Yhdessä paremmin. Humapin asiakaslehti

Transkriptio

1 Yhdessä paremmin. Humapin asiakaslehti

2 Sisällysluettelo 1 l Humap UK ja Humap Turun amk:ssa vahvistettiin dialogia Hollanti aloittivat vuoden alusta Tiina-Mari Monni kertoo etätyön käytänteistä TTK:ssa Systemic Multiversity... 3 Reflexive Inquiry eli refleksiivinen tutkiminen... 5 No Agenda Club uudistavia keskusteluja... 6 Osuuspankki: Uutta työvirettä nostattamassa... 8 Dialogi vahvistaa elinvoimaisuutta ja edelläkävijyyttä... 9 Esittelyssä Humap UK: Jonathan Wilson Esittelyssä Humap Hollanti: Rik Berbé TTKnet: Uteliaasti verkossa Designing Collaboration Change Facilitation Network Servant Learners Lähikuvassa Pekka Tokola Huipputiimi 3.0 Relational Intelligence Yhteisön Lumo ajatuksia yhteisöjen systeemeistä Ajankohtaista Asian tuntija Siinä on kyllä keksitty hieno sana tarkoittamaan Suomen kannalta elintärkeää ja kasvavaa työtä. Niin, tietäminen ei riitä, pitää tuntea... Tällä hetkellä arvioidaan, että jo yli puolet Suomessa tehtävästä työstä on asiantuntijatyötä, siis rutiininomainen työ meinaa siirtyä edullisempiin ja alemman koulutustason maihin. Monesti harmitellaan niitä yrityksiä, jotka vievät tuotantoaan ulkomaille. Kuuluu kuitenkin olevan niin, että yritykset, jotka siirtävät osan tuotannosta ulkomaille, ovat säilyttäneet myös parhaiten työpaikat Suomessa. Miten tuolle asiantuntijalle saataisiin aikaiseksi ansaitsemansa arvo? Pitkän aikaa on mennyt niin, että kun jostakusta tulee entistä kovempi asiantuntija, hänet nimitetään esimiestehtäviin. Samalla saadaan syy antaa palkankorotus. Pahimmillaan menetetään huippuasiantuntija ja saadaan esimies, joka ei ole kiinnostunut johtamisesta eikä esimiestehtävistä. Olemalla huippuasiantuntija ei tosiaan ole esimiehenä parhaimmillaan, monet tekemiset tulkitaan kyyläämiseksi ja epäluottamuksen osoituksiksi alaisia kohtaan. Mitenhän tuo johtamisen tunteminen saataisiin houkuttelevammaksi? Ensimmäiseksi taidettaisiin tarvita uutta aikakäsitystä. Tarkoitatko tuota, kun työaikaa lasketaan tehtävien perusteella niin johtamistyökin pitäisi tuntea ja varata sille olemisen aikoja... Silloin olisi aikaa kysellä ja kuunnella. Voisi oikeasti päästä kartalle, mitä organisaatiossa tapahtuu. Yhdessä olemalla jokaisesta voisi tulla asian tuntija yhteistyössä eli johtamisessa. Houkuttaisiko se johtajaa? Tuohan voisi olla ihan hyväksi kaikelle kehittämistyölle, mitä arjessa nyt tarvitaan enemmän kuin koskaan. Olli-Pekka ja Jukka-Pekka 2 Yhteystiedot Suomi Humap Oy Humap Software Oy Yliopistonkatu Jyväskylä Finland Ludviginkatu 3-5 A Helsinki Finland Bilmarkinkatu 1 a Turku Finland Puh Fax humap@humap.com Hollanti Humap Ltd De Zoom EL Zuidwolde The Netherlands Puh rik.berbe@humap.com Englanti Humap Ltd 5, Foxwarren Haywards Heath West Sussex, RH16 1EN Puh jonathan.wilson@ humap.com

3 Systemic Multiversity oppimista useiden totuuksien maailmassa The Beginning - tammikuussa kokoontui 25 konsulttia Suomesta, Hollannista ja Englannista Lontooseen luomaan itselleen neljän vuoden opiskelu-unelmaa. Tarkoituksena oli synnyttää uudenlainen ympäristö oppia systeemistä ajattelua ja organisaatioiden kehittämistä. Systemic Multiversity tavoitteet: luoda systeeminen ja oppiva yhteisö kehittää systeemisiä palveluja asiakkaille kehittää yksilöiden systeemisiä tietoja ja taitoja The Beginning tavoitteet: luoda yhteinen visio, arvopohja ja suunta oppivalle yhteisölle oppia käytänteistä kehittää refleksiivisesti aloitusta, joka rakentaa haluttuja oppimisidentiteettejä, suhteita ja kulttuuria Unelman työnimi oli aluksi Humap University. Systeemiseen ajatteluun kuuluu Humberto Maturanan sanoittamana siirtyminen yhden totuuden maailmasta (universe) moninäkökulmaiseen maailmaan (multiverse). Tältä pohjalta syntynyt lapsi sai nimekseen Systemic Multiversity. Multiversity on yli rajojen elävä oppiva verkosto, jonka osapuolina ovat Humap ja hollantilainen konsultointiyritys Feidon. Uusiutuminen ja toisinnäkeminen on aina uhkarohkeaa kokeilua tai sitten se ei ole oikeaa uusiutumista. Tämän vuoksi perinteisempi opiskelu, valmis maisterintutkinto, valittiin pois. Sen sijaan haluttiin opiskeluympäristö, jossa aidot organisaatiot voivat mahdollistaa teorian tutkimisen saman tien. Halusimme intohimoisesti ja uteliaasti tutkia systeemisiä ajattelutapoja käytännössä ja erityisesti omissa organisaatioissa yhdessä ja erikseen. Oppimalla asioita omasta kokemuksesta voimme parhaiten tukea asiakkaitamme samankaltaisissa haasteissa, kertoo Jukka-Pekka Heikkilä Humapista. Alun aloittaminen Kolmen päivän tapaaminen sai alkunsa Wotton House nimisessä vanhassa kartanossa Surreyn alueella Lontoon lähellä. Tapaamisen toteutuksen keskeisenä lähtökohtana oli minimimäärä rakenteita, eli mahdollisimman vähän etukäteen suunniteltua ohjelmaa. Vähäinen suunnittelu ja rakenteiden määrä avasi tilaa yhteisölle itselleen tutkia sitä, mitä se oli tullut tekemään eli tutkimaan oman oppimisprosessinsa syntyä miten yhteisö aloittaa oman alkunsa. Etukäteen suunniteltu rajaa mahdollisuuden vain toteuttamiseen, mutta hyvä valmistautuminen li- >>> 3

4 sää mahdollisuuksia uuden ja yllättävän syntymiseen. Yhteistyötä tukemaan kutsuttiin Christine Oliver. Christine on Englannissa pääsääntöisesti työskentelevä konsultti ja terapeutti, joka soveltaa systeemistä ajattelua työssään. Christine on tehnyt pitkään yhteystyötä Lontoossa sijaitsevan KCC:n (Kensington Consulting Centre) kanssa. Monet humappilaiset ovat suorittaneet MSc-tutkinnot systeemisestä johtamisesta ja organisaatioiden konsultoinnista KCC:ssä. Christine työstätti aloittamista refleksiivisen tutkimisen (Reflexive Inquiry) prosessin avulla. Tällöin yhteisö sai tehtäväkseen tutkia, miten se rakentaa oppimisyhteisön. Christinen kysymykset yhteisölle olivat: Mistä meidän tulee olla tietoisia tässä prosessissa, jotta oppiminen mahdollistuu? Mitä toiveita ja tilauksia meillä on toinen toisillemme? Tietoisuuden haaste Mitä voi tapahtua, kun 25 konsulttia viettää kolme päivää yhdessä tavoitteena luoda neljän vuoden opiskelumatka ja tämä on toteutettu ilman tarkempia rakenteita ja ohjelmaa? Näkyviin tuli kaaosta ja kompleksisuutta, moninaisia tavoitteita, odotuksia ja epävarmuutta. Mutta ennen kaikkea taskuun kertyi uuden syntymiseen havahtumista, prosessista oppimista, erilaisuuden synnyttämiä alkuja ja energisoivia kohtaamisia. Suurin oppi oli pysähtyminen omasta toiminnasta tietoiseksi tulemisen äärelle Suurin oppi oli pysähtyminen omasta toiminnasta tietoiseksi tulemisen äärelle. Sen näkeminen miten haastavaa oli antaa tilaa asioiden rakentumiselle ja miten tavoitteellisesti sen eteen on työskenneltävä että voisi olla refleksiivinen oman toiminnan suhteen. Tavoitteena oli vain pyrkiä tiedostamaan, miten odotukset, toiveet ja tavoitteet ryhtyvät rakentumaan kokonaisuudeksi; miten nämä pienet osat alkavat rakentaa kokonaiskuvaa Multiversity-matkalle. Tiedostamisen vaikeus kiteytyi paikan päällä syntyneeseen humoristiseenkin sanontaan get lost and keep the change. Välillä pitää olla hukassa ennen kuin voi löytää paikkansa, Jukka-Pekka kuvailee. Kokonaisuutta toki auttoi hahmottamaan Christine. Oli tärkeää, että konsulteilla oli konsultointituki käytössä. Toisinnäkemistä maalaamalla Taide avittaa näkemään kokonaisuutta toisella tavalla. Toinen päivä alkoi hollantilaisen Jacqueline Constantin ohjaamalla työskentelyllä, jossa kokonaisuutta ja kykeytymistä siihen ja osallistujiin haettiin ilman sanoja. Työskentelyn täytti suuri hiljaisuus lukuisine siveltimineen ja väreineen. Silti ilmassa tuntui olevan äänekästä iloa ja yhdessä tekemisen meininkiä. Maalaus tuo esiin kokonaisuutta sellaisena, minä sitä ei ole aiemmin nähty. Joskus kokonaisuuden näkee vasta, kun kat- 4

5 Reflexive Inquiry eli refleksiivinen tutkiminen soo valmista kuvaa tai taulua. Luovuuden yhdistäminen teoriaan ja käytännön konsultointityöhön tuntuu herkulliselta ja monia eri aisteja avaavalta yhdistelmältä. Matka jatkuu Kööpenhaminaan Konkreettisten askelmien tekeminen voi olla haastavaa, kun ei tiedetä, mitä tulee tapahtumaan. Päätösten ja suunnitelmien tekeminen voi aiheuttaa turhautumista ja ihmettelyä ilman tarkkaan määriteltyjä rakenteita. Ehkä se on vain luonnollinen tapa edetä, kun iso ryhmä luo yhdessä polkuaan. Prosessi jatkuu kesäkuussa Kööpenhaminassa, jossa paikan päällä syvennytään MacMann Bergin toimitusjohtajan Carsten Hornstrupin johdattelemana MacMann Bergin toimittamaan kirjaan Relational Leadership. Humap tekee yhteistyötä myös Kenneth Gergenin kanssa, joka on sosiaali konstruktivismi-teorian isä. Kenneth viettää elokuussa päivän Humapilla, jonka jälkeen häntä voi käydä kuuntelemassa Organisaatiodynamiikan ja konsultaatiotyön konferenssissa Järvenpäässä. Katso lisätietoa Systemic Multiversity tapaamisessa Lontoossa Christine Oliver käytti kehittämäänsä Refleksiivisen tutkimisen prosessia. Refleksiivisen tutkimisen taustalla vaikuttaa kaksi isompaa teoriaa: Merkitysten yhteensovittaminen (CMM l. Coordinated Management of Meaning) sekä Arvostava haastattelu (Appreciative Inquiry). Refleksiivisyydessä on kyse vastuunottamisesta ja herkkyydestä tunnistaa oman toiminnan vaikuttavuutta vuorovaikutustilanteissa. Vastuunottaminen vuorovaikutuksessa tarkoittaa tietoisuutta merkityksellisistä kohdista, joissa voi vaikuttaa vuorovaikutustilanteen etenemiseen. Refleksiivisyys on myös herkkyyttä tunnistaa kytköksiä eri tekijöiden, kuten konteksti, aika, paikka, kulttuuri, suhteet ja tapahtuma, välillä ja toimia vastuullisesti havaitsemansa mukaan. Kansankielellä refleksiivisyyttä voisi kuvata tilanneherkkyydeksi, eli kykyyn toimia tilanteen mukaisesti sen vaatimalla tavalla niin, etteivät siinä olevat ihmiset koe tulleensa epäarvostetuiksi. Refleksiivisyyttä voi harjoitella todellisissa vuorovaikutustilanteissa. Silloin voi pitää mielessään kysymyksiä, kuten: Miten tämä vuorovaikutustilanne syntyi juuri tällaiseksi? Mitä juuri nyt tapahtuu? Miten se vaikuttaa yhteisöön? Miten yhteisön tekeminen vaikuttaa tapahtumaan? Miten osaltani rakennan tätä tilannetta? Miten vaikutan ja voin vaikuttaa siihen? Mikä on vastuuni vuorovaikutustilanteessa? Christinen mukaan refleksiivistä tutkimista voidaan lähestyä monista erilaisista näkökulmista. Se voi olla viitekehys kysymisen ja tutkimisen prosessiksi. Se voi myös olla asenne tutkimiseen. Tällöin arvostetaan systeemiä ja että osallistujat ovat aidosti ja haluavat olla mukana prosessissa. Refleksiivinen tutkiminen ei siis välttämättä ole strukturoitu prosessi, vaan voi liittyä laajemmalta esimerkiksi refleksiivisen kulttuurin kehittämiseen. Christine Oliver 5

6 No Agenda Club uudistavia keskusteluja Mitä tapahtuu, kun kiireiset ihmiset kokoontuvat ja alkavat keskustella ilman asialistaa? Mistä he alkavat puhua? Mitä he alkavat kuulla? Miten he alkavat toimia? Kokemukset tästä ajasta kertovat muutoksesta, joka ilmentää itseään monin tavoin. Muutos herättää mielenkiintoa ja useat ovat kiinnostuneita pysähtymään ajan ja tapahtumisen äärelle. Olemme asiakkaidemme kanssa kehittäneet yhdessä reflektiivistä ja innovatiivista työtä. Olemme toteuttaneet sarjan No Agenda Club tapaamisia ja No Agenda Clubit väistelevät kaikkia rakenteita; oikeita ajatusmalleja, turvallisia toimintatapoja, vallitsevia sääntöjä ja tuttuja polkuja. Ihan kuin harjoittelisimme sitä hetkeä varten, kun nykyisiä rakenteita ei enää ole? Uudistavia keskusteluja. Näissä keskusteluissa on avoimesti pysähdytty tutkimaan osallistujia kiinnostavia asioita, ilman ennakolta tiedettyä asialistaa. Ryhmien ilmapiiri on ollut myönteinen, ote arvostava ja toisen ajattelusta aidosti kiinnostunut. Ryhmien jäsenet ovat tietoisesti rakentaneet luottamuksellisia suhteita, joiden varassa ajattelua on voitu laajentaa, tehdä uudistavia kytkentöjä, sekä rohkeasti kokeilla ja leikitellä uusilla ajatuksilla. Olemme synnyttäneet ajattelua, joka on avaavaa, iloista, kevyttä, tutkivasti kokeilevaa, peilaavaa, tietoisen huoletonta ja leikittelevää. Olemme saaneet uutta toimintaa ja intohimoista uteliaisuutta aikaan ja tapahtumiseen. Miten uudistavaa keskustelua saadaan aikaan? Liikkeelle voi lähteä esimerkiksi kysymällä: Mitä tapahtuu, kun kiireiset ihmiset kokoontuvat ja alkavat keskustella ilman asialistaa? Mistä he alkavat puhua? Mitä he alkavat kuulla? Jokaisella ryhmällä on oma tehtävänsä. No Agenda Club on tila, jota paikalla olevat ihmiset voivat käyttää yhteiseen keskusteluun. Dialogi rakentuu osallistujien mukaan, ilman asialistaa. No Agenda Club-toiminta on esimerkki systeemisestä ja kompleksisesta toiminnasta, joka parhaimmillaan tuottaa uudistunutta ajattelua ja sosiaalisia innovaatioita. Humap perustaa uudet No Agenda Club -ryhmät Helsinkiin ja Jyväskylään. Turussa on jo useamman vuoden ajan pyörinyt kaksi vastaavalla periaatteella toimivaa foorumia, jotka Pekka Pirhonen on perustanut edellisen työnantajansa Fujitsu Services Oy:n puitteissa. Nämä foorumit käyttävät nimiä Leaders Forum sekä Tietohallinnon & Johtamisen Foorumi ensin mainittu on kaikille avoin ja toinen suuntautuu Fujitsun asiakaskuntaan. Kts. blogit blogspot.com/ ja blogspot.com/ Jos olet kiinnostunut kokeilemaan No Agenda Clubia, toimi seuraavasti: Pääkaupunkiseutu: kysyttävää - soita Susanna Gardemeister ( ); ilmoittautuminen Eerika Hedman (eerika.hedman@humap. com) Jyväskylä: kysyttävää - soita Matti Hirvanen ( ); ilmoittautuminen Anu Mitro (anu.mitro@humap.com) Turku: ota yhteys Pekka Pirhoseen ( , pekka.pirhonen@ humap.com), katsomme kumpi olemassa oleva foorumiryhmä sopisi sinulle paremmin tarpeen tullen perustamme myös Turkuun uuden No Agenda Club ryhmän. Katso tarkat aika- ja paikkatiedot takakannesta. 6

7 Aika, tila ja dialogi Kun on monta ihmistä yhdessä, jotka silloin unohtavat itsensä ja roolinsa, alkaa yhteinen mielten virtaus. Eikö nykyistä suurempi osa työnteosta voisi olla tällaista? Se kun näyttäisi olevan hyvin tehokas tapa ajatella yhdessä ja saada aikaan todellista muutosta. Elämä tekee sinulle saman kuin sinä sille; vastusta sitä, niin se vastustaa sinua; antaudu sille, niin se antautuu sinulle. Elämä paranee vähentämällä jotakin, ei lisäämällä. Aika sitoo tilaa ja dialogia. Kreikan kielessä erotetaan kaksi erilaista aikaa: Kronos on ajan kestoa ja kulumista, kun taas Kairos on ajan hetkellisyyttä, tässä hetkessä koetun ja eletyn kokemista, teon oikeaa hetkeä. Dialoginen tila on tyhjä tila, johon voi luoda tietoisen suhteen. Yhteinen dialoginen tila syntyy konkreettisista tekijöistä, esimerkiksi rajoista, jotka rakentuvat ajan, paikan ja tehtyjen sopimusten mukaan. Dialoginen tila syntyy ennen kaikkea mahdollisuuksista. Dialogisessa tilassa ei ennakolta olla tietävinään, mitä toiset sanovat ja tarkoittavat. Puhe on aktiivista ajattelua: ajatukset eivät odota valmiina, eikä ajatuksia ainoastaan pueta sanoiksi. Dialogi on keskustelua, jossa ihmiset rakentavat yhdessä merkityksiä, tarkoituksia ja tulkintoja elämälleen ja maailmalleen. Merkitykset ja yhteenkytkeytymiset syntyvät välitilassa, ihmisten välissä ja kautta: ihmisten välisissä suhteissa. (Gardemeister & Onnismaa 2007.) Kysyminen, tutkiminen ja ihmettely Zen-harjoittajat pyrkivät kehittämään zenin kolmea perinteistä asennetta: Ne ovat suuri luottamus, suuri rohkeus ja suuri kyseleminen. (Gill Farrer-Halls 2005). Aiemmissa foorumeissa ja No Agenda Club ryhmissä on tiivistetty kaikkein kiinnostavimmiksi sanoiksi kunnioitus, luottamus ja läsnäolo. Tuntuu kuin oltaisiin etsimässä samoja asioita? Elämä on ytimeltään dialogista, vuorovaikutuksessa tapahtuvaa. Dialoginen tila on rakentavan tutkimisen paikka. Paikka kysyä ja ihmetellä. Voimme tulla tietoiseksi siitä, mihin kiinnitämme huomiota ja miten kuljetamme toisiamme. Voimme kysyä, minne asti meidän on mentävä, jotta alamme kiinnostua muista ja muiden näkökulmista? Heikkilän ym. (2009) sanoin: Yksin tietäminen ei riitä maailman ja tapahtumien hahmottamiseksi, oikean toiminnan perustaksi. On yhteisen ajattelemisen aika. Lähteinä käytetty Gardemeister, S. & Onnismaa, J. (2007). Dialogisuus työnohjauksessa. Heikkilä, J-P ym. (toim.) (2009). Yhteisön lumo. Systeemisiä kytkeytymisiä. Pirhonen, P. (2009). No Agenda Club. Elä väljästi. Farrer-Halls, G. (2005), Pieni Buddha -kirja. 7

8 Case Osuuspankki: Uutta työvirettä nostattamassa Tiimin osalta tuntui, että keskustelun määrä töiden lomassa lisääntyi ja nauruakin alkoi mahtua joukkoon. Ihmiset olivat tutustuneet paremmin toisiinsa ja selvästi rentoutuneet, Osuuspankissa yksikön johtajana toimiva Tuula Paananen kuvailee Coachingprosessin jälkeistä aikaa. Lähtökohtana prosessille olivat prosessiin osallistuneen tiimin huoli työilmapiiristä ja tarve muutokseen. Lisäksi henkilöstökyselyn tulosten mukaan tyytyväisyys oli laskenut. Muutosta tukemaan luotiin kaksi rinnakkaista prosessia: viiden tapaamiskerran ryhmäprosessi sekä yksilötapaamisia esimiehen kanssa. Tiiminvetäjän Kirsi Juvosen mielestä ratkaisu oli onnistunut, sillä asiat pystyi laittamaan heti käytäntöön. Ulkopuolisena konsulttina ja coachina prosessissa oli humappilainen Pekka Tokola. Rohkeaa heittäytymistä Prosessin alussa ryhmä loi yhteisiä tavoitteita ja mielikuvaa hyvästä tulevaisuudesta. Tiimi lähti rohkeasti parantamaan asioita yhteisen puhumisen ja tutkimisen kautta. Erilaisuuden tutkiminen ja sen hyväksyminen olivat avainsanoja, Kirsi kiteyttää. Tiimin jäsen Siv Lönnqvist lisää muutaman peruselementin, jotka hänen mukaansa olivat prosessin aloituksen kannalta merkittäviä. Ulkopuolinen luotsaus tilanteen purkamisessa oli äärimmäisen tärkeää ja loi turvalliset puitteet. Tiimin tahtotila kun luotsausapu järjestettiin, kaikki lähtivät huojentunein, avoimin ja tyytyväisin mielin mukaan tähän työhön. Lisäksi heti prosessin alkumetreillä tuli tunne, että kaikki mukanaolijat olivat aidosti mukana. Kaikki olivat samalla viivalla ja täysillä mukana. Tapaamiskerroilla mm. harjoiteltiin konkreettista palautteen antamista ja tutkittiin ryhmän tavoitteita ja mielessä eläviä toimintatapoja. Prosessissa kiinnitimme enemmän huomiota persoonallisuuksiin ja toimintatapoihin - yllättävän helppoa oli pienten harjoitusten kautta nähdä ja ymmärtää tiettyjä tiimin rakenteita erilaisten ihmisten erilaiset tarpeet, toimintatavat ja erilaiset reaktiot eri tilanteissa. Jokaisen tapaamiskerran jälkeen arvioitiin, mihin oli päästy ja miten jatkaa. Merkittävä muutos mitä prosessissa syntyi? Viimeisellä tapaamiskerralla tiimi työskenteli luottamus-teeman ympärillä. Muutos oli selkeä. Tiimi koki, että he olivat kulkeneet epäluottamusalueelta harmonian tilaan. Siv Lönnqvistin mukaan prosessissa syntyi ja kehittyi keskusteluyhteys tiimin sisäisesti sekä erilaisille näkemyksille ja ideoille avautui tilaa. Prosessissa syntyi jonkinlainen yhteisöllinen tila, mihin kaikki kuulu- Tiimi on ottanut tavoitteekseen Humap-hengen ylläpidon prosessin päätyttyä vat. Heräsi myös jonkinlainen vastuunkantohalu ja -kyky tiimin hyvinvoinnista, Siv jatkaa. Toinen tiimin jäsen Gitta Herranen kuvaa lisääntynyttä keskustelukulttuuria. Yhdessä tekemisen meininki kasvoi ja rohkeus olla oma itsensä, työmotivaatio ja yhteenkuuluvuuden tunne näkyy tiimissämme edelleenkin. Myös eri roolien pohtiminen oli mielekästä ja opettavaista, samoin coaching käyntejä oli sopivasti ja sopivin väliajoin. Tämä antoi asioiden sisäistämiselle hyvin aikaa. Kolme kuukautta prosessin päättymisen jälkeen saapuivat uudet henkilöstökyselyn tulokset. Kokemukset työyhteisön ilmapiiristä ja yhteis hengestä olivat selkeästi positiivisemmat. Prosessin jälkeen avautui uudenlainen tie ja tekemisille syntyi hienosti sanottuna yhteinen sävel ja nuotti. Henkilöstötutkimuksen tulos nousi huippulukemiin. Sisäiset palaverit ovat muuttuneet keskustelevimmiksi ja tiimillä on edelleen hyvä tahtotila ja yhteisöllisyyden tunne elää. Lisätietoa coachauksesta: Pekka Tokola, 8

9 Dialogi vahvistaa elinvoimaisuutta ja edelläkävijyyttä Turun ammattikorkeakoulussa on lähdetty kehittämään Dialogista johtamista laatuauditoinnin rinnalla. Syksyllä 2009 mukana prosessissa oli keskijohdon esimiehiä ja keväällä 2010 keskijohto ja ylin johto. Kysyimme prosessiin osallistuneilta esimiehiltä sekä kehityspäällikkö Ismo Kantolalta ajatuksia kehittämisen lähtökohdista ja vaikuttavuudesta amk:n arjen työhön. Kehityspäällikkö Ismo Kantola, miksi valitsitte Dialogisen johtamisen laatuauditoinnin rinnalle - Miksi yhteistyön laadun kasvattaminen on koettu tärkeäksi tällä hetkellä? Laatuajatteluun sisältyy ajatus toiminnan kehittämisestä palautteiden, itsearviointien ja ulkoisten arviointien perusteella. Tämä voi toimia vain silloin, kun työyhteisön jäsenet kykenevät aitoon vuorovaikutteiseen keskusteluun, jossa muodostetaan yhteisiä tulkintoja asioiden nykytilasta - missä olemme hyviä ja mitä pitäisi kehittää. Tällaisen yhteisöllisen tiedonmuodostuksen kautta rakentuvat totuudet, käsitykset siitä mikä on tärkeää ja mihin keskitytään jatkossa. Dialogisen johtamisen arvo johtamiselle ja koko amk:n brändille on, että menestynyt organisaatio ja sen johtajat tietävät, missä mennään, missä on onnistuttu ja missä on parantamista. Dialogisen johtamisotteen avulla tavoitteista, suuntaviivoista ja toimintamalleista tulee yhteisiä. Määrätietoinen työ ja sitoutuminen tavoitteisiin tuottavat laatua ja hyviä tuloksia opetuksessa ja T&K-toiminnassa, mikä on paras tapa vahvistaa amk:n brändiä. Seuraavassa kahden esimiesvalmennuk seen osallistuvan ajatuksia omasta kehittymisestään: 1) Miten puhe, ajattelu ja toiminta on muuttunut omassa esimiestyössäsi? Mielestäni suurin oivallus ja edistysaskel omassa esimiestyössä on ollut toisten kuulemisen lisääntyminen niin puheissa kuin tekemisessäkin. Tehtäväni päällikkönä ei ole yksin tehdä niin paljon kuin ikinä yksikseni pystyn t&ktoiminnan eteenpäinviemiseksi, vaan kuunnella, miten työ elää muissa toimijoissamme ja tukea ja ohjata sen etenemistä ja vuoropuhelun ja yhdessä tekemisen rakentumista. 2) Mitä uutta, innostavaa ja hyödyllistä on lähtenyt kehittymään esimiestyössä? Pohditutin syksyn kehityskeskusteluissa jokaisella opettajalla odotuksia ja toiveita esimiestoiminnastani. Käytin apuna koulutuksessa käytettyä kaaviota esimieheen kohdistuvista rooliodotuksista. Halusin kyselyllä kääntää ajattelun siitä, mitä odotan muilta siihen, mitä muut odottavat minulta. Suunnitelmissani on myös jatkossa hyödyntää koulutuksen tuomia ajatuksia ja työkaluja ja monipuolistaa siten omaa esimiestoimintaani. 3) Minkälaista osaamista dialogi vahvistaa amk:ssa, mikä tukee energisyyttä, elinvoimaisuutta ja edelläkävijyyttä? Dialogi on välttämätöntä, jos halutaan olla eläviä ja ruokkia luovuutta. Kuuleminen ja kuulluksi tuleminen, vastaanottaminen ja vastaanotetuksi tuleminen on syli uuden syntymiselle ja kasvulle. Luottamus ja sitoutuneisuus oman työpaikan toimintamalleihin ja toimijoihin lisää myös vakuuttavuutta ja levittää positiivista viestiä sidosryhmä työskentelyssä. Dialogisen johtamisen rakennusprosessin kivijalkoja ovat: Yhteistyö on enemmän kuin yksilöt yhdessä ja se kehittyy dialogissa. Kokonaisuuden ymmärtäminen luo erityistä muutosvoimaa. Ihmisten ja yhteisöjen herkkyys uusille ilmaantuville asioille mahdollistaa innovatiivisen reagoinnin. Tietoisuus omista voimavaroista ja vahvuuksista mahdollistaa suuret kehitysharppaukset (=voimavaralähtöisyys). Dialogi ja puhumisen tapa tulee saada näkyväksi, jotta sitä voidaan kehittää rakentavalla tavalla toivottuun suuntaan. Lisätietoa: Terhikki Rimmanen, Annika Ranta ja Jukka-Pekka Heikkilä. 9

10 UK Humap otti askeleen Suomen rajojen yli vuoden 2010 alussa ja uudet toimipisteet sy Wilson Englannista ja konsultti Rik Berbé Hollannista, ovat uusia humappilaisia ja jo Systeeminen ajattelu tuo inhimillisiä elementtejä kompleksiseen systeemiteoriaan. Ajattelun psykologinen ymmärrys lisää syvyyttä ja rikkautta. Jonathanin terveiset: Aloitin lentoyhtiöteollisuudessa auttamalla luomaan uusia palveluita, jotka muuttivat maailmaa johtaen tämän päivän halpalentoyhtiöihin. Kahdenkymmenen vuoden ajan olin mukana seniorina eri yhtiöissä vuodesta lähtien olen toiminut itsenäisenä konsulttina ja valmentajana, ja käynyt keskusteluja ihmisten johtamisesta ja systeemeistä eri ihmisten kanssa. Luovuin antamasta neuvoja, sillä ainut henkilö, joka esimerkiksi implementoi strategiaa, oikeasti ymmärtää, mitä halutaan saavuttaa ja mitä haasteita tulee vastaan. Monesti he eivät sitä tunnista, mutta taidokas dialogi voi nostaa heidän tietoisuuttaan heidän roolistaan. Asiakkaitani ovat olleet monet asiakaspalvelukeskukset, pankit, IT-yritykset ja yleensäkin organisaatiot, jotka pyrkivät muuttumaan selviytyäkseen. Nautin alkuvaiheen yrityksistä, erityisesti niistä, joiden ajatellaan epäonnistuvan, mutta jotka loppujen lopuksi muokkaavatkin koko toimialaa. Näitä esimerkkejä ovat mm. halpalentoyhtiöt, Lontoon lentokenttä ja Daewoon autoliiketoiminta Englannissa. Daewoo on hyvä esimerkki transformatiivisesta ajattelusta. Työskentelin heidän kanssaan He selvittivät, mistä ihmiset pitävät ja eivät pidä autoa ostettaessa ja saivat samat tulokset kuin useimmat muut auton valmistajat. Muut eivät vain ole tehneet asialle mitään. Daewoo suunnitteli koko tuotantoketjunsa alusta juuri niin kuin ihmiset olivat toivoneet. Tämä tarkoitti, etteivät he mm. käytä diileriverkostoa. Vaikka idealle naurettiin, Daewoon ensimmäinen vuosi oli kaikkien aikojen menestynein uuden auton lanseeramisessa ja vuodessa yritys nousi vuoden brändiksi. Olen opiskellut ja kirjoittanut kompleksisuusteorioista ja niiden käyttötavoista organisaatioissa sekä strategisesta kilpailusta ja innovaatioista nyt 20 vuotta. Mielestäni nämä asiat ovat elintärkeitä tämän päivän johtajille. Tätä aikaa kuvaa johtamisen ja organisaatioiden transformaatio, minkä kanssa eläminen voi tuottaa monia hankaluuksia, mutta sen oivaltaminen samalla palkitsee. Systeeminen ajattelu tuo inhimillisiä elementtejä kompleksiseen systeemiteoriaan. Ajattelun psykologinen ymmärrys lisää syvyyttä ja rikkautta. Oma sankarittareni systeemisen ajattelun kentällä on Mary Parker Follet, joka kuoli 1933 ja jonka kirjoitukset mielestäni ovat silti edellä aikaansa tänäkin päivänä. Terveisin, Jonathan 10

11 Netherlands ntyivät Englantiin ja Hollantiin. Pitkäaikaiset yhteistyökumppanit, konsultti Jonathan htavat näitä yrityksiä. Tutustu ja lue Jonathanin ja Rikin terveiset. Minulle muutos on kollektiivinen. Jos organisaatio pystyy kollektiivisesti ymmärtämään, miksi sopeutua tai kehittyä, muutos ei ole ongelma. Rikin terveiset: Mistä aloittaisin? 25 vuotta sitten olin siinä kohdassa, kun piti päättää, opiskellako teollisuusmuotoilua, arkkitehtuuria vai taloustieteitä. Jostain syystä halusin keskittyä taloustieteisiin ja yllättäen pidin taloustieteen kompleksista malleista ja erityisesti ihmisten välisestä dynamiikasta. Valmistuttuani aloitin pienessä konsultointiyrityksessä Hollannissa, ja sitä seurasi useat pienemmät ja suuremmat konsultoinnit. Viisi vuotta sitten löysin itsestäni yrittäjän. Kaikki nämä elementit muodostivat 20-vuotisen matkan, jonka myötä oppimisesta ja organisaatioiden kehittämisestä tuli intohimoni. Pidin työskentelystä kompleksisten haasteiden ja eri ihmisten ja kulttuurien kanssa. Olin iloinen, että inspiroivat johtajat pyysivät minua tukemaan heitä kompleksisessa muutoksessa navigoimisessa. Kaikkien näiden vuosien jälkeen huomasin, että kompleksisessa muutoksessa kyse on enimmäkseen ihmisistä ja erityisesti heidän suhteistaan. Minun roolini tässä? Muinaisina aikoina olisin voinut olla uusien maailmojen tutkija selvittämässä, miten erilaisia polut voivat olla. Organisaatioissa ihmiset saattavat pitää näistä poluista ja rakentaa niiden päälle, siten luoden omia ajattelemisen ja toimimisen polkuja. Lisäksi, tykkään leikitellä erilaisilla käsitteillä, teorioilla ja työkaluilla: soveltaa niitä tiettyyn asiaan ja sekoittaa niitä tavalla, jotta ne palvelisivat muutosta sekä toimisivat jäsentämisen ja kommunikaation rakentajina. Humapissa puhutaan intohimo- ja liiketoimintaryhmistä. Nämä ryhmät ovat hieno juttu, sillä niissä voi tutkia syvemmin kiinnostuksen kohteita. Kytkeydyn eniten ryhmiin change ja leadership. Minulle muutos on kollektiivinen. Jos organisaatio pystyy kollektiivisesti ymmärtämään, miksi sopeutua tai kehittyä, muutos ei ole ongelma. Askeleita voidaan ottaa positiivisella energialla. Tätä olen tehnyt viimeiset 20 vuotta ja toivottavasti toiset 20 vuotta. Tämä on ainutlaatuinen työ! Olen tuntenut humappilaiset nyt nelisen vuotta. Ystävästä ja verkostokumppanista Humapiin liittyminen olikin luonnollinen siirtymä. Nyt suhteiden on kasvettava entisestään ja odotan innolla yhteisiä projekteja. Saa nähdä, miten yhteistyö kasvaa ja kehittyy. Miten voimme oppia toisiltamme? Miten voimme oppia kokemuksestamme, mutta myös kulttuurisista eroistamme? Humapissa pidän ihmisten erilaisuudesta, mutta myös heidän välisistä terveistä suhteista. Tulevaisuudessa haluan todella tutkia mahdollisuuksia ja toimia niiden asioiden parissa, jotka tapahtuvat. Se on jotain, jota olen jo humappilaisilta oppinut. Toivottavasti nähdään pian! Rik 11

12 TTKnet lisää avoimuutta Työturvallisuuskeskuksessa Uteliaasti Vuorovaikutuksen ja keskustelujen siirtyminen verkkoon vaatii uudenlaisten tapojen opettelua ja siitä innostumista. Miten tehdä asioista kaikille yhteisiä? Työturvallisuuskeskuksessa on ollut käytössä nyt reilun puolentoista vuoden ajan Humap Tool, tai TTKnet, kuten sitä TTK:n omassa yhteisössä kutsutaan. Ajatus omasta intranetistä ja verkkoyhteisöstä nousi tarpeesta jakaa yhteisiä asioita, jotka olisivat kootusti kaikkien nähtävillä, sekä hankkia verkko-oppimisalusta. Humap Tool vaikutti sopivalta ja monipuoliselta ratkaisulta. Työturvallisuuskeskuksessa verkkoon on siirretty yksi iso toiminta, nimittäin hankebudjetointi. Toimialaryhmien ja työalakuntien aloitteesta TTK:lle kertyy vuodessa noin 150 hanketta, joiden tarkoituksena on edistää työturvallisuutta, työhyvinvointia sekä työsuojeluyhteistoimintaa työpaikoilla. Aiemmin hanketoimintaa pyöriteltiin papereilla, nyt lomakkeet on siirretty verkkoon. Jokainen voi täyttää lomakkeen TTKnetissä. Samoin sinne voi heittää ideoita ja käydä keskustelua. Hanketoiminta on täten myös vuorovaikutteisempi, kertoo kehittämispäällikkö Tiina-Mari Monni. Positiivista on työn tekemisen monimuotoisuus, että voi tehdä työtä ajasta ja paikasta riippumatta, oman elämän tilanteen mukaan. Se on myös työhyvinvointikysymys 12

13 verkossa Hanketoiminnan lisäksi verkkoa hyödynnetään koulutustoiminnan tukena; aineisto voidaan sijoittaa yhteen paikkaan, josta se on sitten osallistujien haettavissa haluamanaan ajankohtana. Myös verkko-opetuksesta ollaan tehty kokeiluja. Koukuttava etätyöpalsta Tiina-Mari kertoo, että sisäisesti TTKnet on päivittäin käytössä. Sinne mm. lisätään kokousten asialistat kommentoitavaksi, kerätään palautetta ja tehdään yhdessä toimintasuunnitelmat. Kaikki, mikä on kommentoitavaa, viedään nettiin. Kun saimme voimavarakyselyn yhteisen purun tulokset koostettua, veimme ne TTKnetiin vielä täydennettäviksi ja kommentoitaviksi. Nyt suunnittelemme ja keräämme ideoita Työturvallisuuskeskuksen 40-vuotisjuhlia varten. Uusi toimintatapa vaatii vielä opettelua ja kaikki eivät ole kuin kala vedessä etätyökalujen kanssa. Tiina-Marin mukaan porukka jakaantuu niihin, jotka täyttävät vain pakollisen tiedon ja niihin, jotka pitävät omia marathonharjoittelu-päiväkirjojaan. Vaikka kaikki eivät vielä ole ottaneet sosiaalisen median keinoja omakseen, on verkkokeskusteluista tullut koukuttavia, Tiina-Mari kertoo. Työturvallisuuskeskuksessa on päälle 30 henkilöä töissä, joista osa kouluttaa ja siten matkustaa paljon ja tekee lisäksi etätöitä. Toki toimistolla olevilla herää uteliaisuus siihen, mitä etätyöläiset oikein tekevät silloin, kun he ovat töissä. Etätyötä tekevä porukka päätti laittaa intranetiin etätyöpalstan, joka tuo näkyville heidän arkeaan. Tästä palstasta on tullut todella suosittu ja seurattu. Ihmiset toivottavat hyväthuomenet toisilleen, kysyvät työhön liittyviä kysymyksiä ja kommentoivat toistensa viestejä. Se on etätyöläisten linkki toimistoon, mutta samalla siellä vaihdetaan työhön liittyviä asioita sekä kuulumisia. Kerran yksi työkaveri tuli työmatkalta Düsseldorfista ja oli aamuyöstä vasta kotona. Hänen oli kuitenkin pakko käydä lukemassa tämä palsta ja lisätä omat terveisensä ennen, kuin hän malttoi mennä nukkumaan, Tiina-Mari kuvailee palstan suosiota. Kaikkien TTKnet Keskustelujen ja prosessien siirtyminen verkkoon on mahdollistanut avoimen ja läpinäkyvän toiminnan. Tiina- Mari sanoo, että kehittämispäällikön näkö kulmasta hän on saanut helposti ja useampien ihmisten näkökulmia sekä aloitteita ja ideoita intranetin kautta. Haaveena on kuitenkin enemmän. Toivoisin avoimuuden lisääntyvän edelleen, ja että ihmiset hyödyntäisivät työkalua tehokkaammin. Että se olisi yhteisen osaamisen jakamisen paikka, jossa keskustella ja tehdä se näkyväksi myös muille. Humap Toolin hyödyntäminen liittyy isompaan kokonaisuuteen oppia myös muita sosiaalisen median tapoja. Tavoitteena on palvella asiakkaita yhä paremmin ja hyödyntää ajankäyttöä parhaalla mahdollisella tavalla. Positiivista on työn tekemisen monimuotoisuus, että voi tehdä työtä ajasta ja paikasta riippumatta, oman elämäntilanteen mukaan. Se on myös työhyvinvointikysymys, Tiina-Mari sanoo ja painottaa, että kaikkien tulisi nähdä verkkotyöskentelyn hyödyt. Olla uudesta utelias, niin kuin toimitusjohtajamme tuppaa sanomaan. Toivoisin avoimuuden lisääntyvän edelleen, ja että ihmiset hyödyntäisivät työkalua tehokkaammin. Että se olisi yhteisen osaamisen jakamisen paikka, jossa keskustella ja tehdä se näkyväksi myös muille. 13

14 Yhdessä tekeminen on edelleen kovassa kurssissa. Se saa vain uusia muotoja, kun työ laajenee virtuaalimaailmaan ja erilaisiin verkostoihin. Työntekemisen muotoilussa lisäarvoa haetaan usein tehokkuuden kasvattamisella. Se onkin hyvä lähtökohta, kunhan rinnalla kannatellaan myös mielekkyyttä ja inhimillisyyttä. Humap Softwaressa tiivistämme palvelu ajatuksemme kahteen sanaan Designing Collaboration. Se voidaan kääntää yhteistoiminnan suunnitteluksi. Tämä artikkeli avannee ajatustamme vähän tarkemmin. 14 Työntekemisen muotoilussa lisäarvoa haetaan usein tehokkuuden kasvattamisella. Se onkin hyvä lähtökohta, kunhan rinnalla kannatellaan myös mielekkyyttä ja inhimillisyyttä. Humap Softwaressa tiivistämme palveluajatuksemme kahteen sanaan Designing Collaboration. Se voidaan kääntää yhteistoiminnan suunnitteluksi. Puhuessamme jonkin asian suunnittelusta tarkoitamme sillä yleensä erilaisten prosessien ja rakenteiden suunnittelua, agendan laatimista tai projektiajattelua. Näissä toimenpiteissä yhdistyvät tehokkuus ja nopeus, niissä asiat laitetaan suunnitellusti järjestykseen. Designing Collaboration -ajattelussa rakenteet ovat tärkeitä - ja kokemukset ja merkitysprosessit vielä tärkeämpiä. Suunnittelun tulee huomioida myös ihmisten liittymistä ja kytkeytymistä toisiinsa, identiteetin rakentumista, ilmapiiriä ja arvostusten muodostumista. Asioiden lisäksi tärkeitä ovat keskustelurakenteet ja -foorumit. Kun nämä elementit yhdistetään, voidaan kokonaisuus kääntää palvelemaan inhimillisiä tavoitteita, joita agendoin ja toimenpitein kunnioitetaan. Tehokkuus Mielekkyys Inhimillisyys Reunallaolo Työntekijän oma tärkeä vaikutuspiiri rajoittuu usein organisaation rajoihin, jossa toimintapojen ja tehtävien määritteleminen on helpointa. Erityisesti asiantuntijaorganisaatioissa on tärkeää pysyä samanaikaisesti myös lähellä ulko maailmaa ja sen tapahtumia. Verkoston rakentaminen organisaatiosta ulospäin on välttämätöntä, jotta voidaan havaita kiinnostavia uusia asioita. Oman kiinnostuksen kautta löytyvät myös ne asiat, jotka voi kääntää oman organisaation parhaaksi. Organisaatioissa tarvitaankin pyöriviä tuoleja, jolloin katse voidaan helposti kääntää sekä sisäänpäin että organisaatiosta ulospäin. Organisaatio ei säily tässä ajassa elinkelpoisena, jollei tuolin pyöräyttämiseen sisäkehästä poispäin panosteta riittävästi. Sosiaalinen media on ajan ilmiöistä hyvä esimerkki. Se voidaan nähdä työpaikalla tuottavuutta alentavana aikarosvona, mutta voitaisiinko se nähdä esigning Co myös organisaatiokulttuurin haastajana? Onko olemassa tavoitteita, miten uudet ilmiöt voisivat palvella organisaatiota? Työn ja vapaa-ajan välinen raja on viime vuosina hämärtynyt, kun työ on valunut vapaa-ajalle. Sosiaalinen media on kääntänyt virtaa myös toiseen suuntaan. Kysymys kuuluukin annammeko sen tapahtua ja voisiko se tuoda tullessaan jotain hyvää? Lapsista mallia Verkko ja verkkoyhteisöt ovat nuorten pelikenttiä, joihin he ovat tottuneet pienestä pitäen. Nuoret ovat löytäneet verkossa toimintatapoja, joita kannattaisi tarkastella lähemmin, sillä vastaavia benchmarkkausmahdollisuuksia ei vielä muualta löydy. Verkossa 12-vuotias voidaan valita kyläyhteisön henkilöstöpäälliköksi ilman, että hänen nuorta ikäänsä kyseenalaistetaan, asiantuntemus ratkaisee. Lapsi tai nuori voi olla iästään ja kokemattomuudestaan huolimatta oman kiinnostuksenkohteensa huippuasiantuntija ja kytkeytynyt jo suureen verkostoon. Verkoston antaman palautteen avulla asiantuntemusta on mahdollisuus kehittää edelleen. Siitä meidän ai-

15 llaboration kuisten pitäisi osata ottaa mallia. Seuratessamme lapsiamme sivusta huomaamme, että yhteinen intohimon kohde kytkee ihmisiä toisiinsa ja vie osaamista vauhdilla eteenpäin. Meidän tulisi lasten tavoin olla avoimia näkemään verkon tarjoamia mahdollisuuksia. Tärkeää olisi kysyä, kuinka näitä into himon kohteita löytää, voimmeko auttaa etsimisessä ja kuinka osaamme parhaiten tukea ja kannatella kiinnostavia löydöksiä? Ajatusten resonointi Ajatuksen jalostuminen vaatii yleensä jakamista. Loistavakin ajatus menee hukkaan, mikäli se ei löydä vastaanottajista kaikupohjaa. Yhteisiä merkityksiä rakennetaan vuorovaikutuksessa puhujan ja kuulijan välillä ja tärkeimmäksi asiaksi muodostuu monesti suhtautuminen toisiin ihmisiin. Kuuntelemisen prosesseja ja kuulemisen arvostamista voidaan rakenteellisesti synnyttää viestintätapojen ja -foorumeiden suunnittelulla. Designing Collaboration -ajattelukaan ei ole tekniikkaa. Kyse on siitä millaista inhimillinen vuorovaikutus on ja millaisia asenteita ja arvoja siihen liittyy. Tärkeää ei ole mitä sanotaan vaan pikemminkin mitä kuullaan, ei se mitä näytetään vaan mitä nähdään. Siksi puhujan tulee arvostaa sitä mitä kuulijan ajatuksissa tapahtuu, sillä kun kuulija kokee tulleensa arvostetuksi saavat ajatuksetkin paremmin kaikupohjaa. Merkitysten rakentuminen vaatii aikaa ja tilaa. Nopea yksisuuntainen viestintä synnyttää kyllä virikkeitä, mutta siinä vauhdissa merkitykset eivät usein ehdi syntyä. Tarvitaan ajatusten resonointia, jotta voidaan yhdessä aikaansaada soiva peli. Toisinnäkeminen Kaiken kehityksen keskellä teknologiaa ei pidä ottaa vastaan valmiiksi pureskeltuna, sillä sen rooliin organisaatioissa voidaan aktiivisesti vaikuttaa. Teknologia voidaan joko valjastaa palvelemaan olemassaolevaa yrityskulttuuria tai hyödyntää teknologian mahdollisuuksia tekemällä kulttuuriin muutoksia. Asioiden näkeminen toisin vaatii out-of-the-box ajattelua. Tähän sosiaalinen media voi tarjota virikkeitä ja sopivia silmälaseja. Web 2.0 maailmassa ajattelu lähtee yksilöistä ja heidän välisistä suhteistaan, jotka perustuvat vapaaehtoisuuteen. Asiat ja ilmiöt syntyvät nopeasti ja ennakoimattomasti kun aika on niille otollinen. Organisaatioissa tarvitaankin pyöriviä tuoleja, jolloin katse voidaan helposti kääntää sekä sisäänpäin että organisaatiosta ulospäin. Voisiko sama olla mahdollista työelämän kontekstissa? Organisaatiot ovat haasteen äärellä. Sallitaanko ennakoimattomuutta ja kaoottisuutta, jota on ehkä vaikea johtaa ja joka kenties muuttaisi organisaation tapaa toimia perinjuurin. Uskalletaanko laatikon ulkopuolelle kurkistaa ja onko riski ottamisen arvoinen? Verkko avaa jatkuvasti uusia mahdollisuuksia työnteolle ja yhteistoiminnalle. Haasteena on osata valita sopivimmat ja muokata niistä omannäköisiä. Haluamme olla sekä innovatiivisia ohjelmistoratkaisujen kehittäjiä että kokonaisen elämyksen ja kokemuksen suunnittelijoita. Asiakkaan saama hyöty ja kannattavan liiketoiminnan tukeminen ovat kaiken kehitystyön perusta. Sitä Designing Collaboration meille tarkoittaa ja siinä me tahdomme olla hyviä. 15

16 Change Facilitation Associates Network (CFAN), our Global Network for Exploring, Creating, and Celebrating Change, consists of 60 associated professional partners who are spread over all five continents. We are committed to supporting individuals, teams, projects, organisations, and communities to identify their needs and potential for positive change and to design and catalyze change processes, adopting a systemic perspective. CFAN s president Tanja Vermeer points out two very important pillars of the network: Learning and Serving. Serving in CFAN is for the biggest part realised in the form of the Change Initiative Award. The underlying idea of it is to put CFAN s unique human and financial resources to use for altruistic purposes, aimed at making this world a better place. In 2009 the Award was given to recognize outstanding performance in the field of Education. The Award winner is a long term project in Ethiopia, intitiated by August Lauwrysen from Siddartha Development, in which young homeless guys are educated for two years. What makes a big change in the live of the young people is that they learn how to trust themselves again, through a combination of circus training, love, school and technical education. Most of them go back to their remote families because they are able to live indepently. For 2010 we opted, considering the most critical bottlenecks and needs in the broad field of Third World Development and poverty reduction, to give the award to an Servant Learners organisation that has been particularly successful in facilitating the transition from weak governance at community level of their project to good governance, in order to not waste any resources along the way to reach the goal of the project. Learning in CFAN these days, means for example new forms of collaboration. CFAN s global gathering was supposed to take place in Mexico in spring 2010 but after some preparation work a virtual meeting seemed to be a wiser August Lauwrysen from Siddartha Development, Katia van Belle, our Belgian member of CFAN and Tanja Vermeer, president and Dutch member of CFAN option. This is a major milestone in actualizing the first possibility to create trust, visibility and presence by working together in virtual spaces so, that we can really work according to our values, and keep the learning in the highest context. The virtual gathering takes place on 17th 19th of April The meeting consists of several platforms which all are facilitated and hosted. Stay tuned for more detailed information about topics and timetable. 16

17 LÄHIKUvASSA Löytöretkiä kerrostumiin Vanhan puutalon remontointi on monimuotoinen prosessi, jossa samanaikaisesti tavoitteena on sekä uudistaa että säilyttää jotain vanhaa ja arvokasta. Organisaatiokonsultti Pekka Tokola valaisee arkeaan sekä kodin kunnostuksen että kehittämistyön näkökulmista: molemmissa kun on tietyllä tapaa kyse uuden rakentamisesta ja vanhan kunnostamisesta. Vietin viikonloppua puutalon lattiaremontin parissa. Poistin usean kerroksen muovimattoja, lastulevyä, pahvia ja lopulta löysin alla olevan 20-luvulla rakennetun puulattian. Kuten useimmilla remonteilla on tapana laajentua isommiksi prosesseiksi, niin kävi tämänkin kanssa. Ennakkotietoa tulevista Pekka oli saanut aiemmilta omistajilta, jotka olivat varoittaneet huonokuntoisesta lattiasta, jonka vuoksi useat lattiakerrokset olivat seuranneet toinen toistaan. Kun tilanne lopulta paljastui, tuli selväksi miksi. Jossain remontin vaiheessa oli sattunut niin, että aikaan oli saatu muutaman neliön kohdalla lähes korjaamaton vaurio, Pekka kuvailee. Mitä tällaisessa tilanteessa tulisi tehdä: nostaako koko lattia ylös ja korvata uudella vai yrittääkö korjata se, mikä on mahdollista? Pekka valitsi jälkimmäisen vaihtoehdon, sillä tuntui tärkeältä että säilyttäisin talon mahdollisimman alkuperäisessä kunnossa. Uurastus alkaa jo näkyä ja viimeistelyn jälkeen talo on entistäkin aidompi. Kerrostumien etsiminen on palkitsevaa Miten lattian kunnostus liittyy organisaatiotyöhön? Samankaltaisia kerrostumia on organisaatioissa. Usein ne unohtuvat ja joskus moni arvokas tuntuu hautautuvan kiireen ja ymmärtämättömyyden alle. Yleensä ne liittyvät ihmisten tunteisiin ja kokemuksiin. Mitä olen itse viimeisen kymmenen vuoden aikana oppinut ja mistä erityisesti olen ollut iloinen, on ne kerrat, kun on ollut mahdollista löytää aito yhteys ihmisiin, heille arvokkaisiin asioihin ja auttaa niiden ylösnostamisessa. Se on työtä, joka on pitkäjänteistä, ja jossa muutos on hidasta. Välillä usko on lähellä loppua, mutta juuri silloin, kun edistymiset ovat olleet erityisen kovan työn takana, niistä osaa myös nauttia ja arvostaa. Paljon helpompi on rakentaa uusi talo, kuin korjata vanhaa. Vanha pitää sisällään historian ja kokemuksen, jota on kuvattu organisaatiokulttuuriksi. Myös Humapin sisällä on ollut hauska huomata, että alan edustaa jo jonkinlaista kokemusta. Pekka kertoo, että suhde erilaisiin ihmisiin ja luottamus on erityistä, vaikka konsultit usein tapaavat lähinnä oven suussa. Yksi Coaching-ryhmään osallistunut sanoi, että kun luottamusta on kerran päässyt syntymään, on lyhyessäkin hetkessä mahdollista ohittaa pintakosketus ja puhua aidosti siitä, mikä on tärkeää. Näiden kerrostumien etsiminen on parasta tässä työssä sekä organisaatio- että yksilötasolla. Lukeminen lääkkeenä Mitä muuta Pekka ehtii tehdä paitsi kunnostaa puutaloa? Koska yksilön ja yhteiskunnan suhde ja sen muutos aiheuttaa paljon tunteita työelämässä, mielekkyyden ja realiteetin säilyminen työssä on haastettuna. Tähän Pekka pitää parhaimpana lääkkeenä lukemista. Viikonloppuna ehdin lukea Claes Anderssonin uutta kirjaa Jokainen sydämeni lyönti. Kirja sisältää kuvausta monipuolisesta ja monin tavoin lahjakkaasta ihmisestä, onnistumisista ja epäonnistumisista, ei tyhjin ylisanoin vaan realistisesti ja aidosti. Suosittelen. 17

18 Huipputiimi 3.0 Relational Intelligence Kuinka tarkastella tiimin huippusuoriutusta palaverissa? Humap Oy ja Firstbeat Oy yhdessä lähestyvät tiimitason huippusuoritusta yhdistämällä vuorovaikutussuhteiden laadun ryhmän fyysisiin edellytyksiin. Ryhmätason vuorovaikutussuhteiden mittaus yhdistettynä ryhmän jäsenten stressi- ja vireystasomittaukseen antaa täsmätietoa ryhmän kyvystä tuottaa uudenlaista ajattelua ja toimintaa. Huipputiimi 1.0: yksilön kompetenssit, persoona-analyysit, tiimiroolit Huipputiimi 2.0: suhteet, vuorovaikutus, yhdessä ajattelu Huipputiimi 3.0: suhteiden ja vuorovaikutuksen laatu, fyysiset edellytykset ja voimavarat Tiimin jäsenten kyky tuottavien suhteiden luomisessa on avainasemassa. Tämän osoittaa myös Professori Marcial F. Losadan 25 vuoden tutkimus, joka paljastaa palaveritilanteessa suhteiden ja vuorovaikutuksen laadun suoran yhteyden liiketoiminnan tuottavuuteen. Tiimin jäsenille täytyy olla myös fyysiset edellytykset tuottavien suhteiden luomiseen. Stressaantuneen ihmisen kyky uuden ajattelun tuottamisessa on olematon, koska fokus on stressin aiheuttajassa tai stressin kokemuksessa. Jos taas palautumisen suhde stressiin on riittävä, ihmisellä on fyysiset edellytykset tuottaa uudenlaista ajattelua ja uutta luovia suhteita. Työn tuottavuus ja ihmisten hyvinvointi tapahtuu vuorovaikutuksessa ja suhteissa. Organisaatiot tarvitsevat jatkuvasti uudenlaisia ja uudistuvia tapoja tuottavuuden mittaamiseen, myös tiimitasolla. Firstbeat Oy Firstbeat Oy on johtava sykemittaukseen pohjautuvan fysiologisen tiedon analysoija, joka on kehittänyt stressin- ja elämäntapojen mittausta käytännön sovelluksiin. Firstbeatin menetelmien käyttöön luotetaan huippusuoritusten mahdollistajana mm.f1- ja WRC -tiimeissä, huipputason jalkapallossa, jääkiekossa ja koripallossa sekä lähes kaikissa merkittävissä olympiatason yksilölajeissa. Fiirstbeat on ollut edelläkävijä hyvinvointipalveluliden alueella ja mittauksia hyödyntää jo useita satoja asiantuntijoita Suomessa mm.osana työterveyshuoltoa. Tarkastelemalla Dialogue Life - ja Firstbeat-mittausten tuloksia aikajanalla voidaan havainnoida keskustelun vaikutusta ryhmän vireystasoon. Ylempi kuva Dialogue Life, alempi kuva Firstbeat. 18

19 Yhteisön Lumo ajatuksia yhteisöjen systeemeistä Joulukuussa 2009 julkaistiin kirja Yhteisön Lumo, jonka toimittajina olivat Jukka-Pekka Heikkilä Humapista sekä Harri Hyyppä ja Risto Puutio. Kirja käsittelee ajassamme elävää kiinnostusta yhteisöjä kohtaan monin eri tavoin. Yhteisöistä on tullut uudella tavalla tärkeitä, kun ihmiset ovat havahtuneet siihen, että yksin tietäminen ei riitä maailman ja tapahtumien hahmottamiseksi. On tiedettävä yksin ja yhdessä. Viisas toiminta edellyttää liittymistä muihin monenkeskeisen tiedon synnyttämiseksi. Yhteisöihin kuulumiseen liittyy myös toive, että yhteisöt voisivat elvyttää meitä, auttaa näkemään ja jäsentämään omaa erityislaatuamme ihmisinä ja avaamaan meille elämässä uusia suuntia. Lähtökohtana on ajatus havainnoida yhteisöjä systeemisestä näkö - kulmasta. Kirjassa systeeminen näkökulma ei ole tarkasti rajautuva koulukunta, vaan pikemminkin eräänlainen poikkitieteellinen ajattelun ja toiminnan traditio. Se korostaa eri tavoin ja painotuksin yksilöä tai yksikköjä laajemman tarkastelukulman tarpeellisuudesta. Kokonaisuuden hahmottaminen yleensä muuttaa ymmärrystä yksilöistä ja heidän suhteistaan sekä tapahtumien vaikutuksista. Nähdessämme metsän puilta, olemme erityisesti kiinnostuneita asioiden välisistä kytköksistä, tiloista puiden välissä, kosteikkojen kallioiden ja maaperän kokonaisuudesta suhteessa puihin ja muihin ekosysteemeihin. Systeemisyys korostaa kaiken inhimillisen toiminnan vuorovaikutusluonnetta. Systeemeissä teot ja tapahtumat ovat aina vastavuoroisia ja siten dialogisia. Emme toimi toisistamme erillään, vaan olemme aina kytkeytyneet suhteisiin. Suhteet ovat aina elävä ja liikkeessä oleva. Ihmisten yhteisöissä suhteita luodaan ja muutetaan erityisesti kielen avulla. Yhteisön Lumo kirja rakentuu kymmenestä erillisestä artikkelista, Yhteisöistä on tullut uudella tavalla tärkeitä, kun ihmiset ovat havahtuneet siihen, että yksin tietäminen ei riitä maailman ja tapahtumien hahmottamiseksi. joissa kussakin kirjoittaja tai kirjoittajat tuovat esille heitä kiehtoneita ajatuksia yhteisöistä. On syytä huomata että kirja ei pyri ensisijaisesti asioiden teoreettiseen tarkasteluun. Kullakin kirjoittajalla on vahva side käytäntöön. He edustavat näin enemmän osallisen toimijan kuin sivullisen ajattelijan näkökulmaa. Kussakin artikkelissa on sekä yleisempiä näkökulmia että erityisiä esimerkkejä ja pohdintoja yhteisöjen käytännöistä. Kirjoittajien asema vaihtelee tutkijasta kouluttajaan, johtajasta konsulttiin ja työnohjaajaan. Kirjan hinta on 32 (+postikulut) Tilaukset: Humap, eerika.hedman@humap.com Metanoia, metanoia@metanoia.fi Kirjoja myydään myös Helsingissä Työterveyslaitoksen kirjakaupassa Topeliuksenkatu 41 a A 19

20 Ajankohtaista No Agenda Club Klubit alkavat Helsingissä ja Jyväskylässä! ensimmäinen tapaaminen on maksuton, päätät jäsenyydestäsi vasta sen jälkeen. Hinta per puolivuotiskausi (6 kokoontumista): % alv. Hinta sisältää No Agenda Club -kirjan. Ryhmä päättää toiminnan jatkamisesta puolivuotiskausi kerrallaan. Max 25 hlöä/ryhmä Helsinki: Starttikokous to klo 13 15:30 (paikka ilm. myöhemmin) Mahdollistajina Pekka Pirhonen & Susanna Gardemeister Ilmoittautumiset: eerika.hedman@ humap.com pe mennessä Jyväskylä: Starttikokous ti klo 13 15:30 (paikka ilm. myöhemmin) Mahdollistajina Pekka Pirhonen & Matti Hirvanen Ilmoittautumiset: anu.mitro@humap. com pe 9.4. mennessä Be The Change -työpaja , Helsinki Tule rakentamaan oman organisaatiosi muutoskonsepti. Valmentajina: Vesa Purokuru, Pekka Pirhonen ja Jonathan Wilson Lisätietoa: Vesa Purokuru, p Ilmoittautumiset: eerika.hedman@ humap.com to mennessä Vappubrunssi: Kevät organisaatiossa klo 9 12 Humapin Jyväskylän uusi toimisto Yliopistonkatu 36, Jyväskylä Ilmoittautumiset: anu.mitro@humap. com pe mennessä Aamubrunssi: Relational Intelligence Tervetuloa Dialogue Tools -aamubrunssille! Syväsukellamme yhdessä organisaation tuottavuuteen suhteiden ja vuorovaikutuksen näkökulmasta. Maaliskuun brunssi pe klo Ilmoittautuminen ke mennessä. Toukokuun brunssi pe klo Ilmoittautuminen ke mennessä. Humapin Helsingin toimisto: Ludviginkatu 3 5 A 51, Helsinki. Ilmoittautumiset: eerika.hedman@humap.com Lisätietoa: Tapio Kymäläinen, p Aamubrunssi: Yhteisön lumo klo , Helsinki Tule kuulemaan ja pohtimaan systeemisiä ajatuksia yhteisön rakentamisesta! Systeemisen yhteisön periaatteet Systemic Executive Program Pohjoismainen koulutusohjelma johdolle ja HR- ammattilaisille Humapin Helsingin toimisto, Ludviginkatu 3 5 A 51, Helsinki Lisätietoja: Jukka-Pekka Heikkilä, p Ilmoittautumiset: eerika.hedman@ humap.com ma mennessä Aamubrunssi: Systeeminen dialogi johtamisen uusi suunta klo 9 11, Turku Tervetuloa mukaan innostavaan pähkäilyyn tämän päivän arjen mahdollisuuksista: Miten elää väljästi tiukkatahtisessa organisaatiossa? Miten matriisissa aikaansaadaan dialogia, joka rakentaa luottamusta? Miten synnyttää työniloa ja toimivia työtapoja rakennemuutosten ja alueellistaminen arkeen? Miten kohdata palavereissa, jotka energisoivat? Paikka: Turku (tila ilm.myöh.) Terhikki Rimmanen, Annika Ranta, Pekka Pirhonen Lisätietoa: Annika Ranta, p ja Terhikki Rimmanen, p Ilmottautumiset: annika.ranta@ humap.com to mennessä Leaders Forum Goodtimers is a group of like-minded people from Turku, Finland. The group has been meeting regularly since June 2003, to have an open dialogue on topics that interest the members most. This group was founded as a result of No Agenda Club -experiments by Chris Evatt, Jukka Suuniitty and Pekka Pirhonen. If you re interested in participating, check our blog: blogspot.com or contact Pekka Pirhonen; , pekka.pirhonen@humap.com