Strategisen johtamisen ja ajattelun voima

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Strategisen johtamisen ja ajattelun voima"

Transkriptio

1 TIMO SANTALAINEN Kauppat.tri, valtiot.lis Timo Santalainen on työuransa aikana lähestynyt strategisen johtamisen ja ajattelun ilmiötä kolmesta näkökulmasta: tutkijana ja opettajana akateemisessa maailmassa, käytännön bisnesjohtajana sekä johtamisen kehittäjänä kansainvälisillä areenoilla. Tällä hetkellä hän työskentelee Genevessä strategioiden ja johdon kehittämispalveluja sekä tutkimuksia tarjoavan STRATNETin (www.stratnet.org) toimitusjohtajana. Strategisen johtamisen ja ajattelun voima Johdanto Mikä on strategia? Oletko varma, että sinulla on strategia? Kokenut linjajohtaja ja henkilöstöjohdon ammattilainen saattaa kokea moiset kysymykset syvästi loukkaavina. Onhan liikeyrityksissä ja julkisen palvelun organisaatioissa laadittu strategioita jo vuosikymmenien ajan. On eletty ja koettu monet kehityksen kantoaallot, ismit, ja käsiteraamit. On tehty analyyseja ja täytetty lomakkeita. Tulokseksi on saatu vaikuttavia dokumentteja. Kaikesta huolimatta useat strategisen johtamisen sisällön muotoutumiseen vuosikymmenien ajan vaikuttaneet nerokkaat tutkijat kuten Porter, Mintzberg, Hambrick ja Fredrickson ovat viime vuosina päätyneet kysymään alussa esitettyjä perusasioita. Vastausten ja tulkintojen kirjo pysyy laajana. Harvardin professori John Kay antaa erään hupaisimmista tulkinnoista todetessaan: Strategia tarkoittaa kallis. Yritykset tekevät strategisia investointeja tarkoittaen, että todennäköisesti menetetään paljon rahaa. Strategisessa yritysostossa kohteesta maksetaan reilusti ylihintaa. Strategiakonsultit viestivät, että heidän palkkionsa ovat selvästi muita konsultteja korkeammat. Tässä artikkelissa strateginen johtaminen määritellään organisaation kestävän elinvoimaisuuden luomiseksi ja vahvistamiseksi. Määritelmään perustuen artikkelin tavoitteena on valaista strategisen johtamisen polkuja siten, että syntyy tila henkilöstöjohdon 6 Työn Tuuli

2 kasvavalle roolille. Käytännössä tämä merkitsee ajattelunäkökulman nostamista mallien ja lomakkeiden yläpuolelle. Strategisen johtamisen ajattelunäkökulma Strateginen ajattelu tarkoittaa kykyä käyttää mielikuvitusta siten, että strategian viitekehyksiä ja hiljaista tietoa hyödyntäen mennään tavanomaista analyysiä syvemmälle. Useimpien käytännön johtajien, esimiesten ja asiantuntijoiden mielestä strategia on suunnitelma, joka syntyy tarkoin strukturoidun aikataulun mukaisesti. Vaikutusvoimainen strategia on enemmän kuin pelkkä suunnitelma. Strategia voi lisäksi olla organisaation toimintamalli, joka juurtuu syvälle kulttuuriin sen elinvoimaisuuden jatkuvaksi vahvistamiseksi. Strategia voi myös olla yksittäinen hanke, yritysosto tai merkittävä kehitysprojekti. Strategia voi edelleen merkitä asemoitumista, dynaamista taitoa tehdä asioita toisin. Laajimmillaan strategia merkitsee näköalaa, kykyä nähdä ja tulkita toimintaympäristöä ja tehdä tulkinnan perusteella omaehtoisia valintoja. Tulkintojen ja valintojen tekeminen edellyttää syvällistä ajatelua. Strateginen ajattelu tarkoittaa kykyä käyttää mielikuvitusta siten, että strategian viitekehyksiä ja hiljaista tietoa hyödyntäen mennään tavanomaista analyysiä syvemmälle. Ilmeisiltä tuntuvia vaihtoehtoja haastaen laaditaan strategia, joka luo pitkän aikavälin elinvoimaisuutta monien epävarmuuksien sävyttämissä vaihtoehtoisissa tulevaisuuksissa. Strategisen ajattelun apuvälineinä käytetään olemassa olevia ja uusia strategisen johtamisen käsitteistöjä ja välineitä uudella tavalla. Vaihtoehtojen punninnan kautta hahmottuu kullekin organisaatiolle oma eikä patenttiratkaisujen lokeroima suunta. Strateginen ajattelu on näkemistä. Henry Mintzbergin provosoivien ajatusten innostamana voidaan todeta, että strateginen ajattelu tarkoittaa näkemistä eteenpäin. Useimmiten tätä kutsutaan visioinniksi. Strateginen ajattelu edellyttää myös kykyä nähdä taaksepäin, kokemusta ja hiljaista tietoa hyödyntäen. Yritys tai muukaan organisaatio ei voi luoda tulevaisuutta ymmärtämättä juuriaan. Vaikka strateginen ajattelu ei vähimmässäkään määrin merkitse tulevaisuuden ekstrapolointia menneisyyden perusteella, epäjatkuvuuksien keskellä on välttämätöntä rakentaa tulevaisuus tunnistamalla menneisyyden menestystekijät. Jotkut niistä kantavat tulevaisuuteen, jotkut vaativat kehittämistä ja joistakin on uskallettava luopua. Strateginen ajattelu syvenee, mikäli osaamme nousta ylöspäin näkemään laajempia kokonaisuuksia. Ylhäältä alaspäin näkemistä on totuttu kutsumaan helikopteroinniksi. Laajat kaaret eivät kuitenkaan riitä tuloksen tekemiseen, vaan yksityiskohtien ymmärtäminen on samanaikainen näkemisen haaste. Mitä tietointensiivisempi organisaatio on, sitä tärkeämpää on ymmärtää käytännön toimintaa. Strategien on ymmärrettävä liiketoiminnan logiikka ja ansaintalogiikka tulkitsemalla toiminnan yksityiskohtia myös alhaalta ylöspäin. Sivusuuntaan näkeminen on strategisen ajattelun viides suunta. Organisaatioiden johto kantaa usein huomaamattaan silmälappuja, jotka estävät oppimisen muilta aloilta. Kuvitellaan, että oman (liike)toiminnan logiikka on muista ainutlaatuisti poikkeava. Jälkikäteen voidaan vain arvailla kuinka monia satoja miljardeja euroja olisi säästetty, mikäli pankkiirit olisivat katsoneet sääntelyn purkautuessa sivulleen vaikkapa lentoliikenteeseen, telealan johtajat rahoituspalveluihin tai energia-alan johto telealalle. Kuviteltavissa olevan tulevaisuuden yli näkeminen on strategisen ajattelun kuudes ulottuvuus. Tämä poikkeaa eteenpäin näkemisestä siinä, että ei pyritä ennustamaan todennäköisiä tulevaisuudenkuvia, vaan luodaan itse sellainen haluttu tulevaisuus, joka Työn Tuuli

3 ei toteutuisi ilman omaa voimallista strategiatyötä. Todennäköisen tulevaisuuden yli näkijät ovat strategisen ajattelun eliittiluokkaa. Shakin entinen maailmanmestari Karpov pystyi näkemään vastustajan seitsemän seuraavaa siirtoa vaihtoehtoisine vaikutuksineen. Strateginen ajattelu voidaan kiteyttää organisaation kilpailukyvyn ja elinvoimaisuuden perusteiden jatkuvaksi etsimiseksi ja löytämiseksi. Miksi etsiä jatkuvasti, jos kilpailukyvyn perusteet tuntuvat olevan kunnossa? Kehityspaine, strategianälkä, syntyy tyypillisesti kolmesta osin toisiaan täydentävästä syystä: 1. Menestyskuilu. Ilmeisin paine organisaation menestyksen vahvistamiseksi on alisuorittavilla organisaatioilla, joiden tulokset jäävät tavoitetason alapuolelle. 2. Mahdollisuuskuilu. On paradoksaalista ja samalla ilahduttavaa havaita, että yhä useampi menestyvä organisaatio etsii tai luo tietoisesti uusia hyödyntämättömiä mahdollisuuksia. 3. Kehityskuilu. Kumpaan tahansa edellä mainituista tilanteesta voi liittyä strategisen kehittämisen tarve, joka johtuu pitkään jatkuneen hyvän menestyksen tuomasta vauhtisokeudesta, täsmästrukturoiduista liian hyvistä järjestelmistä ja prosesseista, sisäänpäinlämpiävästä vahvasta kulttuurista tai johtajien yleisestä näköalattomuudesta. Strategisen kehitystarpeen tunnistamisen jälkeen strategiatyö strateginen ajattelu ja johtaminen voi edetä kahdesta toisiaan täydentävästä suunnasta. Ulkoa sisäänpäin strategisen ajattelun tuloksena luodaan menestystä kilpailuareenoilla asemoitumisen kautta. Sisältä ulospäin ajattelussa taas pyritään rakentamaan resurssien ja pätevyyksien varaan uudenlaista tulevaisuutta tuotteineen, palveluineen ja innovatiivisine ratkaisuineen. Strateginen ajattelu voidaan kiteyttää organisaation kilpailukyvyn ja elinvoimaisuuden perusteiden jatkuvaksi etsimiseksi ja löytämiseksi. on ilmeisin. Mainitut kaksi strategisen ajattelun polkua mahdollistavat menestyksen potentiaalin luomisen. Potentiaalin hyödyntämiseksi tarvitaan kolmas strategisen ajattelun polku luodun lisäarvon potentiaalin haltuunottamiseksi. Organisaation lisäarvomaiseman ymmärtämisen kautta voidaan vahvistaa kilpailuetua selkeyttämällä ansaintalogiikkaa tai luomalla kokonaan uusia kokonaisratkaisuja tuottavia bisnesmalleja. Seuraavaksi tutustumme edellä mainittuihin kolmeen strategiapolkuun pysähtymällä niihin kohtiin, joissa strategiatyön kehitystarve Kilpailustrategioiden kirkastaminen Toimintaympäristön muutosintensiteetin lisääntyminen on parin viime vuosikymmenen aikana muokannut radikaalisti yksittäisten yritysten ja julkisen palvelun organisaatioiden lisäksi kokonaisia toimialoja, jopa valtioita. Avautuva ympäristö on tehnyt tilaa innovatiivisille uusille tulokkaille. Samalla perinteisten toimijoiden olo on tullut entistä ahtaammaksi. Sääntelyn purkautumisen ohella globalisoituminen, teknologian muutosvaikutukset ja kulttuurien avautuminen ovat esimerkkejä voimista, jotka ovat muuttaneet organisaatioiden toimintaympäristön dynamiikkaa ja vaikeuttaneet tulevaisuuden lukemista. Puhutaan hyperkilpailusta. Asiakkaiden lisääntynyt vaatimustaso ilmenee siten, että he tahtovat samanaikaisesti entistä korkeampaa laatua ja alhaisempia hintoja. Asiakkaat pakottavat kyseenalaistamaan kilpailustrategioiden isän M. Porterin lähes kiveen hakatut opit menestysstrategioista: on valittava kustannusjohtajuuden kautta saavutettava hinnoilla kilpailu, erilaistumisella saavutettava laadulla kilpailu tai polttopisteen löytämisen kautta 8 Työn Tuuli

4 saavutettava kilpailun kiertäminen. Porterin mukaan selkeän valinnan tekemättä jättäminen, juuttuminen keskipisteeseen, johtaa välttämättä epäonnistumiseen. Hyperkilpailun mukanaan tuoma asiakaspaine ohjaa kuitenkin entistä voimallisemmin samanaikaiseen kustannusjohtajuuden ja korkean laadun tavoitteluun. Toinen hyperkilpailun tunnusmerkki on, että liikkeellä on syvätaskuja taskut täynnä rahaa. Raha käytetään tyypillisesti yritysostoihin, koska kunnianhimoisten kasvutavoitteiden uskotaan toteutuvan nopeimmin yritysostojen kautta. Pyrkimys entistä suurempiin yksiköihin on pakottanut eri alojen visionäärit kysymään kuinka pitkälle keskittyminen voi jatkua. Suuruuden ekonomia ei olekaan koko totuus. Paras elinvoima löytyy joko voimavarojen yhdistämisen tai terävän fokuksen kautta. Kilpailun dynamiikka lisää myös pienten oivaltavien yrittäjien mahdollisuuksia. Raja-aitojen murtuminen on hyperkilpailun kolmas tunnuspiirre. Kansallisten rajojen poistuminen on muokkaamassa Euroopan Unionista yhtenäistä markkina-aluetta, joka ulottuu laajalle entiseen Itä-Eurooppaan. Idän ja lännen yhdentyminen on lisännyt Kiinan ja Intian puoleensavetävyyttä niin markkina-alueena kuin koulutetun työvoiman lähteenä. Globalisoitumisen laajentaessa toiminnan aluetta itse toimialatkin muokkautuvat samanaikaisesti. Toimialojen rajojen uudelleenmuodostuminen on aktiivien strategien mahtava mahdollisuus. Pankki- ja vakuutusala ovat muuntuneet rahoituspalveluksi. Telekommunikaation konvergenssin tuloksena keskeisiä toimijoita operaattorien lisäksi ovat laitevalmistajat, sisällöntuottajat, jopa media. Eri toimialat lähentyvät myös luovien kumppanuuksien kautta. Luovuus tarkoittaa tässä yhteydessä sitä, että synergiaetuja Hyperkilpailu haastaa strategiatyön koettuja ratkaisuja kuten perinteistä strategisen johtamisen prosessia. osataan etsiä entistä laajemmasta yhteistyöstä. Toimialojen sisäisten yhteistyökuvioiden ohella lähialoilta ja näennäisesti vieralta toimialoilta voidaan löytää kiinnostavia yhteistyökumppaneita. Valtion ja kuntien partneruus yritysten kanssa on tullut entistä ajankohtaisemmaksi julkisen sektorin fokusoituessa peruspalvelutehtäviin. Erilaisen osaamisen yhdistäminen laajentaa potentiaalia. Tuloksena aikaansaadaan hybridituotteita, -palveluja tai asiakasratkaisuja. Viides muutosvoima liittyy välittäjäorganisaatioiden rooliin. Joitakin välittäjäorganisaatioita ei tarvita ollenkaan kun taas uudenlaisille välittäjille syntyy runsaasti tilaa. Matkatoimistojen perinteisen roolin vähetessä uudistuvat toimistot ovat luoneet uutta liiketoimintaa konsultoivan roolin ja monipuolisen palvelujen paketoinnin kautta. Osaaminen ja verkostojen hallinta on kriittinen menestystekijä. Investointipankkiirit toimivat yrityskauppojen välittäjinä tärkeässä roolissa. 3-4 prosentin success fee merkitsee vähintään kohtuullista tuloa esimerkiksi kymmenen miljardin yrityskaupassa. Useat asiantuntijaorganisaatiot kuten konsultointi- ja koulutusyritykset toimivat pääosin välittäjinä. Osaamisen vallankumous ja teknologian kehitys sovelluksineen on kuudes kilpailuympäristöä muokkaava voima. On vaikea kuvitella, että Internet keksittiin vasta viime vuosikymmenen alussa. Internetin käyttö on muodostunut miltei jokaisen organisaation ja yksilön toimintaan kuuluvaksi itsestäänselvyydeksi. Tietopääomaa pystytään hyödyntämään entistä monin verroin monipuolisemmin. Liikeyritykset innovoivat uusia tuotteita ja palveluja kehittämänsä ydinteknologian ympärille. Hyperkilpailu haastaa strategiatyön koettuja ratkaisuja kuten perinteistä strategisen Työn Tuuli

5 johtamisen prosessia, joka etenee jotakuinkin seuraavien vaiheiden kautta: 1. Ympäristön kuvaus (analyysit): ulkoinen ympäristö ja sisäinen ympäristö. 2. Strategian määritys: missio tai visio, tavoitteet, strategiat ja toimintapolitiikat. 3. Strategian soveltaminen: toimintaohjelmat (vuosisuunnitelma), budjetit ja toimenpiteet. 4. Arviointi ja kontrolli: tulosten toteaminen ja menestymisen arviointi. Prosessi vaikuttaa loogiselta ja useimmille johtajille tuttuakin tutummalta. Strategiarosessi on aikataulutettu tyypillisesti vuosisuunnittelun ympärille siten, että kevätkaudella keskitytään prosessin alkupuoliskoon. Silloin saa ajatella. Syyskaudella edetään yksityiskohtaiseen suunnitteluun ja sitouttamiseen. Tällöin ajattelu jää vähemmälle ja energia kohdistetaan suunnitelmien toteuttamiseen. Se mitä kutsutaan strategiseksi johtamiseksi on itse asiassa systemaattista suunnittelua. Vaarana on, että järjestelmä hallitsee ajattelua, ei päin vastoin. Myönteinen arkihavainto on, että useimmissa organisaatioissa analyysit ja (kilpai-lu)strategioiden systemaattinen määritys hallitaan. Analyysien antamien strategisten signaalien tunnistaminen tosin jää usein epämääräiseksi. Suurin kehityskohde lienee kuitenkin strategioiden varsinaisen sisällön määritys. Kyse on siitä keinoryppäästä, jolla asetetut päämäärät pyritään saavuttamaan. Kilpailustrategioiden sisältö voidaan tiivistää strategiatimantin muotoon. Strateginen ajattelu on terävää ja selkeää, mikäli yhdellä lauseella maksimissaan yhdellä virkkeellä pystytään uskottavasti vastaamaan kuuteen perushaasteeseen, jotka johtavat päämäärien saavuttamiseen: 1. Toiminnan areenan/pelikentän määritys. Pelikentän määrityksen tulee kuvata selkeästi, missä kyseinen liiketoimintatai muu yksikkö on aktiivinen ja millä painotuksella. Organisaatio tai sen yksikkö voi asemoida itsensä perinteisen tuotantosuuntautuneesti määrittämällä tuotetut tuotteet tai palvelut, asiakassuuntautuneesti kohdentamalla aktiivisuutensa valittuihin asiakassegmentteihin, rajaamalla toimintansa valituille maantieteellisille alueille, rakentamalla pelikenttänsä valitun ydinteknologian ympärille, valitsemalla ne toimialan arvoketjun vaiheet, joissa halutaan olla aktiivinen tai määrittämällä edellä luetelluista elementeistä luova yhdistelmä. 2. Kehittämisen kulkuvälineiden valinta on toinen osa strategian ydintä. Se, miten valitulla kilpailuareenalla edetään kohti strategisia päämääriä vaatii tietoista valintaa esimerkiksi sisäisen kehittämisen, lisenssoinin tai franchisingin, allianssien tai muiden partnership-suhteiden muodostamisen ja yritysostojen välillä. Vaihtoehdot eivät tässäkään tapauksessa ole toisiaan pois sulkevia. Sisäisen kasvun ja kehittämisen merkitys menestymisen perusteiden rakentamisessa on säilynyt keskeisenä yritysostobuuminkin keskellä. 3. Erilaistumisen perustan eli kilpailuedun määritys uskottavasti on eräs vaativimmista strategisen ajattelun haasteista. Miksi asiakkaan kannattaa ostaa meiltä eikä kilpailijalta? Helppoja vastauksia hintaedusta, laadusta ja asiakasuuntautumisesta on löydettävissä nopeasti. Ongelma onkin se, että kilpailuedun lähteet eivät vähällä osoita asiakkaalle erilaisuutta. Aito kilpailuetu voi syntyä esimerkiksi ulkoisen imagon, brandin, tuotteiden laadun, palvelujen luotettavuuden, yksilöllisiin asiakastarpeisiin vastaamisen tai hintaedun kautta. Strategisen ajattelun haasteeksi jää, miten edellä kuvatuista elementeistä muodostetaan sellainen kokonaisuus, jolla erotutaan ja jolla voitetaan kilpailu. 4. Edellä mainittuihin alueisiin liittyvien painopisteiden valinta ja strategisten siirtojen vaiheistus on strategiatimantin neljäs kulma. Painopisteiden ja tärkeysjärjestysten valinta vaatii rohkeutta ja niistä kiinni pitäminen kurinalaisuutta. Koska kaikkea ei voida tehdä samanaikaisesti fokuksen löytäminen on kilpailun voittamisen välttämätön ehto. Karkeasti ottaen valinnat voivat kohdistua mihin tahansa edellä käsitellyistä strategiatimantin kolmesta alueesta. Strategisten siirtojen vaiheistus voi mer- 10 Työn Tuuli

6 Tutkijat ohjaavat kuitenkin kehittämään sinisen meren strategioita. He kannustavat etsimään uusia, kilpailemattomia markkina-alueita, luomaan uudenlaista kysyntää, yhdistämään olemassa olevia tuotteita ja palveluja uudenlaisiksi hybrideiksi tai luomaan kokonaan uusia toimialoja. kitä painopisteen asettamista tiettyyn asiakassegmenttiin, uusien tuotteiden tai palvelujen lanseerauksen järjestyksen ja aikataulun määritystä, päätöstä kansainvälistymisen tai muun laajentumisen suunnasta ja ajoituksesta tai alustavaa päätöstä yritysostojen tai allianssien kohteista. 5. Ansaintalogiikan terve määritys on kilpailuedun ohella tiukimpia strategisen ajattelun haasteita. Ansaintalogiikka voi harvoin perustua pelkästään tuotteiden tai palvelujen alhaiseen hintaan. Asiakaspaine tähän suuntaan on toki kova. Taloudellisten tuottojen lähteet voidaan edellä sanotusta huolimatta pelkistää siten, että tuotot hankitaaan kilpailijoita alemman kustannusrakenteen tuottaman hintaedun, alempien kustannusten tuottamien mittakaava- ja monistettavuusedun, tuotteiden ainutlaatuisiin piirteisiin (brandi) perustuvan korkeamman hinnoittelun tai ainutlaatuiseen palvelun laatuun perustuvan korkeamman hinnoittelun kautta. 6. Timantin eri osien yhteensopivuuden hiominen on olennaista. Koska kilpailun dynamiikka on voimakas tulee jatkuvasti arvioida, testata ja kehittää timantin eri kulmien yhteensopivuutta sen varmistamiseksi, että timantin arvo lisääntyy. Kilpailustrategioiden määrityksellä etsitään keinoja tehdä asioita toisin asemoitumalla kilpailun keskellä. Kim ja Mauborgne kutsuvat kilpailtuja markkinoita ja toimintoja punaisiksi meriksi. Tutkijat ohjaavat kuitenkin kehittämään sinisen meren strategioita. He kannustavat etsimään uusia, kilpailemattomia markkina-alueita, luomaan uudenlaista kysyntää, yhdistämään olemassa olevia tuotteita ja palveluja uudenlaisiksi hybrideiksi tai luomaan kokonaan uusia toimialoja. Matka kohti tuntemattomia sinisiä meriä voi alkaa esimerkiksi hyödyntämällä ja jalostamalla resursseja ja pätevyyksiä. Resursseille ja pätevyyksille rakentaminen Resurssijohtaminen on noussut strategisen johtamisen kiistattomaksi valtavirraksi. Haasteellisuudestaan huolimatta se on sekä nykyorganisaatioiden linjajohdon että henkilöstöjohdon suuri lupaus. Haaste on käsitteellisyydestä johtuva ajattelun haaste. Pysähdymme resurssijohtamisen kahteen avainkohtaan eli resurssipohjan tunnistamiseen, jalostamiseen ja hyödyntämiseen sekä uudistamisen tiikerinhyppystrategioiden toteuttamiseen. Resurssit ja pätevyydet voidaan erottaa toisistaan. Resursseja hyödyntämällä ja yhdistämällä luodaan pätevyyksiä. Pätevyydet ovat resurssien tomivuuden ilmentymä, resurssipohjan jalostettu muoto. Saatavilla olevat resurssit ja pätevyydet voidaan jakaa kahteen peruskategoriaan sen mukaan, ovatko ne samanlaisia vai erilaisia kuin kilpailijoilla. Samaa asiaa voidaan tarkastella kysymällä ovatko resurssit ja pätevyydet helposti vai vaikeasti jäljiteltäviä. Tarpeellisia resursseja vaaditaan organisaation perustoimintojen tekemiseen. Ainutlaatuiset resurssit mahdollistavat kilpailuedun. Ne ovat menestymisen välttämätön muttei riittävä ehto. Ne ovat myös vaikeasti jäljiteltäviä ja antavat perustan muita parempien tulosten saavuttamiseen. Edellä todetun perusteella resurssien päälle tulevat pätevyydet ovat kriittisen tärkeitä. Peruspätevyydet ovat niitä, joita tarvitaan tarpeellisten resurssien hyödyntämiseksi. Jääkiekon liigajoukkueen omistajan on osattava tehdä viisaita perusinvestointeja kuten pelaaja- ja valmentajahankintoja, toimintaedellytysten Työn Tuuli

7 Strategiset resurssit ja pätevyydet voidaan jakaa kolmeen kategoriaan: fyysiset resurssit eli se, mitä organisaatio omistaa, ydinpätevyydet eli se, mitä organisaatio osaa hyvin sekä ydinprosessit eli se, mitä organisaatio tekee hyvin. turvaamiseksi. Kakkosvalmentajan on huolehdittava pelaajien peruskunnosta. Ydinpätevyydet ovat kilpailuedun saavuttamisen kannalta kiintoisimpia. Prahalad ja Hamel määrittivät ydinpätevyydet organisaation kollektiiviseksi oppimiseksi koskien erityisesti monipuolisia tuotantotaitoja, joihin integroidaan erilaisten teknologioiden virtoja. Ollakseen vaikeasti jäljiteltäviä ydinpätevyyksien määrityksen takana olevan strategisen ajattelun on ulotuttava organisaation toiminnan useille alueille tuotantoon, markkinointiin, rahoitukseen, henkilöstöjohtamiseen, tutkimukseen ja kehitykseen, strategioiden toteutukseen ja yhdisteltävä niissä piileviä ainutlaatuisia resursseja uutta luovalla tavalla. Ydinpätevyyden tuottama kilpailuetu on useammin olemassa olevien resurssien uudenlainen vaikeasti jäljiteltävä yhdistelmä kuin kokonaan uusi pätevyys. Jääkiekon mestarijoukkueen ykkösvalmentaja on mitä todennäköisimmin luonut ydinpätevyyden joukkueelleen. Ydinpätevyyksiä voidaan jäljittää kysymällä kolme kysymystä: 1. Mikä tai mitkä ovat sellaisia täsmällisiä osaamisia, joilla oma organisaatiomme erottuu muista? 2. Onko tämä osaaminen ilmaistu näkyvästi jossakin vai onko se ajan mittaan kumuloitunutta hiljaista tietoa? 3. Missä organisaation osassa kyseinen osaaminen tai osaajat sijaitsevat? Ydinpätevyyksillä on kääntöpuoli: ydinjäykkyydet. Ydinjäykkyydet estävät uudistumisen. Ne aktivoituvat sisäänpäin lämpiävissä kulttuureissa, joilla on rajallinen määrä todellisuusterapiaa antavia ulkoisia kontakteja. Yksipuolinen henkilöstön kehittäminen ja avoimien toimien miehitys pelkästään sisäisillä valinnoilla, venäläisellä puunukke-metodilla, johtaa samanlaisuuden vahvistumiseen. Samaan päädytään laiminlyömäällä ulkoinen benchmarking: parhaimmillaan vain sisäisiä parhaita käytäntöjä monistetaan. Ydinjäykkyydet esiintyvät yhdessä aktiivin inertian (hitauden) kanssa. Strategiset resurssit ja pätevyydet voidaan jakaa kolmeen kategoriaan: fyysiset resurssit eli se, mitä organisaatio omistaa, ydinpätevyydet eli se, mitä organisaatio osaa hyvin sekä ydinprosessit eli se, mitä organisaatio tekee hyvin. Prosessit luovat dynaamisuuden. Myös ydinpätevyyksien on oltava dynaamisia. Dynaanisuus ilmenee parhaimmillaan strategisina uudistusprojekteina, tiikerinhyppystrategioina. Samalla kun srategiatyön perusprosessi pyrkii yleensä jatkuvuuden ylläpitoon tiikerinhyppystrategiat tavoittelevat radikaalia uudistumista. Yritysostot ovat esimerkki nopeaan irtiottoon pyrkivästä uudistusstrategiasta. Ne kuvaavat strategisten uudistusprojektien luonnetta hyvin, koska niitä ei voida suunnitella täsmällisesti etukäteen. Sen sijaan resurssivalmiudet niiden toteuttamiseksi on luotava. Onnistuneissa yritysostoissa on välttämätöntä osata hyödyntää strategisia resursseja monipuolisesti. Tarvitaan pääomaa, johtamis- ja johtajuuspätevyyttä, kykyä arvoida kohteen arvo oikein, kulttuurien ymmärtämistä, prosessien integrointiosaamista ja keskinäistä oppimista. Innovaatiot ja kokeilut taas ovat älyllisesti haasteellisempia strategisia uudistuksia. Radikaalit innovaatiot voidaan tavoitteen ja käytettävän resurssipohjan laajuuden perusteella ryhmitellä uusien tuote- ja palvelukategorioiden ja kokonaan uusien bisnesmallien luomiseen. Vaikutusvoimaisimmat 12 Työn Tuuli

8 tiikerinhyppystrategiat toteutetaan konsernijohdon vetäminä yhdistämällä parhaat sisäiset ja tarvittava määrä ulkopuolisia voimavaroja. Konsernitasolle organisoitu ideahautomo järeän tuotekehitystoiminnon muodossa luo sopivat organisatoriset puitteet läpimurtotuotteiden etsimiseen. Sen toimesta voidaan organisoida jatkuvia uudistusja kokeiluprosesseja. Näihin tarvitaan itsenäisiä luovia ajattelijoita, jotka näkevät epäsovinnaisuuksia. Yrittäjyyttä ja riskinottoa rohkaiseva kulttuuri tukee uudistumiseen tähtääviä tiikerinhyppyjä. Potentiaalisesti järeimmät uudistumisen tiikerinhypyt kannattaa organisoida erillisiksi projektiryhmiksi, jotka mieluiten ovat kohtuullisen suppeita. Projektiryhmiin tulisi löytää avaria laajan taajuusalueen ajattelijoita ja rakentajia. Haasteille ja partnerverkostostolle avoin kulttuuri edesauttaa uusien bisnesmallien löytämistä. Sisältä ulospäin strategisen ajattelun mukaan strategiat rakennetaan resurssivahvuuksien ympärille. Menestyvät organisaatiot pystyvät tämän ajatussuunnan mukaan luomaan ja kehittämään dynaamisen resurssi- ja pätevyyspohjan, joka avaa uusia mahdollisuuksia toimintaympäristössä. Halutun resurssipohjan määritys onkin strategiatyön lähtökohta. Tämä voi vaatia merkittävistä investointeja. Resurssien luomien mahdollisuuksien monipuolisen tarkastelun jälkeen voidaan määrittää kilpailuetu ja strategisen etenemisen suunta. Vasta tämän jälkeen pohditaan ulkoisen ympäristön tuomia mahdollisuuksia ja strategista asemoitumista kilpailijoiden suhteen. Asemoituminen on tässäkin lähestymistavassa keskeistä, mutta se on luonteeltaan taktista. Asemoituminen tapahtuu resurssipohjan määrittämän strategisen perussuunnan puitteissa. Resurssit ovat ajuri, jota markkinat seuraavat. Resurssien ja pätevyyksien välille pyritään luomaan keskinäistä synergiaa, joka vahvistaa kilpailuetua. Konsernijohtamisen merkitys korostuu tätä kautta. Resurssien dynaamisuus ja ydinpätevyyksien ylivertaisuus ovat elinehtoja. Vaarana on resurssijäykkyys, jota seuraa kilpailuhaitta. Dynaamisuus merkitsee jatkuvaa oppimista. Dynaamisia resursseja ja pätevyyksiä kehittäneet strategit kohtaavat strategiatyön kaksinaisen haasteen: tulevaisuutta luovia resursseja ja pätevyyksiä ei ole ainoastaan vaikea määrittää ja oppia, vaan vanhasta poisoppiminen on yhtä suuri tai suurempi haaste. On paradoksaalista, että mitä onnistuneemmin toiminnan fokus on määritetty sitä vaikeampi siitä on luopua. Konserttipianistin ei ole helppo ryhtyä vetopasuunan soittajaksi. Uusien kuulijoiden (markkinoiden) etsiminen tai luominen saattaakin olla alan vaihtoa parempi strateginen valinta. Resurssien ja pätevyyksien välille pyritään luomaan keskinäistä synergiaa, joka vahvistaa kilpailuetua. Konsernijohtamisen merkitys korostuu tätä kautta. Resurssinäkökulma voi ohjata erinomaisesti diversifioitumispäätöksiä. Monialayrityksessä dynaamisten resurssien ja pätevyyksien luominen on helpompaa kuin tiukasti fokusoituneissa yrityksissä. Strategiset aloitteet ja kokeilut, tiikerinhyppystrategiat, ovat eräs keino etsiä ja löytää uutta (liike)toimintaa. Sisältä ulospäin strategiat voidaan hahmottaa prosessiksi, jossa on seuraavat vaiheet: 1. Dynaamisten strategisten resurssien ja pätevyyksien määritys ja kehittäminen (mahdollisimman) pysyvän kilpailuedun aikaansaamiseksi ja ylläpitämiseksi. 2. Vision ja strategisen perussuunnan määritys tulevaan kilpailuympäristöön asemoitumiseksi. 3. Strategisten aloitteiden, tiikerinhyppystrategioiden, toteutus uusien mahdol- Työn Tuuli

9 lisuuksien haltuun ottamiseksi tai luomiseksi. 4. Konsernin roolin, liiketoimintaportfolion, vanhemmuusedun ja synergioiden jatkuva kehittäminen. 5. Jatkuva oppiminen ja poisoppiminen kilpailuedun ylläpitämiseksi. 6. Dynaamisen kilpailuedun ylläpito vision tai strategisen aikeen suunnassa. Lisäarvon luominen ja haltuunotto bisnesmallien avulla Kilpailustrategioiden ja resurssistrategioiden kautta luodaan menestymisen potentiaali. Potentiaalin ylläpito vaatii jatkuvaa kehittämistä. Yritysjohtamisen kestohaaste on lisäksi se, miten paljon hyötyä luodusta potentiaalista saadaan itselle. Pelkistäen voidaan sanoa, että lisäarvon luominen tuo ajatteluun asiakasnäkökulman ja lisäarvon haltuunotto organisaation ja sen muiden sidosryhmien näkökulman. Mitä avarammin organisaation lisäarvomaisemaa ymmärretään sitä suurempi haltuun otettavissa oleva potentiaali on. Porterin arvoketju on osoittautunut oivaksi työvälineeksi yritystoiminnan ja kokonaisten toimialojen logiikan ymmärtämisessä. Ensi tarkastelun perusteella voisi kuvitella, että arvoketjun perusvaiheet tuotantoa edeltävä sisään tuleva logistiikka, tuotantoprosessi, jakelu, markkinointi ja myynti sekä lisäarvopalvelut soveltuu tuotannollisten yritysten toiminnan kuvaamiseen. Kokemus on osoittanut, että palvelutuotantoakin voidaan hahmottaa onnistuneesti arvoketjun avulla. Perustoimintaa täydentävät arvoketjun osat kuten yleisjohto, rahoitus, henkilöstövoimavarojen johtaminen tai tuotekehitys mahdollistavat tehokkaan toiminnan ja ovat tyypillisesti konsernijohdon vastuulla. Tyypillinen liikeyritysten perusvalinta viime vuosina on ollut downstream -strategia. Tuotannolliset yritykset ovat kutistuvien marginaalien paineessa ryhtyneet etsimään tuottoja lisäarvopalveluista. Parhaimpia tapoja hahmottaa potentiaalin suuruus on tarkastella tuotteen elinkaaren kokonaiskustannuksia asiakkaalle. Tuotteen elinkaarikustannukset asiakkaalle voivat olla jopa kymmenkertaiset ostohintaan verrattuna. Potentiaali on siis valtava. Potentiaalin haltuunotto on pulmallisempaa. Vakiintuneiden palveluyritystenkin kulttuuri voi olla tuotantosuuntautunutta. Pankit rationoivat tuotantoprosessejaan 1990-luvulla pyrkimällä minimoimaan inhimilliset asiakaskontaktit. Ravintolassa on sisäänrakennettu jännite keittiön tuotantoprosessin ja tarjoilijoiden palveluprosessin välillä. Tuotannollisen yrityksen muodonmuutos asiakassuuntautuneeksi palveluyritykseksi on erityisen vaativaa silloin kun välitöntä kontaktia tuotteen tai sitä täydentävän palvelun loppukäyttäjään ei ole. Tällöin asiakkaan tarpeiden ymmärtäminen kirkastaa lisäarvomaisemaa. Ansaintalogiikan oivaltaminen on organisaation elinvoiman lähtökohta. Ansaintamalli on kirkkaasti ajateltu oivallus. Se on usein yksinkertainen. Dellin ansainmalli perustuu tasokkaaseen valmistusosaamiseen, suorajakeluun, kumppanuusverkoston hyödyntämiseen tuotekehittelyssä ja ylivoimaiseen asiakasinformaatioon. Evianin ansaintamalli on vieläkin yksinkertaisempi: pullotetaan Alpeilta virtaavan joen vettä ja lisäarvon luomiseksi on kehitetty kiehtova kertomus veden ainutlaatuisista terveysominaisuuksista. Parhaimmillaan ansaintamalli laajenee bisnesmalliksi. Ansaintamalli kuvaa tapaa, jolla yksittäisellä tuotteella tai palvelulla luotavaa lisäarvoa saadaan otetuksi haltuun eli sitä, miten tehdään rahaa. Bisnesmallissa etsitään asiakkaiden tarpeisiin kokonaisratkaisuja epätavanomaisella tavalla. Tämä merkitsee olemassa olevien tuotteiden, palvelujen, osaamisten ja toimintatapojen yhdistämistä uudella tavalla tai parhaimmillaan kokonaan uusien, ennen näkemättömien mahdollisuuksien luomista. Bisnesmallissa lisäarvopotentiaalin laajentaminen yhdistyy voimavarojen monipuoliseen hyödyntämiseen luodun lisäarvon haltuun ottamiseksi. Bisnesmalli on siis laajempi käsite kuin ansaintamalli. Bisnesmallin 14 Työn Tuuli

10 avulla strategian ydin voidaan siirtää asiakaspintaan. Bisnesmallin pääkomponentit ovat: 1. Asiakkaan saama ja kokema kokonaisratkaisu tarpeisiin. Kokonaisratkaisun ytimenä on itse tuote, palvelu tai niiden yhdistelmä. Täydentävän informaation, neuvonnan, asiakassuhteen dynamiikan ja tietysti hinnan kautta syntyvä kokonaiselämyksen merkitys on niin ikään olennainen osa kokonaisratkaisua. 2. Ydinstrategia. Asiakkaalle tarjotun kokonaisratkaisun taustalla tulee olla strategia, keinoryväs, jolla organisaatio kehittää ja ylläpitää elinvoimaisuuttaan. Strategia voi olla joko asemoitumiseen tähtäävä kilpailustrategia tai resurssistrategia. Kummankin tyyppisen strategian tulee kiteytyä kilpailuedun määritykseen. Ydinstrategia voidaan kiteyttää esimerkiksi strategiatimantin muotoon. Kilpailuetu ilmaisee asiakasedut siten, että syntyy saumaton linkitys strategian sisällöllisen ytimen ja asiakaspinnassa näkyvän kokonaisratkaisun välille. 3. Strategiset resurssit ja pätevyydet. Strategiset resurssit ja pätevyydet määriteltiin jo aikaisemmin kolmeen kategoriaan: fyysiset resurssit eli se, mitä organisaatio omistaa, ydinpätevyydet eli se, mitä organisaatio osaa hyvin sekä ydinprosessit eli se, mitä organisaatio tekee hyvin. Ydinstrategia ja sen kautta luotava kilpailuetu voidaan määrittää strategisten resurssien ympärille. Resurssit ja pätevyydet ovat strategiatyön lähtökohta. Strategisten resurssien ja pätevyyksien suhde voi olla toisaalta alisteinen siten, että strategisia resursseja ja pätevyyksiä kehittämällä pyritään varmistamaan kilpailustrategioiden toteutus. Ydinstrategian ja strategisten resurssien välille tulee luoda kiinteä linkitys. 4. Lisäarvoverkosto. Organisaatio voi moninkertaistaa käytettävissä olevien resurssien määrän hyödyntämällä ulkopuolista lisäarvoverkostoa. Potentiaalisten ulkopuolisten resurssien kirjo on yhtä laaja kuin avarimmalla mahdollisella tavalla hahmotettu toimialan arvoketju. Tavarantoimittajat, alihankkijat, koalitiokumppanit, muut partnerit, viranomaiset tai asiakkaat kuten Linuxin tapauksessa, täydentävät omaa resurssivarantoa. Parhaimmillaan ulkopuolinen lisäarvoverkosto monipuolistaa asiakkaalle tarjottavaa kokonaisratkaisua. Lisäarvoverkosto poistaa tai madaltaa organisaatioiden välisiä rajoja. Bisnesmallin tavoitteena on varmistaa samanaikaisesti lisäarvon luominen ja haltuunotto. Bisnesmallin on täytettävä hyvän ansainmallin kriteerit siten, että sen on oltava kustannustehokas. Tarjottavan kokonaisratkaisun tulee olla sellainen, että asiakkaat ovat valmiit maksamaan siitä selvästi tuotantokustannuksia korkeamman hinnan. Tätä varten toimialalta ja lähialoilta kannattaa jatkuvasti etsiä markkinoiden epätäydellisyyksiä, saumakohtia tai muita uusia tuottomahdollisuuksia. Bisnesmallin on myös oltava ainutlaatuinen siten, että asiakkaat kokevat saavansa muita vaihtoehtoja paremman vastineen maksamalleen hinnalle. Bisnesmallin neljän pääkomponentin tulee olla yhteensopivia. Yhteensopivuuden dynamiikka vaatii jatkuvaa hiomista. Bisnesmallin hahmotus on strategiatyön vastine tietelliselle menetelmälle: aluksi tehdään hypoteesi, jota testataan ja tarvittaessa tarkennetaan käytännön toiminnan kautta. Vaikutusvoimainen bisnesmalli on persoonallinen. Se voi sisältää monia tarinoita, jotka tuovat inhimillisen leiman. Bisnesmallin on sanottukin alkavan inhimillisten motivaatioiden syvällä ymmärtämyksellä ja päättyvän runsaaseen kassavirtaan. Transformaatio tuo toteutusvoiman ja henkilöstöjohdon strategisen roolin Syvällistä moniulotteista muutosta kutsutaan transformaatioksi. Syvällisyys ja moniulotteisuus merkitsevät sitä, että muutos on useimmiten radikaali. Radikaali transformaatio koskee samanaikaisesti itse (liike)toimintaa, rakenteita ja prosesseja, ihmisiä ja kulttuuria sekä yksilöitä. Transformaatio on toteutunut vasta silloin, kun se näkyy yksilöiden toiminnassa. Radikaali transformaatio muistuttaa strategisen joh- Työn Tuuli

11 tamisen ja ajattelun sisältöä. Eikä pelkästään muistuta, vaan strateginen johtaminen ja ajattelu ovat parhaimmillaan päämäärähakuista järeän kaliberin transformaatiota. Ghoshal on lausunut viisauden todetessaan, että et voi uudistaa organisaatiota energisoimatta sen ihmisiä. Energia tarttuu ja kumuloituu inhimillisen toiminnan, ei rakenteiden ja järjestelmien, kautta. Henkilöstovoimavarojen strateginen rooli on siirtymässä juhlapuheista ja vuosikertomusten lehdiltä todellisuuteen asteittain seuraavasti: 1. Ne mahdollistavat strategian toteutuksen. Henkilöresurssien määrän ja laadun perinteisin rooli on sopia strategiaan siten, että strategian toteutus on mahdollisimman vaikutusvoimainen. Chandlerin klassinen lausunto rakenteen on seurattava strategiaa kuvaa tätä alisteista roolia. 2. Tietyt henkilöresurssit myötävaikuttavat olosuhteista riippumatta menestymiseen. Talonpoikaisjärjen perusteella voidaan olettaa, että osaava ja motivoitunut johto sekä sitoutunut henkilöstö ovat aina hyödyllisiä voimavaroja. 3. Strategia rakentuu henkilöresurssien erityisvahvuuksien ympärille. Tämä vaihtoehtoon 1 nähden käänteinen ajatustapa on resurssijohtamisen ydin. Sen sijaan, että kysytään millaiset rakenteet, prosessit ja osaamiset tukevat bisnesstrategian toteuttamista, kysytäänkin millainen vahvuuksiamme hyödyntävä strategia loisi kilpailuedun. Uskotaan, että niin yksilöt kuin organisaatiotkin tekevät parhaat tuloksensa vahvuuksia hyödyntämällä. 4. Strategia laaditaan ja toteutetaan samanaikaisesti henkilöresurssien ympärille. Dynaamisuus, dynaamiset resurssit ovat lisäelementti perinteiseen resurssijohtamiseen verrattuna. Tulevaisuutta näkevien strategien rooli muodostuu keskeiseksi. Yleensäkin dynamiikka syntyy prosessien kautta. 5. Henkilöresurssit ja strategia yhdentyvät radikaaliksi transformaatioprosessiksi. Yhteensopivuuden käsite menettää merkityksensä, kun transformaation kautta pyritään luomaan tulevaisuutta. Strateginen ajattelu luo transformaation voiman. Kaksi ensimmästä henkilövoimavarojen roolia merkitsevät sitä, että henkilöstöjohto on bisneskumppani vastuunaan strategioiden toteuttamisessa tarvittavien osaamisten kehittäminen, muutosohjelmien fasilitointi ja organisaatioiden rakennesuunnittelu. Tulevaisuudessa henkilöstöjohdon rooli tullee vahvistumaan kohti strategista kumppanuutta. Edellä luetelluista rooleista kolme viimeistä viittaavat tähän. Strategisena kumppanina henkilöstöjohdon tulee löytää uusia mahdollisuuksia, määrittää organisaation ydinpätevyyksiä ja osallistua vahvasti resurssistrategioiden laatimiseen. Yhteenveto: kohti johtamisetua Artikkelin tavoitteen mukaisesti edellisillä sivuilla on hahmotettu strategisen johtamisen polkuja korostamalla ajattelunäkökulmaa. Strategisen ajattelun tarvetta organisaatioissa perusteltiin menestys-, mahdollisuus- tai kehityskuilun olemassaololla. Syvällisen ajattelun tuloksena on valittava strategiatyön perussuunta. Vaihtoehdot strategisen ajattelun perussuunniksi ovat asemoitumista etsivä ulkoa sisäänpäin tai resurssien varaan rakentuva sisältä ulospäin stragiatyö. Tässä vaiheessa strategiset työvälineet ovat hyödyllisiä niin kauan kun ne palvelevat ajattelua eikä päin vastoin. Tavoitteena on etsiä kilpailuetua eli luoda lisäarvon potentiaalia. Lisäarvon potentiaalin haltuunotto on elinvoimaisuuden ja kasvun kannalta ratkaisevan tärkeää. Strateginen ajattelu edellä hahmotettuja polkuja pitkin joskus kiinnostavia ekskursioitakin tehden käynnistänee moniulotteisen strategisen transformaation kohti organisaation täsmennettyä visiota tai strategista aietta. Strategisen ajattelun polut voidaan havainnollistaa oheisen kuvion muotoon. Vahva asioiden ja ihmisten johtaminen luo organisaatiolle selkeän johtamisedun. Henkilöstöjohtajat, oletteko valmiita ottamaan vastaan tämän kehittämishaasteen? 16 Työn Tuuli

12 Strategisen ajattelun polkuja (lähde: Santalainen, Strateginen ajattelu, s. 330) KIRJALLISUUTTA Artikkeli pohjautuu kirjoittajan tuoreeseen kirjaan Strateginen ajattelu (Talentum 2005). Kirjan englanninkielinen painos ilmestyy heinäkuussa Muina lähteinä voidaan mainita seuraavat: D Aveni, R. and Gunther, R., Hypercompetitive Rivalries, Free Press De Wit, Bob and Meyer, Ron, Strategy Synthesis, Thomson Gouillart, Francis and Kelly, James, Transforming the Organization, McGraw-Hill, Inc Hambrick, D. and Fredrickson, J., Are You Sure You Have a Strategy?, Academy of Management Executive, 2001, vol. 15, no. 4. Hamel, Gary, Leading the Revolution, Harvard Business School Press Hatch, Nile and Dyer, Jeffrey, Human Capital and Learning as a Source of Sustainable Competitive Advantage, Strategic Management Journal, 25, Kim, W.C. and Mauborgne, R., Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press Mintzberg, Henry, Strategic Thinking as Seeing, in Näsi, Juha (ed.), Arenas of Strategic Thinking, Foundation for Economic Education Pfeffer, Jeffrey and Veiga, John, Putting People First for Organizational Success, Academy of Management Executive, 1999, Vo. 13, No. 2. Porter, Michael, Competitive Advantage, Free Press Porter, Michael, Competitive Strategy, Harvard Business School Press Prahalad, C.K. and Hamel, G., The Core Competences of Corporation, Harvard Business Review, May-June Santalainen, Timo, Resurssijohtaminen, Weilin+Göös Sull, Donald, Revival of the Fittest, Harvard Business School Press Teece, D.J., Picano, G. and Shuen, A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, 18, Ulrich, David, Human Resource Champions, Harvard Business School Press Työn Tuuli

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA Oppiminen ja oppimisympäristöt 8.3.2004 Merja Eskola, Senior Executive Consultant, 16.3.2004 1 Talent Partners Oy Sisältö Liiketoimintastrategia Kilpailukyky

Lisätiedot

JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI

JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI JOHTAMISEN ARKKITEHTUURI Mitä tietojohtamisessa johdetaan? Palaveri HAUS:ssa, Leena Kononen 21.3.2014 Johtamisen arkkitehtuuri on johtamisen kokonaisuus On taitoa ymmärtää yhteyksiä ja yhteentoimivuutta

Lisätiedot

INNOVAATIOPOLITIIKAN MUUTOSTRENDIT MIKSI JA MITEN? Johtaja Timo Kekkonen, Innovaatioympäristö ja osaaminen, Elinkeinoelämän Keskusliitto EK

INNOVAATIOPOLITIIKAN MUUTOSTRENDIT MIKSI JA MITEN? Johtaja Timo Kekkonen, Innovaatioympäristö ja osaaminen, Elinkeinoelämän Keskusliitto EK INNOVAATIOPOLITIIKAN MUUTOSTRENDIT MIKSI JA MITEN? Johtaja Timo Kekkonen, Innovaatioympäristö ja osaaminen, Elinkeinoelämän Keskusliitto EK Mikä on innovaatio innovaatiostrategia innovaatiopolitiikka???

Lisätiedot

MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012

MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012 MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012 Strategisten verkostojen johtaminen ja organisaatioiden uudistuminen Helena Kuusisto-Ek Metropolia Ammattikorkeakoulu 1 Teemat: - Johtamisen haasteet muuttuvat

Lisätiedot

SUOMEN KARATELIITTO Ry. Kilpaurheiluvaliokunnan strategia 2013 2020

SUOMEN KARATELIITTO Ry. Kilpaurheiluvaliokunnan strategia 2013 2020 SUOMEN KARATELIITTO Ry. Kilpaurheiluvaliokunnan strategia 2013 2020 VISIO Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020. Kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä MISSIO Suomen Karateliitto on

Lisätiedot

Tekesin mahdollisuudet tukea kehittämistä. 17.4.2012 Nuppu Rouhiainen

Tekesin mahdollisuudet tukea kehittämistä. 17.4.2012 Nuppu Rouhiainen Tekesin mahdollisuudet tukea kehittämistä 17.4.2012 Nuppu Rouhiainen Rahoitusperiaatteet yritysten projekteissa Rahoitus voi kohdistua tuotteiden, prosessien, palvelu- tai liiketoimintakonseptien ja työorganisaatioiden

Lisätiedot

Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä. Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi

Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä. Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi Dynaamisessa liiketoimintaympäristössä on valtavasti informaatiota mutta vähän tietoa. Koska suurin osa yrityksistä ja ihmisistä

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot

KEHITÄMME JA TUOTAMME INNOVATIIVISIA HENKILÖSTÖ- RATKAISUJA, JOTKA AUTTAVAT ASIAKKAITAMME SAAVUTTAMAAN TAVOITTEENSA.

KEHITÄMME JA TUOTAMME INNOVATIIVISIA HENKILÖSTÖ- RATKAISUJA, JOTKA AUTTAVAT ASIAKKAITAMME SAAVUTTAMAAN TAVOITTEENSA. KEHITÄMME JA TUOTAMME INNOVATIIVISIA HENKILÖSTÖ- RATKAISUJA, JOTKA AUTTAVAT ASIAKKAITAMME SAAVUTTAMAAN TAVOITTEENSA. 2 Talous, työelämä ja markkinat muuttuvat nopeammin kuin koskaan. Pääoma ja teknologia

Lisätiedot

Mitä on markkinointiviestintä?

Mitä on markkinointiviestintä? Mitä on markkinointiviestintä? Tiina Karppinen 17.3.2011 Markkinointiviestintä on yrityksen ulkoisiin sidosryhmiin kohdistuvaa viestintää, jonka tarkoituksena on välillisesti tai suoraan saada aikaan kysyntää

Lisätiedot

Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja

Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja tuottaa tietoliikennepalveluita Pyhäjärven ja Kärsämäen kuntien

Lisätiedot

11.10.2011 Virpi Laukkanen. Savonia-ammattikorkeakoulu

11.10.2011 Virpi Laukkanen. Savonia-ammattikorkeakoulu Hyvä liikeidea? 11.10.2011 Virpi Laukkanen Savonia-ammattikorkeakoulu Mistä hyvä bisnes syntyy? TILANNE TOIMINTA TULOS (hyvä) tyyppi + (onnekas/suotuisa) tilanne = (hyvä) toiminta (hyvä) tulos (Pyykkö,

Lisätiedot

Strategiat, rakenteet, ja johtaminen uudistuvat miten ja millä keinoin?

Strategiat, rakenteet, ja johtaminen uudistuvat miten ja millä keinoin? Strategiat, rakenteet, ja johtaminen uudistuvat miten ja millä keinoin? Strategisen uudistumisen elementit ja kokemuksia vaativista julkisen sektorin uudistamisprosesseista Mitä digitaalinen transformaatio

Lisätiedot

Miten asiakas tekee valintansa?

Miten asiakas tekee valintansa? Miten asiakas tekee valintansa? ja miten me voimme vaikuttaa siihen? TkT Asiantuntija Harri Karkkila Strategia Asiakkaan kokema arvo Asiakastyytyväisyys ja asiakaskokemus Kilpailuedut Yrittäjä Kouluttaja

Lisätiedot

www.tulosakatemia.fi Toivo Koski Liiketoiminnan käynnistäminen, liiketoiminnan suunnittelu ja taloudelliset laskelmat

www.tulosakatemia.fi Toivo Koski Liiketoiminnan käynnistäminen, liiketoiminnan suunnittelu ja taloudelliset laskelmat Liiketoiminnan käynnistäminen, liiketoiminnan suunnittelu ja taloudelliset laskelmat Jäljempänä esitetty vaiheistettu konsultoinnin sisältökuvaus sopii mm. uuden liiketoiminnan käynnistämiseen (kaupallistamiseen),

Lisätiedot

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab SKI-kyvykkyysanalyysi Kyvykäs Oy Ab Sisällysluettelo STRATEGISEN KYVYKKYYDEN INDEKSI... STRATEGISET TAVOITTEET JA PÄÄAKSELIEN STRATEGISET PAINOARVOT... 5 PÄÄAKSELIT... 6 1. HENKILÖSTÖKYVYKKYYS... 7 1.1

Lisätiedot

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa

Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Siinä on ajatusta! Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tekesin ohjelma 2012 2015 Julkiset hankinnat uudistamisen välineeksi Haluamme edistää uutta toimintakulttuuria, jossa palveluhankinnoissa

Lisätiedot

Asumisen tulevaisuus Tekesin näkökulma ja kehitysprojektien rahoitusperiaatteita

Asumisen tulevaisuus Tekesin näkökulma ja kehitysprojektien rahoitusperiaatteita Asumisen tulevaisuus Tekesin näkökulma ja kehitysprojektien rahoitusperiaatteita 19.1.2010 Johanna Kosonen-Karvo Tekes Miltä näyttää asuminen tulevaisuudessa? Käyttäjälähtöisyys ohjaa kaikkea tekemistä

Lisätiedot

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä.

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä. Suomen Karateliitto STRATEGIA 2013-2020 1 SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020 YHTEINEN TEKEMINEN ON VOIMAVARAMME Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti

Lisätiedot

Liiketoimintasuunnitelma vuosille

Liiketoimintasuunnitelma vuosille Liiketoimintasuunnitelma vuosille Yrityskonsultointi JonesCon 2 TAUSTATIEDOT Laatija: Yrityksen nimi: Yrityksen toimiala: Perustajat: Suunnitelman aikaväli: Salassapito: Viimeisimmän version paikka ja

Lisätiedot

Liiketoiminnan pelikenttiä on erilaisia,

Liiketoiminnan pelikenttiä on erilaisia, YRITYKSEN Srateal Oy, Niilo Kurikka niilo.kurikka@strateal.com PELIKENTTÄ, TILANNE, TAVOITTEET JA KEHITTÄMINEN PELIKENTTÄ: Yritysten menestyminen on haasteellisempaa kansainvälistymisen ja entistä nopeampien

Lisätiedot

Hei me verkostoidutaan Case - Dazzle Oy

Hei me verkostoidutaan Case - Dazzle Oy Hei me verkostoidutaan Case - Dazzle Oy Virkeänä työelämässä! Työhyvinvointia työpaikoille verkostoseminaari Helsinki Congress Paasikivi 29.11.2011 Vesa Auvinen Luovuus- ja tulevaisuusjohtaja, Dazzle Oy

Lisätiedot

Serve-ohjelman panostus palvelututkimukseen

Serve-ohjelman panostus palvelututkimukseen Serve-ohjelman panostus palvelututkimukseen Jaana Auramo 1.2.2012 Miksi Serve panostaa palvelututkimukseen? Taataan riittävä osaamispohja yritysten kilpailukyvyn kasvattamiseen Tutkimusvolyymin ja laadun

Lisätiedot

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja

AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko. Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun. Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja AMKEn luovat verkostot -seminaari 15.5.2012, Aulanko Ennakointitiedon lähteitä henkilöstösuunnitteluun Lena Siikaniemi henkilöstöjohtaja PHKKn visio 2017 Olemme oppimisen ja kestävän uudistamisen kansainvälinen

Lisätiedot

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013

Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita. Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Proaktiivinen strateginen johtaminen - lähtökohtia ja periaatteita Arto Haveri Tulevaisuus Pirkanmaalla 25.10.2013 Kompleksisuus ja dynaamisuus Kuntien kuten muidenkin organisaatioiden nähdään toimivan

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

on yritystoiminnan keskeisistä liiketoimintapäätöksistä ensimmäinen. Sen varaan kaikki muut päätökset tehdään:

on yritystoiminnan keskeisistä liiketoimintapäätöksistä ensimmäinen. Sen varaan kaikki muut päätökset tehdään: Sisällysluettelo Esipuhe 2 1. Segmentointi nykymarkkinoinnissa 5 1.1. Segmentoinnin merkitys 6 1.2. Segmentoinnin toteutuksen ongelmat 8 1.3. Segmentin valintaan vaikuttavat tekijät 10 2. Segmentoinnin

Lisätiedot

Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa. StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén

Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa. StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén Markkinoinnin tila -kyselytutkimus Tavoitteena laaja yleiskuva suomalaisen markkinoinnin tilasta ja kehityksestä

Lisätiedot

MAINOSTAJIEN LIITTO KAMPANJAKUVAUS

MAINOSTAJIEN LIITTO KAMPANJAKUVAUS 1/9 KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) TÄRKEÄÄ 1. Tallenna lomake ensin omalle koneellesi. 2. Täytä tallentamasi lomake. 3. Tallenna ja palauta. Täytä kampanjakuvaus huolella! Kampanjakuvaus on tuomareiden tärkein

Lisätiedot

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Käsitteellisesti osaamisen johtaminen määritellään organisaation strategiaan perustuvaksi osaamisen kehittämiseksi, joka

Lisätiedot

ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011. Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu

ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011. Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu ForeMassi2025 Tiedotustilaisuus 3.5.2011 Teemu Santonen, KTT Laurea-ammattikorkeakoulu Hankkeen tavoitteet Pitkän aikavälin laadullisen ennakoinnin verkostohanke Teemallisesti hanke kohdistuu hyvinvointi-

Lisätiedot

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä.

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä. OPETUSSUUNNITELMA, johtaminen ja liiketoimintaosaaminen Liiketalouden ylempi ammattikorkeakoulututkinto antaa sinulle vankan kehittämisosaamisen. Syvennät johtamisen ja liiketoiminnan eri osa-alueiden

Lisätiedot

Työkirja idean liiketoimintapotentiaalin arviointiin ja jalostamiseen menestystuotteeksi ja palveluksi

Työkirja idean liiketoimintapotentiaalin arviointiin ja jalostamiseen menestystuotteeksi ja palveluksi ENNAKOINTI MAHDOLLISUUKSIEN IDE NT IF IOINT I IDE A IDE AN ARVIOINTI JALOSTAMINEN LT KONSEPTIN S UUNNITTEL U TUOTEKEHITYS TUOTANTO LANSEERAUS L IIKETOIMINNAN UUDIS TAMINEN G1 G2 G3 G4 IDE OINT IPR OS E

Lisätiedot

FINAS päivä Organisaation kasvun strategisen suunnittelun ja toteutuksen haasteet. FINAS-päivä Jukka Verho

FINAS päivä Organisaation kasvun strategisen suunnittelun ja toteutuksen haasteet. FINAS-päivä Jukka Verho FINAS päivä Organisaation kasvun strategisen suunnittelun ja toteutuksen haasteet FINAS-päivä Jukka Verho Inspectan kasvu pienestä kansallisesta tarkastuslaitoksesta kansainväliseksi TIC toimijaksi 1995

Lisätiedot

ForeC Advisors Sinisellä merellä PSD. Ennakoivan johtamisen ja asiakakokemuksen koostaja on Sinisen Meren navigaattori

ForeC Advisors Sinisellä merellä PSD. Ennakoivan johtamisen ja asiakakokemuksen koostaja on Sinisen Meren navigaattori ForeC Advisors Sinisellä merellä Ennakoivan johtamisen ja asiakakokemuksen koostaja on Sinisen Meren navigaattori 1. Mikä Business Intelligence ja ennakointi 2. Ennakoi ja integroi 3. Luo kilpailusta profiili

Lisätiedot

Tekes rahoitusta ja riskin jakamista myös media-alalle. Jakelun ajankohtaispäivä - Anna Alasmaa 20.11.2014

Tekes rahoitusta ja riskin jakamista myös media-alalle. Jakelun ajankohtaispäivä - Anna Alasmaa 20.11.2014 Tekes rahoitusta ja riskin jakamista myös media-alalle Jakelun ajankohtaispäivä - Anna Alasmaa 20.11.2014 Kasvua uudistumisesta Viestintätoimialan strategiset tavoitteet Asiakasrajapinta- ja jakeluratkaisut

Lisätiedot

Mitä riskienhallinnan auditointi voisi tarkoittaa - referenssinä ISO 31000

Mitä riskienhallinnan auditointi voisi tarkoittaa - referenssinä ISO 31000 Suomen Riskienhallintayhdistys Miniseminaari 21.9.2010 Mitä riskienhallinnan auditointi voisi tarkoittaa - referenssinä ISO 31000 Lassi Väisänen Matti Paakkolanvaara Yrityksen ja riskienhallinnan kehitysvaiheet

Lisätiedot

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa Versio: Luonnos palautekierrosta varten Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi

Lisätiedot

Ammattikorkeakoulujen tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminta

Ammattikorkeakoulujen tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminta Ammattikorkeakoulujen tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminta Ammattikorkeakoulu on kansainvälisesti arvostettu, autonominen ja vastuullinen: osaajien kouluttaja alueellisen kilpailukyvyn rakentaja

Lisätiedot

Tehokas strategia ja toimeenpano

Tehokas strategia ja toimeenpano Opetusministeriö Korkeakoulujen ja tiedelaitosten sopimusneuvotteluihin valmistautuminen vuonna 2009 seminaari Helsinki Kari Neilimo vuorineuvos, taloustiet.tri Tehokas strategia ja toimeenpano Tehokas

Lisätiedot

TAVOITE EDELLYTTÄÄ. Ilona Autti-Rämö Terveystutkimuksen päällikkö Tutkimusprofessori Kela tutkimusosasto. Yksilön muutosta ajavat voimat (Drivers)

TAVOITE EDELLYTTÄÄ. Ilona Autti-Rämö Terveystutkimuksen päällikkö Tutkimusprofessori Kela tutkimusosasto. Yksilön muutosta ajavat voimat (Drivers) MITÄ HYVÄ SMART TAVOITE EDELLYTTÄÄ ÄÄ? Ilona Autti-Rämö Terveystutkimuksen päällikkö Tutkimusprofessori Kela tutkimusosasto Yksilön muutosta ajavat voimat (Drivers) Tarpeet Fysiologiset Psykologiset Sosiaaliset

Lisätiedot

Tekesin Green Growth -ohjelman rahoitus ja palvelut yrityksille

Tekesin Green Growth -ohjelman rahoitus ja palvelut yrityksille Tekesin Green Growth -ohjelman rahoitus ja palvelut yrityksille Tuomo Suortti 25.10.2011 DM Esityksen runko Vihreän kasvun palikat ja ohjelman tavoitteet Ohjelman kohderyhmät Sparrauskysymyksiä: Mistä

Lisätiedot

KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) merkityt kohdat ovat pakollisia.

KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) merkityt kohdat ovat pakollisia. KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) merkityt kohdat ovat pakollisia. OSALLISTUJATIEDOT Kilpailutyön nimi* Mainostoimisto* Mainostava yritys / yhteisö* Mediatoimisto* Muut KILPAILULUOKKA* Vuoden paras lanseeraus

Lisätiedot

Matkailu- ja ravitsemisalan (MARATA) erikoistumiskoulutus HUOMISEN MATKAILUKOHDE 30 op

Matkailu- ja ravitsemisalan (MARATA) erikoistumiskoulutus HUOMISEN MATKAILUKOHDE 30 op 0 Matkailu- ja ravitsemisalan (MARATA) erikoistumiskoulutus HUOMISEN MATKAILUKOHDE 30 op LAUREA-AMMATTIKORKEAKOULU Ammattikorkeakoulujen erikoistumiskoulutus 1 Erikoistumiskoulutus on uusi koulutusmuoto

Lisätiedot

Strateginen johtaminen tässä ajassa. Henry-foorumi KTT Mikko Luoma, JTO 9.11.2010

Strateginen johtaminen tässä ajassa. Henry-foorumi KTT Mikko Luoma, JTO 9.11.2010 Strateginen johtaminen tässä ajassa Henry-foorumi KTT Mikko Luoma, JTO 9.11.2010 Strateginen johtaminen organisaation ohjaavana voimana Vakiintuneen johtamisajattelun ja -tutkimuksen mukaan strategia muodostaa

Lisätiedot

Innovatiiviset julkiset hankinnat yritysten mahdollisuudet uuteen liiketoimintaan. Tuomas Lehtinen HSY Älykäs Vesi 12.5.2015

Innovatiiviset julkiset hankinnat yritysten mahdollisuudet uuteen liiketoimintaan. Tuomas Lehtinen HSY Älykäs Vesi 12.5.2015 Innovatiiviset julkiset hankinnat yritysten mahdollisuudet uuteen liiketoimintaan Tuomas Lehtinen HSY Älykäs Vesi 12.5.2015 Haasteet vesialalla Monet yritykset pieniä kansainvälisen kasvun kynnyksellä

Lisätiedot

Terveydenhuollon tulevaisuus onko yksityinen uhka vai mahdollisuus? Toimitusjohtaja Jyri Häkämies Elinkeinoelämän keskusliitto EK

Terveydenhuollon tulevaisuus onko yksityinen uhka vai mahdollisuus? Toimitusjohtaja Jyri Häkämies Elinkeinoelämän keskusliitto EK Terveydenhuollon tulevaisuus onko yksityinen uhka vai mahdollisuus? Toimitusjohtaja Jyri Häkämies Elinkeinoelämän keskusliitto EK EK-2015 strategian ydin Missio, visio ja arvot Missio = Perustehtävä, olemassaolon

Lisätiedot

Sosiaaliset yritykset

Sosiaaliset yritykset Välkky-projektin teema- ja kehittämistyöskentely Sosiaaliset yritykset III Workshop Strateginen suunnittelu 16.10.2009 Jussi Mankki Jaana Merenmies Syfo Aamupäivän ohjelma 8.30 Aloitus, kotitehtävän purku

Lisätiedot

III Workshop Strateginen suunnittelu 16.10.2009

III Workshop Strateginen suunnittelu 16.10.2009 Välkky-projektin teema- ja kehittämistyöskentely Sosiaaliset yritykset III Workshop Strateginen suunnittelu 16.10.2009 Jussi Mankki Jaana Merenmies Syfo Aamupäivän ohjelma 8.30 Aloitus, kotitehtävän purku

Lisätiedot

OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN. organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla

OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN. organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMINEN Anita Keskinen 4.2.2008 organisaation toimintakyvyn vahvistamista ja varmistamista osaamispohjan avulla sisältää kaiken sellaisen tarkoituksellisen toiminnan,

Lisätiedot

Tässä keskitymme palveluiden kehittämiseen ja niistä viestimiseen jotta osaaminen olisi nähtävissä tuotteena. Aluksi jako neljään.

Tässä keskitymme palveluiden kehittämiseen ja niistä viestimiseen jotta osaaminen olisi nähtävissä tuotteena. Aluksi jako neljään. 28.12.2007 HN Palvelun tuotteistaminen, palvelutuote Miksi on oltava tuote? Jotta olisi jotain myytävää! Voiko osaaminen olla tuote? Tässä keskitymme palveluiden kehittämiseen ja niistä viestimiseen jotta

Lisätiedot

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista?

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Kirjaston tehtävä Sivistys Innoitus Kirjaston tavoitteet Palvelu, jolla on merkitystä ja jota käytetään

Lisätiedot

Green Growth - Tie kestävään talouteen

Green Growth - Tie kestävään talouteen Green Growth - Tie kestävään talouteen 2011-2015 Ohjelman päällikkö Tuomo Suortti 7.6.2011, HTC Ruoholahti Ohjelman kesto: 2011 2015 Ohjelman laajuus: 79 miljoonaa euroa Lisätietoja: www.tekes.fi/ohjelmat/kestavatalous

Lisätiedot

Metsäsektorin hyväksyttävyys kriisissä

Metsäsektorin hyväksyttävyys kriisissä Metsäsektorin hyväksyttävyys kriisissä Voidaanko brändeillä vaikuttaa? Maaliskuu 2006 Professori Helsingin yliopisto Psykologian laitos gote.nyman@helsinki.fi Mistä tiedämme.? Miten voimme toimia.? Kenelle

Lisätiedot

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN LEAD13 3.9. 2013 Helsinki ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN Prof. Aino Kianto Lappeenrannan teknillinen yliopisto aino.kianto@lut.fi Sisältö Organisaation uudistumiskyky Uudistumiskyvyn avaintekijät

Lisätiedot

KUUSI POINTTIA BRÄNDIN ERILAISTAMISESTA

KUUSI POINTTIA BRÄNDIN ERILAISTAMISESTA KUUSI POINTTIA BRÄNDIN ERILAISTAMISESTA Markkinan polarisoituminen on uhka yleisbrändeille + Markkinoilla on menossa kehitys, jossa pärjäävät sekä lisäarvolla erottuvat ykkösbrändit että edullisella hinnalla

Lisätiedot

Sokeat miehet ja elefan/ näkökulmia palvelustrategiaan

Sokeat miehet ja elefan/ näkökulmia palvelustrategiaan Sokeat miehet ja elefan/ näkökulmia palvelustrategiaan Marja Sivula, sairaanhoitajaopiskelija, Laurea- amma/korkeakoulu Teemu Ylikoski, yliope@aja, Laurea- amma/korkeakoulu, Lohja Länsi- Uudenmaan HyvinvoinJfoorumi

Lisätiedot

Brändäystä lyhyesti. Esittelykappale, lisää: www.helsinkibranding.com/kurssit

Brändäystä lyhyesti. Esittelykappale, lisää: www.helsinkibranding.com/kurssit Brändäystä lyhyesti Esittelykappale, lisää: www.helsinkibranding.com/kurssit BRÄNDÄYSTÄ HELPOSTI -KURSSIN SISÄLTÖ Päivä 1 Päivä 2 PERUSTEET Mitä kurssi sisältää? Mitä on luova ajattelu brändäyksessä? Brändi-aakkoset

Lisätiedot

Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa

Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tekesin ohjelma (2008) 2012 2015 Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Ohjelman tavoitteena on uudistaa sosiaali- ja terveyspalveluita innovaatiotoiminnan

Lisätiedot

Strategia, toimintasuunnitelmat ja kehittäminen. Varpu Ylhäinen

Strategia, toimintasuunnitelmat ja kehittäminen. Varpu Ylhäinen Strategia, toimintasuunnitelmat ja kehittäminen Varpu Ylhäinen Kaiken viisauden alku on tosiasiain tunnustaminen J.K. Paasikiven lempilausahdus, joka on hänen patsaansa jalustassa Kampissa 7.3.2015 Copyright

Lisätiedot

Malleja valinnanvapauden lisäämiseksi

Malleja valinnanvapauden lisäämiseksi Malleja valinnanvapauden lisäämiseksi VAHVAT VANHUSNEUVOSTO ääni kuuluviin ja osaaminen näkyväksi Tampere projektijohtaja Mari Patronen Tampereen hankkeet 1. Asiakas- ja palveluohjaus 2. Henkilökohtainen

Lisätiedot

Sosiaalinen media yrityskäytössä Yhteenvetoraportti, N=115, Julkaistu: 14.2.2011. Vertailuryhmä: Kaikki vastaajat

Sosiaalinen media yrityskäytössä Yhteenvetoraportti, N=115, Julkaistu: 14.2.2011. Vertailuryhmä: Kaikki vastaajat Sosiaalinen media yrityskäytössä Yhteenvetoraportti, N=115, Julkaistu: 14.2.2011 Vertailuryhmä: Kaikki vastaajat Sosiaalista mediaa hyödynnetään yrityksessäni tällä hetkellä Vastaus Lukumäärä Prosentti

Lisätiedot

Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018

Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018 Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018 Nuppu Rouhiainen etunimi.sukunimi@tekes.fi Ohjelman tavoitteet Yritysten liiketoiminnan ja kilpailukyvyn uudistaminen: Ihmiset

Lisätiedot

Strategiatyön malleja

Strategiatyön malleja : Tammikuu 2009 Strategiatyön malleja Strategiasta ja sen laatimiseen ja toimeenpanoon liittyvistä vaiheista ja osa-alueista on useita koulukuntia. Tässä artikkelissa esitellään lyhyesti eräitä suomalaisten

Lisätiedot

Tekes on innovaatiorahoittaja, joka kannustaa yrityksiä haasteelliseen tutkimus- ja kehitystoimintaan

Tekes on innovaatiorahoittaja, joka kannustaa yrityksiä haasteelliseen tutkimus- ja kehitystoimintaan Tekes lyhyesti Mitä Tekes tekee? Tekes on innovaatiorahoittaja, joka kannustaa yrityksiä haasteelliseen tutkimus- ja kehitystoimintaan Tekes hyväksyy korkeampia riskejä kuin yksityiset rahoittajat rahoittaa

Lisätiedot

Naisten urat - kokemuksia naisten kompetenssien kehittämisestä KTT Minna Hiillos 4.2.2014

Naisten urat - kokemuksia naisten kompetenssien kehittämisestä KTT Minna Hiillos 4.2.2014 Naisten urat - kokemuksia naisten kompetenssien kehittämisestä KTT Minna Hiillos 4.2.2014 February 11, 2014 Aalto University Executive Education 1 Taustaa: kompetenssien kehittämisestä Kolme henkilökohtaista

Lisätiedot

OSA 5: MARKKINOINNIN KILPAILUKEINOT

OSA 5: MARKKINOINNIN KILPAILUKEINOT OSA 5: MARKKINOINNIN KILPAILUKEINOT Markkinointi on Asiakaslähtöistä ajattelu Tuote-, hinta-, jakelutie- ja viestintäratkaisujen tekemistä ja toimenpiteiden toteuttamista mahdollisimman hyvän taloudellisen

Lisätiedot

Financial Statement Scorecard as a Tool for Small Business Management 1 LIIKEVAIHTO / TUOTTEIDEN ARVONLISÄVEROTON MYYNTI ASIAKASULOTTUVUUS

Financial Statement Scorecard as a Tool for Small Business Management 1 LIIKEVAIHTO / TUOTTEIDEN ARVONLISÄVEROTON MYYNTI ASIAKASULOTTUVUUS YRITYKSEN MAKSUKYKY JA STRATEGINEN JOHTAMINEN HELSINKI 29.1.2010 OTM, KTM MIKKO HAKOLA 1 TULOSLASKELMAPERUSTEINEN MITTARISTO JOHDON KONTROLLITYÖVÄLINEESTÄ Financial Statement Scorecard as a Tool for Small

Lisätiedot

AALTO PK-JOKO 79. Uuden sukupolven johtamisvalmennus

AALTO PK-JOKO 79. Uuden sukupolven johtamisvalmennus AALTO PK-JOKO 79 Uuden sukupolven johtamisvalmennus Kenelle PK-JOKO soveltuu? Pienten ja keskisuurten yritysten toimitusjohtajille nykyisille ja tuleville avainhenkilöille tulosyksiköiden johdolle Joilla

Lisätiedot

Dream Team Hallituksen ja operatiivisen johdon kyvykkyys. MPS-Yhtiöt Vesa Schutskoff

Dream Team Hallituksen ja operatiivisen johdon kyvykkyys. MPS-Yhtiöt Vesa Schutskoff Dream Team Hallituksen ja operatiivisen johdon kyvykkyys MPS-Yhtiöt Vesa Schutskoff Tunnemme ihmisen Tunnistamme johtajuuden Mittaamme ja analysoimme Luomme arvokasta kasvua jokaiselle Digitaalisuus on

Lisätiedot

Sinisen valtameren strategia työkaluja järjestöille Sisällys

Sinisen valtameren strategia työkaluja järjestöille Sisällys Sinisen valtameren strategia työkaluja järjestöille Sisällys Johdanto... 2 Kummassa meressä uit?... 2 10 kysymystä Onko aika katsoa uuteen?... 3 Vähennä, luovu, vahvista, luo -matriisi... 4 Muutoksen karikot...

Lisätiedot

Inkoo 2020 18.6.2015

Inkoo 2020 18.6.2015 Inkoo 2020 18.6.2015 Inkoon missio Inkoon kunta luo edellytyksiä inkoolaisten hyvälle elämälle sekä tarjoaa yritystoiminnalle kilpailukykyisen toimintaympäristön. Kunta järjestää inkoolaisten peruspalvelut

Lisätiedot

Henkilöstöjohtaja johdon kumppanina

Henkilöstöjohtaja johdon kumppanina Henkilöstöjohtaja johdon kumppanina HR-verkoston ideatyöpaja 2/2013 15.10.2013 henkilöstöjohtaja Kimmo Sarekoski Espoon kaupunki HR -historiaa Suomessa 1950-luvulle saakka työsuhdeasioita, rekrytointi-

Lisätiedot

KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014. Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus

KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014. Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014 Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus Opettajuuden tulevaisuuden taitoja Sisältö- ja pedagoginen tietous: aineenhallinta, monipuoliset opetusmenetelmät

Lisätiedot

HEVOSALAN TULEVAISUUDEN MENESTYSTEKIJÖITÄ JA OSAAMISTA

HEVOSALAN TULEVAISUUDEN MENESTYSTEKIJÖITÄ JA OSAAMISTA HEVOSALAN TULEVAISUUDEN MENESTYSTEKIJÖITÄ JA OSAAMISTA Markku Saastamoinen MTT HEVOSTUTKIMUS Mahdollisuuksien hevonen, Tulevaisuuspäivä, Espoo 2.4.2014 Tulevaisuus? Hevosala tunnetusti suhdanneherkkä ja

Lisätiedot

Yliopiston ajatus ja strateginen johtaminen

Yliopiston ajatus ja strateginen johtaminen Yliopiston ajatus ja strateginen johtaminen Sosiologipäivät, Kuopio Korkeakoulutuksen sosiologia -työryhmä Jarkko Tirronen YTT Itä-Suomen yliopisto Kuopion kampus jarkko.tirronen@uef.fi Jarkko Tirronen

Lisätiedot

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Suomalaista sotea rakentamassa Lapin sairaanhoitopiiri Rovaniemi KTT, dos. Mikko Luoma 19.5.2016 Kuka? Mikko

Lisätiedot

Suomi nousuun. Aineeton tuotanto

Suomi nousuun. Aineeton tuotanto Suomi nousuun Aineeton tuotanto Maailman talous on muutoksessa. Digitalisoituminen vie suomalaiset yritykset globaalin kilpailun piiriin. Suomen on pärjättävä tässä kilpailussa, jotta hyvinvointimme on

Lisätiedot

Fiksu kaupunki 2013-2017. Kokonaislaajuus 100 M, josta Tekesin osuus noin puolet

Fiksu kaupunki 2013-2017. Kokonaislaajuus 100 M, josta Tekesin osuus noin puolet Fiksu kaupunki 2013-2017 Kokonaislaajuus 100 M, josta Tekesin osuus noin puolet Energiatehokas ja kestävä Uusien ratkaisujen testaus Käyttäjät mukaan Rakentuu paikallisille vahvuuksille Elinvoimainen elinkeinoelämä

Lisätiedot

Strateginen ketteryys

Strateginen ketteryys Strateginen ketteryys Strategisen ketteryyden ja herkkyyden rakentaminen organisaatioon ForeC Advisors Asko Horttanainen 1.9.2012 STRATEGINEN KETTERYYS STRATEGINEN KETTERYYS tarkoittaa kykyä tehdä tosiaikaisia

Lisätiedot

Ohjattua suorituskykyä.

Ohjattua suorituskykyä. Ohjattua suorituskykyä. Yhdyskuntatekniset ajoneuvot Toimiala Rakennuskoneet Maa- ja metsätalouskoneet Kuljetus ja logistiikka Suorituskykyä. Kaikkien komponentien täydellisen integroinnin ansiosta saavutetaan

Lisätiedot

Hiljaisen tietämyksen johtaminen

Hiljaisen tietämyksen johtaminen Hiljaisen tietämyksen johtaminen Uudista ja uudistu 2009 Hiljainen tietämys on osa osaamista Hiljainen ja näkyvä tieto Hiljainen tieto Tiedämme enemmän kuin kykenemme ilmaisemaan *) kokemusperäistä, alitajuista

Lisätiedot

Askel-hanke 09.04.2014 Business-ajattelu ja asiakkaan liiketoimintahaasteiden ymmärtäminen Ilkka Wäck, Faros Group. Huhtikuu.

Askel-hanke 09.04.2014 Business-ajattelu ja asiakkaan liiketoimintahaasteiden ymmärtäminen Ilkka Wäck, Faros Group. Huhtikuu. Askel-hanke 09.04.2014 Business-ajattelu ja asiakkaan liiketoimintahaasteiden ymmärtäminen Ilkka Wäck, Faros Group Huhtikuu Toukokuu Miten ymmärrän asiakkaan liiketoimintahaasteen Miten ratkaisen asiakkaan

Lisätiedot

Serve Palveluliiketoiminnan edelläkävijöille 2006-2013

Serve Palveluliiketoiminnan edelläkävijöille 2006-2013 Serve Palveluliiketoiminnan edelläkävijöille 2006-2013 Serve Tartu edelläkävijyyden haasteeseen! Serve-ohjelma edistää palveluinnovaatioiden kehittymistä suomalaisissa yrityksissä. Serven kohderyhmänä

Lisätiedot

Tietopääoma yrityksen kilpailukeinona

Tietopääoma yrityksen kilpailukeinona Tietopääoma yrityksen kilpailukeinona 1. Mitä tietopääomalla tarkoitetaan 2. Tietopääoma tuotannontekijänä 3. Käytännön toteutus Sannäs, 17.1.2000 Uusi aika - vanhat työkalut Kilpailussa menestyy tehokkain

Lisätiedot

MUUTTUVA MARKKINA ja MAAILMA 17.3.2011 Aluepäällikkö Päivi Myllykangas, Elinkeinoelämän keskusliitto, EK

MUUTTUVA MARKKINA ja MAAILMA 17.3.2011 Aluepäällikkö Päivi Myllykangas, Elinkeinoelämän keskusliitto, EK Lisää tähän otsikko MUUTTUVA MARKKINA ja MAAILMA 17.3.2011 Aluepäällikkö Päivi Myllykangas, Elinkeinoelämän keskusliitto, EK KANSANTALOUS VÄESTÖKEHITYS JA TUOTTAVUUS Kestävyysvaje aiempaakin suurempi:

Lisätiedot

Teollisuuden digitalisaatio ja johdon ymmärrys kyvykkyyksistä

Teollisuuden digitalisaatio ja johdon ymmärrys kyvykkyyksistä Teollisuuden digitalisaatio ja johdon ymmärrys kyvykkyyksistä Markus Kajanto Teollisuuden digitalisaation myötä johdon käsitykset organisaation resursseista, osaamisesta ja prosesseista ovat avainasemassa

Lisätiedot

Logistiikka-alan Ennakointikamari

Logistiikka-alan Ennakointikamari Logistiikka-alan Ennakointikamari 31.1.2014, Taitotalo, Helsinki Oikea tie osaamiseen Timo Karkola rehtori Amiedu Amiedu - ammatillinen aikuiskouluttaja Lähes 40 vuoden kokemus aikuiskoulutuksesta Vuonna

Lisätiedot

SKOL, toimintasuunnitelma 2016. Esitys hallitukselle 19.10.2015

SKOL, toimintasuunnitelma 2016. Esitys hallitukselle 19.10.2015 SKOL, toimintasuunnitelma 2016 Esitys hallitukselle 19.10.2015 Yhteenveto Visio 2020 Suunnittelu ja konsultointi on suomalaisen yhteiskunnan ja elinkeinoelämän arvostettu kilpailuetu ja osaamisen kehittämisen

Lisätiedot

Miksi johtavat ajatukset?

Miksi johtavat ajatukset? Miksi johtavat ajatukset? Johtavat ajatukset syntyvät aina sisältä päin. Ne ovat tärkeitä ennen kaikkea meille itsellemme. Tarkistamme ne joka vuosi yhdessä. Ne toimivat innostuksemme lähteenä ja niiden

Lisätiedot

Tavoitteena kannattava kasvu. Yhtiökokous Repe Harmanen, toimitusjohtaja 16.3.2015

Tavoitteena kannattava kasvu. Yhtiökokous Repe Harmanen, toimitusjohtaja 16.3.2015 Tavoitteena kannattava kasvu Yhtiökokous Repe Harmanen, toimitusjohtaja 16.3.2015 Asiakaslupauksemme Takaamme jatkuvuuden ja teemme tulevaisuuden ajallaan ja rahallaan. 1. Toimintamme Merkittävin osa liiketoiminnastamme

Lisätiedot

Johdon mentoripohjainen koulutus- ja valmennusohjelma

Johdon mentoripohjainen koulutus- ja valmennusohjelma Digitaalinen Polku Johdon mentoripohjainen koulutus- ja valmennusohjelma Yritysjohdon tukena Digitaalinen Polku pilottiohjelma alkaa! Kilpailukyky 2014 Digitaalinen Polku 2014 Osallistuminen ja kriteerit

Lisätiedot

Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto Iholiiton Kevätpäivät Tampere

Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto Iholiiton Kevätpäivät Tampere Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto 2016-2020 Iholiiton Kevätpäivät 19.3.2016 Tampere Ajattelulle annettava aikaa - strategia ei synny sattumalta, vaan riittävän vuorovaikutuksen tuloksena Miten

Lisätiedot

Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi

Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Alustavia tuloksia HYVÄ hankkeen arvioinnista HYVÄ- hankkeen neuvottelukunta 18.2.2011, Toni Riipinen Arviointityön luonteesta Arviointityön

Lisätiedot

Osaamiskeskusohjelman lisäarvo innovaatioyhteisöille ja toiminnalle kirjamme havainnot ja lopputulemat

Osaamiskeskusohjelman lisäarvo innovaatioyhteisöille ja toiminnalle kirjamme havainnot ja lopputulemat Osaamiskeskusohjelman lisäarvo innovaatioyhteisöille ja toiminnalle kirjamme havainnot ja lopputulemat Kirjan esittely TEM:n innovaatioympäristöt ryhmän tilaisuudessa 11.3.2008 Val.tri. Soile Kuitunen

Lisätiedot

Asiakasrajapinnasta kasvu - ja kehitysvoimaa. Antti Karjula Tulevaisuuden Kasvupolut Oy 27.3.2012 Oma Yritys 2012

Asiakasrajapinnasta kasvu - ja kehitysvoimaa. Antti Karjula Tulevaisuuden Kasvupolut Oy 27.3.2012 Oma Yritys 2012 Asiakasrajapinnasta kasvu - ja kehitysvoimaa Antti Karjula Tulevaisuuden Kasvupolut Oy 27.3.2012 Oma Yritys 2012 Omat kokemukset reilun 15 vuoden ajalta Olen toiminut käytännön myyntityön parissa ja hoitanut

Lisätiedot

Työelämälähtöinen projektioppiminen vahvuudet ja karikot

Työelämälähtöinen projektioppiminen vahvuudet ja karikot Työelämälähtöinen projektioppiminen vahvuudet ja karikot Jarmo Alarinta, SEAMK Matti Väänänen, Turun AMK Jussi Horelli, HAMK, Miksi työelämä on projekteja, joiden kautta prosesseja ja osaamista kehitetään

Lisätiedot

Interreg Pohjoinen 2014-2020

Interreg Pohjoinen 2014-2020 Interreg Pohjoinen 2014-2020 Osa-alue Nord ja osa-alue Sápmi Toimintalinjat Ohjelmabudjetti = n. 76 MEUR! 8,6% 29,1% EU-varat n. 39 MEUR IR-varat n. 8 MEUR Vastinrahoitus n. 29 MEUR 29,1% 33,3% Tutkimus

Lisätiedot

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015 REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ Tero Lausala, 24.9.2015 TYÖN MUUTOS JA MURROS TYÖPAIKOISTA TYÖTEHTÄVIIN: MONIMUOTOISET TAVAT TEHDÄ TYÖTÄ TYÖN TARJONNAN JA KYSYNNÄN KOHTAANTO-ONGELMA

Lisätiedot