Tuula Salmela. Tieto on valtaa. vasta jaettuna. Harava-projekti toimijatason arviointi

Transkriptio

1 Tuula Salmela

2

3 Tuula Salmela Tieto on valtaa vasta jaettuna Harava-projekti toimijatason arviointi

4 TEKIJÄ Tuula Salmela, Pikassos Oy Puh: ULKOASU Jyri Heimo, Arktios Oy ISBN Suomen Kuntaliitto ja Lastensuojelun Keskusliitto Savion kirjapaino Oy Kerava 2005 TILAUKSET Suomen Kuntaliiton julkaisumyynti Puh: (09) Julkaisunro: Lastensuojelun Keskusliitto Puh: (09)

5 Lukijalle Harava-projekti ( ) oli lastensuojelujärjestöjen ja julkisen sektorin yhteistoimintahanke, jota Lastensuojelun Keskusliitto ja Suomen Kuntaliitto yhdessä toteuttivat. Hanke toimi Keski-Suomen ja Varsinais-Suomen maakunnissa sekä Länsi-Pohjan seudulla. Harava-projektin työn kohde oli ennen kaikkea palvelujen rakenteiden kehittäminen. Kehittämistyön lähtökohtana oli lasten ja nuorten hyvinvoinnin edistäminen, mutta varsinaisina työn kohteina olivat erilaiset palveluorganisaatiot ja niissä toimivat ammattilaiset ja vapaaehtoiset. Hankkeen tavoitteena oli edistää monitoimijaista (järjestöt, julkinen ja yksityinen sektori), moniammatillista (sosiaali-, terveys- ja sivistystoimi) sekä ylikunnallista yhteistyötä. Hankkeen perusoletuksena oli usko siihen, että voimavarat voidaan haravoida nykyistä paremmin yhteen, kokonaisuus voidaan saada paremmin toimivaksi ja näin kyetään vastaamaan kasvaneisiin tarpeisiin. Haravan kehittämistyö ja kokeilutoiminta konkretisoitui 18 osahankkeessa, jotka sisälsivät 37 erilaista kehittämisprosessia. Toiminnassa oli mukana 62 kuntaa, yli 200 eri organisaatiota ja useita satoja eri alojen ammattilaisia. Haravan tulokset on koottu omaan julkaisuun Haravalla kootut, Markus Anttila & Sirkka Rousu (toim.) Harava-projektin ulkoinen arviointi jaettiin kolmeen eri näkökulmaan. Ensinnäkin hankkeen prosessia tarkasteltiin omana kokonaisuutenaan. Prosessiarvioinnissa arvioitavana kohteena oli itse projektin toiminta. Keskeisiä näkökulmia olivat mm. miten projektikokonaisuus on jäsennetty, miten projekti on edennyt, miten sitä on ohjattu ja miten valitut toimintakonseptit ja saavutetut tulokset vastasivat asetettuihin tavoitteisiin. Lisäksi raportissa arvioidaan kehittämistyön tulosten innovatiivisuutta ja murroskykyisyyttä muutosten aikaansaamiseksi sekä tulosten siirrettävyyttä. Tästä osuudesta vastasi Pohjois-Suomen sosiaalialan osaamiskeskus ja arvioinnin tulokset on julkaistu omana raporttinaan (Petri Kinnunen & Petri Vuorijärvi, Lasten hyvinvointi palvelujen kehittämisen keskiössä, 2005) Toiseksi ulkoisessa arvioinnissa tarkasteltiin hankeen tuloksia palvelujärjestelmän ja hallinnon näkökulmasta. Keskeisenä kysymyksenä oli millaista muutosta Harava sai aikaan palvelujärjestelmän rakenteissa. Tämän arviointiosuuden toteutti Jyväskylän yliopisto ja tulokset on julkaistu myös omana raporttinaan (Mikko Mäntysaari & Sanna Makkonen & Elina Salminen, Palvelujärjestelmän muutoksen arviointi Harava-projektissa, 2005). Kolmanneksi tuloksia tarkasteltiin toimijatason, lastensuojelun ammattilaisten ja vapaaehtoisten, näkökulmasta. Tässä tarkastelussa keskeistä oli ennen kaikkea toimijoiden kokemus ja tieto yhteistoimintamallien toimivuudesta tai toimimattomuudesta. Tuottaako kehitetty malli lisäarvoa aiempaan verrattuna, edistääkö malli toimijoiden osaamista ja jaksamista jne. Tämän, käsillä olevan, arviointiosuuden toteutti Pikassos Oy ja tutkija Tuula Salmela. 3

6 Kaikki kolme arviointinäkökulmaa täydentävät hyvin toisiaan ja luovat kukin eri näkökulmista kokonaiskuvaa laajasta kehittämishankkeesta. Käsillä olevan arviointiraportin toteutustavaksi valittiin kolmen erilaisen osahankkeen tarkastelu. Tarkoituksena oli päästä niiden kehittämisprosessien ytimeen, joissa kehitetään monitoimijaista, moniammatillista ja ylikunnallista yhteistyötä. Tässä Tuula Salmela on mielestämme onnistunut erinomaisesti. Markus Anttila Lastensuojelun keskusliitto Sirkka Rousu Suomen Kuntaliitto 4 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

7 Sisällys Sivu Johdanto... 7 Arviointiyhteenvedot: Haravan hankkeet oppimisen foorumeina Arviointitehtävä Arvioinnin luonne ja viitekehys Arviointiote, menetelmät ja aineistot Varsinais-Suomen Harava: Lumipallosta linnaksi Strategista kumppanuutta monialaisesti Järjestöprosessi tarvittiin ensin Laajempi yhteistyöprosessi: lumipallosta linnaksi Kumppanuudesta odotettuja hyötyjä ja riskejä Perhekeskus Pihapiiri kumppanuuksien harjoituskenttänä Kumppanuus yhä valinkauhassa Perhetalojen toimintapolitiikan haasteita Keski-Suomen Harava: Tieto on valtaa vasta jaettuna Matka-mallin kehittämiselle oli perusteltu tilaus Tuotekehittelyssä 100 työntekijän panos Käyttäjäpalautteet vahvistivat mallin toimivuuden Yhteenveto palautteista Ensimmäisen maakunnallisen testiryhmän palaute Kuntakohtaisten ryhmien palaute Toisen maakunnallisen testiryhmän palaute Implementointikysely Matka-mallin vahvuuksia ja pohdintaa Muuramessa menetelmän käyttö tuli osaksi arkea Hyvän yhteistyön edellytyksiin kuului johdon tuki Tärkeimpiä tuloksia Matka-mallin käytössä Länsi-Pohjan Harava: On vain uskallettava ottaa puheeksi Sijais- ja tukiperhetyön puutelista ennen hanketta Puheeksi ottaminen lapsilähtöisen seutuyhteistyön tavoitteena Sijais- ja tukiperhetyöntekijän toimenkuva ja tukiverkosto muodostuivat laajoiksi Odotuksia ja pelkoja seudullisen mallin kehittämisessä Sijais- ja tukiperhetyön prosessin ja tuloksen arviointia Hanke suunniteltiin osaksi seudullista lastensuojelun kokonaisuutta Puheeksi ottaminen yhteistyön solmukohdissa vei eteenpäin

8 Laajapohjaiset oppimisen foorumit edistivät konsensusta Prosessiin osallistuneiden ammatillisuus kasvoi Kahdessa vuodessa päästiin kumppanuussopimuksiin Situ-työn tekniset mallinnukset: yhteistyön tulos pähkinänkuoressa Situ-hanke kohottaa lastensuojelun laatua alueella Tulevaisuuden näkymiä ja haasteita Arviointiyhteenveto: Haravahankkeet oppimisen foorumeina Oppivan organisaation metafora Verkostojen määreitä Verkostojen vahvuuksia ja heikkouksia Kehittäjäverkoston monitasoiset mahdollisuudet Innovaatiot verkostoissa - innovaatioverkostot Kehittäjäverkostoista kumppanuuteen Verkostojohtamisesta kumppanuusjohtamiseen Organisaatiokulttuuri Oppimisen ja kulttuurin suhde Haastateltavat Kirjallisuus Liitteet: Liite 1. Pohdintaa arvioinnin lähestymistavasta Liite 2. Suunnitellut toiminnot Lasten ja Nuorten Talossa (Turun Kaupunki) ja Perhetalossa (Varsinais-Suomen Lastensuojelujärjestöt ry.) Liite 3. Perhekeskus Pihapiirin yhteistyötahot Liite 4. Kumppanuus Pihapiirissä: SWOT-taulukko Liite 5. Matka-malli: yhteenveto kuntakohtaisille ryhmille suunnatusta kyselystä Liite 6. Matka-malli: maakunnalliselle testiryhmälle 1 suunnattu kysely (asry 1) Liite 7. Matka-malli: maakunnalliselle testiryhmälle 2 suunnattu kysely (asry 2) Liite 8. Matka-mallin hyvän prosessin edellytyksiä kuntakohtaisissa ryhmissä Liite 9. Rakennekaavio: Situ-työn paikka osana seudullisen lastensuojelutyön kokonaisuutta Liite 10. Palvelusopimus Länsi-Pohjan alueen Situ-työn tuottamisesta T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

9 Johdanto Tieto on valtaa vasta jaettuna oivallus kiteytyi luonnostaan Keski-Suomen Haravassa kehitetyn Matka-mallin arvioinnin otsikoksi. Varsinais-Suomessa taas Lumipallosta linnaksi kuvaa mielestäni osuvasti prosessia, joka lähti vyörymään lastensuojelujärjestöjen omaksi rekisteröidyksi yhdistykseksi organisoitumisen myötä niin että lopulta voidaan puhua jo maakunnallisesti merkittävästä hankkeesta. On vaan uskallettava ottaa puheeksi kuvaa Länsi-Pohjan Sijais- ja tukiperhetyömallin aikaansaamisen reseptiä. Puheeksi ottaminen on yhtä lailla tärkeää niin lastensuojelun tarpeen havaitsemisessa, sijaisperheiden valmennuksessa kuin monitoimijaisessa kehittämistyössäkin. Kumppanuus edellyttää, että vaikeimmatkin asiat on uskallettava ottaa puheeksi. Nämä kolme iskulausetta sopisivat itse asiassa minkä tahansa näiden kolmen hankkeen otsikoksi: jokaisen yhteydessä näytti ilmeiseltä, että tieto on valtaa vasta kun sen jakaa; että pienistä aloitteista voi syntyä isoja rakenteita, ja että toimijoiden on uskallettava laittaa itsensä likoon eli ottaa rohkeasti esille myös vaikeiksi kokemiaan asioita. Toimijatasolla ollaan selvästi valmiita kehittämään ja kokeilemaan uudenlaisia tapoja tehdä työtä lasten, nuorten ja perheiden hyväksi. On nähty ne esteet, epäkohdat ja jarruttavat tekijät, joita on responsiivisten asiakasprosessien ja palvelujen tiellä. Kun toimijoille luodaan hyvät olosuhteet uusien toimintatapojen kehittämiseen ja mallintamiseen, syntyy tuloksia, joita voidaan todennäköisesti soveltaa muuallakin. Edellytyksenä kaikissa työyhteisöissä on aina esimiesten ja muun johdon sitoutuminen ja tuki. Haravan kaltaisessa tärkeässä valtakunnallisessa hankkeessa tukea useimmiten saatiinkin. Tieto on valtaa vasta jaettuna pätee myös työntekijöiden ja johdon välisiin suhteisiin silloin, kun uusia toimintatapoja juurrutetaan käyttöön. Implementoinnissa ja kehittämisen kaaren jatkumisessa johdon osallisuus sekä johdon edustama valta ja rooli nousee tärkeäksi. Tietoa on pyritty jakamaan myös toimijatason arvioinnissa. Alun haparoinnin jälkeen kehittämisevaluaatio asettui luontevaksi arviointiotteeksi, joka takasi molemminpuolisen tiedon ja palautetiedon saannin. Näin ta- 7

10 pahtui erityisesti Varsinais-Suomen Haravan kohdalla. Vaikka Critical friend -tyyppinen positio toisinaan vaatii tekijältään jatkuvaa rajankäyntiä ja pohdintaa, ilman tietynlaista myötäkulkemista prosessin ydin jäänee tavoittamatta. Helsingissä Tuula Salmela VTM, arviointitutkija 8 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

11 Arviointiyhteenvedot Haravan hankkeet oppimisen foorumeina Tässä toimijatason arvioinnissa sateenvarjokäsitteeksi valittiin alusta lähtien jatkuva oppiminen /oppivan organisaation metafora, jota vasten hankkeissa esiintyviä ilmiöitä väljästi peilattiin. Muita käytettyjä käsitteitä ja teemoja kuten organisaatiokulttuuria, verkostoa, kehittäjäverkostoa, verkostoinnovaatiota ja kumppanuutta tarkasteltiin suhteessa oppimisnäkökulmaan. Harava-projektin toimijoiden yhtenä vahvuutena ovat olleet selkeisiin empiirisiin kokeiluihin liittyvät käsitteelliset pohdinnat ja kirjallisuuskatsaukset, jotka osaltaan haastavat myös aiempaa tutkimusta ja käsitteenmuodostusta. Verkostomaisen toimintatavan paradigmaa on problematisoitu ja korvattu se kumppanuuden käsitteellä; tiettävästi Harava-hankkeessa on ensimmäistä kertaa muotoiltu kumppanuusjohtamisen määreitä ollen vahvasti kytköksissä empiriaan eli itse yhteistoiminnallisesti kehitettävään toimintaan. Harava-hankkeissa kehitetyt konkreettiset kumppanuussopimukset, kumppanuusjohtamisen analyyttinen pohdinta sekä mallin rakentaminen ovat tekijöitä, jotka voivat jo oikeuttaa puhumaan kumppanuuden lupauksesta verkoston lupauksen sijaan. Projektissa on noussut esiin havaintoja ja johtopäätöksiä, joiden voi katsoa tuovan uusia virikkeitä organisaatioita koskevaan tutkimusperinteeseen. Monitoimijaista kumppanuutta kehitettäessä kysymys on myös organisaatioiden keskinäisestä oppimisesta eli oppimisesta yhtä aikaa sekä oman organisaation sisällä että niiden välisellä yhteisellä toiminta-alueella. Tällaista oppivan organisaation metaforaa rikastuttavaa aineistoa saati sen erittelyä ei ole liiemmin esiintynyt julkisella sektorilla. Monitoimijaisen kumppanuuden, kumppanuusjohtamisen ja organisaatioiden keskinäisen oppimisen voi arvioida nousevan jatkossa voimakkaammin esiin sekä käytännönläheisessä että akateemisessakin perustutkimuksessa. Haravassa kehitettiin innovaatioverkostoja, jotka olivat toimijatasolle sekä oppimisen väline että oppimisen tuote. Innovoivat tasot olivat tiiviisti vuorovaikutuksessa keskenään, jolloin informaatiota virtasi sekä ylhäältä alas että alhaalta ylös. Arvioiduissa Harava-hankkeissa tapahtui osallisten oppimista monella kriteerillä mitattuna. Lopputuloksen voi arvioida täyttäneen useimmat oppivan organisaation tunnusmerkit kuten 9

12 tiimiratkaisujen hyödyntäminen vuorovaikutusta tukevan rakenteen aikaansaaminen tehokas informaation kulku jatkuvaan oppimiseen kannustava ilmapiiri yrityksen ja erehtymisen salliminen ohjausmallien muuttaminen, ympäristöön mukautuminen vanhojen toimintatapojen kyseenalaistaminen oppimista edistävän johtamistavan kehittäminen Mikäli tukeudutaan näkemykseen, että yhteistyö, ongelmien tunnistaminen ja jakaminen, itsearviointi ja uudet toimintaideat merkitsevät kehittämistyöhön osallistuneiden organisaatioiden kulttuurin muutosta, Haravan osahankkeiden voi arvioida tuoneen mukanaan myös toivottuja kulttuurisia muutoksia, jotka ovat yhteisen oppimisen keskeisiä edellytyksiä. Toisaalta samalla tavalla hyödyllistä mutta ehkä hieman toisenlaista oppimiseen liittyvää arviointiaineistoa olisi voitu saada, mikäli osa annetuista arviointikohteista olisi edustanut muita kuin nk. best practice -tyyppisiä hankkeita. Varsinais-Suomen Harava: Strateginen kumppanuus Lumipallosta linnaksi Varsinais-Suomen Haravassa strategista kumppanuutta haettiin useiden aloitteiden ja toimintamuotojen kautta. Rivejä saatiinkin tiivistettyä tavalla, jota useilla valtakunnallisilla foorumeilla on ehditty kaivata. Käänteentekevää kumppanuuden liikkeellelähdön kannalta näytti olevan järjestöprosessi eli alueen järjestöjen organisoituminen rekisteröityneeksi yhdistykseksi. Sen etuina oli mm. yhteisen alueen ja asianomaisten perustehtävän selkiintyminen sekä mahdollisuus edustaa järjestökenttää julkiseen sektoriin päin. Lyhyessä ajassa kumppanuuden näkyväksi ilmentymäksi nousi Turun kaupungin ja lastensuojelujärjestöjen yhteinen Turun perhetalo ja Lasten ja nuorten talo -hanke sekä palveluohjaushanke, jotka saatiin käyntiin Harava-prosessin loppuvaiheessa. Hankkeet kuvaavat maakunnallisen lastensuojelun monenkeskistä kehittämistä ja osoittavat, että alueelle pystytään luomaan pysyviä yhteistyön rakenteita. Rakenteita luodaan sekä kuntien ja järjestöjen välille että järjestöjen toimintojen ja palveluiden välille. Kunnan ja järjestöjen työntekijät toimivat samassa talossa pyrkien yhdessä tekemiseen sen sijaan että järjestöt vain tarjoaisivat vanhaan tapaan kunnille ostopalveluja. Kumppanuudessa on erityisen ansiokasta, kun lasten ja lapsiperheiden tilanteita ja tarpeita voidaan lähestyä yhteisin tulkinnoin ja toisiaan täydentävin, jopa osin yhdessä toteutetuin palveluin. Palvelutarpeiden laajaa kirjoa voidaan parhaassa tapauksessa ratkoa suunnitelmallisen monitoimijaisesti selkeitä synergiaetuja saaden. Tähän tähtää palveluohjaushanke, jossa sovitetaan suunnitelmallisesti yhteen järjestöjen ja kuntien palveluja. Hankkeessa tullaan 10 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

13 mallintamaan monenkeskistä ehkäisevää lastensuojelutyötä ja kehittämään järjestöjen palvelujen laatua tuotteistamisen näkökulmasta. Hankkeiden odotetaan tuovan kaikille osapuolille selkeitä etuja. Sen lisäksi että palvelujen organisointi tulee selkeästi asiakaslähtöisemmäksi, odotettavissa on ennalta ehkäisevän työotteen voimistumista. Monia erityispalveluja voidaan tuottaa maakunnallisesti. Lisäksi odotetaan myönteisiä vaikutuksia niin lapsiperheiden arvostuksessa, järjestöjen painoarvossa kuin Turun kaupungin imagossakin. Voidaan odottaa myös koko lastensuojelutyön profiilin kohoamista. Toimijatasolla voi odottaa ammatillisuuden kasvua, kun palasten sijasta aletaan saada näkymiä kokonaisuuteen. Oppimisen ja oppivan organisaation periaatteen kannalta monitoimijaisessa kokonaisuudessa tapahtuu voimakasta systeemistä muutosta, oppimista, jossa kokonaisuus vaikuttaa osiin ja päinvastoin. Samalla osapuolten toiminta tulee läpinäkyvämmäksi. Läpinäkyvyys voi tosin muuttaa tilanteen aiempaa haasteellisemmaksi, kun kaikkien osapuolten palvelut joutuvat tarkasteltavaksi uudella tavalla. Uuteen asetelmaan saattaa sisältyä myös vaikeasti ennakoitavissa olevia tekijöitä. On esimerkiksi uumoiltu, että järjestöjen tuotteistaessa palvelujaan niiden hinta nousee ja vapaaehtoistyön osuus saattaa vähentyä. Prosessi on kesken, ja toimijoilla vielä monenlaisia pelkoja ja epäilyjä. Harava-hankkeen loppuraportissa kumppanuudesta käytetään parisuhde -metaforaa; toimijatason arvioinnissa halutaan esittää sen rinnalla uusperhe-metafora: Uusperhe tuo muassaan mahdollisuuksia, mutta myös haasteita ja vastuuta. Arkielämään kuuluu muuttuviin tilanteisiin ja perhekokoonpanoihin sopeutuminen. Ongelmitta ei aina selvitä. (Suomen uusperheellisten liiton tj. P. Larkela) Haravassa toteutettu kumppanuuspilotti edustaa yhtä kaivattua ratkaisumallia sirpaleiseen palvelujärjestelmään. Hankkeissa luodut mallit sekä toiminnan jatkuva evaluointi antavat välineitä kaikille kumppanuuden synergiaeduista kiinnostuneille. Perhekeskus Pihapiirin kokeilulaboratorio toi esiin, että järjestöille ja kunnille ei ehtinyt syntyä yhtenevää käsitystä kumppanuudesta. Kumppanuutta ollaan vasta harjoittelemassa. Kipupisteet liittyivät ohjauksen ja johtamisen ongelmiin kaupungin tasolla, mikä lähinnä johtui huomattavasta viranhaltijoiden vaihtuvuudesta. Maakunnallisessa Haravassa henkilöiden vaihtumista pidettiin eräänlaisena testinä: jos toivottua kehitystä tapahtuu, sen nähdään johtuvan enemmän luoduista rakenteista kuin osallistuneista ihmisistä. Rakenteita saatiinkin muodostettua jossain määrin eli luotiin organisaatio toiminnan kumppanuusjohtamiseen. Perhekeskus Pihapiirin kumppanuuskentässä järjestöt ja kunta hakevat vielä paikkaansa. Edessä on kumppanuuteen kohdistuvien odotusten selkiyttäminen. Pelisäännöt ovat osittain sopimatta eikä osapuolten tavoitteita ole vielä keskusteltu auki. Osa järjestötoimijoista näyttää olleen paljolti odottavalla kannalla: vasta kun prosessi lähtee kunnolla liikkeelle ja toimintatavat vakinaistuvat, ollaan valmiita tulemaan mukaan ja resurssoimaan toimintaa. Kuntien kannalta yhteis- 11

14 työn sääntöjen luominen ei ole nopea prosessi siitäkään syystä, että ostopalvelujen kaltaisia sopimuksia joudutaan tekemään tapauskohtaisesti punniten. Raision kaupunki linjaa jatkossa toimintaa selkeämmin selvittäen myös, miten kumppaniosapuolet näkevät lapsiperheiden tilanteen. Kumppaneiden rooli ja panos lienee erilainen joka vuosi eli kumppanuuden idea halutaan nähdä joustavana ja muuttuvana. Nyt näyttää siltä, että Pihapiirin toiminta muotoutuu enintään vuodeksi kerrallaan. Pihapiirin toimijatasolla kumppanuus on syntynyt luotsattaessa perhekeskusta arkipäivästä toiseen. Kumppanuuden kokeilulaboratorio mahdollisti myös poikittaista kumppanuutta ja antoi osapuolille tietotaitoa mm. lastensuojelutilanteissa. Yhdessä toimimisen lisäarvo on tullut näkyviin pala palalta vaikka asetelma uutuudessaan on varsinkin kaupungin työntekijöille vaativa. Toimintatavoissa on joustettu niin että järjestön ja kunnan työntekijät ovat sijaistaneet toisiaan. Toimijat olivat osin jo entuudestaan tuttuja toisilleen ja tunsivat toistensa työkenttiä, joten kulttuurisilta yhteentörmäyksiltä vältyttiin. Pihapiiri kattaa toimintakulunsa pääasiassa päivähoidosta saatavilla säästöillä (Pusa 2004; Haravan erikseen tilaama selvitys). Suurimmat hyödyt lienee saavutettu lastensuojelussa, mistä on käytettävissä tosin vain esimerkinomaisia arvioita. Tietotaitoa ja kokemusta on välitetty useisiin suuntiin, ideoitu yhdessä ja saatu syntymään monipuolista toimintaa, jolla on laaja kysyntä. Saadun asiakaspalautteen mukaan toiminta tukee lapsiperheiden arkea mm. siten, että asiakkaat saavat vertaistukea monella tasolla. Toisaalta tärkeänä pidetty neuvolan rooli jäi odotettua ohuemmaksi eikä vapaaehtoisia tahoja ole toistaiseksi saatu sitoutettua toimintaan alussa kaavaillulla tavalla. Palveluvalikoimaa eli ohjattujen toimintamuotojen kirjoa nykyisellään voi problematisoida, kuten sitä, miten matalan kynnyksen perhetalossa voitaisiin toimia paremmin myös varhaisen puuttumisen periaatteilla. Pihapiirin mahdollisuuksina on järjestöjen paikallisyhdistysten ja vapaaehtoistoimijoiden aktivoiminen ja uusien projektien käynnistäminen isompien järjestöjen kanssa. Kunta voi ostaa ohjausta ja tukea vapaaehtoistoimijoille. On myös alettu oivaltaa solmukohdat, missä järjestöt voivat luontevasti tuoda esiin tietoa ja osaamistaan. Esimerkiksi Pelastakaa Lapset ry:n panos on paikallaan, kun perheillä on tarvetta sijaishuoltoon tai isä puuttuu; nuorten äitien tukemisessa Turun ensikodilla on paljon annettavaa. Keski-Suomen Harava / Matka-malli Tieto on valtaa vasta jaettuna Moniammatillista yhteistyötä ja asiakastyön tuloksellisuuden arviointia helpottavista järjestelmällisistä työskentelytavoista on huutava puute. Keski-Suomen Haravassa kehitettiin Matka-malli, jonka avulla asiakastyön prosesseja ja asiakastapauksia voidaan tarkastella yhteisen oppimisen periaatteella. Mallin avulla pystytään hahmottamaan kaikkien eri tahoja edustavien työntekijöiden osuus ja 12 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

15 panokset. Malli perustuu työntekijöiden aktiiviseen osallistumiseen ja prosessien visuaaliseen avaamiseen erilaisten tehtävien ja yhteisten keskustelujen avulla. Malli kehitettiin neljässä vuodessa ja sitä testattiin kuudessa ryhmässä lähes sadan työntekijän voimin, jotka edustivat useita lasten ja nuorten psykososiaalisia palveluja. Ryhmään kuului etupäässä kuntien työntekijöitä täydennettynä paikoin seurakuntien ja palveluja tuottavien järjestöjen edustajilla. Matka-mallilla on kiistattomia etuja, mistä syystä sen soisi leviävän ja vakiintuvan monissa psykososiaalisia palveluja tuottavissa yhteisöissä. Mallin mukaiseen ryhmätyöskentelyyn osallistuminen korostaa kokemuksellista oppimista. Se on sisällöllisesti antoisaa ja nopeaa. Osallistuminen parin asiakastapauksen käsittelyyn voi jo vaikuttaa ratkaisevasti ymmärryksen syntymiseen tulevissa tilanteissa. Keissien käsittelyssä mennään historiassa taaksepäin oppien myös menneestä. Mallin käyttö tekee mahdolliseksi palvelujen ja yhteistyön rakenteiden jatkokehittämisen, koska siihen liittyvän dokumentoinnin myötä syntyy yhteinen muisti ja oivallus responsiivisemmasta yhteen työskentelystä. Eri tahoilla hajallaan toimivat työntekijät tulevat tutuiksi luontevalla tavalla, jolloin saadaan viritettyä pysyvämpääkin yhteistyötä. Matka-mallin selkeänä ansiona on kokonaisnäkemyksen edistäminen, moniammatillisen yhteistyöprosessin näkyväksi tekeminen ja systemaattinen kuvaaminen. Malli vastaa ajan haasteisiin monella tavalla sitoen yhteen monia yksittäisiä pyrkimyksiä, joista asiakaspalautekin on mukana yhtenä vahvasti perusteltuna osiona. Kun kehittämistarpeet tuodaan Matka-ryhmältä omaan työyhteisöön, ammattiryhmään ja organisaatioon, voidaan olla jo tiellä rakenteelliseen muutokseen. Mallin tuotekehittelyyn kuului, että mallin kehittäjät arvioivat sen toimivuutta ja ansioita omissa moniammatillisissa ryhmissään. Lähes kaikki suosittelivat sen käyttöä muillekin. Valtaosa käyttää /toivoo voivansa jatkossa käyttää sitä omassa työssään tai moniammatillisessa työskentelyssä. Mallin ansiot voi tiivistää kuuteen pääulottuvuuteen: 1. Asiakas- ja lapsinäkökulma on voimakkaasti esillä. 2. Asiakastyön kokonaisuus ja ajan merkitys hahmottuu. 3. Asiakastyöhön osallistuvien ammattilaisten työ ja moniammatillisen työn välttämättömyys tulee näkyväksi 4. Luottamus toisten työhön kasvaa. 5. Lasta ja perhettä koskeva huoli voidaan jakaa työskentelyä vastuuttamalla. 6. Palvelut ja tukimuodot todennäköisesti kohdentuvat jatkossa oikea-aikaisesti. Mallin käyttöön liittyvät huolet kohdistuivat salassapidon kysymyksiin ja koettuun työajan niukkuuteen. Molemmat osoittautuivat harhaksi, koska ongelmat liittyivät enemmänkin työntekijöiden luomiin omiin käytäntöihin. Tietosuoja ei muodosta todellista estettä yhteistyölle. Aikapula todettiin myös suhteelliseksi; valtaosa kyselyyn vastanneista kuntakohtaisten ryhmien edustajista näki työnteki- 13

16 jöiden voivan itse vaikuttaa ajankäyttöönsä tekemällä työnsä järjestelmällisemmin tai priorisoimalla työnkuvaansa. Matka-mallia käyttävään ryhmään osallistumisen ennakoidaan maksavan siihen sijoitetut panokset myöhemmin takaisin. Kunnassa, jossa mallin käyttö on jo vakiintunut, osanottajilta ei tule viestiä, etteikö työskentelyyn olisi aikaa. Hyväksikin todetun menetelmän leviäminen on haasteellista. Menetelmän opettelu vie aikaa eikä ryhmän kokoaminen ja ryhmän vetäjän saaminen ole välttämättä aina helppoa. Omaksuminen on kuitenkin mahdollista vaikkapa täydennyskoulutuksen avulla. Paikallisen esimiestason sitouttaminen moniammatillista työskentelyä tukemaan parantaa mallin käyttöönoton edellytyksiä. Ryhmiä tulee voida organisoida normaalina työaikana ja taata sen käytölle virallinen asema talousarviossa ja tiedotuksen avulla. Mallin leviäminen pitkällä tähtäimellä edellyttää, että tietä ylisektorisen työotteen yleistymiselle tasoitetaan myös valtakunnallisissa ja kunnallisissa policyissa. Matka-mallin käyttöönotossa Muuramen kunta toimi esimerkillisenä käytäntönä. Muuramen kokemukset opettivat, että oppiva verkosto voi pikku hiljaa saada aikaan myös rakenteellisia muutoksia, kun verkostojen toiminta vakinaistetaan ja kehittämiskohteiksi otetaan ne pullonkaulat, joita palvelujärjestelmässä nousee esiin Matka-mallin käyttämisestä nousevan uuden informaation myötä. Hankkeen loppusuoralla moniammatillisuuden käsite koettiin riittämättömänä. Moniammatillista työskentelyä leimaavat usein yhteentörmäykset ja reviirien vartiointi jokaisen edustaessa leimallisesti omaa organisaatiotaan. Käsitteen tilalle muovautui moniasiantuntijuus eli ajatusrakennelma, joka viittaa yhdessä työskentelyyn, jolloin osaaminen, tieto ja valta jaetaan ja ammatillisuuksien saumakohdat täytetään moniasiantuntijuuksilla. Moniasiantuntijuus uutena käsitteenä on kiinnostava, ja kaipaa siksi jatkossa selkeämpää määrittelyä ja perusteluja. Länsi-Pohjan Harava / Situ-työ: On vaan uskallettava ottaa puheeksi Sijais- ja tukiperhetyö lapsen ja vanhemmuuden tukena -hankkeella (jatkossa Situ -hanke) oli Länsi-Pohjassa vahva tilaus. Ilman Haravan panosta hankerahoitus pelkästään sijais- ja tukiperhetyön mallin kehittämiseen olisi todennäköisesti jäänyt saamatta ja kehittämistyö muodostunut puolinaiseksi. Hanke asettuu esimerkillisesti osaksi lastensuojelun seudullisen kehittämistyön kokonaisuutta: kun puhutaan sijais- ja tukiperhetyöstä, puhutaan aina myös koko lastensuojelusta. Vahvuudet nousevat mallin kehittäjien kokonaisnäkemyksestä. Hankekokonaisuudessa aikaan saatu yhteistoimintasopimus edistää jatkossa myös muuta tulevaa seutuyhteistyötä. Situ-hankkeessa kyse on kumppanuusperusteisesta tilaaja-tuottajamallista, jota osapuolet eli kuntien ja Pelastakaa Lapset ry:n edustajat rakensivat yhdessä. Mallissa uutta on toimiminen seutukunnan tasolla, työn vaatiman asiantuntijatiimin muodostaminen, yhteissuunnittelu ja yhteinen toteuttaminen sekä Pelasta- 14 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

17 kaa Lapset ry:n työntekijän jalkautuminen. Arviointihetkellä voidaan reflektoida vain alkuvaiheen kokemuksia ja odotuksia. Hankkeen suurimpana etuna nähdään sijais- ja tukiperhetyön laadun kohottaminen alueella; lapset sijoitetaan valmennettuihin, työohjattuihin ja tuettuihin perheisiin samalla kun yhtenevät menettelytavat lisäävät tasavertaisuutta kuntien, kunnan asukkaiden ja perheiden välillä. Situ-työntekijän myötä sosiaalityöntekijöiden työn kuormitus näyttäisi vähenevän sekä kunnissa että Pelastakaa Lapset ry:ssä. Pelastakaa Lapset ry:n pitkäaikainen kokemus perheiden valmentamisessa saadaan alueen yhteiseksi resurssiksi. Alueellista ja toimijoiden välistä konsensusta edisti merkittävästi situ-työn sopimusmallien esitteleminen ja keskustelu Länsi-Pohjan alueella niin laajapohjaisesti kuin mahdollista. Yhdessä laadittujen sijais- ja tukiperhetyön prosessikuvausten selkeät mallinnukset konkretisoivat yhteistyötä varmaan tavoitetason juhlapuheita paremmin. Vaikka Situ-työntekijän toimenkuva rakennettiin laajaksi, työntekijän tukena toimivat pysyvät asiantuntijatiimit ylläpitävät työn edellytyksiä antaen potkua myös kehittämiseen. Haravan loppuraportissa aidon seutuyhteistyön takeena nähtiin, että osalliset käyvät läpi kumppanuuden eri vaiheet. Näin myös tapahtui. Koska hankkeen kehittäjinä olivat saman ammattialan eli sosiaalityön edustajat, lähtöoletuksena oli, että vältytään kulttuurieroihin liittyviltä yhteentörmäyksiltä. Yhteistyötä värittivät silti melko pitkään menneisyydestä kumpuavat, jossain määrin kielteisesti leimaantuneet mielikuvat, jotka liittyivät osapuolten toimintatapaan. Ne näyttivät muodostuvan ajoittain vahvemmiksi kuin itse todellisuus. Jokaiseen projektivuoteen liittyi oma umpikujatilanteensa. Ne kuitenkin ratkesivat hyvin motivoidun yhteistyöskentelyn ja Haravan järjestämien oppimisen foorumien (työverstaat, koulutukset ja opintokäynnit) avulla. Ne näyttivät toimivan tehokkaina yhteisen oppimisen foorumeina, joissa kiistanalaisiksi koetut asiat saivat uudet mittasuhteet ja ajoittain kadoksissa olleet perspektiivit selkiintyivät. Johdon esiintymisellä niissä koettiin olevan suuri merkitys. Tapahtui uuden oppimista ja vanhasta pois oppimista sekä alussa koettujen kulttuuristen erojen tasoittumista. Toimijatasolla oivallettiin myös, että muutos voi tapahtua vain vähitellen sitä mukaa kun toisten työ tulee näkyväksi yhteisen projektin kautta. Tiettyä vastakkainasettelua aikaan saaneet taustaoletukset uskallettiin ottaa reilusti esille, mikä on tärkeimpiä kumppanuuden edellytyksiä. Loppuvaiheessa eräs kehittäjistä oivalsi, että yhteistyön onnistuminen edellyttää samaa kuin perheiden valmennuksessa: kaikkein vaikeimmat asiat on vaan uskallettava ottaa puheeksi. Periaate on analoginen koko lastensuojelun kehittämiselle: tulee määrätietoisesti edistää toimijoiden uskallusta ottaa puheeksi kun puututaan lasta vaarantavaan kehitykseen. Toimintamallin tärkeimmäksi lähiajan haasteeksi tulee sijais- ja tukiperhetoiminnan edullisuuden osoittaminen niin, että kunnat vakuuttuvat toiminnan kannattavuudesta silloinkin, kun STM:n projektirahoitustuki poistuu. 15

18 1 Arviointitehtävä Tehtävänä oli arvioida toimijatason näkökulmasta Harava-projektin kolmea maakunnallista osahanketta, jotka ovat: 1. Strateginen kumppanuus lasten ja nuorten psykososiaalisissa palveluissa. Varsinais-Suomen Harava: kumppanuushanke ja Pihapiiri-kumppanuus 2. Moniasiantuntijuus lasten ja nuorten psykososiaalisissa palveluissa. Keski-Suomen Harava: MATKA Moniammatillisen yhteistyön kehittäminen ja arviointi asiakastyön prosessien avaamisen avulla 3. Seudullinen kumppanuus. Länsi-Pohja: Sijais- ja tukiperhetyö vanhemmuuden tukena Annettujen arviointikohteiden tiedettiin olevan nk. best practice -tyyppisiä hankkeita. Koska hankkeiden tavoitteena on uudenlaisen työskentelytavan ja uusien toimintamallien eli konkreettisten innovaatioiden kehittäminen, arvioinnin kohteena oli prosessi ja lopputulokset eli tuotokset. 16 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

19 2 Arvioinnin luonne ja viitekehys Toimijatason arvioinnissa tavoitteena oli käytännönläheisyys ja tulosten hyödynnettävyys. Arviointi oli luonteeltaan monitahoarviointia (Vartiainen 1994, Vuorela 1997), jossa pyrittiin yhteisesti jaettuihin tulkintoihin aineistojen, tulosten ja johtopäätösten osalta. Arvioinnin käytännön toteutus oli monivaiheinen prosessi, jonka konkreettiset arviointikysymykset ratkesivat moniäänisenä vuoropuheluna vasta prosessin kulussa. Arviointi edustaa kehittämisevaluaatiota, jolloin saatua tietoa palautettiin toimijoille hankkeen edelleen kehittämiseksi. Kehittämisarvioinnin keskeisiä piirteitä on välineiden antaminen toimijoiden käyttöön prosessin vielä käynnissä ollessa. Tässä tapauksessa välineitä olivat tiedollisen aineiston (osa käytetyistä käsitteistä, kirjallisuuskatsaukset ym.) tuottaminen ja luovuttaminen toimijoille. Myös arvioinnin teoreettisen tarkastelukehikon yhden teeman valinta edustaa kehittämisevaluaation lähestymistapaa: organisaatiokulttuurin käsite otettiin mukaan joidenkin toimijoiden toivomuksesta. Välineitä edustaa myös palauttava tieto, jota annettiin hankkeiden vetäjille. Varsinais-Suomen hankkeen toimijoille luovutettiin arvioinnin väliraportti (Salmela: Pihapiiristä laajeneviin kumppanuussopimuksiin. Pikassos Oy, elokuu 2003) ja Keski-Suomen hankkeen etenemistä tuettiin kahden hankkeen tavoitteiden toteutumista peilaavan kyselyn avulla. Länsi-Pohjan hankkeen toimijoille annettiin palautetietoa ensimmäisen haastattelukierroksen (talvi 2003) aineiston muodossa. Keskeisenä arviointia ohjaavana tausta-ajatuksena on ollut jatkuva oppiminen / oppivan organisaation metafora, jolloin projektin ajatellaan etenevän kokeilujen, uusien oivallusten, erilaisten sivupolkujen, erehdysten ja oppimisen kautta (esim. Argyris & Schön 1978, Morgan 1986). Metaforaa voitiin lopulta soveltaa myös arviointiin: kehittämisevaluaatioon liittyvä Critical friend -tyyppinen positio tuotti ajoittain epävarmuutta ja arviointiotteen rajojen hakemista aika ajoin (pohdinta tästä liitteenä 1). 17

20 Viitekehyksessä esillä on ollut lisäksi mm. organisaatiokulttuurin ja sen vaikutusten pohtiminen pohdinta liittyen käsitepariin ideaalitason puhe vs. aito kehittämispuhe (Freire 1988) moniammatillisuuteen liittyviä ilmiöitä ja haasteita. tiimiytymiseen liittyviä ilmiöitä ja haasteita. Tehty arviointi on näin ollen joiltain osin tyhjentynyt itse tuloksiin ja niistä raportointiin. Arvioinnin loppuraportin esitystapa on siksi empiirinen ja suhteellisen yksinkertainen. Kolmea yksittäistä hanketta arvioivan empiirisen osan jälkeen hanketta peilataan yhteenvedonomaisesti valittua tutkimustietoa ja teorioita vasten otsikolla Harava-hankkeet oppimisen foorumeina. 18 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

21 3 Arviointiote, menetelmät ja aineistot Koska Harava-projektin ulkoisessa arvioinnissa oli tarkoitus yhdistää kolmen eri tahon suorittamaa arviointia tarkastelijatriangulaation (Ahonen 1999) periaattein, triangulaationäkökulma haluttiin ulottaa luontevasti toimijatason arvioinnin toteuttamistapoihin yhdistelemällä joustavasti useita aineistonhankintatapoja (menetelmä- ja aineistotriangulaatio) sekä teoreettisia lähtökohtia (teoreettinen triangulaatio), jolloin aineistoa ja teoriaa sovelletaan limittäisesti (ks. Patton 1980 ja 1997; Guba & Lincoln 1989). Aineistot muodostuvat siis useista toisiaan täydentävin menetelmin saatavista aineistoista. Toimijatason tarkastelussa menetelminä ovat teemahaastattelut ryhmähaastattelut pienimuotoiset kyselyt (Keski-Suomen Harava-hanke) dokumenttien sisällön analyysi Aineistoina käytettiin lisäksi Haravahankkeissa tuotettuja valmiita aineistoja, projektipäälliköiden hallussa olevaa välillistä tietoa sekä heidän itse tuottamiaan kirjallisia dokumentteja. Tuloksia tiivistettiin mm. swot-analyysin avulla. Arvioinnissa pyrittiin soveltamaan American Evaluation Societyn (AES 1997) standardeja julkisten toimintaohjelmien arvioinnin periaatteista. 19

22 4 Varsinais-Suomen Harava: Lumipallosta linnaksi Strateginen kumppanuus ja Perhekeskus Pihapiiri 4.1. Strategista kumppanuutta monialaisesti Strateginen kumppanuus määriteltiin Harava-prosessin loppusuoralla seuraavasti: Kumppanuus on kahden tai useamman toimijan sitoutumista pitkäjänteiseen yhteistyöhön ja yhdessä sovittavaan voimavarojen käyttöön yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi luottaen siihen, että yhteisessä toiminnassa kohdattavat ongelmat voidaan ratkaista hyvässä yhteisymmärryksessä etukäteen sovituilla menettelytavoilla. Kumppanuus on erityislaatuisen tiivis ja harkittu yhteistyösuhde. Se on luottamukseen perustuvaa, valikoitua, tiivistä yhteistoimintaa. (Varsinais-Suomen Haravan Johtajapäivä 2004) Kumppanuudessa yhteisten toimintaedellytysten vahvistaminen ja kokonaisuuden edun asettaminen yksittäisten toimenpiteiden edelle nähdään olennaisena. Palvelujen tasolla kumppanuus määritellään yhteisen näkemyksen rakentamiseksi palvelutarpeista ja kehitettävien palvelujen sisällöstä. Yhteistä näkemystä tarvitaan sekä voimavarojen suuntaamisesta että nykyisten ja kehitettävien palvelujen keskinäisistä linkityksistä. Erityisen mielenkiintoinen on visio mahdollisesta palvelujen yhteistuotannosta. Varsinais-Suomen Haravassa strategista kumppanuutta haettiin useiden aloitteiden ja toimintamuotojen kautta. Niihin kuuluu Varsinais-Suomen järjestöprosessi, jolloin alueen lasten ja nuorten parissa toimivat järjestöt liittyivät yhteen ja rekisteröityivät yhdistykseksi (Varsinais-Suomen lastensuojelujärjestöt ry) sekä laajan monitoimijaisen yhteishankkeen Turun Perhetalon (Lasten ja Nuorten talo) toiminnan suunnittelu. Omana konkreettisena keissinään esillä oli lisäksi Matalan kynnyksen perhepalveluyksikön (Perhekeskus Pihapiiri) suunnitteluun ja toteutukseen liittyvä kumppanuus. 20 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

23 Muodollisten rakenteiden puuttuessa valtakunnallisen Haravan tuella ja alueellisilla Haravan työntekijöillä oli vahva panos verkoston organisoijina, kokoon kutsujina ja dokumentoijina. Harava mahdollisti myös järjestösektorin edustuksellisen mukana olon laajemmissa lastensuojelua koskevissa maakunnallisissa verkostohankkeissa Järjestöprosessi tarvittiin ensin Haravan osuus alueellisen yhteistyön edistämisessä oli puitteiden luominen prosessille yhteistyöverstaiden organisoinnin muodossa. Haravan myötävaikutuksella Turun sosiaalitoimi kutsui lasten ja nuorten parissa toimivat järjestöt koolle pohtimaan Turun lasten ja nuorten hyvinvointistrategiaa kaupungin edustajien kanssa. Strategiatyön yhteydessä järjestöt havahtuivat huomaamaan järjestöjen keskinäisen erillisyyden. Nähtiin, että järjestöjen oli syytä organisoitua ensin keskenään, jotta kumppanuusasetelma muodostuu selkeämmäksi kaikkien osapuolten kannalta. Valtakunnallisesti ainutlaatuisen organisoitumisen taustalla vaikuttivat osaltaan alueen omanlainen järjestötyön perinne sekä osallisten voimakas tahto. Järjestöt totesivat tarpeen voimavarojen yhdistämiseen ja työnjakoon. Järjestöjohtajien tuntoja ja perusteluja kuvataan Haravan tilaamassa raportissa (Atso Juote 2002,20): Imu yhteistyöhön oli kova ; Omaa toimintaa ei voi ohjata tuntematta toisia ; alueellisen palvelurakenteen kautta voi hahmottaa ja ohjata omaa toimintaansa, että voisi täyttää aukkoja ja kehittää osaamistaan. Prosessi ei ollut kivuton; Haraavan tilaamasta raportista ilmenee monenlaisia esteitä ja kynnyksiä, joita järjestöjen edustajien oli ylitettävä. Järjestökenttä on pirstaleinen ja yleensäkin kolmannen sektorin rooli on epäselvä suhteessa julkiseen sektoriin. Koettiin myös tietty kynnys tutustumisessa koko laajaan kenttään. Ennakoidut hyödyt nähtiin kuitenkin niin suurina, että uskaltauduttiin eteenpäin. Järjestöprosessin kuluessa toimijoille muodostui selkeä käsitys muodollisen organisaation merkityksestä yhteistoiminnan foorumina: Muodollinen organisaatio tarjosi osallisten käyttöön ajan, paikan ja mahdollisuuden sopia yhteisistä tehtävistä sekä toimintaan liittyvän, omasta ja muusta järjestöstä poikkeavan identiteetin. Tämän identiteetin näkyvä symboli on Varsinais-Suomen lastensuojelujärjestöt ry:n logo (Juote emt. 28). Perustettu Varsinais-Suomen lastensuojelujärjestöt ry. mainitsee tarkoituksenaan: seurata ja edistää lasten, nuorten ja lapsiperheiden hyvinvointia Varsinais- Suomessa VARSINAIS-SUOMEN HARAVA 21

24 edistää lastensuojelujärjestöjen keskinäistä yhteistyötä edistää yhteistyötä järjestöjen ja julkisen sektorin välillä. Taulukko 1. Swot-taulukko / järjestöprosessi Varsinais-Suomessa. VAHVUUDET Mahdollista käynnistää järjestöjen keskinäisiä yhteishankkeita ja hankkeita, joissa myös kuntia mukana. Järjestöjen työ ja palvelut saadaan näkyviksi ry:n edustaessa järjestöjä julkiseen hallintoon päin. Pienet järjestöt saavat näkyvyyttä. Vältetään päällekkäiset projektit, mistä koituu säästöjä resurssien käytössä. Järjestöt saavat lisäresursseja toisiltaan toiminnallisissa asioissa, esim. Pelastakaa Lapset ry:llä on toiveita saada Uusperheliitolta resursseja nk. valvottuun vaihtoon avioeroperheiden kohdalla. MAHDOLLISUUDET Kunnat voivat pitemmällä aikavälillä tehdä sopimuksia järjestöjen kanssa palvelujen tuottamisesta. Kunnat tunnustavat järjestöjen osaamisen, asiantuntemuksen ja monipuolisen palvelutarjonnan. Projektit voidaan sitoa kiinteämmin kuntien tarpeisiin. ry:n avulla pystytään vaikuttamaan painokkaammin lastensuojelutyön ehtoihin ja eduskunnan päättäviin elimiin. Tuleva selvitys jäsenjärjestöistä ja niiden lähtökohdista (syksy 2004) ja arvopohjasta (kevät 2005) selkeyttävät toimintaehtoja. (x HEIKKOUDET Tasapainon ylläpito: järjestöt ovat erisuuruisia ja niillä on erilaiset resurssit käytössä. Järjestöjen toimintakulttuurierot voivat olla suuria ja aiheuttaa väärinymmärryksiä jollei niitä selvitetä/ osata ottaa huomioon. (x Innostus saattaa viedä mukanaan riskien ennakointia. UHAT Yksittäisen järjestön oma yhdistystausta ja intressit nousevatkin etualalle kokonaisuuden sijaan. Oman järjestön itsenäinen toiminta saattaa sumentua. Järjestöt ovat melko turkukeskeisiä, mikä voi heikentää maakunnallista orientaatiota. Tiedottamisessa ei olla riittävän tarkkoina siitä, milloin on yhteisesiintymisen paikka, milloin kyse on puhtaasti oman järjestön asiasta. Uutuuden viehätyksen kuihtuessa innostus lopahtaa Kokevatko kaikki jäsenjärjestöt saavansa hyötyä yhteisestä toiminnasta? 22 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

25 Haastatteluhetkellä, kun Varsinais-Suomen lastensuojelujärjestöt ry:n perustamisesta on kulunut yli kaksi vuotta, perustajat arvioivat organisoitumisen olleen iso askel kumppanuuteen koko valtakunnan mitassa. Lähes 20 järjestön yhteenliittymä on tehokas tapa tuoda esiin järjestöjen voimavarat ja panokset lastensuojelutyön alueella. Samalla järjestöjen toimintaan kohdistuvien julkisen sektorin ennakkoluulojen odotetaan vähenevän: pelkästään osallisten henkilökohtaiset kontaktit ovat ensiarvoisen tärkeitä. Varsin lyhyessä ajassa nähtiin edut, joita yhdistys tuo Turun kaupunkiin ja muihin julkisiin toimijoihin päin. Valitettavasti kaupungin edustajien tulkintoja järjestöprosessista ja kumppanuuden ulottuvuuksista ei ollut mahdollista saada asianomaisten esittämistä työkiireistä johtuen Laajempi yhteistyöprosessi: lumipallosta linnaksi Vyöryvän lumipallon tavoin syntynyt järjestöprosessi jatkui laajempana yhteistyönä, jolloin lumipallosta syntyi kokonainen linna. Turun kaupungin ja järjestöjen suunnitteleman Perhetalo ja Lasten ja Nuorten talo -hankkeen tavoitteeksi asetettiin varsinaissuomalaisen lapsen ja perheen elämän ja elinolojen parantaminen yhteisvoimin. Kunnan ja järjestöjen työntekijät tulevat työskentelemään samassa toimipisteessä pyrkien enemmän yhdessä tekemiseen sen sijaan että järjestöt tarjoaisivat vanhaan tapaan kunnille ostopalveluja. Yhdessä tekemiseen tähtää Ray:n tukema Palveluohjaushanke, jossa sovitetaan yhteen talossa toimivien järjestöjen ja kuntien palveluja (Heimo, 2004). Hankkeen tavoitteena on: 1) Mallintaa ehkäisevää lastensuojelutyötä, jossa huomioidaan ammatillinen työ ja vapaaehtoistyö. 2) Kehittää lastensuojelujärjestöjen palvelujen laatua tuotteistamisen ja tiedonhallinnan näkökulmasta. 3) Luoda alueelle pysyviä yhteistyön rakenteita järjestöjen toimintojen ja palveluiden välille sekä kuntien ja järjestöjen välille. 4) Toimia maakunnallisena lastensuojelun kehittäjänä yhteistyössä julkisen sektorin kanssa. 5) Toiminnan arvoperusta on ihmisen kohtaamisessa. Tarkoituksena on kehittää toimintamalli, jossa palvelujen käyttäjät lapset, nuoret ja lapsiperheet sekä heidän parissaan työskentelevät ammattihenkilöt ja vapaaehtoiset löytävät oikean palvelun oikeaan aikaan. Hankkeen odotetaan lisäävän merkittävästi lapsiperheiden hyvinvointia ja ammattihenkilöiden mahdollisuutta tukea heitä (Knuuttila & Orvasto 2004: Haataja-Nurminen, esipuhe). Myös suunnitteluun osallistunut Turun kaupungin vastaava edustaja odottaa hankkeelta paljon: VARSINAIS-SUOMEN HARAVA 23

26 Tähän asti on tehty hyvin tiivistä yhteistyötä järjestöjen kanssa ja odotukset ovat korkealla. On selkeä etu olla fyysisesti lähekkäin, mutta sen lisäksi tulee myös sisällöllinen läheisyys ja palvelujen limittäisyys. Kyse ei ole ostamisesta ja myymisestä, vaan palvelujen yhteensovittamisesta ja kehittämisestä. Tämä on erittäin asiakaslähtöinen tapa järjestää palveluja! Asiakkaiden kannalta hyöty on valtava; esimerkiksi perheen tullessa vammaisen lapsen asioissa lääkärin vastaanotolle, perhe pääsee saman talon sisällä samantien järjestön organisoimaan sopeutumisvalmennukseen. Pienemmät järjestöt, joiden palvelutarjonnasta tiedetään vähän, tulevat tutuksi, jolloin niidenkin mahdollisuudet tarjota palvelujaan lisääntyvät. Kumppanuushankkeen etenemistä kuvaavat tammikuun 2003 yhteistyöverstaan tulokset, jolloin Varsinais-Suomen Lastensuojelujärjestöt ry. ja Turun kaupungin sosiaali- ja terveystoimen edustajat toivat esiin odotettavissa olevia hyötyjä. Osapuolten voi tulkita odottavan Win-win -asetelmaa, jolloin kaikki hyötyvät: niin asiakkaat kuin maakunnan ja seutukunnan kunnat ja järjestötkin. Loppuvuoden työverstaassa järjestöt ja terveys- ja sosiaalitoimen edustajat pyrkivät kartoittamaan kaikkien osallisten palvelut ja tuotteet asiakasnäkökulmasta selvittäen mitä palveluja osapuolet tuottavat autonomisesti minkä palvelujen järjestämiseen / täydentämiseen tarvitaan muita osapuolia (konsultaatiot, lisäarvo) miten voidaan muodostaa palveluketjuja niin että asiakkaat voivat saada ajallisesti peräkkäin tuotettuja palveluja (yhteistyössä tehtävät palvelut). Näytti selvältä, että kaupungin ja järjestöjen palvelujen fyysinen läheisyys ja sisällöllinen synkronisointi toisi selkeitä etuja. (Kartoituksen tulokset kokonaisuudessaan liitteessä 2.) Perhetalo- ja palveluohjaushankkeista odotettuja hyötyjä ryhmitellään ja kiteytetään taulukossa Kumppanuuden odotettuja hyötyjä ja riskejä Kumppanuudessa on erityisen ansiokasta, jos lasten ja lapsiperheiden tilanteita, ongelmia ja palvelutarpeita todella voidaan lähestyä yhteisin tulkinnoin ja toisiaan täydentävin, jopa osin yhdessä luoduin palveluin. Ongelmien laajaa kirjoa vanhemmuuden vaikeuksista nuorten huumeongelmaan on parhaassa tapauksessa mahdollista ratkoa suunnitelmallisen monitoimijaisesti. Toimijat näkevät, että kysymyksessä on aito yhteistyö: yhdessä olemme enemmän. Talosta koituvia yhteisiä etuja kuvataan seuraavasti: Talo voi parhaimmillaan olla kaupunkilaisten hyvin tuntema, viihtyisä, hyvin toimiva matalan kynnyksen paikka, jossa erityisryhmien leimautumisen riski on vähäinen. Saadaan kaivattu asiakaslähtöinen tapa organisoida palveluja, koska kaupungin, seutukunnan kuntien ja järjestöjen palveluja on tarjolla samassa toimipisteessä. 24 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

27 Yhteistyölle on uudenlainen pohja, kun tehdään kasvotusten työtä ja kootaan osaamista yhteen; kun tunnetaan kumppaneiden toiminta-alueet, osapuolet voivat tukea toistensa työtä. Vuorovaikutus ja keskustelu asiakkuuksista antaa enemmän näköaloja toimintaan: voidaan tiedostaa paremmin perheiden resurssit, puutealueet ja riskit. Tästä hyödyn saavat myös asiakkaat. Palvelut voidaan järjestää kustannustehokkaasti. Osapuolten päivittäiset tapaamiset tehdään mutkattomiksi fyysisten ratkaisujen myötä (esim. talon yhteinen lounaskahvila). Hankkeelle on saatu poliittisten ryhmien ja kaupungin johtavien virkamiesten tuki. Uhkina mainitaan taloudelliset ja poliittiset tekijät mikäli hanketta koskevat toiveet ja odotukset muodostuvat liian suuriksi. Tätä ei kuitenkaan pidetä kovin todennäköisenä. Yhteenvetona voi todeta, että pirstoutunutta palvelujärjestelmää edustavat lukuisat toimijat ovat tuntuvasti tiivistäneet rivejään tavalla, jota useilla foorumeilla on ehditty kaivata. Kumppanuushankkeen myötä verkoston toimijat oppivat tuntemaan toistensa mahdollisuuksia siinä kuin toimintaehtoja ja rajoituksiakin. Ennakkoluulojen häivyttäminen on ratkaiseva askel haitallisten organisaatiokulttuuristen erojen häivyttämiseen: osapuolten henkilökohtaisen tutustumisen myötä laaja toimijaverkosto realisoituu uudella tavalla. On tärkeää, että mukana on runsaasti terveydenhuollon toimijoita myös järjestöjen välityksellä. Myös oppimisen ja oppivan organisaation periaatteen kannalta tapahtuu voimakasta systeemistä muutosta, kun osapuolten toiminta tulee läpinäkyvämmäksi. Osana laajaa hyvinvointistrategiaa ja yhteen koottua auttajien verkostoa järjestöjen painoarvo ja informaatioarvo kasvaa. Toisaalta juuri läpinäkyvyyden kannalta asetelma saattaa olla niille aiempaa haasteellisempi niin kuin julkiselle sektorillekin: omat palvelut ja niiden laatu joutuvat ehkä tarkasteltavaksi uudella tavalla. Uuteen asetelmaan saattaa sisältyä vaikeasti ennakoitavissa olevia tekijöitä. On esim. uumoiltu, että järjestöjen tuotteistaessa palvelujaan niiden hinta nousee ja vapaaehtoistyön osuus saattaa vähentyä. Kumppanuushankkeilla voi arvioida olevan myös levitettävyyttä. Varsinais- Suomessa tapahtunut kehitys voi edustaa pitkään kaivattua ratkaisumallia sirpaleiseen, aliteholla toimivaan ja kalliiksi koettuun palvelujärjestelmään. Prosessi on kesken, ja toimijoilla on vielä siihen kohdistuvia pelkoja ja epäilyjä. Harava-hankkeen loppuraportissa kumppanuudesta käytetään avioliitto-metaforaa; toimijatason arviointiaineiston valossa sen rinnalla voidaan ajatella myös uusperhe-metaforaa: Uusperhe tuo muassaan mahdollisuuksia, mutta myös haasteita ja vastuuta. Arkielämään kuuluu muuttuviin tilanteisiin ja perhekokoonpanoihin sopeutuminen. Ongelmitta ei aina selvitä (Suomen uusperheellisten liiton tj. Pekka Larkela) VARSINAIS-SUOMEN HARAVA 25

28 Taulukko 2. Turun perhetalo -hankkeen odotettavissa olevia hyötyjä lapsiperheiden, kuntien ja järjestöjen kannalta. (1 LAPSET JA LAPSIPERHEET Makrotason hyötyjä: Lapsiperheiden arvostuksen ja aseman kohottaminen. Palvelujen laatutekijöitä: Monitoimijaisesti tuotettuja palveluja sekä perheiden saamia synergiaetuja. Palveluohjaus, jossa kaikki palvelut ovat asiakkaiden tiedossa ja kanavat kunnossa. Lapsiasiamies (yhteinen edunvalvonta kaikkien, ei vaan järjestöjen näkökulmasta). Mahdollisia kokonaan uusia palveluja, joita toimijat ovat kehittäneet yhdessä. Arviointi ja seuranta siitä miten perheet kokevat tulleensa kuulluiksi. Palvelujen saavutettavuus: Palvelujen saavutettavuus tulee olemaan helppoa Kaupunginosittaiset perhekeskukset esim. järjestöjen organisoimina. Ennalta ehkäisevä toiminta: Pääpaino asetetaan ennaltaehkäisevään toimintaan. Lapsiperheille ryhmätoimintaa, vertaistukea, vanhemmuuden tukemista sekä työntekijöiden erityisosaamiseen perustuvia ryhmätoimintoja. Vapaaehtoisia tukihenkilöitä. Perheille luentoja ja koulutusta. Yhteinen koulutusjärjestelmä vapaaehtois- ja tukihenkilötoimintaan. Yksittäisiä keskitettyjä palveluhyötyjä: Sosiaalipäivystys Valvottu tapaamispaikka Perhekahvila. TURUN KAUPUNKI / SEUTUKUNTA Makrotason hyötyjä: Koko maakunnan veturina toimiminen. Turun kaupungin parantunut imago. Asiakaslähtöinen tapa organisoida palveluja. Mahdollisuus toteuttaa maakunnallisesti monia lasten ja nuorten erityispalveluja (pediatria, psykiatria, kuntoutus, kasvatus- ja perheneuvola, vammaispalvelut) ja lastensuojelutyötä Työvoiman joustava yhteiskäyttö: yhteisiä tiloja, jotka ovat taloudellisesti kannattavia. Perustettava keskinäinen kiinteistöyhtiö on edullinen ratkaisu. 1) Pohjana yhteenveto työverstaan pohdinnoista, joita on täydennetty haastatteluin. 26 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

29 Palvelujen laatutekijöitä: Perheiden avuntarpeet tulevat paremmin esille. Palveluohjauksen hyödyntäminen. Kunnat saavat menetelmällistä osaamista, jota järjestöillä on kehittämistoiminnoistaan. Koko yhteiskunta hyötyy, jos pystytään ennaltaehkäisemään huoltajuuskiistoja; säästöjä sekä henkisesti että taloudellisesti. Valvotut tapaamiset pystytään järjestämään helpommin. Palvelujen saavutettavuus: Kunnat ja seutukunnat saavat puuttuvia palveluja ja konsultoituja erityispalveluja asukkailleen. Kunnat saavat järjestöiltä menetelmällistä osaamista. Kehittämiseen liittyviä hyötyjä: Koulutukseen ja tutkimukseen liittyvä yhteistyö saa uuden ulottuvuuden. Osaamiskeskus Vasson kautta yhteydet yliopistoon ja ammattikorkeakouluun. Resurssien lisäämiseen liittyviä hyötyjä: Saadaan systemaattinen lisärahoituslähde Ray:n kautta. Saadaan enemmän Turun alueelle kohdistettua Ray-rahoitusta (rahoitus nyt vähäisempää kuin muissa suurissa kunnissa). JÄRJESTÖT Makrotason hyötyjä: Lastensuojelutyön imagon kohottaminen ja näkyväksi tekeminen. Järjestöjen yhteinen alue selkiintyy ja sen myötä perustehtävä täsmentyy. Kokonaistarjonnan järkevyys. Tiiviimpi kontakti alueen kuntiin. Kuntien mahdollisuus ostaa järjestöjen palveluja helpottuu. Palvelujen laatutekijöitä: Palveluketjun rakentaminen. Synergiahyödyt, esim. koulutus, vapaaehtoistoiminta, projektikoordinaatio. Koordinoidusti toteutettu työnohjaus, uupumisen ehkäisy. Kehittämiseen liittyviä hyötyjä: Taloudellinen vakaus yhteinen suunnittelu kehittämistyössä ilman päällekkäisyyksiä. Työvoiman liikkuvuus tehtävistä ja projekteista toisiin. Foorumi, jossa pienillä innovatiivisilla yksiköillä on mahdollisuus tulla esiin. Yhteinen ESR-rahoituskonsultti. VARSINAIS-SUOMEN HARAVA 27

30 4.5. Perhekeskus Pihapiiri kumppanuuksien harjoituskenttänä Strategista kumppanuutta pyrittiin kehittämään ja konkretisoimaan myös Raisiossa suunnittelemalla ja toteuttamalla toimijoiden yhteistyön avulla matalan kynnyksen perhepalveluyksikkö Perhekeskus Pihapiiri. Kumppanuutta haettiin Raision kaupungin, lastensuojelujärjestöjen ja Raision seurakunnan välillä laventaen yhteistyötahoja vapaaehtoisiin toimijoihin päin (kumppanit ja niiden roolit liitteenä 3). Lisäksi osallistettiin asiakkaita kantamaan itse vastuuta toiminnan sujumisesta. Kumppanuuden kokeileva kehittäminen oli tavoitteena alusta asti. Projektin päätösvaiheessa kumppanuuden määritelmäksi saatiin muotoiltua: (Kumppanuutta on, kun) kaksi tai useampi toimijataho keskittää yhdessä voimavarojaan tärkeiksi katsomiensa asioiden hyväksi parantaakseen sillä tavoin mahdollisuuksiaan onnistua toiminnassaan myös tulevaisuudessa. Olennaista tällaisen kumppanuuden synnylle on yhteisen tarkoituksen ja päämäärän näkeminen ja osapuolten voimavarojen yhteensopivuus (Heimo ja Oksanen 2004 ). Hankkeen keskeisenä ansiona on alueellisen kumppanuusmallin rakentaminen palvelujen suunnitteluun ja tuotantoon. Malli sisältää kumppanuussopimuksen, kumppanuusjohtamisen määrittelyn, toiminnan arvioinnin (kustannusvaikuttavuus, asiakasnäkökulma ja toimijoiden yhteistyö) ja yhteisen toiminnan suunnittelun. Malli pohjautuu hyvinvoinnin seurantaan osana palvelukokonaisuutta. Kolme neljä vuotta on lyhyt aika hahmottaa muutosta. Oppimisen näkökulmasta lienee kiistatonta, että Pihapiirin kumppaniosapuolet ovat hyötyneet konkreettisesta keissistä ja Perhekeskus Pihapiiri kumppanuudesta. Raision kaupunki ja Pihapiirin toimijat ovat saaneet synergiahyötyjä ja kokemusta järjestöjen ja vapaaehtoistahojen tarjoamista mahdollisuuksista ja niiden rajoista. Järjestöt taas ovat saaneet monipuolista harjoittelukokemusta toimimisesta Turkua pienemmän kaupungin kanssa. Järjestökentästä MLL:n rooli on ollut keskeisin. Sosiaalityön ja päivähoidon toimintamuotoja yhdistävä perhekeskus on ottanut paikkansa lapsiperheiden ennalta ehkäisevän toiminnan kentässä. Kolmas sektori ja vapaaehtoiset tahot ovat antaneet toiminnalle sisällöllistä lisäarvoa ja lisänneet palveluvalikoimaa. Palveluille on selkeä tarve, toiminta tukee saadun palautteen mukaan lapsiperheiden arkijaksamista ja kohottaa hyvinvointia mm. siten, että asiakkaat saavat vertaistukea monella tasolla. Toisaalta tärkeänä pidetty neuvolan rooli jäi odotettua ohuemmaksi eikä vapaaehtoisia tahoja ole toistaiseksi saatu sitoutettua toimintaan alussa kaavaillulla tavalla. Kumppanuuden odotetaan näkyvän organisaatioissa kustannussäästöinä ja toiminnan parempana vaikuttavuutena. Haravan tilaaman kustannusvaikuttavuus -analyysin mukaan Pihapiiri kattaa toimintakulunsa pääosin päivähoidosta saatavilla säästöillä. Suurimmat hyödyt on ilmeisestikin kuitenkin saavutettavis- 28 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

31 sa lastensuojelussa, josta tosin on käytettävissä vasta esimerkinomaisia arvioita (Pusa 2004). Myös asiakkaiden antama palaute on ollut pitkin matkaa innostuneen myönteistä (Pakarinen 2004 sekä useiden käyttäjäkyselyjen tulokset). Kaupungin edustajat pitävät hanketta siinä määrin merkittävänä, että toimintamuoto vakinaistettiin. Pihapiirin toimintaideaa ollaan valmiita myös kehittämään eteenpäin ja muodostamaan soveltuvin osin vastaavia filiaaleja muuallekin kuntaan. Kumppanuusmalli levinnee myös muihin kuntiin, koska perhekeskus on saanut osakseen kiinnostusta ympäri Suomea. Monialainen kumppanuus verkottuu ja voimistuu seutukunnallisellakin tasolla: lähes vastaavia perhepaikkoja seutukunnan kaupungeista on jo vanhastaan Kaarinassa (Koivu ja tähti) ja Naantalissa (Väentupa), ja yhteistyö on poikinut näiden kolmen kaupungin yhteistä kehittämistä eli Vahvat vanhemmat (2 -hankkeen, josta odotetaan koituvan lisäarvoa kaikille osapuolille Kumppanuus yhä valinkauhassa Arvioinnin loppuvaiheessa Pihapiiri on tilanteessa, jossa voidaan jo seurata toimintasuunnitelmaa. Kipupisteet ovat hahmottuneet niin kuin ilon ja toiveikkuuden aiheetkin. Kumppanuushankkeen vahvuuksina pidettiin osallisten yhteistä visiota, kokeilukaupungin sopivaa kokoa (organisaatio suhteellisen pieni, keskeiset toimijat tunnetaan) ja kumppanuudesta saatuja sisällöllisiä etuja. Johtoryhmässä ja toimijatasolla on voitu käydä yhteisiä keskusteluja lapsiperheiden tilanteista ja tarpeista. Ruohonjuuritasolla kumppanuuden arvioidaan toteutuneen melko hyvin, eivätkä osapuolet koe kulttuurisia eroja saati suurempia yhteentörmäyksiä. Asiakkaiden osallisuus on vaikuttanut kaikkia innostavasti. Kumppanuuden ja oppimisen kokeilulaboratorio on mahdollistanut myös poikittaista kumppanuutta ja antanut tarvitseville osapuolille tietotaitoa mm. lastensuojelutilanteissa. Esim. seurakunnan lapsityön ohjaaja on saanut tukea Pihapiirin työntekijöiltä ja MLL:n Eemeli-projektin työntekijöiltä ja osannut kääntyä tarvittaessa suoraan kaupungin päivähoidon puoleen. Pihapiirin mahdollisuuksina on järjestöjen paikallisyhdistysten ja vapaaehtoistoimijoiden aktivoiminen. Jatkossa voidaan käynnistää uusia projekteja isompien järjestöjen kanssa. Kunta voi puolestaan ostaa ohjausta ja tukea vapaaehtoistoimijoille. On alettu myös nähdä, missä asioissa järjestöt voivat enenevässä määrin tuoda esiin tietoa ja osaamistaan. Esimerkiksi Pelastakaa Lapset ry:n panos on paikallaan, jos perheillä on tarvetta sijaishuoltoon tai isä puuttuu, nuorten äitien tukemisessa taas Turun ensikodin panos on tärkeää. 2) Vahvat vanhemmat on ylikunnallinen lapsiperheiden varhaisen tuen ja psykososiaalisten palvelujen kehittämishanke. Perhetalot muodostavat yhteistyöverkoston, jossa kokeillaan ja arvioidaan vanhemmuutta vahvistavia matalan kynnyksen toimintatapoja. Projektissa yhdistyvät kuntakohtaiset ja ylikunnalliset työmenetelmien kokeilut, viranomaisten verkottuminen sekä lastensuojelujärjestöjen ja kunnallisten tahojen kumppanuus. Hankkeessa kehitetään samantyyppisten perhetalojen toimintaa yhteisen viitekehyksen mutta osin erilaisten toimintojen painopisteiden kuten yhteisen koulutuksen, suunnittelun, dialogin ja arvioinnin avulla (Kaarinan sosiaaliltk ). VARSINAIS-SUOMEN HARAVA 29

32 Kipupisteet liittyvät ohjauksen ja johtamisen ongelmiin kaupungin tasolla. Ne juontuvat huomattavasta viranhaltijoiden vaihtuvuudesta (kaikki keskeiset päälliköt vaihtuneet). Järjestöjen henkilöstö on säilynyt pääosin samana, mutta esimerkiksi ohjausryhmään kuuluva seurakunnan edustaja on vaihtunut viidesti. Maakunnallisessa Haravassa henkilöiden vaihtumista on pidetty eräänlaisena testinä: tapahtuuko toivottua kehitystä ja jos tapahtuu, sen nähdään johtuvan enemmän luoduista rakenteista kuin osallistuneista ihmisistä. Johtamisen ongelmista seuraa pioneerihankkeelle tyypillisiä heikkouksia kuten epäselviä keskinäisiä odotuksia, vaikeutta määrittää vastuunkantajia ja viedä kumppanuusajatusta ideaalitasolta konkretiaan. Johtamisen ongelmista juontuivat monet ei-toivottavat ilmiöt, jotka vaikuttivat kumppanuuden kokemiseen ja motivaatioon, kuten: Kun perusrakenne on puutteellinen, on vaikeaa kehittää laatua. Toiminnan kokonaissuunnittelun heikkoudet. Prosessi linjojen luomisesta on vielä kesken esimerkiksi päätettäessä miten toimitaan tietynlaisten lasten ja perheiden kanssa. Pihapiirin yhden työntekijän vastuulla on ollut liian monia asioita, mistä seurauksena on ollut mm. toiminnan henkilöityminen. Työntekijöiden toistensa paikkaaminen ei ole ollut aina pelkästään myönteinen asia: kaupunki ei järjestänyt sijaisia, mistä jäi kumppaneille hyväksikäytön maku. Näennäisesti pienen asian eli talon siivoamisen organisoinnin epäonnistuminen nousi niin suureksi kysymykseksi, että se alkoi laskea kumppaneiden motivaatiota. Ulospäin suuntautuvassa tiedotuksessa kumppaneiden osuus jäi alussa periferiseksi: Kaupungilla oli kai niin suuri tarve profiloitua, koska päiväkoti lakkautettiin (järjestön edustajan kommentti). MLL:n työntekijät näkivät paikoin jääneensä erillisten hankkeiden järjestäjäksi; toiveissa olisi ollut tavoitteellisempi toiminta vanhemmuuteen ja kasvatukseen liittyvissä kysymyksissä. Tarjolla olisi ollut enemmän potentiaalia, tahtoa ja osaamista kuin mitä muut pystyivät arjen paineissa ottamaan vastaan. Uhkaksi koettiin kumppanuustoiminnan näivettyminen riittävän yhteisen kontekstin puuttuessa. Muutama vuosi on kuitenkin suhteellisen lyhyt aika muutoksen havaitsemiseen. Hankkeen loppuvaiheessa tapahtunut johtamiskuvioiden selkeytyminen ja jämäköityminen näyttää vievän Pihapiirin kumppanuushankkeen uusille raiteille: hankkeen loppuvaiheessa tuli tietoon, että aiemmin vain ohjaus- ja seurantaryhmässä toimineet Turun ensi- ja turvakoti ja Pelastakaa Lapset ry ovat tulossa mukaan hankkeillaan. Pelastakaa Lapset ry on suunnittelemassa avioeron kokeneille lapsille toimintaa Raisioon. Näyttää siltä, että kun Pihapiirin toiminta- 30 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

33 tavat saadaan pysyviksi, kumppanit ovat valmiina tulemaan mukaan ja osaltaan resurssoimaan toimintaa. Kuntien kannalta yhteistyön sääntöjen luominen järjestöjen kanssa ei liene nopea prosessi. Mahdollisuudet etukäteen lukkoon lyötyyn toimintapolitiikkaan ovat rajallisia, mistä johtuen ostopalvelusopimusten kaltaisia ratkaisuja joudutaan tekemään tapauskohtaisesti punniten. Asetelma on selkeä siinä mielessä, että ammattilaisten (ei vapaaehtoisten) tuottamia palveluja välittävät järjestöt eivät voi toimia ilmaisperiaatteella. Myös järjestöt hakevat vielä paikkaa kumppanuuskentässä. Järjestöjen dilemmana on, että kunnan alueella toimiva paikallinen yhdistys on liian pieni, mutta piiritaso pitemmällä tähtäimellä taas liian suuri. Esim. Pelastakaa Lapset ry:n mukaan tulemista rajoitti alun perin se, ettei järjestön paikallisyhdistys löytänyt sopivaa roolia Pihapiiri-hankkeessa. Seutukuntatasolla järjestöjen piireillä on jo enemmän intressejä olla mukana. On myös todettu, että jos toimijoina ovat vain järjestöjen paikallisyhdistykset, ideoimisen rajat tulevat valtuuksien puuttuessa vastaan melko pian. Tilanteet kuitenkin näyttävät muuttuvan ripeästi, kun toimeen tartutaan. Tehtävänä lienee jatkossa kumppanuuteen kohdistuvien odotusten selkiyttäminen. Kunkin osapuolen tavoitteet on sanottava ääneen, kirjattava ja keskusteltava auki (Haataja-Nurminen, johtajapäivä ). Myös toiminnan koordinaatiovastuu tulee selvittää. Toistaiseksi erisuuntaiset käsitykset käyvät ilmi repliikeistä: Pelisäännöt ovat vielä jossain määrin sopimatta. Olemme odottavalla kannalla: on odotettu ja odotetaan, että Pihapiiristä otetaan yhteyttä ja kerrotaan toiveista ja suunnitelmista. Tällöin me voimme hyvin osallistua te tojen järjestämiseen (järjestön edustaja). Kumppaneita olisi toivottu enemmän mukaan! (kunnan edustaja) Kunnan sopimuspuolena toivotaan tulevan vastaan realistisin suunnitelmin siten että järjestöjen palveluja ostetaan yhteisin sopimuksin (järjestön edustaja). Yhtenevää käsitystä kumppanuudesta ei ole eikä ehkä vielä voi ollakaan. Ollaan vasta harjoittelemassa sitä. Johtoryhmässä on tavoitteena ryhtyä tekemään selkeitä linjauksia ja selvittämään, miten kukin näkee lapsiperheiden tilanteen tällä hetkellä. Nyt näyttää siltä, että Pihapiirin toiminta muotoutuu enintään vuodeksi kerrallaan. Kumppaneiden rooli on ehkä myös erilainen joka vuosi, joten kumppanuusajatus on syytä nähdä muuttuvana. On selvää, että järjestöiltä tullaan ostamaan palveluja tarpeen mukaan silloin kun niitä tuotetaan kunnalle. Raision kaupungin edustajat tuovat esiin lupauksia johtamisen selkiyttämisestä: On tarpeellista analysoida lasten ja nuorten palvelujen koko kenttää ja järjestettävä se paremmin toimivaksi. Tällä hetkellä lasten ja nuorten palveluja tuotetaan monen toimijan VARSINAIS-SUOMEN HARAVA 31

34 kautta niin epätarkoituksenmukaisesti ja sekavasti, että moni hyvä hanke hukkuu muuhun toimimattomuuteen. Kaupungissa vuonna 2005 käynnistettävän prosessijohtamisen (prosessijohtaja ohjausryhmän tukena) katsotaan tuovan tähän ratkaisun. Kun Pihapiirin toiminta vakiinnutetaan, sitä on ryhdyttävä kaupungin tasolla enemmän linjaamaan. Yksi linjaus oli siirtää perhekeskus selkeästi perhepalvelutoimiston alaisuuteen. Pihapiirin tiimoilla on luotu organisaatio kumppanuusjohtamiseen, se on ollut ensimmäinen peruskuvio ja suuri askel. Tarvitaan paljon konkreetista läsnäoloa johtamisessa, että päästään nykyisestä sekavuudesta selvyyteen. Harava on tarjonnut kumppanuusosapuolille tarvittavat foorumit kuten valtakunnallisen työverstaan ja johtajaverstaat. Pyrkimyksenä oli kehittämisen laajapohjaisuus, jolloin mukana oli työntekijöiden ja johdon edustajien lisäksi luottamushenkilöt ja päättäjät. Varsinais-Suomen Harava koordinoi ja resurssoi hankkeen kumppanuusjohtamisosuutta. Haravan tuki sopimusten solmimisessa arvioitiin korvaamattomaksi. Arvokasta oli myös strategisen kumppanuuden rakentumisen lainalaisuuksien eli sen vaiheiden ja askelmien dokumentointi. Toimijatason Swot-analyysi koskien kumppanuutta Perhekeskus Pihapiirissä on esitetty liitteessä Perhetalojen toimintapolitiikan haasteita Kun tarkastellaan kehittämisen kaarta ja nykytilaa, jolloin kumppanuutta ollaan suunnittelemassa määrämuotoisin toimintasuunnitelmin, nähtävillä on tiettyjä kumppanuuden ehtoihin vaikuttavia ulkoisia jännitteitä, joista osa odottaa ratkaisua. Tällä hetkellä ehkä tärkeimpinä esiin nousee perhetaloideologia, perheiden tarpeisiin vastaaminen sekä jännite normaalisuuden periaatteen ja varhaisen puuttumisen välillä. Perhetalon ideologia lähtee kunnassa koetusta tarpeesta eli siitä, mikä on perhetalon ajateltu hyöty ja paikka palveluverkostossa. Perhetalotyön tarve ja painotukset muuttuvat kunnissa ajan myötä. Perheiden vaihtuvien tarpeiden lisäksi muutostarpeisiin vaikuttaa organisaation johtamistapa, henkilöstön laatu ja määrä sekä kulloisetkin asiakaskunnasta tehdyt tarvetulkinnat. Raisiossa yhtenä keskeisenä tavoitteena ennaltaehkäisevän toiminnan lisäksi olivat kumppanuudesta saatavat hyödyt sekä selkeästi säästöjen saaminen päivähoidossa. Esimerkiksi Kaarinassa Koivu ja tähti perhetalon ideologia taas lähti koetusta tarpeesta saada lastensuojelullisia hyötyjä esikuvana MLL:n lapsiperheprojektin varhaisen vaiheen perhetyö (3. 3) Koivu ja tähti perhetalossa perhetalon roolia ja paikkaa palvelujärjestelmässä pohditaan edelleen. Tällä hetkellä panostetaan kiinteisiin, määräaikaisiin äitien ryhmiin, joiden ohjaajilla on terapeuttista asiantuntimusta, lisäksi on ryhmä yksinhuoltajaäideille ja masentuneille äideille sekä parisuhderyhmä yhdessä MLL:n paikallisyhdistyksen kanssa. Työtä tehdään työparityönä perheneuvolan ja lastensuojelun sosiaalityöntekijöiden sekä päivähoidon kiertävän erikoislastentarhaopettajan kanssa. Lisäksi tarjolla on laajaa perhevalmennusta neuvoloiden kanssa ensimmäistä lasta odottaville äideille, johon osallistuu 2 terveydenhoitajaa. Neuvolaan on kiinteät suhteet neuvolan ohjatessa paljon asiakkaita perhetaloon. 32 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

35 Matalan kynnyksen perhepaikka Pihapiiri on nimensä veroinen, kun talo on ääriään myöten täynnä ja asiakkaina paljon äitejä ja lapsia, jotka käyvät paikalla joka päivä. Palveluja osataan käyttää, yhden palvelun loppuessa vaihdetaan heti sujuvasti toiseen toisen toimijan järjestämään palveluun. Varmaan on hyvä näin, mutta onko perhepaikasta tullut monille uusi sukua ja lähiyhteisöä korvaava foorumi, jolla tapahtuu lasten sosiaalistaminen? Voidaan nähdä jännite ennalta ehkäisevän toiminnan myönteisten vaikutusten ja sosiaalistamisen julkisyhteisölle delegoinnin välillä. Kyse on laajemmasta suuntauksesta, jota pohditaan monilla tahoilla: On helppo huomata, että perhekuva on muuttunut paljon lyhyessä ajassa: kodin arvostus vähentynyt, ja perheiltä puuttuu rytmi. Kaiken toiminnan pitää olla ohjattua; aina pitää olla jokin ryhmä ja toiminnalle vetäjä. Mihin vedetään se raja, ettei toiminta ole yhtä kuin ihmisten elämä sen sijaan, että se on vain palvelu ja tuki? Miten kodinhoito onnistuu, miten lapsen kanssa rauhassa oleminen. Myös lapset selvästi väsyvät joutuessaan olemaan tuntikausia hengen melskeessä. Antaako yhteiskunta nuorille äideille väärän kuvan, että aina tarjotaan jotain palvelua? (seurakunnan edustaja). Uusi tendenssi viimeksi kuluneiden viiden vuoden aikana on, että äidit eivät osaa olla lasten kanssa kotona. Tämä siitä huolimatta, että järjestömme asiakaskunnan valtaosa koostuu nykyään nuorten yksinhuoltajaäitien sijaan hieman vanhemmista parisuhteessa elävistä äideistä (järjestön edustaja). Onko niin, että kunnassa yritetään näyttämisen paineissa miellyttää mahdollisimman suurta joukkoa varsinkin kun taustalla on säästöpaineita ja muisto päiväkodin lakkauttamisesta. Megatoiminnassa erityislapset ja perheet saattavat jäädä jalkoihin (naapurikunnan edustaja). Koko ajan toivotaan lisää ryhmiä ja ohjattuja toimintamuotoja. Tuntuu, että ruokahalu kasvaa syödessä, että mikään ei riitä (kunnan edustaja). Ilmiö on ristiriitainen ja vaikea asia ottaa esille asiakkaiden parissa. Kasvavan palvelutarpeen kohdalla kyse on Antti Kariston kuvaamasta utiliteettiprinsiipistä eli palveluhyödykkeiden muuttumisesta itsestään selviksi, niin että niitä ei osata enää arvostaa. Palvelun tuottaman rajahyödyn vähetessä vaatimukset palvelua ja sen saamista kohtaan kasvavat. Perhetalojen toiminnan responsiivisuus ja tavoitteet kaipaa yleistä pohdintaa eri toimijoiden keskuudessa. Lastensuojelun avohuollon kannalta muutosta ja vaikuttavuutta on vielä liian varhaista arvioida. Pihapiirin toimintaan Raisiossa liittyy myös lastensuojeluun liittyviä tavoitteita. On tiedossa, että kunnassa asuvilla perheillä esiintyy suhteellisen paljon ongelmia ja kuntouttavan työn tarvetta. Miten saada esiin nämä perheet ja auttaa niitä asiakkaita, jotka eivät pärjää pelkästään vertaistuen varassa? Pihapiirin arjessa joukosta odotetaan erottuvan ne lapset ja perheet, joilla esiintyy erityisiä ongelmia ja joihin päin on mm. sosiaalityön tarvetta. Pihapiirin matalan kynnyksen perhekeskuksen toimintaa kuitenkin luonnehtii normaalisuuden periaate. Miten tämä sinänsä hyvä periaate osuu yksiin lastensuojelullisen varhaisen puuttumisen ja etsivän työn kanssa? VARSINAIS-SUOMEN HARAVA 33

36 Toimintaan osallistuva lapsiryhmä on hyvin suuri verrattuna päiväkotien lapsiryhmiin. Työntekijät eivät yleensä tiedä, ketkä joukosta olisivat suuremman tuen tarpeessa, jollei asiakas ota sitä suoraan esille. Äidit taas eivät tiedä työntekijöiden rooleja ja mahdollista erityisosaamista. Työntekijöiden sijaistaessa toisiaan kaikki tekevät kaikkea -periaatteella työntekijöiden ammatillisuus ei erotu. Toisaalta ammattinimikkeitä ja osaamisalueita ole haluttu pitää esilläkään. Kysymys ei ole työntekijöiden osaamisen puutteesta, koska kaupungin työntekijöillä on sosiaaliohjaajan koulutus. Järjestöjen projektityöntekijöillä on myös erityisasiantuntemusta mm. vanhemmuuteen ja kasvatukseen liittyvissä asioissa. Toistaiseksi linkitys kuitenkin on sen varassa, että perhetoimistosta on annettu yhteystietoja muutaman perheen osalta, joiden on katsottu hyötyvän keskusteluista. Riittääkö tämä? Joku äiti saattaa purskahtaa itkuun kesken leikki- tai musiikkituokion. Silloin on koetettu järjestää kahdenkeskinen keskustelutuokio. Ongelmana on, ettei talossa ole siihen varattua tilaa. Erottuminen ja leimaantuminen suuren joukon edessä voi arveluttaa; normaalisuuden paineet kielteisessä mielessä ovat myös realiteetti. Tämä voi olla yksi asiakkaiden valikoitumiseen ja toiminnasta kokonaan poisjäämiseen liittyvä tekijä. Missä kulkee ennalta ehkäisevän lastensuojelutyön raja? Miten sitä aiotaan sisällyttää toimintaan? Onko tunnistettuja keissejä mahdollisuus ohjata heti eteenpäin vai onko tarkoitus hoitaa niitä talon sisällä? Osa asiakkaista pyysi että ryhmiä lisää ja niiden aikaa pidennetään. Me vastattiin toiveisiin. Toiminta ei kuitenkaan vastannut meidän mielestä tarkoitustaan: meni hulinaksi, koska lapset alkoivat olla jo todella väsyneitä. Tuli mieleen ajatus, onko tässä nyt niitä asiakkaita, joilla on keskimäärin vaikeampaa, yksinoloa pelätään, muiden tukea tarvitaan?(seurakunnan edustaja). Normaalisuuden periaate vs. varhainen puuttuminen on kysymys, jolla lienee yleistä merkitystä vastaavien perhepaikkojen yleistyessä. 34 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

37 5 Keski-Suomen Harava: Tieto on valtaa vasta jaettuna MATKA Moniammatillisen yhteistyön kehittäminen ja arviointi asiakastyön prosessien avaamisen avulla 5.1. Menetelmän kehittämiselle oli perusteltu tilaus Haravan työntekijöiden kokoama laajapohjainen maakunnallinen ryhmä (4 otti tavoitteekseen kehittää menetelmän, jonka avulla asiakastyön prosesseja ja asiakastapauksia olisi mahdollista tarkastella moniammatillisissa ryhmissä keskinäisen oppimisen periaatteella. Taustalla olivat pitkään tiedossa olleet ongelmat lasten ja nuorten psykososiaalisissa palveluissa kuten työntekijöiden yksinäisyys, irrallisuus ja työotteen pirstaleisuus. Tiedettiin myös, että rinnakkain toimivat tahot kuten kunta ja järjestö toimivat useimmiten toisistaan tietämättä, omien suunnitelmien mukaan ja jopa erisuuntaisesti. Lapsen näkymättömyys prosessissa oli myös asia, johon haluttiin puuttua. Lapsilla nähtiin olevan välitön asiakkaan asema liian harvoin. Maakunnallinen ryhmä listasi hankkeen loppuvaiheessa joukon asiakastyön tekemisen rakenteita koskevia kehityskohteita, joita nousi näkyviin asiakastyön prosessien käsittelyn yhteydessä. Hanketta arvioitaessa niitä voi itse asiassa pitää myös menetelmän levittämisen ja käyttöön ottamisen perusteluina. Näitä kehittämiskohteita on: 4) Ryhmään kuului edustajia kunnista (sosiaali-, terveys- ja sivistystoimi), kuntayhtymistä, Keski-Suomen sairaanhoitopiiristä, Jyväskylän ammattikorkeakoulusta, yksityissektorilta ja järjestöistä, joista suurimpina Keski-Suomen Ensi- ja turvakoti ja Pelastakaa Lapset ry. KESKI-SUOMEN HARAVA 35

38 Yhteistyöhön liittyvät kysymykset yhteisen suunnittelun ja toteutuksen puute asiakastyötä tekevien on vaikea löytää yhteistä aikaa päällekkäinen tuki esim. sosiaalityöntekijä, päivähoito, perhetyö. lapsen / nuoren palveluilla ja vanhempia hoitavilla / tukevilla aikuispalveluilla ei ole keskenään yhteyttä eikä yhteistä suuntaa. monen toimijan tilanteessa ei ole koordinaattoria, johon perhe ensisijaisesti pitää yhteyttä Tiedon kulkuun liittyvät kysymykset lastensuojeluilmoitusten tekemättä jättäminen, kirjavat ilmoituskäytännöt tai ilmoitusten viipyminen. tieto ei kulje perus- ja erityispalveluiden välillä tieto ei kulje perheen paikkakunnalta muuttojen yhteydessä epätietoisuus salassapitovelvollisuuskysymyksissä asiakasdokumentaation kirjavuus työntekijöiden vaihtuvuus Suunnitelmallisuuteen liittyvät kysymykset tavoitteiden epäselvyys erilaisten toimenpiteiden oikea-aikaisuus on satunnaista epäselvyys asiakasprosessin alkamisesta ja päättämisestä vastuuhenkilön puuttuminen arvioinnin puuttuminen Ammattikunta- tai organisaatiokohtaiset kysymykset erilaiset näkemyserot työtavoissa ja - menetelmissä ammattikuntakohtainen kieli, myös ammattilaisten kieli yleensä (mm. vanhemmuuden tukeminen ) yhteistyön esteinä moniammatillista työskentelyä haittaava johtamistapa, esim. tulosjohtamisen jättämät jäänteet suoritteiden keräämiseksi joidenkin ammattiryhmien esim. lääkäreiden ja opettajien tyypillinen puuttuminen verkostokokouksissa työnohjauksen ja konsultaation puute tai riittämättömyys erityisesti moniammatillisessa työssä. 36 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

39 Asiakkuuteen liittyvät kysymykset kuka on ensisijainen asiakas lasten ja nuorten psykososiaalisissa palveluissa? perheenjäsenten eriarvoisuus, äideillä usein päärooli lapsen puolestapuhujana isät / miehet unohdetaan, sivuutetaan ja syyllistetään helposti; ei ole mieslähtöisiä menetelmiä eikä palvelukäytäntöä Kehittämistyön alkuvaiheessa oppimiskokemukseksi tuli, ettei yhden kompaktin, kaikkiin asiakastapauksiin sopivan asiakastyön prosessin mallintaminen ollut realistista. Asiakastapausten tosiasiallinen ainutlaatuisuus ja monivivahteisuus vaativat oppimista todellisten asiakastapausten äärellä. Tulee pyrkiä näkemään asiakkaan tai perheen palvelukaaren kokonaisuus ja hahmottaa kaikkien eri tahoja edustavien työntekijöiden osuus ja panokset tällä kaarella. Menetelmä perustuu osallisten aktiiviseen osallistumiseen ja asiakastyön prosessien visuaaliseen avaamiseen erilaisten tehtävien ja yhteisten keskustelujen avulla. Asiakastyön prosessilla tarkoitetaan: saman asiakkaan tai asiakasperheen palvelukokonaisuutta, jossa on toimijoina monen organisaation tai toimialan työntekijöitä, joskus myös vapaaehtoisia. Arkityössä ei toimijoiden työ yleensä näyttäydy prosessinomaisena kokonaisuutena eikä se tietoisesti sitä olekaan. Prosessien avaamisen tarkoituksena on saada näkyville kokonaisuus, jota analysoimalla selkiytetään moniammatillisen työn lähtökohdat ja edellytykset. Menetelmää on mahdollista käyttää myös oman työn tai työyhteisön työn kehittämisvälineenä. Koska menetelmästä saatua hyötyä on vaikea siirtää toisille, tarvitaan omaa osallistumista ja sitä kautta tapahtuvaa kokemuksellista oppimista (Arponen, Kihlman & Välimäki 2004, 31). Hankkeen tuotteena syntyi asiakastyön prosessin menetelmän eli Matka-mallin käyttöön ohjaava opas sekä video Villen tarina, jossa lapsen ja perheen asiakkuuden polkuja kuvataan draamanomaisesti niin lapsen kuin ammattilaistenkin näkökulmasta. Hankkeen loppusuoralla moniammatillisuutta alettiin problematisoida menetelmän käytöstä saatujen kokemusten valossa ja puhua moniasiantuntijuudesta, uudesta yhdessä työskentelyn tavasta, jolloin osaaminen, tieto ja valta jaetaan ja ammatillisuuksien saumakohdat täytetään moniasiantuntijuuksilla. Ajatusrakennelmana moniasiantuntijuus edustaa laadullista harppausta. Muutokseen liittyvän optimismin voi arvioida liittyvän näkemykseen, jonka mukaan monitoimijaisessa yhteistyössä esiin tulevat organisaatio- ja ammattikulttuuriset erot saattavat tasoittua uuden mallin käyttöönoton avulla: KESKI-SUOMEN HARAVA 37

40 Tapahtuu ammatillisten reviirien haalistumista ja kehittyy tervettä nöyryyttä, koska asiakastapaukset osoittavat, että kaikki ovat yhtä erehtyväisiä ja hyvään pyrkiviä. Avatuissa prosesseissa kunkin mukana olleen ammattilaisen työ näyttäytyy aitona. Varsinkin analysointivaiheessa tulee esiin niin ammattieettiset vaikutukset ja juridiset reunaehdot kuin myös yksikön tapa tehdä ammatillista työtään. Ryhmässä nähdään yhdessä eri ammattikuntiin kohdistuvat vaatimukset ja rajoitukset samoin kuin prosessien aikana esiin tulleet tienristeykset, joissa tehdyt valinnat vaikuttavat ratkaisevasti prosessiin kulkuun ja sitä kautta lapsen ja hänen perheensä elämään. Valinnat eivät ole välttämättä oikeita tai vääriä : tämän havaitseminen poistaa kuvitelmat oman ammattikunnan paremmuudesta. Se poistaa myös toisten ammattilaisten syyllistämisen ja lisää keskinäistä ymmärtämystä. Samassa veneessä istumisen mielikuva todentuu (Haravan projektipäällikkö, haastattelu ) Tuotekehittelyssä 100 työntekijän panos Hankkeen neljän toimintavuoden aikana menetelmää pilotoitiin noin sadan ammattilaisen voimin. Pilotointi toimi kolmivaiheisesti kuudessa moniammatillisessa ryhmässä, joissa Haravan työntekijät toimivat vetäjinä. Vaiheet olivat seuraavat: 1) Menetelmän sisäänajo hanketta alunperin ideoineen maakunnallisen taustaryhmän avulla käymällä läpi osallisten ryhmään tuomia asiakastapauksia noin 1,5 vuoden ajan. 2) Menetelmän kuntakohtainen soveltaminen kolmessa Keski-Suomen kunnassa. Harava-työntekijät veivät menetelmän kuntiin, joissa kussakin erikseen koottu moniammatillinen ryhmä kokeili menetelmää noin vuoden ajan. (5 3) Menetelmän viimeistelyvaihe: Hankkeen puolivälin jälkeen koottiin menetelmää kokeilemaan ja edelleen analysoimaan toinen, jäsenkunnaltaan erilainen maakunnallinen työryhmä. Ryhmän työskentely kesti 8 kuukautta. Ryhmät työskentelivät pääasiassa samalla tavoin eli kävivät vetäjien kanssa läpi muutamia ryhmän jäsenten tuomia asiakastapauksia. Samalla he arvioivat menetelmää ja ryhmän työskentelytapaa loppuvaiheessa myös menetelmän levitettävyyttä ja levittämisen tiellä olevia esteitä. Ryhmien jäsenet edustivat useita lasten, nuorten tai lapsiperheiden kanssa työtä tekeviä ammattiryhmiä opettajista perheneuvolan psykologeihin. Mallin toimivuuden varmistamiseksi ryhmiltä koottiin palautetta, joiden tulokset kiteytetään seuraavassa luvussa. 5) Harava-työntekijät toimivat vetäjinä myös näissä ryhmissä yhtä kuntaa lukuun ottamatta, joiden kahden ryhmän vetäjänä toimi em. maakunnallisesta ryhmästä kokemusta saanut kunnan sosiaalityöntekijä. 38 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

41 5.3. Käyttäjäpalautteet vahvistivat mallin toimivuuden Yhteenveto palautteista Palautteen saamiseksi toteutettiin neljä kyselyä (6. Kaikissa niissä tuotiin esiin samansuuntaisia myönteisiä kokemuksia menetelmän hyödyllisyydestä. Voitiin konkreettisesti nähdä, että kaikki mukanaolijat voivat todella vaikuttaa lapsen ja perheen asioihin ja yhteistyön kehittämiseen. Menetelmän katsottiin lisäävän ammattiosaamista, ja asiakastapausten kollektiivinen, kurinalainen läpikäyminen lisäsi ymmärtämystä muita ammattiryhmiä kohtaan, kun toisten ammattilaisten viitekehykset ja muu työtä ohjaava ajattelu tulivat tutuiksi. Menetelmän etuja tuotiin esiin myös asiakkaiden kannalta. Kuntien edustajat korostivat erityisesti lapsen näkökulman johdonmukaista esillä oloa ja sitä, että lapsista ja lasten historiasta saatiin näin esiin täysin uutta tietoa. Matka-mallin nähtiin olevan hyödyllinen myös oman jaksamisen kannalta: useat mainitsivat, että pelkästään yhteistyöverkoston löytyminen auttoi välittömästi arkipäivän työssä. On ollut lohdullista huomata, että kaikki ovat hyvin samankaltaisten ongelmien edessä ja yhteistyö on avain onnistumiseen. Muuten asiantuntijaryhmän työskentely on ollut melkoinen oppimisprosessi. Työ on opettanut katsomaan asioita laajemmin kuin aiemmin. Omassa työssä ajattelee nyt enemmän myös toisten näkökulmasta ja suhtautuu aikaisemmin käyttämiinsä työmenetelmiin kriittisemmin. On oppinut näkemään niissä hyvää ja myös kehitettävää. Yhteistyön merkitys on korostunut samoin kuin verkostotyön mahdollisuudet esim. pattitilanteiden selvittämisessä. Joskus tarvitaan myös ulkopuolista apua (asry1:n edustaja). (7 Verkostoitumisessa prosessikuvaukset on hyvä tapa aloittaa ja oppia tuntemaan toisten ammattiryhmien edustajia ja näiden työkulttuuria jokaisen tuodessa vuorollaan esiin keskeisiä asioita ja ongelmia omasta työstään (asry 2:n edustaja). Asiakkaan kannalta hyödyllistä on yhteisen tavoitteen löytäminen / että apua saadaan mahdollisimman varhain / että asiakkaalla on haastattelun myötä mahdollisuus itse osallistua tasavertaisena auttamisprosessiin / että laajan ammattilaisjoukon osaamisen yhdistämisellä asiakas saa osakseen enemmän aikaa ja huomiota / Yhteistyöskentely jäsentää tiedon kulkua ja selkiyttää kaikille osapuolille asiakkaan tilannetta sekä sitä parantavia toimia ja palveluja (kr:n edustajia). Lapsi oli keskeinen. / Huomio kiinnittyi nimenomaan lapseen. / Lapsi pyrittiin pitämään etusijalla / (kr:n edustajia). 6) Ryhmiltä kysyttiin vain osittain samoja kysymyksiä. Kyselyt toimivat itse toimintaa kehittävinä täsmäkyselyinä vastaten prosessin sen hetkisiin tarpeisiin. Vastauksia on siksi koottu myös muista läheistä kuten kuntien edustajien haastatteluista. Haravan maakunnalliset päälliköt ja arvioija tekivät molemmat kaksi kyselyä. 7) Lyhennysten selitykset: Asry 1 = ensimmäisen maakunnallisen ryhmän edustaja, Kr = kuntakohtaisen ryhmän (N= 4) edustaja, Asry 2 = toisen maakunnallisen ryhmän edustaja. KESKI-SUOMEN HARAVA 39

42 Ryhmään osallistuminen parantaa jaksamista, koska huolen aiheita voidaan jakaa ja etsiä yhdessä ratkaisua / Työn hektisyyden johtaessa sirpaleiseen työotteeseen on kaivattu aikaa ja tilaisuutta pysähtyä hankalan tapauksen äärelle (kr:n edustajia). Silmät aukeavat asioiden ymmärtämiseen, työntekijöiden toimiviin ja toimimattomiin työtapoihin hyvin konkreettisella tavalla; hahmotus tapahtuu hyvin ja jää hyvä muistijälki (asry2:n edustaja). Ryhmien myötä tapahtuvan verkostoitumisen arveltiin alentavan jatkossa kynnystä rakentaa pysyvämpiäkin kumppanuuksia. Kaikissa kuudessa ryhmässä menetelmää pidetään poikkeuksetta hyvänä työvälineenä, ja useimmat haluavat käyttää sitä jatkossakin. Lähes kaikki palautetta antaneet työntekijät suosittelevat menetelmää ja työskentelytapaa muillekin. Arvokkaana koettiin, että prosessi saatettiin avata asiakkuuden alusta saakka, ei vain tiettyyn kohtaan tai vaiheeseen liittyen. Näin kokonaisvaltainen tapa hahmottaa työprosessia ja sen reflektointi oli mahdollista, samoin kehittämiskohteiden löytyminen: Eri työasemista käsin näkökulmat rikastuttivat ja täydensivät toisiaan (asry2:n edustaja). Menetelmä tuntuu hyvältä ja selkeältä: kun keissistä puhuttiin, aukkopaikat täyttyivät tapauksessa, jossa perheen asiakkuuksien aikajana oli 13 vuotta, ja kokonaisuus selkisi huomattavasti. Toisella kerralla opettaja puhui pitkään tapauksestaan. Se ei ollut hyvä tapa, koska mitään ei jäänyt mieleen, varsinkaan kun asiaa ei esitetty (sillä kertaa) paperilla (kr:n edustaja). Menetelmä on hyvä, koska esiin tulee monenlaisia näkökohtia ja tarvittavat tukitoimet voidaan aloittaa aikaisin (kr:n edustaja). Moniammatillisen työskentelyn koettiin virittäneen ajatuksia niin että pohdintoja haluttiin jatkaa omalla työpaikalla. Hyötyjä koettiin saatavan siis myös oman työyhteisön kannalta. Moni vastaaja katsoi, että menetelmän pitäisi päästä koko työyhteisön omaisuudeksi. Työtoverit olivat usein kiinnostuneita Matka-ryhmässä toimivan kollegan kokemuksista. Kaikki nämä seikat edistävät menetelmän leviämistä: Prosessin kuluessa olen voinut nostaa joitakin asioita esiin omassa työyksikössäni toivon mukaan jatkossa enemmän. / Tärkeänä olen kokenut myös Harava-ideoiden jakamisen omassa työyhteisössä; kiva kun muutkin ovat innostuneet, vaikka yhteisen ajan löytyminen niihinkin keskusteluihin on aika työlästä (asry1:n edustajia). Meillä menetelmä on hallinnassa ja tiedossa, mutta siitä halutaan kuitenkin vielä lisää kokemusta (asry 1:n edustaja). Vaikutus työyhteisössä ei vielä näy kovi selvästi. Joissakin organisaatioissa tosin on mietitty uusia työmuotoja ja koko työyhteisön ajatustavassa on ollut näkyvissä avartumista. Myös seutukunnallisia hankkeita ollaan virittelemässä (asry 2:n edustaja). 40 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

43 Syntyy linkki tahoihin, joiden kanssa ei yleensä paljon puhuta. / Saamme paljon aikaan, kun puhallamme samaan hiileen. / Oivallus, että kuulumme yhteen (kr:n edustajia). Viimeiseltä testiryhmältä eli toiselta maakunnalliselta ryhmältä saadun palautteen perusteella menetelmän hyötyjä voidaan tarkastella jo jäsennellymmin ja moniulotteisemmin. Yhteenveto ryhmän arvioista liitteenä 5. Kysyttäessä menetelmän toimivuutta esiin nousi kuusi ulottuvuutta: 1. Asiakas- ja lapsinäkökulma on voimakkaasti esillä. 2. Asiakastyön kokonaisuus ja ajan merkitys hahmottuu. 3. Asiakastyöhön osallistuvien ammattilaisten työ ja moniammatillisen työn välttämättömyys tulee näkyväksi 4. Luottamus toisten työhön kasvaa. 5. Lasta ja perhettä koskeva huoli voidaan jakaa työskentelyä vastuuttamalla. 6. Palvelut ja tukimuodot todennäköisesti kohdentuvat jatkossa oikea-aikaisesti. Suurin osa vastaajista aikoi tai toivoi voivansa käyttää menetelmää jatkossakin omassa työssään. Kaikki viimeisen testiryhmän jäsenistä aikoivat soveltaa sitä joko omassa työssään, työyhteisössään tai muussa moniammatillisessa työskentelyssä. Neljästä kunnallisesta ryhmästä kolmessa ryhmätyöskentely tiettävästi jatkuu edelleen Matka -mallia käyttäen (tilanne ). Kysely suunnattiin myös ensimmäiselle maakunnalliselle kehittäjien ryhmälle (asry 1), jolla oli ollut aikaa sulatella menetelmän käyttömahdollisuuksia ja vaikuttaa sen leviämiseen. Kyselyyn vastanneet neljä työntekijää ilmoittivat käyttävänsä menetelmää - joko yksittäisissä hankaliksi koetuissa asiakastapauksissa tai erillisessä projektissa: Olen ollut vuoden alusta projektin työntekijänä. Projekti on odottaville päihdeäideille ja heidän perheilleen tarkoitettu. Tässä työmuodossa on ollut apuna asiakastyön avaaminen kyseisellä menetelmällä niin että siitä on käytetty tiettyjä osioita, esim. palveluketjun kuvaaminen, tapahtumat ja toimijat. Siitä on ollut paljon hyötyä ja se on jäsentänyt työn tekemistä. (asry 1:n edustaja). Käytän menetelmää asiakasperheen tilannetta arvioitaessa. Kokosimme eri auttajatahoja, jotka olivat toimineet perheen tai lapsen kanssa yhdessä. Tavoitteena on tutkia perheen ja lapsen tilannetta viranomaisten näkökulmat yhdistäen. Jokainen työntekijä toi esille oman roolinsa lapseen ja perheeseen nähden, mitä tukea oli antanut perheelle ja lapselle, mikä huoli oli poistunut, mistä oli edelleen huoli perheeseen/ lapseen nähden. Tarkastelun tuloksena arvioimme myös jatkotoimenpiteitä ja perheen selviytymismahdollisuutta sekä lapsen huostaanoton tarvetta (asry 1:n edustaja). Myös sairaanhoitopiirin toisen kunnan perhetyön ryhmässä on sovittu tarvittaessa prosessianalyysin käytöstä ( ) Erään pitkään oireilleen nuoren tilanne piirrettiin fläpille. Prosessi vaiheineen, toimenpiteineen ja mukaan kirjattuine työntekijöineen esitettiin nuorelle ja vanhemmille. Pitkään puhuttu sijoitus saatiin vihdoin käyntiin tämän yhteistyön avulla (asry 1:n edustaja). KESKI-SUOMEN HARAVA 41

44 Leijonanosa kaikesta annetusta palautteesta keskittyi mallin hyviin puoliin ja vahvuuksiin. Silloin kun menetelmän levittämiselle nähtiin esteitä tai uhkia, ne liittyivät yleisimmin joko koettuun aikapulaan tai salassapidon ongelmiin. Muutamista vastauksista ja Haravan työtekijöiden haastatteluista kävi ilmi, että muutamat toivat tietosuoja-ongelman esille uhkana, joka uhkasi lannistaa mahdollisesti jo hyvin käynnistyneen yhteistyön. Lopussa uhka alkoi kuitenkin kutistua ja näivettyi useimmiten olemattomiin. Siihen tähtäsi myös Haravan työntekijöiden järjestämä tietosuojaan liittyvä koulutus. Ryhmille annettiin myös mahdollisuus saada juridista konsultaatiota Kuntaliiton kautta hankalilta tuntuvien tilanteiden ratkaisemiseksi. Salassapidon ongelma osoittautui pitkälti harhaksi: tiedonkulut ongelmat eivät niinkään liittyneet salassapitoon kuin työntekijöiden luomiin omiin käytäntöihin. Monille ryhmäläisille olleille tuli myös yllätyksenä, että perheet antavat luvan asiansa käsittelyyn odotettua helpommin. Mainittakoon myös, että Matkamallissa ei tehdä asiakaskohtaista kirjaamista, vaan dokumentoidaan ainoastaan ammattilaisten työprosessit. Toisen ongelman muodosti koettu ajan puute. Muutama vastaaja mainitsi, että oli vaikea löytää riittävästi omaa aikaa ja vielä vaikeampaa saada eri toimijoiden aikatauluja sovitettua yhteen. Myös aikapula menetti osan selitysvoimastaan, koska yli puolet kuntakohtaisten ryhmien vastaajista oli sitä mieltä, että työntekijä voi poistaa esteet oivallisesti itse tekemällä työnsä järjestelmällisemmin tai priorisoimalla työnkuvaansa. Ryhmissä koettiin, että mallin käyttö ja yhteistyö ryhmissä on asia, jonka voi oppia vain itse osallistumalla, itse tekemällä. Mitä et itse opi, sitä et opi! Tällöin onnistumisen kokemuksilta pohjaa vie vähäinen tai pätkittäinen osallistuminen. Myös tapaukseen valintaan kannattaa kiinnittää huomiota: Tulin kesken ja arvioin kahden istunnon pohjalta. Suhde prosessiin on tässä vaiheessa ristiriitainen, toisaalta utelias ja toisaalta epäilevä. Paljon tulee prosessoitua oman työn kautta, mutta löytyykö lapsen etu vai onko helpompi hakea syytä jostain ulkopuolisesta tahosta tai nöyrtyä sukupolvien ketjun edessä? Rohkeita ratkaisuja ja kannanottoja asioiden puolesta löytyykö niitä lasten edun nimissä? Niin monessa työryhmässä istuminen on tehnyt epäileväiseksi (asry 1: n edustaja). Vaikeuksia tuottivat pitkät asiakasprosessit, joissa työntekijät olivat ehtineet vaihtua ja asiakas ei välttämättä enää ollut palvelujen piirissä. (asry1:n edustaja). Ihmiset toimivat yleensä mielellään totutuilla tavoilla, koska uuden haltuunotto vaatii aina ylimääräistä ponnistusta. Vaikka menetelmä koetaan joskus työlääksi, saatu hyöty nähdään suurena. Valtaosa vastaajista oli sitä mieltä, että osallistuminen menetelmää käyttävien ryhmien toimintaan maksaa myöhemmin siihen sijoitetut panokset takaisin. Moniammatillisen työskentelyn tuloksellisuuden vuoksi näyttää olevan tärkeää, että ennakkoluulot ja väärät käsitykset otetaan vakavasti ja että ne pyritään käsittelemään mahdollisimman varhain. Ainoina uhkina menetelmän käyttöönotolle nähtiin jäsenten liiallinen vaihtuvuus ja sitoutumattomuus. Vaihtuvuus tosin koetaan tietyissä rajoissa tervetul- 42 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

45 leena, koska silloin moni tarpeellinen yhteistyötaho pääsee mukaan ja saa tietoa menetelmästä. Parin vastaajan mielestä moniammatillisten foorumien puute voi olla tekijä, joka haittaa levittämistä. Voi ajatella, että tällaisiin foorumeihin on jatkossa yhä kasvava tarve: onko työntekijöillä tällöin mahdollisuuksia ryhmien kokoamiseen? Kaikilla ryhmillä oli paikkansa menetelmän kehittämisessä ja arvioimisessa. Ryhmien jäsenten kautta mallin myös odotetaan leviävän maakunnassa. Ryhmät voivat muodostua kuntakohtaisiksi, seudullisiksi tai maakunnallisiksi. Seuraavassa eri ryhmiltä saatua palautetta tarkastellaan lähemmin. Yhteenvedot kaikkien ryhmien palautteista liitteinä Ensimmäisen maakunnallisen testiryhmän palaute Maakunnallinen ryhmä toimi ensimmäisenä menetelmän testaajana ja palautteen antajana. Ryhmässä oli kuntien työntekijöiden lisäksi useita edustajia, joilla on näköalapaikka lasten, nuorten ja perheiden palvelujen maakunnalliseen tilanteeseen ja kehittämiseen. Erään osallistujan sanoin ryhmässä on paljon kokemusta, asiantuntijuutta ja jalat maassa. Tällä lienee vaikuttavuutta menetelmän paikalliseen levittämiseen. Ryhmältä saatu palaute antoi osviittaa, millaisen vastaanoton menetelmä saisi kunnissa ja muissa aidoissa moniammatillisissa yhteisöissä. Ryhmällä oli tärkeä rooli myös siksi, että siltä saatiin palatetta menetelmään liittyvän asiakaspalautteen kokoamisesta. Asiakaspalautetta pidettiin myönteisenä kokemuksena niin työntekijän kuin asiakkaankin näkökulmista. Pelko asiakkaiden kielteisestä suhtautumisesta osoittautui turhaksi, koska asiakkaat näyttivät arvostavan sitä, että heiltä kysyttiin mielipidettä. Asiakaspalaute koettiin rehellisenä ja sen nähtiin toimivan myös työnohjauksellisena yhdessäoppimisena. Asiakaspalautteen saaminen asianosaista koskevan tapauksen yhteydessä helpotti ja vapautti energiaa tulevaan työhön. Siitä huomasi, kuinka asiakkaan epäselväksi jäänyt tilanne oli jäänyt kaivelemaan. Pohdinta asiakaspalautteen merkityksestä on osa tuotekehittelyä: Asiakaspalautetta kyllä kerätään jo jonkin verran, mutta sitä voisi tehdä enemmän ja säännöllisemmin osana rutiinitoimia. Systemaattisesta palautteen keräämisestä voisi olla enemmän hyötyä kuin yksittäisten palautteiden pyytämisestä. Ajankohta olisi mietittävä tarkkaan. Palautteen antaminen voisi auttaa asiakasta myös hänen omassa paranemisprosessissaan. Asiakaspalautetta kerättäessä on kuitenkin syytä miettiä, mikä on oikea ajankohta. Erityisesti raskaissa lastensuojelutoimenpiteissä toiminta on prosessin aikana hyvinkin tunnepitoista. Ryhmä toi esiin pohdintaa työskentelyn vaikutuksesta jokaisen jäsenen työyhteisöön, työyksikköön tai tiimin työhön. Parissa organisaatiossa mietittiin uusia työmuotoja ja huomattiin, että koko työyhteisön ajatustavassa näkyi avartumista. Myös seutukunnallisia hankkeita oltiin virittelemässä. KESKI-SUOMEN HARAVA 43

46 Kuntakohtaisten ryhmien antama palaute Haravan työntekijät käyttivät Matka-mallin kehittämisessä kolmea kuntaryhmää, jotka olivat muodostuneet jo aiemmin Haravan toisen osahankkeen eli moniammatillista verkostotyötä kehittävän osahankkeen kautta. Neljänneksi kokeilijaksi liittyi Muuramen kunta, jonka sosiaalityöntekijä oli saanut kokemusta ensimmäisen maakunnallisen ryhmän työskentelystä. Muuramessa menetelmää kokeili kaksi tätä tarkoitusta varten koottua työryhmää. Kysely suunnattiin näiden neljän kunnan moniammatillisille ryhmille. Ryhmien yhteensä 47 työntekijästä (8 lomakkeen palautti 14. Kunnissa haluttiin saada koolle monipuolinen edustus eri ammattiryhmistä. Varsinkin yksin työskenteleville haluttiin suoda luottamuksellinen tilanne, missä jakaa raskailtakin tuntuvia kokemuksia. Osallistuminen ryhmän toimintaan tapahtui yleensä esimiehen aloitteesta. Kuntaryhmät valitsivat itse työskentelynsä tavoitteen. Yleisimpänä tavoitteena mainittiin pyrkimys tiivistää ja parantaa yhteistyötä eri ammattiryhmien välillä; tavoitteena mainittiin myös parantaa erityistä, ammattilaisten valppautta edellyttävää tilannetta kuten nivelvaihetta lapsen siirtyessä esikoulusta kouluun. Jotkut mainitsivat tavoitteenaan halun avata tapauksia työnohjauksellisesti. Ryhmien kokoonpanot koettiin pääosin onnistuneiksi ja henkilöt tehtävään sitoutuneiksi. Työntekijöiden työskentely oli useimmiten omaehtoista eli esimiestaso ei ole sitä estänyt eikä edistänyt. Erityisesti kouluyhteisöissä esimiestahon mainitaan suhtautuneen myönteisesti siten että sijaisia ja aikaa järjestettiin tarvittaessa. Työskentelyilmapiiri ryhmissä koettiin pääosin hyväksi, avoimeksi ja keskustelevaksi. Lisäksi ryhmät koettiin arvokkaana oppimisen foorumina. Esiin tuotiin hyvin monenlaisia näkökohtia yhteistyöskentelyn hyödyistä sekä asiakkaille, työntekijöille että työyhteisöille. Jossain määrin odottavia katseita luotiin jo palvelujärjestelmäänkin päin. Tiivistettyä yhteenvetoa (suorat vastaukset) neljän kunnan työntekijöiden vastauksista liitetaulukossa 5. Matka-mallin käytöstä ja ryhmätyöskentelystä esitettiin mm. seuraavia arvioita: Toisten tahojen työntekijöiden tapaamisesta ja tutustumisesta on aina hyötyä, mutta voi käydä myös niin, että vastuu leviää. Antaessaan saa! Minä ainakin opin paljon: laajuus on perusta, jolle rakentaa. Vuorovaikutustaidot harjaantuivat taas kerran. Helpompi palata ko. aiheisiin! 8) Alhaisen vastausprosentin haittaa vähentää vastaajien monipuolisuus: vastaajat edustavat yhdeksää eri ammattiryhmää (päivähoidon edustaja, terveydenhoitaja, perheneuvolan psykologi, sosiaalityötekijä, luokanopettaja, seurakunnan lapsityön ohjaaja, lehtori /yläaste ja lukio, psykologi, perhepäivähoidon ohjaaja). Ryhmien välinen vertailu saati ammattiryhmäkohtai-nen vertailu ja johtopäätökset eivät ole mahdollisia. 44 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

47 Vaikutusta palvelujärjestelmään on, että voidaan parantaa ja tehostaa palvelua. / Malli selkeyttää eri toimijoiden roolia ja työnjakoa asiakkaan asioissa. / Ammattiryhmien arvostuksesta tulee toisiaan kantava. / Asiakkaan juoksuttaminen luukulta toiselle vähenee. / Asiat menevät eteenpäin. / Vältytään turhalta palvelujen käytöltä. Kaikki Matka-mallia kokeilleet vastaajat kokivat yhteistyön lisäämisen tarpeelliseksi omassa kunnassaan. Esiin nostettiin muitakin muutostarpeita suhteessa omaan ja toisten työhön kuten tarve varhaiseen puuttumiseen. Vaikka lapsen parempi näkyminen ei ollutkaan menetelmän kehittämisen päätähtäimessä, lapsi otettiin kaikkien vastanneiden mielestä erinomaisen hyvin huomioon menetelmän käytössä. Lapsi oli keskeinen. Lapsi pyrittiin pitämään etusijalla. Lapsi huomioitiin asiallisesti ja ammatillisesti hyvin. Suunta on jo varhaiseen puuttumiseen! Ei voi enää työskennellä muulla tavalla kuin ottaen huomioon varhaisen puuttumisen vaatimuksen. Kuka määrittelee lapsen parhaan? Yhteinen näkemys on saavutettavissa! On vaikeaa nähdä lapsen tilanne ja riippuvaisuus aikuisista, avuttomuus kaikilla pienillä lapsilla olisi oikeus saada hyvää kohtelua ja huolenpitoa! Asiakasprosessien avaamisessa tuli esiin, että ikäviä tilanteita pitkitetään lapsen kannalta liikaa tai että vanhemmat eivät tiedosta ongelmia. Työntekijät saattoivat myös nähdä oman osuutensa tulevan viiveellä tai liian myöhään. Yksi vastaaja oli sitä mieltä, että salassapito saattoi muodostua esteeksi; salassapitoon liittyviä kannanottoja toi esiin yhteensä kolme vastaajaa: Salassapito on este, joka ryhmän vetäjän tulee selvittää tarkoin jotta voidaan lähteä täysillä liikkeelle. Kun on vaitiolovelvollisuus, tietoja ei hevin saa keskussairaalasta, sosiaalitoimesta, poliisista ym. jotka ovat toimineet lapsen asioissa. Yhteistyön avoimuus olisi tärkeää! Suurimpina yllätyksinä työskentelyssä koettiin, että kaikki kutsutut tahot saapuivat kuin saapuivatkin tapaamisiin vaikka osanottajat osallistuivat työnsä puolesta jo moniin muihinkin palavereihin. Kaikkien kokema hyöty samoin kuin koettujen huolten ja ongelmien samansuuntaisuus tuntui yllätykselliseltä: Samat ongelmat! Niitä voi katsoa eri tahoilta ja tehdä asian hyväksi paljon! Miten hajallaan auttamisen tahot voivatkaan olla! KESKI-SUOMEN HARAVA 45

48 Yllätys oli toiminnan laajuus. Ja asioiden eteenpäin menemisen hitaus. Esteenä työskentelymallin vakiintumisen tiellä pidetään enemmän ryhmässä mahdollisesti syntymään pääsevän luottamuksen puutetta kuin ajan käytön ja aikataulujen yhteensovittamista. Luottamuksellisen ilmapiirin syntyminen on asia, jota korostettiin kaikissa ryhmissä. Hyvä ilmapiiri ja keskinäinen luottamus on asia, jota ilman ryhmä ei voi menestyksellisesti toimia. Ilmapiiri vapaa, ammatillinen, asiat kiinnostavia. Ilmapiiri tasa-arvoinen, kaikille tilaa antava, leppoisa. Myönteinen, kaikki tuntevat toisensa. Myös huumoria mukana. Hämmentynyt, kun käytiin läpi tapauksia jotka olivat jo vuosia olleet vailla selkeää vastuunottoa. Vei jonkin aikaa ennen kuin ihmiset rohkenivat tuoda ryhmiin asioita. Mietittiin, miten toimia niin, ettei asiakkaan luottamusta petetä. Avoimuuden tilan pitää olla yhteisesti hyväksytty, ettei kukaan koe epämiellyttävänä tai juorukerhona : asiallisuus säilytettävä. Pari vastaajaa näki sympaattisesti myös esteen omassa itsessään: Jos en itse huomaa tai en ymmärrä käyttää asiakastyön prosessia hyväkseni! Tai: Aina ajattelee omasta osuudestaan, että tämähän on niin pientä. Mitä esteille voisi tehdä? Valtaosa vastaajista oli sitä mieltä, että työntekijä voisi poistaa esteet itse tekemällä työnsä järjestelmällisemmin tai priorisoimalla työnkuvaansa. Loput katsoivat, että vastuu kuuluu esimiestasolle. Esimiesten asennoituminen vaikuttaa ryhmän toimintaedellytyksiin: ryhmiä tulee voida organisoida normaalin työajan puitteissa ja taata niille virallinen asema talousarviossa ja tiedotuksen avulla. Ryhmätoiminnan kunnissa toivottiin poikkeuksetta jatkuvan: Kysymys vetäjästä on silloin ratkaiseva: Ryhmä 1: Jatketaan kokoontumisia niin kauan kuin ihmiset kokevat sen tukevan jaksamista ja asioiden hahmottamista / Vetämisen pitäisi tapahtua yhden innostuneen ja kokoavan voiman johdolla. Ryhmä 2: On aina tehtävä laaja-alaisesti lapsen parhaaksi työtä vetäjä aina löytyy! / Vetäjä vaihtunut, samoin puolet ryhmän jäsenistä eli alkaa uusi prosessi oppimisessa ; ryhmä on aina ollut toimiva, sitä ei saa lopettaa! / Ryhmä 3: Vastuuttaminen vuorovuosina / Vapaaehtoisesti, tarpeen mukaan. 46 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

49 Ryhmä 4: Tahtoisin ryhmän jatkuvan samanlaisena paitsi että haluan tietää seuraavan kerran aiheen / Toiminta jatkuu puheenjohtaja valittu. Haravan päättyessä ryhmän toiminta jatkuukin kolmessa ryhmässä; neljännessä kunnan organisaatiomuutos on tiettävästi tuonut tullessaan ryhmän toiminnan loppumisen ainakin toistaiseksi. Haravan vaikutusta kuntien tilanteisiin ja palveluihin tiedusteltiin kysymällä, ovatko jotkut seikat konkreettisesti parantuneet kunnassa. Kaikissa ryhmissä tuotiin esiin myönteistä muutosta, joka tuli esiin joko uusien palvelujen tai työntekijöiden myötä tai sitten yhteistyön tiivistymisen tai tiedon ja osaamisen kasvun myötä: Ryhmä 1: On nimitetty vakinainen Patti-ryhmä, jossa on koulukuraattori, sosiaalityöntekijä ja terveyskeskuspsykologi. Se on luvannut auttaa vaikeissa tilanteissa. / Esimiestaso edisti työskentelyä mahdollistamalla Patti-työryhmän perustamisen./ Tieto on lisääntynyt / Ei muutosta Ryhmä 2: Osaaminen vahvistui / Perhetyöntekijät tuntuvat tarpeellisilta, heidän palvelujaan käytetään enemmän / Uusia työntekijöitä ja osaajia tulee koko ajan lisää, mutta niin tulee asiakkaitakin... Ryhmä 3: Nuorisopsykiatriaa ainakin yritettiin / Yritetty psykologin palveluja / Neuvolaan ja kouluun päin yhteistyö tiivistyi. Ryhmä 4: En tiedä, onko muutokset Haravan ansiota / Rooli kirkastunut työvoimaa tuskin saadaan lisää / Esikoululaisiin liittyvä palaveri otettiin uudestaan käyttöön. Muuramen kunnassa ryhmät toimivat edelleen ja niiden määrä on kaksinkertaistunut. Niiden myötä moniammatillinen yhteistyö on lisääntynyt ja kehittynyt ratkaisevasti. Yhteisen ymmärryksen ja ennen kaikkea asiakaslähtöisyyden arvioidaan lisääntyneen selvästi. Neuvolan, päivähoidon ja sosiaalityön tapaamiset ovat säännöllistyneet ja varhainen puuttuminen lisääntynyt. Lapsia tavataan sosiaalityössä paljon enemmän kuin aikaisemmin. Muuramen kunta edustaa esimerkillistä käytäntöä Matka-mallin käytössä ja juurruttamisessa. Muuramen menestystarinaa kuvataan ja analysoidaan luvussa Toisen maakunnallisen testiryhmän palaute Tuotekehittelyn loppuvaiheessa Haravan työntekijät hakivat palautetta toiselta maakunnalliselta tukiryhmältä (asry 2) kysyen, kuinka useilta tahoilta korjausehdotuksia ja vahvistusta saanut menetelmä toimii ja kuinka sitä voidaan jatkossa hyödyntää. Ryhmän jäsenet valittiin läheltä Jyväskylän kaupunkia, jotta matkat eivät olisi osallistumisen esteenä. Yhteenvetotaulukko toisen maakunnallisen testiryhmän antamista palautteista menetelmän ja sen käyttömahdollisuuksien osalta KESKI-SUOMEN HARAVA 47

50 liitteessä 6. Matka-mallista saadut kokemukset olivat lähes poikkeuksetta kannustavia: Dokumentoinnin merkitys on kirkastunut entisestään, samoin suunnitelmallisen ja jäntevän työnteon merkitys. Uskon siihen, että kannattaa ottaa aikalisä, ottaa joskus joku prosessi tarkemman tarkastelun alle, (koska) siitä voi oppia jotakin muitakin prosesseja varten. Omaan työhöni olen saanut vahvistusta siten, että tämäntyyppinen työskentelymenetelmä on tähän päivään hyvin soveltuva. Ryhmä tuntuu toimivan tasa-arvoisesti; itse olen huomannut pohtivani asioita toisenkin ihmisen näkökulmista. Ryhmältä kysyttiin myös, missä määrin se katsoi Matka-mallin levittämisen mahdolliseksi; menetelmähän on tarkoitettu alun perin moniammatillisen työn kehittämisvälineeksi. Entä miten menetelmä voitaisiin saada yleisempään käyttöön? Ryhmän jäsenten mielestä on olemassa kaksi levittämiskeinoa: 1) Ne jotka ovat olleet itse mukana avaamassa prosesseja, levittävät menetelmää edelleen 2) Kirjallisen ohjeistuksen, pohjakaavion, videon ja koulutuksen sekä tiedottamisen avulla. Matka-malli ohjeineen sai lopullisen muotonsa projektin loppusuoralla. Viimeisen testiryhmän palautteet mallin kehittämiseksi kuvaavat työskentelyn vuorovaikutuksellisuutta: Menetelmä pitäisi laittaa yksiin kansiin ohjeiden ja lomakkeiden kera (joko ostettava tai nettiversio) yksinkertaisessa muodossa, vielä selkeämmässä kuin esim. vanhemmuuden roolikartta. Jatkokehittäminen voisi tapahtua käyttäjien kokemusten pohjalta. Pitäisi markkinoida useampaa käyttötarkoitusta, jolloin kiinnostus olisi suurempi. Kirjallisen ohjeistuksen lisäksi kaivataan mm. lapsen mielipiteiden ja tarpeiden esille saamista, mikä toteutuukin asiakashaastattelun avulla. Prosessin vetämisvastuu pitäisi näkyä ohjeissa, jotta saadaan verkostot mukaan ja osallistumaan. Ajan kuluminen tulisi saada näkyviin vielä selvemmin. Se osoittaisi, miten aika vääjäämättä kulkee eteenpäin ja miten jokin hiljaiselta vaikuttanut ajanjakso on saattanut olla kohtalokkaan pitkä. 48 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

51 Vastaajat esittivät menetelmälle runsaasti muitakin käyttöalueita. Listaus näistä esitettään Matka-mallin arvioinnin yhteydessä seuraavassa luvussa Implementointikysely Kysely menetelmän käytön mahdollisesta vakiintumisesta ja leviämisestä esitettiin ensimmäisessä maakunnallisessa testiryhmässä (asry1) mukana olleille 1,5 vuotta ryhmän päättymisen jälkeen. Ryhmän jäsenet olivat näin ollen ehtineet sulatella kokemuksiaan ja viedä saamaansa tietotaitoa eteenpäin. Kyselyssä tiedusteltiin, millä tavalla menetelmää on voitu käyttää Harava- harjoittelun päätyttyä? Ehkäpä kyselyn ajankohdasta johtuen (joulukiireet ovella) vastaajajoukko jäi suppeaksi (N= 4), tai sitten vastaamaan uskaltautuivat vain ne, joilla oli hyviä uutisia. Vastaajat kertoivat mallin leviämisestä tavalla tai toisella (ks. vastaukset edellä sivulla 41-42). Lisäksi haluttiin tietää, mitä jälkiä menetelmästä ja työskentelytavasta jäi omaan työhön: Paljon jälkiä: prosessien avaamismenetelmän lisäksi moniammatillisten työryhmien käytön järkevyys vahvistui. Lisäksi on opittu tuntemaan monipuolinen ammattilaisten verkosto. Usko Keski-Suomen palvelujen kehitysmahdollisuuksiin parani. Menetelmä antaa huomattavasti enemmän tietoa ja kokonaisnäkemystä perheen tilanteesta. Muutamat tapaukset, joita käsiteltiin seikkaperäisesti eri työntekijöiden näkökulmista asiantuntijatyöryhmän kokoontumisissa, avasivat silmät tajuamaan entistä paremmin yhteistyön arvon ja oikeutuksen. Itsekin katselee työtilanteitaan välillä eri näkökulmista. Kyllä, koko asiakastyön prosessin kokonaisuuden selventäminen, solmukohtien löytyminen, miten näissä vaiheissa tulisi toimia ennaltaehkäisevästi. Moniammatillinen työryhmätyöskentely antoi itselleni taasen uusia ajattelun aiheita ja näkökulmia (olen työskennellyt 20 v sosiaalityöntekijänä lastensuojelussa), joita voin hyödyntää opetuksessa. Pystyn hahmottamaan paljon laajemmin työtäni ja kokonaisuuksia. Menetelmän levittämistä nähtiin voitavan edistää monilla tavoilla: - Niiden työntekijöiden, jotka ovat olleet mukana, on varmasti vain parasta ruveta rohkeasti käyttämään menetelmää. Käytön kautta se tulee tutuksi ja sen ansio myös oivalletaan. - Työnohjauskoulutus, ryhmän vetäjän koulutus ym. tukevat ja antavat valmiuksia vetää näitä ryhmiä. - Erityyppisissä koulutuksissa (läänin, osaamiskeskuksen, sairaanhoitopiirin jne.) kerrottaisiin menetelmästä ja perehdytettäisiin ihmisiä siihen. - Koulutustilaisuuksien järjestäminen ensin ja sen kautta menetelmän edelleen kehittäminen. KESKI-SUOMEN HARAVA 49

52 - Omassa työryhmässä olen tuonut menetelmän muiden käyttöön osittain. Menetelmän edelleen kehittäminen ja koulutus tuntuu hyvinkin mielenkiintoiselta. Itsekin olisin kiinnostunut ryhmänvetäjän koulutuksesta Matka-mallin vahvuuksia ja pohdintaa Ensi tutustuminen malliin tuo mieleen monille sosiaalitoimen työntekijöille ja tutkijoille monia tuttuuden kokemuksia: aikaan sidottua asiakastyön prosessia on yritetty piirroksin selkeyttää todennäköisesti kaikissa työyhteisöissä. Tietynlaista visuaalista tarkastelua asiakaspalautteen hankkimisen keinona suositeltiin aikanaan mm. Stakesin Asiakaspalautteen haaste -oppaassa (Salmela 1997). Matka-menetelmällä on sukulaisuutta oppaassa esitetyn virta-analyysin (Flow chart analysis) ja ehkä myös kriittisten tapahtumien menetelmän (Critical Incidence Technique) kanssa (mt. s ). Oppaassa menetelmien käyttöalue ja tarkoitus oli asiakaspalautteen hankkiminen, ja kaivatun moniammatillisen tiimityön ajateltiin implisiittisesti kehittyvän ikään kuin sivutuotteena sitä kautta, mikä oli tavoitteena melko idealistinen. Matka-mallin ja koko Harava-osahankkeen selkeänä ansiona on kuitenkin kokonaisnäkemyksen edistäminen, moniammatillisen yhteistyöprosessin näkyväksi tekeminen ja systemaattinen kuvaaminen. Malli vastaa tämän ajan haasteisiin monella tavalla sitoen yhteen monia yksittäisiä tavoitteita ja pyrkimyksiä, joista asiakaspalautekin on mukana yhtenä vahvasti perusteltuna osiona. Visualisoinnin ja aikajanan käyttämisen edut on huomattu monissa työyhteisöissä. Niiden käyttöä on suositeltu useissa asiakaspalautteen hankintaan liittyvissä julkaisuissa (esim. Cedergren, Bylund & Hollo 1995: Dialogen med patienten). On totta, että pitkissä prosesseissa tapahtuu ajankulun ja kokonaisuuden hämärtymistä niin asiakkaalla kuin työntekijälläkin. Paitsi että aikaan sidottujen tapahtuminen visualisointi selkiyttää ja johdonmukaistaa, sillä on usein myös terapeuttinen, emansipoiva vaikutus. Tietyille asiakasryhmille kuten ikääntyneille ja vammaisille visualisoitua muistelutyötä suositellaan yhtenä vastavuoroisesti palkitsevana menetelmänä samalla kun työntekijät saavat palautetta omasta panoksestaan. Visualisoinnin lisäetuna on, että käsitelty jää myös mieleen. Malli on suhteellisen yksinkertainen ja se pystytään kuvaamaan ja käyttöä ohjeistamaan melko suppeasti. Yksinkertaisuus on etu, koska kiireisissä työyhteisöissä pitkät manuaalit eivät toimi. Monissa työyhteisöissä testattu malli herättää luottamusta. Sen kehittelyssä on saatu esiin lainalaisuudet, parhaat käytännöt ja todennäköisesti myös yleisimmät kompastumispaikat. Neljän vuoden aikana testaajia on ollut satakunta, ja he edustavat useimpia lasten, nuorten ja lapsiperheiden parissa toimivia ammattiryhmiä. Lähtökohtaoletus että vahvalla panostuksella syntyy käyttökelpoisia ja realistisia toimintamalleja, näyttää pitävän paikkansa. Koska omaa työtä päästään kuvaamaan toisille harvoin jos koskaan ja vastaavasti kuulemaan toisten työstä, mallin käyttö on verraton näköalaikkuna keskinäiseen oppimiseen. Matka-mallin mukainen työskentely täyttää oppivan 50 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

53 organisaation metaforan ehtoja: siinä tapahtuu samanaikaisesti uuden oppimista (tapausten ja moniammatillisen työskentelyn etujen ja ehtojen näkeminen uusin silmin,) ja poisoppimista muiden ammattilaisten erilaisten näkökulmien haastaessa itse kunkin ennakko-oletuksia ja lähestymistapoja. Lisäksi oppiminen tapahtuu nopeasti; ryhmän vetäjien mukaan jo kahden keissin yhteisen kuvaamisen jälkeen osalliset näyttävät oivaltavan, mistä oli kysymys myöhemmästä analysoinnista puhumattakaan. Erityisen kiinnostavaksi Matka-mallin tekee se, että se on koettu toimivaksi useiden ammattialojen ja kulttuurien edustajien piirissä, vaikka samankin ammattialan työntekijöiden keskinäisen yhteistyön todetaan olevan joskus tuskan takana. Mallin mukainen työskentely voi parhaimmillaan jättää varjoonsa kulttuurierot ja reviiritaistelut vetäessään osallisia mukaan aitoon yhteiseen pohdintaan. Koska moniammatillisissa ryhmissä käsiteltävät asiat ovat tärkeitä ja keskeisiä lasten ja nuorten palvelujärjestelmän kehittämisen kannalta, Matka-mallin mukaisen työotteen vakinaistumisen voi odottaa vaikuttavan myös palvelujärjestelmän virtaviivaistamiseen ja tarvittaviin resurssitarkistuksiin. Kun kehittämistarpeet tuodaan Matka-ryhmältä omaan työyhteisöön, ammattiryhmään ja organisaatioon, ollaan tiellä rakenteelliseen muutokseen. Mallin käyttäjäkyselyistä saatu palaute oli erittäin myönteistä. Esille tuli yleensä vain mallin soveltamisen vahvuuksia ja mahdollisuuksia. Heikkouksia ja uhkia tuotiin esiin vähän. Ne liittyivät lähinnä aikabudjetin riittävyyteen ja ryhmän jäsenten sitoutumiseen. Kiinnostava löytö oli, että kuntakohtaisten ryhmien vastaajista valtaosa näki tärkeimpänä ratkaisuna oman työn paremman organisoinnin; vähemmistö näki vastuun asettuvan esimiestasolle. Kuntakohtaisissa ryhmissä uhkana tuotiin esille yleensä vain pelko ryhmän toiminnan loppumisesta. Tärkeää testiryhmissä oli tietynlaisten myyttisten esteiden kuten salassapidon ongelman kutistuminen. Ja koska menetelmää käytettiin vain päättyneiden tai jo loppusuoralla olevien asiakastapausten analysointiin, esiin nousi oivallus omalta asiakkaalta haetun palauttavan tiedon helpottavasta, energiaa vapauttavasta vaikutuksesta. Mallin käyttöalueen arvellaan olevan tarkoitettua laajempi. Esimerkkejä käyttöalueista (asry 2): oman työn kehittämisväline; kirjaamisväline itselle, oman ammatillisen kasvun ja ammatillisen oppimisen väline, oman työn prosessoinnin väline lastensuojelun sosiaalityöntekijöiden käyttöön lastensuojelun avohuollon toimien riittävyyden ja laajuuden arviointiin konsultatiivisiin työnohjauksiin isojen organisaatioiden (esim. lastenpsykiatrian yksikkö) useiden työntekijöiden ja erilaisten ammatillisten ratkaisujen tarkasteluun huostaanoton arvioinnin lisäväline (myös hallinto-oikeudessa, jossa tapaukset ratkaistavina) mittari, joka näyttää, miten paljon on tehty asiakkaan ja perheen hyväksi KESKI-SUOMEN HARAVA 51

54 työntekijä esimies-keskusteluihin työyhteisön ongelmien käsittelyyn jonkin toiminnan epäonnistuttua oman elämän parisuhteen tarkasteluun Matka-mallin leviämisen arvellaan voivan tapahtua lumipalloefektin tapaan ryhmään osallistuneiden tahojen viedessä sitä eteenpäin omissa organisaatioissaan ja projekteissaan. Käyttäjämäärä potensoituu sarjallisesti, jos jokaisesta 12 hengen ryhmästä vaikkapa vain osa levittää menetelmää ja tuo mallin uuden ryhmän työvälineeksi (Haravan projektipäällikön haastattelu ). Kokemuksen mukaan ryhmän käynnistysvaiheessa tarvitaan useimmiten ulkopuolista vetäjää. Tämän tulee mieluiten olla kokenut henkilö, jolla on kyky nähdä kokonaisuuksia. Tehtävinä on ryhmän ja asian koossapitäminen sekä tasapuolisen osallistumisen mahdollistaminen. Kynnystä vetämistehtävään ei ole kuitenkaan syytä pitää korkeana, koska Matka-ryhmän vetäminen ei liene niin vaativaa kuin toimittaessa tavallisen ryhmän kanssa ryhmän jäsenten tehdessä työn ja tuottaessa yhteisen ymmärryksen. Mallin levitys vaatinee kuitenkin matkasaarnaajia, Mikään malli ei voi myöskään olla valmis joten sen voi odottaa kehittyvän jatkossa uusien käyttäjäryhmien taholta. Tarvitaan tahoa, joka huolehtii kehittyneemmän mallin dokumentoinnista. Harava-hankkeen perustajatahoilla toivotaan olevan näiden seikkojen tukemiseen niin tahtoa kuin mahdollisuuksiakin. Mallin opetteluun kuluvan ajan pituus on suhteellinen asia, koska ryhmätyöskentely voi olla normaalia työhön liittyvää koulutusta. Vaadittavan työpanoksen on koettu vaativan vain nelisen tuntia kuukausittain minkä lisäksi tarvitaan joskus oman keissin esittelyyn liittyvää taustatyötä. Tällainen koulutus saattaa olla työyhteisölle monesti parempi vaihtoehto kuin monet talon ulkopuoliset koulutuspäivät, joihin liittyvä hyöty usein jää vain kyseisen työntekijän henkilökohtaiseksi omaisuudeksi. Tosin Matka-mallin mukainen työskentely lienee vaativampaa kuin luentojen kuunteleminen, koska osallistuminen vaatii jokaisen aktiivista panosta. Matka-malli on hyvä lisä moniammatillisesti käytettäviin asiakaskeskeisiin välineisiin (esimerkkinä vaikkapa läheisneuvonpito). Matka-mallilla on kuitenkin etuja, jotka monissa suhteissa menevät niiden edelle. Mallin vahvuuksia ja vastaavasti pohdittavia asioita on koottu seuraavaan taulukkoon (taulukko 4). Haravan maakunnalliset työntekijät ovat edistäneet prosessia kokouskutsujen, selkeiden muistioiden ja tiedottamisen avulla. Dokumentointi on ollut poikkeuksellisen ansiokasta. Lisäksi Haravatiimi järjesti koulutusta liittyen havaittuihin solmukohtiin, mikä helpotti ryhmiin kuuluvien työntekijöiden mukana oloa ja selkeytti koko Haravan perusasetelmaa. Yhden maakunnallisen ryhmän (asry2) jäsenen suulla: Kokoontumiset oli hyvin järjestetty, kokoontumiset ovat olleet täyttä tavaraa eikä ole ollut oloa, että aika menisi hukkaan. Hyvä, että asioille on annettu aikaa muhia, ettei ole menty liian vauhdilla eteenpäin. 52 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

55 Taulukko 4. Keski-Suomen Haravan Matka-mallin vahvuuksia ja pohdintaa. MALLIN VAHVUUKSIA Tapausten käsittelyssä mennään historiassa taaksepäin ja opitaan myös menneestä. Koko prosessi korostuu ja tulee näkyväksi. Lapsi ja lapsen tilanne tulee voimakkaasti esille. Kokemuksellisella oppimisella on kiistattomia hyötyjä. Syntyy toisten ammattialojen asiakastyön sekä lapsen / asiakkaiden parempi ymmärtäminen. Oppiminen on nopeaa: jo parin keissin käsittelyyn osallistuminen voi vaikuttaa ratkaisevasti ymmärryksen syntymiseen jatkossa tulevia tilanteita varten. Menetelmän avulla saadaan viritettyä pysyvämpääkin yhteistyötä. Eri alojen työntekijät oppivat tuntemaan toisiaan, millä on laajempaakin merkitystä. Menetelmää voi hyödyntää koulutuksellisesti esim. osana täydennyskoulutusta. Dokumentoinnin myötä syntyy yhteinen muisti, jonka avulla myös jatkokehittäminen on mahdollista: Pitkällä tähtäimellä saadaan esiin rakenteellisia muutoksia Mallin käyttöalue on laaja. POHDITTAVAA Valtakunnallisissa policyissa ja julkilausumissa moniammatillinen työ ei ole toistaiseksi korkeassa kurssissa. Menetelmän opettelu vie aikaa. Ryhmän koolle saaminen ja ryhmän vetäjän saaminen voi joskus olla hankalaa. Yhteiseen hiileen puhaltaminen voi olla vaikeaa hallintokuntien joutuessa kamppailemaan toistensa kanssa vuosittain saatavista resursseista. Työskentely lähtee yleensä liikkeelle työntekijätasolta, mutta kuinka esimiestasoa sitoutetaan? Mikä on esimiestason vastuu hallintokuntarajat ylittävän yhteistyön edistämisessä? KESKI-SUOMEN HARAVA 53

56 5.5. Muuramessa Matka-menetelmän käyttö tuli osaksi arkea Esimerkillisenä tapauksena Matka-menetelmää käyttäneistä kunnista tuodaan esiin Muuramen kunta kuvaamassa niitä tilanteita ja olosuhteita, joiden vallitessa menetelmän käyttäminen pääsee kunnassa vauhtiin. Harava-projektin päätyttyä Matka-mallia käyttävien ryhmien tilanne Muuramessa on erinomainen: Ryhmien toiminta on vakinaista ja toiminnalla on paikkansa talousarviossa. Ryhmien lukumäärä on kaksinkertaistunut vajaan kahden vuoden aikana kahdesta neljään niin että ryhmä toimii nyt kunnan joka alueella. Lastensuojelu nähdään asiana, jossa lapsi on pääasiallinen asiakas. Lapsia tavataan sosiaalityössä paljon enemmän kuin aikaisemmin, ja välineinä käytetään Pesäpuu ry:n lapsen kohtaamiseen tarkoitettuja välineitä. Yhdeltäkään osanottajalta ei tule enää viestiä, etteikö työskentelyyn olisi aikaa. Yhteistyö on lisääntynyt ja kehittynyt. Esim. neuvola-päivähoito-sosiaalityö tapaamiset ovat säännöllistyneet ja varhainen puuttuminen lisääntynyt. Lastensuojeluun saatiin toinen perhetyöntekijä. Perhetyö on saanut aloitteitaan paremmin perustelluiksi. Lastensuojelun kehittämistyöryhmä sai tuulta siipien alle; ryhmä laati kaksi Lapsiperheiden palveluopasta, jotka kunnan sivistystoimi rahoitti. Toinen opas on tarkoitettu jaettavaksi neuvoloissa. Oppaissa mainitaan, että Muuramessa tehdään tiivistä moniammatillista yhteistyötä perheiden kanssa. Neuvolan merkitys on noussut uudella tavalla esille etsivässä työssä ja varhaisessa vaikuttamisessa: palveluun kannattaa panostaa myös syystä, että se on kustannuksiltaan suhteellisen alhaista. Neuvolaan on saatu perhetyöntekijä ja tälle lisää resursseja (perheleirit, ryhmät, teemapäivät vanhemmille). Yhteistyö terveydenhoitoon ja lääkäreihin päin on tiivistynyt ja vakinaistunut. Lastensuojelun hyvä hoito on saanut tunnustusta eri ammattiryhmien toimijoilta. 54 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

57 Valitettava tosiasia kuitenkin on, että kun varhainen puuttuminen on lisääntynyt, se lisää sosiaalityöntekijän työtä ilman että resursseja on vastaavasti lisätty Hyvän yhteistyön edellytyksiin kuului johdon tuki Asiakaslähtöisten prosessien kehittäminen kunnassa lähti liikkeelle Haravan asiantuntijaryhmän muuramelaisen jäsenen aloitteesta. Harava-hanke oli ensimmäinen päänavaus lasten ja nuorten kanssa työskentelevien työntekijöiden keskinäisen yhteistyön säännölliseen organisointiin. Suunnitelmallista yhteistyötä esimerkiksi terveyskeskukseen päin ei ollut aiemmin, vaan yhteistyösuhde syntyi vasta hankkeen myötä. Ennen Haravaa ryhmien työskentelyyn osallistuvilla ei ollut aiempaa moniammatilliseen yhteistyöhön liittyvää koulutusta eikä suunnitelmallisia ylisektorisia työntekijätapaamisia. Sosiaalityön aiempi jalkautuminen kouluihin ja päivähoitoon kuitenkin alensi osaltaan kynnystä laajempaan yhteistyöhön. Esim. päivähoidolle oli jo aiemmin järjestetty lastensuojelua koskeva pitkäjänteinen koulutus aiheina yhteistyön edut, lastensuojelulaki ja ilmoitusvelvollisuus, mistä saatiin hyvää palautetta. Tietä moniammatillisen yhteistyön jäntevämpään kehittämiseen kunnassa oli jo aiemmin ehtinyt raivata koulupsykologi ehdotuksellaan yhteistyön käynnistämisestä eri tahojen kesken. Tärkeää oli sosiaalijohdon panos: työntekijöille on annettu lupa tehdä itsenäisesti erilaisia kehittämistyöhön liittyviä kokeiluja, mikä osaltaan kohotti työntekijöiden motivaatiota. Samansuuntaisesti vaikutti myös työntekijöille delegoitu budjettivastuu, jolloin sosiaalityöntekijät tekevät talousarvioesitykset itse ja seuraavat budjetin toteutumista. Usean hallintokunnan yhdessä tekemä hyvinvointiselonteon valmistelu vaikutti myönteisenä rinnakkaisprosessina. Muuramessa menetelmän kokeilemiselle ei ollut erillistä projektiorganisaatiota eikä rahoitusta, vaan kaikki osallistuivat oman toimen ohella rakentaen omat tavoitteensa yhteiseen työskentelyyn Tärkeimpiä tuloksia Matka-mallin käytössä Kysymys ryhmän vetäjästä ratkesi siten, että maakunnallisesta ryhmästä kokemusta saanut sosiaalityöntekijä toimi vetäjänä. Ajan myötä ryhmät osoittautuivat itseohjautuviksi, jolloin vetäjää ei edes joka palaverissa tarvita. Vetäjiksi on kuitenkin tällä hetkellä nimetty kaksi sosiaalityöntekijää. KESKI-SUOMEN HARAVA 55

58 Taulukko 5. Matka-mallia käyttävien ryhmien prosessin luonnehdintaa ja tärkeimpiä tuloksia. PROSESSIN LUONNEHDINTAA Taustalla oli selvästi patoutunut tarve puhua ja pohtia ääneen asiakastapauksista ja lasten, nuorten ja perheiden problematiikasta. Osapuolten sitoutuminen ja ryhmän tarkoituksen oivaltaminen vei aikaa: esim. kolmen tapaamiskerran jälkeen menetelmä ei ehkä vielä hahmottunut kaikille. Ryhmän liikkeelle lähtö yllätti positiivisesti, ja nähtävissä oli hyvin vähän muutosvastarintaa. Työskentely miellettiin tarpeelliseksi arjen pysähtymispaikaksi ja purkufoorumiksi. Perustettiin erikseen lasten ja nuorten työryhmät. Ryhmiä on neljä. Vaikka nuorten ryhmä (yläasteen käsittävä ryhmä) lähti tehokkaammin liikkeelle, lasten (ala-aste-ikäiset ja sitä nuoremmat lapset) ryhmä rynni sen ohi. Työskentely vaati työntekijöiltä uskallusta panna itsensä alttiiksi. Nähtiin, että kysymys on yhteisistä asioista, jotka ovat kaikille hankalia. Tarvittiin tulisieluja: tulisieluna sosiaalityöntekijän lisäksi näyttäytyi neuvolan puheterapeutti, joka sai neuvolan innostumaan laajemminkin. Ajat kannatti sopia pitkälti etukäteen, jolloin ihmiset tulivat säännönmukaisesti paikalle. TÄRKEIMPIÄ TULOKSIA Lähes kaikkien osapuolten voimakas motivoituminen. Oivalluksen saaminen, että asioista voi puhua. Asiakastapausten purkaminen pysäytti miettimään varhaisen puuttumisen tärkeyttä ettei tarvitse mennä sijoituksiin. Tapahtui avoimuuden kasvua; yhteen ääneen pohtimista. Sosiaalihuollon työntekijöiden syyttely loppui. Yhteishenki kasvoi: nähdään, että kaikki tekevät tavalla tai toisella samaa työtä. Työryhmän jäsenet näkevät konkreettisesti, että kaikki mukana olijat voivat todella vaikuttaa lapsen ja perheen asioihin, yhteistyön kehittämiseen. Elementtejä rakenteelliseen tarkasteluun pääsemisestä näkyy jo ryhmän keskustelussa. 56 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

59 6 Länsi-Pohjan Harava: On vaan uskallettava ottaa puheeksi Sijais- ja tukiperhetyö vanhemmuuden tukena -hanke 6.1. Sijais- ja tukiperhetyön puutelista ennen hanketta Harava-hankkeella oli suotuisat olosuhteet käynnistää toimintaa Länsi-Pohjassa, koska alueella oli käynnissä samanaikaisesti Kemi-Tornio-kehittämiskeskuksen organisoima laaja Hyvinvointipalvelujen kehittämishanke. Lisäksi pohjaa olivat jo luoneet muutamien toimijatahojen aiemmin kehittämät välineet ja innovaatiot, joita myös pyrittiin osassa Harava-hankkeita systemaattisesti levittämään. Tällaisia olivat mm. Pelastakaa Lapset ry:n Pelakuu-projekti ( Tehostettu tukiperhetyö), Ensi- ja turvakotien liitto ry:n Lapsen aika -projekti, Nuorten ystävien Lapsi Lapissa -projekti sekä Keroputaan sairaalan verkostomainen toimintamalli. Länsi-Pohjassakin Harava käynnistyi muiden seudullisten Harava-hankkeiden tavoin kokoamalla yhteen alueen kuntien lastensuojelun toimijat ja kartoittamalla pahimmiksi koettuja aukkokohtia ja puutteita. Kartoitusvaiheessa todettiin, että sijaisperhetyö useissa kunnissa oli hoidettu tähän saakka vasemmalla kädellä muiden työkiireiden keskellä. Tarvittavia palveluita järjestettiin itse ja/tai ostettiin Pelastakaa Lapset ry:ltä. Koska perheitä ei pystytty kunnissa valmentamaan, tuloksena oli lukuisia epäonnistuneita sijoituksia ja ongelmia, jolloin sosiaalityöntekijät joutuivat usein kääntymään perheneuvolan puoleen. Valmennuksen puuttuessa monissa kunnissa sijaisvanhemmat jäivät ilman tarpeellisia valmiuksia ja biologisten vanhempien tavoin useimmiten ilman tukea. Víimesijaisina kärsijöinä olivat lapset. LÄNSI-POHJAN HARAVA 57

60 Alueellinen kartoitus toi esiin kuntien sijais- ja tukiperhetoiminnan monenlaisia puutteita: käytännöt olivat erittäin kirjavia puuttui lastensuojelun erityisosaamista arviolta lasta tarvitsi sijoitusperhettä arviolta lasta tarvitsi tukiperhettä perhehoidon tarpeen ennakoitiin kasvavan kaikissa kunnissa yhtä lukuun ottamatta. puuttui koulutettuja ja uusia perheitä puuttui resursseja kuten riittävästi koulutettuja perhetyöntekijöitä, lasten psykoterapeutteja ja sosiaalityöntekijöitä kouluihin esiintyi puutteita lasten eteenpäin ohjaamisen käytännöissä puuttui tukihenkilöitä ja vertaisryhmiä puuttui rahoitusta koulutukseen ja työnohjaukseen Haravan seudullinen ohjausryhmä valitsi yhdeksi osahankkeeksi hyvin suunnitellun sijaishuollon organisoinnin. Sijais- ja tukiperhetyö lapsen ja vanhemmuuden tukena -osahankkeen (jatkossa Situ -hanke) haluttiin muodostavan osan lasten ja nuorten hyvinvointipalvelujen erityisosaamisen rakenteesta. (9 Sijais- ja tukiperhe -hankkeen tavoitteena alueella oli: kehittää yhtenäinen lapsilähtöinen käytäntö sijais- ja tukiperhetyöhön parantaa sijais- ja tukiperhetyön saatavuutta ja ammatillisuutta lisätä lasten ja perheiden parissa työskentelevien tietoisuutta lastensuojelun tukipalveluista ja lastensuojelusta yleensäkin Situ-hankkeessa kyse on kumppanuusperusteisesta tilaaja-tuottajamallista, jota osapuolet eli kuntien ja Pelastakaa Lapset ry:n edustajat rakensivat yhdessä. Tavoiteltavassa mallissa uutta on toimiminen seutukunnan tasolla, työn vaatiman asiantuntijatiimin muodostaminen, yhteissuunnittelu ja yhteinen toteuttaminen sekä Pelastakaa Lapset ry:n työntekijän jalkautuminen. Mallin nähtiin edellyttävän erityisen seudullisen sijais- ja tukiperhetyöhön erikoistuneen sosiaalityöntekijän (jatkossa: Situ-työntekijä) toimen perustamista. 9) Rakennetta lujittaviksi muiksi osahankkeiksi valittiin Erityisosaamisen vahvistaminen, Seudullinen työnohjausmalli sekä Riskitilanteiden parempi hallinta lapsen elämässä. 58 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

61 6.2. Puheeksi ottaminen lapsilähtöisen seutuyhteistyön tavoitteena Toimintaa suunnittelevassa ensimmäisessä laaja-alaisessa verstaassa tuotiin useaan kertaan esiin huoli siitä, että sijaishuollossa lapsen näkökulma loisti poissaolollaan. Erityisesti tämä näkyi kaikkein heikoimmassa asemassa olevien lasten kohdalla. Hankkeen viimesijaisena tavoitteena olikin tasoittaa tietä lastensuojelun tarpeen puheeksi ottamiselle ja varhaiselle puuttumiselle niin, että lapsi tulisi oikeasti kuulluksi koko alueella, ja että työntekijöille tulisi tavaksi uskaltaa puuttua lasta vaarantavaan kehitykseen. Että lapsen tilanne uskallettaisiin ottaa puheeksi Lapsilähtöisyyttä haluttiin korostaa niin, että yhteisissä palavereissa johdettaisiin sen kautta sekä tavoitteet että keinot. Lastensuojeluosaajien verkoston lisäksi muodostettiin Sijais- ja perhetyön asiantuntijaryhmä (jatkossa: Situ-ryhmä), jonka jäseniä olivat lastensuojelusta vastaavat sosiaalityöntekijät kaikista alueen kuudesta kunnasta sekä kaksi Pelastakaa Lapset ry:n edustajaa. Ryhmään osallistuminen tapahtui normaalin arkityön ohella. Ryhmässä alettiin heti valmistella sijais- ja tukiperhetyöhön seutukunnallisia laatukriteerejä, jotka saatiin muodostettua suhteellisen pian. Kriteereiksi muodostui: työn sisällöllinen laatu lapsen taustasta annetaan riittävästi tietoa sijaisperheelle lapselle kerrotaan mitä tapahtuu ja miksi valmennetut sijais- ja tukiperheet: riittävä valmennus, työnohjaus, täydennyskoulutus, vertaistuki, selkeät tukikanavat; ammatillinen tuki riittävä tuki sijais- ja tukiperheelle sijoitusvaiheessa, tuki annetaan pyytämättä moniammatillinen tuki sijoituksen alusta lähtien sijaisperheille järjestetyt lomitus- ja lastenhoitopalvelut biologisten vanhempien ja sijaisvanhempien yhteistyön tukeminen saumaton yhteistyö sosiaalityöntekijöiden ja sijaisperheiden välillä selkeät kriteerit hoitopalkkiolle ja korvauksille hoidon vaativuuden mukaan yhtenäiset kulukorvaukset tukiperheille lapsen hoidon vaativuuden mukaan LÄNSI-POHJAN HARAVA 59

62 Situ-työntekijän toimenkuva ja tukiverkosto muodostuivat laajoiksi Situ-työntekijä tulee hankesuunnitelman mukaan vastaamaan lastensuojelun sijoitustyöstä, toiminnan koordinoinnista ja kehittämisestä alueella sekä tekee tarvittaessa asiakaskohtaista lastensuojelutyötä sijoitustilanteissa kunnan sosiaalityöntekijän kanssa ja toimii työparina organisoi sijais- ja tukiperheiden konsultaatio- ja työnohjauspalvelut sekä täydennyskoulutuksen alueella olevien resurssien mukaan huolehtii reservissä olevien sijais- ja tukiperheiden jatkokoulutuksesta ja ryhmätapaamisista järjestää vertaistukipalveluja lapsille, sijaisvanhemmille ja tukiperheille sekä biologisille vanhemmille organisoi tukiperhetyötä ennaltaehkäisevänä vanhemmuuden tukemisen muotona suunnittelee ja järjestää yhdessä kunnan sosiaalityöntekijän kanssa perhehoidossa olevien nuorten jälkihuoltoon siirtymisen ylläpitää tietoja alueella toimivista sijais- ja tukiperheistä. Situ-työntekijän toimenkuvaan kuuluu myös suunnitelmallisen vertaistuen järjestäminen niin sijoitusvanhemmille, biologisille vanhemmille kuin lapsillekin. Sijoitusvanhemmille on ollut tarjolla ryhmiä jo yli kahden vuoden ajan; lasten ryhmät ja biologisten vanhempien ryhmät ovat vuorossa seuraavaksi. Lasten ryhmien kokoamista helpottaa Harava-hankkeen aikana toteutettu ensimmäinen lasten ryhmän ohjaajille suunnattu 1,5 vuotta kestävä ryhmän ohjaajan koulutus. Situ-työntekijän toimenkuva muodostuu näin melko laajaksi. Se taas edellyttää osaamista, ymmärrystä ja asiantuntemusta. Siksi työntekijän tueksi on kaavailtu aiemmasta asiantuntijaryhmästä muodostettua vakinaista Situ-tiimiä. Tämän ydintiimin tarkoitus on toimia ohjausryhmänä eli työrukkasena sekä vastata osaltaan toiminnan kehittämisestä. Ydintiimin lisäksi tukena toimii laajempi tiimi, jota täydennetään Situ-perhevanhemmalla, ja johon kuuluu edellisten lisäksi perheneuvolan työntekijä jommasta kummasta alueen suuresta kaupungista, lastenpsykiatrisen poliklinikan ja perhetukiyksikön työntekijä sekä tarvittaessa muita asiantuntijoita mielenterveystoimistosta, A-klinikalta, päivähoidosta ja neuvolasta (ks liite 9. Rakennekaavio: Situ-työn paikka osana seudullisen lastensuojelutyön kokonaisuutta). Yhteensä kuudesta tiimistä muodostuvan osaajaverkoston tehtävinä on: osallistua lastensuojelun asiantuntemuksen kehittämiseen alueella nostaa ja synnyttää keskustelua lastensuojelun ajankohtaisista asioista 60 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

63 pitää jatkuvasti yllä ylisektorista toimintaa seutukunnassa pitää yllä tietoisuutta siitä, että lastensuojelutyö ei ole pelkästään sosiaalityöntekijöiden asia toimia lastensuojeluasioissa linkkinä kuntiin ja päättäjiin päin ja edustaa seutukunnallisen lapsipolitiikan asiantuntijuutta olla aktiivisessa vuorovaikutuksessa lastensuojelukentän kanssa ja käydä jatkuvaa dialogia. Kolmannen tukiverkoston Situ-työntekijä saisi suunnitelman mukaan kaikkien Länsi-Pohjan Harava-hankkeeseen osallistuneiden 5 6 asiantuntijatiimin kerran vuodessa tapahtuvista tapaamisista. Tiimien nähdään olevan keskeisiä koko laajaalaisen seudullisen yhteistyön ylläpitämisessä ja kehittämisessä Odotuksia ja pelkoja seudullista mallia kehitettäessä Länsi-Pohjassa olosuhteet palvelujen koordinoinnille ja järjestämiselle seudullisella tasolla eivät liene vaikeimmasta päästä verrattaessa tilannetta vaikkapa Turun seutukunnan 17 kunnan asetelmaan (10. Turun seudulla suuret erot kuntakoossa, saaristo-olosuhteet, kuntien historiallisten perinteiden luomat keskinäisen ryhmittymisen esteet sekä suurimman kaupungin haluttomuus toimia kehittämistyön veturina värittävät seudullista kehittämistä. Länsi-Pohjassa mukana oli vain kaksi kaupunkia, Tornio ja Kemi sekä neljä pientä kuntaa, joiden asukasluku on Kunnat ovat jossain määrin samanlaisia maaseutumaisia paikkakuntia teollisuuskaupunki Kemiä lukuun ottamatta. Yhteistä Länsi-Pohjan ja Turun seutukunnan kehittämistyölle näyttää kuitenkin olevan toimijatason korkea motivaatio ja tulkinnat yhteistyön kehittämisen välttämättömyydestä. Pienillä kunnilla tarve sijais- ja tukiperheisiin sekä sosiaalityön erikoisosaamiseen on satunnaista. Kaupunkien vetoapua tarvitaan, jotta tukea ja palveluja olisi saatavissa kaikkialla samalla tavoin. Länsi-Pohjassa Tornio ja Kemi ovat ottaneet tämän roolin. Monet yhteistyötä edistävät seikat lienevät yhteydessä pienen alueen hyödyn kanssa. Ennen Länsi-Pohjan Harava-hanketta kuntien yhteistyötä lastensuojelussa oli ollut suhteellisen vähän: 1990-luvulla käynnistyneen Länsi-Pohjan lastensuojeluverkoston tapaamiset on onnistuttu muuttamaan vakinaiseksi vertaiskonsultaatioksi, minkä lisäksi tavaksi oli tullut pitää alueellisia sosiaalityön kokouksia. Verkosto oli poikinut Lasten seksuaalisen riiston ehkäisyyn tähtäävän työryhmän. Kun asiantuntijaryhmä hankkeen puolivälissä pohti yhteistyön mahdollisuuksia, asiaa tarkasteltiin monelta kannalta ja toinen toistaan täydentäen. Kuntien edustajien kommentteja (ryhmähaastattelu).: 10) Kaakinen, Kallio, Kinnunen, Salmela 2004: Lasten ja nuorten palvelut Turun seutukunnassa - perusselvitys. Sosiaalikehitys Oy, toukokuu Selvityksen lisäksi tehtävänä oli selkeyttää ja tutkia seudullisen rakenteen ja työnjaon syntymisen mahdollisuuksia lasten ja nuorten palveluissa. LÄNSI-POHJAN HARAVA 61

64 Tuoko seudullinen yhteistyö tullessaan vain menoja, vai tuleeko pluspuolena aineksia yhteisen kielen ja ammattitaidon ylläpitoon? Toivomme, että seudullisen otteen myötä toimijat voivat nostaa pöydälle vaikeitakin asioita ja käydä avointa keskustelua. Odotamme myös, että alueen kuntalaisten tasa-arvo lisääntyy, kun toimitaan yhteisten linjausten ja toimintaperiaatteiden mukaisesti. Edellisten lisäksi odotamme yhteisiä kehittämisen välineitä, jotta vaikeissa tilanteissa niitä ei tarvitse pohtia joka kerran erikseen. Yhteistyön voi odottaa parantavan laatua silloin kun työssä käytetään yhteistä, testattua työskentelytapaa. Lastensuojelun huoltosuunnitelman laatimisen ja jälkihuollon käytäntöjen yhtenäisyyttä odotetaan myös. Edellisten lisäksi odotamme verkostotyön etujen heijastuvan asiakastyön ohella myös monitoimijaiseen yhteistyöhön. Odotamme myös resurssien kasvua, sitä että aikaa ja rahaa säästyy paremman yhteistyön ja koordinaation kautta. Yhdenmukaisuus ja tasapuolisuus palveluissa on ollut aina pyrkimyksenämme. Meidän kunnassa tarvitaan lähinnä vain tukiperhetyötä, koska panostamme määrätietoisesti avohuoltoon. Toivomme, että tukiperhetyön edellytyksiä voidaan parantaa. Pelastakaa Lapset ry:n edustajat toivat esiin parempien edellytysten luomisen toiminnalleen: koska kunnat ovat ostaneet palveluja jaksoittaisesti, järjestön tulonmuodostuksessa on ollut jatkuvaa, vaikeasti ennustettavaa aaltoliikettä. Asiantuntijaryhmässä odotukset sijais- ja tukiperhetyöntekijän toimenkuvan mahdollisuuksista olivat korkealla. Kuntien sosiaalityöntekijöiden odotettiin saavan uudesta työntekijästä kaivatun työparin. Sijoituksiin liittyvien käytäntöjen toimeksiantosopimusten ja maksujen odotettiin yhtenäistyvän niin että ne tulevat vertailukelpoiseksi muun Suomen kanssa. Yhtenäistymisen odotettiin hyödyttävän niin alueella asuvia perheitä kuin kuntiakin. Hankkeen puolivälissä odotettujen hyötyjen ohella esitettiin kuitenkin monenlaista pelkoa ja varauksellisuutta. Eniten epäilyjä esittivät kuntien edustajat. Situ-työntekijän toimenkuvan odotettuja mahdollisuuksia ja uhkia kysyttiin prosessin puolivälissä (ks. seuraavan sivun taulukko). 62 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

65 Taulukko 6. Situ-työntekijän toimenkuvan odotetut mahdollisuudet ja uhat (2003 syksy): MAHDOLLISUUDET Pela ry:n edustajien esittämiä näkökohtia: Työntekijä tuo situ-työn erikoisosaamista alueelle. Työntekijä pystyy keskittymään yhteen alueeseen, mikä ei ollut aiemmin mahdollista PeLa ry:n organisaatiossa. Perheiden keskinäinen tasavertaisuus tulee mahdolliseksi. Palveluun tulee lisää laatua, kun lapsi pääsee valmiiksi valmennettuun perheeseen. On mahdollista hankkia perheitä lisää. Kuntien edustajien esittämiä näkökohtia: Koko tukiperhereservi olisi hallinnassa. Voidaan paremmin luottaa siihen, että sijoittava perhe on lapselle oikea. Saamme situ-työntekijästä verkostoijan ja organisoijan. Sijoittava sosiaalityöntekijä pääsee aikaisemmin mukaan prosessiin eli yhteistyö käynnistyy lapsen kannalta riittävän varhaisessa vaiheessa. Harava-päällikön esittämiä näkökohtia: Toimintaa suunnittelee asiantunteva, innostunut ja motivoitunut ryhmä Harava-hankkeen avulla on mahdollista ylläpitää motivaatiota ja saada lisähyötyjä prosessiin. UHAT Pela ry:n edustajien esittämiä näkökohtia: Onko toimenkuva liian laaja? Ei voida varmaankaan riittävästi ennakoida, mitä situ-työ todellisuudessa on, kun yhdistetään Pelan ja kuntien työtä. Ymmärretäänkö siirtymävaiheen tarvitsema aika ja tila? Ettei odoteta liian paljon liian pian? Projekti on lyhyt rahoitusta haetaan kahdelle vuodelle. Toimenkuvaa on vasta ryhdytty rajaamaan: on vaikea tietää, saadaanko riittävästi perheitä. Kuntien edustajien esittämiä näkökohtia: Tehdäänkö Haravassa riittävästi työtä kuntien luottamushenkilöihin päin? Kuka hoitaa perehdyttämisen? Perehdyttämiseen menee runsaasti aikaa, mutta se on välttämätöntä, koska työntekijän täytyy oppia tuntemaan kaikki mukana olevat keskenään erilaiset kunnat ja ymmärtää kuntien päätöksentekoa. Saako työntekijä tarvittavan tuen ryhmiltä vai jääkö hän yksin hoitamaan työsarkaansa? Taloudelliset kysymykset: kahmaisevatko suuret kunnat uusien työntekijöiden resursseista vastaavasti suuren potin? Alueella on pitkiä välimatkoja: automatka Tervolasta Tornioon kestää kaksi tuntia, mikä on pois työajasta. LÄNSI-POHJAN HARAVA 63

66 Joukko epäselviä kysymyksiä: jos jokin kunta näkee parhaaksi sanoutua irti yhteisestä sopimuksesta, kasvaako jäljelle jäävien rahallinen velvoite liian suureksi? Situ- ja erityistyöntekijä uupuvat pian, koska kokevat työn rajaamisen vaikeaksi kuntien sosiaalityöntekijöiden tavoin. Löytyykö tarvittavaa joustavuutta työpanoksen käytön suhteen? Esim. jos kunta tarvitsee työntekijää intensiivisesti 2,5 kuukautta, pystyykö kunta myös tämän ajan käyttämään työntekijää? Saavatko kunnat vastinetta panoksilleen? Riittävätkö aika- ja henkilöresurssit kunnissa? Harava-päällikön esittämiä näkökohtia: Mallia kehittävä asiantuntijatyöryhmä tekee työtä oman toimen ohella: riittääkö kehittämistyöhön malttia, aikaa ja energiaa? Osa peloista on hankkeen loppusuoralla jo poistunut päiväjärjestyksestä. Ryhmä on saanut kehittämistyönsä valmiiksi; yhteydet luottamushenkilöihin päin on hoidettu, situ-työntekijä on perehdytetty tehtäväänsä Pelastakaa Lapset ry:n toimesta, hänen toimenkuvastaan on saatu jo kokemusta parin kuukauden ajan ja jatkossa hänelle on luvassa monenlaisia tukiryhmiä. Myös pelko suurten kuntien ylikäytöstä on osoittautunut aiheettomaksi, koska situ-työntekijän palveluja on kysytty ja saatu myös pienessä Ylitorniossa ja Tervolassa. Ja ennen kaikkea: palvelua jo käyttäneet kunnat kokevat saavansa sijoittamalleen panokselle katetta. Yhä jäljellä olevat huolenaiheet liittyvät pitkiin välimatkoihin ja työntekijöiden mahdolliseen uupumiseen. Luonnollisesti toteutusvaiheen kynnyksellä myös askarruttaa luodun järjestelmän realistisuus ja hyödyllisyys kuntien kannalta Sijais- ja tukiperhetyön kehittämisprosessin ja mallin arviointia Hanke suunniteltiin osaksi seudullista lastensuojelun kokonaisuutta Sijais- ja tukiperhetyön kehittäminen hyötyi Harava-projektin kokonaisuudesta, koska muuten hankerahoitus pelkästään Situ-työn mallin kehittämiseen olisi to- 64 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

67 dennäköisesti jäänyt saamatta. On helppo nähdä, että kokonaisuuden yhden osan kehittäminen ilman laajempiin rakenteisiin puuttumista olisi muodostunut ontuvaksi. Länsi-Pohjan Harava projektikokonaisuus edisti Situ-hankkeen laadun varmistamista, koska hanke asettui siinä selkeästi suunnitelluksi osaksi seudullisen erityisosaamisen parantamista. Saatiin siis systeemistä etua. Situ-työ oli puolestaan tärkeä osa lastensuojelun seudullisen kehittämistyön kokonaisuutta; kun kehitettiin situ-työtä, kehitettiin samalla myös koko lastensuojelua. Muutosvoiman voi arvioida nousseen juuri kokonaisosaamiseen panostamisesta. Situ-työn käytännön arjen pyörittäminen ilman kokonaisrakenteen tukea olisi todennäköisesti heikentänyt työn tekemisen ehtoja ratkaisevasti. Kokonaisrakenteesta ja -näkemyksestä saadun tuen avulla toimintamuotoa pystytään myös kehittämään. Harava-hankkeen teemoja ja työtä on mahdollista jatkaa Lapsilähtöinen Länsi- Pohja -hankkeessa, jota rahoittaa sosiaali- ja terveysministeriö Puheeksi ottaminen yhteistyön solmukohdissa vei eteenpäin Hankkeen alussa pari haastateltavaa ennakoi toimijatason vahvuudeksi, että kehittämisen keskiössä tulevat olemaan sosiaalityöntekijät, mikä merkitsee kulttuurin yhtenäisyyttä. Yhteistyön prosessi oli kuitenkin yllättävän sensitiivinen. Kulttuurinen yhtenäisyys oli oletus, joka ei toteutunut ainakaan alkuvaiheessa. Sosiaalityöntekijöiden sisäisiä ammattikulttuureja heijastavat mielikuvat näyttivät paikoin muodostuvan vahvemmiksi kuin itse todellisuus. Molemmilla asiantuntijaryhmään osallistuneilla Pelastakaa Lapset ry:n edustajilla on pitkäaikaista kokemusta toimimisesta kunnan sosiaalityöntekijöinä. He olivat olleet huomattavasti pitempään kunnan kuin järjestön palveluksessa: Pelastakaa Lapset ry:n toiminnassa he olivat ehtineet olla ennen Harava-hanketta vasta noin vuoden ajan. Kuitenkin he kokivat sisäänpääsyn kuntien edustajista koostuvaan ryhmään melko hitaaksi; toiselle työtekijälle ryhmään tulo oli astetta helpompaa hänen tuntiessaan kuntien edustajia jo ennestään. Kuntakumppaneilla näytti olevan omat ennakko-odotuksensa yhteistyöstä. Yhden kunnan edustaja totesi yhteistyön Pela ry:een päin olevan luontevaa; yhteistyötä oli tehty paljon ja järjestö koettiin arvostettuna kumppanina. Toisen kunnan edustajan mukaan järjestön kanssa oli esiintynyt eri näkemyksiä vastuusta ja että oli ollut joissain tapauksissa kokemusta varpaille astumisesta. Pienillä kunnilla kokemuksia oli vähemmän, koska kosketuspintaa järjestöihin oli ollut hyvin vähän jos lainkaan. Ymmärrettiin jotenkin väärin toisen puhetta vaikka oikeastaan henkilö ei olisi tarkoittanut tätä ollenkaan. Asetelma juuttui jossain vaiheessa pattitilanteeseen. Tilanne ratkesi määrätietoisen työskentelyn myötä mm. Haravan järjestämien verstaiden ja opintokäyntien avulla ja kun alettiin oivaltaa, että ristiriidat eivät liity henkilöihin eivätkä vält- LÄNSI-POHJAN HARAVA 65

68 tämättä organisaatioihinkaan, vaan mielikuviin, joita asianomaisten työyhteisö ja/ tai työprosessit yleisellä tasolla edustavat. Yhteistyössä esiintyneet ongelmat ilmenivät tietynlaisena oman reviirin vartiointina. Kolmas verstastyöskentely toimi käänteentekevänä, koska sen jälkeen päästiin taas etenevälle uralle. Haravan edustajan mukaan oli tärkeää yhä uudelleen tähdentää kaikille osapuolille, että ollaan tekemässä yhdessä kokonaan uutta, yhteistä mallia. Yhteisen tavoitteen suunta ymmärrettiin ja samalle kartalle päästiin viimein: Löytyi tinkaustaitoa eli opittiin kestämään sitä, että joku on eri mieltä toisten kanssa. Vaikka kunnassa tehdään näin ja näin ja Pelassa näin ja näin, ei olla tekemässä tämän kunnan tapaan eikä Pelan tapaan, vaan yhteiseen tapaan, mihin kaikki voivat yhteistyön kautta sitoutua. Siksi tämä vei niin kauan. Kyllä tiuhaan kokkoonnuimme, paljon puhuimme ja paljon meni kahvia (Haravan edustaja). Me oivallettiin ensimmäistä kertaa, että meidän on mahdollista suunnitella jokin hanke itse ja aivan alusta. Että voimme todella luoda jotain fiksua ja kivaa. Olimme alussa arkoja ja toivoimme ohjausta projektipäälliköltä joka puolestaan odotti aloitteita meiltä (kunnan edustaja). Kyllähän ne keskustelut on värikkäitäkin olleet Nyt ne on taaksejäänyttä elämää, ja joskus on huvittuneinakin sitä muisteltu. Nyt ilmapiiri on erittäin hyvä, ja homma lähtenyt tosi hyvin liikkeelle (kunnan edustaja). Hankkeen viimeisen vuoden aikana eräs työntekijä sai oivalluksen, että hankalana näyttäytynyt tilanne on itse asiassa analoginen tutuille asiakastyön asetelmille: Kysehän on samasta asiasta kuin parien valmennuksessa: on vaan uskallettava ottaa puheeksi. Että aivan sama menetelmä olikin käyttökelpoinen tässä Laajapohjaiset oppimisen foorumit edistivät konsensusta Jokaisella projektivuodella tuntui olevan oma pattitilanteensa eli prosessin aikana tapahtui monia strategisia kulminaatiokohtia. Tällöin tarpeellisiksi koettuja virikkeitä ja tukea saatiin Haravan toimijoilta, jotka kokosivat yhteen asian ratkeamisen kannalta tärkeimmät tahot. Työverstaista erityisenä umpisolmun aukaisijana mainitaan työverstas, johon osallistui Situ-ryhmän lisäksi sosiaalijohto kaikista kuudesta kunnasta, Pelastakaa Lapset ry:n palvelutoiminnasta vastaava johtaja sekä Keski-Suomen aluetoimiston johtaja, Perhehoitoliiton toiminnanjohtaja ja Lapin Perhehoitajat ry:n sihteeri, Lastensuojelun Keskusliiton Laituri-projektin edustaja sekä Harava-hankkeen valtakunnalliset vetäjät. Verstaissa johdon esiintymisellä oli suuri merkitys. Ratkaisevana koettiin verstaan työpajatyöskentely ja Pelastakaa Lapset ry:n aluejohtajan esitys Lapsen polusta sijaishuollossa, minkä jälkeen yhteistyön ajatus lähti selkeästi linjautumaan. Verstaat toimivat yhteisen 66 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

69 oppimisen foorumeina, joissa kiistanalaisiksi koetut asiat saivat uudet mittasuhteet. Ne taas veivät prosessia taas jonkin matkaa eteenpäin: Ennen verstasta oltiin syvissä kuopissa, kaikki omissaan, ja kieli oli hukassa Jokaisen järjestetyn tilaisuuden myötä on tapahtunut laadullinen harppaus ja asiat ovat taas joksikin aikaa loksahtaneet paikoilleen. Koska välillä on käyty syvissä vesissä, niistä on saatu potkua ryhmäytymiseen ja pattitilanteet on ratkenneet Laajemman näkökulman saamiseksi myös Haravan järjestämä täsmäopintokäynti koettiin hyvin tärkeäksi. Seuraavassa kiteytetään situ -ryhmän prosessi eri vaiheineen, prosessin aikana ilmenneet kulminaatiokohdat sekä erikseen järjestetyt oppimisfoorumit, joiden ansiosta pattitilanteet tai muuten hankaliksi koetut jaksot ratkesivat. Taulukko 7. Sijais- ja tukiperhe -hankkeen prosessin vaiheet ja oppimisen foorumit VUOSI 2002 VUOSI 2003 VUOSI 2004 PROSESSIN VAIHEET Tavoitteen tarkentamisen ja työryhmien muovautumisen vaihe, jolloin myös laadittiin situ-työn laatukriteerit. Osallisten motivaation kasvattamisen ja aidon ryhmäytymisen vuosi, jolloin löytyi yhteinen tavoite ja näkemys uuden yhteisen työntekijän toimenkuvasta. Situ -yhteistyön ja situ-työn prosessien (sijaisperhetyö, tukiperhetyö ja lasten ja nuorten hyvinvointipalvelujen yhteistyörakenne) mallintamisen vuosi. OPPIMISEN FOORUMIT Opintokäynti Jyväskylään (11 syksyllä. Ryhmä tutustui paikalliseen Pelastakaa Lapset ry:n toimintaan, Pesäpuu ry:een ja kaupungin lastensuojelulaitoksiin. Tammikuun työverstas Helmikuun 2003 työverstaassa päästiin konsultin avulla eri tahojen vuoropuheluun ja selvennettiin lähtökohtia. Tueksi kaavailtujen asiantuntijatiimien organisoitumiskokous. 11) Jyväskylässä situ-työ on jo seudullista toimintaa; toiminta poikkeaa kuitenkin Länsi-Pohjan mallista, koska sitä toteutetaan puhtaasti ostopalvelusopimuksin. LÄNSI-POHJAN HARAVA 67

70 Prosessiin osallistuneiden ammatillisuus kasvoi Prosessiin osallistuneet työntekijät kokivat toimivansa oman ammatillisuutensa edistämiseksi. Samalla he saivat vertaistukea. Prosessin aikana kaikilla oli tarve puhua tapauksista ja purkaa auki projektia edeltävää työskentelytapaansa. Koska hektisissä arjen paineissa ei ole riittävästi mahdollisuuksia pohtia kunnolla yhteen palvelumuotoon liittyviä asioita, hankkeen positiivisimpana puolena pidettiin sitä, että oli aikaa ja vapautta uutta luovaan miettimiseen: Osallistuminen mallin kehittämiseen oli ammatillisesti hyvin antoisaa. Se selkeytti ja auttoi jäsentämään omaa työtä varsinkin kun oli tiedossa että palvelut tulevat paranemaan yhteistyössä ollen. Lapsen näkökulma tuotiin esiin usein ja hyvin voimakkaasti, mikä myös lisäsi toiveikkuutta. Huomion kiinnittäminen erityisesti prosessin heikkoihin lenkkeihin oli hyödyllistä, ja se puoli työskentelystä jäi erityisesti mieleen. Se kasvatti omaa ammatillisuutta ehkä eniten. Hankkeen vetäjä koettiin innostavana, prosessia hyvin eteenpäin vievänä henkilönä, mikä osaltaan auttoi motivaation ylläpitämistä ja jaksamista. Ongelmia koettiin pienten kuntien edustajien vaihtumisesta ja jäsenten poissaoloista. Joissain kunnissa johto ei välttämättä tukenut Harava-työskentelyssä mukana oloa sen viedessä paljon aikaa normaalilta arkityöltä. Työntekijöille suunnatun palautekyselyn mukaan (Peltoniemi ) hankkeen myötä tapahtui oppimista sekä työryhmätyöskentelyn että hankkeen eteenpäin viemisen osalta. Tapahtui tiimiksi kasvamista, mitä ilman hankkeen eteneminen hyvässä järjestyksessä ei olisi voinut tapahtua. Lapsilähtöisen toiminnan valmiuksia laajemminkin edisti Haravan organisoima koulutus kaikille lasten ja nuorten psykososiaalisten palvelujen piirissä toimiville julkisen sektorin ja järjestöjen ammattilaisille. Koulutussisältöinä oli: lapsilähtöiset työmenetelmät (Pesäpuu ry:n toteuttama koulutus) vanhemmuuden roolikartta (Kuntaliiton Lasso-projekti) läheisneuvonpitokoulutus (Stakes) lasten vertaisryhmien ryhmäohjaajien ohjaajakoulutus Kahdessa vuodessa päästiin kumppanuussopimuksiin Sopimusmallien (yhteistyösopimus ja palvelusopimus) laatiminen monitoimijaisessa ryhmässä ryhmätyönä lienee ollut ainoa tapa päästä eri tahoja yhdistävään konsensukseen. Konsensusta edisti myös, että malleja esiteltiin ja niistä keskusteltiin Länsi-Pohjan alueella niin laajapohjaisesti kuin mahdollista. Kolmessa Haravan organisoimassa työverstaassa mukana olivat alueen kuntien sosiaali- ja terveysjohdon edustajat, kunnanjohtajat, sosiaalilautakuntien puheenjohtajat ja kunnanhallitusten puheenjohtajat sekä edustajat Sos-lapsikylästä, Lapin Ensi- ja 68 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

71 turvakodista, Kemi-Tornion ammattikorkeakoulusta sekä Pohjois-Suomen Osaamiskeskuksesta. Prosessia luonnehdittiin mm. seuraavasti: Harava on oikeasti korkeassa kurssissa alueella: asioita mietittiin yhdessä, työntekijät ja esimiehet pääsivät aidosti yhteistyöhön. Kuntien johto saatiin kerralla koolle ja sopimusten teko näytti olevan vaivattomampaa kuin monissa muissa alueellisissa hankkeissa. Asiantuntijoita saatiin mukaan ja he käyttivät paljon aikaansa Haravaan. Asiantuntijaryhmän jäsenet ovat kokeneita, pitkään toimineita ja ammattitaitoisia henkilöitä, jotka ovat olleet alusta alkaen tietoisia epäkohdista lastensuojelutyön kokonaisuudessa. Prosessin myötä saatiin oivallus, että erityisosaaminen oli kaikkien neljän osahankkeen sateenkaarihake, jonka osia muut ovat. Näin päästiin yhteisille linjoille ja nähtiin, että oltiin todella muodostamassa tavoitteena ollutta lasten ja nuorten hyvinvointipalvelujen rakennetta. Prosessi eteni niin, että kahden vuoden kuluttua ensimmäisen verstaan pohdinnoista projektipäälliköt saattoivat esitellä hankkeen kuntien sosiaali- ja terveyslautakunnissa. Kunnat hyväksyivät mallin ja suunnitellun kuntakohtaisen rahoitustavan. Sitouttaminen tapahtui yhtä aikaa monella tasolla hitaasti mutta varmasti. Näin yhdessä luodut sopimusmallit muodostuivat virstanpylväiksi laajemman seudullisen yhteistyön tiellä Situ-työn tekniset mallinnukset: yhteistyön tulos pähkinänkuoressa Sopimusten lisäksi hankkeen keskeisenä tuotteena olivat situ-työn atk-pohjaiset mallinnukset. Mallit laadittiin sijaisperhetyön ja tukiperhetyön prosesseista, jotka Situ -työn asiantuntijaryhmä muotoili eksaktiin muotoon. Mallit ovat prosessikuvauksia, josta käy ilmi, millainen on hyvä sijoitusprosessi ja millainen on hyvä tukiperhetyö. Mallin kehittämiseen osallistuminen toi myös ammatillisia hyötyjä: Ajatuksena oli, että kuka tahansa kunnan sosiaalityöntekijä voi löytää mallin netistä ja saada kuvan mitä tapahtuu, kun lapsi menee sijaisperheeseen, vaikka ei tietäisi siitä ennestään yhtään mitään. Koska situ-työtä tehdään työpareina, kaavioista näkee, mikä on situ -työntekijän osuus, mikä taas kunnan sosiaalityöntekijän osuus. Mallista näkee kokonaisuuden, mitä Situ-työ oikeasti on. Mallin tekijät saivat lisäarvoa siitä, että joutuivat pohtimaan omaa työtään juuria myöten. Eri kunnissa toimivilla työntekijöillä oli ollut mielessään tai jo kirjatussa muodossa hyvinkin erilaisia työprosessikaavioita. Yhteisen työskentelyn avulla päästiin näitäkin yhtenäistämään. Selkeät mallinnukset kuvaavat ja konkretisoivat yhteistyötä varmaan paremmin kuin mitkään tavoitetason juhlapuheet. Lasten ja nuorten hyvinvointipalvelujen rakenteen mallintaminen selkeyttää ajattelua, kun situ-työ voidaan nähdä osana kokonaisuutta. LÄNSI-POHJAN HARAVA 69

72 Situ -hanke kohottaa lastensuojelun laatua alueella Ratkaiseva toiveita herättävä vaihe oli siirtyminen suunnittelusta toteutukseen. Tehtiin päätös, jonka mukaan Tornioon sijoittuvan Situ-työntekijän palvelut ostetaan Pelastakaa Lapset ry:n Pohjois-Suomen aluetoimistolta. Uusi Situ-työntekijä otti tehtävät vastaan elokuussa Sijais- ja tukiperhetyöntekijäksi valittiin Situ-ryhmän jäsen, kunnan sosiaalityöntekijä, joka oli muille jo ennestään tuttu. Kun tämä oli toiminut alueella pari kolme kuukautta, tilanne näyttäytyy toiveikkaana. Alueen toimijat ovat tulleet tutuiksi, työtä on päästy tekemään kasvotusten ja ongelmista pystytty yhdessä puhumaan: Näyttää siltä, että ollaan jo selvästi yhteisellä tiellä pohtimassa asioita. Toisten työ tulee näkyväksi yhteisen projektin kautta, vain siten muutos on mahdollinen! Kaikki pystyvät nyt näkemään, että muutos voi tapahtua vain vähitellen. ( ) Minut otettiin hyvin vastaan Pelastakaa Lapset ry:ssä. Mutta vieläkin ollaan ikään kuin välimaastossa: ollaan kuulolla, mikä olisi paras tapa viedä asioita eteenpäin. Muutos parempaan on tapahtunut siinä, että nyt kaikki yrittävät selvästi tulla toisiaan vastaan. Saatiin hyvä Situ-työntekijä! Kaikkien osapuolten tyytyväisyys kuuluu ja näkyy. Situ-työntekijä on tunnettu ja pääsee siksi äkkiä kiinni työhön. Ja koska hän edustaa molempien tahojen näkökulmia, yhteensovittaminen on helpompaa. Vaikka olemmekin pieni kunta, meillä halutaan ja osataan käyttää ja ollaan heti käytettykin Situ-työntekijää. Tapaamme häntä säännöllisesti niin että kokoamme ne asiat yhteen, mihin haluamme apua. Meille vähemmän kokeneille sosiaalityöntekijöille kokeneen Situ-työntekijän konsultaatio on todellinen voimavara. Arviointihetkellä Haravassa kehitettyä sijais- ja tukiperhetyötä on tehty hieman yli kolme kuukautta, joten arviointia enemmän kysymys on paljolti vielä situtyön toteuttamiseen liittyvien odotusten kuvaamista. Odotukset ovat huomattavasti realistisemmalla pohjalla verrattuna hankkeen kahden ensimmäisen vuoden asetelmiin. Nyt ne pystytään myös muotoilemaan selkeämmin. Situ-työn vahvuutena ja suurimpana etuna nähdään jo kautta linjan sijais- ja tukiperhetyön laadun kohottaminen Länsi-Pohjan alueella. Laatua saavutetaan nimenomaan huolellisesti yhteistyössä suunnitellun ja organisoidun toiminnan avulla. Lapsilähtöisyys tulee mahdolliseksi Situ-työn tukiessa lapsilähtöistä ajatusmaailmaa ja työntekijöiden oppiessa katsomaan tilanteita lapsen näkökulmasta. Myös sijais- ja tukiperhetyön imagon parantumista odotetaan, koska työn lähtökohtia parantamalla perheet saavat asianmukaisen tuen. Yhtenä merkittävänä vahvuutena kuntien kannalta voi pitää kuntien työntekijöiden työtaakan vähenemistä saadaanhan situ-työntekijästä kaivattu työpari: 70 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

73 Kun perheen kanssa tekee pitkään työtä, voi sokeutua. Ulkopuolisen ammattilaisen eli työparin näkökulma on tuolloin enemmän kuin tervetullut. Situ-työntekijä auttaa ja rikastuttaa meidän kuntien lastensuojelun työntekijöiden työtä. Kuormitus vähenee myös siksi, että kunnissa ei tarvitse jäädä spekuloimaan perheiden sopivuutta. Pitkällä tähtäimellä työtaakka helpottunee myös varhaiseen puuttumiseen liittyvän työotteen kautta. Myös Pelastakaa Lapset ry:n työntekijät tietävät työtaakkansa helpottuvan, kun asiakkaita voidaan siirtää uudelle Situtyöntekijälle. Uhkana nähdään, että kaksi yhteistä erityistyöntekijää on paljon, mutta vähän eli työntekijöiden työpanos ei riitäkään, jos kunnat ryhtyvät käyttämään palveluja todella runsaasti. Jos kunnissa kysyntä kasvaa paljon, situ-työntekijä saattaa joutua rajaamaan työtään. Uhkaksi koetaan myös, ettei pieneltä alueelta saada rekrytoitua riittävästi perheitä ja tukihenkilöitä. Vakavana haasteena on sijaisperhetyön edullisuuden osoittaminen niin, että kunnat ovat varmoja toiminnan kannattavuudesta silloinkin, kun kuntien saama rahoitustuki poistuu. Varsinkin pienten kuntien osalta Situ-työntekijän tarpeellisuutta joudutaan perustelemaan ja arvioimaan erityisesti taloudelliselta kannalta. Jatkossa osan kunnista pelätään poistuvan yhteistyökuviosta. Pelastakaa Lapset ry:n kannalta uhkaksi koetaan, että hanke on alibudjetoitu suhteessa toimintaa koskeviin odotuksiin ja situ-työntekijän panoksen tulevaan kysyntään. Situ-työntekijä kokee vahvuutena, että toiminnalle näyttää olevan todellista tarvetta ja kysyntää: kaikenkokoiset kunnat ovat alkaneet nopeasti ottaa yhteyttä heti alusta alkaen. Myös perheet ottavat jo suoraan yhteyttä työntekijään. Muita osallisten näkemiä situ-työn etuja, vahvuuksia ja mahdollisuuksia sekä vastaavasti uhkia (heikkouksia ei mainittu lainkaan) on koottu seuraavaan taulukkoon: Taulukko 8. Situ-työn vahvuudet ja mahdollisuudet lasten, perheiden, kuntien ja Pela ry:n kannalta. LASTEN KANNALTA Lapset sijoitetaan vain valmennettuihin, työohjattuihin ja tuettuihin perheisiin. Lapsilla on paremmat mahdollisuudet päästä sijaishuoltoon perheisiin, joissa heitä hoidetaan ammattitaidolla. Sijoitukset tehdään lasta kuunnellen ja lapsen tilannetta helpottaen. Kun situ-perheitä pyritään saamaan mahdollisimman paljon alueelta, lapsia voi sijoittaa lähemmäksi omaa elinpiiriään. Lapsilähtöisen tukiperhetyön myötä lapsen näkökulma, tarpeet ja toiveet tulevat kuulluiksi koko prosessin aikana. Jokainen lapsi tulee saamaan itsensä näköisen perheen ja kokee sen turvan ja rakkauden, jotta selviää elämässä. LÄNSI-POHJAN HARAVA 71

74 Erikoistuneiden työntekijöiden myötä lasten tarpeet tulevat enemmän huomioon otetuiksi kaikkien työssä. KUNTIEN KANNALTA Kunnat ovat lähteneet yhdessä kehittämään laatua. Kuntien yhteenliittymällä on enemmän voimaa kuin yksittäisillä kunnilla. Kunnat kokevat asiantuntevan Situ-työntekijän resurssikseen. Asukkaiden tasa-arvoistuminen: kaikilla alueen lapsilla ja perheillä on oikeus saada laadukkaita palveluja asuinkunnasta riippumatta. Kuntien tasa-arvoistuminen: kunnat voivat saada laadukkaita palveluja kustannusten määräytyessä asukasluvun mukaisessa suhteessa. Situ-työ muuttuu ammatilliseksi. Kuntien käyttöön asetetuilla työntekijöillä on liikkumatilaa ja välineitä tutkia lasten ja perheiden asioita aidon lapsilähtöisesti Asiantuntevat moniammatilliset tiimit kehittävät toimintaa edelleen. Toimintamallilla on kannustava vaikutus: kuntien kannattaa käyttää enenevästi Situtyöntekijän palveluja. Palvelun käyttäminen ei näytä riippuvan kuntakoosta. Seudullisen kehityksen yhä jatkuessa on ehditty saada rohkaisevia kokemuksia kumppanuudesta ja sen mahdollisuuksista. PERHEIDEN KANNALTA Sijaisvanhempien kouluttaminen tavalla, jossa yhdistyy niin rahallinen kuin henkinenkin tuki, on keskeinen lapsilähtöisyyden tae: Perheet jaksavat paremmin saamansa tuen avulla, jolloin sijais- tai tukivanhempana toimimisella on enemmän mahdollisuuksia. Perheiden oikeudet ja velvollisuudet saadaan yhdenmukaisiksi koko alueella. Käytäntöjen yhdenmukaistuminen on mahdollista. PELASTAKAA LAPSET RY:N KANNALTA Pelalla on pitkäaikaista kokemusta perheiden valmentamisesta ja se saadaan nyt käyttöön koko Länsi-Pohjan alueella. Situ-työn profiilin kohottaminen. Koska kunnat ovat asiakkaita, uusi työmuoto on tärkeä. Järjestö saa kokemusta uudenlaisesta, vastavuoroisesta tavasta tehdä työtä. Kunnissa oivalletaan paremmin sijaisperheiden arvo ja avohuollon edullisuus; että satsaaminen kannattaa pitkällä tähtäimellä suurempien taloudellistenkin hyötyjen saamiseksi. Työnjako Pela ry:n työntekijän ja situ-työntekijän välillä vähentää Pela:n työntekijän kuormitusta. 72 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

75 Tulevaisuuden näkymiä ja haasteita Osapuolia sitova yksityiskohtainen palvelusopimus allekirjoitettiin keväällä Sitä ennen oli tehty yhteistoimintasopimus lasten ja nuorten ja heidän perheidensä psykososiaalisten palvelujen tuottamiseksi ja kehittämiseksi. Sopimus käsittää henkilöstön, kustannusten jaon ja maksamisen, palvelujen tuottajan velvoitteet ja kuntien yhteistyövelvoitteet, salassapidon periaatteen ja arvioinnin (sopimus liitteenä 10). Vuosi 2005 on eräänlaista koeaikaa, jolloin kunnissa arvioidaan palvelun tarvetta ja sen kustannus-hyötysuhdetta. Erityisen tärkeää tämä on pienissä kunnissa, koska sijais- ja tukiperhetyön tarve on vähäistä ja satunnaista. Lyhyen tähtäimen budjettitarkastelun sijaan huomion kohteena tulee olla pitemmän tähtäimen edut eli sijaisperhetyön edullisuuden näkeminen suhteessa muihin vaihtoehtoihin kuten perhehoito- ja laitossijoituksista koituviin kustannuksiin. Kunnat haluavat olla varmoja toiminnan kannattavuudesta silloinkin, kun rahoitustuki poistuu. Toisaalta seudullisesti järjestetty Situ-työ sopii hyvin ajan henkeen, ja monen kunnan edustaja näkeekin, että toiminnan jatkamista on helppoa perustella päättäjille. Konkreettisen yhdessä tekemisen ja edelleen suunnittelemisen voi ajatella auttavan toiminnan juurruttamisessa. Kuitenkin niin tilaajien kuin tuottajienkin taustaorganisaatioiden erilaisiin kulttuureihin liittyvät elementit saattavat tuoda esiin uusia oppimisen paikkoja ennen kuin tullaan tutuiksi ja toiminta vakiintuu. Länsi-Pohjassa seudullinen yhteistoiminta oli luonteeltaan koko seudullisen rakenteen organisointia. Koska yhteistoimintarakenne mahdollistaa jatkuvan seudullisen kehittämisen, seutuyhteistyön on helpompi laajentua muillekin sosiaalityön alueille. Seutuyhteistyön eri muotojen luokittelussa Situ-hanke lähinnä edustaa rinnakkaista yhteistyön rakentumista (Majoinen, Mäki ym. 2003). Rinnakkaisen yhteistyön etenemisen avulla on varmistettu kaikkien toimijoiden osallisuus prosessissa eli parempi sitoutuneisuus yhteisiin tavoitteisiin. Tuskin muulla tavalla toimien olisi saatu aikaan edellytyksiä näin kokonaisvaltaiselle kehittämiselle. Koska Situ-hanke kuuluu valtakunnallisestikin katsoen nk. hyviin käytäntöihin, seuranta- ja arviointitiedon tuottaminen kokemuksista ja toimintamuodon edistymisestä eri näkökulmista on itsestään selvä osa toimintaa. LÄNSI-POHJAN HARAVA 73

76 7 Arviointiyhteenveto: Haravahankkeet oppimisen foorumeina Haravan toimijatason arvioinnissa tukeuduttiin väljästi muutamiin aihepiiriin liittyviin käsitteisiin ja kirjallisuuteen, joiden ajateltiin tukevan Haravan kehittämistyön ja tulosten ymmärtämystä. Haravasta saadut havainnot ja kirjallisuus toimivat seuraavassa vuoropuhelussa keskenään. Haravan kehittämistyötä tarkasteltiin käytettyjen käsitteiden silmälasien läpi, ja arviointimateriaalin koossa ollessa katsottiin, miten saadut tulokset ja tämä tiedollinen aines suhteutuvat toisiinsa (menettelystä esim. Patton 1980 ja 1997 sekä Guba & Lincoln 1989). Organisaatioiden välisen yhteistyön muodot ovat voimakkaan mielenkiinnon ja keskustelun kohteena nykyään yhä useammissa kehittämishankkeissa. Harava-projektin toimijoiden yhtenä vahvuutena ovat olleet selkeisiin empiirisiin kokeiluihin liittyvät käsitteelliset pohdinnat ja kirjallisuuskatsaukset, jotka osaltaan haastavat myös aiempaa tutkimusta ja käsitteenmuodostusta. Verkostomaisen toimintatavan paradigmaa on problematisoitu ja korvattu se kumppanuuden käsitteellä; tiettävästi Harava-hankkeessa on ensimmäistä kertaa muotoiltu kumppanuusjohtamisen määreitä ollen vahvasti kytköksissä empiriaan eli itse yhteistoiminnallisesti kehitettävään toimintaan. Projektissa tuotiin esiin havaintoja ja johtopäätöksiä, joiden voi katsoa tuovan uusia virikkeitä organisaatioita koskevaan tutkimusperinteeseen. Monitoimijaista kumppanuutta kehitettäessä kysymys on myös organisaatioiden keskinäisestä oppimisesta eli oppimisesta yhtä aikaa sekä oman organisaation sisällä että niiden välisellä yhteisellä toiminta-alueella. Tiettävästi tällaista oppivan organisaation metaforaa rikastuttavaa aineistoa saati sen erittelyä julkisella sektorilla ei ole juurikaan ollut näkyvissä. Monitoimijaisen kumppanuuden ja kumppanuusjohtamisen samoin kuin monitoimijaisten organisaatioiden keskinäisen oppimisen voi arvioida nousevan jatkossa voimakkaammin esiin sekä käytännönläheisessä että akateemisessa perustutkimuksessa. Tässä toimijatason arvioinnissa sateenvarjokäsitteeksi valittiin alusta lähtien jatkuvan oppimisen /oppivan organisaation metafora, jota vasten hankkeissa 74 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

77 esiintyviä ilmiöitä peilattiin. Muita käytettyjä käsitteitä ja teemoja kuten organisaatiokulttuuria, verkostoa, kehittäjäverkostoa, verkostoinnovaatiota ja kumppanuutta tarkastellaan näin myös oppimisen perspektiivistä. Oppimisen ajatus liittyy luontevasti myös Haravassa työstettyyn kumppanuuden ajatusrakennelmaan. Englanninkielinen sana company on yhteydessä sanaan companion, joka tulee latinalaisista sanoista com ja panis, mitkä tarkoittavat leivän murtamista yhdessä. Suurlan (2002) mukaan kumppanuuden ajatuksessa matkan idea on vahvasti mukana. Kumppanuutta on se, että tehdään matkaa, kuljetaan samaa tietä yhdessä ja jaetaan leipä matkan aikana. Leipä voidaan ymmärtää myös vertauskuvallisesti matkan varrella tapahtuvana oppimisena. Kumppanuuden ideaan sisältyy siis jatkuvan oppimisen ajatus Oppivan organisaation metafora Arvioitavina olevissa hankkeissa pyrkimyksenä oli oppia toimimaan yhdessä yhdistämällä eri tahojen resurssit ja osaaminen. Odotettavissa oli synergiaetuja, sellaista lisäarvoa, jota erillään toimiminen ei nostaisi esiin. Pitemmällä tähtäyksellä odotetaan opittujen asioiden liittyvän pysyvämmin organisaatioiden toimintaan ja toimintaympäristöön. Oppivan organisaation toimintaperiaatteisiin kuuluu, että osalliset kokoavat ja käsittelevät omaehtoisesti ympäristön muutoksia ja omaa toimintaa koskevaa informaatiota ja kehittävät sen perusteella toimintaansa vastaamaan paremmin muuttuvia tilanteita. Toisin sanoen liikutaan mukavuusalueelta (vanhat tutut toimintatavat tai vain tuttujen asioiden edelleen kehittäminen) joustoalueelle (opitaan vieraita asioita tuntemattomalta alueelta). Oppivalle organisaatiolle ominaista on (esim. Argyris & Schön 1978, Sarala 1988, Senge 1990, Dixon 1994, Sarala & Hätönen 2000, Otala 2002): yhteiset visiot: kaikkien oppimiskyky yhteisten tavoitteiden hyväksi visioihin yhdentyvät myös toimijoiden henkilökohtaiset tavoitteet tiimiratkaisujen hyödyntäminen vuorovaikutusta tukevan rakenteen luominen tehokas informaation kulku, avoin keskustelu organisaation ilmapiiri kannustaa jatkuvaan oppimiseen ja kehittämiseen nähdään, että virheet ovat mahdollisia ja niitäkin sallitaan ympäristöön mukautuminen, ohjausmallien muuttaminen vanhojen toimintatapojen myös toimintastrategian kyseenalaistaminen ja valmius toimintatapojen uudistamiseen oppimista edistävän johtamistavan kehittäminen. ARVIOINTIYHTEENVETO 75

78 Organisaation oppiminen ei ole sama asia kuin yksilöiden oppiminen: edellytyksenä oppivan organisaation kehittymiselle on, että tarjolla on foorumeita monisuuntaiseen tiedonvaihtoon ja kokemusten jakamiseen. Oppiva verkosto (learning network) ja verkoston oppiminen (network learning ) ovat eri asioita kuten oppiva organisaatio (learning organisation) ja organisaation oppiminen (organizational learning). Organisaation oppiminen on toivottu lopputulos. Seuraavan sivun taulukosta 9 ilmenee, että organisaation oppimisessa keskeistä on uuden luominen; oppimisen myötä odotetaan organisaation ominaisuuksien muuttumista niin että se vaikuttaa myös organisaation kulttuuriin. Organisaatiokulttuuriahan pidetään melko jäykkänä ja ajassa hitaasti muuttuvana ilmiönä, esteenä organisaatioiden väliselle vaihdannalle. Harava-hankkeissa eri tahojen oppimiselle tarjottiin lukuisia foorumeita ja luotiin oppivan verkoston olosuhteet. Verkostojen oppiminen on aina osa organisaatioiden sisäistä ja välistä oppimista. Haravassa tapahtuneiden panostusten myötä voi ajatella tapahtuvan rakenteellisia muutoksia itse emo-organisaatioissa. Keski-Suomessa ammattilaisten yhteistyötä edistämään tarkoitettu Matka-malli kehitettiin nimenomaan keskinäisen oppimisen välineeksi. Kuten Muuramen kunnan esimerkki osoitti, oppiva verkosto voi pikku hiljaa saada aikaan myös rakenteellisia organisatorisia muutoksia, kun verkostojen toiminta vakinaistetaan ja kehittämisen kohteeksi otetaan ne pullonkaulat, joita palvelujärjestelmässä ilmenee Matka-mallin käyttämisestä nousevan informaation myötä. Länsi-Pohjassa toimijatahojen yhteinen Situ-työntekijä muuttaa ratkaisevasti kehittäjäorganisaatioiden välistä asetelmaa. Haravan räätälöimät työverstaat edustivat lopputuloksen kannalta tehokkaita ja oikein ajoitettuja oppimisen foorumeita. Varsinais-Suomessa järjestöjen ja kunnan suunnittelema kumppanuustalo ja palveluohjaushanke on jo nyt lähentänyt toimijatahoja suuntaan, missä tietoa ja kokemuksia vaihdetaan vastavuoroisesti. Jatkossa kehittäminen vaikkapa nyt mahdolliseksi tulevien Ray:n rahoittamien yhteishankkeiden muodossa voi taata, että tämä oppimiseenkin tähtäävä vuorovaikutus pysyy elävänä Verkostojen määreitä Yhteiskunnallisten ohjelmien toimenpanossa organisaatioiden välinen yhteistyö on tullut yhä enemmän huomion keskipisteeksi. Koska hierarkkisten organisaatioiden ongelmina on jäykkyys, sektoroituneisuus ja paikallisen tiedon puute, verkostot yhteistyön ja vuorovaikutuksen areenoina tulevat yhä kiinnostavimmiksi. Verkosto voidaan määritellä eriasteisesti ja eri tavoin vakiintuneiksi sosiaalisiksi suhteiksi toisistaan riippuvaisten toimijoiden välillä, jotka ovat organisoituneet jonkin intressin ympärille. Vaikka verkostomaista yhteistyötä eri organisaatioiden välillä on ollut jo melko pitkään, suhtautuminen verkostoihin hakee muotoaan. Hallinnon tutkimuksen piirissä kysytään, voiko verkosto olla uusi hallinnan muoto; onko se rinnakkainen organisaatiolle vai pikemminkin välivaihe johonkin, 76 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

79 Taulukko 9. Verkoston oppimisen, oppivan verkoston, oppivan organisaation ja organisaation oppimisen keskinäisiä suhteita (Koskinen-Ollonqvist ym. 2003). Vertailu Yksikkö OPPIVA VERKOSTO VERKOSTON OPPIMINEN OPPIVA ORGANISAATIO ORGANISAATION OPPIMINEN MÄÄRITTÄVÄT TEKIJÄT Oppiva verkosto on osa oppivaa organisaatiota Mahdollisuudet oppimiseen Organisaation oppimisen muoto Yhtäläisyys organisaatioiden väliseen oppimiseen Työyhteisössä käytettävät järjestelmät ja toimintaperiaatteet Prosessit uuden luomiseksi Eroaa oppijaverkostosta (verkosto, joka oppii) OPPIMINEN Organisaatioryhmät oppivat vuorovaikutuksessa yhdessä toinen toisiltaan Verkoston jäsenet oppivat nopeammin kuin verkosto Organisaatioryhmän oppimista missä tahansa kontekstissa Organisaatioiden välistä oppimista Organisaation piirteitä, jotka mahdollistavat oppimisen Organisaatio luo uutta tietoa ja osaamista Organisaation kulttuuriin, prosesseihin ja toimintaan liittyvää OPPIJA Yksittäiset ryhmän jäsenet Ryhmä on oppija, ei yksittäiset organisaatiot ryhmässä Organisaatio Yksilöt ja ryhmät organisaatiokontekstissa TULOS Verkosto, jonka tarkoituksena on oppia Prosessit tuottavat muutoksia, jotka määrittävät verkostoa Oppimistulokset eivät siirry koko verkostoon Järjestelmän muutokset, oppimisen mahdollistuminen Organisaation ominaisuudet muuttuvat Kognitiiviset ja käyttäytymisen muutokset Oppimisen ja suorituksen välinen yhteys ARVIOINTIYHTEENVETO 77

80 väline vai sivutuote; instrumentti, areena vai itsenäinen aktori? Mikä on pitkällä tähtäyksellä verkoston lupaus? (Niemi-Iilahti 2002, 215). Organisaatioiden välisillä verkostoilla on mm seuraavia ominaisuuksia (Alter & Hage 1993): kognitiiviset rakenteet verkosto perustuu henkilökohtaisiin suhteisiin organisaatioiden väliset kytkennät ovat lateraalisia kukin organisaatio tuo yhteistyösuhteeseen jonkin kompetenssin eri toimijoiden erilaiset kompetenssit synnyttävät keskinäistä riippuvuutta organisaatioiden välisissä verkostoissa keskinäinen koordinointi on tärkeää Verkostojen vahvuuksia ja heikkouksia Verkostojen hallintaa luonnehtii jaettu päätöksenteko, luottamuksen kulttuuriin pohjautuva yhteistyö ja kumppanuus. Strategiset tavoitteet muovautuvat verkostossa, ja tyypillistä on konsensusluonteinen heikko johtaminen. Verkostojen muut vahvuudet ja vastaavasti heikkoudet toimeenpanon näkökulmasta nähdään seuraavanlaisina (Niemi-Iilahti ema, 218): Taulukko 10. Verkostojen vahvuuksia ja heikkouksia. VAHVUUDET Verkosto soveltuu dynaamisiin ja kompleksisiin hallintatilanteisiin Jatkuva mahdollisuus oppia ja parantaa kompetenssia Mahdollisuus erikoistua asioihin, jolla kulloinkin on kysyntää Paikallinen asiantuntemus Joustavuus Holistisuus HEIKKOUDET Kollektiivisen päätöksenteon menetelmää ei käytössä Päätöksenteon viivästyminen Ristiriitaisia näkemyksiä toiminnan alasta, tavoitteista ja keinoista Koordinointivaje Fragmentoituminen, kokonaisuuden sirpaloituminen Oman autonomian menetys Resurssien tuhlaus Vaikka verkostolla ei yleensä ole kollektiivisen päätöksenteon menetelmiä eikä auktoriteettia, ei ole mahdotonta, etteivät verkostot voisi muuttua organisaatioiksi silloin, kun verkostoitumisen kautta syntyy uusia hallintamekanismeja (ema 215). 78 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

81 Kehittäjäverkoston monitasoiset mahdollisuudet Verkostojen pääasiallinen voima on, että emo-organisaatoiden jäykistävistä rakenteista piittaamatta voidaan yhteisin voimin kehittää kokonaan uudenlaista toimintaa. Kehittäjäverkosto voidaan määritellä löyhästi organisoituneeksi strategiseksi verkostoksi. (Sotarauta & Linnamaa 1999, 3). Löyhäksi verkoston tekee se, ettei sillä välttämättä ole vakiintunutta organisoitumisen muotoa tai sitä varten luotuja pysyviä foorumeja. Kehittäjäverkosto organisoituu tavallisesti erilaisissa kokoonpanoissa eri hankkeiden ympärillä eli sen kiinteys ja verkostomaisuus vaihtelee suuresti. Kehittäjäverkoston nähdään voivan olla sekä strateginen väline, kanava että kustannusten vähentäjä (Kautonen 1993; Sotarauta & Linnamaa 1999): Taulukko 11. Kehittäjäverkoston mahdollisuuksia. STRATEGINEN VÄLINE KANAVA KUSTANNUSTEN VÄHENTÄJÄ yhteiseen tahdonmuodostukseen pyrkiminen, päätösten toimeenpano ja legitimointi tuotekehitykseen kuluvan ajan pienentäminen markkinoille tulon helpottaminen kansainvälistyminen informaation vaihto erikoistuminen tai diversifioituminen tuki kolmatta osapuolta vastaan. uusien resurssien hankkiminen pääsy mukaan päätöksentekoprosesseihin pääsy oman toiminnan kannalta tärkeille informaation ja tiedon lähteille uusien johtamis-, suunnittelu- ja kehittämistaitojen oppiminen uuden teknologian saavuttaminen uusille markkinoille pääsy kustannusten ja riskien jakaminen taloudellisten resurssien lisääminen mittakaavaetujen saavuttaminen investointikustannusten vähentäminen toimintojen koordinointi yhteishankintojen toteuttaminen Harava-projektin ydinstrategia liittyi pyrkimykseen parantaa lasten, lapsiperheiden ja nuorten palveluja. Haravan kehittäjäverkostot edustivat joka hankkeessa strategista välinettä, joista tärkeimmiksi varmaan nousivat yhteisen tahdon muodostaminen sekä tuotekehityksen tehokkuus. Kaikissa kolmessa hankkeessa tuotekehittelyn hyödyt saattavat muodostua nopeasti kumulatiivisiksi niin että ne tuovat lupaavia näköaloja monitoimijaiseen yhteistyöhön koko valtakunnan mitassa. Varsinais-Suomen Strateginen kumppanuushanke (Turun perhetalo ja Lasten ja nuorten talo sekä hankkeen alkuvaiheeseen liittyvä järjestöprosessi) voi kirjata tililleen lähes kaikki mainitut strategiset edut; järjestöprosessi sai tukea ARVIOINTIYHTEENVETO 79

82 erityisesti kolmannen osapuolen eli kaupungin organisaation suhteen ja samalla tapahtui pienten järjestöjen markkinoille tulon helpottumista. Sijais- ja tukiperhetyön kumppanuusperusteisen tilaaja-tuottajamallin kehittäminen oli mahdollista saavuttaa vasta Haravan luomassa laajemmassa informaatiota vaihtavassa seudullisessa projektikontekstissa. Myös Matka-mallin kehittämisessä ratkaisevaa oli informaation vaihto, joka mahdollisti sekä asiakaskeissien yhteiset tulkinnat että keskinäisen oppimisen. Paikallistasolla, missä lastensuojeluun liittyvien toimintatapojen kehittämisen tarve koetaan kipeänä, kehittäjäverkostoilla oli mahdollisuus toimia kanavana moneen suuntaan. Haravassa annettiin mahdollisuuksia lisäresursseihin niin että päästiin ohjatulle kehittämisen ja oppimisen kaarelle. Paikalliset kehittäjäverkostot saatiin tuottamaan lisäarvoa paikallistasoa laajemmassa mitassa. Kehittämisverkostojen tuottamia kustannusetuja odotetaan etenkin Varsinais- Suomen Strategisesta kumppanuushankkeesta ja Perhekeskus Pihapiiristä, jossa kustannusten vähentämiseksi lisäksi onnistuttiin mm. koordinoimaan toimintoja ja toteuttamaan yhteishankintoja muiden verkostoon kuuluvien tahojen kanssa. Länsi-Pohjan Sijais- ja tukiperhehankkeen ennakoidaan vähentävän pitkällä tähtäimellä kustannuksia monin eri tavoin ei vähiten toimintojen koordinoinnin tai mittakaavaetujen saavuttamisen avulla. Matka-mallin käyttöönotto eri työyhteisöissä edistää aitoa ammatillista kehitystä ja monitoimijaista yhteistyötä, mistä pitkällä aikavälillä koituu mittava hyöty myös asiakkaille. Jos uuden työtavan myötä päästään rakenteellisiin muutoksiin, voidaan varmaan puhua myös mallin tuottamasta merkittävästä taloudellisesta vaikutuksesta Innovaatiot verkostoissa - innovaatioverkostot Verkostoissa odotetaan syntyvän perinteisiä organisaatioita enemmän eri tasoisia innovaatioita. Innovaatiot kaikilla tasoilla ovat tärkeitä. Innovaatioita ja tietynlaista innovaatiohierarkiaa voi kuvata seuraavan kolmitasoisen asetelman avulla (vrt. Kasanen 2004): Kuva 1. Innovaatiohierarkia. 1. Innovatiivinen ja oppiva strategia verkostossa. VERKOSTOINNOVAATIOT 2. Strategia- ja asiakaslähtöinen prosessijohtaminen. PROSESSI- JA PALVELUINNOVAATIOT 3. Ihmiskeskeinen henkilöjohtaminen yli oman organisaation rajojen. ARKIPÄIVÄN INNOVAATIOT 80 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

83 Innovaatioita ja innovaatioverkostoja voi yrittää alustavasti tunnistaa tällä kolmitasoisella jaottelulla myös Harava kontekstissa. Periaatteena on, että eri tasot luovat edellytyksiä toisilleen ollen osana samaa tavoitteellista kokonaisuutta. Kyseessä on parhaimmillaan vuorovaikutuskulttuuriin perustuva systeeminen kokonaisuus, jossa kaikki tasot pyrkivät luomaan innovaatioita ollen yhteydessä toisiinsa. Tasoja ei ole syytä erottaa toisistaan kovin tiukasti, koska niissä on jossain määrin myös päällekkäisyyttä. Näitä tasoja (12 ja niiden tuottamia innovaatioita voi luonnehtia seuraavalla tavalla: Taulukko 12. Harava-hankkeet innovaatioverkostossa. INNOVOIVAT TASOT TOIMIJAT INNOVAATIOSISÄLLÖT 1. Innovatiivinen ja oppiva strategia verkostossa. 2. Strategia- ja prosessijohtaminen. 3. Monitoimijainen / moniammatillinen asiakaslähtöinen toiminta. Ylin strateginen johto: Haravan valtakunnallinen ja maakunnallinen johto, hankkeiden johtotaso Hankekohtainen strateginen ja operatiivinen johto, hankkeen maakunnallinen johtoryhmä, osahankkeiden ohjausryhmä tms. Kentän toimijat: Hankkeiden ydintoimijat ja käytännön toteuttajat Verkostoinnovaatiot, esim. koulutus-/työverstasmallit kumppanuuden organisoinnin ja kumppanuusjohtamisen idea Prosessi- ja palveluinnovaatiot, esim. kumppanuussopimusmallit Pihapiirin ohjausrakenne. Situ-toimintamalli osana seudullista lastensuojelun rakennetta Villen tarina -video Matka-menetelmä Arkipäivän innovaatiot, esim. Pihapiirin arjessa muotoutuneet innovaatiot Matka-mallin löydöt ja menettelytavat menetelmän aikaansaamiseksi, kuntaryhmien toiminta ja vakiintuminen Situ-kehittämisprosessi Haravassa nämä kolme innovoivaa tasoa ovat olleet vuorovaikutuksessa ja ajoittain tiiviissä yhteydessä keskenään, jolloin informaatiota on virrannut sekä ylhäältä alas että alhaalta ylös. Innovaatiot ovat olleet paitsi oppimisen tuote, myös 12) alinta innovoivaa tasoa on täsmennetty Haravan käsitemaailmaan paremmin sopivaksi ARVIOINTIYHTEENVETO 81

84 oppimisen väline. Ne voivat ruokkia toisiaan suuntaan, jossa jatkuva oppiminen mahdollistuu Kehittämisverkostoista kumppanuuteen Verkostojen toimintaehdot ja pelisäännöt ovat epävirallisia ja niihin heijastuu paljolti yksilöiden antamia painotuksia. Verkostojen yhteisten tehtävien hoitamiseksi suuntaus alkaa olla aiempaa vakaampien ja tiiviimpien yhteistyösuhteiden muodostamiseen (vrt. Stoker 1997, 59). Verkostomainen työtapa ja organisoituminen nähdään Haravassa välivaiheena: toimintaa ja päämääriä paremmin kuvaavana käsitteenä pidetään kumppanuutta, jonka voi katsoa olevan uusi organisatorinen paradigma. Haravan kontekstissa verkosto-paradigmaa pidetään kumppanuuden esiasteena. Kumppanuus nähdään valikoituneeksi, rajatuksi, selkeään ja konkreettiseen tavoitteeseen tähtääväksi yhteistoiminnaksi (Heimo ja Oksanen 2004, 49). Sotarauta ja Linnamaa (1999) ovat listanneet kehittämisverkostojen pullonkauloja. Näiden negaatioiden rinnalle arvioijan on helppo muotoilla vastaavat positiiviset luonnehdinnat, joita voidaan kutsua vaikka kehittämisverkostojen mahdollisuuksiksi. Nämä mahdollisuudet tulevat mieleen tarkasteltaessa kaikkia arvioituja Haravan osahankkeita tai ainakin niiden ennakoituja hyötyjä (ks. seuraavan sivun taulukko). Kun kumppanuus kytketään oppimiseen, voidaan puhua oppimiskumppanuudesta. Suurlan (2002) mukaan oppimiskumppanuutta on, kun osapuolet tarvitsevat toisiaan vastavuoroisesti antaakseen toisilleen virikkeitä, tukea ja palautetta sekä apua silloin, kun oppimiskyky tai -motivaatio joutuu koetukselle. Vastavuoroisen tarpeen periaate toteutuu käytännössä parhaiten silloin, kun oppimiskumppanuuteen lähdetään vapaaehtoisesti (Vanhalakka-Ruoho 2001). Näin on tapahtunut Haravassa: näyttääkin siltä, että Harava-hankkeissa kehitetyt konkreettiset kumppanuussopimukset ja kumppanuusjohtaminen ovat tuloksia, jotka voivat jo oikeuttaa puhumaan kumppanuuden lupauksesta Verkostojohtamisesta kumppanuusjohtamiseen Verkostoparadigmassa keskeisessä roolissa on johtaminen eli oppimista edistävän johtamistavan kehittäminen. Monisektorinen oppiminen edellyttää menestyäkseen monisektorista johtamista. Erikssonin mukaan monisektorisesta tai poikkisektorisesta johtamisesta Suomessa on vähän kokemusta eikä tiedossa ole juurikaan hyviä toimintamalleja. Siksi siitä onkin muodostunut todellinen haaste (Eriksson 2003). Hyvällä verkostojohtamisella voidaan vaikuttaa toimijoiden välisen vuorovaikutuksen sujuvuuteen (Kickert et al 1997). Verkostojen johtamisella verkostoihin pyritään saamaan uusia toimijoita, aktivoimaan verkostossa jo olevien toimijoiden 82 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

85 Taulukko 13. Kehittäjäverkon pullonkauloja ja mahdollisuuksia. KEHITTÄJÄVERKON PULLONKAULOJA (Sotarauta ja Linnamaa (1999) Keinotekoisuus kehittäjäverkolla on taipumus muuttua keinotekoiseksi verkostoksi, jolloin yhteistyöstä voi tulla itsetarkoituksellista, hallinnon sektoreiden ja institutionaalisten rakenteiden perusteella määräytyvää yhteistyötä yhteistyön itsensä vuoksi. Yhteensopimattomuus organisaatiot ja niiden avainhenkilöt eivät tule toimeen keskenään. Eristäytyminen organisaatiot keskittyvät sisäisiin asioihinsa, eivätkä aktiivisesti suuntaudu ulospäin ja etsi uusia kumppanuussuhteita ja yhteisiä hankkeita. Informaation panttaaminen organisaatiot eivät aktiivisesti jaa tietoa toisilleen. Epäluotettavuus verkostomaiset suhteet perustuvat luottamukseen. Jos luottamus menetetään, sen palauttamiseen kuluu runsaasti aikaa ja energiaa. Kurittomuus osa toimijoista ei kunnioita verkoston pelisääntöjä ja kumppanuussuhteiden ensisijaisuutta, jolloin luottamukselliset suhteet saattavat vaarantua. Ymmärtämättömyys keskeiset toimijat eivät ymmärrä toistensa lähtökohtia, tavoitteita ja strategioita. Lisäksi he saattavat käyttää omaa ammattisanastoaan, jolloin ihmiset päätyvät puhumaan toistensa ohi. Sitoutumattomuus toimijat eivät sitoudu yhteiseen hyvään, etsivät sitoutumista kunkin toimijan omaista lähtökohdista eivätkä hyväksy erilaisia tapoja sitoutua. Resurssien puute osa toimijoista ei anna verkostoon mitään lisäarvoa Oppimattomuus verkostoon kuuluvat toimijat eivät osaa hyödyntää omia eikä muiden kokemuksia eikä sulattaa uutta toimintaa omaan toimintaan. Foorumien vähäisyys ja toimimattomuus yhteistyön onnistuminen edellyttää sellaisten foorumien riittävää määrää, joilla yhteistyötä on mahdollista jäsentää ja jotka tukevat toimijoiden osallistumista keskusteluun. Työnjaon selkiintymättömyys verkostossa juututaan paikallaan pyörivään keskustelukaruselliin, jos työtä ei osata jakaa tai yhdessä tekemistä vastuuttaa riittävän selkeästi. (emt. s 4). KEHITTÄMISVERKOSTON MAHDOLLISUUKSIA (vrt. Strateginen kumppanuus, Matka-malli, Situ-työmalli) Yhteistyön tarkoituksenmukaisuus Toimijoiden yhteensopivuus ja täydentävyys Integroituminen ja avoimuus Dokumentointi ja informaation jatkuva jakaminen Luottamuksen kulttuurin muodostaminen Verkoston pelisäännöistä kiinni pitäminen Keskinäinen tunteminen ja ymmärryksen kasvu Toimijoiden sitoutuminen yhteiseen hyvään ja monenlaisen sitoutumisen hyväksyminen Vastavuoroisuus resursseissa: jokainen osapuoli tuo verkostoon jotain lisäarvoa Jatkuva oppiminen Riittävät ja toimivat yhteistyöfoorumit Yhdessä sovittu ja vastuutettu, tarkoituksenmukainen ja selkeä työnjako. ARVIOINTIYHTEENVETO 83

86 osallistumista, etsimään keinoja erilaisten tulkintojen, arvojen ja näkökulmien lähentämiseksi ja yhteistyön mahdollistumiseksi sekä tukemaan yhteistyön sujuvuutta säännöin ja normein. Ongelmaksi voi muodostua, että kun toimeenpanoon osallistuu hallinnon eri tasoilla monia toimijoita, mukaan tulee monenlaisia näkemyksiä ja tulkintoja tavoitteista ja keinoista. Mahdollisuudet jarrutuksiin ja viivyttelyyn kasvavat, kun päätöksentekopisteitä on useita (Niemi-Iilahti, ema 215). Verkostojen johtaminen on myös tilanteiden arvioimista ja niiden luonteen tunnistamista. Lisäksi se on sääntöjen ja avoimuuden asteen arvioimista sekä sellaisten keinojen etsimistä, joilla verkostosta ulos jääneet näkemykset on mahdollista ottaa mukaan. Verkostojohtamiseen kuuluu toimijoiden huomion muokkaaminen ja ongelmien uudelleen muotoilu mahdollisten ennakkoluulojen, vinoumien ja väärien kuvausten poistamiseksi. Tärkeää on myös osallisten huomion organisointi toiminnan mahdollisuuksien muotoilemiseksi ja selkiyttämiseksi. Lisäksi tehtäviin kuuluu yhteistyön pelisääntöjen kehittämistarpeen esiin nostaminen pelisääntöjen kehittäminen mahdollisesti uuden organisaatiomallin selkeyttäminen yhteistyössä muiden toimijoiden kanssa. Verkostoitumiseen liittyvä kumppanuuksien hallinta ja johtaminen on keskeinen osa verkostojohtamista (Kasanen 2004). Verkostojen johtajalla ei tarkoiteta vain organisatorisen asemansa perusteella käskyttävää johtajaa; verkostojen johtamista voidaan pitää toimijoiden toisiinsa kohdistamana vaikutuksena, jolloin verkoston johtajia voi olla useitakin. Teoriassa jokainen verkoston toimija voi myös olla verkoston johtaja (Kickert et al. 1997). Käytännössä tämä voi kuitenkin tarkoittaa, että joidenkin osallisten painoarvo verkostossa on suurempi ja hallitsevampi kuin toisten; vaikuttavia kriteerejä ovat mm. asianosaisen kokemukset, motivaatio ja verkostotaidot. Eri toimijoilla voi myös olla erilaisia rooleja ja vastuita verkostojen johtamisessa. Verkostojen johtajuus kiinnittää huomion jatkuvasti oppivan ja uudistuvan toiminnan perustan luomiseen; sellaisen keskustelukulttuurin luomiseen, jossa voidaan sopia kehittämisstrategioista ja rakentavasti arvioida niiden uudistamistarpeita. Erityisen tärkeänä nähdään johdon rooli onnistuneeksi koetun innovaation implementoinnin turvaamisessa. Harava -projektissa on pyritty johdonmukaisesti laajentamaan toimijajoukkoa. Toimijoiden kesken tehdään ratkaisuja voimavarojen aktivoimisesta, yhteensovittamisesta ja yhdistämisestä. Erityisesti intressinä on ollut kuntien ja järjestöjen yhteistyön parantaminen. Hankkeita on ollut myös kuntien seudullisen yhteistyön kehittämiseksi. Monitoimijaisten yksiköiden perustaminen ja pitkäaikainen tai pysyvä monitoimijainen ja ammatillinen yhteistyö edellyttävät kokemusten mukaan selkeitä johtamisrakenteita ja järjestelmiä. Verkostojohtamisen puutteisiin vastaa kumppanuusjohtaminen ja toimintamallin kehittäminen, jossa johtamisen pohjaksi luodaan selkeitä sopimuksia ja käytäntöjä. Niille pohjaa luotiin Haravan 84 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

87 järjestämässä työverstaassa, johon osallistui noin 30 sosiaali-, terveys- ja opetusalalla toimivaa johtajaa kunta- ja järjestöorganisaatioista (Viirkorpi 2004) Organisaatiokulttuuri Koska kulttuuriset tekijät vaikuttavat oppimisen ja yhteistyön esteisiin ja edellytyksiin, organisaatiokulttuuri on keskeinen käsite, jonka avulla kumppanuushankkeissa esiin nousevia ilmiöitä voi jäsentää. Organisaatiokulttuuri pitää sisällään asenteiden, arvojen, normien, uskomusten, kirjoittamattomien käyttäytymissääntöjen ja rituaalien muodostaman kokonaisuuden (esim. Schein 1987, Nikkilä 1986, Kinnunen 1999). Kulttuuri on organisaation sielu, joka on yhteinen kaikille organisaation jäsenille. Organisaatiokulttuuriin liittyy aina jonkin ihmisjoukon tapa ajatella (Virkkunen 1994, 40). Organisaatiokulttuurista puhuttaessa voidaan käyttää metaforaa jäävuoresta, josta vain pieni osa on näkyvissä ja pääosa pinnan alla. Näkymättömästä luonteesta johtuu, että se ymmärretään annettuna ja että sitä ei tiedosteta. Kulttuurilla on historialliset juurensa, jotka liittyvät kaikkeen, mitä organisaatiossa tehdään (Juuti 1995, 27 29). Organisaation tapa tai tyyli toimia ilmentää sen kulttuuria: kulttuuri toimii prosesseissa ja terästyy muutostilanteissa. Kulttuuri tuntuu informaation hankinta-, päätöksenteko- ja toimintaprosesseissa. Niissä heijastuvat moraali, etiikka, arvot ja kulttuurille tyypilliset toimintatyylit. Kulttuurin katsotaan merkitsevän organisaatiolle samaa kuin persoonallisuus yksilölle (Heikkilä 1998). Koska kulttuuriset tekijät ovat luonteeltaan osin tiedostamattomia ja aineettomia, niitä on vaikeaa dokumentoida. Empiiristen tutkimusten mukaan piirteet muodostuvat itsestään selviksi tavoiksi toimia arjessa, ne ohjaavat yksilöiden toimintaa ja vuorovaikutusta organisaatiossa ja pitkälti määräävät sen, miten asioita hoidetaan. Tärkeimpiä kulttuurisia ilmenemismuotoja organisaatiossa on yhteinen kieli johtamistyyli johdon toimintatapa ja vallan käyttö Toiminnan muotoutumiseen vaikuttavat myös osakulttuurit kuten esim. johdon ja keskijohdon kulttuuri toimihenkilöiden ja työntekijöiden kulttuurit nuorten työntekijöiden ja vanhempien työntekijöiden kulttuurit Lanningin ym. mukaan vahva organisaatiokulttuuri on etu niin kauan, kun organisaatio kykenee jatkamaan sitä strategista suuntaa, jota vahva kulttuuri tukee. Muutoksenalaisessa ympäristössä joudutaan koko ajan sopeuttamaan osaamista ja kulttuuria. Mikäli kulttuuri on muodostunut hyvin vahvaksi ja erikoistuneeksi, se ARVIOINTIYHTEENVETO 85

88 vastustaa muutosta ja vie siksi aikaa enemmän kuin muutokselle on mahdollista antaa. Siksi perusarvoksi on tultava halu muuttua (Lanning & Roiha & Salminen 1999). Organisaatiokulttuurin ymmärtäminen kulttuurisena muutoksena edustaa optimistista näkemystä organisaatiokulttuurin reunaehdoista. Kulttuurisella muutoksella tarkoitetaan tässä jatkumoa, jonka toisessa päässä on eri kulttuureiden edustajien keskinäisen ymmärtämyksen lisääntyminen äärimmäisenä ilmiönä sulautuminen (ns. kulttuurinen assimilaatio). Toisessa päässä on tavoitteellisen toiminnan estyminen haittaavien kulttuurierojen vuoksi. Kiehelä (1989) jakaa organisaatiokulttuurin rationaaliseen, ideologiseen, kohesiiviseen ja byrokraattiseen: Rationaaliselle organisaatiokulttuurille on ominaista esimiesvaltainen päätöksenteko, tehtäväkeskeisyys ja tuotannon korostaminen. Johdon legitimiteetti perustuu asiantuntemukseen ja alaisten direktiiviseen, tavoitekeskeiseen johtamiseen. Ideologisen organisaatiokulttuurin johtamistapa on ideoivaa ja uudistusmyönteistä. Johdon legitimiteetti ei perustu muodolliseen asemaan vaan karismaan. Kohesiiviselle organisaatiokulttuurille on tyypillistä avoin, kollektiivinen päätöksenteko. Johtamisstrategiassa korostuvat hyvään ilmapiiriin ja yhteisymmärrykseen tähtäävät johtamisperiaatteet. Esimiehet toimivat alaisten neuvonantajina ja auttajina. Vallan legitimiteetti on luonteeltaan informatiivista. Byrokraattisessa organisaatiokulttuurissa päätöksenteko tapahtuu muodollisesti normitettuihin päätöksentekomekanismeihin turvautuen. Johtamistyyppi on konservatiivista. Päätöksentekoprosessissa halutaan varmistaa tehtyjen ratkaisujen oikeudenmukaisuus ja järjestelmän säilyvyys; vallan legitimiteetti perustuu muodolliseen hierarkiaan ja tekniseen tietämykseen (emt ). Harava-hankkeissa käynnistetyn eri toimijoiden välisen yhteistyön voi katsoa edustavan kohesiivista kulttuuria, jolloin korostetaan avoimen, kollektiivisen ilmapiirin merkitystä ja lähinnä neuvottelevaan informaatiojohtamiseen perustuvaa johtamistapaa. Sahlbergin (1996, 85) tapaan voidaan puhua myös vuorovaikutuskulttuurista. Koulumaailmaa ja koulukulttuuria tutkinut Sahlberg esittää, että vuorovaikutuskulttuuri muodostuu opettajien, oppilaiden ja hallinnon yhteisestä toiminnasta ja siihen liittyvistä odotuksista. Tämä yksilöiden vuorovaikutuksista rakentuva sosiaalinen verkosto on koulukulttuurin selkäranka, sillä se luo edellytykset informaation vaihtamiselle ja jalostamiselle. 86 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

89 7.7. Oppimisen ja kulttuurin suhde Organisaatiokulttuuri voi olla monella tavalla muutoksen eli organisaatiossa oppimisen este tai edistäjä. Koska yhteisön jäsenet ymmärtävät kulttuurin avulla elämäntilanteita ja tapahtumia, kulttuuri on yhteisöille väline todellisuuden muodostamiseksi. Se myös luo yksilöllisiä merkityksiä jäsenilleen. Organisaation kulttuurin muutos on ymmärretty myös oppimisprosessiksi, jossa sen jäsenet omaksuvat uudenlaisia ajattelu- ja toimintatapoja ja antavat työlleen uusia merkityksiä. Lappalainen (2000, 49) esittää esimerkkinä ammattikorkeakoulut: Mikäli useista erillisistä ja itsenäisistä oppilaitoksista yhdistämällä muodostettuihin ammattikorkeakouluihin aiotaan saada kehittymään uusi yhtenäinen kulttuuri, ( ) on kyettävä myös luomaan jatkuvaa oppimista ylläpitävät toimintarakenteet ja niitä tukeva kulttuuri. Yhteistyö ja yhteisten kehittämistavoitteiden asettaminen rohkaisee toimijoita näkemään muutoksen jatkuvana kollegiaalisena prosessina. Kollegiaalisuuden määrän kasvu edellyttää keskinäisen tai toisiltaan yhdessä oppimisen riippuvuuden lisääntymistä. Samalla nähdään, että muutoksen tarkoituksena on pyrkiä parempiin tuloksiin ja tuottaa ratkaisuja nopeasti muuttuviin ongelmiin (Hargreaves 1994, 247). Toimijoiden yhteistyön yksi tarkoitus on vahvistaa uudenlaisen yksikön kulttuurin kollegiaalisuuden normeja ja tukea uusia käytäntöjä. Kollegiaalisuuden tärkeitä seurauksia on yhteisen kielen, käsitteistön ja normien syntyminen organisaatioon. Spontaanisti muodostunut yhteistyö, ongelmien tunnistaminen ja jakaminen, itsearviointi ja uudet toimintaideat merkitsevät ao. organisaation kulttuurin muutosta (esim. Fullan & Hargreaves 1991). Mikäli tuikeudutaan tähän määritelmään, Haravan voi arvioida tuoneen mukanaan myös toivottuja kulttuurisia muutoksia. Kulttuuristen piirteiden empiirinen tutkiminen on vaikeaa, ja sitä on tehty Suomessa suhteellisen vähän. Selkeän havainnointialueen organisaatiokulttuurin alueella muodostavat ainakin mm. organisaatiossa käytetty kieli ja käsitteet. Haravan kontekstissa pyrkimystä uusiin, yhdessä jaettuihin käsitteisiin ja yhteiseen kieleen voi tulkita olevan selkeästi Keski-Suomen Matka-mallin kehittämisessä ja käytännön soveltamisessa sekä ehkä jossain määrin myös Varsinais-Suomen kumppanuushankkeessa (Turun kumppanuustalon ympärillä tehtävä yhteistyö), jolloin on haettu yhteistä tietoa ja yhteistä näkemystä mm. kumppanuusjohtamisesta. Länsi- Pohjassa hanketta kehittivät kunnissa ja järjestöissä toimivat sosiaalityöntekijät, jotka saivat yhteistyöprosessin aikana pikakurssin organisaatio- ja ammattikulttuurin kahlehtivista vaikutuksista ja tavoista päästä niistä eroon määrätietoisen työskentelyn avulla. Organisaatiokulttuuri oli asia, josta Haravan osahankkeiden muutamat toimijat halusivat prosessin alkuvaiheessa enemmän tietoa ja esittivät arvioijalle toiveita sen empiirisestä tutkimisesta. Lähinnä toivottiin haitallisiksi uumoiltuja kulttuurieroja kuvaavien havaintojen esille tuomista arviointiraportissa. Toisen ARVIOINTIYHTEENVETO 87

90 ja viimeistään kolmannen haastattelukierroksen aikana selvisi, että haastateltavat eivät enää tuoneet esille näitä eroja; aihetta pidettiin useimmiten epärelevanttina ja se haluttiin ohittaa kokonaan. Tätä voi tulkita niin, että ollaan siinä prosessin vaiheessa, jossa kumppanuushaasteet ovat vielä enemmän idean ja tavoitteiden kuin lopullisen arkisen toteutuksen tasolla, jolloin niihin suhtaudutaan korostetun optimistisesti. Toinen mahdollisuus on, että liikkeelle on lähtenyt prosessi, joka todella lupaa hyvää erilaisia organisaatiokulttuureita edustavien toimijoiden yhteistyössä. 88 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

91 Haastateltavat Varsinais-Suomen Harava: Terhi Aro, lastentarhanopettaja, Perhekeskus Pihapiiri, Raision kaupunki Katri Inkinen, perhetyöntekijä, Perhekeskus Pihapiiri, Raision kaupunki Maija Halonen, projektipäällikkö, Eemeli-projekti, MLL:n Varsinais-Suomen piiri Sari Johansson, sosiaalijohtaja, Raision kaupunki Juuso Maunula, projektityöntekijä, Eemeli-projekti, MLL:n Varsinais-Suomen piiri Eeva-Johanna Eloranta, aluesihteeri, Pelastakaa Lapset, Turun paikallistoimisto Maija Jäntti, toiminnanjohtaja, Turun Ensi- ja turvakoti ry. Raija Haataja-Nurminen, toiminnanjohtaja, MLL:n Varsinais-Suomen piiri Helena Nurmilaakso, johtava sosiaalityöntekijä, Raision kaupunki Markus Hemmilä, sosiaali- ja terveysjohtaja, Raision kaupunki Pirjo-Riitta Ketola, hallintopäällikkö, Raision kaupunki Ulla-Maija Haukka, johtava hoitaja, Raision kaupunki Pasi Oksanen, projektipäällikkö, Varsinais-Suomen Harava, Suomen Kuntaliitto Eija Heimo, projektipäällikkö, Varsinais-Suomen Harava, Lastensuojelun Keskusliitto Päivi Rautava, ylilääkäri, Turun kaupungin terveystoimi Tiina Rautiainen, pastori, Raision seurakunta Johanna Salonen, lapsityön ohjaaja, Raision seurakunta Maarit Sillanpää, perhetyöntekijä, Perhekeskus Pihapiiri, Raision kaupunki Eero Vaissi, sosiaali- ja terveysjohtaja, Raision kunta Keski-Suomen Harava: Eila Kihlman, projektipäällikkö, Keski-Suomen Harava Tarja Pesonen, sosiaalityöntekijä, Muuramen kunta Sari Välimäki, projektipäällikkö, Keski-Suomen Harava Sekä joukko Muuramen, Itä-Jämsän, Jämsänkosken ja Kuhmoisten kunnan Haravan Matka-mallin kyselyihin vastanneita tai haastattelun antaneita viranhaltijoita. Länsi-Pohjan Harava: Sari Halttunen, sosiaalityöntekijä, Kemi, alkaen Situ-työntekijä. Helena Hartikainen, sosiaalijohtaja. Tervolan kunta. Esa Jääskö, sosiaalityöntekijä, Tervolan kunta Elli-Maija Keskitalo, sosiaalityöntekijä, Keminmaan kunta, Tuija Maijanen, sosiaalityöntekijä, Pelastakaa Lapset ry. Anja Miettunen, sosiaalityöntekijä, Pelastakaa Lapset ry. Kaisi Peltoniemi, projektipäällikkö, Harava-projekti Paula Rautio, toiminnanjohtaja, Pelastakaa Lapset ry:n Pohjois-Suomen aluetoimisto Anu Tirroniemi, sosiaalityöntekijä. Ylitornion kunta Kaisu Vinkki, sosiaalityöntekijä, Tornio. 89

92 Kirjallisuutta Ahonen, Pertti (1999): Kehittyvä peruspalvelujen arviointi lääneissä. Vuosien 1998 ja 1999 raporttien arviointi, vertailu ja kehittämistarpeet. Tampereen yliopiston julkaisujen myynti, Tampere. Alter Catherine & Hage Jerald (1993): Organizations Working together. Sage Newbury Park artikkelissa Niemi-Iilahti (2002). Anttila Markus ja Rousu Sirkka (toim) (2004). Haravalla kootut. Lastensuojelun Keskusliitto ja Suomen Kuntaliitto, Kerava. Argyris Chris & Schön Donald A. 1978: Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, MA: Addison-Wesley. Arnkil Tom Erik, Eriksson Esa, Arnkil Robert (2000): Kunnallisten palveluiden dialoginen kehittäminen. Palmuke-raportti. Kansallinen työelämän kehittämisohjelma. Työpapereita 11. Helsinki Arponen Aino, Kihlman Eila ja Välimäki Sari (2004): Keski-Suomen Haravaan liittyvää aineistoa Bardy Marjatta, Salmi Minna ja Heino Tarja (2001): Mikä lapsiamme uhkaa? Suuntaviivoja 2000-luvun lapsipoliittiseen keskusteluun. Stakes. Raportteja 263 / Cedergren, Bylund & Hollo (1995): Dialogen med patienten. Spris förlag. Stockholm. Chelimsky Eleanor (1997): The Coming Transformations in Evaluation. In Chelimsky Eleanor & Shadish William (eds.)1997: Evaluation for the 21st Century. Sage Publication Inc. California- London New Delhi Cleland, D I (1994) Project Management: Strategic Design and Implementation. New York, McGraw-Hill. Dixon N (1994): The Organizational Learning Cycle, How we can learn collectively. Mc- Graw-Hill. London. Eriksson Esa (2003): Alustus Harava-hankkeen seminaarissa Eskelinen Marjut, Hietanen Elina, Kinnunen Petri, Särkelä Riitta (1998): Toisin toimien, uutta oppien. Sosiaali- ja terveysturvan keskusliitto. Helsinki Forsberg Hannele (2002): Lasten asiakkuudet ja kokemukset turvakodissa. Arviointitutkimus Lapsen aika projektissa. Ensi- ja turvakotien liiton julkaisu 31. Nykypaino Oy. Helsinki. Freire, P. (1988): julkaisematon käsikirjoitus sosiaalityön pedagogisista kysymyksistä. Tukholman konferenssi Fullan Michael & Hargreaves Andy (1991): What s Worth Fighting for: Working together for Your School. The laboratory for Educational improvement of the Northeast and Islands: Toronto. Guba, E.G. & Lincoln, Y.S. (1989): Fourth Generation Evaluation. Newbury Park: Sage. 90 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

93 Haataja-Nurminen Riitta (2004): esitys Lastensuojelupäivien johtajapäivässä Hargreaves Andy (1994). Changing teachers, changing times. Teachers work and culture in the post modern age. Cassell: London. Heikkilä-Laakso K & Heikkilä J (1997) Innovatiivisuutta etsimässä. Irtiottoa keskinkertaisuudesta. Turun yliopiston kasvatustieteiden tiedekunnan julkaisusarja B 57. Heikkinen Alpo (2003): Lapsi- ja nuorisososiaalityön projekteista koko sosiaalityön kehittämiseen, Sosiaali- ja terveysviesti 2 /2003, Heikkinen Tarja (2003): Organisaatio sisältö. Helsingin liiketalouden ammattikorkeakoulun opetusmateriaali. www. Heimo Eija ja Oksanen Pasi ( ) ja Heimo Eija (2004): Varsinais-Suomen Haravaan liittyvää aineistoa. Heino Tarja, Berg Kristiina, Hurtig Johanna (2000): Perhetyön ilo ja hämmennys. Lastensuojelun perhetyömuotojen esittelyä ja jäsennyksiä. STAKES aiheita 14/2000. Helsinki. Härkönen E., Kuronen MU ja Nisssinen JH. (1990). Uusi ihmisten johtaminen. Gummerus kirjapaino Oy. Jyväskylä. Jalava K ja Virtanen P. (1997): Tietoa luova projekti. Polku oppivaan organisaatioon. Kirjayhtymä Oy. Helsinki. Johansson Thomas & Jons Ingegerd (2002): Föräldrargrupper i praktiken, Förlagshuset Gothia, Stockholm. Juote Atso: Harava-hankkeen prosessikuvauksia 1/2002. Jutila, Järvelin, Kilpi & Kvist (1996): Valtuutuksen aika. Tiimeillä parannuksia prosesseihin. Sedecon Oy Service Development Consultants. Gummerus Kirjapaino Oy. Jyväskylä Juuti P (1995). Johtaminen ja organisaation alitajunta. Aavaranta-sarja 38. Otava. Helsinki. Järventie (2000): Lasten syrjäytyminen laiminlyöty alue tutkimuksessa ja politiikassa. Teoksessa Heikkilä Matti ja Karjalainen Jouko (toim.): Köyhyys ja hyvinvointivaltion murros Gaudeamus, Helsinki. Kaakinen, Kallio, Kinnunen, Salmela (2004): Lasten ja nuorten palvelut Turun seutukunnassa - perusselvitys. Sosiaalikehitys Oy. Karjalainen Vappu ja Lahti Tuukka (2003): Yhteispalvelu on pitkän tähtäyksen verkostotyötä. Sosiaaliturva 18 / 2003, s Kautonen M (1993): Paikallinen toimintaympäristö verkostotalouden ydin. Terra 105:1 Kickert W.J.M. & Klijn, E.H. & Kopperrjan J.F.M (eds.) (1997): Managing Complex Networks. Strategies for the Public Sector. Sage. London. Artikkelissa Niemi-Iilahti (2002). Kiehelä H (1989): Keinot ja niiden soveltaminen johtamisessa. JTO-tutkimuksia. Sarja 4. Hakapaino. Helsinki. 91

94 Kinnunen Juha (1999): STJ2 Projektityöseminaari Organisaation tasot ja tutkimus. Kinnunen Juha (1990): Terveyskeskuksen organisaatiokulttuuri. Kuopion yliopiston julkaisuja. Yhteiskuntatieteet. Alkuperäistutkimuksia 4/1990. Kinnunen Juha Mälkki Pertti ja Kalliomäki-Levanto Tiina (2003): Suuren rakenteellisen ja toiminnallisen muutoksen vaikutukset organisaation johtamiseen ja henkilöstön hyvinvointiin: HUS-piirin muutosprosessin arviointi. Konttajärvi Tiina (2003):Yhdessä teemme paremmin. Sosiaalihuollon erityispalvelut Kanta-Hämeessä. Verkostoituvat erityispalvelut hankkeen loppuraportti. Pikassos Oy 12 /2003. Koskinen & Ollonqvist Pirjo (2001): Tiedonrakentelu suhteessa erilisiin oppimiskäsityksiin. Viestintä ja kommunikaatio oppimista tukevat teknolgiat. Televerkkoseminaari. Essee Koskinen-Ollonqvist, P., Savileppä A. ja Bergström T. (2003): Verkoston oppiminen. Organisaatioiden välisten verkostojen tarkastelua. Oppivan organisaation seminaari, teoriakatsaus. Kosonen Kari (2003): Verkostoituminen ja kumppanuuden hallinta ja johtaminen. kari. Laitinen Raimo (toim.) (2000): Arvioinnin arkea ja peruskysymyksiä. Sosiaali- ja terveysturvan Keskusliitto. Helsinki Lanning, H. & Roiha M & Salminen A. (1999): Matkaopas muutokseen. Miten kehität organisaatiota tehokkaasti ja hallitusti. Kauppakaari. Helsinki. Linnamaa Reija & Sotarauta Markku (2000): Verkostojen utopia ja arki. Tutkimus Etelä-Pohjanmaan kehittäjäverkostosta. Tampereen yliopisto. Alueellisen kehittämisen tutkimusyksikkö. Sente-julkaisuja 7 /2000. Lonkila T (1991): Koulun tulosjohtaminen. VAPK-kustannus. Helsinki. Majoinen K., Mäki J. ja Tammi T. (2004): Seutujohtamisen vaihtoehdot. Acta nro 163. Suomen Kuntaliitto. Kuntatalon paino. Helsinki. Miettinen ym. (1999), Osaaminen ja uuden luominen motivaatioverkostossa. Sitra 226. Vantaa Morgan Gareth (1986): Images of Organization. Beverly Hills. Sage Publication. Niemi-Iilahti Anita (2002): Verkostoparadigma ja implementaatiotutkimus. Hallinnon tutkimus 3 /2002, s Nikkilä, Juhani (1986): Organisaatiokulttuurin omaksuminen ja hallinta. VKK:n julkaisusarja B. nro. 42. Helsinki. Neuvonen Marianne (2002): Harha lastensuojelun kaikkivoipaisuudesta elää sitkeästi. Sosiaaliturva 13/2002, s Otala Leena (2002): Oppimisen etu kilpailukykyä muutoksessa. WSOY. 4. uudistettu painos. WS Bookwell Oy Porvoo. Pakarinen E (2004): Avoimen foorumin kasvatuskumppanuus. Vanhempien kokemukset Perhekeskus Pihapiirin toiminnasta vanhemmuuden kasvun ja perhekasvatuksen tukemisessa. Pro gradu-tutkielma. Turun yliopisto. 92 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

95 Patton Q, M (1980): Qualitative Evaluation and Research Methods. Second Edition: Sage Publications. Newbury Park, London, New Delhi. Patton Q M (1997): Utilization Focused Evaluation. The New Century Text. Third edition. Sage Publications. Printed in United States of America. Patton Q. (1990); Qualitative Evolutional Research Methods. Sage. New Delhi, London. Pusa 0. (2004): Pihapiirin kustannusanalyysi. Harava-projektin työpapereita. Sosiaalitalouden tutkimuskeskus Ritala-Koskinen Aino (2001): Mikä on lapsen perhe? Tulkintoja lasten uusperhesuhteista. Väestöntutkimuslaitos, Väestöliitto D 38 /2001. Robson Colin (2001): Käytännön arvioinnin perusteet. Opas evaluaation tekijöille ja tilaajille. Tammer-paino Oy. Tampere. Rousu S. ja Holma T. (2003): Lastensuojelupalvelujen hankinta ja tuottaminen. Suomen Kuntaliitto. Kuntatalon painatuskeskus, Helsinki. Sahlberg P: (1996). Kuka auttaisi opettajaa postmoderni näkökulma opetuksen muutokseen yhden kehittämisprojektin valossa. Jyväskylä Studies in Education, Psychology and Social Research. Salmela Tuula (1997): Asiakaspalautteen haaste. Menetelmiä ja esimerkkejä. Stakes /oppaita 16/1997. Helsinki Sarala Urpo (1988): Kohti oppivaa organisaatiota: aikuiskoulutus organisaatiossa. Helsingin yliopisto. Sarala Urpo & Hätönen Heljä (2000): Oppia tiimistä. Helsinki. Educa-instituutti. Schein Edgar (1987): Organisaatiokultuuri ja johtaminen. Weilin+Göös. Espoo Senge Peter (1990): The fifth discipline: the art and practice of the learning organization. USA. Doubleday. Spangar, T., Arnkil R, Lyytinen S-M, (Sosiaalikehitys Oy); Karjalainen V., Lahti, T. (Stakes); Aho, S. (Työelämän tutkimuskeskus, Tampereen yliopisto). Työhallinnon julkaisu 331. Työministeriö Stacey R. D. (1996): Strategic Management & Organizational Dynamics. Pittman Publishing: London. Stake Robert E.: Advocacy in Evaluation. A Necessary Evil? In. Chelimsky Eleanor & Shadish William (eds.)1997: Evaluation for the 21st Century. Sage Publication Inc. California- London New Delhi Sotarauta M. ja Linnamaa R. (1999): Kehittämisverkostojen pullonkaulat ja verkostojen johtaminen: esimerkkinä kuntien elinkeinopoliittinen yhteistyö. Teoksessa Siirilä S. (toim.): Kaupunkipolitiikan aika, Tampereen yliopisto, Aluetieteen ja ympäristöpolitiikan laitos. Tiedonantoja 41/1999. Tampere. Särkelä Riitta ja Pajula Elina (2002): Projektista pitkäjänteiseen kehittämistyöhön. Sosiaali- ja terveysviesti 3/2002. Suomen Uusperheliiton www-sivut Suurla Liisa (2002): Oppivan alueet. Finlandia-talo. Helsinki

96 Vartiainen, Pirkko (1994): Palveluorganisaatioiden tuloksellisuusarviointi, teoriat ja käytäntö: Päivähoitoon, erityisesti päiväkoteihin kohdistuva monitahoarviointi. Acta Wasaensia No 40 Hallintotiede 2. Vaasa. Vaasan yliopisto. Viirkorpi Paavo (2004): Kumppanuusjohtamisen rakenteita ja käytäntöjä. Harava-projekti. Lastensuojelun Keskusliitto ja Suomen Kuntaliitto. Vuorela Terho (1997): Arvioinnin tilaajan opas. Valtiovarainminiteriö. Hallinnon kehittämiskeskus. Helsinki. Välimäki (1994): Vertaishaastattelu. Metodinen kuvaus ja arviointi. Oppaita. Stakes. Helsinki. Muu materiaali: Palvelustrateginen kumppanuus matalan kynnyksen perhepalveluyksikköä käsittelevät muistiot Perhekeskus Pihapiirin esitteet MLL:n Varsinais-Suomen piirin Eemeli-projektin esitteet Varsinais-Suomen Haravan edustajien tuottama materiaali Länsi-Pohjan Haravan edustajien tuottama materiaali Varsinais-Suomen lastensuojelujärjestöt ry., Turun kaupungin sosiaalitoimi, Varsinais- Suomen Harava: Yhteistyöverstas Varsinais-Suomen Haravam johtajapäivä : Kumppanuusjohtaminen eli miten johdetaan monitoimijaista ja moniammatillista työtä? Kaarinan kunnan perhetalon www -sivut Keski-Suomen Haravan Matka-malliin liittyviä kokousmuistioita Keski-Suomen Haravan Matka-mallissa tehdyt kyselyaineistot Länsi-Pohjan Situ-työhön liittyvät kokousmuistiot Länsi-Pohjan Situ-työhön liittyvät sopimukset Palautekysely Sijais- ja tukiperhetyön asiantuntijaryhmälle T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

97 Liite 1. Pohdintaa arvioinnin lähestymistavasta Eleanor Chelimskyn (1997) tulkinnan mukaan kaikki evaluaatiotyypit näyttävät sijoittuvan kolmeen yleiseen luokkaan: evaluation for accountability (e.g. the measurement of results or efficiency) evaluation for development (e.g. the provision of evaluative help to strengthen institutions) evaluation for knowledge (e.g. the acquisition of a more profound understanding in some specific area of field) Kehittämisevaluaatio sisältää kuitenkin problemaattisia aineksia, jotka ilmenevät seuraavan sivun taulukosta. Toimijatason arviointiin muodostui tietty toimintatapa, jossa saatua arviointitietoa palautettiin takaisin toimijatasolle ja tulkinnoista keskusteltiin projektin osallisten kanssa - eli juuri mainittua kehittämisevaluaatiota lähenevä tapa. Kuinka säilyttää objektiivisuus tai pysytellä vähintäänkin kriittisen ystävän roolissa? Ratkaisuna on pyrkiä eri vaiheissa liikkumaan lähemmäksi evaluation for knowlegde evaluaatiotyypin premissejä säilyttäen tietty etäisyys arvioitavaan kohteeseen. Rajatapauksena voi pitää esim. kyselyn organisointia koskien projektissa kehittävän menetelmän toimivuutta kesken kehittämisprosessin ja tämän tiedon tarjoaminen projektin toimijoille. Projektin loppuvaiheessa arvioijan rooliksi tulee silloin periaatteessa evaluoida myös oman interventionsa vaikutuksia. Asetelmaa on siis pysähdyttävä ajoittain pohtimaan. Tällaista pohdintaa luonnehtii esim. Robert Staken (1997,19) kuvaus omasta koulumaailmaan liittyvästä arvioinnistaan: We saw ourselves as quests in the schools we visited, inquiring sometimes into the teachers personal affairs. We wanted to do our work with empathy and care with discretions Yet we are evaluators. We work and understand quality. We do not assist in remediation. We do not think of ourselves as collaborators in reform. We promised to help the Academy staff understand itself, particularly in terms of the quality of its operations. We provided details of merit and shortcoming. We interepreted and discussed the issues. LIITTEET 95

98 The Three Perspectives and Their Respective Positions Along Nine Dimensions, Chelimsky & Shadish, 1997, 21. DIMENSIONS Purpose Need for use to fullfill purpose Typical uses Evaluator role re client ACCOUNTABILITY PERSPECTIVE To measure results or value for funds expended; to determine costs; to assess efficiency KNOWLEDGE PERSPECTIVE To generate insights about public programs and processes; to develop new methods and to critique old ones No No Yes Policy use; debate and negotiation; enlightenment; governmental/ agency reform; public use Distant Enlightenment use, policy; research and replication, education; knowledge base construction Distant or close, depending on evaluation design and methods DEVELOPMENTAL PERSPECTIVE To strengthen institutions; to build agency or organizational capability in some evaluative area Independence A prerequisite Critical Little need Advocacy Unacceptable Unacceptable, but now being debated Acceptability to clients or users Often difficult but may be helped by negotiation Clients may ignore or shelve findings they do not like Institutional or agency use as part of the evaluative process; public and policy use Close: the evaluator is a critical friend or may be part of the team Often inevitable, but correctable through independent, outside review Easy: no threats is posed Objectivity High High Uncertain (based on independence and control) Position under policy debate Can be strong (depending on leadership) Can be strong (if consolidated and dissemination channel exist) Uncertain (based on independence and control) 96 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

99 Liite 2. Suunnitellut toiminnot Lasten ja Nuorten Talo, Turun Kaupunki / Perhetalo, Varsinais-Suomen Lastensuojelujärjestöt Ry (Perhetalon ja Lasten ja Nuorten talon hanketyöverstas) 1. YKSIN TEHTÄVÄT TUTKIMUKSET, HOIDOT JA MUUT PALVELUT TERVEYSTOIMI Lasten ja nuorten poliklinikka (LNP) Astma ja allergia Diabetes Gynekologia Kardiologi Kastelu Kirurgia Päihde Päänsärky Yleispediatria Lasten ja nuorten erityisneuvola (LEN) Lasten neurologiset potilaat - diagnoosi ja hoito Erityiskoulut - lääkäri ja terveydenhoitaja Lasten ja nuorten psykiatria (LNSPY) Psykologinen hoito - perhe - yksilö Terapia-arviot Terapiat - ryhmäterapia - yksilöterapia - perheterapia Masentuneen lapsen/nuoren tukea antava hoito Lasten kirurgiset konsultaatiot SOSIAALIKESKUS Kasvatus- ja perheneuvola (KAPENE) Lapsen /nuoren psykososiaalinen yksilötutkimus ja hoito (Kasvatus- ja perheneuvola/lasten ja nuorten erityisneuvola) Lasten ryhmätutkimukset ja terapiat (peilihuone) Perheen/vanhemman tutkimus ja hoito Lapsen ja vanhemman vuorovaikutusarviot + theraplay (videot ja peilihuone) Lapsen leikkitarkkailu (erityinen leikkihuone) Äiti-vauva terapiaryhmät (vesipiste ym., vauvanhuonetila, yhteys keittiöön Maahanmuuttajaperheiden kanssa työskentely (tulkki/videotulkkauslaite LIITTEET 97

100 Vammaispalvelutoimisto (VP) ja erityisneuvola (LEN) Vammaispalvelulain mukaiset palvelut - kuljetus - lyhytaikaishoito - viittominen, opetus - asunnonmuutostyöt Kehitysvammaiset lapset ja nuoret - lyhytaikaishoito - erityishuolto Palveluosasto - avopalvelut Päivähoito - erityis- - iltapäivähoito Koulupsykologi - oppimisvaikeustutkimukset - hoitoonohjausarviot 2. KONSULTAATIOT JA/TAI LISÄARVO (TERVEYSTOIMI JA SOSIAALITOIMI) LNE Lasten ja nuorten poliklinikka - lastensairaudet - päihdepkl Lastenpsykiatria Nuorten psykiatria Psykiatrinen työnohjaus Puheterapia Toimintaterapia Sosiaalikeskus: - vammaispalvelu - kehitysvammahuolto - asiakkaiden tilapäinen hoito - omaishoidon tuki - kokonaisvaltainen asiakastyö - lastensuojelukonsultaatio LNP Sosiaalihoitaja Fysioterapeutti Ravitsemusterapeutti Kasvatus- ja perheneuvola Lasten ja nuorten psykiatria Koulupsykologi Kasvatus- ja perheneuvola Kasvatus- ja perheneuvola Erityiskoulun oppilashuoltotyöryhmä + HOJKS koulussa Lasten ja nuorten erityisneuvola (lähetteet/ yhteistyö) Lastenpsykiatria (lähetteet/yhteistyö) Puheterapia 98 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

101 3. YHTEISTYÖSSÄ/RYHMÄSSÄ TEHTÄVÄT TUTKIMUKSET, HOIDOT JA MUUT PALVELUT (TERVEYSTOIMI JA SOSIAALITOIMI) Syömishäiriöt Päihteet Diabetes LNP/Syömishäiriöpkl: Ravitsemusterapeutti Psykiatria Psykologi Fysioterapia Kouluhoitaja LNP/Päihdepkl Lastensuojelu Poliisi Sosiaalihoitaja Koulutoimi LNP/Diabetes pkl team: Ravitsemusterapeutti Psykiatria Psykologi Fysioterapia Lastensuojelu Sosiaalitoimi (päiväkoti) Sosiaalihoitaja Koulutoimi Hoitojen niveltäminen kouluympäristöön (lapsen alueen): Koulupsykologin yhteistyökumppanit: Lastensuojelun sosiaalityö Lasten- ja nuorten psykiatrian poliklinikat Tyks Kouluyhteisöt: opettajat, erityisopettajat Mielenterveys Ennaltaehkäisevä työ Konsultaatio Kouluterveydenhoito Koululääkärit (Terveyskeskuslääkärit) Koulupsykologit Koulukuraattorit Lasten ja nuorten erityisneuvolan yhteistyökumppanit: 1. Kuntoutustyöryhmä: - Kuntoutus: fysioterapia, puheterapia, toimintaterapia - Psykologi, kasvatus- ja perheneuvola, sosiaalikeskus - Psykologit, AEN, sosiaalikeskus - Psykologi, terveyskeskus LIITTEET 99

102 2. Kuntoutustyöryhmä erityiskouluissa (em. terapeutit kuntoutuksesta) 3. Oppilashuoltotyöryhmä erityiskouluissa 4. Koulupsykologit 5. Erityispäivähoito 6. Neuropsykiatrinen työryhmä (edustus lasten/nuoriso-psykiatriselta pkl:lta, KAPENE:sta) Lasten ja nuorten psykiatria: yhteistyömuotoja ja yhteistyötahoja Syömishäiriöpotilaan psykiatrinen arvio ja hoito Diabetes potilaan psykiatrinen hoito Neuropsykiatriset lapset/nuoret, psykiatriset arviot ja hoidot Psykiatrisessa hoidossa olevan lapsen/nuoren koulusiirtotutkimus/ arvio Erityiskoulusiirto tutkimukset, psykiatrisesti oireilevat lapset ja nuoret Psykiatrisesti oireilevat, päihteitä käyttävät nuoret, yhteistyö päihdepkl:n kanssa Psykiatrisesti oireilevien huostaan otettujen lasten arviot ja hoidot Kasvatus- ja perheneuvola Lasten ja nuorten erityisneuvolan kuntoutusryhmään osallistuminen (psykologin osuus) Verkostotyö lastensuojelun ja terveystoimen kanssa Erityispäivähoidon konsultaatiot yl. päiväkodissa (Erityis)lasten kanssa työskentelevien tahojen työnohjaus Kuntoutussuunnittelu - Palvelusuunnittelu - erikoislääkärilausuntoja - muita lausuntoja JÄRJESTÖT, LASTENSUOJELU Järjestöjen palvelut on jaoteltu peruspalveluihin, erityispalveluihin, koulutus- ja konsultaatio -palveluihin. Jaottelua ei ole tehty yksinsuoritettuihin tai ryhmäpalveluihin, eikä niitä ole jaoteltu palvelun tuottajan mukaan. Peruspalveluja (mm.) Lastenhoitopalvelut Kotipalvelut perheille Päiväkotipalvelut Tenavatupa (Turun Ensi- ja Turvakoti) Leirikoulut, nuorten kurssit Tukioppilastoiminta Sopeutumisvalmennuskurssit Vauvahieronta Perhekahvilat Palveluohjaus ja tietopalvelut Vertaistuki (äideille, miehille, vanhemmille, lapsille, isovanhemmille, erityisryhmille) Tukihenkilötoiminta 100 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

103 Erityispalveluja (mm.) Lasten synttärikutsujen järjestäminen Huumenuorten vanhempien ja sisarusten ryhmät Päihdeäitien kanssa tehtävä työ Näpistelystä kiinni jääneiden alle 15-vuotiaiden puhuttelu Perheväkivaltaan liittyvä työ Monikulttuurisuustyö Erityislasten harrastustoiminta Perhetyö, monipuoliset työmenetelmät Ensi- ja turvakotipalvelut Perhekriisityö Kriisiyöpyminen alle 19-vuotiaille ja muille Valvotut tapaamiset (kotona, perhetalossa) Kotisairaanhoito Koulutus- ja konsultaatiopalveluja perheille ja ammattilaisille Työntekijöiden työnohjaus- ja konsultaatio Vapaaehtoisten työnohjaus- ja konsultaatio Juridiset palvelut ja neuvonta Lasten ja nuorten puhelin ja netti Vanhemmuuden tukeminen Varhainen puuttuminen Ryhmien ohjaaminen Parisuhdekoulutus Seikkailukasvatus Lastensuojeluun liittyvät teemat ja ajankohtaisseminaarit LIITTEET 101

104 102 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

105 Liite 3. Perhekeskus Pihapiirin yhteistyötahot Terhi Aro MLL Varsinais-Suomen piiri Eemeli-projekti Eemeli-projekti käynnistyi Perhekeskus Pihapiirissä syksyllä Projektin kaksi työntekijää ovat olleet Pihapiirin arjessa mukana tiiviisti viikoittain. Projektin työntekijöistä toinen on ollut maanantaisin Pihapiirin avoimessa toiminnassa yhdessä perhekeskuksen työntekijän kanssa. Eemeli-projektin lasten ryhmä, näytelmäkerho toimi koko vuoden 2003 Pihapiirissä valmistaen mm. kaksi näytelmää. Vuoden 2004 aikana Eemelin projektityöntekijä on ollut Pihapiirissä viikoittain poikien ryhmän vetäjänä (ulkotoimintaa). Pihapiirin projektijohtaja toimi vuoden 2003 aikana kaupungin työntekijän työparina kahden vanhempien keskusteluryhmän vetäjänä (molemmat kerrat kymmenen kertaa 1,5 h)- Mainittakoon vielä, että Eemeli-projektin projektijohtaja on toiminut Pihapiirin kokopäiväisen työntekijän roolissa vakituisen työntekijän ollessa sairaslomalla. Tämä on ollut Pihapiirin toiminnan jatkumisen kannalta korvaamaton apu koko toiminnalle kevätkaudella Raision seurakunta Perhekeskus Pihapiirin toiminta alkoi Raision Wanhan Pappilan tiloissa. Seurakunta antoi Pihapiirin toimintaan käyttöön ison salin, keittiön, kaksi eteistilaa sekä kaksi WC:tä. Pihapiiri on saanut sovitusti käyttää luento- ja vierailutiloina Raision Partiolippukuntien (Killit ja Nallit, Jokipojat) koloja, jotka sijaitsevat talon molemmissa päädyissä. Näitä tiloja on käytetty muutamia kertoja koko toiminta-aikana. Raision srk. ja Perhekeskus Pihapiiri ovat tehneet yhteistyötä kahden vuoden aikana seurakunnan Kesäpäivä-tapahtumassa, joka tarjoaa kolmen viikon aikana lapsiperheille toimintaa Wanhan Pappilan pihapiirissä. Kesäpäivä-tapahtumassa on ulkoilua, retkipäivä, kappelihartauksia, verstaspäiviä, luontopolku, ulkopelejä ja leikkejä. Kesäkuun kolmen ensimmäisen viikon ajan srk:n lastenohjaajat, isoset ja Pihapiirin työntekijät ovat työskennelleet yhdessä, mikä on ollut asiakaskunnalle mukava foorumi tavata perhekerhon ja lasten srk-kerhojen sekä myös Pihapiirin työntekijöitä. Useat asiakasperheet käyttävät seurakunnan ja Pihapiirin palveluja viikoittain muina vuodenaikoina. Seurakunnan perhekerhossa käy moni Pihapiirin asiakas joka keskiviikko, mikä on huomioitu Pihapiirin toimintaa suunniteltaessa. Pihapiirissä onkin keskiviikkoina toiminut ryhmiä, jolloin perheet voivat käydä halutessaan perhekerhossa. Raision srk:n nuorisopappi on käynyt Pihapiirissä kaksi kertaa kevätkauden 2004 aikana (pääsiäinen, kevätkauden päätös). Vahvat Vanhemmat projekti Kolmen Perhetalon yhteisprojekti Vahvat Vanhemmat projekti alkoi Naantali, Kaarinan ja Raision yhteisenä perhetalohankkeena vuoden 2004 alusta. Perhekeskus Pihapiiri on mukana projektissa kahden vuoden ajan. Tarkoitus on kehittää ja tarjota nuorille raisiolaisille lapsiperheille erilaisia LIITTEET 103

106 toimintamuotoja Perhekeskuksen kautta sekä kouluttaa perhekeskuksen työntekijöitä ja yhteistyötahoja. Vuoden 2004 keväällä Pihapiirissä toteutettiin nuorten äitien ryhmä, jossa yhteistyössä oli mukana Raision perhepalvelutoimisto (lastensuojeluyksikkö/perhetyöntekijät) sekä Raision Monitori-yksikkö (työpari). Ryhmä kokoontui Pihapiirissä kerran viikossa neljä tuntia ja ryhmä jatkui puolen vuoden ajan. Pihapiirissä kokoontui kevätkaudella myös pienten poikien ryhmä (tunne-elämään tukea tarvitsevien ryhmä), jonka vetäjänä toimi Pihapiirin työntekijä sekä Eemeli-projektin työntekijä. Ryhmä oli koolla kerran viikossa. Jatkosuunnitelmana on aloittaa syksyllä 2004 perheryhmä Pihapiirissä. Pihapiirin työntekijät saavat osallistua projektin kautta myös erilaisiin koulutusosioihin, joita Vahvat Vanhemmat projekti tarjoaa. Projekti kustantaa Pihapiirin kahden päätoimisen työntekijän työnohjauksen joka kolmas viikko. Työnohjaus jatkunee koko syksyn 2004 ajan. Raision kaupunki Liikuntatoimi: Fysioterapia: Kulttuuritoimi: Liikuntatoimi on järjestänyt ulkoliikuntapäivän Pihapiirissä kaksi kertaa. Suunnitelmissa on taas alkusyksyllä 2004 järjestää samanlainen ulkoleikki-liikuntapäivä. Fysioterapeutti on käynyt kevättalvella 2004 vetämässä avoimen toiminnan aikana äideille venytys-jumppatuokion, jota sovelluksin jatkettu mm. äiti-vauvajumpalla Pihapiirissä. Pihapiirin Picassojen taidenäyttely 2/03 (Pihapiiri, kaupungintalo) Pihapiirin lasten taidenäyttely 2/03 (Sadutusta, rypistysmaalaista ja asetelmia) Raision teatterissa Pihapiiri on vieraillut kahdessa lapsille suunnatussa ja yhdessä äideille suunnatussa näytännössä. Lisäksi Pihapiirin väki on vieraillut Turun kaupunginteatterissa kaksi kertaa toiminnan aikana. Raision kaupungin järjestämiin lastenkonsertteihin ja tapahtumiin on myös ahkerasti osallistuttu Pihapiiristä käsin (Martinsali) Kirjastotoimi: Pihapiirin lasten taidenäyttely 10/2003 (Syysmyrskyjä ja sadutusta), Lasten kanssa tehty muutama retki kirjastoon. Erityispäivähoito: Elto on vieraillut Pihapiirin avoimina päivinä 2003 ja Vanhemmat ovat saaneet kysellä vapaasti heitä askarruttavista lasten kasvatukseen ja kehitykseen liittyvistä asioista. Jatkossa elton käynnit sovittu säännöllisinä parin kuukauden välein. Kehitysneuvola: Lastenneuvola: Puheterapeutti on vieraillut syksyllä 2003 Pihapiirissä. Jatkosta sovittu periaatteesa, mutta syksy 2004 on vielä auki Terveydenhoitaja vieraillut avoimessa toiminnassa kuukausittain kevättalvesta 2004 alkaen. Jatkossa th:n vierailut sovitun listan mukaan jatkuen 2004 syksyllä. 104 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

107 Perhepalvelu: Perhepalvelun työntekijät vierailevat viikottain Pihapiirissä esim. saattaen perheen toimintaan mukaan tai olemalla yhteydessä Pihapiirin perhetyöntekijään, joka on linkkinä lastensuojeluun Pihapiiristä. Työntekijä käy Perhepalvelun viikkopalaverissa aina, kun tiedossa on asiakasasia, joka koskettaa Pihapiiriä. Yhteistyö on tehokasta ja toimivaa. Perhepalvelun kautta on myös perustettu alkuvuodesta 2004 nuorten äitien ryhmä, joka kokoontui puolen vuoden ajan kerran viikossa neljän tunnin ajan Pihapiirssä. Vetäjinä Perhepalvelun perhetyöntekijät yhdessä Monitori-yksikön kahden työntekijän (psykologi, psyk. erik. sh.) kanssa. MLL, Raision yhdistys MLL:n ja Pihapiirin yhteisessä perjantaipesässä (lastenhoitoa yli 2-vuotiaille lapsille) on työskennellyt MLL: Raision yhdistyksen palkkaama työntekijä syksystä 2002 alkaen. Perjantaipesän toiminnassa ovat olleet mukana myös Pihapiirin työharjoittelijat sekä Luovuutta Elämään naiset. Luovuutta Elämään naiset Pihapiirin arjessa ovat alusta lähtien vapaaehtoistyöntekijöinä toimineet 7 eläkeläisnaista, jotka ovat avustaneet Perhekeskusta lastenhoitotehtävissä. MLL:n ja Pihapiirin yhteinen perjantaipesä lastenhoitoa yli 2v. lapsille. He ovat myös toimineet lastenhoitajina vanhempien keskusteluryhmien aikana. Pihapiirissä olisi ollut usein todellisessa pulassa ilman heitä. He ovat vuorotellen paikannet hoitajia sairastapauksissa. Nämä eläkeläisnaiset ovat osallistuneet ahkerasti myös Pihapiirin juhliin ja tapahtumiin tukien näin talon toimintaa. Pelastakaa Lapset ry. Turun aluetoimisto PeLan työntekijä on osallistunut Perhekeskus Pihapiirin avoimeen toimintaan vierailijana mm Pihapiirin perheilta 2003, avoimen toiminnan teemapäivä Lisäksi PeLan työntekijä on käynyt avoimena toimintapäivänä kertomassa PeLan Kummitoiminnasta (kevätkaudella 2004) PeLan nallesta tuli Pihapiirin muskarien maskotti syksyllä Nalle hankittiin Pe- Lan Turun toimistoon syksyllä 2002 tehdyllä tutustumiskäynnillä. Muskarilapset ristivät sen Taikanalleksi ja melkoinen Taikanalle se on ollutkin, se on vienyt pian kahden vuoden ajan lapsia erilaisiin seikkailuihin viikoittain muskareissa. Keväällä 2004 on aloitettu yhteissuunnittelu mahdollisuudesta toteuttaa Pihapiirin kautta mutu-ryhmä toimintaa (tukiryhmä avioeroperheiden lapsille), josta on saatu kokemuksia Naantalista. Turun ensi- ja turvakoti Turun Ensi- ja Turvakodin työntekijä on vieraillut Pihapiirissä kevätkaudella avoimessa toiminnassa. Aiheena oli vauvahieronta. LIITTEET 105

108 Jatkosuunnitelmissa on saada Pihapiiriin räätälöity parisuhdekurssi, jonka vetäjänä toimii Ensi- ja Turvakodin työntekijä ja hänen työparinaan Pihapiirin työntekijä. Tarkoitus aloittaa syksyllä Pihapiirin äidit Pihapiirin äidit ovat toimineet omatoimisina ryhmien (esim. 1-3 vuotiaiden muskariryhmät ) vetäjinä syksyllä 2003 ja keväällä Turun seudun uusperheelliset ry. Suunnitteilla syksylle 2004 parisuhdekurssit, joissa ryhmän vetäjinä uusperheellinen pariskunta. Kohderyhmänä Pihapiirin vanhemmat + muut raisiolaiset Turun marttapiiriliitto Erityisneuvoja on vieraillut Pihapiirissä kolmeen otteeseen järjestäen pikaruokakurssit äideille Pihapiirissä. Aiheena on ollut helpot lastenruoat, tuorepuurot ja salaatit. Yhden kerran äidit ovat osallistuneet Turun toimistossa järjestettyyn kurssiin. Asiakkaiden toive on ollut, että he voisivat osallistua vastaaviin päivällä Pihapiirissä, mutta lastenhoito olisi järjestetty muualle. Partiolaiset Yhteistyössä järjestetty mm. vuoden 2003 perheillan puffetti. Beauty-instituutti Turun Beauty Instituutin opiskelijat ovat osallistuneet Pihapiirin avoimeen toimintaan kahteen otteeseen. He ovat tehneet äideille erilaisia hoitoja teemapäiviin liittyen (niska-hartiahieronta, jalka- ja käsihoito, kasvohoito/naamiot), Toiminta on ollut äideille maksullista. Raision työttömien yhdistys Pihapiiri on tilannut yhdistykseltä murkinat laskiaisretkelle Kesärannan leirikeskuksen, jossa Pihapiirin väki on viettänyt laskiaistiistain jo kahtena peräkkäisenä vuonna. Raisio Yhtymä Perhekeskus on saanut kahtena vuonna lahjoituksia Raisio Yhtymältä. Ruokatarvikkeita on saatu Pihapiirin eri tapahtumiin ja asiakastilaisuuksiin. Lisäksi yhtymä on lahjoittanut talolle kaksi suurta paperirullaa, joista on riittänyt ulkomaalauspäiviin paljon iloa ja riittää vielä pitkälle eteenpäin. Lännen Puhelin Perhekeskus on saanut useita lahjoituseriä paperia Lännen Puhelimelta. Lisää on luvassa. 106 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

109 Konserttiavustajat Perhekeskus Pihapiiri on järjestänyt kaksi hyväntekeväisyyskonserttia, lokakuulla 2003 ja maaliskuussa Näissä konserteissa on esiintynyt vapaaehtoisia Pihapiirin tukijoita yht. 7 henkilöä, joka jatkossa ovat luvanneet tehdä yhteistyötä Pihapiirin kanssa. Seuraava konsertti on suunniteltu pidettäväksi lokakuun alussa Muita yksityisiä yhteistyötahoja Pihapiirin avoimessa toiminnassa on ollut alusta lähtien mukana yksityisiä henkilöitä, joita työntekijät ovat kutsuneet mukaan toimintaan teemakuukausiin liittyen. Heistä mainittakoon mm. lankalokakuun tädit Alli ja Ester, Viulusti Roope, Kokki Jaana, Poikkihuilisti Katariina, Sellisti Mikko, Trybaduuri Petri ja Kitaristi Jorma sekä Kirjailija Tytti.. LIITTEET 107

110 108 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

111 Liite 4. Kumppanuus Pihapiirissä / Swot-taulukko. VAHVUUDET Yhteistyön kannalta Raisio on juuri sopivan kokoinen kaupunki, jossa kumppanuutta voi kokeilla, oppia ja soveltaa käytännössä. Pihapiiri on hyvä yhteisen ohjaamisen ja oppimisen kokeilulaboratorio. Taustalla oli osallisten yhteisiä visioita ja yhteinen motivaatio. Johtoryhmässä mahdollistuu yhteinen keskustelu lapsiperheiden tilanteista. Kokonaishyödyn kasvu: resurssien yhdistäminen. Verkosto saatu laajennettua, monipuolista luovaa toimintaa, missä mahdollisuus ideointiin, erilaisten ryhmien kokeiluun. Työntekijät voivat toimia palveluohjaajina. Työntekijöiden vaihtuvuus ei ollut niin suuri ongelma kuin voisi olettaa. Kumppanuus on toteutunut melko hyvin ruohonjuuritasolla eivätkä osapuolet juurikaan koe kulttuurisia eroja. Asiakkaiden osallisuus on vaikuttanut kaikkia innostavasti. HEIKKOUDET Alkuvuosina johtamisen puute kaupungin taholla. Kaupungin sosiaali- ja terveystoimessa nähtävissä kahta erisuuntaista johtajuutta. Järjestöjen organisoitumisen ts. toiminnan tapa hankalasti sovitettavissa kumppanuushankkeissa yhden kunnan kanssa. Epäselvät keskinäiset odotukset, vastuutahojen epäselvyys. Vaikeus viedä kumppanuusajatusta ideaalitasolta konkretiaan. Terveydenhuollon, lähinnä neuvolan rooli ja panos jäänyt toistaiseksi odotettua pienemmäksi. (terveydenhoitajien aikapula ja terveydenhuollon omat tärkeämmiksi koetut hankkeet) Vapaaehtoisia tahoja olisi voinut liittää mukaan useampien tahojen yhteisillä ponnistuksilla. Onko asiakkaille liian vähän tavoitteellista ryhmätyöskentelyä ja vertaisryhmiä? Vastaava työntekijä on saanut vastata isoista haasteellisista asioista kovin yksin. Moni olisi luopunut jo. LIITTEET 109

112 MAHDOLLISUUDET Kaupungin johtokuvioiden selkiytyminen. Ohjausryhmän toiminnan selkiytyminen. Järjestöt voivat tuoda enemmän esiin tietoa ja osaamistaan. Jos perheillä on esimerkiksi tarvetta sijaishuoltoon tai isä puuttuu, Pelastakaa Lapset ry:n panos on paikallaan; nuorten äitien tukemisessa Turun ensikodin panos on tärkeä. Saadaan aktivoitua järjestöjen paikallisyhdistyksiä ja vapaaehtoistoimijoita, käynnistetään uusia projekteja isompien järjestöjen kanssa. Kunta voi ostaa ohjausta ja tukea vapaaehtoistoimijoille. Vahvat vanhemmat hanke kokoaa verkostoa yhteen ja jatkaa kumppanuusideaa: yhteistyö kahden muun perhetalon kanssa tuo lisäarvoa, koulutusta ja työnohjausta. UHAT Kumppanuustoiminta näivettyy, ei löydy riittävää yhteistä kontekstia. Perhekeskuksen idean hämärtyminen, jos perheille tarjotaan vain ohjelmatoimintaa: se ei voi olla julkispalvelun tavoite. Työntekijöiden väsyminen jos homma jatkuu megatoimintana, jota työntekijät ottavat pitkälti omille harteilleen. Tulossa paljon muutoksia, uusia vaateita ja uusia kumppaneita. Vaikka kehitys on toivottua, paineet työntekijöitä kohtaan ovat kovat. Tila käy liian pieneksi, turvallisuus- ja hygieniaseikoissa on toivomisen varaa. Kompastuskivenä voi olla kumppanuuden ymmärtäminen. Kumppanuus helposti kääntyy sellaiseksi, että se onkin ostopalvelua; järjestö maksattaa kustannukset kunnalla vähintään 100%:sesti. Kumppanuuden pitäisi olla oikeasti vapaaehtoistyöhön kytkeytyvää. Jos mennään ostopalvelutoimintaan, kuvio vaikeutuu, koska silloin kyseessä on kilpailutuksen alainen toiminta, jolloin järjestökumppanien pitäisi olla samalla rajaviivalla yksityisen sektorin kanssa. 110 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

113 Liite 5. Matka-malli. Neljälle kuntakohtaiselle ryhmälle suunnattu kysely - yhteenvetotaulukko KOKEMUKSIA ASIAKASTYÖN AVAAMISEN MENETELMÄSTÄ JA PROSESSISTA Työskentelyilmapiiri Vaihtuvuuden vaikutus ryhmässä Lapsen tilanteen huomioiminen - Hyvä, avoin, keskusteleva ( 4 vastausta). - Iloinen ja keskusteleva. - Ilmapiiri vapaa, ammatillinen, asiat kiinnostavia. - Ilmapiiri tasa-arvoinen, kaikille tilaa antava, leppoisa. - Myönteinen, kaikki tuntevat toisensa. myös huumoria mukana.. - Hämmentynyt, kun käytiin läpi tapauksia jotka olivat jo vuosia olleet vailla selkeää vastuunottoa. - Vei jonkin aikaa ennen kuin ihmiset rohkenivat tuoda ryhmiin asioita. - Mietittiin, miten toimia niin, ettei asiakkaan luottamusta petetä. - Avoimuuden tilan pitää olla yhteisesti hyväksytty, ettei kukaan koe epämiellyttävänä tai juorukerhona : asiallisuus säilytettävä. - Varovainen. Vaitiolovelvollisuus aiheutti päänvaivaa. - Alkuun hyvä, mutta valmiiseen ryhmään tuleva yksi henkilö vesitti tilanteen. - Ryhmä oli kiinteä ja toimiva (7 vastausta). - Vaihtuvuutta oli, toisaalta haittasi, mutta toisaalta oli välttämätöntä. - Hyvä edustuksellisuus, mutta henkilövaihtoja oli liikaa. - Ryhmässä on ollut paljon vaihtuvuutta ja se tietyllä tavalla sävyttää osallisuuden astetta. - Oli vaihtuvuuttakin, tosin osa on ollut alusta asti. - Aluksi kiinteä, loppuosassa ihmisiä jäi pois. Hyvä että moni pääsi mukaan! - Vaihtuvuus vei edistyksen yhden ainoa kyseenalaistavan ja voimakkaan henkilön tultua ryhmään. - Lapsi oli keskeinen / pyrittiin pitämään etusijalla / asiallisesti ja ammatillisesti hyvin (7) - Todella hyvin. - Lapsista tuli eri tahoille uutta tietoa, mm. lapsen historiasta. - Huomio kiinnittyi nimenomaan lapseen. Tai ainakin oma huomioni. LIITTEET 111

114 Mitkä asiat vaikeimpia kohdata? Mikä yllättävintä prosessissa? Nousiko esiin moniammatillisia muutostarpeita? - Kuka määrittelee lapsen parhaan? Yhteinen näkemys on saavutettavissa! - Se nostettiin esille aina! Lapsen etu on tärkein. - Nähdä, että asioita pitkitetään lapsen kannalta liian pitkään. - Lapsen tilanne ja riippuvaisuus aikuisista, avuttomuus kaikilla pienillä lapsilla olisi oikeus saada hyvää kohtelua ja huolenpitoa. - Vanhempien kielteiset asenteet. - Oma aggressiivisuus pakkotilanteissa. - Kun opettaja ei saanut apua mistään! Mikään ratkaisu ei ole virkavapaa työstä! Vaikeudet tulevat aina suurempina vastaan. - Ei ollut vaikeita asioita. - Oma epäonnistuminen; jos omaa osuutta olisi pitänyt aikaistaa (2). - Jos vanhemmat eivät tiedosta ongelmaa. Miten sen asian kanssa edetään, jos näkemyserot ovat suuret? - Että kaikki saapuivat tapaamisiin ja pitivät niitä hyödyllisinä huolimatta lukuisista muista palavereista (3) - Miten samansuuntaisia tuntemukset ja huolenaiheet ovat, miten tutuilta tuntuivat ( 2). - Samat ongelmat; niitä voi katsoa eri tahoilta ja tehdä asian hyväksi paljon! ( 2) - Huomata, ettei toisen työstä ja hänen tekemistään ratkaisuista tiedetä mitään! - Se, miten hajallaan auttamisen tahot voivat olla. - Toiminnan laajuus. Asioiden eteenpäin menemisen hitaus. - Avoimuus. - Paljon asioita, joita ihmiset (lapset, vanhemmat) eivät kerro. Tämä selvinnyt vasta jälkikäteen. - Miten pienetkin asiat voivat vaikuttaa suuntaan tai toiseen! - Yhteistyön merkitys korostui, enemmän yhteistyötä (9)! - Keskeisintä, kuka ottaa vastuun. - Yhteistyötä pitää olla enemmän, toisaalta vie aikaa perustyöstä. Jos on tarpeeksi suuri huoli, puuttumisen velvoitus korostuu - Esteenä tiedonkulun vaikeus eli salassapito. - Kun on vaitiolovelvollisuus, tietoja ei hevin saa keskussairaalasta, sosiaalitoimesta, poliisista ym. jotka ovat toimineen lapsen asioissa. Yhteistyön avoimuus olisi tärkeää! - Joitakin: yhteistyö neuvolan ja esiopetuksen välillä, yläasteelle siirtymisen nivelkohta. 112 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

115 Omaa ammattia koskevia muutostarpeita? Ryhmä oppimisen foorumina Ryhmän vetäjän rooli? - Suunta on jo varhaiseen puuttumiseen (3) - Lisää koulutusta ja tietoa kodin ja koulun yhteistyöstä! - Uusia menetelmiä ja teorioita tarkastella asioita. - Mahdollisimman avoin ja kumppanuuteen perustuva suhde perheisiin on tärkeä alusta asti. - Nivelkohtiin panostaminen entistä enemmän. - Herkemmin yhteydenottaminen sosiaalipuolella on tarpeellista (psykologi). - Ei erityistä uutta, mutta rajaamisen tarvetta on jo siinä, mihin verkostoihin lähdetään (pene:n työntekijä). - Teen yhteistyötä 7:n sosiaalityöntekijän kanssa, haluaisin heidän tarttuvan heti asioihin, kun hälytyskellot soi lapsen parasta aina ajatellen! (srk:n lapsityönohjaaja). - Ei noussut (2; opettaja, terveydenhoitaja). - Toisten tahojen työntekijöiden tapaamisesta ja tutustumisesta on aina hyötyä, mutta voi käydä myös niin, että vastuu leviää. - Antaessaan saa! - Luotettava, yhteistyökykyinen ja haluinen. - Minä ainakin opin paljon! Laajuus on perusta, jolle rakentaa. - Hyvin toimineen ryhmän aikana oppii monenlaista. - Vuorovaikutustaidot harjaantuivat taas kerran. Helpompi palata ko. aiheisiin! - Hyvä harmoninen ryhmä kaikki valmiita keskustelemaan avoimesti. - Aina yhteiseen hiileen puhaltaminen on opettavaista. - Innoittava ja sosiaalinen edistää yhteistyötä. - Vetäjän vastuu välttämättä selkeä vetovastuu. - Vetäjä pitää hommaa hanskassa ja keskustelua asiallisena ja avoimena. - Ammatillisuuden tuoma arvostus. Voi olla ulkopuolinen henkilö. - Aktiivinen, avoin, koossapitävä -> aika, paikka. - Hänellä on ammattitaitoa ja laaja-alaista tietämystä asioista ja ajan hermolla olemisesta. - Vaaditaan asiassa pysymistä, asioiden eteenpäin viemistä ja tasapuolista suhtautumista. - Innostavuus, määrätietoisuus, johdonmukaisuus. - Kokousteknisiä taitoja, hiljaisten herättelytaitoja, rohkeutta, innostusta asiaan. - Tuntea / tietää ryhmän jäsenten rooli. LIITTEET 113

116 Menetelmän etuja asiakkaan kannalta Menetelmän etuja työntekijöiden kannalta Menetelmän etuja oman työyhteisön kannalta - Hyvät vetäjät antoivat hyvät raamit, liikkumatilaa ja mahdollisuuksia oli riittävästi. - En ole ollut itse vetäjänä. Vaatii innostusta ja aikaa. - Yhteisen tavoitteen löytäminen (4) - Apua saadaan mahdollisimman varhain (3) - Asiakkaalla on haastattelun myötä mahdollisuus itse osallistua tasavertaisena auttamisprosessiin (3) - Laajan ammattilaisjoukon osaamisen yhdistämisen asiakas saa osakseen enemmän aikaa ja huomiota (2). - Ryhmään osallistuminen parantaa jaksamista, koska huolen aiheita voidaan jakaa ja etsiä yhdessä ratkaisua (7). - Työn hektisyyden johtaessa usein sirpaleiseen työotteeseen moni on kaivannut aikaa ja tilaisuutta pysähtyä hankalan tapauksen äärelle (4). - Yhteistyöskentely jäsentää tiedon kulkua ja selkiyttää kaikille osapuolille asiakkaan tilannetta sekä sitä parantavia toimia ja palveluja (3). - Menetelmä on hyvä, koska esiin tulee monenlaisia näkökohtia ja tarvittavat tukitoimet voidaan aloittaa riittävän aikaisin (6). - Perusteellisempi paneutuminen asiakkaiden tilanteisiin tuo lisäarvoa koko työyhteisölle auttaessaan arvioimaan sille ja koko ammattiryhmälle asettuvia haasteita (3). - Työskentelystä on hyötyä tulevan asiakastyön ja - tapausten kohdalla (3). - Pitemmällä tähtäimellä nähdään arvokkaana, että on saatu avattua linkki tahoihin, joiden kanssa ei yleensä paljoa puhuta. Moni meistä pohtii tapaa, jolla tällainen yhteistyö saataisiin koko työyhteisön asiaksi (2) 114 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

117 Liite 6. Matka - malli. Maakunnalliselle testiryhmälle 1 suunnattu kysely (ASRY 1) PROSESSIKUVAUKSET ( ) 01 tapauskuvaukset ovat olleet hyvä tapa tutustua eri toimijoiden tapaan hahmottaa asioita sekä heidän kontekstiinsa hyvä, että kuvauksia, millä syvennetään yhteistyökumppaneiden ja asiakkaiden suuntaan omaa työskentelyä vaikeuttaa se, että en tunne enkä muista, mistä organisaatioista muut ryhmäläiset ovat vaikeuttaa myös omaa osallistumista keskusteluun alkuhämmennys yhteisen yrityksemme laajuudesta on alkanut kääntyä kiinnostuksen suuntaan prosessin kuluessa olen voinut nostaa joitakin asioita esiin omassa työyksikössäni toivon mukaan jatkossa enemmän 02 Hyvää: tapausprosessit hyvä tapa tarkastella, mitä on tapahtunut ja se nostaa myös hyvin pullonkaulat esille * mielenkiintoista on kuulla eri tahojen kertomana työ- /asiakastilanteita prosessina; samoja ongelmia, kysymyksiä, oivalluksia Epäusko: joskus tuntuu siltä, että Haravan tehtävä on kuin taistelu tuulimyllyjä vastaan resurssipula nostaa päätään kovasti; miten muutoin löytyisi kehittämistä; löytyy varmasti jotain; laaja alue kokonaisuutena; toivotaan, että löytyy mielenkiintoista tulosta 03 työskentely moniammatillisesti on ollut antoisaa ja virittänyt ajatuksia; jatkopohdintoja on voinut viritellä työpaikalla caseien läpikäyminen on lisännyt ymmärtämystä muita ammattiryhmiä kohtaan, toisilta oppiminen on hyvä tapa kehittää työtään LIITTEET 115

118 mitä voisi tehdä toisin? en osaa sanoa. Soppa tuntuu olevan melkoinen, mutta oli löytö mikä tahansa, se varmasti vie työskentelyä eteenpäin ja aika muuttaa käytäntöjä vaikka työtä on arjessa paljon, olen kokenut mukana olon hyödyllisenä ja aikaa löytyy, jos sitä haluaa löytää. Myönteistä on ollut myös työtovereiden kiinnostus asiaa kohtaan ja rinnalla kulkeminen. kiitosta teille selkeistä kokouskutsuista, pöytäkirjoista ja tiedottamisesta. Se on ollut kiitettävää ja helpottanut mukana oloa. Kokoontumiset hyvin järjestetty ja kokoontumiset ovat olleet täyttä tavaraa täynnä eikä ole ollut oloa, että aika menisi hukkaan. Hyvä, että asioille on annettu aikaa muhia, ettei ole menty liian vauhdilla eteenpäin 04 + nostetaan tärkeitä asioita esille, + erilaiset näkökulmat, + kohdata kasvokkain yhteistyökumppaneita - jääkö työskentely keskustelun ja asioiden nostamisen tasolle - mikä on olennaista löytyykö yhteinen olennainen vai onko niitä liikaa Tulin kesken ja arvioin kahden istunnon pohjalta. Suhde prosessiin on tässä vaiheessa ristiriitainen, toisaalta utelias ja toisaalta epäilevä. Paljon tulee prosessoitua oman työn kautta, mutta löytyykö lapsen etu vai onko helpompi hakea syytä jostain ulkopuolisesta tahosta tai nöyrtyä sukupolvien ketjun edessä. Rohkeita ratkaisuja ja kannanottoja asioiden puolesta löytyykö niitä lasten edun nimissä. Niin monessa työryhmässä istuminen on tehnyt epäileväiseksi. 05 tosi mielenkiintoista nähtävää ja kuultavaa eri toimipisteiden näkökulmasta; ongelmakohdat kuitenkin samat palvelupoluissa vaikeaa, mutta haastavaa millaisiin saavutuksiin työskentelyllä päästään ryhmä asiantuntevaa ja työhönsä paneutuvaa; moniammatillinen työryhmä tässä työskentelyvaiheessa tärkeä, hyvä vaikutus sekä jatkotyöskentelyyn että omaan työhön; ymmärrys lisääntyy toisen toimipisteen työskentelystä ja viitekehyksestä oman työn selkiyttäminen prosessina hyvä ajatus 06 ja 07 työskentelytapa jota olemme käyttäneet on mahdollistanut asioiden nopsan ja tarpeeksi perusteellisen käsittelyn, joita asioita voi oikeasti pohtia /kehittää ainakin teoriassa 116 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

119 tällaisen miniammatillisen ryhmän ajatusten kuuleminen on varsin ainutkertaista ja virkistää mieltä omien ajatuskaavojen murtamista henkilökohtaisesti tällaisen työryhmän työskentelyssä mukana oleminen on upea kokemus; pitkäaikaisten veteraanien kokemusten ja ajatusten kuuleminen on ollut varsin opettavaista toivottavasti sitten jatkossa näitä työryhmän pohdintoja saadaan käytännön työskentelyssä hyödynnettyä; jollain tasolla hyötyä on jo varmasti ollut, mutta suurempiin linjoihin esim. resursseihin vaikuttaminen jotain kautta olisi suotavaa tulin hieman vastahakoisesti mukaan varajäsenenä peläten työmäärää asia, joita käsitellään, ovat todella tärkeitä ja keskeisiä lasten ja nuorten palvelujärjestelmän kehittämisessä prosessikuvaukset on hyvä tapa aloittaa, jokainen voi vuorollaan tuoda keskeisiä asioita ja ongelmia omasta työstään; opitaan tuntemaan keskusteluilmapiiri on hyvä tässä ryhmässä ja on ollut mukava tulla kokouksiin kehittämiskohteiden valinta tulee ehkä olemaan hankalaa, sillä olisi niin paljon kehitettävää; koen kuitenkin, että näin monen tahon edustajan näkemyksien avulla voi syntyä hyviä, realistisia toimintamalleja yhteistyöverkoston löytyminen auttaa myös arkipäivän työssä heti välittömästi ryhmässä on paljon kokemusta ja asiantuntijuutta ja jalat maassa mielenkiintoista hyvä kuulla toisten työstä, työtavoista, työtä ohjaavista ajatuksista; ehkä sitä kautta luonnollisestikin tapahtuu verkostoitumista, kun tietää, mitä toiset tekevät, osaa rakentaa mahd. yhteistyökumppaneiden luo paremmin hyvä että projektin kautta mahdollisuus pysähtyä tarkastelemaan omia työtapoja / yhteistyökäytäntöjä + kuulla toisten kokemuksia ja arviointeja omasta työstään eli projekti antaa tilaa ja mahdollisuuden sellaiseen, mikä on tärkeää, mutta muuten ei olisi tätäkään aikaa parasta keskustelumahdollisuus, kuulolla olo toisten tekemisiin pulmallista, haastavaa on ollut sitten kuitenkin ajan irrottaminen tähän puolinaiseksi työskentely jää, sen suhteen mitä ideoita on matkan varrella tullut ja mitä kaikkea saisi aikaan jos osaisi paremmin paneutua (ilman että kaikkea tekee ylitöinä) mutta sen ainakin nyt jo ymmärtää, miksi tarvitaan neljä vuotta tähän projektiin - se aluksi hirvitti, mutta tällaisella porukalla työskentely tietenkään ei voi edetä kauhealla vauhdilla; ison koneiston liikuttaminen on aina hidasta LIITTEET 117

120 tärkeänä olen kokenut myös Harava-ideoiden jakamisen omassa työyhteisössä; kiva kun muutkin ovat innostuneet, vaikka yhteisen ajan löytyminen niihinkin keskusteluihin on aika työlästä Kuvausta seurannut analyysivaihe: KOKEMUKSIA ASIAKASTYÖN AVAAMISEN MENETELMÄSTÄ Miten ohjeistus palveli tämän vaiheen toteutusta? Prosessin eteneminen aikataulullisesti? Miten toteutit analyysin? Mikä auttoi analysoinnissa? Mikä vaikeutti analysointia? - Ohjeistus oli selkeää ja riittävää. Se auttoi orientoitumaan asiakastyön prosessien analysointiin, mutta jätti samalla vapauden luovuuteen. Joitakin malleja prosessikuvauksista olisi kuitenkin ollut hyvä nähdä ennen oman työn toteuttamista. Tehtävien ositus sai suuren urakan tuntumaan hieman kevyemmältä. - Prosessi on ollut todella pitkä. Omasta työstä ei aina ole ollut mahdollista irrottautua riittävästi tähän kehittämistyöhön. Väljähkö aikataulu on antanut paremmat mahdollisuudet tehdä työtä omaan tahtiin muiden työkiireiden ohella. Etenemisjärjestys on ollut looginen. - Analyysi on useimmiten toteutettu niin, että työntekijä on ensin itse tutustunut asiakkaan tapaukseen ja siihen liittyviin dokumentteihin ja laatinut niiden perusteella jonkinlaisen hahmon prosessista. Tämän jälkeen asiaa on työstetty joko työtoverin, tiimin, asiakkaan tai näiden erilaisten yhdistelmien kanssa. Puhelinhaastattelu on ollut ehkä yleisin tapa lähestyä prosessissa mukana olleita. Osa on toki tavattu myös kasvotusten. Prosessin lopullisen viimeistelyn on jälleen tehnyt työntekijä itse. - Analysoinnin apuna oli ollut ohjeistus, ryhmältä saatu palaute ja muiden prosessianalyysien seuraaminen. Myös oman työtiimin innostuneisuus ja asiakkailta saatu palaute olivat auttaneet. - Vaikeuksia tuottivat pitkät asiakasprosessit, joissa työntekijät olivat ehtineet vaihtua ja asiakas ei välttämättä enää ollut palvelujen piirissä. Toisen ongelmakokonaisuuden muodosti aika tai paremminkin sen puute. Oli vaikea löytää riittävästi omaa aikaa ja vielä vaikeampaa saada eri toimijoiden aikatauluja sovitettua yhteen. Tekisitkö nyt jotain toisin? - Useimmat varaisivat enemmän aikaa. He kokoaisivat mahdollisimman monta prosessiin osallistunutta toimijaa ja asiakkaan/ -t yhteen, jolloin tapaamisella olisi myös enemmän merkitystä palautteen ja oppimisen kannalta. Myös kaikki tapaamiset olisi sovittava mahodllisimman hyvissä ajoin. 118 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

121 Mitä olet oppinut muiden analyyseista? Miten ohjeistus palveli asiakaspalautetta? Kokemuksia asiakaspalautteen keräämisestä? Asiakaspalautteen käyttökelpoisuus ja hyöty asiakastyössä laajemmin? Työryhmätyöskentelyn vaikutus omaan työhön? Työryhmätyöskentelyn vaikutus työyhteisön työhön? Muita kommentteja? - On ollut lohdullista huomata, että kaikki ovat hyvin samankaltaisten ongelmien edessä ja yhteistyö on avain onnistumiseen. Muuten asiantuntijaryhmän työskentely on ollut melkoinen oppimisprosessi. Työ on opettanut katsomaan asioita laajemmin kuin aiemmin. Omassa työssä ajattelee enemmän myös toisten näkökulmasta ja suhtautuu aikaisemmin käyttämiinsä työmenetelmiin kriittisemmin. On oppinut näkemään niissä hyvää ja myös kehitettävää. Yheistyön merkitys on korostunut samoin kuin verkostotyön mahdollisuudet esim. pattitilanteiden selvittämisessä. Joskus tarvitaan myös ulkopuolista apua. - Ohjeistus oli soveltaen apuna se antoi ryhtiä työlle, selvitti perusajatusta ja auttoi vertailussa. Ihan sellaisenaan se ei kaikkiin tapauksiin kuitenkaan sopinut. - Asiakaspalautteen keräämistä pidettiin myönteisenä kokemuksena niin työntekijän kuin asiakkaankin näkökulmasta. Pelko asiakkaiden kielteisestä suhtautumisesta osoittautui turhaksi. Asiakkaat arvostivat sitä, että heiltä kysyttiin mielipidettä. Saatu palaute oli rehellistä ja toimi myös työnohjauksellisena yhdessäoppimisena. Asiakaspalautetta kerättäessä on kuitenkin syytä miettiä, mikä on oikea ajankohta. Erityisesti raskaissa lastensuojelutoimenpiteissä toiminta on prosessin aikana hyvinkin tunnepitoista. - Asiakaspalautetta kyllä kerätään jo jonkin verran, mutta sitä voisi tehdä enemmän ja säännöllisemmin osana rutiinitoimia. Systemaattisesta palautteen keräämisestä voisi olla enemmän hyötyä kuin yksittäisten palautteiden pyytämisestä. Ajankohta olisi mietittävä tarkkaan. Palauteen antaminen voisi auttaa asiakasta myös hänen omassa paranemisprosessissaan. - Työryhmän toiminta on avartanut omaa ajattelua ja tuonut lisää kriittisyyttä omaa toimintaa kohtaan. Se on mös antanut rohkeutta kyseenalaistaa työmenetelmiä. Yhteistyötä tutuiksi tulleiden ihmisten kanssa on helppo jatkaa ryhmän ulkopuolellakin. Toisaalta ryhmän toimintaajatus on vielä hieman hahmoton ja ei ole aivan selvää, miten sitä voisi siirtää eri työyhteisöjen toimintaan. - Vaikutus työyhteisössä ei vielä näy kovi selvästi. Joissakin organisaatioissa tosin on mietitty uusia työmuotoja ja koko työyhteisön ajatustavassa on ollut näkyvissä avartumista. Myös seutukunnallisia hankkeita ollaan virittelemässä - (Muut kommentit liittyivät lähinnä kokousjärjestelyihin ja ne olivat positiivisia. Mikä kuitenkin erittäin tärkeää ryhmäläiset ovat kokeneet olevansa tasa-arvoisia työnkehittäjiä). LIITTEET 119

122 Liite 7. Matka-malli. Maakunnalliselle testiryhmälle 2 (Asry 2) suunnattu kysely. Ryhmitelty yhteenveto vastauksista Menetelmän toimivuus Kokonaisuuden hahmottuminen: Piirtäminen auttaa hahmottamaan paremmin ja helpommin, mitkä verkostot ovat mukana ja miten paljon niitä asiakkaan ympärillä on. Voin nähdä prosessin kulun silmieni edessä; samaan aikaan alun ja lopun / nykyvaiheen. Koko systeemi avautuu silmien eteen; kokonaisuus hahmottuu paremmin, samoin solmukohdat. Selkiinnyttää hyvin toimintatapoja ja aukkokohtia prosesseissa. Prosessi avattiin asiakkuuden alusta saakka, ei tiettyyn kohtaan tai vaiheeseen liittyen. Sen kautta kokonaisvaltainen tapa hahmottaa työprosessia ja sen reflektointi oli mahdollista, samoin kehittämiskohteiden löytyminen. Eri työasemista käsin näkökulmat rikastuttivat ja täydensivät toisiaan. Aikajanalle laittaminen hahmottaa, mitä kaikkea on tehty ja millä ajalla on todellisuudessa tehty. Moniammatillista työtä arvioidaan syvällisesti Asiat ja toimenpiteet ovat esillä; joku niistä ei unohdu, kun miettii toimien vaikutusta ja vaikuttimia. Moniammatilliset keskustelut antavat kuvaa vielä laajemmin hahmottaa asiaa. Työtapojen/ asiakastapausten parempi ymmärtäminen: Saadaan esille, mihin eri toimenpiteillä on pyritty, millaiseen ajatteluun ne pohjautuvat ja kommunikoida sitä ajattelua toinen toisilleen. Pysähtyminen tarkastelemaan, mitä on tehty ja miten se on vaikuttanut. Tulee eri tavalla tarkasteltua omaa työtä ja sen avulla voi pyrkiä kehittämään työtapoja. Voi saada työideoita toinen toisiltaan. Hyvä arviointimenetelmä lastensuojelun avohuollon toimien riittävyyteen ja apukeino huostaanoton arvioinnissa. Silmät aukeavat asioiden ymmärtämiseen, työntekijöi-den toimiviin ja toimimattomiin työtapoihin hyvin konkreettisella tavalla; hahmotus tapahtuu hyvin ja jää hyvä muistijälki. Huolen jakaminen: Parantaa verkostojen yhteistyötä ja löytyy yhteinen kieli huolelle. Huolen puheeksi ottaminen ja ajoitus kehittyy menetelmän avulla. 120 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

123 Lähentää eri toimijoita, koska huomataan, miten samanlaisten pulmien kanssa eri tahoilla painitaan. Voi paremmin pohtia syy-seuraussuhteita. Asiakas- /lapsinäkökulma: Asiakas ja perhe huomioidaan hienosti. Menetelmä voi vahvistaa asiakkaan asemaa ja nostaa lapsen toimijuutta. Omat kokemukset menetelmän käytöstä Hyviä näkökulmia hankalaan asiakastapaukseen. Eri ammattiryhmien työhön ja toimintatapoihin tutustumista, menetelmän hyödyntäminen mahdollista omassa työssä. Vinkkejä, ohjeita miten on hyvä toimia ja miten ei moniammatillisissa työryhmissä. Oman työn ja toisten työn kriittistä mutta rakentavaa tarkastelua. Ryhmä on ollut oppimiskokemus ja aina heijastuu omaan ja työyhteisön työhön. Uskoa siihen, että kannattaa ottaa aikalisä, ottaa joskus joku prosessi tarkemman tarkastelun alle; siitä voi oppia jotakin muitakin (meneillään olevia) prosesseja varten. Dokumentoinnin merkitys on kirkastunut entisestään, samoin suunnitelmallisen ja jäntevän työnteon merkitys. Olen saanut näkemyksen siitä, että lastensuojelun sosiaalityöntekijällä on keskeinen vastuu prosessista; hänen. tulisi kyetä, osata ja jaksaa hoitaa tehtäväänsä Tosi antoisaa on ollut vaihtaa ajatuksia kaikkien ryhmäläisten kanssa; kiitos kaikille aikansa ja osaamisensa jakamisesta; kiitos haravalaisille jäntevästä työskentelystä homman vetäjinä Olen päässyt tarkastelemaan toisten ammattilaisten kanssa lastensuojeluasioita, jotka omassa työssäkin ovat niitä vaikeimpia ja eniten pohdintaa aiheuttavia; yhteydenpidon tärkeys toisiin toimijoihin on taas kirkkaana muistissa. Tietoa enemmän toisten työstä ja keinoista toteuttaa varhaista puuttumista sekä lastensuojelutyötä; auttaa näkemään asiakkaan ja moniammatillisen työn eri näkövinkkeleistä; vahvistaa omaa näkemystä tehdä avoimesti moniammatillista työtä niin viranomaisten kuin asiakkaankin kanssa. Olen nähnyt käytännössä, kuinka asiakas-prosessin avaamismenetelmä toimii; menetelmä tuo uusia näkökulmia eri asiakastilanteisiin; samalla on ollut hienoa huomata, että eri sektoreilla toimivat ihmiset arvostavat toinen toistensa tekemää työtä; ryhmä tuntuu toimivan tasa-arvoisesti; itse olen huomannut pohtivani asioita toisenkin ihmisen näkökulmista; omaan työhöni olen saanut vahvistusta siten, että tämäntyyppinen työskentelymenetelmä on tähän päivään hyvin soveltuva. Asia on jäänyt vieraaksi, olen ollut pois jostakin oleellisesta analyysivaiheesta, joten kaikki ei avaudu. Menetelmä vaatii itsensä alttiiksi laittamista ja siksi turvallinen työskentelyilmapiiri on tärkeä. LIITTEET 121

124 Liite 8. Matka-mallin hyvän prosessin edellytyksiä kuntakohtaisissa ryhmissä Liikkeellelähtö Ryhmän vetäjä Ryhmän koko ja koostumus Pelisääntöjen luominen Aikabudjetista sopiminen Prosessin kulku Alkukoulutus, motivointi: Ryhmälle esitetään perustelut työskentelyn eduista ja ehdoista: Ajan säästyminen kiireen helpottaminen pitkällä tähtäimellä. Aloitustilaisuudessa voisi olla kaikki aiotut tahot, sen jälkeen tiivistetään. Huonosta suunnittelusta kertoo, jos ryhmässä on mukana esim. 12 henkilöä. Vetäjä tarvitaan aina; erilaisia käytäntöjä riippuen kunnan olosuhteista, toimijoiden keskinäisestä tuttuudesta ja kiinteydestä. Usein ulkopuolinen neutraali vetäjä paras vaihtoehto. Verkosto ei liian suuri, pienverkostot (3 4 tahoa) tehokkaimmat, suuremmat verkosto koolle niitä harvemmin. Esimiestason henkilöitä mukana (esim. johtava lastensuojelun sostt.) Ryhmälle selkeä tavoite Pelisäännöt paperille - ohjeistus, päävastuuhenkilö ja muut vastuutahot Edellytykset luottamuksellisen ilmapiirin luomiselle heti alussa Säännölliset tapaamiset sovitaan etukäteen Tehokkuusnäkökulma. miten parhaiten hyödyntää ammatillisuutta? Ei liiallista vaihtuvuutta (kriteeriä ei vielä määritelty) Salassapitoon liittyvien myyttien purkaminen Ryhmän puolivuosittaiset kokoontumisajat sovitaan ja organisoidaan hyvissä ajoin - esim. puoli vuotta ennen ryhmätyöskentelyn alkua Järkevän työnjaon aikaansaaminen Tarvitaan usein lisäkoulutusta kuten oman työn arviointia ja sen osaamista, avoimen palautekeskustelun osaamista. Kaikilta ei löydy verkostotyön perusosaamista., siksi opettajille esim. verkostotyön koulutusta tarvitaan rinnalla! Uusien ryhmään tulijoiden riittävä perehdyttäminen: pysyviä täydennettäviä aineistoja kuten kansio, nettisivu yms. Edelleen kehittäminen: järkevän työnjaon aikaansaaminen, kuka tekee mitäkin (liittyy pienverkostoiminnan hyötyihin). 122 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

125 Vastuukysymykset Erityisiä lisäoppimisen alueita Jatkuvuuden turvaaminen Ryhmän kokonaistyöskentelyn vastuuhenkilö nimetään Joka keissin kohdalla nimetään määritelty päävastuuhenkilö sekä keissikohtaiset muut keskeiset vastuuhenkilöt Kaikki ovat vastuussa ajattelussa asia hämärtyy! Keskinäinen luottamus kaikkinainen syyllisyyden ja syyllistymisen kieltäminen Avoimuus palautekeskusteluissa Oman työn arviointi Jos keissi jää ilmaan roikkumaan, ryhmän toiminta ei perusteltu. verkostotyön menetelmien haltuunotto oikea lähestymiskulma tietosuojakysymykseen Ylisektorinen johtoryhmä legitimoi ja tekee päätökset työajan käytöstä ao. ryhmätyöhön LIITTEET 123

126 Liite 9. Rakennekaavio: Situ-työn paikka osana seudullisen lastensuojelutyön kokonaisuutta HYVINVOINTIPALVELUJEN NEUVOTTELUKUNTA LASTEN JA NUORTEN PALVELUJEN YHTEISTOIMINTASOPIMUS - kunnanvaltuustojen hyväksymä OHJAUSRYHMÄ PALVELUSOPIMUKSET - ko. toimialalautakunnan/ organisaation hyväksymä SEUDULLINEN ERITYIS- SOSIAALITYÖNTEKIJÄ - seuturakenteen koordinaatio - seudullinen erityissosiaalityö SIJAIS- JA TUKIPERHETYÖN SOSIAALITYÖNTEKIJÄ - seudullinen sijais- ja tukiperhetyö MUU TARPEEN MUKAAN KEHITTYVÄ SEUDULLINEN TOIMINTA JA PALVELUT LASTENSUOJELUN ERITYISOSAAMISEN SEUDULLISET ASIANTUNTIJATIIMIT sijais- ja tukiperhetyö perheväkivalta läheisneuvonpito lapsen seksuaalinen riisto oppilashuolto työnohjaus muut tarpeen mukaan organisoituvat tiimit 124 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

127 Liite 10. Palvelusopimus Länsi-Pohjan alueen sijais- ja tukiperhetyön tuottamisesta 1. Sopimuksen osapuolet Simo, Kemi, Keminmaa, Tervola, Tornio ja Ylitornio sekä Pelastakaa Lapset ry 2. Sopimusyhteistyön lähtökohta Sijais- ja tukiperhetyön palvelusopimus on osa seudullista yhteistoimintasopimusta. Kyseessä on kumppanuusperusteinen tilaaja-tuottajamalli, jota on valmisteltu laajalti yhteistyössä alueen kuntien sosiaalityöntekijöiden ja Pelastakaa Lapset ry:n kanssa. 3. Sopimuksen tavoite Toiminnan tavoitteena on kehittää alueelle yhteistä lapsilähtöistä käytäntöä sijais- ja tukiperhetyöhön sekä saada aikaan alueelle seutukunnallinen, lapsilähtöinen toimintamalli. Palvelujen lähtökohtana on sijais- ja tukiperhepalvelujen saatavuuden ja ammatillisuuden parantaminen, lapsilähtöisyyden ensisijaisuus, seudullisuuden hyväksikäyttö, ennaltaehkäisevyyden painotus, jatkuvuus työssä, biologisen vanhemmuuden kunnioitus ja nopea reagointi asioihin. 4. Sopimuksen sisältö Sijais- ja tukiperhetyön seudullinen kehittäminen (Pelastakaa Lapset ja alueen kunnat yhteistyössä) Kehitetään alueelle yhteistä lapsilähtöistä käytäntöä sijais- ja tukiperhetyöhön (mm. kuntien yhteiset korvauskäytännöt). Parannetaan sijais- ja tukiperhepalvelujen saatavuutta ja ammatillisuutta. Kehitetään lyhytaikaista ja akuuttia sijaisperhetyötä alueella. Kehitetään toimintaa niin, että kaikki alueen lasten sijoitukset tehdään sijais- ja tukiperhetyöntekijän kautta ja käytetään uusissa sijoituksissa ainoastaan valmennettuja perheitä. Sijais- ja tukiperhetyön seudullinen palvelu Pelastakaa Lapset ry valmentaa tuki- ja sijaisperheitä kuntien etukäteen arvioitua tarvetta vastaavasti ja tekee rekrytointia Pohjois-Suomen alueella. Sijais- ja tukiperhetyöntekijä: tekee tarvittaessa asiakaskohtaista lastensuojelutyötä sijoitustilanteissa kunnan sosiaalityöntekijän kanssa ja toimii työparina organisoi sijais- ja tukiperheiden konsultaatio- ja työnohjauspalvelut sekä täydennyskoulutuksen alueella olevien resurssien mukaan huolehtii reservissä olevien sijais- ja tukiperheiden jatkokoulutuksesta ja ryhmätapaamisista LIITTEET 125

128 järjestää vertaistukipalveluja lapsille, sijaisvanhemmille ja tukiperheille sekä biologisille vanhemmille organisoi tukiperhetyötä ennaltaehkäisevänä vanhemmuuden tukemisen muotona suunnittelee ja järjestää yhdessä kunnan sosiaalityöntekijän kanssa perhehoidossa olevien nuorten jälkihuoltoon siirtymisen ylläpitää tietoja alueella toimivista sijais- ja tukiperheistä. 5. Henkilöstö Sopimukseen sitoutuvat kunnat ostavat yhden sijais- ja tukiperhetyöhön erikoistuneen sosiaalityöntekijän työpanoksen Pelastakaa Lapset ry:ltä. Työntekijä on Pelastakaa Lapset ry:n aluetoimiston työryhmän jäsen ja toimipaikka sijaitsee Länsi-Pohjan alueella. 6. Toimitilat/ tekninen varustus Toimitilat sijaitsevat palvelusopimukseen sitoutuvien kuntien ja Pelastakaa Lapset ry:n yhteisesti sopimassa paikassa. Pelastakaa Lapset ry vastaa toimitilan varustamisesta. 7. Kustannusten jako ja maksaminen Sopimuksen kokonaiskustannukset ovat kahden ensimmäisen toimintavuoden aikana /vuosi. Toimintaan sitoutuvat kunnat osallistuvat rahoitukseen asukaslukunsa mukaisesti suhteutettuna: Kemi 34,6 %, Keminmaa 13.2 %, Simo 5,6 %, Tervola 5.6 %. Tornio 33 % ja Ylitornio 7,9 % kuluista. Mahdollinen valtion hankerahoitus vähentää kuntien rahoitusosuutta samassa suhteessa. Kahden ensimmäisen toimintavuoden jälkeen kustannusten jakoperuste sovitaan saatujen kokemusten perusteella. Sijais- ja tukiperhetoimintaa hallinnoi Tornio, jota Pelastakaa Lapset ry laskuttaa neljännesvuosittain. Tornio laskuttaa muita kuntia em. jakoperusteen mukaisesti. 8. Palvelujen tuottajan velvoitteet Kehittämistyötä ja palveluja varten Pelastakaa Lapset ry sijoittaa yhden sijais- ja tukiperhetyöhön erikoistuneen sosiaalityöntekijän työpanoksen Länsi-Pohjaan. Pelastakaa Lapset ry toimii juridisena työnantajana ja vastaa kaikista henkilöstöhallintoon liittyvistä asioista. Pelastakaa Lapset ry sitoutuu alueella sijais- ja tukiperhetyön toiminnan kehittämiseen, arviointiin ja toteuttamiseen yhdessä kuntien kanssa. 9. Kuntien yhteistyövelvoitteet Kunnat sitoutuvat maksamaan palveluista kohdan 7 mukaisesti. Kunnat sitoutuvat alueella tapahtuvan sijais- ja tukiperhetyön kehittämiseen, arviointiin ja toteuttamiseen yhdessä Pelastakaa Lapset ry:n kanssa. 10. Salassapito, tietojen luovutus asiakirjahallinto ja rekisterit Tietojen salassapidossa, tietojen luovutuksessa ja arkistoinnissa noudatetaan lakia sosiaalihuollon asiakkaan asemasta ja oikeuksista, julkisuuslakia, henkilötietolakia, lastensuojelulakia, arkistolakia, sosiaalihuoltolakia ja muita sosiaalihuollon asiakirjoja koskevia ohjeita. Sijais- ja tukiperheiden rekisterin osalta rekisterinpitäjänä on Pelastakaa Lapset ry. 126 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

129 11. Seuranta ja arviointi Sijais- ja tukiperhetyön palvelusopimus on osaa laajempaa alueellista yhteistoimintasopimusta, jonka puitteissa alueelle perustetaan ohjausryhmä. Ohjausryhmän tehtävänä on sijais- ja tukiperhetoiminnan seuranta ja arviointi yhteistyössä Pelastakaa Lapset ry:n kanssa. 12. Sopimuksen voimassaolo ja irtisanominen Sopimus on voimassa Tämän sopimuksen jatkoneuvottelut käydään mennessä Pelastakaa Lapset ry:n ja kuntien välillä. 13. Erimielisyyksien käsittely Tähän sopimukseen liittyvät erimielisyydet ratkaistaan ensisijaisesti Pelastakaa Lapset ry:n ja kuntien välisellä neuvottelulla. Allekirjoitukset Sopimusta on tehty 7 kappaletta: jokaiselle sopijakunnalle oma sekä Pelastakaa Lapset ry:lle. LIITTEET 127

130 128 T I E T O O N V A L T A A V A S T A J A E T T U N A

131 Harava-projekti ( ) oli lastensuojelujärjestöjen ja julkisen sektorin yhteistoimintahanke, jota Lastensuojelun Keskusliitto ja Suomen Kuntaliitto yhdessä toteuttivat. Hanke toimi Keski-Suomen ja Varsinais- Suomen maakunnissa sekä Länsi-Pohjan seudulla. Käsillä oleva julkaisu on yksi kolmesta ulkoisen arvioinnin raportista. Tuula Salmelan julkaisu arvioi Haravan tuloksia toimijatason näkökulmasta. Tieto on valtaa vasta jaettuna -oivallus kiteytyi loppuvaiheessa Keski-Suomen Haravassa kehitetyn Matka-mallin prosessin ja tuloksen arvioinnin otsikoksi. Varsinais-Suomessa taas Lumipallosta linnaksi kuvaa osuvasti prosessia, joka lähti vyörymään lastensuojelujärjestöjen ry:ksi organisoitumisen myötä niin että lopulta voidaan puhua jo maakunnallisestimerkittävästä hankkeesta. On vaan uskallettava ottaa puheeksi kuvaa Länsi-Pohjan Sijais- ja tukiperhetyömallin aikaansaamisen reseptiä. Puheeksi ottaminen on yhtä lailla tärkeää niin lastensuojelun tarpeen havaitsemisen yhteydessä, sijaisperheiden valmennuksessa kuin monitoimijaisessa kehittämistyössäkin. Kumppanuus edellyttää, että vaikeimmatkin asiat on uskallettava ottaa puheeksi. Monitoimijaisissa hankkeissa ollaan toimijatasolla selvästi valmiita laittamaan itsensä likoon eli kehittämään ja kokeilemaan uudenlaisia tapoja tehdä työtä lasten, nuorten ja perheiden hyväksi. Siellä on nähty ne esteet, epäkohdat ja jarruttavat tekijät, joita on sujuvien, responsiivisten asiakasprosessien ja palvelujen tiellä. Kun toimijoille luodaan hyvät olosuhteet uusien toimintatapojen kehittämiseen ja mallintamiseen, syntyy tuloksia, joita voidaan todennäköisesti soveltaa muuallakin. 129