Varuboden-Oslan fuusio. systeemisestä näkökulmasta

Transkriptio

1 Varuboden-Oslan fuusio systeemisestä näkökulmasta 2016 Jani Roman

2 Varuboden-Oslan fuusiohanke systeemisestä näkökulmasta 2016 Jani Roman Käyn tässä artikkelissa läpi Varuboden-Oslan fuusion erityisesti systeemisestä näkökulmasta. Yrityksen hallinto- ja henkilöstöjohtaja Anne Schneider on käynyt läpi artikkelin ja antanut luvan sen julkaisemiseen. Tarkoitukseni on tuoda esille systeemistä ymmärrystä vaativissa kehityshankkeissa. Hanke kesti lähes kaksi vuotta ja sisälsi tietenkin monenlaisia vaiheita. Hankkeen kulminaatiokohta mielestäni tuo hyvin esille systeemistä ymmärrystä ja sen soveltamista organisaatioiden kehittämisessä. Lisäksi hankkeessa toteutettu sadan hengen konstellaatio antaa mallin yhdenlaiselle konstellaatiolle ja voi antaa lukijoille ideoita tai esikuvaa menetelmän soveltamiseen erilaisissa organisaatioiden haasteissa. Sisällys Varuboden-Osla...2 Fuusiota tukeva hanke...3 Hankkeen onnistuminen...3 Systeeminen näkökulma hankkeessa...3 Hankkeen vaiheet...4 Love Boat...5 Seuraavat vaiheet: kohti koko henkilöstön me-kokemusta!...7 Analyysi systeemisestä näkökulmasta katsottuna...7 Varuboden-Osla (VBO) Varuboden ja Osla kombinaatiofuusioituvat ja syntyi 1300 henkilöä työllistävä osuuskauppa, jolla on tänä päivänä Uudellamaalla ja Ahvenanmaalla yli 60 toimipaikkaa. Osuuskauppa harjoittaa päivittäis- ja käyttötavarakauppaa, rautakauppaa, puutarha- ja kukkamyyntiä, liikennemyymälä- ja polttonestekauppaa sekä ravintolatoimintaa. Asiakasomistajia on yli Osuustoiminnallisten periaatteiden mukaisesti Varuboden- Osla käyttää liiketoiminnastaan syntyvän liikevoiton alueensa ja asiakasomistajiensa hyväksi. Esimerkiksi vuonna 2016 elokuussa osuuskauppa jakaa euroa Paikallisesti hyvää -kampanjan puitteissa. Osuuskaupan liikevaihto oli 392 miljoonaa euroa (2015) ja operatiivinen tulos oli 6,2 miljoonaa euroa. 2

3 Fuusiota tukeva hanke Tulin tukemaan fuusion toteuttamista helmikuussa 2011, siis vajaa puoli vuotta ennen fuusiota, ja hanke päättyi virallisesti marraskuussa Senkin jälkeen olen tehnyt yksittäisiä tilaisuuksia VBO:lle sekä muita projekteja. Fuusiohankkeen (virallinen nimi oli Yhteisen kulttuurin rakentaminen systeemistä näkökulmaa hyödyntäen) tavoitteena oli: Tavoitteena on tukea fuusion toteuttamista organisaatiokulttuurin näkökulmasta: 1. Synnyttää ymmärrystä kulttuurieroista ja tukea yhteisen kulttuurin rakentumista uudessa osuuskaupassa. Tässä otetaan huomioon myös kielelliset taustatekijät (ruotsinkielisyys ja suomenkielisyys). 2. Tukea henkilöstöä muutosprosessissa ja uusien toimintatapojen löytämisessä sekä käyttöönotossa. 3. Tukea johtoa integraatioprosessin suunnittelussa ja toteutuksessa. 4. Tukea esimiehiä integraatioprosessin toteutuksessa. 5. Tuottaa kirjallista materiaalia organisaation tilanteesta, jonka pohjalta mm. hallintoneuvosto voi arvioida hankkeen etenemistä. Tämä tukee myös jatkossa muiden vastaavanlaisten S-ryhmän fuusioiden toteutumista (vrt. SSOn ja HOK-Elannon hankkeet). Hankkeen onnistuminen Hanke koettiin hyvin onnistuneeksi. Projekti kosketti organisaation kaikkia tasoja (henkilöstö, esimiehet, johtoryhmä, hallitus, hallintoneuvosto ja edustajisto). Johdon ja henkilöstön edustajat arvioivat joulukuussa 2012 itse hanketta seuraavasti: - Hankkeen kulkeminen kohti sille asetettuja tavoitteita (asteikolla 1-5): 4,3 - Hankkeen tukeminen organisaatiota sen haasteissa (asteikolla 1-5): 4,2 - Yhteistyö ulkopuolisen asiantuntijan (Jani Roman) kanssa (asteikolla 1-5): 4,8 Myös jälkeenpäin käydyissä keskusteluissa VBO:n johdon edustajat ovat tuoneet esille, että heidän kokemuksensa hankkeesta on hyvin positiivinen, ja että fuusio onnistui hyvin, myös verrattuna muihin fuusioihin, joihin he ovat saaneet tutustua myöhemmin erilaisten esitysten kautta. Mielestäni fuusion aikana käyttämäni sosiometriset kartat osoittivat merkittävää edistymistä tapahtuneen organisaation sisäisissä suhteissa, ja lopulta syntyneen hämmästyttävässä määrin jopa yhteistä identiteettiä. Kun usein fuusioissa (varsinkin näin suurissa) henkiset etäisyydet kasvavat mm. suhteessa johtoon, tässä tapahtui sen sijaan lähentymistä. Pidän tätä merkittävänä ja rohkaisevana tuloksena ajatellen fuusioiden suuria haasteista organisaatiokulttuurin näkökulmasta. Mielestäni johdon asenne ja voimakas osallistuminen hankkeeseen oli onnistumisen perusta. Systeeminen näkökulma hankkeessa Varuboden-Oslan fuusio oli minulle jo kolmas S-ryhmän fuusio (aiemmin HOK-Elanto ja Suur-Seudun Osuuskauppa), joten minulle oli jo muodostunut hyvä kuva osuuskauppojen toiminnasta. Sen lisäksi muut fuusiot, joissa olin ollut mukana, olivat kaikki osaltaan hioneet ja auttaneet kehittämään prosessin yhteisen kulttuurin rakentamiseksi. Hankkeen teoreettinen viitekehys (eli lähestymistapani) perustui organisaatiokulttuurin liittyviin teorioihin (erityisesti Schein ja Argyris), dialogiin liittyviin teorioihin (Isaacs, Schein, Roman), ja systeemiseen näkökulmaan 3

4 liittyviin teorioihin (Hellinger). Määrittelin itselleni hankkeen keskeiseksi tavoitteeksi dialogin kehittämisen läpi organisaation ajatuksena, että nimenomaan se tukee yhteisen kulttuurin muodostumista. Tässä mielestäni näkyy hyvin se, miten organisaatioiden kehittämisessä dialogin kehittäminen (ainakin minun mielestäni) on keskeistä ja muut menetelmät tukevat sitä. Systeeminen lähestymistapa on siis minulle osa dialogista lähestymistapaa. Ne kietoutuvat yhteen. Organisaatiokulttuuria koskevat kirjoitukset (kuten Schein ja Argyris) korostavat syviä ohjaavia uskomuksia organisaation suuntaa ja toimintaa määräävinä tekijöinä. Tällöin relevantti kysymys on, mielestäni, miten me voimme tunnistaa, tiedostaa ja muokata näitä syviä ohjaavia uskomuksia? Näen, että dialogi on keino tällaiseen. Mutta miten voimme tukea aidosti oivaltavaa dialogia? Toiminnalliset menetelmät konkretisoivat näkymätöntä ja erityisesti systeemisen konstellaation menetelmä tekee näkyväksi organisaation dynamiikoita. Näiden avulla tietenkin olettaen, että olemme onnistuneet luomaan riittävän turvallisen ympäristön voimme ymmärtää enemmän organisaation syvistä voimista ja toivottavasti vaikuttaa niiden positiiviseen kehitykseen. Hellingerin tunnistamat systeemiset periaatteet (kuuluminen, antamisen ja vastaanottamisen tasapaino, sisäinen järjestys ja todellisuuden kunnoittaminen) ovat olleet minulle erinomainen apu miettiessäni prosessia, jolla olen halunnut tukea organisaatiota, ja toimenpiteitä, joita olemme toteuttaneet erinäisiin tunnistettuihin tarpeisiin. Tässä hankkeessa teimme kaksi varsinaista konstellaatiota, joissa oli läsnä organisaation ylin johto (toimitusjohtaja, hallintojohtaja ja henkilöstöpäällikkö) sekä apuhenkilöiden ryhmä (eivät olleet organisaatiosta eivätkä tienneet siitä mitään). Sen lisäksi teimme organisaation ns. avainhenkilöiden kanssa (n. 100 henkilöä) yhteisen konstellaation, joka tavallaan oli kulminaatiokohta fuusioprosessissa. Hankkeen vaiheet Nimesin prosessille karkeasti neljä vaihetta: Projekti suunniteltiin toteutettavaksi neljässä vaiheessa, joiden vaiheet olivat: 1. Aloitus (helmi-huhtikuu 2011): hankkeen käynnistys. 2. Integraation valmistelu (huhti-elokuu 2011): alustavan ymmärryksen luominen organisaatioista, niiden kulttuureista ja haasteista. 3. Integraation tuki (syyskuu 2011 elokuu 2012): fuusion etenemisen seuranta ja esille nouseviin asioihin reagointi. 4. Yhteisen kulttuurin rakentaminen (syys-marraskuu 2012): syvällisempi analyysi liiketoimintaalueittain syntyneestä kulttuurista. Käyn seuraavissa kappaleissa läpi hankkeen pääkohtia. Paljon jää myös kertomatta, mm. työstä hallituksen ja edustajiston kanssa. Aloitusvaiheessa tutustuin organisaatioon ja sen ihmisiin, hanke esiteltiin hallitukselle ja käynnistimme ohjausryhmän. Valmisteluvaiheessa teimme ensimmäiseksi konstellaation, jonka avulla saimme kuvan organisaation nykytilanteesta ennen fuusiota ja pystyimme paremmin henkisesti valmistautumaan edessä oleviin haasteisiin. Sen jälkeen toteutin useita ryhmiä, joissa kävimme läpi organisaation jäsenten kokemuksia omasta kulttuuristaan (pidin aluksi ryhmät erillään) ja lopuksi heidän käsityksiä toisen kulttuurista. Tärkeä työkalu kaikissa ryhmissä oli sosiometriset kartat, joita ryhmän jäsenet saivat tehdä. 4

5 Organisaatio toteutti tietenkin myös omia toimenpiteitään ja aloitti koulutuksen esimiehille. Syksyllä 2011, fuusion juridisen toteuttamisen jälkeen, tunnelmat alkoivat synkistyä organisaatiossa. Toisin kuin moni oli luullut, fuusio olikin isompi pala ja vaikutti monen työhön. Erityisesti tukitoimintojen yhdistäminen aiheutti hämmennystä ja sekaannusta moni sanoi, ettei enää tiedä kuka vastaa mistäkin. Toimipaikkojen esimiehet yrittivät soittaa edelleen vanhoille kontakteilleen, jotka eivät kuitenkaan enää vastanneet niistä asioista, joista ennen vastasivat. Ja tietenkin, kuten yleensä aina käy, alettiin tunnistaa, miten erilaiset kulttuurit (ja toimintatavat) organisaatioissa olivat olleet. Ilmapiiri kiristyi. Love Boat Tämän pohjalta päätimme toteuttaa risteilyn Maarianhaminaan (jossa oli VBOn uusin S-market) avainhenkilöiden kanssa, eli kaikkien esimiesten ja tukitoimintojen. Risteily muodostui käännekohdaksi. Risteily toteutettiin joulukiireiden jälkeen tammikuussa. Suunnittelimme sen siten, että emme näyttäneet koko aikana kuin yhden kalvon. Halusimme sen sijaan toiminnallamme näyttää mitä VBOn kulttuuri on, emme vain puhua siitä. Risteily nimettiin Love Boatiksi, koska se sopi hyvin fuusiossa käytettyyn vertaukseen avioliitosta. Hallintojohtajan ja henkilöstöpäällikön innostus tarttui myös muihin johtoryhmän jäseniin ja saimme rakentaa innovatiivisen ohjelman. Emme rakentaneet ohjelmaa omaksi irralliseksi kuplakseen, vaan perustimme sen havaintoihin syksyltä. Keräsimme intranetin avulla esimiesten kokemuksia ongelmista ja luokittelimme nämä ongelmat viiteen ryhmään. Jokaiselle ongelmaryhmälle ideoimme pienen näytelmän, jonka avulla johtoryhmän jäsenet esittivät kiteytyksen ongelmasta hauskalla tavalla. Lisäksi suunnittelimme vaikuttavan sisääntulon laivalle. Ihmiset eivät tienneet ohjelmasta mitään etukäteen, mutta jokaisen läsnäolo oli toivottavaa. Heidän saapuessaan sisälle heidät ohjattiin kahteen jonoon sen mukaan tulivatko Oslasta vai Varubodenista. Seminaaritilassa jonot yhdistyivät vetoketjumaisesti ennen saapumistaan laivaston vaatteisiin pukeutuneen johtoryhmän luo, jossa toimitusjohtaja etunenässä kätteli jokaisen sisääntulijan. Taustalla soi tunnettu Love Boat -musiikki. Minä toimin tilaisuuden juontajana (luotsin vaatteet päälläni). Jokaiselle oli jaettu jo busseissa T-paidat sen mukaan, mihin liiketoimintaryhmään he kuuluivat. Seminaaritilassa he saivat pukea ne päälleen ja näin eriväriset paidat helposti näyttivät, mihin ryhmään kukin kuului. Tilassa he saivat hakeutua omiin ryhmiinsä, laittaa tuolit rinkiin ja esitellä itsensä sillä todellakin, fuusion jälkeen, he eivät edes tunteneet omia ryhmäläisiään toiselta puolelta. Samaan aikaan johtoryhmä parveili ryhmien väleillä, otti vastaan virvoketilauksia ja tarjoili niitä henkilöstölle. Kun he olivat saaneet ensin tutustua toisiinsa, alkoi yhteinen esittely. Jokaisen ryhmän esimies esitteli oman ryhmänsä muille ja myös ryhmän jäsenet. Näin esiteltiin sata ihmistä toisilleen ja nyt jo oli selvää, että tunnelma oli hyvä. Esittelyn jälkeen ihmiset saivat esittää kysymyksiä, joihin kaikki osaavat vastasivat. Tämä rakensi suoraa keskustelua läpi osallistujajoukon. 5

6 Kun saavuimme Maarianhaminaan, lounaan jälkeen, menimme konferenssitilaan, jossa oli ensin johtoryhmän vastaustuokio aiemmin kerättyihin kirjallisiin kysymyksiin. Johtoryhmä osoitti selkeätä vastuunottoa vastauksillaan ja moni epäselvä asia sai vastauksensa. Sen jälkeen oli vuorossa jälleen yllätysohjelma: johtoryhmä alkoi esittää valmistelemiamme näytelmiä esimiesten ja tukitoimintojen kokemista ongelmista. Koska useat näytelmät jäivät vähän kesken, pohdimme koko osallistujajoukon kanssa ratkaisuja ongelmiin. Esityksistä tuli hauskoja, ja tunnelma oli huipussaan. Lisäksi oli selvää, että esiintyminen oli jännittävää johtoryhmälle. Mutta siitä huolimatta he uskalsivat laittaa itsensä likoon! Viimeisenä kohtana oli yhteinen konstellaatio koko osallistujajoukon kanssa. Tätä varten vein kaksi tyhjää tuolia seminaaritilan takaosaan, ja kummankin tuolin taakse vielä yksi tyhjä tuoli. Ensimmäiset tuolit kuvastivat vanhoja osuuskauppoja, ja toiset tuolit kaikkia entisiä johtajia ja työntekijöitä. Pyysin ihmisiä, vielä viimeistä kertaa, jakaantumaan sen mukaan, tulivatko Oslasta tai Varubodenista. Toinen ryhmä toiselle puolelle salia ja toinen toiselle, kummallakin edessään kaksi tuolia. Sitten luin paperista pienen tekstin, jonka olin kirjoittanut etukäteen. (1) Lopetamme tämän yhteisen seminaarin yhteisellä rituaalilla. Ihmiset ovat kautta aikojen käyttäneet rituaaleja ja riittejä siirtyäkseen yhdestä tilasta toiseen. Esimerkiksi lakkiaiset siirtävät opiskelijan vapaan aikuisen identiteettiin tai häät siirtävät meidät avioliittoidentiteettiin. Minäkuvamme kehitys siis tarvitsee siirtymäriittejä, jotta voimme omaksua uuden identiteetin. Teemme nyt yhdessä tällaisen rituaalin tai riitin. Teen sen aivan vakavissani, kyse ei siis ole leikistä, vaan oikeasti tärkeiden asioiden kohtaamisesta. Tiedän kokemuksesta, että joistakin teistä tämä voi tuntua oudolta ja jopa epämiellyttävälle, mutta tiedän myös, että osa teistä tulee pitämään tästä paljon. Kun teet riittiä, niin voit tunnustella, miten sitä teet, teetkö vastentahtoisesti vai annatko itsellesi mahdollisuuden kokea tämän rituaalin voiman ja vaikutuksen. Olen suunnitellut tämän rituaalin sen pohjalta, mitä olen oppinut ja kokenut muutosprosesseista, ja olen suunnitellut sen tukemaan sitä muutosprosessia, jota te käytte läpi juuri tässä hetkessä. (2) Ajattele mitä olet saanut osuuskaupaltasi. Ajattele, miten monelle se on tarjonnut työtä. Mikään yhtiö eikä mikään ihmisyhteisö ole täydellinen, mutta jokainen on tehnyt parhaansa. Myös sinä olet tehnyt parhaasi. Sano vanhalle osuuskaupalle ja sen entisille johtajille Kiitos. Paljon olemme kokeneet ja oppineet. Jokainen meistä on tehnyt parhaansa. Nyt päästän teistä irti, ja sinut, vanha osuuskauppa, lepoon. Me siirrymme uuteen osuuskauppaan, mutta muistamme kunnioituksella sitä, mitä on ollut. Katsottehan meitä ystävällisesti, kun teemme asioita uudella tavalla. Kumarra vielä vanhalle osuuskaupalle ja sen edellisille johtajille. Kumarrus symbolisoi kunnioitusta, hyvää tahtoa ja se symbolisoi myös sitä, että jätämme vanhan kiitollisuudella taaksemme. Näin olemme valmiita uuteen. (3) Käänny katsomaan tuota toista vanhaa osuuskauppaa ja sen edellisiä johtajia. Ajattele heidän historiaansa ja heidän työtänsä. Historiassa on ollut sekä hyviä hetkiä että vaikeita hetkiä. Myös he ovat tehneet parhaansa. He ovat tarjonneet työtä monille ja pitäneet huolta omista asiakasomistajistaan. He ovat rakentaneet, investoineet ja kehittäneet uutta. Ilman heitä ja heidän työtään ei olisi nyt yhteistä suurta Varuboden-Oslaa. Kumarra heille kunnioituksen osoituksena. Kumarrus symbolisoi kunnioitusta kaikkea sitä työtä kohtaan, jota he ovat tehneet, ja kunnioitusta kaikkea sitä kohtaan, mitä he ovat kohdanneet ja kokeneet ja mitä he ovat käyneet läpi. 6

7 (4) Käänny nyt katsomaan tuota toista ihmisryhmää. He ovat osuuskauppalaisia, kuten sinäkin. He tarjoavat omaa työtänsä yhteiseen osuuskauppaan. He tuovat paljon mukanaan, mutta jättävät myös paljon taakseen aivan kuten sinäkin. Teillä on nyt puoli vuotta takananne, ja edessänne on yhteisesti rakentamanne tulevaisuus uudessa osuuskaupassa. Ota askel heidän suuntaansa, jos tunnet itsesi valmiiksi astumaan yhteiseen uuteen osuuskauppaan. (5) Kääntykää nyt ympäri ja katsokaa asiakasomistajia ja asiakkaita edessänne (alun perin takana olleita tuoleja). Siellä on työkenttänne. (6) Kiitos. Näin tapahtui konstellaatio sadan ihmisen kanssa. Moni oli liikuttunut, ja lopetettuani tekstin lukemisen, kaikki seisoivat hetken hämmentyneinä paikoillaan. Illallisella jotkut tulivat puhumaan kanssani ja kertoivat, miten vasta nyt he tajusivat, miten iso juttu tämä fuusio oli. Jälkeenpäin tehty mittaus osoitti uskomattoman hyppäyksen tapahtuneen henkilöstön fiiliksissä. Ennen risteilyä tunnelma oli kireä ja huono, ja nyt se oli mitä toiveikkain! Seuraavat vaiheet: kohti koko henkilöstön me-kokemusta! Fuusioprosessi jatkui ja seurantaryhmän kanssa sain sosiometristen mittausten avulla todentaa, miten organisaatio kiinteytyi. Mutta olimme ottaneet vasta ensimmäisen askeleen. Johtoryhmä oli osoittanut suunnan ja saanut voitettua esimiesten sydämet puolelleen. Nyt oli vuorossa koko henkilöstö. Tätä varten järjestimme uuden seminaarin esimiesten ja tukitoimintojen kanssa, mutta tällä kertaa he saivat esittää pienoisnäytelmiä, joiden tarkoituksena oli ilmentää VBOn tavoitekulttuuria. Tarkoituksena oli valita parhaimmat, jotka esitettäisiin koko henkilöstölle. Näin saimme esimiehet ja tukitoiminnot aktivoitua. Mutta ajatukseni oli, että olisi tärkeätä, että koko henkilöstö saisi kokea olevansa mukana, että he eivät olisi vain passiivisia objekteja, vaan aktiivisia subjekteja. Siksi ideoimme 60 sekunnin videoesittelyt, jotka jokainen toimipaikka sai valmistella. Näin jokainen 1300 työntekijää pääsisi mukaan esittäytymisiin. Syksyllä 2012 VBO järjesti koko henkilöstön tilaisuuden (paikalle saapuivat ne, jotka eivät olleet töissä) ja siellä esimiehet/tukitoiminnot esittivät omat näytelmänsä, ja sen jälkeen katsoimme kaikki noin 60 toimipaikkaesittelyä. Ne olivat innovatiivisia, hauskoja ja erilaisia. Ja jokainen työntekijä tuli esiteltyä! Kun esitykset päättyivät, minulla oli liikuttunut olo. Ensinnäkin siitä syystä, että yrityksen johto oli todella tehnyt nämä asiat, ja toisaalta, että koko henkilöstö oli ollut mukana täydestä sydämestään. Minusta tuntui, että 1300 ihmisen ryhmä oli pieni ryhmä, jossa kaikki tunsivat toisensa. Analyysi systeemisestä näkökulmasta katsottuna Mietin hankkeissa ylipäätään, ketkä ovat tämän systeemin keskeiset tahot (vrt. kuuluminen), ja onko joku taho unohdettu (ts. vähätellään, aliarvostetaan jne.). Pyrin työskentelylläni tukemaan kaikkien systeemiin kuuluvien tahojen kokemusta arvostuksesta ja kuulluksi tulemisesta. Tämä edistää hyvää dialogia heidän välillään. Esimerkiksi johdon esittämät näytelmät synnyttivät esimiehille voimakasta kuulluksi tulemisen kokemusta. Prosessin kulminaatiokohdaksi muodostuneessa risteilyssä mielestäni keskeinen onnistumisen tekijä liittyy antamiseen ja vastaanottamiseen. Sen sijaan, että johto olisi esittänyt vaatimuksia, johto antoi itsestään ja näytti 7

8 esimerkkiä. Johto laittoi itsensä likoon, vaikka esiintyminen oli jännittävää. Tilaisuutta oli valmisteltu pitkään (ja vieläpä salassa) ja se antoi kuvan, että johto halusi satsata osallistujiin. Ja erityisen tärkeä pointti mielestäni oli se, että johto ei käyttänyt ulkopuolista luennoitsijaa tai muuta sellaista, vaan teki itse. Toki minä olin käytössä, mutta olin enemminkin johdon tuki kuin ulkopuolinen luennoitsija. Kun johto antoi näin paljon, se tietenkin herätti vastaanottajissa tarvetta antaa takaisin. Koska he kokivat tulleensa kuulluiksi monin eri tavoin (eikä kuulemisia heti selitelty pois tai johto puolustautunut, vaan ohjelma ohjasi tasapainoiseen dialogiin), he kokivat olevansa samalla puolella. Oli luonnollista, että he voisivat nyt tehdä samalla tavalla omille ryhmilleen. Tämä on seikka, joka mielestäni monesti unohtuu organisaatioissa. Johto olettaa, että voi vain käskemällä saada asioita tapahtumaan. Intuitiivisesti ihmiset pohtivat kuitenkin antamisen ja vastaanottamisen tasapainoa. Jos johto ensin antaa, henkilöstö haluaa antaa jotain takaisin. Antaminen voi olla myös vastuunottoa. Kun johto osoittaa johtajuutta, ottaa vastuuta, se herättää myös kunnioitusta. Varsinkin, kun se liittyi kuulluksi tulemisen kokemukseen. Love Boat -tilaisuudessa toteutetut esittelyt edistivät myös sisäistä järjestystä (sisäistä hierarkiaa). Tutustuminen ja jokaisen paikan tunnistaminen toivat turvallisuutta. Sadan hengen konstellaatiossa tapahtui paljon. Se vapautti ihmiset alitajuisista sidoksista aiempiin johtajiin, työntekijöihin ja osuuskauppoihin vahvistamalla arvostuksen kokemusta suhteessa heihin, minkä seurauksena he olivat valmiimpia muutokseen ja liittymään aidosti yhteen. Se johdatti heidät läpi identiteetin muutosprosessin. Se konkretisoi muutoksen. Se auttoi heidät tunnistamaan, mitä ovat saaneet ja sanomaan siitä kiitos. Tämän arvostavan prosessin kautta he olivat valmiita aidosti aloittamaan yhteisen taipaleen. Tärkeä osa lopussa oli katseen siirtyminen asiakkaisiin. Näin ympyrä sulkeutui. Kahdesta ryhmästä oli tullut yksi, jolla oli selvä tehtävä. 8