Verovirheistä rangaistaan entistä ankarammin Majlen Fazer: Vastuullisuudesta on helppo puhua
6 10 Verovirheistä tulee yhä isompi lasku. 24 16 Yritykset karsivat nyt kustannuksiaan.
pääkirjoitus Raportoinnissa paljon parannettavaa kaivataan yhä äänekkäämmin yhtiöiden palkitsemiskäytäntöihin. Tämä on käynyt selväksi paitsi julkisesta keskustelusta, myös tuoreesta Corporate Governance -kilpailusta, jossa seurataan suomalaisten pörssiyhtiöiden hallinnointiraportoinnin kehittymistä. Suomalaisten lisäksi myös muualla Euroopassa palkitsemisesta keskustellaan vilkkaasti eikä enää tyydytä pelkkään keskusteluun. Brittiyrityksissä omistajat kapinoivat johdon huimia palkkioita vastaan. Vakuutusjätti Avivan pääjohtaja sai lähteä jättipalkkiokeskustelujen jälkeen. Suurennuslasin alla ovat nyt muun muassa lehtikustantaja Trinity Mirror, televisioyhtiö ITV, vedonvälittäjä William Hill ja Standard Chartered -pankki. Saksassa taas Volkswagen harkitsee rajoituksia ylimmän johdon palkkoihin. salailun jälkeen vuotavat julkisuuteen, tiedossa on kiivas keskustelu ja mediaryöpytys. Läpinäkyvyys ja jatkuva avoin keskustelu olisi pelastanut monelta kohulta. näyttää, että suomalaiset pörssiyhtiöt ilmoittavat palkitsemiskäytännöistään edelleen hyvin kirjavasti. PwC analysoi kolmatta kertaa järjestettyä kilpailua varten 114 pörssiyhtiöltä, ja esikarsintavaiheen jälkeen kilpailun raati valitsi yhdeksän finalistin joukosta kilpailun voittajat. Raati kaipasi lisää läpinäkyvyyttä erityisesti tulos- ja osakepalkkiojärjestelmien ansaintakriteerien raportointiin ja lisäeläkejärjestelmien kuvauksiin. Raatia veti Tom von Weymarn, hallitusammattilainen. myös yritysvastuun kysymyksissä. Kuluttajat haluavat tietää entistä tarkemmin, mistä raaka-aineet tulevat ja millaista työvoimaa yhtiöt käyttävät. Kun toimitusketjut pitenevät, alkuperän selvittäminen käy yhä monimutkaisemmaksi. Laatuasiantuntija Majlen Fazer huomauttaakin sivulla 21, että tie vastuullisuuteen on pitkä. toimitusjohtajaselvitys puolestaan osoitti, että suomalainen yritysjohto on kansainvälisessä vertailussa muita pessimistisempi talousnäkemyksissään. Miten he aikovat selättää talouskriisin, siitä kerrotaan lisää sivulla 6. johan kronberg Läpinäkyvyys ja jatkuva avoin keskustelu olisi pelastanut monelta kohulta.
PS. 600 Euroaikana suomalaiset yritykset ovat säästäneet korkomenoissa 400 600 miljoonaa euroa. Tosin Ruotsi ja Tanskakin ovat hyötyneet vapaaratsastajina vaikka eivät kuulu rahaliittoon. miljoonaa euroa
Kreiviä ja Susannaa Figaron häissä esittävät Kalvis Kalnins ja Päivi Niskanen. Kaivosteollisuus kiinnostui Suomesta Figaron häät tuoreella tavalla Verotus ja tullit t askarruttavat muodin suunnittelijoita Suomessa on hyvä tutkittu maaperä, mineraalit ja infrastruktuuri. Korkeat korot Minna Parikan Heartbeatsmallistosta.
Miten yritysten johdossa reagoidaan Euroopan velkakriisiin ja epävarmoihin aikoihin? Yhä huolellisimmilla kotiläksyillä, kassavirran vahvistamisella ja tervehdyttämisohjelmilla. K un Euroopan velkakriisi alkoi levitä, yrityksissä ryhdyttiin käyttämään yhä useammin termiä muutosherkkyys. Siihen tulisi pyrkiä sitä hartaammin, mitä nopeammin maailmantalous ympärillä muuttuu. Mutta mitä se käytännössä tarkoittaa? Miten yritysjohto varautuu tilanteeseen? Näihin haettiin vastauksia myös Hankenilla Yritysjohtaja, menesty jatkuvassa muutoksessa -tilaisuudessa, jonka PwC järjesti yhdessä Hankenin ja Talentumin kanssa. Tilaisuudessa eri aloilla toimivien yritysten toimitusjohtajat kertoivat omista ratkaisuistaan. Yksi puhujista oli Koneen toimitusjohtaja Matti Alahuhta. Hän korostaa hyvin tehtyjä kotiläksyjä. Markkina on pyrittävä ymmärtämään yhä hienojakoisemmin. Tätä kautta on mahdollista tunnistaa käynnistyvät muutokset yhä aikaisemmassa vaiheessa. Aivan välttämätöntä on hänen mielestään myös makrotalouden tuntemus. On pyrittävä ennakoimaan mahdollisimman hyvin maailmantalouden muutokset ja niiden vaikutukset omaan toimialaan. Kolmanneksi Alahuhta listaa voimavarojen kohdentamisen. Allokointia on tehtävä koko ajan ja markkinoiden kasvumahdollisuuksia maksimoiden. Koneessa vältetään pysähtyneisyyttä valitsemalla kolmen vuoden välein viisi muutosohjelmaa, jotka saavat kulloisessakin yrityksen kehitysvaiheessa sen strategian parhaiten elämään. Kuluvalla kolmivuotiskaudella eletään muutosohjelmaa, johon kuuluvat muun muassa asiakaskokemus, osallistuva henkilöstö ja innovatiiviset ratkaisut. Yritykset pystyvät Alahuhdan mukaan kiihdyttämään kasvuaan monin eri tavoin. Hän kertoo esimerkkinä Koneen vuoden 2006 tavoitteen, jossa haluttiin kaksinkertaistaa myyntihenkilöstön kuukausittaiset myyntikäynnit. Tämä oli mahdollista, kiitos edistyksellisten myynnin työkalujen ja laajan koulutuksen. Tulokset alkoivat näkyä nopeasti.
teksti Helinä Hirvikorpi kuvat Tommi Tuomi Koneen toimitusjohtaja Matti Alahuhta sanoo, että makrotalous pitää tuntea hyvin. Tavoite oli kaksinkertaistaa myynti-ihmisten myyntikäynnit. Tulokset alkoivat näkyä nopeasti.
1. 2. Outokummun tappiota tuottavat yksiköt käyvät läpi tervehdyttämisohjelman. Kansainvälistyvälle yritykselle on tärkeää kyetä tarttumaan merkittävän globaalin megatrendin mahdollisuuksiin. Parhaimmillaan siitä tulee kasvua vauhdittava veturi, Alahuhta arvioi. Outokummun toimitusjohtaja Mika Seitovirta on tehnyt ohjelman neljän vuoden tappioiden tilkitsemiseksi. Kassavirtaa pitää parantaa, tappioita tuottaville yksiköille on räätälöitävä tervehdyttämisohjelmat ja strategista asemaa pitää vahvistaa. Outokumpu on kriisiyritys monessa mielessä. Meillä kyseenalaistaminen on todella tärkeää. Joudumme muuttamaan kulttuurimme ja johtamisemme, hän luettelee. Lisäksi Outokummussa kiinnitetään huomioita osaamiseen. Tilanteemme johtuu sekä yritysostosta että markkinoista. Meidän täytyy nopeasti saada aikaan oikeita toimia, jotta pääsemme kannattavaksi. Tämä aiheuttaa valtavan muutospaineen. Kun luodaan jotain uutta, se lisää tarvetta yhtiön kulttuurin uudelle pohjalle; sille, miten asiat tehdään. Tämä koskee sekä arvoja että tekemistä. Paljonko tällaiselle muutokselle voi antaa aikaa? Jos potilas on huonossa kunnossa, hengitystiet pitää saada auki nopeasti eikä luennoida terveistä elintavoista. Inoxumin yritysoston takia yhtiö joutuu miettimään uudistumistaan myös pitkällä aikavälillä. Toimitusjohtajan mukaan keskeisessä roolissa on vahva uusi yrityskulttuuri. Saksalaisen ruostumatonta terästä valmistavan Inoxumin yritysosto saa lopullisen siunauksen syksyllä, siihen mennessä organisaatio on hiottava valmiiksi yhdistymiseen. Mitä sitten, kun yritystä ohjaavat pitkä historia ja totutut tavat? Kuinka paljon perheyritys voi kyseenalaistaa entisiä toimintatapoja? Enston hallituksen jäsen ja omistajiin kuuluva Marjo Miettinen tasapainottelee historian ja nykyvaatimusten kanssa. Kaikkea pitää koko ajan kyseenalaistaa, se on ehdottomasti lähtökohta. Muutokseen pitää olla kykenevä, ja sen aikatauluhan nopeutuu koko ajan. Olemme perheyritys, jossa vanhat perinteet saattavat olla osaksi myös rasitteena. Perinteistä pidetään ehkä liikaakin kiinni. Hän muistuttaa, että tulevaisuutta tehdään kuitenkin koko ajan, siihen pitää satsata eikä pitäytyä liikaa vanhassa. Historialla on toki vahva ote myös nykyisyyteen, tämä on toisin sanoen tasapainoilua. Enstossa olemme tehneet radikaaleja vaikeita ratkaisuja. Pitää kuitenkin ymmärtää, millaisia riskejä voi ottaa, että pysytään edelleen pystyssä. Myös eristeratkaisujen Paroc Groupin hallituksen puheenjohtaja Lauri Ratia pitää toimintatapojen kyseenalaistamisesta tärkeänä. Puolentoista viime vuoden eli uuden hallituksen aikana on 5. 6. 7.
3. 4. 1. Mika Seitovirralla on kiire saada Outokumpu kannattavaksi. 2. Miten yritykset selättävät velkakriisin? Kysymys kiinnostaa kaikkia. 3. Enston Marjo Miettinen huomauttaa, että perinteet voivat olla myös rasite. 4. Parocin Lauri Ratia kertoo, että uudistuksia olisi tehty ilman kriisiaikaakin. kyseenalaistettu aika paljon. Toimintatapoja ja organisaatiota on uudistettu. Myös tapaa ajatella esimerkiksi energiatehokkuutta on kyseenalaistettu, samoin sitä, miten tuotteita ja palveluja yhdistetään. Uudistuksia olisi tehty ilman kriisiaikaakin. Uusi hallitus toi mukanaan paljon teollista ja kaupallista kokemusta. Samalla Parocia voitiin tarkastella ulkoapäin. Nykyään tärkeintä on asiakaskokemus. Sen eteen tehdään kovasti töitä. Uudistamme organisaatiota ja tapaamme toimia. Pörssiyhtiö QPR-Sofwaren toimitusjohtaja Jari Jaakkola sanoo, että ohjelmistoyrityksessä jatkuva kyseenalaistaminen on luontevaa. Vanhoista ohjelmistoista on vaikea saada suuria tuottoja, tuotto perustuu nopeasti uusiutuviin ohjelmistoperheisiin. Olemme tuoneet markkinoille uusia ohjelmistoja ja palveluja puolentoista vuoden aikana. Joudumme tekemään monta vuotta töitä ennen kuin alkaa tulla tuloja. Rahoittajat joutuvat tällöin miettimään kokonaisriskiään. Suomalainen metsäteollisuus joutuu luomaan nahkansa uudestaan. Perinteiset syömähampaat alkavat kulua ja on kasvatettava uusia, löydettävä uutta erottautumista, aiemmin metsäteollisuudessa työskennellyt Jaakkola vertaa. Nyt karsitaan kustannuksia 5. Professori Timo Korkeamäki pohtii rahoitus markkinatilannetta muutoksessa. 6. QPR-Softwaren Juha Jaakkola muistuttaa kyseenalaistamisen välttämättömyydestä. 7. Toimitusjohtajien kommentit puhuttavat lounaalla.
Suomalainen peliteollisuus on synnyttänyt jo muutaman globaalin menestystarinan. Yksi seuraavista voi olla tamperelainen BeiZ ja sen luoma Panda-hahmo, joka koukuttaa esikouluikäisiä lukemaan ja laskemaan. S ovat suomalaisen peliteollisuuden kirkkaimpia kansainvälisiä tähtiä. Samaan joukkoon tähtää muutaman vuoden aikana myös Tampereella ja Pekingissä toimiva BeiZ, jonka oppimispelejä ladataan joka päivä tuhansiin älypuhelimiin ja mobiililaitteisiin eri puolilla maailmaa. Yhtiöllä on ikää pari vuotta, ja se työllistää kymmenkunta ihmistä. Yhtiön toimitusjohtaja Mika Heikinheimo tähyää pitkälle. Kohderyhmäämme ovat 4 8-vuotiaat lapset. Peliyhtiöitä on toki tälläkin markkinalla riittämiin, mutta joukossa ei ole yhtään isoa nimeä. Meillä on täydet mahdollisuudet läpimurtoon. Se vaatii toki kovaa työtä mutta myös onnea, toimitusjohtaja tuumii. Hänen optimismilleen on toisaalta myös perusteet. Sarjayrittäjäksi tunnustautuva Heikinheimo on jo ehtinyt luotsata perustamansa Symbio-ohjelmistoyhtiön (aiemmin Flander) Toimitusjohtaja Mika Heikinheimo muistuttaa, että oppimispelit on myytävä lasten vanhemmille.
teksti Timo Sormunen kuvat Nea Ilmevalta ja BeiZ kansainväliseen kasvuun, ja se työllistää nykyään yli tuhat ihmistä. Hän on edelleen yhtiön osakas ja hallituksen jäsen. Kasvuyrityskokemuksesta homman ei siis pitäisi olla kiinni. Aiemmasta kokemuksesta on hyötyä, mutta toisaalta nyt toimitaan ihan eri markkinoilla ja kohderyhmissä. Pelit suunnitellaan lapsille, mutta ne on myytävä heidän vanhemmilleen. Opittavaa riittää joka päivä, Heikinheimo vakuuttaa. Kasvuyrityksissä on yleistä, että bisnesidea hioutuu vastoinkäymisten kautta. Omat oppirahansa on saanut maksaa myös Heikinheimo. Näitä tuli taannoin Pekingin BeiZissä, jonka alun perin piti keskittyä aikuisten älypeleihin. Markkinoita haettiin ensi sijassa Aasiasta mutta myös Eurooppaan mielittiin. Muutama peliversio saatiin valmiiksi asti. Samalla kuitenkin huomattiin, että lasten peleissä olisi sittenkin parempi kasvupotentiaali. Liikkeelle lähdettiin Staraokella sekä suomalaislapsille tutuilla Miina- ja Manu-kissoilla, jotka englanniksi ovat Mandy ja Andy. Niiden rinnalle haluttiin kulttuurirajat helposti ylittäviä eläinhahmoja. Sellaiseksi seuloutui lopulta tyttöpanda Lola. Ehdolla oli myös delfiini, mutta se olisi vaatinut toimintaympäristöksi vettä. Lasku- ja lukutaitoja opettavissa peleissä se olisi ollut hieman liian haasteellista. Sympaattinen ja kärsivällisesti pelaajiaan opastava pikkupanda seikkailee tätä nykyä muun muassa aakkosjunassa, uimarannalla palapelien parissa, hedelmäkaupassa sekä taikurien maailmassa. Tunnettuus kasvaa hyvää vauhtia niin idässä kuin lännessäkin, Euroopassa vahvimpia maita ovat Ranska, Saksa ja Hollanti. Pojat ovat iso haaste. He siirtyvät oppimispeleistä aika pian erilaisiin urheilu- ja seikkailupeleihin, etenkin jos perheessä on isoveli. BeiZ kaipaa edelleen ulkopuolista rahoitusta. Toimitusjohtajan lisäksi yhtiöllä on taustallaan muutama yksityinen sijoittaja, jotka ovat nähneet BeiZissä selkeää potentiaalia. Perustavoite on sama kuin aikoinaan Flanderissa, eli liikevaihdon pitää kasvaa joka vuosi vähintään 80 prosenttia. Tänä vuonna liikutaan vielä muutamassa sadassa tuhannessa eurossa, mutta seuraavien peliversioiden jälkeen toivottavasti huomattavasti isommissa lukemissa. BeiZillä on Tampereella viisi vakituista työntekijää, Kiinassa tilanteesta riippuen viidestä kymmeneen. Yhtiön
toimintatapa on verkostomainen, ja sen pohjalle rakennetaan myös tulevaa kasvua. Tuotekehitys, markkinointi ja ydinliiketoiminta pidetään tiukasti omissa käsissä. Porttausversioiden koodaus sen sijaan hoituu alihankintaverkoston kautta. Lola-pandan voi ladata älypuhelimiin sekä Nintendon ja Applen mobiililaitteisiin. Verkon demoversiot ovat ilmaisia. Ne ovat myös tärkein myyntikanava maksullisille versioille. Nykyisellään ilmaisversion lataajista runsaat 10 prosenttia siirtyy maksulliselle puolelle. Ilmaisten pelien latausmäärät kasvavat parhaimmillaan parikymmentä prosenttia kuukaudessa, ja tavoitteemme on lisätä niitä entisestään. Tämän vauhdin pitämisessä meillä riittää haastetta. Vaikka kyse on vain muutamasta eurosta tai dollarista, pitää tuotteen vakuuttaa myös pikkulasten vanhemmat. Peliyhtiön kasvuoptimismia lisää se, että kosketusnäyttöiset älypuhelimet, ipodit ja etenkin tabletit, lisäävät jatkuvasti suosiotaan. BeiZin pelejä on AppStoressa, mutta PC-versiota ei ole toistaiseksi tarjolla. Nokian uudet Windows-puhelimet ovat äärimmäisen kiinnostava mahdollisuus, Heikinheimo aprikoi. BeiZ on yksi Tekesin nuorille kasvuyrittäjille suunnattuun NIY-rahoitusohjelmaan seuloutuneista yrityksistä. Siihen pääsevällä yrityksellä on oltava muun muassa uskottava, kansainvälisen kasvun mahdollistava innovatiivinen liiketoimintasuunnitelma, sitoutunut ja osaava johtotiimi, ikää alle kuusi vuotta ja usein vasta muutama työntekijä. Ohjelman asiantuntijapartnerina, yrittäjien valmentajana ja sijoittajapaneelien järjestäjänä on PwC. PwC:llä palvelusta vastaavan Kaj Työppösen mielestä kasvuyrittäjien yleisin pulma on, ettei oman innovaation tai liikeidean asiakashyötyjä osata kertoa riittävän selkeästi. Jos pihviä ei löydy, pysyvät myös rahoittajien salkut kiinni. Suomeksi sanottuna hissipuheen ja tarinan pitää olla kunnossa, Työppönen toteaa. Kasvuyrittäjien parissa työskentelemistä hän kuvaa äärimmäisen palkitsevaksi ja motivoivaksi. On todella upeaa seurata tämän porukan intoa mennä eteenpäin kaikkien näiden lamapuheiden keskellä, hän kiittelee. BeiZin Mika Heikinheimon mielestä NIY- ohjelma on kasvavalle yritykselle tärkeä rahoituskanava, mutta myös väylä kehittää omaa toimintaa. Ulkopuolisten asiantuntijoiden kehitysvinkit ovat todella tärkeitä. Omaa yritystä ja sen puutteita on aina vaikea arvioida objektiivisesti, hän tunnustaa. PwC panostaa kasvuyrityksiin ja toimii kasvutari- noiden toteutumisen teutumisen tukena aina ideasta kansainvä- listymiseen. Lisätietoja PwC:n konsultoinnista antaa Kaj Työppönen. BEIZ OY
UUSIA JULKAISUJA
trendit Hallitusten tasapainottelijat Omistajat määrittelevät suureksi osaksi yrityksen hallituksen hengen ja haasteet. Puheenjohtajan tehtävä on selvittää, mitä omistajat haluavat. Hallitustyöskentely on jatkuvaa tasapainon hakemista. teksti Minna Takkunen että in- nostaminen on hallitustyöskentelyssä valvontaa tärkeämpää. Valvontajärjestelmät toimivat nykyään niin hyvin, että niiden osuutta ei kannata painottaa, sanoo pitkän linjan hallitusammattilainen ja Boardmanin partneri Tom von Weymarn. Hänen kanssaan hallitustyöskentelyn johtamisesta on vaihtamassa ajatuksia PwC:n toimitusjohtaja Kim Karhu, joka on seurannut hallitustyötä runsaasti tilintarkastajan työssään. Hallitustyöskentely on viime vuosina kehittynyt hurjasti suomalaisissa yrityksissä, Karhu arvioi. Siinä missä johto saattoi aiemmin pitää hallitukselle raportointia välttämättömänä pahana, yritykset osaavat nyt hyödyntää hallitusta. Johto saattaa jopa odottaa, että kunpa pääsisi jo keskustelemaan hallituksen kanssa. Karhu ja von Weymarn ovat yhtä mieltä siitä, että hallituksen tärkein tehtävä on toimitusjohtajan nimittäminen ja tarvittaessa erottaminen. Toimitusjohtaja on sateentekijä, jota ilman mikään yhtiö ei menesty, von Weymarn sanoo. Kun johdon ja hallituksen kemiat kohtaavat, liiketoiminta pääsee oikeille urille. Karhu lainaa Michael Treschow n ajatusta, jonka mukaan hallitustyöskentely on jatkuvaa tasapainon hakemista: johtoa on toisaalta kannustettava, toisaalta valvottava. Hallituksella on toisaalta muodollisia vastuita, toisaalta liiketoimintanäkökulma, ja agendalla niin pitkän aikavälin kuin lyhyemmän jänteen kysymyksiä. Hallitustyöskentelyn hengen ja haasteet määrää pitkälti omistuspohja, Karhu sanoo. Pörssiyhtiöissä hyvän hallintotavan velvoitteet vievät aikaa. Toisaalta valiokuntien perustaminen on tuonut syvyyttä pörssiyhtiöiden hallitustyöskentelyyn. Perheyhtiöissä taas hallituksen jäsenet valitaan omistajalähtöisemmin, ja roolin mukainen toiminta saattaa olla jäsenille haaste. Pääomasijoittajien yrityksiä puolestaan ajaa arvonnousun odotus, johon liittyy nopea eteneminen. Vaikka hallituksen on osattava tarkastella yrityksen toimintaa kriittisesti, huomioiden tulisi olla rakentavia. Joskus yksittäisen jäsenen kommentit karkaavat musertaviksi. Puheenjohtajan on silloin muistutettava, että hallitus toimii ryhmänä ja niin kauan kuin ryhmän enemmistö tukee operatiivista johtoa, ei yksittäinen jäsen saa murentaa toimitusjohtajan
itsetuntoa. Ylikriittiset huomiot syövät miestä tai naista, von Weymarn korostaa. Puheenjohtajan rooli on muutenkin ratkaiseva hallituksen toimintakulttuurin luomisessa. Tähän kuuluu muun muassa kokousmateriaalin tiivistäminen ja jäsenten perehdyttäminen. Karhun ja von Weymarnin mukaan puheenjohtajan on ennen kaikkea kanavoitava keskustelua strategiaan, jotta hallitus pääsee käsiksi keskeiseen tehtäväänsä eli yhteisen tulevaisuuden hahmottamiseen. Vision toteuttamiseen kannattaa miettiä useampia vaihtoehtoja, von Weymarn suosittelee. Puheenjohtajan ei pidä ensisijaisesti tuoda omaa kantaansa esille; hänen on luotava tilaa keskustelulle ja huolehdittava, että hallituksen kaikki jäsenet antavat panoksensa työskentelyyn. Hallitustyöskentelyssä on oltava kurinalaisuutta. Kilpailu puheenjohtajan roolista on kokouksissa tyypillistä, kaikki eivät aina pysy omassa roolissaan, Weymarn kertoo. Vaikka monipuolisen keskustelun varmistaminen onkin puheenjohtajan kontolla, hänen on myös osattava tarttua oikealla hetkellä yrityksen johdossa korjaamista vaativiin asioihin vaikka se ei helppo tehtävä olekaan. Puheenjohtajan tonttia on myös omistajan tahdon selvittäminen, varsinkin, jos tahtotila on epämääräinen tai leviää moneen suuntaan. Karhu huomauttaa, että tahtotilan selvittämisen ajankohta on kuitenkin tiedostettava, jotta ei tule sisäpiiriongelmia. Von Weymarn nyökyttelee jännitteelle. Insiderina oleminen ei ole rikos, mutta sisäpiiriläisen tiedon hyväksi käyttäminen on. Hallituksen on hyödyllistä olla selvillä laajemminkin yrityksen johdon vahvuuksista ja heikkouksista. Käsityksen johdon kyvyistä ja kapasiteeteista saa järjestelmällisillä tapaamisilla muun johdon kanssa. Tapaamiset sovitaan yhdessä toimitusjohtajan kanssa ja ne merkitään osaksi hallitusten kokousten vuosiohjelmaa. Dynaamisen hallituksen kokoonpanossa on hyödyllistä olla toimialatuntemuksen ohella muitakin rooleja, kuten kyseenalaistajan, neuvonantajan, konsensuksen rakentajan ja muutosagentin hahmot. Erilaista näkemystä tarvitaan. Asiat eivät ole koskaan yksiselitteisiä, aina on eri näkökulmia, von Weymarn muistuttaa.
Pörssistä siivet maailmalle Outokummun teknologiatoimiala listautui pörssiin itsenäisenä Outotecinä kuusi vuotta sitten. Muuta vaihtoehtoa ei silloin ollut kuin pärjätä ja kasvaa maailmalla omin voimin. teksti Sanna Laakkonen kuvat Pekka Nieminen ja Outotec
Kestävä kehitys on valtavan suuri ja kiihtyvä megatrendi. jolla emme toimi, on Etelämanner, kertoo maailmanvalloituksesta Outotecin toimitusjohtaja Pertti Korhonen. Meksikoon lähdimme 40 vuotta sitten, Chilessä ja Etelä-Amerikassa olemme toimineet kolme vuosikymmentä. Kiinaan ja Intiaan olemme myyneet teknologiaa 30 vuotta. Outotecilla on pitkä kansainvälinen historia vasta kuusi vuotta sitten Helsingin pörssiin listautuneeksi yhtiöksi. Yhtiön juuret ulottuvat yli sadan vuoden taakse. Outokummun teknologiatoimiala sai kehittyä turvallisesti ei-ydinliiketoimintana, kunnes se listattiin pörssiin itsenäisenä yhtiönä 2006. Varsinainen vauhdinotto alkoi, kun lintu lensi pesästä. Listautumisen jälkeen meidän oli annettava omien siipien kantaa. Silloin ei ollut muuta vaihtoehtoa kuin pärjätä globaalissa kilpailussa omin voimin ja kasvaa, Korhonen kuvaa. Kasvu on ollut hurja. Viime vuonna yhtiö rikkoi tilauskannan ja myynnin ennätyksen, ja liikevaihto kasvoi 43 prosenttia. Tälle vuodelle odotetaan 30 prosentin kasvua, ja näkymät jatkuvat hyvinä. Mineraalien rikastus ja metallien jalostus lisääntyvät erityisesti kehittyvien markkinoiden kasvun myötä, ja metallien tarve pitkällä aikavälillä kasvaa. Myös kestävän tekniikan kysyntä kasvaa. Outotecin toiminta-ajatuksena on maapallon luonnonvarojen kestävä käyttö. Yhtiö kehittää ympäristön kannalta kestäviä ratkaisuja, joiden avulla luonnonvarat hyödynnetään mahdollisimman tehokkaasti, pienin ympäristövaikutuksin ja energiaa sekä investointeja säästäen. Outotecin erikoisuutena on vahva ja uniikki osaaminen metallurgisissa ja mineraalien rikastukseen liittyvissä prosesseissa. EU:n määrittelyn mukaan Outotecillä Outotec toimii kaikkialla, missä asiakkailla on projekteja. Oma toimisto tai kiinteä toimipaikka yhtiöllä on 20 maassa.
on paljon tekniikkaa, joka on ympäristön kannalta BAT, alan parasta. Meillä on vahva kilpailuetu syvällisestä, yli sadan vuoden ajalla kasvaneesta osaamisesta, mutta tuotekehitykseen ja tutkimukseen on koko ajan satsattava, Korhonen sanoo. Uusia kasvualoja ovat muun muassa energiateollisuus ja teollisuusvesien käsittely. Outotec kehittää tekniikkaa puhtaan veden säästämiseen, veden kierrättämiseen ja puhdistamiseen sekä kierrätysromun ja jätteen hyötykäyttöön. Jatkuvaa työtä vaativat myös energiatehokkaammat ja puhtaammat valmistusprosessit sekä öljyn korvaavien uusien energianlähteiden hyödyntäminen. Kestävä kehitys on valtavan suuri ja kiihtyvä megatrendi. Kun väestö kasvaa, ympäristöasiat ja -ongelmat korostuvat. Ongelmia on pakko ratkaista. Maailman johtaviin kaivos- ja metalliteollisuuden tekniikan ja palvelun toimittajiin kuuluvan Outotecin asiakkaita ovat paikallisesti ja maailmanlaajuisesti toimivat kaivosyhtiöt, metallien ja lannoitteiden tuottajat, kemianteollisuuden yritykset sekä vaihtoehtoisia energianlähteitä hyödyntävät yritykset. Yhtiön liikevaihdosta kaksi kolmasosaa tulee kehittyviltä markkinoilta. Katse suunnataan Kiinalaiset etenevät meidänkin alalla. nyt BRIC-maiden sijaan N11-maihin kuten Mongoliaan, Afrikkaan, Lähiitään ja Indonesiaan. Korhonen myöntää, että jotkut markkinat ovat vaikeita. Esimerkiksi Intia on incredible India, Kiinan lailla kaikin tavoin haastava. Asiakkaamme ovat kuitenkin aina olleet maailmalla, ja olemme tottuneet toimimaan erilaisissa paikoissa. Erikoisosaamistamme on myös se, että pystymme toimittamaan vaativan kokonaisuuden eksoottiseen paikkaan aikataulussa. Paikallinen organisaatio on tärkeä kaikilla markkinoilla, joilla Outotecilla on jatkuvaa toimintaa. Globaalit toimintatavat yhdistyvät asiakaskohtaisiin toimituksiin. Etulinjassa vastataan siitä, että ymmärrämme paikallisen markkinan ja sen mahdollisuudet. Miten meidän tekniikkamme, tuotteemme ja ratkaisumme tuodaan markkinoille ja mitkä hankkeet siellä pyritään voittamaan. Pelkkä teknologiajohtajuus ei alalla riitä, vaan myös kustannusten on oltava kilpailukykyiset. Tälläkin toimialalla kiinalaiset etenevät, joten kustannuskilpailukyky pitää varmistaa yhdistämällä kalliimmissa maissa oleva huippuosaaminen edullisempaan tekemiseen halvemmissa maissa, Korhonen sanoo. Meidän pallomme on maapallo. Siten varmistamme, ettei pallo koskaan ole hukassa, sanoo Pertti Korhonen. Outotec on monen muun yrityksen tapaan syntynyt yritysostojen kautta, ja tytäryhtiöt ovat toimineet melko itsenäisesti. Yhtenäistä kulttuuria ja tapaa toimia työstetään parhaillaan. Yhtenä yhtiönä maailmanlaajuisesti toimiminen vaatii, että on tietty yhteinen kulttuuri ja yhteiset pelisäännöt. Kun rakenteesta tulee sellainen, että asioita voi saavuttaa vain yhteistyöllä, syntyy paine toimia ja oppia yhdessä. Korhonen korostaa, että arvoista ja pelisäännöistä pitää keskustella jatkuvasti ja samalla hakea konkreettisia yhteisiä toimintatapoja. Globaalissa toiminnassa on äärimmäisen tärkeää, että yhtiön johto toimii koherentisti ja panee itsensä peliin. Toimitusjohtajan pitää koripallojoukkueen valmentajan lailla ohjata ihmisiä toimimaan yhteen. Outotec Oyj
Jens Sørensen esittelee Tuubiota, Heikki Waris Coreorient-yritystään. Oula Harjulan Green House Effect uskoo vihreyteen. Mikko Haapanen (vas.) Boardmanista ja Lasse Mäkelä Larzon Capitalista, Kim Karhu PwC:stä ja Gustav von Hertzen Boardmanista. Mark Stockill työstää mobiiliviestipalvelua terveydenhoitoalalle. Sijoittajat jakoivat yrittäjille tuhannen euron pelimerkkejä ja lupasivat valmennusta. Green House Effect sai pelimerkkejä eniten. Pelimerkkejä lupaaville yrittäjille Pääomasijoittajat arvostavat yrittäjän todellisuudentajua, luotettavuutta, sikeyttä ja luovaa älyä. Tämä selvisi Sijoittajakasinossa.
Jos Suomenlahtea ei pystytä puhdistamaan, miten me voisimme hallita Afrikassa tapahtuvia asioita? Fazer Makeisten tuotekehityksessä pohditaan päivittäin, kuinka asiakkaiden odotukset ylitettäisiin. Se on todella vaikeaa, kun maailma on täynnä erilaisia tuotteita, Majlen Fazer sanoo.
teksti Sanna Laakkonen kuvat Mikko Huotari Fazerin laatuasiantuntija Majlen Fazer selvittää työkseen raaka-aineiden vastuullisuutta. Tavoitteena on, että viiden vuoden aikana kaikki Fazerin käyttämä kaakaoraaka-aine täyttää vastuullisen hankinnan kriteerit ja on jäljitettävissä. Kaakaopapujen Fazerilan pihaan Vantaan Vaaralassa kaartaa tasaiseen tahtiin maitoautoja. Tuhannen työntekijän lisäksi Fazer Makeiset työllistää Suomessa 3 000 lehmää. Maitoa tarvitaan, jotta Suomen kansa saa suosikkisuklaansa, Fazerin Sinisen, saman makuisena kuin se on aina ollut. 90-vuotisjuhlavuottaan viettävän Fazerin Sinisen myynti kasvoi viime vuonna yli neljä prosenttia, vaikka makeismarkkina muutoin supistui. Suomiklassikkoa valmistetaan vuosittain 15 miljoonaa levyä, joista me itse herkuttelemme valtaosan. Suomalaiset syövät Fazerin Sinistä 13 miljoonaa levyä vuodessa, kertoo Fazerin kaakaon ja suklaan laatuasiantuntijana työskentelevä Majlen Fazer. Alkuperäisen maun säilyttämiseksi maitojauhetta ei käytetä, vaan joka levyyn käytetään reseptin mukaan kolme lasillista maitoa. Kaakaolaatukin on sama kuin tuotteen tullessa myyntiin 1922. Fazerin Siniseen on aina käytetty Arriba-kaakaopapuja, jotka luokiteltiin jo 1900-luvun alussa parhaiksi. Niitä ei enää paahdeta itse, mutta muutoin kassakaapissa säilytettävää alkuperäistä reseptiä noudatetaan tarkasti. Raaka-ainehankintojen vaakakupissa painaa nykyään vastuullisuus. Tuotekehityksen ohella iso osa laatuasiantuntijan työtä on juuri kaakaon hankintaan liittyvien asioiden selvittely. Fazer kuuluu kansainväliseen World Cocoa Foundation -järjestöön, joka tukee kaakaotuottajia ja heidän perheitään. Yhtiöllä on järjestön kautta Norsunluurannikolla kummikylä, jossa lapsia opetetaan koulunkäynnin ohessa kaakaonviljelyn ammattilaisiksi. Fazerin tavoitteena on, että 2017 mennessä kaikki yhtiön käyttämä kaakaoraaka-aine täyttää vastuullisen hankinnan kriteerit ja on jäljitettävissä. Vastuullisuudesta on helppo puhua, mutta se on pitkä tie. Jos Suomenlahtea ei pystytä puhdistamaan, miten me voisimme hallita Afrikassa tapahtuvia asioita, Majlen Fazer kärjistää. Toisaalta maailma on aika pieni, minkä hän huomasi taannoisella Ghanan matkallaan. Kaikilla viljelijöillä oli Nokian kännykät, ja he tiesivät ne suomalaisiksi. Mobiilietiketti ei tosin ollut yhtä kehittynyt kuin meillä, vaan viljelijöiden the best phones in the world soivat seminaarissa monta kertaa, hän nauraa. Majlen Fazerin puheessa vilahtelevat taajaan perheyrityksen kantavina voimina kukin vuorollaan toimineet isä Peter, isoisä Sven ja isoisoisä Karl. Svenska Teaternin Kristina från Duvemåla -musikaali on Majlen Fazerin mielestä onnistunut kurkis-
MAJLEN FAZER tus aikaan, jolloin hänen isoisoisoisänsä Eduard Fazer saapui Sveitsistä Suomeen luomaan uraa turkkurina ja hänen poikansa Karl päätti ryhtyä sokerileipuriksi. Karlin perustaessa 1891 konditorian Helsingin Kluuvikadulle hänen isänsä sanoi, ettei konditoriasta koskaan voi kasvaa kansainvälistä yritystä. Mutta Karl oli aikamoinen entrepreneur. Hänellä oli oma vahva visio, johon hän uskoi. Majlenin isoisä Sven Fazer työskenteli tehtaalla 17-vuotiaasta ja kävi työpaikallaan lähes joka päivä elämänsä loppuun saakka. Hänen työllään Fazerista kasvoi suuri elintarviketeollisuuden yritys. Majlenin ura talossa alkoi 1984 Fazerin Herttoniemenkonditorian leipomossa. Hän työskenteli pitkään myös Kluuvikadun kahvilassa. Aloitin kakkupohjien paistajana ja loppuvaiheessa sain jo kirjoittaa kakkujen päälle Fazerin nimen, Majlen Fazer nauraa silloiselle urakehitykselleen. Kun käsintehtyjen konvehtien osasto 1990-luvulla siirrettiin Vantaan Vaaralaan, hän otti siitä vastuun. Tein tuotekehitystä ja olin samalla joka paikan höylä. Edelleen tartun vaikka pumppukärryyn, jos homma sitä vaatii. Omistajasuvun edustajana työntekijöiden joukossa oleminen on aika-ajoin ollut haasteellista. Arvostusta on Majlen Fazerin oman arvion mukaan karttunut pikkuhiljaa tekemisen ja oman ammattitaidon myötä. Fazer Makeisten tuotekehityksessä työskentelee kuusitoista makumaailman ammattilaista. Majlen Fazer miettii olevansa välillä liiankin konservatiivinen, mutta toisaalta yhtiön pitkä historia pitää muistaa. Minun ja nuorten tuotekehittäjien välillä on se ero, että he ovat opiskelleet alaa yliopistossa ja minä harjoitellut välillä kantapäänkin kautta. Mutta tuntuu hyvältä, kun muut pyytävät maistamaan ja arvioimaan omia tuotoksiaan. Ideoiminen ja kokeileminen on kaikkein hauskinta, mutta itse en ehdi tehdä sitä joka päivä. Suomalaisen suklaantekijän toiveena olisi näyttää kaakaopapujen kasvattajille, millaisia eri suklaatuotteita maailmassa on. Viljelijät eivät osaa kuvitella, mitä kaikkea heidän kasvattamistaan raaka-aineista valmistetaan. Olosuhteet ja lämpötila kun ovat valmiille suklaalle mahdottomat. Kesä ei Suomessakaan ole suklaatuotteiden sesonkia. Jääkaappi on liian kylmä mutta helteillä usein ainoa tarpeeksi viileä paikka. Kovin aromaattisia ruokia ei kuitenkaan saisi olla lähellä, sillä suklaa ottaa todella herkästi makua. Suklaan pahimmiksi vihollisiksi Majlen Fazer nimeää valkosipulin, sipulin ja vahvat mausteet. Jottei tuotekehittäjien työpäivä mene pilalle, Fazerilan henkilöstöravintola merkitsee niitä sisältävät ruuat. Muutoinkin ammattimaistelija miettii, mitä suuhunsa laittaa. Mausteisia ruokia vältän jo edellisenä iltana enkä juo kahvia ennen maistelua. Vaikka uskon, että osalla ihmisistä on syntymälahjana tarkempi makuaisti, sitä pitää harjaannuttaa ja huoltaa. Hänen omia suosikkejaan ovat Fazerin Sinisen lisäksi pähkinää ja mantelia sisältävät suklaat. Esimerkiksi Karl Fazer Exclusive -sarjaan kuuluva pistaasipähkinää sisältävä maitosuklaapatukka on yksi niistä, joita hän on ollut kehittämässä. Mikä sitten ei maistu suklaan seassa? Rusinat poimin pois pullastakin, hän tunnustaa.