Ghid de coaching util pentru trainingurile în companii

Transkriptio

1 Leonardo da Vinci Innovation Transfer Project HU1-LEO ADAPTYKES Project WP3 - ADAPtation of trainings based up on the Finnish Workplace Development Programme (TYKES) Ghid de coaching util pentru trainingurile în companii

2 CUPRINS LISTA TABELELOR SI FIGURILOR... i INTRODUCERE... ii 1.METODA FEEDBACK Noţiuni introductive Instrucţiuni pentru efectuarea metodei Feedback METODA BENCHMARKING Informaţii generale Avantajele utilizării metodei benchmarking Instrucţiuni de utilizare a metodei benchmarking Experienţe legate de metoda de benchmarking LABORATORUL SCHIMBĂRII Contextul ştiinţific teoretic Instrucţiuni legate de procesul denumit laboratorul schimbării ATELIERUL SCHIMBĂRII CE PROMOVEAZĂ STAREA DE BINE LA LOCUL DE MUNCĂ Noţiuni introductive Instrucţiuni de utilizare a metodei atelierului schimbării Experienţe privind atelierul schimbării DISCUȚIA PENTRU DEZVOLTARE LA LOCUL DE MUNCĂ Noţiuni introductive Instrucţiuni pentru discuţiile de dezvoltare Experienţe ale discuţiilor de dezvoltare ANALIZA MODURILOR DE DEFECTARE ȘI A EFECTELOR ACESTORA (FMEA) Noţiuni introductive Instrucţiuni de utilizare a metodei FMEA METODA EVALUĂRII IMPACTULUI UMAN (Human Impact Assesment) Noţiuni introductive Instructiuni Experiente ARANJAMENTE INOVATOARE PRIVIND TIMPUL DE MUNCĂ ŞI AUTONOMIA PROGRAMULUI DE LUCRU ÎN DOMENIUL SĂNĂTĂŢII Noţiuni introductive Autonomia programului de lucru ca proces...35

3 8.3 Experiente METODA DE AUTOEVALUARE ITE ŞI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII Informaţii generale Instructiuni de utilizare a metodei de autoevaluare ITE Experiente METODA ROTATIEI POSTURILOR Metoda rotatiei posturilor instrument de gestionare a competentelor Instructiuni pentru implementarea metodei de rotatie a posturilor METODA CAFENELEI PUBLICE Metoda cafenelei publice instrument de dezvoltare manageriala Instructiuni de utilizarea a metodei Cafenelei publice POLICALIFICAREA Noţiuni introductive Instrucţiuni de utilizare a metodei de policalificare Exemplul practic METODA NETWORKING Networking-ul ca metoda de proiect Instrucţiuni pentru networking (Dezvoltarea unei reţele de colaborare profesională Experiente privind metoda networking MODELUL PAFF Prevenire, Apreciere, Eroare interna, Eroare externa Modelul PAFF - Informatii Generale Instrucţiuni de utilizare a metodei PAFF - Implementare practică: ANALIZA PARETO Noţiuni introductive Instrucţiuni pentru realizarea unei analize Pareto MODELE PARTICIPATIVE DE LUCRU IN GRUP IN CADRUL UNUI COLECTIV DE MUNCA Evaluarea participativa - Noţiuni introductive Instructiuni pentru evaluarea participativa ANALIZA PRELIMINARA DE MEDIU Analiza preliminara de mediu Noţiuni introductive Instrucţiuni pentru realizarea unei analize de mediu Perspectivă internă...65

4 Perspectiva externă METODA HOUSE OF QUALITY CASA CALITATII (Quality Function Deployment, QFD) Noţiuni introductive Instrucţiuni de implementare a metodei Casa Calităţii ANALIZA DE RISC Noţiuni introductive Instructiuni privind analiza riscului Experiente legate de analiza de risc METODA SCRUM Noţiuni introductive Instrucţiuni pentru derularea unui proiect Scrum METODA CELOR ŞASE PĂLĂRII GÂNDITOARE Noţiuni introductive Instrucţiuni de utilizare a metodei celor Şase Pălării Gânditoare Experienţă în aplicarea metodei celor Şase pălării gânditoare (Six Thinking Hats) METODA SMED (Single Minute Exchange of Die) Noţiuni introductive Instrucţiuni de utilizare a metodei SMED SUPERVISOR COACHING (COACHING AL PERSONALULUI DE SUPERVIZARE) Noţiuni introductive Instructiuni pentru metoda supervisor coaching Experiente privind metoda Supervisor Coaching CONFERINŢA LA LOCUL DE MUNCĂ Noţiuni introductive Instrucţiuni pentru desfăşurarea unei conferinţe la locul de muncă Experienţe privind utilizarea metodei conferinţei la locul de muncă INSTRUCŢIUNI PENTRU CONSILIEREA LA LOCUL DE MUNCĂ Noţiuni introductive Instrucţiuni pentru consilierea la locul de muncă Experienţe privind consilierea la locul de muncă BIBLIOGRAFIE

5 LISTA TABELELOR SI FIGURILOR Tabelul 1. Tabelul de evaluare FMEA Tabelul 2: Identificarea impactului Tabelul 3: Importanta impacturilor Tabelul 4: Evaluarea importantei prin prisma impacturilor pozitive si negative Tabelul 5: Descrierea soluţiilor alternative Tabelul 6: Model privind compararea alternativelor Tabelul 7: Plan de monitorizare Tabelul 8: Experiente privind metoda aranjamentelor inovatoare privind programul de munca Tabelul 9. Studiu de competenţe / Tabel de instruire Tabelul Formular de colectare a datelor Tabelul Formularul concis Pareto Tabelul 11: Eficienta utilizarii energiei Tabelul 12: Principalii furnizori de materie prima Tabelul 13: Centralizator privind consumul de apa Tabelul 14: Managementul deseurilor Tabelul 15: Centralizator ambalaje Tabelul 16: Riscuri de mediu Tabelul 17: Obligatiile intreprinderii si legislatia aferenta Figura 1. Relaţii Feedback Figura 2. Exemplu al modalităţii de decodare a rezultatelo Figura 3. Procesul de benchmarking Figura 4. Desfăşurarea procesului de benchmarking Figura 5. Ciclul învăţării accelerate Figura 6. Evaluarea soluţiilor alternative ca parte a procesului de luare a deciziilor Figura 7. Etapele evaluarii impactului uman Figura 8. Determinarea necesitatii HIA Figura 9: Derularea procesului de planificare autonomă a programului de lucru Figura 10. Ciclul de învăţare Figura 11. Procesul Cafenelei publice Figura 12. Ilustrarea alcătuirii şi evoluţiei ideale a costurilor calităţii. Figura 13. Diagrama Pareto în funcţie de tipul de defect Figura 14. Desfăşurarea evaluării participative Figura 15. Elaborarea Casei Calitatii Figura 16. Componentele managementului de risc Figura 17. Procesul de analiză a riscului (Raport de cercetare nr. VTT-R ) Figura 18: Etapele unui proiect Scrum Figura 19. Modul de utilizare a SMED Figura 20. Metoda conferintei la locul de munca i

6 INTRODUCERE Acest ghid de coaching este conceput pentru a reprezenta un suport în etapa de traininguri pilot pentru traineri implicați în proiectul AdapTykes. Este un document care cuprinde toate practicile prezentate și utilizate de către partenerii de la Universitatea de Științe Aplicate din Lahti (LUAS) pe parcursul sesiunilor de traininguri ale trainerilor din cele două instituții partenere: Universitatea Babeș-Bolyai și Budapest Business School. Această colecție de tehnici a fost utilizată în implementarea conceptului dezvoltat de proiectul național din Finlanda, TYKES, și reprezintă tehnici și metode care ajută la dezvoltarea companiilor prin implicarea angajaților în procesele de luare a deciziilor. Sunt proceduri care dezvoltă conceptele de ergonomie, de sănătate și împlinire la locul de muncă și de permanentă dezvoltare la locul de muncă. Înainte de a continua cu prezentarea diverselor metode și tehnici, o să alocăm aici în introducere spațiu pentru a explica conceptul de facilitator, coach, profesor, trainer, mentor. Acest lucru este necesar întrucât profesorii, participanți în proiect vor îndeplini diverse roluri în cadrul trainingurilor pilot. Facilitarea așa cum este înțeleasă în mod normal, se referă la administrarea și menținerea unui proces de grup. Scopul facilitatorului este acela de a gestiona "cum" se întâmplă procesul în grup. Facilitatorul va ajuta grupul să păstreze normele de bază și liniile directoare care leagă procesul și care au fost de acord să le folosească pentru a ajunge la niște rezultate finale. Coaching-ul este de obicei practicat cu persoane individuale, și tinde să fie mai directiv decât facilitarea. Coaching-ul se concentrează pe sprijinirea persoanelor pentru a intra în acțiune imediată. Coaching-ul, de obicei, cere mai mult grupului decât pur facilitarea unor procese, de multe ori e o provocare a grupului de a produce mai mult sau de a deveni mai mult. Coaching-ul de grup sprijină persoanele care fac parte din grupuri cu interese, abilități, sau probleme comune. În timp ce coaching-ul se concentrează pe persoane din grup, restul grupului primește beneficii indirecte prin faptul că este martor la procesul de coahing al celorlalți indivizi. Training-ul (formarea) cere ca instructorul să aibă cunoștințe specifice în subiectul de formare. Rolul său este acela de a împărtăși cunoștințele și aptitudinile sale elevilor, folosind o varietate de metode aflate la dispoziția sa. Formatorii eficienți vor face uz de multe ori de abilitățile de facilitator sau coach. Pe de altă parte predarea, rolul unui profesor este unul didactic. Acesta își instruiește și își informează cursanții. Mentoring este un proces complex care implică instruirea, îndrumarea, coaching-ul pentru cineva care dorește să stăpânească un anumit domeniu pe care mentorul și l-a însușit deja. Deși mentorat este foarte concentrat pe "conținut", va folosi, de asemenea, de multe ori de predarea, instruirea, și coaching-ul. Pe scurt, în scopul de a oferi o mai mare claritate asupra conceptelor, am putea spune că facilitare și coaching se concentrează mai mult pe "cine" și "cum", în timp ce predarea, trainingul și mentoringul se concentreze mai mult pe "ce." În cele ce urmează vă vom prezenta un număr de... metode utilizate în procesul de coaching și facilitare. ii

7 1.METODA FEEDBACK Noţiuni introductive Metoda Feedback poate fi utilizată, de exemplu, pentru îmbunătăţirea eficienţei manageriale, pentru evaluarea personalului şi îmbunătăţirea abilităţilor de cooperare. În unele cazuri, această metodă este utilizată şi în scopul dezvoltării abilităţilor generale pentru piaţa muncii sau meta-abilităţilor, însă cel mai frecvent este utilizată în scopul dezvoltării manageriale. Supervizor ul persoanei evaluate Coleg Persoana evaluată Coleg Angajat Angajat Angajat Figura 1. Relaţii Feedback Feedback-ul este un instrument excelent pentru a pune în evidenţă concepţiile, uneori disparate, ale supervizorilor şi subordonaţilor acestora asupra stilurilor de conducere sau practicilor şi caracteristicilor angajaţilor. Procesul de feedback generează instrumente pentru scopuri manageriale practice, pentru îmbunătăţirea atât a capacităţilor de conducere, cât şi a celor de cooperare. Feedback-ul poate fi utilizat în scopul evaluării acelor zone de competenţă şi personalitate care sunt cel mai dificil de evaluat, din moment ce, în acest proces, persoana evaluată este evaluată de către supervizorul, colegii şi subalternii săi. Eficienţa şi impactul managementului se reflectă cel mai bine în modul în care funcţionează şi se dezvoltă colectivul de muncă în funcţie de obiectivele stabilite. Supervizorii pot avea un impact semnificativ asupra productivităţii muncii angajaţilor şi stării de bine acestora la locul de muncă prin atitudinea lor de conducere, precum şi asupra relaţiilor dintre angajaţi şi eficienţei acestora. 1

8 Avantajul principal al feedback-ului este acela că persoanele evaluate primesc feedback de la toate nivelurile organizaţiei. Cele mai des întâlnite aplicaţii Feedback-ul la a fost utilizat, de exemplu, în S.U.A., pentru evaluarea competenţei medicilor rezidenţi. În Finlanda, a fost utilizat de diferite organizaţii de formare (Psycon, Balentor, JTO, etc.) pentru dezvoltarea performanţelor manageriale în cadrul întreprinderilor şi organizaţiilor, precum Ministerul Educaţiei şi Culturii. Universitatea de Ştiinţe Aplicate din Lahti utilizează familia de produse Farax pentru realizarea acestor procese de feedback. De asemenea, această metodă perfecţionează învăţarea şi dezvoltarea capacităţilor personale. Feedback-ul a mai fost utilizat în scopul evaluării competenţei şi la alte niveluri decât cel al conducerii. Există numeroase studii legate de acest subiect, precum cele ale lui David W. Bracken Instrucţiuni pentru efectuarea metodei Feedback 3600 Fazele metodei Feedback : 1. persoana evaluată (supervizorul) îşi evaluează singură spiritul de conducere sau acţiunile 2. se selectează 8-12 persoane din cadrul organizaţiei pentru evaluarea supervizorului 3. colectarea şi analizarea rezultatelor evaluării 4. concluzii şi rapoarte 5. valorificarea feedback-ului în dezvoltarea managerială (plan de dezvoltare) 6. Feedback-ul se va repeta după 1 2 ani Această metodă poate implica evaluarea domeniilor de competenţă ale persoanei evaluate (supervizorul), cum ar fi abilităţile de comunicare şi de luare a deciziilor, motivarea, planificarea şi capacitatea organizatorică, abilităţile de lucru în echipă sau alte domenii de competenţă/conducere. Punctele care trebuie evaluate pot fi adaptate la întreprinderea, zona, grupul profesional, domeniul de expertiză etc. în chestiune. Importantă pentru evaluare este crearea unui chestionar adecvat, astfel încât să poată fi obţinute informaţii relevante pentru dezvoltarea competenţelor/spiritului de conducere. Exemplu de chestionar pentru Feedback : Punctaj de evaluare pe o scală de la 1 la 5 Domeniul conducere de Temă Autoevaluare Autoevaluare Evaluare = Evaluare de către persoana evaluată Numărul efectuată de Min Max evaluărilor alţii Comunicare/ Relaţii umane Comunicare/ Relaţii umane Persoana este capabilă să poarte o discuţie de încurajare şi inspirare Persoana este capabilă să rezolve conflictele 2

9 Comunicare/ Relaţii umane Persoana îşi ş păstrează prezenţa de spirit în situaţii de interacţiune Comunicare/ Relaţii umane Persoana importanţa a lucruri explică anumitor Domeniul conducere de Temă Auto Evaluare efectuată Min evaluare de alţii Max Numărul evaluărilor Motivare Persoana are o atitudine pozitivă faţă de propria muncă Motivare Persoana se confruntă cu dezamăgiri dintr-o perspectivă ă orientată spre găsirea de soluţii Motivare Persoana acţionează coerent sub presiune intensă Capacităţi de Persoana este capabilă să delege probleme şi planificare şi de sarcini organizare Capacităţi de Persoana rezolvă situaţii planificare şi de convenit organizare asupra cărora s-a Capacităţi de Persoana anticipează viitorul şi este capabilă să îşi planificare şi de organizeze timpul organizare Altele Evaluările primite pot fi utilizate pentru rezumarea punctelor tari, punctelor slabe, provocărilor şi potenţialului persoanei evaluate ca supervizor (vezi Figura 2). FLEXIBILITATE LITATE MENTALĂ 3

10 Flexibilitate socială Flexibilitate creativă MANAGEMENTUL RELAŢIILOR SARCINI DE LUCRU Promovarea dezvoltării Înţelegerea oamenilor Implementare Voinţă BAZA ETICĂ A SPIRITULUI DE CONDUCERE albastru = ideal; roşu = evaluarea grupului; galben = autoevaluare Figura 2. Exemplu al modalităţii de decodare a rezultatelor ( Evaluările vor fi analizate sub forma unui tabel şi a unei diagrame, sau poate cu ajutorul unei matrice cu patru componente, cum ar fi analiza SWOT. Analiza se va realiza individual, prin discuţii de grup şi împreună cu persoanele responsabile cu instruirea personalului, de exemplu. De asemenea, evaluările trebuie revizuite împreună cu persoanele care le-au prezentat. La analizarea rezultatelor, trebuie să se ţină cont de faptul că evaluările reprezintă întotdeauna percepţiile subiective ale evaluatorilor asupra persoanei evaluate. De asemenea, este important să vă asiguraţi că persoana evaluată nu consideră feedback-ul ca fiind o critică la adresa sa, ci o experienţă de învăţare. Toate analizele şi feedback-urile sunt tratate cu absolută confidenţialitate şi sunt valabile timp de cel mult şase luni după realizarea feedback-ului. Ceea ce dezvăluie în practică Feedback-ul este o imagine clară a punctelor tari şi a punctelor slabe ale persoanei evaluate. Analizarea concisă a evaluărilor şi feedback-ul primit pot fi apoi utilizate la întocmirea unui plan de dezvoltare personală a persoanei evaluate, care o va ajuta să îşi reconsidere performanţele şi să se gândească cum să îşi îmbunătăţească punctele slabe. Performanţele vor fi apoi evaluate prin repetarea procesului de feedback după 1 2 ani; pentru obţinerea celor mai bune rezultate, vor trebui să participe aceleaşi persoane care au participant şi la evaluarea iniţială. 4

11 2. METODA BENCHMARKING Procesul de benchmarking poate fi definit în numeroase feluri, existând diverse descrieri ale conţinutului său, precum analiză a influenţei, analiză comparativă şi dezvoltare comparativă. Mai este menţionat şi ca evaluare din partea colegilor. Conceptul de benchmarking este, totuşi, suficient de bine stabilit pentru a nu fi ambiguu Informaţii generale Benchmarking-ul este o metodă prin care performanţele proprii sunt comparate cu cele mai bune performanţe în domeniu. Scopul acestui proces este acela de a găsi cele mai bune practici ca modele de învăţare pentru îmbunătăţirea activităţilor proprii. Nu se doreşte doar reducerea costurilor, ci şi îmbunătăţirea raportului costuri/performanţe. Această metodă arată modul în care trebuie furnizate serviciile şi dacă acestea trebuie externalizate sau asigurate chiar de către companie (Figura 3). Figura 3. Procesul de benchmarking 1. Colectarea datelor 2. Introducerea de date generarea raportului 3. Pregătirea raportului de evaluare 4. Discutarea rezultatelor cu compania/organizaţia 5. Plan de acţiune în sensul îmbunătăţirii rezultatelor Benchmarking-ul este, în egală măsură, un instrument de învăţare. Urmărirea modului de aplicare a celor mai bune practici în cadrul unei alte organizaţii face ca acestea să fie mai uşor adoptate în cazul propriilor activităţi. Benchmarking-ul este, de regulă, un proces de învăţare 5

12 pentru întreaga organizaţie, nu doar pentru o singură persoană. Totuşi, dacă are succes, poate aduce schimbări în acţiunile individuale, fiind un alt mod de împărtăşire a cunoştinţelor între participanţi şi obiectul benchmarking-ului. Rolul principal al benchmarking-ului este acela de a evalua calitatea unui serviciu şi funcţiile care ajută la obţinerea acestei calităţi. Benchmarking-ul este o metodă folosită pe scară largă în lumea afacerilor, în special pentru dezvoltarea sistemului calităţii şi dezvoltarea proceselor. Benchmarking-ul ajută la identificarea punctelor slabe ale propriei activităţi şi la generarea de obiective şi idei de întărire a acestora. Benchmarking-ul poate presupune compararea de strategii, procese sau date (indicatori). Obiectele învăţării pot fi întreprinderi din acelaşi domeniu sau din domenii complet diferite. Compararea întreprinderilor din acelaşi domeniu începe cu identificarea factorilor critici de succes din domeniul respectiv; apoi, profilul întreprinderilor alese trebuie să fie de aşa natură încât comparaţia să se axeze mai ales pe aceşti factori. Cel mai adesea, aceştia includ performanţele financiare, satisfacţia clientului şi calitatea produselor. În sectorul sănătăţii, benchmarking-ul este un proces sistematic prin care informaţiile care permit efectuarea unei comparaţii între organizaţii sunt analizate şi generate pentru nevoile serviciilor de îngrijiri medicale şi îmbunătăţirea capacităţii proceselor de funcţionare, în aşa fel încât acestea să răspundă nevoilor clienţilor/pacienţilor. În domeniul îngrijirilor medicale, benchmarking-ul este un instrument prin care supervizorii identifică nevoile de dezvoltare din unitatea lor şi iau măsuri de dezvoltare. Se urmăreşte îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei serviciilor medicale din perspectiva costurilor şi armonizarea practicilor astfel încât clienţii să primească cele mai bune îngrijiri şi servicii posibile pentru nevoile lor, în locul potrivit. (Perälä, Junttila & Toljamo 2007.) Dezvoltator Benchmarking-ul este o metodă cu un istoric destul de îndelungat. În lumea afacerilor occidentale, îi putem urmări existenţa până la activitatea desfăşurată de Robert C. Camp în cadrul Xerox Corporation din S.U.A., în anii 80. El a fost responsabil pentru conceperea unui program de benchmarking pentru organizaţiile L & D din cadrul Xerox. Prima şi cea mai cunoscută carte a lui Camp referitoare la benchmarking, Căutarea celor mai bune practici industriale care conduc la performanţe superioare, a fost publicată în anul Următoarele două cărţi au fost publicate în 1995 şi, respectiv ( Totuşi, trebuie să subliniem că rădăcinile etimologice ale termenul de benchmarking se regăsesc în anul (Moriarty & Smallman, 2009) 2.2. Avantajele utilizării metodei benchmarking Benchmarking-ul s-a dovedit a fi o metodă utilă de dezvoltare a practicilor şi de îmbunătăţire a performanţelor în cadrul unei organizaţii. (McDonnel & Jones, 2010) Studiile evidenţiază următoarele avantaje: calitate sporită, proceduri şi mecanisme de funcţionare îmbunătăţite, încurajarea dialogului şi interacţiuni mai bune, identificarea punctelor slabe, îmbunătăţirea spiritului de echipă şi a modului de percepere a organizaţiei de către angajat. S-a demonstrat că benchmarking-ul poate produce beneficii şi performanţe superioare odată cu introducerea procesului, instrumentelor şi tehnicilor utilizate, chiar mai rapid decât o arată indicatorii de proces (Housley, 1999). Benchmarking-ul permite obţinerea unor rezultate mai bune, în special în cazurile în care metodele de cercetare de piaţă nu sunt cele potrivite 6

13 pentru analizarea activităţilor în chestiune. Metoda este o modalitate simplă, dar eficientă, de urmărire a capacităţii de funcţionare şi a costurilor. În sectorul public în special, benchmarking-ul este folosit pentru a învăţa ceva de la o altă organizaţie. Această metodă a migrat din sectorul privat în sectorul public, unde este aplicată frecvent la ora actuală. (Andersen, Henriksen & Spjelkavik, 2008) 2.3. Instrucţiuni de utilizare a metodei benchmarking În primul rând, analizaţi practicile şi procedurile actuale de funcţionare ale organizaţiei. Acestea trebuie identificate şi recunoscute înainte de o compara cu alte organizaţii. Observarea şi monitorizarea se realizează adesea în colaborare cu alte organizaţii. Potenţialii competitori nu oferă numai provocări, ci şi perspective legate de scăderea costurilor şi desfăşurarea activităţilor proprii. Paşii de bază ai benchmarking-ului sunt: planificare, cercetare, analiză şi implementare. Figura 2 ilustrează paşii procesului de benchmarking în cadrul unei organizaţii. Benchmarking (nouă paşi) 1. Identificaţi situaţia actuală a organizaţiei 2. Determinaţi obiectul care trebuie îmbunătăţit 3. Decideţi ce doriţi să cercetaţi 4. Orientaţi benchmarking-ul asupra obiectului corespunzător atât în cadrul organizaţiei dvs., cât şi în cadrul organizaţiei de referinţă 5. Colectarea datelor - comparaţii, interviuri, chestionare, documente - schimbul de informaţii trebuie să se bazeze pe o listă de întrebări pusă la dispoziţie în avans - discutaţi cu cealaltă parte: noi unghiuri, evaluarea critică a propriilor activităţi 6. Analizaţi rezultatele şi evaluaţi diferenţele - comparaţi rezultatele cu propriile dvs. activităţi - analizaţi diferenţele de performanţă între obiective şi realizările efective - examinaţi factorii care au produs această diferenţă 7. Stabiliţi obiectivele îmbunătăţirii 8. Implementaţi schimbările 9. Monitorizaţi procesul schimbării 7

14 Figura 4. Desfăşurarea procesului de benchmarking ( 5 mai 2010) [schemă] Procesul de benchmarking Identificaţi serviciul care urmează să fie supus benchmarking-ului Ajustaţi procesul în funcţie de rezultatele monitorizării Identificaţi instituţiile comparabile Acţionaţi conform obiectivelor şi monitorizaţi progresul Colectaţi date Concepeţi planuri de acţiune Identificaţi diferenţele de performanţă Stabiliţi obiectivele Estimaţi potenţialul performanţei Comunicaţi şi primiţi acordul 2.4. Experienţe legate de metoda de benchmarking Care au fost principalele obiective de dezvoltare în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă/ acest instrument? Crearea unui sistem al calităţii (EFQM) pentru servicii sub-regionale destinate vârstnicilor Îmbunătăţirea calităţii serviciilor Dezvoltarea indicatorilor de calitate sub-regionali Dezvoltarea de procese de servicii uniforme În ce moment al procesului de dezvoltare a fost utilizat/ă instrumentul/metoda? Metoda de benchmarking a fost aplicată spre finalul proiectului calităţii, înainte de evaluarea finală şi de luarea de decizii privind următorii paşi. Proiectul s-a desfăşurat timp de doi ani, iar benchmarking-ul a fost realizat în ultimele şase luni din această perioadă. Instrumentul/metoda a fost utilizat/ă la analizarea unei probleme sau la găsirea unei soluţii? Metoda de benchmarking a fost utilizată la îmbunătăţirea calităţii şi la obţinerea mai multor date comparative de la autorităţile locale. Ce alte metode/instrumente au fost utilizate împreună cu această metodă în cadrul proiectelor tratate aici? 8

15 Indicatori ITE (un instrument de management al calităţii, destinat unităţilor din sectorul serviciilor sociale şi medicale) şi indicatori calitativi sub-regionali. Cum a fost descris succesul dezvoltării în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă? Cum s-a măsurat succesul? Ce s-a schimbat? Au fost definite elementele de bază ale sistemului calităţii şi s-a simţit o îmbunătăţire a cooperării sub-regionale. S-a împărtăşit expertiza, iar cooperarea a uşurat povara efortului dezvoltării calitative. Cât de bine a funcţionat metoda/instrumentul în cadrul proiectelor tratate aici? Metoda a funcţionat foarte bine. Benchmarking-ul este un mijloc excelent de a obţine informaţii comparative cu privire la altă organizaţie, la practicile sale operaţionale şi la bunele practici ale acesteia. Se pare că prin nicio altă metodă nu s-ar fi putut obţine toate aceste informaţii în decurs de o zi. Ce puncte trebuie luate în considerare la utilizarea acestei metode/acestui instrument? Care este potenţialul său de succes? La datele de evaluare obţinute prin benchmarking trebuie adăugate informaţii din alte surse. Ar fi indicată utilizarea mijloacelor electronice de colectare a datelor. Succesul necesită dedicare şi resurse. 9

16 3. LABORATORUL SCHIMBĂRII Laboratorul schimbării este o metodă de dezvoltare participativă, prin care un colectiv de muncă se poate implica în dezvoltarea activităţilor pe termen mai lung, în loc să se implice în rezolvarea zilnică a problemelor. Laboratorul schimbării tratează în special nevoia de modificare a conceptului de funcţionare care a evoluat de-a lungul istoriei pentru un anumit colectiv de muncă logica de funcţionare prin care sunt urmărite obiectivele sale strategice. Această metodă serveşte la crearea unei viziuni a unui viitor concept de funcţionare şi la găsirea de soluţii practice la problemele actuale, în scopul stabilirii respectivului concept de funcţionare. Laboratorul schimbării îmbină, astfel, proiectele de dezvoltare legate de munca de zi cu zi şi planificarea strategică într-un singur cadru de dezvoltare. În laboratorul schimbării, angajaţii sunt distribuiţi în roluri de experţi, cercetători şi dezvoltatori ai propriei lor munci. Modelele de analiză şi instrumentele de dezvoltare ale laboratorului schimbării ajută angajaţii să vadă într-un alt mod imaginea de ansamblu în care munca lor are locul său. Şi anume, accentul cade pe modul în care problemele muncii de zi cu zi reflectă structurile stabilite ale funcţionării organizaţiei, modificările acestor structuri şi evoluţia obiectului activităţii organizaţiei. Laboratorul schimbării nu este un instrument de implementare a soluţiilor găsite deja, cunoscute, sau de jonglare cu soluţiile existente, ci scopul acestuia este acela de a identifica conflictele inerente în cadrul structurilor de funcţionare deja formate, de a le analiza şi de a găsi soluţii noi şi inovatoare Contextul ştiinţific teoretic Principiul care stă la baza laboratorului schimbării este un ciclu de dezvoltare (Figura 5), care demonstrează că pentru a atinge o anumită etapă, o persoană trebuie în primul rând să înţeleagă şi să încheie etapa anterioară. Dezvoltarea nu progresează în mod uniform de la o etapă la alta, ea implică, uneori, revenirea şi oprirea. 1. Stadiul de necesitate 6. Reflectarea rezultatelor, instituirea noului model 2. Analizarea contradicţiilor 5. Implementarea noului model 4. Examinarea noului model Figura 5. Ciclul învăţării accelerate 3. Proiectarea unui nou model 10

17 Ciclul începe cu o stare de necesitate. Dezvoltarea implică tranziţii şi crize, iar pentru depăşirea acestora, întregul sistem şi principiile sale de funcţionare trebuie să se schimbe din punct de vedere calitativ. Pentru ca dorinţa şi disponibilitatea de planificare a unei noi practici de funcţionare să apară, cei care participă la acţiune trebuie să fie familiarizaţi cu nevoia de schimbare şi să se confrunte acesta, să îi vadă potenţialul. Înainte de stabilirea unei practici noi, trebuie rezolvate numeroasele probleme practice şi conflicte care rezultă din adoptarea de noi soluţii. Parcurgerea unui ciclu de dezvoltare care duce la o nouă practică de funcţionare poate dura câţiva ani. Dezvoltator Laboratorul schimbării este o nouă metodă bazată pe cercetarea muncii de dezvoltare, creată la Centrul pentru Cercetarea Teoriei Activităţii şi Muncii de Dezvoltare din cadrul Universităţii din Helsinki. Conceptele sale cheie au dus la proiecte de cercetare realizate de Prof. universitar Yrjö Engeström. Aplicaţii Metodele dezvoltării participative se bazează pe participarea activă a membrilor colectivului de muncă la dezvoltarea acestuia. O astfel de activitate a colectivului este excelentă pentru dezvoltarea practicilor comune ale echipelor şi pentru munca în echipă. Laboratorul schimbării mai poate fi utilizat şi la analizarea necesităţilor vagi şi nespecifice de schimbare, apărute în cadrul unui colectiv de muncă. Pe de altă parte, un proiect de laborator schimbării poate fi iniţiat în momentul în care s-a stabilit deja parţial o nouă practică de funcţionare într-un colectiv de muncă, însă este nevoie de ajutor pentru transpunerea acesteia în termeni concreţi şi punerea sa în practică Instrucţiuni legate de procesul denumit laboratorul schimbării Procesul laboratorul schimbării este personalizat pentru fiecare organizaţie în parte. Instructorul laboratorului schimbării concepe proiectul de dezvoltare în colaborare cu colectivul de lucru şi cu organizaţia în chestiune, în conformitate cu metodologia de cercetare a activităţii de dezvoltare. Ghidarea procesului de dezvoltare presupune ca instructorul să pună la dispoziţia colectivului de lucru instrumentele necesare pentru identificarea provocărilor implicate de dezvoltare în cadrul activităţilor şi pentru rezolvarea acestora. Laboratorul schimbării este întotdeauna inclus în eforturile de dezvoltare globală ale organizaţiei, eforturi de care răspunde conducerea. Din acest motiv, laboratorul schimbării este planificat şi evaluat ca un proiect de dezvoltare al cărui scop, din punctul de vedere al conducerii, nu este numai acela de a genera inovaţii locale, ci şi de a studia şi a verifica dezvoltările în general, într-un proiect pilot local. Prin urmare, instructorul laboratorului schimbării trebuie să dispună de instrumentele necesare pentru a explica semnificaţia mai largă şi potenţialul acestei metode. Sunt utilizate diverse instrumente în diferitele etape ale laboratorului schimbării. Unele dintre acestea sunt componente de bază ale acestei metode, cum ar fi modelul sistemului de funcţionare, care poate fi utilizat, practic, la studiul oricărei activităţi de muncă. Fiecare proiect generează nevoia de a găsi instrumente adecvate pentru activitatea de muncă şi colectivul de 11

18 muncă studiat: astfel, instrumentele de dezvoltare evoluează şi se îmbunătăţesc pe parcursul derulării procesului. Scopul principal al utilizării şi dezvoltării instrumentelor este acela de a rafina procesul de învăţare al colectivului, respectând principiile învăţării accelerate. Se urmăreşte familiarizarea colectivului cu conceptul de funcţionare şi stadiul de dezvoltare al acestuia. Prin urmare, membrii colectivului trebuie să fie conştienţi că lucrează împreună, conform unei anumite logici, care şi ea la rândul ei se modifică pe măsură ce cererile şi oportunităţile se schimbă. În etapa pregătitoare a procesului laboratorului schimbării, se convine împreună cu colectivul de muncă participant asupra scopului şi orarului procesului. În acelaşi timp, se ia şi o decizie cu privire la perioada totală de timp utilizată pentru diverse funcţii, precum şi la datele la care au loc şedinţele laboratorului schimbării. Procesul poate avea nevoie, de exemplu, de 12 şedinţe săptămânale ale laboratorului schimbării, cu o durată de câteva ore fiecare. De asemenea, procesul implică întotdeauna o perioadă de probă de câteva luni, pentru testarea reformelor implementate. La finalul perioadei de probă, este evaluat impactul noilor metode şi instrumente, precum şi ideile şi observaţiile rezultate în urma perioadei de probă, care sunt dezvoltate mai departe. Scopul este acela ca, prin acest proces, colectivul de muncă să dobândească instrumentele necesare unei dezvoltări continue. Procesul laboratorului schimbării este împărţit în trei etape principale: analiză, planificare şi testare. 1. Etapa analizei: de la deficienţe individuale la contradicţii în funcţionare Întrucât diverse persoane au observaţii şi concepţii complet diferite legate de sursa problemei în cadrul oricărei activităţi de muncă, este important să studiem ceea ce se întâmplă de fapt. Laboratorul schimbării începe cu compilarea materialului oglindă, adică materialul care ilustrează situaţia actuală a activităţii de muncă cât mai fidel posibil; la aceasta participă atât grupul, cât şi instructorul. Observaţiile de zi cu zi au ca scop susţinerea diferitele puncte de vedere exprimate de participanţi, construind astfel imaginea de ansamblu a stării de fapt. În special, metodele de observaţie trebuie aibă ca scop ilustrarea perturbărilor şi lipsurilor activităţii de muncă. Contradicţiile şi potenţialul de dezvoltare al funcţionării unei organizaţii se reflectă cel mai clar în perturbări. Imaginea rezultată a situaţiei actuale este amplasată într-un context nou în etapa analizei, în două moduri. În primul rând, perturbările sunt examinate avându-se în vedere principiile de bază ale funcţionării actuale. Modelul sistemului de funcţionare poate ajuta la analizarea factorilor sau componentelor funcţionării cu care sunt asociate problemele în mod obişnuit. În al doilea rând, situaţia actuală este situată în timp prin examinarea dezvoltării sale de-a lungul istoriei. Acest lucru arată care caracteristici anume de funcţionare sunt noi şi care sunt vechi, şi în ce situaţii au apărut diversele caracteristici ale activităţii actuale. Acest lucru poate ajuta la depistarea în timp a sursei problemelor. 2. Etapa planificării: de la conflicte actuale la viziunea noilor activităţi Scopul etapei de planificare în cadrul laboratorului schimbării este acela de a dezvolta un model de noi practici de funcţionare pentru rezolvarea contradicţiilor din cadrul activităţii actuale. Factorul cheie în definirea unei viziuni a noilor activităţi este evaluarea mai pe larg a activităţilor: 12

19 cum pot activităţile servi cel mai bine în viitor scopurilor colectivului de muncă şi clienţilor acestuia? Totodată se caută noi instrumente, soluţii de distribuire a muncii, reguli, etc., care să ajute la depăşirea conflictelor practice existente. Soluţiile pot fi găsite, de exemplu, în germenii de dezvoltare deja incluşi în activităţile curente, prin combinarea ideilor prezentate în laboratorul schimbării sau prin examinarea soluţiilor puse în practică în altă parte. 3. Etapa testării: de la viziunea noilor activităţi la schimbări practice Cea de-a treia etapă şi sarcină în cadrul procesului laboratorului schimbării este transpunerea viziunii în practică. Dintre ideile de noi activităţi, cele selectate pentru testarea practică trebuie să fie cele care deschid calea unei reforme complete a practicilor de funcţionare. În scopul testării, aceste idei trebuie concretizate prin aprobarea de noi proceduri şi instrumente şi a modului de aplicare a acestora. Schimbarea practicilor de funcţionare nu se petrece peste noapte, ci necesită un angajament pe termen lung. De asemenea, testarea poate scoate la iveală obstacole care nu au fost anticipate în etapa planificării. Punerea în practică a unui nou model de funcţionare necesită tenacitate, pentru a face să funcţioneze ideile originale prin intermediul îmbunătăţirii şi creşterii. 13

20 4. ATELIERUL SCHIMBĂRII CE PROMOVEAZĂ STAREA DE BINE LA LOCUL DE MUNCĂ 4.1. Noţiuni introductive Atelierul schimbării este un model de promovare în cooperare a stării de bine la locul de muncă. A fost conceput şi implementat de către Kari-Pekka Martimo, Hannu Pursio şi Kirsti Launis la M- real, prin aplicarea principiilor de bază ale laboratorului schimbării. Aceştia au implementat un proiect de dezvoltare a stării de bine la locul de muncă pentru supervizori şi salariaţi la fabrica de celuloză şi hârtie Mänttä în Metoda a fost numită de aceştia atelierul schimbării. (Rauas-Huuhtanen, Launis, Martimo & Pursio 2008.) Metoda atelierului schimbării poate fi utilizată şi pentru gestionarea schimbărilor într-o organizaţie.(institutul Finlandez de Sănătate Ocupaţională 2008.) Metoda atelierului schimbării s-a născut din dificultatea tot mai mare de a face faţă la locul de muncă. Atelierele schimbării caută să se centreze pe muncă şi pe dezvoltarea muncii ca parte a eforturilor de promovare a capacităţii de muncă, a stării de bine la locul de muncă şi a siguranţei la locul de muncă. Primul principiu al atelierului schimbării este acela că starea de bine la locul de muncă începe să fie ameninţată într-un colectiv de muncă de modificările multiple, care se produc pe plan local, şi de presiunile făcute în sensul schimbării.(rauas-huuhtanen et al ) Şi Seppänen (2009) observă că atelierele schimbării s-au născut din nevoile legate de starea de bine la locul de muncă. Ideea de bază, aşa cum se explică aici, este că un angajat atunci când lucrează devine parte a sistemului de la locul de muncă şi că munca sa, obiectivele şi schimbările acesteia se reflectă în starea de bine la locul de muncă.(seppänen 2009.) _menetelmakokeilu_ja_sen_seuraamukset_osallistuneen_koulun_nakokulmasta.pdf Dezvoltator şi fundament ştiinţific Conform lui Rauas-Huuhtanen et al. (2008), metoda atelierului schimbării a fost concepută pe baza laboratorului schimbării şi cercetării dezvoltării muncii ca o metodă pentru angajaţi de a-şi îmbunătăţi propria muncă în timp ce sporesc eficienţa şi flexibilitatea funcţională în cadrul organizaţiei în care lucrează. Principiile şi instrumentele de bază ale cercetării dezvoltării muncii formează baza pentru atelierul schimbării, punând accent pe starea de bine la locul de muncă. Pentru mai multe informaţii privind cercetarea dezvoltării muncii, consultaţi de exemplu: Obiectivele atelierului schimbării Obiectivele atelierului schimbării pot include: sprijinirea stării de bine la locul de muncă a indivizilor şi a colectivului de muncă ca întreg prin controlarea mai eficientă a schimbărilor în muncă familiarizarea colectivului de muncă cu logica reorganizării şi conceperea unei noi practici de funcţionare care să combată provocările actuale în muncă dezvoltarea practicilor de colaborare care au ca scop îmbunătăţirea stării de bine la locul de muncă prin relaţionarea promovatorilor stării de bine la locul de muncă cu procesul atelierului 14

21 sprijinirea altor activităţi de învăţare şi dezvoltare în cadrul organizaţiei.(institutul Finlandez de Sănătate Ocupaţională 2008.) Atunci când alegeţi un colectiv de muncă pentru un atelier al schimbării este esenţial să alegeţi un colectiv care să aibă aceleaşi preocupări în activităţile zilnice. De asemenea, este nevoie să discutaţi cu conducerea organizaţiei care sunt funcţiile sau unităţile cheie în schimbarea organizaţională. Aceste unităţi pot fi acelea care experimentează prima dată schimbarea în contactele lor cu clientul sau acelea a căror activitate are cel mai mare impact asupra stării de bine a personalului la locul de muncă. Discuţiile care au loc înainte de implementarea atelierelor schimbării sunt importante. Partenerii cheie în acest sens includ serviciile medicale la locul de muncă, responsabilii cu sănătatea şi siguranţa la locul de muncă şi reprezentanţii sau conducerea RU şi instruirea personalului.(rauas-huuhtanen et al ) 4.2. Instrucţiuni de utilizare a metodei atelierului schimbării Atunci când alegeţi un colectiv de muncă pentru un atelier al schimbării este esenţial să alegeţi un colectiv care să aibă aceleaşi preocupări în activităţile zilnice. Părţile participante la proiect trebuie să poarte negocieri referitoare la scopuri şi planificare înainte de începerea atelierului schimbării. Schimbările experimentate de participanţii la atelier, problemele cauzate de aceste schimbări şi provocările din cadrul colectivului de muncă trebuie aşezate într-un grafic, iar desfăşurarea atelierului schimbării trebuie discutată. Negocierile referitoare la desfăşurarea atelierului schimbării implică discuţii legate de utilizarea timpului în cadrul colectivului de muncă participant la atelier. (Institutul Finlandez pentru Sănătate Ocupaţională, 2008) Aceste acţiuni aparţin fazei de orientare a atelierului schimbării. (Rauas-Huuhtanen et al., 2008) sut/raportti62.pdf Implementarea unui atelier al schimbării poate fi ilustrată conform Rauas-Huuhtanen et al. (2008) şi Launis (2008) după cum urmează: 1. Etapa analizei: Atelier 1 (c. 3 ore, 2 săptămâni după informarea iniţială) Explorarea schimbărilor anterioare în cadrul muncii şi practicilor existente; amplasarea schimbărilor în contextul problemelor legate de starea de bine la locul de muncă: - baza atelierului schimbării: schimbări în cadrul muncii, fluxul de activităţi, perturbări zilnice şi interpretarea acestora, dezvoltare comună - rezumatul schimbărilor implementate de echipă şi experienţele legate de istoricul muncii - sarcinile curente ale echipei Sarcină intermediară: Situaţia de lucru actuală şi perturbări în activitatea de zi cu zi 2. Etapa interpretării: Atelier 2 (c. 3 ore, la 2-3 săptămâni de la precedentul) Descrierea şi analizarea stării de lucru actuale: - perturbări, tensiuni şi provocări - idei, inovaţii şi factori ai stării de bine 3. Etapa interpretării: Atelier 3 (c. 3 ore, la 2-3 săptămâni de la precedentul, incluzând şi structurile superioare de conducere ale organizaţiei sau unităţii) 15

22 Discuţii cu conducerea, evaluarea preliminară a perturbărilor, sarcini de dezvoltare şi soluţionarea acestora: prezentarea făcută conducerii şi/sau altui grup participant la atelier; discuţii şi comentarii; comentariile conducerii sunt deosebit de importante - prezentarea făcută de conducere, având ca obiect provocările şi strategiile muncii şi modul în care acestea se transpun la nivel local Sarcină intermediară: Planuri experimentale de dezvoltare pe grupuri ce au la bază comentariile conducerii şi provocările implicate de dezvoltare 4. Etapa de experimentare şi dezvoltare: Atelier 4 (c. 3 ore, la 2-4 săptămâni de la precedentul) - Comentarii pe marginea şedinţei cu conducerea - Planuri pentru experimente de dezvoltare şi evaluarea planurilor legate de schimbările conceptului de funcţionare al organizaţiei: evaluarea experimentelor de dezvoltare prelucrarea ulterioară a experimentelor de dezvoltare Sarcină intermediară: Planificarea experimentelor de dezvoltare, colectarea datelor, implementare 5. Etapa de evaluare: Atelier 5 (c. 3 ore, la 4-6 săptămâni de le precedentul) Evaluarea intermediară a sarcinilor de dezvoltare, planificare ulterioară - rapoarte de progres - evaluare, de ex. prin argumentare Sarcină intermediară: Grupul de lucru raportează rezumate şi planuri ulterioare Comentarii personale legate de atelier trimise prin Evaluări ale atelierului: 1. La 1-3 luni după atelier: Şedinţă de evaluare a conducătorilor, planificatorilor şi a experţilor în starea de bine la locul de muncă: Ce a învăţat organizaţia în cadrul atelierului? 2. La 3-5 luni după atelier: Evaluare realizată în comun de către participanţii la atelier şi grupul menţionat mai sus: La ce au dus experimentele de dezvoltare? Cum a continuat dezvoltarea? (Launis 2008; Rauas-Huuhtanen et al. 2008) 16

23 4.3. Experienţe privind atelierul schimbării Care au fost principalele obiective de dezvoltare în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă/acest instrument? Dezvoltarea metodei atelierului schimbării - ca promotor al bunăstării la locul de muncă pentru indivizi şi mici colective de muncă - ca promotor al îmbunătăţirii comune a bunăstării la locul de muncă în cadrul unei organizaţii - ca instrument pentru punerea în lumină a modificărilor aduse produsului şi conceptelor de servicii ale unei organizaţii - ca parte a sistemului de învăţare şi de dezvoltare al unei organizaţii - În ce moment al procesului de dezvoltare a fost utilizat/ă instrumentul/metoda? În ce moment al procesului de dezvoltare a fost utilizat/ă instrumentul/metoda? Progresul amplu al metodei atelierului schimbării este un proces comun de învăţare în cadrul colectivului de muncă; în cadrul organizaţiei ţintă, acesta a durat mai mult de trei ani. Instrumentul/metoda a fost utilizat/ă la analizarea unei probleme sau la găsirea unei soluţii? Atelierele schimbării au fost utilizate, de exemplu, pentru a arăta cum produc material pentru alte eforturi de dezvoltare şi care este natura respectivului material, precum şi pentru a arăta modul în care pot fi create atelierele schimbării în aşa fel încât să se interconecteze cu sistemul de formare şi de dezvoltare al organizaţiei în cauză. Ce alte metode/instrumente au fost utilizate împreună cu această metodă în cadrul proiectelor tratate aici? Atelierul bunăstarea la şcoală s-a bazat pe ideea şi instrumentele laboratorului schimbării şi pe metoda de intervenţie din cadrul studiului muncii de dezvoltare (Heikkilä, 2009) _menetelmakokeilu_ja_sen_seuraamukset_osallistuneen_koulun_nakokulmasta.pdf Cum a fost descris succesul dezvoltării în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă? Cum s-a măsurat succesul? Ce s-a schimbat? Proiectul va avea o continuare şi, din acest motiv, nu există deocamdată o evaluare a proiectului în fişierul proiectului TYKES. Evaluarea cercetătorului 17

24 Cât de bine a funcţionat metoda/instrumentul în cadrul proiectelor tratate aici? Ce alt/ă instrument/metodă s-ar fi putut utiliza? Scopul proiectului a fost acela de a dezvolta metoda atelierului schimbării, astfel că nicio altă metodă nu ar fi fost relevantă. Ce puncte trebuie luate în considerare la utilizarea acestei metode/acestui instrument? Care este potenţialul său de succes? Trebuie cunoscute principiile de bază ale metodei atelierului schimbării, precum şi ideile şi instrumentele fundamentale de studiu a muncii de dezvoltare care stau la baza acesteia. Un atelier al schimbării progresează sistematic, prin sesiuni prestabilite, de la faza de negociere la faza de analiză, de interpretare, de experimentare şi evaluare. Acest lucru necesită experienţă în conducerea unei atelier al schimbării. 18

25 5. DISCUȚIA PENTRU DEZVOLTARE LA LOCUL DE MUNCĂ 5.1. Noţiuni introductive O discuţie pentru dezvoltare este o discuţie prestabilită şi planificată între un supervizor şi un angajat, care este orientată spre obiectiv, sistematică şi regulată. (Juuti & Vuorela, 2002) Discuţiile de dezvoltare sunt discuţii regulate care au loc între un supervizor şi un angajat cu privire la postul angajatului, situaţia de muncă, competenţă, precum şi îmbunătăţirile care pot fi aduse în acest sens. O astfel de discuţie poate avea loc, de exemplu, de două ori pe an, şi trebuie să i se rezerve în jur de o oră. Unul dintre scopurile discuţiilor de dezvoltare este acela de a examina motivarea şi dedicarea angajaţilor, precum şi nevoile lor de dezvoltare. Discuţiile de dezvoltare fac parte din managementul resurselor umane al unei întreprinderi. O discuţie reuşită de dezvoltare necesită participarea activă a ambelor părţi la un schimb de păreri deschis şi confidenţial. Autoevaluarea angajatului şi feedback-ul constructiv din partea supervizorului sunt componente esenţiale ale discuţiei de dezvoltare. Prin discuţia de dezvoltare se doreşte crearea unui mediu de lucru încurajator şi îmbunătăţirea performanţelor. Un alt obiectiv important este analizarea de către angajaţi a propriilor acţiuni. Discuţiile de dezvoltare implică angajaţii în îmbunătăţirea propriilor locuri de muncă. Dezvoltarea şi îndrumarea obişnuiau să pornească de la nivelul superior spre cel inferior, însă, în prezent, chestiunile sunt discutate de angajat şi supervizor împreună, astfel încât angajaţii să îşi poată influenţa propria activitate şi mediul de lucru. O discuţie deschisă şi onestă îi face pe angajaţi să simtă că fac parte din echipă şi din organizaţie, şi să simtă că pot contribui la prosperitatea întreprinderii. În cel mai bun caz, discuţiile de dezvoltare încurajează gândirea activă, urmărirea progresului şi, mai presus de toate, creşterea motivării. Dezvoltator Discuţiile de dezvoltare nu au fost concepute de cineva anume; este o metodă care a evoluat prin adaptarea în funcţie de nevoile anumitor organizaţii sau sectoare. Bază teoretico-ştiinţifică Teoria discuţiilor de dezvoltare constă din mai multe instrucţiuni cu privire la felul de realizare a acestora, mai mult decât o cercetare ştiinţifică solidă. Cele mai obişnuite aplicări Discuţiile de dezvoltare constituie o parte esenţială a muncii unui supervizor. Sunt utilizate în aproape toate organizaţiile şi întreprinderile. Această metodă este utilizată la evaluarea perioadei trecute, la planificarea viitorului şi, mai presus de toate, la îmbunătăţirea conţinutului muncii şi al angajaţilor înşişi. Discuţiile de dezvoltare sunt, de regulă, generale, însă pot fi utilizate şi pentru dezbaterea mai detaliată a problemelor de la locul de muncă cum ar fi îndatoririle de la locul de muncă, rolurile sau specializările Instrucţiuni pentru discuţiile de dezvoltare Pentru o discuţie de dezvoltare obişnuită, care are loc o dată pe an, planul sau ordinea de zi ar trebui să arăte după cum urmează: 19

26 1. Perioada trecută: evaluarea performanţei, rezultate, obiective de îndeplinit, feedback şi învăţarea din experienţă 2. Perioada nouă: îndatoriri, obiective, planuri de funcţionare şi alte elemente de evaluare a performanţei 3. Dezvoltarea muncii angajatului, a situaţiei de muncă şi a potenţialul acestuia 4. Dezvoltarea eficienţei echipei şi a atmosferei de lucru 5. Îmbunătăţirea competenţei personale 6. Dezvoltarea stilului de conducere al supervizorului şi cooperarea dintre supervizor şi angajat 7. Orice alte activităţi 8. Sumarul discuţiei: chestiuni convenite şi urmarea acestora 9. Evaluarea discuţiei Ambele părţi trebuie să îşi rezerve timpul necesar pentru pregătirea discuţiei, existenţa unui plan ca cel de mai sus fiind utilă în desfăşurarea acesteia. Este foarte important ca discuţia să fie documentată, astfel încât să se poată face referire la aceasta mai târziu, cel târziu în cadrul următoarei discuţii de dezvoltare. De asemenea, este util ca, ulterior discuţiei, să se urmărească punerea în practică a schimbărilor şi a îmbunătăţirilor convenite; discuţia nu trebuie să aibă loc mecanic, doar pentru că aşa se cere. Informaţiile privind discuţiile de dezvoltare purtate în cadrul diferitelor organizaţii pot fi uşor găsite online, de exemplu căutând instrucţiuni privind discuţiile de dezvoltare Experienţe ale discuţiilor de dezvoltare Care au fost principalele obiective de dezvoltare în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă/ acest instrument? dezvoltarea procesului de muncă dezvoltarea metodei şi a instrumentului de lucru îmbunătăţirea atmosferei de lucru şi satisfacţiei muncii promovarea capacităţii de muncă şi a capacităţii de a face faţă la locul de muncă iniţierea de rutină a discuţiilor de dezvoltare şi, prin urmare, clarificarea şi delimitarea îndatoririlor de serviciu asigurarea că descrierea îndatoririlor de serviciu şi responsabilităţile sunt conforme realităţii În ce moment al procesului de dezvoltare a fost utilizat/ă instrumentul/metoda? Discuţiile de dezvoltare sunt utilizate ca parte a unui proces de dezvoltare mai amplu, iniţiat către finalul procesului sau destinat implementării în viitor. De exemplu, acest instrument a fost utilizat ca parte a coaching-ului supervizorului. Instrumentul/metoda a fost utilizat/ă la analizarea unei probleme sau la găsirea unei soluţii? Instrumentul a fost utilizat atât la analizarea problemelor, cât şi la găsirea soluţiilor. Scopul unei discuţii de dezvoltare este acela de a analiza trecutul unde am avut succes şi unde am fi putut face mai bine? şi de a se centra pe modalitatea de găsire a soluţiilor în viitor. 20

27 Ce alte metode/instrumente au fost utilizate împreună cu această metodă în cadrul proiectelor tratate aici? şedinţe de echipă instruire din partea supervizorului învăţarea în echipă sau învăţarea în grup dialog Cum a fost descris succesul dezvoltării în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă? Cum s-a măsurat succesul? Ce s-a schimbat? îmbunătăţirea distribuirii de informaţii îmbunătăţirea atmosferei de lucru clarificarea rolurilor şi responsabilităţilor rezultatele proiectului nu au fost primite, în ciuda solicitării de informaţii suplimentare Cât de bine a funcţionat metoda/instrumentul în cadrul proiectelor tratate aici? Ce alt/ă instrument/metodă s-ar fi putut utiliza? Discuţiile de dezvoltare au fost un instrument foarte util pentru managementul resurselor umane şi munca supervizorului, în special pentru promovarea bunăstării la locul de muncă şi capacităţii de a face faţă la locul de muncă. Discuţiile de dezvoltare reprezintă unul dintre cele mai importante şi mai necesare instrumente de îmbunătăţire a muncii supervizorilor. Discuţiile de grup şi grupurile de învăţare pot fi utilizate în paralel cu discuţiile de dezvoltare; aceste metode se completează reciproc. Este important ca supervizorii şi angajaţii să se implice în dialog, dar este la fel de important să înveţe şi să evolueze ca echipă, împreună cu supervizorul. În viitor, nevoia şi utilizarea discuţiilor de dezvoltare pentru îmbunătăţirea bunăstării la locul de muncă va creşte, întrucât petrecerea în mod plăcut a timpului la serviciu creşte eficienţa şi productivitatea muncii. În viitor, se va investi tot mai mult în angajaţi şi acest lucru va deveni un factor de competiţie în selectarea experţilor de vârf. Ce puncte trebuie luate în considerare la utilizarea acestei metode/acestui instrument? Care este potenţialul său de succes? O cerinţă importantă a discuţiilor de dezvoltare este ca transformarea să fie autentică şi ca ambele părţi să fie dedicate. Cel mai rău scenariu sunt discuţiile rapide şi de rutină, purtate întro doară, fără ca vreuna dintre părţi să se fi pregătit în prealabil pentru discuţie. O discuţie de dezvoltare necesită concentrare şi o dorinţă autentică de a căuta opţiunile şi măsurile de dezvoltare adecvate. Discuţiile de dezvoltare care merg bine pot duce atât la o îmbunătăţire financiară şi mentală cât şi la o mai bună productivitate, dar dacă metoda este prost utilizată, poate fi contraproductivă. Angajatul poate ajunge frustrat şi chiar să îşi schimbe locul de muncă, dacă nu vede nicio posibilitate de dezvoltare şi simte că contribuţia şi competenţa sa nu sunt destul de importante pentru ca supervizorul să se pregătească şi să se angajeze în discuţie cu grijă. Conducerea unei discuţii de dezvoltare necesită o anumită competenţă, deoarece aceasta este un instrument foarte personal şi delicat. Pentru ca un angajat şi un supervizor să analizeze trecutul şi să planifice viitorul împreună este nevoie de încredere reciprocă. Acest instrument trebuie neapărat utilizat corect. 21

28 6. ANALIZA MODURILOR DE DEFECTARE ȘI A EFECTELOR ACESTORA (FMEA) 6.1. Noţiuni introductive FMEA este o metodă care a fost iniţial concepută de forţele armate ale SUA către finalul anilor 40. FMEA este un proces sistematic de anticipare şi management al riscurilor. Se utilizează la identificarea celor mai grave erori ale unui produs sau ale unei funcţii, a cauzelor acestor erori (modalităţi de eroare) şi a efectelor erorilor. Obiectivul final este luarea de măsuri pentru evitarea producerii celor enumerate mai sus. Parametrii unei erori includ probabilitatea de producere acesteia (gradul de producere), gravitatea acesteia (gradul de gravitate) şi posibila identificare a erorii (gradul de identificare). Metoda FMEA poate fi considerată ca având următoarele faze: selectarea produsului de studiat şi analizarea acestuia pe părţi componente gândiţi-vă ce ar putea să meargă prost găsiţi modalităţi de cuantificare şi de identificare a situaţiilor de eroare identificaţi cauza erorii identificaţi efectele erorii evaluaţi probabilitatea de producere înregistraţi numărul gravităţii (S), numărul producerii (O) şi numărul identificării (D) calculaţi numărul de prioritate a riscului, RPN (S x O x D) luaţi măsurile preventive, de la cea mai gravă eroare posibilă până la cea mai puţin gravă Avantaje Această metodă poate fi utilizată la planificarea unui nou produs, proces sau serviciu, sau la evaluarea unuia existent. Metoda implică trei elemente care sunt notate (probabilitatea de producere, gravitate şi identificare) şi utilizate la estimarea riscului implicat. Notele permit o ierarhizare a riscurilor, astfel încât cele mai mari probleme să fie abordate primele. Metoda este o modalitate sistematică de a aborda defectele din cadrul unei întreprinderi sau ale unui produs, obligându-vă să planificaţi măsurile de minimizare a riscurilor Instrucţiuni de utilizare a metodei FMEA Metoda FMEA constă în următoarele etape: selectarea produsului de studiat şi analizarea acestuia pe părţi componente gândiţi-vă ce ar putea să meargă prost o găsiţi modalităţi de cuantificare şi de identificare a situaţiilor de eroare identificaţi cauza erorii identificaţi efectele erorii evaluaţi probabilitatea de producere înregistraţi numărul gravităţii (S), numărul producerii (O) şi numărul identificării (D) 22

29 calculaţi numărul de prioritate a riscului, RPN (S x O x D) luaţi măsurile preventive, de la cea mai gravă eroare posibilă până la cea mai puţin gravă Implementare practică: Implementarea practică se poate face, de exemplu, în baza tabelului de evaluare FMEA (Tabelul 1). Enumeraţi toate locaţiile sau stagiile de lucru relevante, posibilele erori şi efectele acestora. În continuare, acordaţi puncte pentru cât de probabile, de periculoase şi de uşor de identificat vor fi aceste erori. Probabilitatea de producere se poate baza pe monitorizarea statistică, cum ar fi: La un angajat nou, una din patru piese realizate este defectă, rezultând o probabilitate de eroare de 25%. Notaţi cu 5 orice caz cu o probabilitate de eroare mai mare sau cel puţin egală cu aceasta. Angajaţii cu experienţă produc o piesă defectă doar o dată la o sută, rezultând o probabilitate de eroare de 1%. Notaţi cu 1 orice caz cu o probabilitate de eroare mai mică sau cel mult egală cu aceasta. Notaţi pe o scară de la 1 la 5 intervalului de la 1% la 25%, la distanţe egale. Gradul de severitate poate fi specific organizaţiei sau produsului, fiind notat pe următoarea scară: inexistent: 1 neglijabil: 2 moderat: 3 mare: 4 extrem de mare: 5 Gradul de identificare poate fi specific organizaţiei sau produsului, fiind notat pe următoarea scară: evident: 1 uşor de detectat: 2 moderat de uşor de detectat: 3 dificil de detectat: 4 aproape imposibil de detectat: 5 23

30 După acordarea notelor, înmulţiţi-le (S x O x D), aranjaţi-le în ordine descrescătoare şi începeţi să vă gândiţi la măsurile preventive. Proces: Persoana responsabilă: Sarcină de Eroar lucru/ e locaţie S: gravitate O: probabilitate de producere D: identificare Cauza erorii Efectul erorii Data: S O H SOD Măsuri preventive Tabelul 1. Tabelul de evaluare FMEA 24

31 7. METODA EVALUĂRII IMPACTULUI UMAN (Human Impact Assesment) 7.1. Noţiuni introductive Evaluarea impactului uman (HIA) este un proces al cărui scop este să anticipeze efectele importante asupra sănătăţii şi stării de bine a oamenilor produse de implementarea anumitor proiecte, planuri sau decizii. HIA este un instrument de planificare şi luare a deciziilor, putând ajuta la găsirea de noi perspective asupra efectelor deciziilor, în timp ce aduce mai clar în atenţie situaţia actuală şi obiectivele. HIA doreşte să evidenţieze nu doar efectele concrete, ci şi atitudinile, aşteptările şi temerile. Istoric Metoda HIA a fost concepută în cadrul proiectului Kompetenssi la Universitatea de Ştiinţe Aplicate din Jyväskylä, având în total opt seturi de instrumente de promovare a competitivităţii în muncă. Bază teoretică Spre deosebire de evaluările convenţionale, HIA este anticipativă prin natura sa, întrucât implică evaluarea potenţialului efect al unui proiect aflat încât în faza de planificare. Participarea este considerată o parte importantă a procesului de producere a informaţiilor necesare pentru această evaluare. Toate grupurile de interes afectate de proiect trebuie implicate în evaluare. Optarea pentru soluţii în faza de planificare ajută la estimarea atingerii obiectivelor şi cântărirea avantajelor şi dezavantajelor diferitelor opţiuni. Soluţia alternativă A Decizia poate produce efecte asupra Care va fi efectul deciziei? Soluţia alternativă B Decizie Obiective Soluţia alternativă C Figura 6. Evaluarea soluţiilor alternative ca parte a procesului de luare a deciziilor 25

32 7.2. Instructiuni Evaluarea impactului uman se realizeaza in sapte etape: 7. Monitorizare 1. Necesitate 2. Strângerea informaţiilor 6. Raportare Figura 7. Etapele evaluarii impactului uman Necesitate 5. Evaluarea impacturilor soluţiilor alternative 4. Trasarea alternativelor 3. Identificarea impacturilor o Este necesară evaluarea? de ex. interviuri (experţi şi participanţi) ESTE NEVOIE DE HIA? PROIECTUL ESTE CONTROVERSAT? Studiaţi diferite opinii cu privire la necesitate, avantaje, dezavantaje şi felul în care ar fi afectate acestea - discuţii preliminare - analiză de media/presă - decizii şi planuri DA NU SUNT ARARE IMPORTANTE THE IMPACTS SIGNIFICANT IMPACTURILE? - Cât de mare este zona geografică pe care o vor afecta? - Cât de mari şi ce fel de grupuri de populaţie vor afecta? - Impacturi cumulative şi efecte secundare - Durata şi permanenţa impacturilor - Probabilitatea apariţiei impacturilor - Temeri, atitudini şi incertitudini privind impacturile Figura 8. Determinarea necesitatii HIA 26 VA AVEA PROIECTUL IMPACT UMAN? Metode de identificare: - Aflarea diferitelor puncte de vedere - Persoanele participante - Utilizarea listelor de verificare - Cooperarea cu autorităţile DA NU NU HIA NU ESTE NECE SARĂ

33 Strângerea informaţiilor Informaţiile sunt strânse pe întregul parcurs al procesului de evaluare, însă majoritatea lor la început. Informaţiile pot fi strânse la începutul procesului de evaluare, de exemplu prin răspunsul dat următoarelor întrebări: - Ce fel de efecte va produce decizia sau planul? - Ce soluţii alternative există? - Care va fi impactul diferitelor alternative? Metode de strângere a informaţiilor Nu este necesar să strângeţi toate informaţiile posibile, disponibile cu privire la obiectul investigat; în schimb, cantitatea de informaţii strânsă ar trebui redusă la cunoştinţele de bază necesare. Iniţial, merită să aruncaţi o privire asupra informaţiilor existente (material secundar) şi să constataţi dacă sunt necesare cercetări suplimentare, iar dacă sunt necesare, ce metode sunt cele mai bune pentru obţinerea informaţiilor. Informaţiile existente pot fi formate din studiile anterioare şi documentele existente (note, planuri, etc.) Metodele de strângere a informaţiilor pot fi împărţite în metode cantitative şi calitative. Metodele cantitative răspund unor întrebări precum: cât de multe? cât de des? cât de puternic? Metodele calitative răspund unor întrebări precum: ce? unde? cum? Metodele calitative sunt bune şi pentru obţinerea de informaţii privind atitudinile şi opiniile. Procesul / evaluarea strângerii de informaţii pe scară largă sau restrânsă O evaluare poate fi realizată pe scară largă sau restrânsă în funcţie de obiectivul planului sau de resursele disponibile. Strângerea de informaţii pe scară restrânsă poate implica, de exemplu: 1. Strângerea de informaţii din documente - note, documentaţii ale planurilor anterioare, etc. 2. Extinderea documentaţiei - interviuri tematice pentru sporirea sau extinderea informaţiilor existente (participanţi, experţi) 3. Interviuri mai ample (dacă este necesar) - chestionare, interviuri Identificarea impacturilor Schimbarea mediului de la locul de muncă şi a metodelor de lucru poate avea un impact asupra oamenilor chiar înainte de punerea în practică a planului sau a deciziei. Scopul identificării impacturilor este compararea avantajelor şi dezavantajelor deciziei sau planului propus. 27

34 Discuţiile de grup sau discuţiile unu la unu pot fi utilizate în evaluarea impactului. Chiar şi discuţiile neoficiale, la o cafea, pot genera informaţii valoroase, atâta timp cât persoanele implicate sunt familiare cu conceptul de evaluare a impacturilor. Informaţiile obţinute pot fi notate în următorul tabel: Impactul deciziei Grup 1 Grup 2 Grup 3 Asupra costurilor Asupra mediului de la locul de muncă (de ex. motivarea) Asupra serviciilor pentru client Tabelul 2: Identificarea impactului Tabelul este completat cu estimări asupra felului în care impacturile proiectate vor afecta diverşi actori (categoria de vârstă, sexul, nivelul de competenţă, îndatoririle de serviciu, efectele, etc.). Tabelul poate fi completat împreună cu angajaţii interesaţi sau poate fi utilizat la rezumarea informaţiilor obţinute. Doar un număr mic de impacturi trebuie selectate pentru o analiză mai detaliată în cadrul evaluării. Din lista impacturilor identificate, doar cele care sunt în mod clar cele mai importante trebuie selectate pentru a fi studiate mai departe. Impacturile importante pe termen lung trebuie evaluate separat. Şi aici putem recurge la un tabel pentru a studia importanţa impacturilor: Delimitarea importanţei Grupul 1 consideră important Grupul 2 consideră important Grupul 3 consideră important Impactul A Impactul B Impactul C Tabelul 3: Importanta impacturilor Importanţa unui impact nu poate fi întotdeauna stabilită doar de numărul de grupuri; s-ar putea să fie nevoie şi de evaluarea unui expert. Faptul că diverse grupuri identifică diferite impacturi ca fiind importante poate scoate la iveală şi temerile şi prejudiciile vizavi de decizia propusă, iar acestea trebuie luate în considerare la planificarea viitoare a participării. 28

35 Importanţa poate fi studiată şi din perspectiva impacturilor pozitive şi negative: Sistem Impact negativ şi cum poate fi diminuat Impact pozitiv şi cum poate fi diminuat Sistem de ghidare în producţie Dificil de utilizat - acordaţi timp pentru studiu - instructaj (manual) - stabilirea practicilor comune Tabelul 4: Evaluarea importantei prin prisma impacturilor pozitive si negative Clarificarea proceselor de muncă - informaţiile necesare sunt disponibile imediat (în timp real) Trasarea alternativelor Procesul de evaluare trebuie să implice soluţii alternative, utilizate la schiţarea scenariilor viitoare. Soluţiile alternative pot fi trasate, de exemplu, prin utilizarea informaţiilor din alte planuri sau decizii similare (de exemplu, decizii luate în altă parte în cadrul organizaţiei). Discutarea soluţiilor alternative ajută la clarificarea obiectivelor părţilor implicate şi indică modalitatea de atingere a acestor obiective. Soluţiile alternative, care urmează să fie evaluate, pot fi formulate astfel încât fiecare dintre ele să abordeze un anumit punct de vedere sau cerinţele unui anume grup de persoane. Una dintre soluţiile alternative poate fi opţiunea zero, unde nu se face nimic şi lucrurile rămân aşa cum sunt. Necesitatea schimbărilor propuse poate fi motivată prin explicarea faptului că menţinerea situaţiei prezente ar fi un lucru rău, sau remarcând faptul că una dintre soluţiile alternative este evident mai bună decât situaţia prezentă. Exemplu de modalitate de descriere a soluţiilor alternative: Soluţii alternative Alternativa A Alternativa B Alternativa C Puncte de vedere Sistem nou, întreţinere externalizată Sistem nou, întreţinere internă Păstraţi sistemul actual Procese de întreţinere Aproape complet eliminată: doar monitorizare Volumul de muncă al departamentului IT redus prin noul sistem Întreţinerea sistemului generează un volum mare de muncă pentru departamentul IT Procese de lucru Metodele de lucru se vor schimba, timp necesar pentru reinstruire şi învăţare. Serviciile de asistenţă se presupune că vor deveni tot mai complicate Metodele de lucru se vor schimba, timp necesar pentru reinstruire şi învăţare Servicii familiare de asistenţă Metode de lucru familiare Procese de servicii Noile servicii pe bază de reţea îmbunătăţesc serviciile clientului şi reduc volumul de Noile servicii pe bază de reţea îmbunătăţesc serviciile clientului şi reduc volumul de Dezvoltarea proceselor de servicii (interne şi 29

36 muncă muncă externe) va fi dificilă Procese interne Cooperare mai uşoară şi mai bună între departamente Cooperare mai uşoară şi mai bună între departamente Cooperarea rămâne la stadiul actual: Comunicarea între departamente este slabă Costuri Instruirea personalului EUR Obţinerea de IT EUR Trebuie angajat personal nou pentru întreţinere EUR pe an Întreţinere anuală Instruirea personalului EUR EUR Tabelul 5: Descrierea soluţiilor alternative Evaluarea impactului soluţiilor alternative Soluţiile alternative propuse pot fi evaluate împreună, în grupuri sau de către experţi. Participarea este o parte importantă a evaluării, pentru a asigura că sunt expuse punctele de vedere ale tuturor părţilor implicate. Impacturile şi obiectivele identificate de către participanţi trebuie menţionate împreună cu justificările, iar evaluarea trebuie, de asemenea, să abordeze impacturile alternative şi incertitudinile rezultate datorită punctelor de vedere şi datelor de bază diferite ale evaluatorilor. Este importantă obţinerea tuturor punctelor de vedere diferite şi discutarea argumentelor care stau la baza acestora. Prezentarea obiectivelor oferă ocazia de a discuta dacă scopul general este păstrarea situaţiei aşa cum este, îmbunătăţirea acesteia, prevenirea sau încetinirea procesului de deteriorare a situaţiei actuale. Orice impact nedorit trebuie înregistrat împreună cu atingerea obiectivelor, pentru a se asigura că dezavantajele oricărei soluţii date nu cântăresc mai mult decât avantajele. Comparaţia trebuie să pornească de la presupunerea că nu există o singură alternativă care este cea mai bună; fiecare alternativă are avantaje şi dezavantaje. Faptul că o alternativă este mai bună decât alta poate depinde mult de părerile şi presupunerile oamenilor. În evaluarea impacturilor se poate aborda şi modul de diminuare a efectelor negative ale oricărei soluţii date, consolidându-i totodată avantajele. La evaluarea impacturilor, pot fi luate în considerare atât efectele calitative cât şi efectele costurilor. Totuşi, factorii cuantificabili (numerici) sau necuantificabili trebuie discutaţi complet separat. 30

37 Din nou, un tabel poate fi util la compararea alternativelor: Alternativa A Alternativa B Alternativa C Impact 1 Impact 2 Impact 3 Tabelul 6: Model privind compararea alternativelor Raportare Deşi raportarea propriu-zisă nu se realizează, de obicei, decât după finalizarea procesului de evaluare a impactului, o anumită formă de raportare are loc pe parcursul procesului, sub forma comunicării şi distribuirii de informaţii (raportare şi distribuire de informaţii către diverse părţi). Toate părţile trebuie implicate la fel de mult în evaluare, astfel încât toate părerile să fie ascultate la fel. Grupul ţintă pentru raportare (adică pentru cine se realizează raportarea) trebuie, de asemenea, luat în considerare cu mare atenţie, iar conţinutul şi conceptele evaluării trebuie să fie clare şi comprehensibile. Monitorizare Monitorizarea implică strângerea de informaţii cu privire la impactul anticipat al planului sau al deciziei şi ce impacturi neanticipate au apărut. Monitorizarea va arăta dacă impactul este cel anticipat în evaluare şi dacă eforturile de diminuare a efectelor adverse au avut succes. De asemenea, monitorizarea poate sta la baza unui nou proces de strângere a informaţiilor. Un plan de monitorizare poate fi întocmit, cuprinzând, de exemplu: - obiectul monitorizării (ce este monitorizat) - perioada monitorizării (cât de des este monitorizat obiectul) - cine este responsabil cu monitorizarea (cine o conduce, cine o supervizează) Obiect monitorizat Monitorizare unică Monitorizare continuă Calitatea serviciilor pentru clienţi Îmbunătăţirea procesului de lucru Tabelul 7: Plan de monitorizare interviuri interviu cu tematică, şedinţă de grup anchete chestionare de feedback, observaţii 31

38 7.3 Experiente Care au fost principalele obiective de dezvoltare în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă/ acest instrument? Creşterea şi dezvoltarea capacităţii de utilizare a tehnologiei Dezvoltarea practicilor alternative de muncă prin schimbarea procedurilor actuale stabilite Consolidarea capacităţii de a face faţă la locul de muncă Îmbunătăţirea atmosferei şi relaţiilor sociale la locul de muncă În ce moment al procesului de dezvoltare a fost utilizat/ă instrumentul/metoda? Evaluarea impactului uman (HIA) a fost utilizată la analizarea şi dezvoltarea serviciilor existente sau planificate. Prin natura sa, HIA este anticipativă şi poate fi realizată înaintea de implementarea unui proiect sau plan, la începutul procesului de dezvoltare. Introducerea noii tehnologii are un impact atât asupra proceselor de lucru, cât şi asupra bunăstării umane. HIA a fost utilizată la anticiparea şi analizarea schimbărilor produse de introducerea noii tehnologii înaintea de implementarea unui proiect sau plan, precum şi în timpul implementării proiectului şi la evaluarea acestuia după finalizare. Ce alte metode/instrumente au fost utilizate împreună cu această metodă în cadrul proiectelor tratate aici? Munca în perechi (cercetător dezvoltator) Consiliere (consiliere pe echipe) Dezvoltarea procesului (dezvoltarea procesului de muncă) Cât de bine a funcţionat metoda/instrumentul în cadrul proiectelor tratate aici? Cooperarea este principiul cheie în evaluarea impactului: angajaţii au ocazia să participe la proces şi să îl influenţeze. Interviurile iniţiale şi etapa stabilirii obiectivelor, realizate împreună cu personalul, au dus la obţinerea multor informaţii valorase cu privire la competenţele şi aşteptările actuale, chiar şi la temerile legate de utilizarea tehnologiei. HIA a generat informaţii şi cu privire la impacturile indirecte ale introducerii unei noi tehnologii, cum ar fi creşterea inegalităţii în cadrul colectivului de muncă ca urmare a instruirii necorespunzătoare, senzaţia pierderii controlului asupra muncii efectuate şi, prin urmare, anxietate vizavi de o nouă tehnologie şi de noi cerinţe de competenţă. Beneficii ale HIA în cadrul proiectelor: Participare şi interacţiune comună, aducând actorii împreună Deciziile sunt luate mai repede şi mai uşor Procesele de muncă sunt mai uşor de luat în considerare din punctul vedere al diverselor grupuri de angajaţi Anticiparea efectelor negative şi răspunsurile timpurii la acestea Odată procesul învăţat, înseamnă economie de costuri 32

39 Ce puncte trebuie luate în considerare la utilizarea acestei metode/acestui instrument? Care este potenţialul său de succes? Trebuie realizat un plan cu privire la progres şi orarul HIA în primele etape ale procesului. Este foarte importantă specificarea persoanelor responsabile. Procesul HIA trebuie să implice toate grupurile de angajaţi afectaţi de planul sau proiectul propus, de preferat încă de la începutul procesului. Participanţii trebuie să înţeleagă importanţa HIA şi să se dedice procesului evaluării. 33

40 8. ARANJAMENTE INOVATOARE PRIVIND TIMPUL DE MUNCĂ ŞI AUTONOMIA PROGRAMULUI DE LUCRU ÎN DOMENIUL SĂNĂTĂŢII 8.1 Noţiuni introductive Context Un aranjament inovator privind timpul de muncă este un model care are efecte pozitive asupra bunăstării şi eficienţei muncii angajatului (Innovatiivisten työaikojen edistäminen hoitoalalla, 2010). Posibilitatea de a-şi controla propriul program de lucru îmbunătăţeşte bunăstarea angajatului şi capacitatea de a face faţă la locul de muncă. Organizarea adecvată a timpului de muncă poate reduce stresul şi permite obţinerea unui echilibru între muncă şi viaţa de familie (Ala-Mursula 2006; Koivumäki 2006; Sinivaara & Aschan 2008; Ylitalo & Pitkänen, 2010). În special în sectoarele în care predomină femeile şi la munca în ture, posibilitatea de a avea control asupra propriei munci are un efect pozitiv asupra bunăstării angajatului şi capacităţii acestuia de a face faţă la locul de muncă, după cum arată Ala-Mursula (2006). Soluţiile care vin în sprijinul reconcilierii muncii cu viaţa de familie pot fi benefice pentru imagine şi pot constitui un avantaj competitiv pentru o întreprindere (Moisio & Huuhtanen, 2007). Dorinţa de a îmbunătăţi planificarea şi implementarea aranjamentelor privind timpul de muncă a fost motivată şi de sarcinile de lucru solicitante şi de neregularitatea programului mediu de lucru (Innovatiivisten työaikojen edistäminen hoitoalalla, 2010). Primul proiect pilot privind autonomia programului de lucru în Finlanda a fost aplicat fizioterapeuţilor, care lucrează în schimbul de zi la Spitalul Jorvi din cadrul Spitalului Central Universitar din Helsinki în Un proiect de cercetare şi dezvoltare a autonomiei programului de lucru a fost desfăşurat în cooperare de Spitalul Jorvi şi oraşul Espoo, în perioada Experienţele pozitive, obţinute din cele două proiecte menţionate mai sus, privind bunăstarea şi capacitatea de a face faţă la locul de muncă, au încurajat şi mai mult dezvoltarea autonomiei programului de lucru (Koivumäki, 2006). Ce însemnă autonomia programului de lucru şi planificarea ergonomică a turelor de lucru? Autonomia programului de lucru însemnă că angajaţii pot să îşi stabilească ei înşişi turele de lucru. Acest proces este, în egală măsură, un proces comun de planificare a turelor de lucru, întrucât angajaţii trebuie să îşi planifice turele împreună cu alţi angajaţi. Acest proces de planificare este guvernat de reguli de bază convenite de comun acord şi de parametri restrictivi existenţi, precum contractele colective de muncă, legea privind programul de lucru, acordurile locale şi activităţile organizaţiei sau a unităţii în cauză (Koivumäki 2006; Institutul Finlandez de Sănătate Ocupaţională, 2010). Datoria supervizorilor este de a oferi ajutor angajaţilor la planificarea turelor de lucru. Autonomia programului de lucru implică întregul colectiv de muncă, fiind de datoria acestuia să asigure desfăşurarea fără probleme a activităţilor şi luarea în calcul în mod echitabil şi corect a nevoilor individuale ale tuturor angajaţilor (Institutul Finlandez de Sănătate Ocupaţională, 2010). În domeniul sănătăţii, modelul recomandat de planificare a turelor este planificarea ergonomică a turelor de lucru, deoarece s-a constatat că, atunci când este implementat într-un mod regulat şi previzibil, acesta îmbunătăţeşte bunăstarea angajaţilor şi uşurează întocmirea orarului turelor. Planificarea ergonomică a turelor de lucru poate fi descrisă astfel: turele sunt ture previzibile de câte 8 10 ore, cu ore pauză între ture, cât mai puţine ture de noapte consecutive (1 sau 2), se utilizează un sistem de rotaţie rapid (dimineaţa seara seară liberă), iar perioadele libere sunt neîntrerupte (şi la finalurile de 34

41 săptămână). Combinarea planificării ergonomice a turelor cu participarea angajaţilor la procesul de planificare sporeşte dedicarea angajaţilor (Institutul Finlandez de Sănătate Ocupaţională). Principiile de bază în planificarea de către angajaţi a turelor de lucru sunt: transparenţa, imparţialitatea, corectitudinea, responsabilitatea şi reciprocitatea (Ylitalo & Pitkänen, 2010). Efectele pozitive ale autonomiei programului de lucru includ un control mai bun al timpului de muncă şi posibilitatea de a influenţa alocarea turelor, începutul şi sfârşitul zilei de lucru, zilele libere şi concediul. Acest lucru permite planificarea echitabilă şi corectă a turelor de lucru şi flexibilitatea orelor de lucru. Pe de altă parte, autonomia programului de lucru necesită armonizarea nevoilor individuale ale angajaţilor, a nevoilor colectivului de muncă şi a nevoilor activităţilor organizaţiei, precum şi a aptitudinilor de negociere şi interacţiune. Fiecare angajat trebuie să îşi asume răspunderea pentru perfecţionarea colectivului de muncă şi o trecere uşoară la autonomia programului de lucru (Institutul Finlandez de Sănătate Ocupaţională, 2010). Cerinţele autonomiei programului de lucru Planificarea turelor de lucru bazată pe autonomia programului de lucru necesită o bună planificare în avans. Este nevoie de un proces de schimbare conştient şi planificat pentru a stabili regulile de bază ale colectivului de muncă şi pentru a familiariza angajaţii cu procesul planificării turelor de lucru şi limitele acestuia; noul proces trebuie insuflat în cultura colectivului de muncă, ceea ce necesită o conducere participativă şi un colectiv de muncă care să funcţioneze pe bază de dialog. Supervizorul joacă un rol esenţial în cadrul procesului, care, la rândul său, necesită mult timp (Koivumäki 2006; Sinivaara & Aschan 2008; Ylitalo & Pitkänen, 2010). Mai mult chiar, autonomia programului de lucru presupune conştientizarea de către angajaţi a modului în care programul de lucru în ture le afectează bunăstarea (Institutul Finlandez de Sănătate Ocupaţională, 2010) Autonomia programului de lucru ca proces Realizarea planificării turelor de lucru este un proces care implică întregul colectiv de muncă şi, ca atare, trebuie planificată cu atenţie în avans, cel mai important moment fiind întocmirea primei liste cu turele de lucru. La începutul planificării turelor de lucru în cadrul colectivului de muncă trebuie stabilit dacă durata acesteia va fi de trei sau şase săptămâni. Planificarea începe cu schiţarea de către fiecare angajat a turelor sale de lucru în funcţie de nevoile sale personale privind programul de lucru (Figura 1). Se poate începe, de exemplu, cu turele de noapte, trecând apoi la alte ture. Pentru a asigura o planificare fără probleme, în cadrul colectivului de muncă trebuie să existe un coordonator al listei de ture, responsabil cu planificarea şi asigurarea respectării regulilor de către toţi angajaţii. (Sinivaara & Aschan, 2008). Figura 9 arată felul în care se derulează procesul de planificare autonomă a programului de lucru. 35

42 angajaţii îşi planifică propriile ture în funcţie de nevoile legate de programul planul turelor de lucru este ajustat în funcţie de activităţile unităţilor de la coordonator listă ture - responsabil cu derularea asistenta şefă sau un alt angajat introduce planul în sistemul programului de Figura 9: Derularea procesului de planificare autonomă a programului de lucru Implementarea planificării autonome a programului de lucru necesită, pe lângă altele: dedicare din partea fiecărui angajat şi sprijin din partea conducerii flexibilitate cu privire la rezervarea turelor de lucru cooperare între părţile implicate dorinţa de discuta şi de a face schimbări instruire pe această temă 8.3 Experiente MATERIAL TYKES: 1. Care au fost principalele obiective de dezvoltare în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă/ acest instrument? dezvoltarea de modele de ore de lucru şi colectarea de informaţii cu privire la diverse modele de ore de lucru în sectorul medical se doreşte promovarea celor mai bune practici în planificarea orelor de lucru în sectorul medical şi identificarea celor mai favorabile modele de ore de lucru pentru bunăstarea angajaţilor 2. În ce moment al procesului de dezvoltare a fost utilizat/ă instrumentul/metoda? scopul proiectului a fost acela de a identifica modelele inovative de ore de lucru şi de a promova cele mai bune practici, astfel că procesul a fost orientat în acest sens 3. Instrumentul/metoda a fost utilizat/ă la analizarea unei probleme sau la găsirea unei soluţii? 36

43 ca mai sus 4. Ce alte metode/instrumente au fost utilizate împreună cu această metodă în cadrul proiectelor tratate aici? chestionare, anchetă de evaluare, interviuri, ateliere de ore de lucru, sesiuni de formare 5. Cum a fost descris succesul dezvoltării în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă? Cum s-a măsurat succesul? Ce s-a schimbat? obiectivul proiectului a fost bine atins, rezultatul a fost o carte; cooperarea între actorii proiectului a fost plină de satisfacţii, şi expertiza membrilor echipei s-a îmbunătăţit EVALUAREA CERCETĂTORULUI: 6. Cât de bine a funcţionat metoda/instrumentul în cadrul proiectelor tratate aici? Ce alt/ă instrument/metodă s-ar fi putut utiliza? Deoarece aceasta/acesta nu este efectiv o metodă/un instrument, nu pot da un răspuns 7. Ce puncte trebuie luate în considerare la utilizarea acestei metode/acestui instrument? Care este potenţialul său de succes? Vezi Autonomia orelor de lucru ca proces şi Programe de lucru inovatoare în domeniul sănătăţii Tabel 8: Experiente privind metoda aranjamentelor inovatoare privind programul de munca 37

44 9. METODA DE AUTOEVALUARE ITE ŞI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII 9.1 Informaţii generale Metoda ITE este o metodă de autoevaluare şi de management al calităţii pentru o unitate de lucru. Autoevaluarea reprezintă o metodă prin care un prestator de servicii sau un furnizor îşi evaluează în mod sistematic propria muncă, precum şi activităţile şi practicile propriului grup sau colectiv de muncă. Subiectul evaluării ITE este individul. Instrumentele ITE: o formă de evaluare de 25 de puncte şi instrucţiuni de evaluare, o fişă de lucru Excel pentru compilarea şi analizarea răspunsurilor de autoevaluare, şi un formular de planificare a acţiunilor şi monitorizării viitoare. Mai există şi un al patrulea instrument, o listă de verificare care poate fi utilizată nu doar la evaluarea internă, ci şi la evaluarea făcută de colegi şi la evaluarea externă. Metoda ITE a fost concepută în special pentru colectivele de muncă din domeniul serviciilor sociale şi de sănătate. Această metodă poate fi utilizată în paralel cu alte evaluări şi standarde. Istoric Metoda ITE a fost concepută la începutul anilor 90 prin colaborarea mai multor actori, în trei etape, între 1992 şi În prima etapă, Spitalul finlandez League şi patru departamente din cadrul spitalului au conceput un set de criterii de evaluare. În a doua etapă, acest set de criterii a fost perfecţionat, implicând, de exemplu, Centrul Naţional de Cercetare şi Dezvoltare în materie de Bunăstare şi Sănătate (STAKES) şi Asociaţia Standardelor din Finlanda. În a treia etapă, 200 de unităţi din sectoarele serviciilor sociale şi sănătăţii au testat chestionarele prin realizarea unei evaluări a propriilor activităţi. Metoda a fost perfecţionată şi mai mult între anii 1998 şi 2002, pentru a fi compatibilă cu standardul ISO 9001 revizuit şi Modelul de Excelenţă EFQM. Proiectul de dezvoltare a fost lansat şi coordonat de specialistul Tupu Holma de la Asociaţia Autorităţilor Locale şi Regionale din Finlanda. Rezultatele etapelor de dezvoltare au fost publicate în ghidurile ITE şi ITE 2, care oferă o introducere pe larg în metodă. Baza teoretic-ştiinţifică ITE este un instrument de evaluare a managementului calităţii, aplicat gestionării şi managementului activităţilor unei întreprinderi. Conceptul de management al calităţii se bazează pe modelul Managementul Calităţii Totale (TQM), care îşi are originea în Japonia în anii 50. Managementul calităţii este un termen generic, care include o serie de principii de dezvoltare a calităţii. Autorităţile supreme în domeniul managementului calităţii sunt Crosby (1980), Deming, Feigenbaum (1983) şi Juran (1988), care au descris fiecare un set de principii ale 38

45 managementului calităţii. Diversele metode de management al calităţii utilizate au evoluat din aceste teorii. Cele mai obişnuite aplicări Metoda este utilizată în special în cazul colectivelor de muncă din sectoarele serviciilor sociale şi de sănătate: spitale, centre medicale, centre de zi şi servicii de bază. În ultimii ani, metoda de autoevaluare ITE a fost aplicată şi de întreprinderi care oferă servicii sociale, precum şi de persoanele care desfăşoară activităţi independente de servicii de îngrijire. 9.2 Instructiuni de utilizare a metodei de autoevaluare ITE Utilizatorilor metodei ITE li se pune la dispoziţie un set de formulare de evaluare, pentru structurarea autoevaluării pe suport fizic sau salvare sub formă de fişiere Word, pe un CD. Materialul ITE conţine instrucţiuni de bază cu privire la utilizarea formularelor. Formularele de autoevaluare stau la baza derulării procesului de evaluare. Materialul mai include şi un glosar de termeni de evaluare. Evaluarea poate fi realizată de către un individ sau de un colectiv de muncă. De asemenea, cu ajutorul formularelor, unităţile de lucru pot compara două unităţi de lucru sau grupuri de experţi similare. La răspunsuri, calitatea activităţilor este evaluată pe o scară de la 0 la 4. Metoda ITE oferă instrucţiuni şi o schemă structurală pentru toate etapele autoevaluării. De asemenea, formularele ajută utilizatorii la pregătirea unui rezumat şi la planificarea ulterioară a perfecţionării evaluării. 9.3 Experiente Ce întreprinderi/organizaţii au utilizat această metodă/acest instrument? Această metodă este utilizată în special în cadrul colectivelor de muncă din sectoarele de servicii sociale şi medicale: spitale, centre medicale, centre de zi şi servicii de bază. În ultimii ani, metoda de autoevaluare ITE a fost aplicată şi de către instituţiile de servicii sociale, precum şi de furnizorii independenţi de servicii de îngrijire. Prezentul studiu s-a axat pe proiectul calitativ desfăşurat de unsprezece companii de servicii sociale în regiunea Pirkanmaa. Metoda a fost aplicată pe larg în Finlanda. La începutul anului 2008, Asociaţia Autorităţilor Locale şi Regionale din Finlanda a trimis un chestionar ITE pentru utilizatori la 456 de destinatari. Au existat 162 de răspunsuri: 67% din sectorul public, 16% de la întreprinderi, 12% de la antreprenori şi 13% de la ONG-uri. 39

46 Care au fost principalele obiective de dezvoltare în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă/ acest instrument? Principiul de bază al metodei ITE este de a ajuta colectivele de muncă să practice un management al calităţii mai sistematic şi mai planificat. Aşa cum arată chestionarul pus în circulaţie de Asociaţia Autorităţilor Locale şi Regionale din Finlanda, 37% dintre cei care au răspuns au utilizat evaluarea ITE ca pe o metodă stabilită. Această metodă a avut un efect puternic în special asupra perfecţionării colectivului de muncă şi dezvoltării serviciilor (88%). Cum este metoda/instrumentul? Această metodă sprijină autoevaluarea sistematică; este participativă şi evaluativă. În ce moment al procesului de dezvoltare a fost utilizat/ă instrumentul/metoda? Această metodă este utilizată în special la iniţierea proiectelor de calitate. A fost utilizată la consemnarea situaţiei calităţii în cadrul colectivelor de muncă, la stabilirea unui limbaj comun şi la înţelegerea chestiunilor ce ţin de calitate, precum şi ca element de management pentru îmbunătăţirea calităţii. Ce alte metode/instrumente au fost utilizate împreună cu această metodă în cadrul proiectelor tratate aici? Ideea este că metoda ITE pregăteşte colectivele de muncă pentru introducerea unor sisteme mai mari. Ţinând cont de acest lucru, metoda a fost perfecţionată între anii 1998 şi 2002, şi a fost compatibilizată cu standardul revizuit ISO 9001 şi Modelul de Excelenţă EFQM. Cât de bine a funcţionat metoda/instrumentul în cadrul proiectelor tratate aici? Ce alt/ă instrument/metodă s-ar fi putut utiliza? Această metodă este foarte potrivită pentru întreprinderile mici şi începătoare, ce oferă servicii, din sectorul serviciilor sociale şi medicale, chiar dacă, anterior, a fost utilizată cu precădere în administraţia publică. Metoda este foarte simplă şi suportă bine autoevaluarea sistematică. Metoda ITE oferă instrucţiuni şi directive structurale pentru toate etapele autoevaluării. Formularele ghidează utilizatorii în pregătirea unui rezumat şi în planificarea ulterioară a dezvoltării evaluării. Metoda Laadunportaat (Paşi către calitate) concepută de Federaţia Întreprinderilor din Finlanda poate fi utilizată la fel ca şi metoda de evaluare ITE. Ce puncte trebuie luate în considerare la utilizarea acestei metode/acestui instrument? Care este potenţialul său de succes? Coordonarea şi cooperarea între întreprinderi creşte potenţialul lor de succes, dat fiind că întreprinderile mici şi mijlocii nu au neapărat timpul necesar să investească într-un proces 40

47 sistematic în afara activităţii lor obişnuite. Deşi obiectivele calităţii sunt specifice fiecărei întreprinderi, sprijinul colegilor din alte întreprinderi şi oportunităţile unui schimb de experienţă în cadrul unui proiect comun generează sentimente de succes. Dedicarea colectivului de muncă asigură succesul evaluării ITE. Reţeaua de întreprinderi de servicii sociale şi medicale din regiunea Pirkanmaa a fost îndrumată de Asociaţia furnizorilor de servicii sociale şi medicale (TESO). Combinarea expertizei IT cu această muncă asigură noi dimensiuni pentru dezvoltarea managementului calităţii. Evaluarea sistematică ITE asigură o înaltă calitate în dezvoltarea eforturilor de calitate. Cum a fost descris succesul dezvoltării în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă? Cum s-a măsurat succesul? Ce s-a schimbat? Succesul eforturilor de dezvoltare depuse în cadrul întreprinderii se reflectă în managementul sistematic al calităţii şi în faptul că aceasta este pregătită pentru dezvoltarea continuă a activităţilor, începând cu corectarea lipsurilor identificate în cadrul autoevaluării. Întreprinderile care au participat la aceste proiecte urmăresc dezvoltarea continuă a calităţii activităţilor lor şi a interacţiunii cu clienţii, adică autorităţile locale. De asemenea, ele au potenţialul de a merge mai departe cu managementului calităţii şi de a obţine certificarea ISO 9000, de exemplu. Rezultatele obţinute în cadrul proiectelor de dezvoltare nu sunt, de regulă, rezultatele unui singur proiect, ci produsul unui proces ce constă din mai multe proiecte. 41

48 10.METODA ROTATIEI POSTURILOR 10.1 Metoda rotatiei posturilor instrument de gestionare a competentelor Informaţii generale Rotaţia posturilor este o metodă de perfecţionare organizată a personalului, care permite aplicarea conceptului de benchlearning ; implică numirea unui angajat pe un alt post pe o perioadă determinată, pe bază de voluntariat, astfel încât angajatul să poată învăţa lucruri noi şi să se perfecţioneze. Scopul general este acela de a extinde aria de expertiză specială a unei organizaţii experte şi de a diversifica competenţele profesionale ale angajaţilor. Rotaţia posturilor este, în egală măsură, un instrument de gestionare a competenţelor şi un mijloc puternic de motivare a personalului. În general, se consideră că există multe cunoştinţe şi competenţe tacite în cadrul colectivelor de muncă, care ar trebui împărtăşite între membrii respectivelor colective. Un plan de rotaţie durează, în mod normal, între 3 şi 12 luni. Rotaţia posturilor este o metodă sistematică de perfecţionare a colectivului de muncă şi, ca atare, o alternativă la formare. De asemenea, rotaţia posturilor sporeşte bunăstarea organizaţiei, promovează mobilitatea angajaţilor şi permite dezvoltarea flexibilă a resurselor umane. Poate fi utilizată la menţinerea bunăstării la locul de muncă, dacă un angajat nu este motivat de rutina postului său sau dacă locul de muncă îi provoacă stres şi oboseală. O rotaţie de succes necesită sprijinul organizaţiei de la locul de muncă şi introducerea rotaţiei în politica RU; de asemenea, supervizorii trebuie să poată exploata posibilităţile acestuia în activităţile cotidiene. Avantajele rotaţiei posturilor: creşterea stimei de sine, formare profesională şi o mai bună conştientizare a propriilor capacităţi ieşire din rutina zilnică şi, prin urmare, reconfortare fizică şi mentală evaluarea constructivă a propriilor practici de lucru ale angajaţilor şi a practicilor celorlalţi, precum şi creşterea aprecierii muncii altor angajaţi creşterea competenţelor sociale la locul de muncă 42

49 identificarea nevoilor de învăţare şi înţelegerea importanţei învăţării de lucruri noi Aplicaţii Pe parcursul anilor de muncă, este nevoie de formare continuă şi de dezvoltare, iar rotaţia posturilor poate ajuta în acest sens. Rotaţia posturilor este o metodă foarte bună de perfecţionare a personalului. Rotaţia posturilor este utilizată ca un instrument de dezvoltare, perfecţionare şi formare a personalului, care asigură bunăstarea la locul de muncă, în general. De asemenea, s-a constatat că rotaţia posturilor este o modalitate eficientă de răspândire a cunoştinţelor tacite în cadrul unei organizaţii. Acesta este, într-adevăr, unul dintre beneficiile esenţiale. Încurajarea unui angajat îmbunătăţeşte expertiza întregului colectiv de muncă şi acesta este un alt punct forte al metodei. Rotaţia posturilor este, în principal, o metodă de dezvoltare organizaţională şi de învăţare Instructiuni pentru implementarea metodei de rotatie a posturilor În practică, rotaţia posturilor tinde să implice doar mutarea angajaţilor individuali de la un post la altul, fără un plan anume legat de scopul acestei operaţiuni. Totuşi, rotaţia posturilor trebuie să aibă întotdeauna scopuri bine definite, concepute în avans. De exemplu, o perioadă de rotaţie de minim trei luni este suficientă pentru familiarizarea iniţială cu un alt loc de muncă decât cel propriu sau pentru perfecţionarea unei competenţe speciale foarte precise. O perioadă de rotaţie de şase luni este suficientă pentru familiarizarea relativ bună cu un post de muncă diferit, şi cu practicile şi rutinele acestuia. Rotaţia posturilor presupune un instructaj introductiv bun şi existenţa unei persoane separat desemnate, care să ofere asistenţă în cadrul operaţiunii de rotaţie. Ar fi ideal ca angajaţii rotaţi să facă pereche cu cineva care are o experienţă vastă în postul pe care este transferat angajatul în cauză. Există mai multe tipuri de rotaţii a posturilor: Rotaţia internă este un mecanism de gestionare a nevoilor de înlocuiri sau muncă suplimentară. Rotaţia externă înseamnă mutarea pe un post din cadrul altei organizaţii. Rotaţia unilaterală înseamnă că angajatul care participă la rotaţie nu este înlocuit de altcineva. Rotaţia reciprocă înseamnă că doi angajaţi fac schimb de locuri de muncă între ei. Rotaţia în lanţ înseamnă că mai multe unităţi sunt implicate în acelaşi proiect de rotaţie a posturilor. 43

50 Figura 10. Ciclul de învăţare Identificarea nevoilor de învăţare Evaluarea învăţării Ciclul de învăţare Proiect de învăţare Livrarea programului de învăţare Planificarea rotaţiei trebuie să se bazeze pe managementul strategic al resurselor umane al organizaţiei şi pe schema anuală a gestionării competenţelor. Trebuie stabilite obiective clare, programe, durate şi planuri introductive pentru rotaţia posturilor. Tehnicile de gestionare a competenţelor ca, de exemplu, metoda Dacum, pot ajuta la identificarea şi analizarea beneficiilor şi perfecţionării competenţei profesionale generate de procesul de rotaţie a posturilor. De asemenea, trebuie remarcat că rotaţia posturilor implică o gestionare logică a schimbării în cadrul organizaţiei. Schimbarea repetată a sarcinilor de lucru tinde să cauzeze turbulenţă în cadrul organizaţiei, subliniind importanţa managementului schimbării sistematice. 44

51 11. METODA CAFENELEI PUBLICE Metoda cafenelei publice instrument de dezvoltare manageriala Informaţii generale Cafeneaua publică este o metodă de învăţare în comun. La baza acestei metode stă dialogul în cadrul căruia fiecare participant îşi poate exprima gândurile. Brainstorming-ul, reflectarea asupra ideilor generate şi dezvoltarea ulterioară a acestor idei sunt, de asemenea, puncte importante (HAMK 2006; Kupias, 2007). Ideea de bază a acestei metode este aceea că are ca scop împărtăşirea experienţelor, generarea de noi cunoştinţe şi construirea unei viziuni comune. Prin metoda Cafenelei publice, chiar şi un grup mare poate fi reunit într-un proces de perfecţionare şi dezvoltare comună. Acest lucru se poate realiza prin activarea grupurilor mici (Järvensivu, Nykänen & Rajala 2010; cf. Peltola, 2010). Practica de lucru Cafeneaua publică este înfiinţată sub formă de grupuri mici, de obicei de 4 5 persoane, denumite mese de cafea. Participanţii sunt împărţiţi iniţial în grupuri la câte o masă de cafea. Pentru fiecare masă se desemnează o temă de discuţie de leadership. Metoda Cafenelei publice specifică faptul că fiecare masă de cafea are un preşedinte (gazdă), a cărui îndatorire este să menţină cursul conversaţiei şi să ajute la documentarea rezultatelor. Există o masă reală, acoperită cu o faţă de masă din hârtie, care poate fi utilizată pentru notarea ideilor. Notele pot fi verbale, dar şi sub formă de ilustraţii, schiţe etc. Fiecare participant este liber să scrie orice gânduri îi trec prin minte pe durata discuţiei (HAMK 2006; Kupias, 2007). Uneori, este notat un singur titlu major pe baza căruia sunt purtate discuţiile la masă. Faţa de masă mai poate fi împărţită şi în segmente specifice fiecărui subiect, cum ar fi diferite abordări ale temei discutate. Fiecare discuţie va dura minute. Există o persoană care cronometrează durata discuţiei şi anunţă când timpul a expirat. Toţi participanţii schimbă apoi mesele, fără a lua cu ei faţa de masă (adică însemnările). Gazda rămâne şi ea, deoarece sarcina sa este să informeze noii sosiţi în ce punct s-a încheiat discuţia grupului anterior de la masa respectivă şi despre ce s-a discutat. Noul grup va continua din acest punct. Grupurile pot fi şi amestecate, unii membri ai grupului mergând la o altă masă şi alţii rămânând pe loc. Cei care schimbă mesele duc ideile de la o masă la alta. În funcţie de timpul total alocat Cafenelei publice, toţi participanţii au timp să stea la mai multe mese (HAMK 2006; Kupias, 2007). Timpul maxim total alocat discuţiilor de la mese este de 1,5 ore. După încheierea discuţiilor, grupurilor li se cere să îşi rezume discuţiile în câteva idei principale. Gazdele pot, şi ele, efectua un rezumat al discuţiilor de leadership de la mesele lor, rezumat care va defini în linii mari procesul derulat pe parcursul discuţiilor. În acest punct, toţi participanţii pot face comentarii atât asupra proceselor de la masa de cafea, cât şi asupra rezultatelor. Materialul produs la mese este notat şi copiat mai târziu pentru participanţi. Aceştia vor avea, prin urmare, posibilitatea să utilizeze materialul Cafenelei publice după ce se întorc la colectivele lor de muncă (HAMK 2006; Kupias, 2007). 45

52 11.2. Instructiuni de utilizarea a metodei Cafenelei publice Figura 11 prezintă o descriere generală a metodei Cafenelei publice. Această diagramă de flux poate fi utilizată la stabilirea temelor care urmează să fie discutate în cadrul Cafenelei publice. Planificaţi şedinţa în aşa fel încât la o masă să fie 3 6 persoane. Explicaţi participanţilor procedura şi prezentaţi temele care urmează să fie discutate la mese. Puteţi oferi teme gata concepute sau puteţi cere pur şi simplu participanţilor să noteze provocările întâlnite în munca de supervizor, care le vin în minte, pe feţele de masă din hârtie puse la dispoziţie. Puteţi alege temele în funcţie de numărul de mese. La fiecare masă, scrieţi tema pe faţa de masă. Distribuiţi participaţii Cafenelei publice la mese. Fiecare masă de cafea are un subiect de discuţie legat de leadership. Participanţii discută subiectul şi îşi notează punctele principale pe faţa de masă din hârtie de pe masa lor. Discuţia trebuie să dureze min la fiecare masă. Gazda de la fiecare masă rămâne la aceeaşi masă, în timp ce participanţii se mută la următoarea masă. Gazda prezintă noilor sosiţi unde a încheiat discuţia grupul anterior şi despre ce au discutat. Noul grup continuă din acel punct. La terminarea discuţiilor, gazdele fac un rezumat al discuţiilor de la mesele lor, iar participanţii pot comenta rezultatele şi procesul. La terminarea discuţiilor, gazdele fac un rezumat al discuţiilor de la mesele lor, iar participanţii pot comenta rezultatele şi procesul. Figura 11. Procesul Cafenelei publice Cronometraţi procesul şi anunţaţi când au mai rămas două minute pentru ca discuţia să poată fi încheiată înainte de schimbarea meselor. Anunţaţi când este momentul să se schimbe mesele. 46

53 12. POLICALIFICAREA Policalificarea este un program de dezvoltare pentru întreprinderile mici şi mijlocii, lansat de Centrele de Dezvoltare Economică, Transport şi Mediu. Scopul său este acela de a spori competitivitatea întreprinderilor prin elaborarea unui plan de dezvoltare şi formare pe termen lung, care ia în considerare atât nevoile afacerii, cât şi nevoile personalului întreprinderii. Pentru programul de policalificare, producţia întreprinderii trebuie văzută ca un proces global Noţiuni introductive Programul de policalificare are următoarele componente: 1. Analizarea afacerii în scopul stabilirii modului în care schimbările operate în cadrul activităţilor vor afecta competenţa personalului. 2. Analizarea situaţiei prezente şi a prospectelor viitoare legate de competenţa personalului. 3. Planificarea şi implementarea programului de dezvoltare şi formare Obiectivul competenţei personalului este stabilit în baza strategiei afacerii întreprinderii şi viziunilor asupra viitorului. Beneficii Această metodă ajută la analizarea părerilor conducerii şi personalului referitoare la starea actuală şi la nevoile de dezvoltare a afacerii şi competenţei întreprinderii, având ca şi consecinţă elaborarea unui plan practic de dezvoltare şi formare. În cele mai bune cazuri, angajaţii găsesc că familiarizarea cu diferite etape ale muncii este interesantă, provocatoare şi motivaţională. Acest lucru contribuie la bunăstarea la locul de muncă şi reduce absenţele. Angajaţii policalificaţi pot înţelege imaginea de ansamblu care, dacă este exploatată corect, se traduce, de exemplu, în creşterea iniţiativelor personalului. Angajaţii policalificaţi pot fi trimişi la diferite locaţii pentru a ajuta la rezolvarea blocajelor din producţie, ceea ce contribuie la fiabilitatea şi viteza producţiei. Dezvoltator Centrul de Dezvoltare Economică, Transport şi Mediu 47

54 12.2. Instrucţiuni de utilizare a metodei de policalificare Metoda policalificării constă din următoarele etape: 1. Analizarea afacerii a) analizarea stadiului actual şi a mediului de funcţionare b) specificarea viziunii şi strategiilor de viitor c) stabilirea punctelor de dezvoltare d) efectul schimbărilor asupra competenţei personalului 2. Analizarea nevoilor de dezvoltare ale personalului a) studiul competenţei actuale a personalului b) anticiparea competenţelor de viitor ale personalului în funcţie de analizarea afacerii 3. Transpunerea analizelor în acţiuni concrete a) planificarea şi implementarea programelor de formare şi dezvoltare b) numirea persoanelor pentru formare c) realizarea acţiunilor de formare şi dezvoltare Exemplul practic 1. Analizarea afacerii a) documentarea tuturor etapelor relevante ale procesului de producţie şi pentru fiecare etapă toate acţiunile fără de care producţia nu poate demara b) la documentarea acestora, se vor lua în considerare toate potenţialele nevoi viitoare 2.Analizarea nevoilor de dezvoltare a personalului a) fiecare angajat trebuie să îşi evalueze competenţa legată de sarcinile de lucru documentate în etapa anterioară, conform următoarei scale: Nu cunosc deloc această sarcină Am competenţe de bază în această sarcină Pot îndeplini această sarcină singur Cunosc această sarcină suficient de bine pentru a-i instrui pe alţii 3.Transpunerea analizelor în acţiuni concrete 48

55 strângerea de informaţii pentru identificarea blocajelor din producţie (Tabelul 8); pentru orice sarcină pe care un singur angajat o poate realiza independent, trebuie instruiţi mai mulţi angajaţi întocmirea unui plan de instruire (Tabelul 8) Sarcina lucru de Instructor(i) Participanţi Cronometrarea instruirii Harta competenţelor a b c d Tabelul 9. Studiu de competenţe / Tabel de instruire Coloana hărţii competenţelor: a = Nu cunosc deloc această sarcină (nr. de persoane care răspund) b = Am competenţe de bază în această sarcină (nr. de persoane care răspund) răspund) c = Pot îndeplini această sarcină singur (nr. de persoane care d = Cunosc această sarcină suficient de bine pentru a-i instrui pe alţii (nr. de persoane care răspund) Observaţii privind implementarea: Analizarea afacerii capacitatea de identificare a etapelor procesului care sunt importante; necesită o bună cunoaştere a procesului de producţie Analizarea nevoilor de dezvoltare a personalului unii angajaţi îşi supraestimează sau subestimează competenţele; compatibilitatea rezultatelor trebuie evaluată cu grijă diferenţa dintre nu cunosc deloc şi competenţe de bază s-a dovedit a fi neglijabilă; probabil mai mulţi angajaţi ar trebui instruiţi în ambele cazuri diferenţa dintre Pot îndeplini această sarcină singur şi Cunosc această sarcină destul de bine pentru a-i instrui pe alţii s-a dovedit a fi neglijabilă; probabil persoanele care răspund în ambele categorii pot fi folosite ca instructori Transpunerea analizelor în acţiuni concrete distribuirea echitabilă a sarcinilor care trebuie învăţate 49

56 angajaţii au propria lor rutină şi nu sunt dispuşi la schimbare; angajaţii trebuie motivaţi ca să înveţe lucruri noi (implicaţi angajaţii în planificare, daţi-le suficiente informaţii, numiţi responsabilii, monitorizaţi implementarea instruirii, recompense...) Metoda policalificării este potrivită în special pentru întreprinderi mici, unde sarcinile de lucru sunt asemănătoare şi nu necesită formare profesională avansată. 50

57 13. METODA NETWORKING Networking-ul ca metoda de proiect Informaţii generale despre networking şi reţele S-a constatat că metoda de networking (Dezvoltarea unei reţele de colaborare profesională) joacă un rol semnificativ în producţia industrială modernă. În activitatea lor, organizaţiile se confruntă cu provocări datorate dezvoltărilor tehnologice, competiţiei acerbe şi dinamicii pieţei. Printr-un networking eficient al producţiei de servicii şi al fabricării aceste provocări pot fi înfruntate, iar competitivitatea organizaţiei îmbunătăţită. (Seppänen & Kouri 2003, p. 1). Hautamäki (2009) subliniază şi el importanţa colaborării în reţea pentru dezvoltarea regională şi creşterea competitivităţii. Organizaţiile trebuie implicate în reţele interne şi externe, unde sunt disponibile informaţii şi competenţe relevante în domeniu. Încrederea reciprocă, capacitatea de a interacţiona şi de a colabora, dorinţa de oferi servicii şi competenţe sociale şi culturale sunt considerate competenţe cheie (Lavikka, 2004). Reţeaua, considerată ca o entitate administrativă, este văzută, în general, ca un lucru pozitiv, asociată cu concepte precum colaborarea şi networking-ului. Haveri (2006) observă, cu privire la aceste forme informale de colaborare şi altele, că se consideră de la sine înţeles că acestea sporesc eficienţa. Networking-ul ca şi concept În opinia lui Helakorpi (2001, p. 9), definiţia conceptului de networking depinde de sector, arie sau nivel. Networking-ul într-o anumită profesie sau un anumit domeniu educaţional este specific sectorului. Colaborarea între afaceri, instituţii de învăţământ şi universităţi dintr-o subregiune sau zonă locală este cunoscută ca networking regional. Colaborarea între organizaţii, între echipe cu sarcini similare sau între experţi individuali este cunoscută ca networking pe mai multe nivele (Helakorpi 2001, p. 9.). O reţea de formare în viaţa profesională este un forum de formare care constă în unităţi de cercetare şi dezvoltare a vieţii profesionale (de ex. universităţi, instituţii de cercetare, şcoli profesionale sau alte instituţii de învăţământ) şi locuri de muncă. Reţele de formare Scopul reţelelor de formare este acela de a perfecţiona competenţa de dezvoltare a participanţilor, de a crea şi testa noi tipuri de colaborare în dezvoltare între unităţile de cercetare şi dezvoltare a vieţii profesionale şi locurile de muncă, şi de a genera soluţii noi şi inovatoare pentru viaţa profesională (Alasoini, 2004). Programul TYKES impune reţelelor de formare să dispună de următoarele caracteristici: reţele axate pe generarea de informaţii şi competenţe noi şi de larg interes, sprijinirea creşterii productivităţii cantitative sustenabile şi incorporarea îmbunătăţirii calităţii vieţii profesionale reţele axate pe crearea formării şi noilor tipuri de colaborare, şi pe diseminarea acestora la diferite niveluri 51

58 reţele cu multe tipuri diferite de organizaţii experte şi locuri de muncă, în calitate de participanţi activi reţele cu potenţial de dezvoltare clar demonstrat (Alasoini, 2004) Problema cheie pentru membrii reţelei este coordonarea competenţelor şi resurselor diferitelor organizaţii, armonizarea acestora şi includerea lor în colaborare pentru obţinerea de beneficii comune. Din acest motiv, s-ar putea ca, în cazul reţelelor regionale, factorul cheie de succes să fie capacitatea participanţilor de ajunge la un consens în ceea ce priveşte viitorul reţelei lor (Hautamäki, 2009). Seppänen & Kouri (2003) consideră că reţelele nu sunt încă exploatate la potenţialul lor maxim. Principalul obiectiv ar fi acela de a schimba modul de a gândi, de a elimina rutinele tradiţionale şi familiare şi de a găsi, în schimb, un răspuns la întrebarea cum se poate realiza aceeaşi activitate de muncă într-un mod fundamental mai bun (Seppänen & Kouri, 2003). Dezvoltarea inovaţiilor sociale, în special, necesită un proces de formare pe termen lung în cadrul colectivului. Transpunerea ideilor bune în produse şi lansarea lor este un proces foarte lent într-o reţea de dezvoltare, aşa cum ne-a demonstrat experienţa (Hautamäki, 2009). Proiectul Vercox Scopul proiectului Vercox a fost acela de a armoniza lanţul de îngrijiri medicale şi servicii pentru pacienţii cu înlocuire de articulaţii în Pirkanmaa, prin colaborarea în reţea. Networking-ul a fost considerat util datorită sprijinului şi încurajării obţinute de la alţi membri ai reţelei şi oportunităţii de exploatare a competenţelor profesionale ale celorlalţi. Colaborarea a fost considerată o parte naturală a proiectului, iar membrii au păstrat legătura chiar şi după încheierea efectivă a şedinţelor în reţea. Informaţiile privind cele mai bune practici au fost distribuite în cadrul a 14 seminarii regionale sau naţionale axate pe cooperare şi munca în echipă între diferite grupuri profesionale (TYKES 2008) Instrucţiuni pentru networking (Dezvoltarea unei reţele de colaborare profesională) Ceea ce trebuie luat în considerare în momentul formării unei reţele sunt beneficiile aşteptate de potenţialele organizaţii participante, precum şi orice experienţe pozitive legate de proiectele anterioare de networking din zonă (cf. Hautamäki, 2009). Heikkilä & Heikkilä (2006) descriu planificarea modelului comercial în reţea ca având patru etape: 1) armonizarea strategiilor întreprinderilor 2) armonizarea proceselor comerciale ale întreprinderilor 3) implementarea schimbărilor impuse de reţea în cadrul fiecărei întreprinderi 4) obţinerea competenţelor care lipsesc, partenerilor şi infrastructurii Un factor central în networking îl constituie exploatarea resurselor latente. De asemenea, trebuie luaţi în considerare şi alţi actori de dezvoltare, precum şi soluţiile concurenţiale (Pihkala, Tura, Melkas, Harmaakorpi & Tura, 2005). Formarea unei reţele de dezvoltare începe cu schimbările aduse mediul de lucru al potenţialelor organizaţii membre (Hautamäki, 2009). Organizaţiile aderă şi participă la o reţea, atunci când este spre folosul tuturor părţilor, în opinia lui Haveri (2006). 52

59 Pentru ca o reţea să îşi atingă obiectivul şi să înceapă să funcţioneze, este necesară o discuţie cu privire la conţinutul dezvoltării sale, dialog, transparenţă, încredere reciprocă între membri şi solidaritate, care, la rândul lor, sporesc dedicarea. Procesul de formare a grupului de lucru trebuie să fie guvernată şi coordonată, consolidându-se astfel capitalul social al reţelei şi făcând vizibile cunoştinţele tacite (Hautamäki, 2009) Experiente privind metoda networking Informatii extrase din materialul TYKES Care au fost principalele obiective de dezvoltare în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă/ acest instrument? Proiectul Vercox a implicat evaluarea, dezvoltarea şi modelarea lanţului de îngrijiri şi servicii pentru pacienţii cu înlocuire de articulaţii şi procese de operare conexe, pentru asigurarea de servicii orientate spre client şi îngrijiri impecabile. În ce moment al procesului de dezvoltare a fost utilizat/ă instrumentul/metoda? Modelul de lucru în reţea a fost aplicat după începerea proiectului (lucru în reţea şi cooperare între actori). Instrumentul/metoda a fost utilizat/ă la analizarea unei probleme sau la găsirea unei soluţii? lucrul în reţea a fost utilizat pentru dezvoltare şi formare Ce alte metode/instrumente au fost utilizate împreună cu această metodă în cadrul proiectelor tratate aici? dezvoltare orientată spre cercetare: grupuri de orientare şi sondaje structurate pentru feedback client metode de dezvoltare şi analiză: munca în echipă şi cooperare, autoevaluare şi revizii din partea colegilor, benchmarking, controlul procesului şi consultare, metode de cercetare Cum a fost descris succesul dezvoltării în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă? Cum s-a măsurat succesul? Ce s-a schimbat? 14 seminarii regionale şi naţionale cu participare largă au avut loc în timpul proiectului reviziile din partea colegilor şi autoevaluarea sistematică s-au adăugat la proiectul de dezvoltare s-au adunat feedback-uri de la seminarii şi evenimente vezi publicaţiile cu privire la proiectul Vercox: 53

60 Evaluarea cercetatorului Cât de bine a funcţionat metoda/instrumentul în cadrul proiectului Vercox? Ce alt/ă instrument/metodă s-ar fi putut utiliza? Evaluările arată că metoda a funcţionat bine şi că proiectul a avut succes. A fost bună utilizarea pe larg a mai multor metode şi corpuri de experţi. Astfel proiectul a beneficiat de o mare cantitate de expertiză. Ce puncte trebuie luate în considerare la utilizarea acestei metode/acestui instrument? Care este potenţialul său de succes? Contextul trebuie cunoscut, iar părţile implicate trebuie să aibă încredere una în cealaltă. Lucrul în reţea necesită un dialog deschis între parteneri şi supravegherea activităţilor de către un coordonator. 54

61 14. MODELUL PAFF Prevenire, Apreciere, Eroare interna, Eroare externa Modelul PAFF - Informatii Generale Modelul PAFF este o modalitate de examinare şi clasificare a costurilor calităţii. A fost conceput de Armand Feigenbaum în anii '50. În cadrul acestui model, costurile calităţii sunt, mai întâi, împărţite în costuri pozitive şi costuri negative. Costurile pozitive sunt împărţite, la rândul lor, în costuri de prevenire şi monitorizare, în timp ce costurile negative sunt împărţite, la rândul lor, în costuri interne şi costuri externe. Principiul de bază îl constituie dezvoltarea de metode asociate costurilor pozitive ale calităţii care să reducă costurile negative ale calităţii, ducând astfel la o scădere totală a costurilor calităţii (Figura 12). Figura 12. Ilustrarea alcătuirii şi evoluţiei ideale a costurilor calităţii. Costurile calităţii Costuri datorate erorilor externe Costuri datorate erorilor interne Costuri de monitorizare Costuri de prevenire Punct de pornire Punct final 55

62 Informaţii generale Împărţiţi costurile calităţii în patru categorii, două dintre ele pozitive şi două negative. Conform modelului PAFF, aceste categorii sunt: Prevenire (P) Apreciere (A) Eroare internă (F) Eroare externă (F) Scopul monitorizării costurilor calităţii este acela de a creşte costurile pozitive pentru a reduce costurile negative, astfel încât costurile totale ale calităţii să scadă. Beneficii Această metodă generează dovezi convingătoare care să susţină investiţiile în controlul calităţii şi în acţiunile de prevenire. Prin intermediul său, ne asigurăm că investiţiile în calitate nu depăşesc beneficiile obţinute. Această metodă este un instrument care promovează înţelegerea faptului că transformarea resurselor în calitate este o investiţie pe termen lung Instrucţiuni de utilizare a metodei PAFF - Implementare practică: Consemnaţi costurile la locul de producţie, acestea fiind examinate după cum urmează. - Costuri pozitive ale calităţii Costurile acţiunilor de prevenire, destinate prevenirii erorilor. Aceste costuri sunt generate prin: pregătire şi instruire în muncă menţinerea sistemului calităţii sisteme de alerte statistice Costurile de monitorizare sunt generate de inspecţiile realizate pentru a verifica dacă materialele, componentele şi produsele satisfac criteriile calitative actuale. Aceste costuri sunt generate prin: inspecţii de recepţie o state de plată, costuri cu echipamentele necesare inspecţii de fabricare o state de plată, costuri cu echipamentele necesare 56

63 - Costuri interne ale calităţii Costurile interne ale calităţii sunt costuri generate de erorile observate înainte de livrarea produsului către client. Aceste costuri sunt generate prin: respingeri o valoarea produsului în momentul respingerii reparaţii o stat de plată, materiale necesare pentru reparaţii inspecţii repetate o stat de plată, precum şi costuri materiale în cazul inspecţiilor invazive analizarea erorii o stat de plată producţie în exces o costurile de fabricaţie ale componentelor neutilizate deprecierea valorii o reducerea preţului de vânzare Costurile externe ale calităţii sunt costuri generate de erorile neobservate până la momentul livrării produsului către client. Aceste costuri sunt generate prin: garanţii o stat de plată, materiale, deprecierea produselor returnate reclamaţii o stat de plată inspecţii repetate o stat de plată, precum şi costuri materiale în cazul inspecţiilor invazive reduceri o reducerea preţului de vânzare Creşterea sau diminuarea ponderii utilizării metodelor calităţii poate fi evaluată în baza datelor colectate legate de costuri. Observaţii privind implementarea: În multe cazuri, prin înţelegerea şi atenţia sporită acordată sistemului calităţii, atât costurile pozitive, cât şi cele negative pare să crească, iar costurile totale să urce. Cel mai important lucru este găsirea de date suficiente pentru monitorizarea costurilor. 57

64 15. ANALIZA PARETO Noţiuni introductive Analiza Pareto este o metodă de identificare a efectelor factorilor importanţi dintr-un grup mare de observaţii. Aceasta poate fi utilizată ca un instrument de analiză a erorilor, în scopul prioritizării acţiunilor corective. Metoda în sine este foarte simplă, iar rezultatele pot fi prezente într-un format ilustrativ. Analiza Pareto se foloseşte la organizarea informaţiilor în funcţie de prioritate, identificându-se astfel cauzele principale ale erorilor. Beneficii Problemele de calitate sunt de fapt pierderile (componente defecte şi costurile lor). Este foarte importantă stabilirea modului de distribuire a pierderilor. Majoritatea pierderilor sunt cauzate de câteva tipuri de erori care, la rândul lor, au, de regulă, câteva cauze. Prin urmare, dacă pot fi identificate cauzele acestor erori cruciale, pot fi eliminate aproape toate pierderile prin centrarea atenţiei pe aceste erori şi ignorarea altor erori irelevante (deşi numeroase). Utilizarea diagramei Pareto este o modalitate eficientă de abordare a unor astfel de probleme. Dezvoltatori În 1897, Vilfredo Pareto, un economist italian, a conceput o formulă care demonstrează că venitul este distribuit în mod inegal. O teorie similară a fost prezentată sub formă de diagramă de către economistul american, M.C. Lorenz, în Ambii au arătat că doar un grup mic de oameni beneficiază de majoritatea veniturilor şi de toată bunăstarea. Din punctul de vedere al controlului calităţii, Dr. J. M. Juran a aplicat metoda diagramei lui Lorenz ca formulă de analizare a problemelor de calitate, pentru a face distincţia între problemele esenţiale, care sunt puţine la număr, şi problemele secundare, care sunt multe la număr; el şi-a denumit metoda analiza Pareto. Acesta a demonstrat că, în multe cazuri, majoritatea erorilor (şi, prin urmare costurile lor) au un număr relativ mic de cauze Instrucţiuni pentru realizarea unei analize Pareto Etapa 1 - Decideţi ce probleme investigaţi şi cum colectaţi datele. 1. Decideţi ce fel de probleme doriţi să investigaţi: articole cu defecte, pierderi financiare, producerea accidentelor, etc. 2. Decideţi de ce date aveţi nevoie şi cum trebuie clasificate: după tipul de defect, locaţie, proces, maşină, angajat, metodă, etc. Observaţie: Menţionaţi detaliile care apar în mod neregulat la Altele. 3. Stabiliţi modul de colectare a datelor şi timpul în care datele vor fi colectate. Observaţie: Se recomandă utilizarea unui formular de cercetare. 58

65 Etapa 2 - Elaboraţi un formular de colectare a datelor, în care enumeraţi detaliile care vă vin în minte, şi lăsaţi spaţiu pentru consemnarea observaţiilor (Tabelul 10.1). Etapa 3 - Completaţi formularul de colectare a datelor şi număraţi toate defectele. Tip defect Observaţii Total Fisură //// //// 10 Zgâriere //// //// //// ////... //// // 42 Pată //// / 6 Întindere //// //// //// ////...//// //// 104 Gaură //// 4 Por //// //// //// //// 20 Altele //// //// //// 14 Total 200 Tabelul Formular de colectare a datelor Etapa 4 -Elaboraţi un formular concis Pareto, în care enumeraţi detaliile examinate, frecvenţa producerii lor, sumele cumulative, procentajele procentajelor totale cumulative (Tabelul 10.2). Etapa 5- Împărţiţi pe categorii tipurile de defecte în funcţie de frecvenţa producerii lor şi completaţi formularul. Observaţie: Introduceţi Altele pe ultima linie indiferent de frecvenţa producerii lor, deoarece această categorie include diverse tipuri diferite de defecte, pentru care frecvenţa producerii lor este mai redusă decât pentru tipul de defect enumerat separat pe ultimul loc. Tip defect Nr. defecte Suma cumulativă % din total Cumulativ % Întindere Zgâriere Por Fisură Pată Gaură Altele Total Tabelul Formularul concis Pareto 59

66 Etapa 6 - Desenaţi o axă verticală şi una orizontală. 1. Axa verticală a) Axa verticală din partea stângă. Scală de la zero la frecvenţa totală a defectelor. b) Axa verticală din partea dreaptă. c) Scală de la 0% la 100%. 2.. Axa orizontală Divizaţi această axă în două secţiuni pentru fiecare tip de defect. Etapa 7 Trasaţi bara (Figura 1). Etapa 8 Construiţi linia frecvenţelor cumulate (diagrama Pareto). Introduceţi valorile cumulative (suma cumulativă sau procentul cumulativ) pe marginea din dreapta a diagramei pentru fiecare tip de defect şi uniţi aceste puncte printr-o linie continuă. Etapa 9 -Scrieţi toate detaliile necesare. 1. Date pe diagramă: Titlu, sume semnificative, unităţi, numele autorului. 2. Date pe date: Perioada de timp, locul şi subiectul studiului, numărul total de date. Figura 13. Diagrama Pareto în funcţie de tipul de defect. 60

67 16. MODELE PARTICIPATIVE DE LUCRU IN GRUP IN CADRUL UNUI COLECTIV DE MUNCA Evaluarea participativa - Noţiuni introductive Această evaluare doreşte în primul rând să schiţeze procesul de evaluare într-un mod care să poată fi înţeles atât de evaluator, cât şi de persoana evaluată. În acest scop, trebuie luată în considerare cultura organizaţiei la care trebuie adaptat procesul evaluării. Evaluarea participativă este un concept generic, care se aplică multor tipuri diferite de evaluare. În cadrul evaluării participative, evaluatorul implică persoana(ele) evaluată(e) în proces. Kivipelto remarcă faptul că pot varia atât nivelul de participare cât şi etapele evaluării, la care contribuie diverşi actori. O evaluare reuşită necesită o relaţie confidenţială între persoana care evaluează şi persoana evaluată. Evaluatorul trebuie să motiveze, să încurajeze şi să inspire persoana evaluată. Evaluarea participativă (sau evaluarea receptivă) este definită de Karjalainen & Huusko ca un proces de evaluare în care persoana evaluată este inclusă şi invitată să se implice în procesul de evaluare. Procesul în sine este foarte asemănător cu evaluarea comunicativă (Karjalainen & Huusko, 2004; Kivipelto, 2008). Beneficiile evaluării participative Conform autorilor Harkko, Haverinen & Koivisto, efectele evaluării participative pot fi împărţite în trei categorii: perfecţionarea angajatului, generarea reţelei şi transparenţa activităţilor. Odată ce angajaţii au participat la procesul evaluării şi au înţeles logica acesteia, vor putea să îmbunătăţească serviciile aduse clientului şi munca organizaţiei. Acesta este unul dintre cele mai importante beneficii ale evaluării participative menţionat în articolele revizuite. Participanţii au dobândit o înţelegere mai bună a procesului de intervenţie, sporindu-şi, prin urmare, capacitatea de planificare şi de implementare a acţiunilor. În speţă, s-a raportat sporirea înţelegerii complexităţii intervenţiilor. De asemenea, evaluarea a ajutat angajaţii să identifice ce obiective pot fi atinse cu resurse puţine, în cadrul unui proiect limitat în timp. Odată cu îmbunătăţirea colaborării, s-a îmbunătăţit şi competenţa profesională a angajaţilor, aceştia reuşind să identifice mai bine noile nevoi de dezvoltare profesională. De asemenea, raportul a menţionat şi creşterea competenţei medii a angajaţilor, precum şi a capacităţii acestora de a evalua şi monitoriza activităţile. (Harkko, Haverinen & Koivisto, 2005). Procesul evaluării participative a promovat networking-ul între participanţi, îmbunătăţind astfel interacţiunile şi contactele acestora cu o mulţime de părţi. Cea mai obişnuită formă de networking a fost networking-ul orizontal, realizat cu organizaţii similare, permiţând reţelelor să transfere atât practicile de evaluare, cât şi practicile de instruire de la un program la altul. Pentru transparenţa activităţilor, evaluarea participativă are avantajul de a aduce informaţii relevante, specifice contextului, cu privire la organizaţie şi acţiunile acesteia, precum şi cu privire la eficienţa acţiunilor respective. Aceste informaţii ajută şi la definirea obiectivelor de dezvoltare a activităţii. Pe de altă parte, procesul de evaluare a servit nu doar la generarea de informaţii, ci şi la favorizarea comunicării între diferite niveluri ale organizaţiei, contribuind, astfel, la transparenţa procesului (Harkko, Haverinen & Koivisto, 2005). 61

68 Aspecte de observat în cadrul evaluării participative Timpul necesar evaluării trebuie alocat în avans, întrucât procesul de evaluare este un proces de lungă durată, în special, în cazul în care nu există informaţii anterioare referitoare la persoanele care urmează să fie evaluate, sau dacă resursele sunt solicitate nu numai pentru evaluarea în sine, ci şi pentru învăţarea metodelor necesare. Trebuie găsit un echilibru între timpul necesar pentru utilizarea indicatorilor şi obiectul acestor indicatori. Interacţiunea dintre grupul de direcţionare a evaluării şi participanţii la evaluare este esenţială. Modificările aduse activităţilor organizaţiei în urma evaluării sunt, de asemenea, importante. Organizaţia trebuie să aibă un plan de exploatare a evaluării. Este importantă selectarea anterioară a participanţilor, pentru ca aceştia să poată participa la evaluare. De asemenea, înainte de implementarea evaluării, trebuie asigurate fondurile necesare. Actorii care contribuie la evaluarea participativă şi sarcinile lor trebuie, de asemenea, selectate, iar contribuţia lor asigurată în avans (Harkko, Haverinen & Koivisto, 2005) Instructiuni pentru evaluarea participativa Evaluarea participativă necesită planificare în avans, iar întregul proces de evaluare durează destul de mult. Scopul etapei planificării este acela de a examina nevoile evaluării, de a găsi idei rapide, de a explora posibilele provocări şi de a afla necesarul de resurse. O sesiune de brainstorming poate fi ţinută pentru toţi actorii care participă la evaluare. Ideea de bază este că persoana(ele) evaluată(e) trebuie să se implice în evaluare. Este importantă înregistrarea tuturor informaţiilor generate pe întreg parcursul procesului (Figura 14, etapa 1). După stabilirea resurselor, trebuie revizuită componenţa echipei de evaluare. Echipa de evaluare trebuie să decidă asupra modului de desfăşurare a evaluării. Echipa de evaluare adună informaţii de la membrii săi însă, posibil, şi din afara echipei. De exemplu, trebuie găsite metode relevante de descoperire a cunoştinţelor tacite. Dacă informaţiile sunt colectate prin intermediul sondajelor, ele vor fi procesate de echipa de evaluare. Se pot utiliza o mulţime de metode de colectare a informaţiilor în cadrul evaluării participative. Este important de reţinut că evaluarea participativă este un proces de muncă în comun, cu diferiţi actori şi un dialog referitor la nevoile care trebuie perfecţionate. Membrii echipei de evaluare trebuie să se reunească după fiecare rundă de colectare a informaţiilor, pentru a discuta rezultatele şi a clarifica astfel părerea lor asupra cazului, comparativ cu runda anterioară. De asemenea, echipa de evaluare trebuie să decidă dacă este necesară continuarea colectării de informaţii (Figura 1, etapele 2-8). 62

69 1. Planificati evaluarea 2. Conveniţi asupra resurselor 3. Conveniţi asupra echipei de evaluare 4. Strângeţi informaţiile: - sondaje - grupuri 5. Discutaţi informaţiile strânse în cadrul echipei de evaluare 6. Reuniţi rezultatele şi concluziile în cadrul echipei de evaluare 7. Rezumaţi şi publicaţi rezultatele evaluării -> acţiune necesară 8. Concluzia poiectului / o rundă nouă de evaluare Figura 14. Desfăşurarea evaluării participative (Kivipelto, 2008) Principiul de bază în evaluarea participativă este acela că fluxul de informaţii trebuie să fie flexibil şi cursiv între participanţii la proces. Ar fi bine să existe un plan de comunicare pentru procesul de evaluare. Echipa de evaluare trebuie să includă persoane care au potenţialul de a duce mai departe orice schimbări sau acţiuni care urmează să fie adoptate în urma evaluării (Kivipelto, 2008). 63

70 17. ANALIZA PRELIMINARA DE MEDIU Analiza preliminara de mediu Noţiuni introductive O analiză de mediu realizată pentru prima oară este cunoscută, în general, sub denumirea de analiză preliminară de mediu. Este primul pas către un management sistematic de mediu. Scopul acesteia este de a înregistra acele funcţii ale întreprinderii care au efect asupra mediului, precum şi de se realiza pregătirea pentru situaţii excepţionale. Informaţii generale O analiză de mediu în cadrul unei întreprinderi tratează atât aspectele de mediu interne, cât şi externe. Funcţiile interne au de-a face cu proprietăţile şi efectele produselor şi serviciilor asupra mediului. În cadrul acestui ghid, funcţiile interne sunt împărţite în: procesul de producţie, planificarea producţiei şi planificarea produsului. Funcţiile externe au de-a face cu cerinţele privind efectele asupra mediului, impuse de legislaţie şi de grupurile de interes. În cadrul acestui ghid, funcţiile externe sunt împărţite în: subantreprenori, furnizori, alte grupuri de interes, riscuri de mediu şi legislaţie de mediu legată de activitatea întreprinderilor. Beneficii O analiză preliminară de mediu ajută la stabilirea practicilor pentru o analiză regulată de mediu, realizată, de exemplu, o dată pe an. Această practică ajută întreprinderea să fie la curent cu aspectele cheie de mediu din activitatea sa, precum şi cu legislaţia în vigoare. Beneficiile includ economisirea consumului de apă şi de energie, aprovizionare şi managementul deşeurilor. Standarde şi reglementări privind sistemele de mediu ISO Sisteme de management al mediului: Cerinţe cu ghid de utilizare ISO Sisteme de management al mediului: Îndrumări generale referitoare la principii, sisteme şi tehnici de aplicare Regulamentul EMAS (Schema comunitară de eco-management şi audit) Instrucţiuni pentru realizarea unei analize de mediu Scopul acestei analize este acela de a informa personalul întreprinderii cu privire la aspectele de mediu ale muncii lor de zi cu zi. Tabelele şi propunerile de conservare prezentate aici trebuie personalizate în funcţie de specificul activităţii întreprinderii. 64

71 Perspectivă internă În acest ghid, funcţiile interne sunt împărţite în: procesul de producţie, planificarea producţiei şi planificarea produsului. Procesul de producţie Problemele de mediu care trebuie luate în considerare în procesul de producţie sunt eficienţa energiei, utilizarea materiei prime şi a apei, managementul deşeurilor şi ambalajele. Eficienţa utilizării energiei Forma de energie Consum pe lună Monitorizare MJ standard ţintă Electricitate Ulei Încălzire locală Altele Tabelul 11: Eficienta utilizarii energiei Măsuri de conservare a energiei: kwh standard ţintă optimizarea utilizării echipamentului încălzire iluminare practici de lucru cu economisire de energie materiale care economisesc energia planificarea procesului cu economisire de energie utilizarea căldurii reziduale etc. Eficienţa utilizării materiei prime Lista principalilor furnizori de materie primă: Materie primă [tone pe lună] Furnizor [companie] Distanţă [km] Mijloc de transport Tabelul 12: Principalii furnizori de materie prima Măsuri de conservare a materiei prime: minimizarea pierderilor reutilizare în proces 65

72 minimizarea distanţelor de livrare optimizarea mijloacelor de transport etc. Eficienţa utilizării apei Consum de apă, m 3 pe lună standard ţintă Tabelul 13: Centralizator privind consumul de apa Măsuri de conservare a apei: circuite închise instruirea utilizatorilor controlul debitului etc. Managementul deşeurilor Rampă de deşeuri Deşeuri periculoase Deşeuri reutilizabile (de ex. energie din deşeuri) Tabelul 14: Managementul deseurilor Volum pe lună Volum pe producţie standard ţintă standard ţintă Măsuri de conservare a managementului deşeurilor: sortare instruire etc. 66

73 Ambalaje Ambalaj [material(e) / cantitate] Furnizor / destinatar [companie] Distanţă [km] Mijloc de transport Produs livrat întreprinderii Produs livrat de către întreprindere Tabelul 15: Centralizator ambalaje Modalităţi de conservare: ambalaje confecţionate din material mai puţin şi materiale diferite reutilizarea şi reciclarea ambalajelor etc. Planificarea producţiei -Aspecte de luat în considerare: utilizarea celei mai bune tehnologii disponibile (BAT), tehnologie de conservare (consum scăzut de energie) cerinţe nivel zgomot nivele de poluare etc. Designul produselor - Aspecte de luat în considerare: perioada de utilizare pot fi reparate pot fi reutilizate pot fi reciclate eliminare ecologică (la rampa de deşeuri, ardere) reducerea cantităţii de ambalaj, consideraţii ecologice etc. 67

74 Perspectiva externă În cadrul acestui ghid al metodei, funcţiile externe sunt împărţite în: subantreprenori, furnizori, alte grupuri de interes, riscuri de mediu şi legislaţia de mediu legată de activităţile întreprinderii. Antreprenori, furnizori şi alte grupuri de interes - Aspecte de luat în considerare: cerinţe legate de marfa primită: efectele cerinţelor de calitate mai bună asupra costurilor, posibile dificultăţi de livrare etc. cerinţele propriilor clienţi cerinţele vecinilor / locuitorilor din zonă etc. Riscuri de mediu Există nouă aspecte care trebuie luate în considerare în riscurile de mediu: emisii în sol, emisii în aer, deversări în apă; în condiţii normale, perturbări şi accidente; ieri, azi şi mâine! Substanţe periculoase sau cu risc Utilizate sau depozitate substanţe clasa T, F, C, N, E etc. cant. max. depozitată [kg] Cantitatea de substanţe care se pot elibera în cazul unui accident Sistem de canalizare [kg] Aer [kg] Sol [kg] Materii prime, materiale auxiliare, dezinfectanţi, altele Tabel 16: Riscuri de mediu Legislaţia de mediu legată de activitatea întreprinderii Întreprinderea trebuie să cunoască legislaţia mediului şi obligaţiile legate de sectorul în care îşi desfăşoară activitatea. Etape de monitorizare: examinarea de bază a cerinţelor actuale, care se vor actualiza, dacă este nevoie în cadrul întreprinderilor mici, ale căror activităţi nu au efecte semnificative asupra mediului, este suficient ca responsabilul de mediu să revizuiască schimbările legislaţiei de mediu o dată pe an dacă se aduc schimbări în activitatea întreprinderii, trebuie revizuite cerinţele actuale informaţiile privind legislaţia de mediu şi amendamentele sunt puse la dispoziţie de către organizaţiile sectoriale şi organizaţiile sindicale 68

75 se recomandă întocmirea unui tabel al legislaţiei şi obligaţiilor, cu descriere detaliată a subiectului şi funcţiei cerinţelor aplicabile întreprinderii, precum şi a angajaţilor responsabili cu monitorizarea schimbărilor şi informarea în acest sens a întreprinderii. Exemplu de tabel al legislaţiei şi obligaţiilor unei întreprinderi. Subiect Legislaţie sau obligaţie Se aplică la Persoana responsabilă Deşeuri Zgomot Sănătatea ocupaţională Perturbări Substanţe chimice Principii de funcţionare -Legea referitoare la deşeuri (170/1993, 147/1999) -Decretul referitor la deşeuri (1390/1993, 614/1999) -Instrucţiuni municipale cu privire la managementul deşeurilor -Hotărârea Guvernului cu privire la ambalaje şi deşeurile din ambalaje (962/1997) -Hotărârea Guvernului cu privire la informaţiile care trebuie puse la dispoziţie cu privire la deşeuri periculoase, la ambalaje şi etichetarea deşeurilor periculoase (659/1996) -Hotărârea Guvernului cu privire la valorile nivelelor de zgomot (993/1992) -Legea privind sănătatea şi siguranţa ocupaţională (299/1958) -Legea privind serviciile de salvare (561/1999) -Fişă de securitate la incendiu -Legea privind substanţele chimice (744/1989) -Decretul privind substanţele chimice (675/1993) -Decretul privind manipularea şi depozitarea industrială a substanţelor chimice periculoase (59/1999) -Deşeurile provenite din producţie şi birouri -Ambalajele produselor -Deşeuri de vopsea -Director de producţie -Director produs -Director de producţie -Zgomot de producţie -Director de producţie -Producţie -Producţie -Producţie -Depozitare -Manual de dezvoltare sustenabilă ICC -Întreaga întreprindere Tabelul 17: Obligatiile intreprinderii si legislatia aferenta -Director de producţie -Director de producţie -Director de producţie -Şef de depozit -Director general 69

76 18. METODA HOUSE OF QUALITY CASA CALITATII (Quality Function Deployment, QFD) Metoda QFD a fost elaborată de Yoji Akao în Japonia, în 1966; la începutul anilor 70, aceasta a evoluat în instrumentul Casa calităţii, care este cunoscut şi în Finlanda. Metoda QFD a fost lansată pentru prima dată de Mitshubishi Heavy Industries în Japonia. Scopul acestei metode este acela de a acorda mai multă atenţie nevoilor clienţilor în cadrul procesului de dezvoltare a produsului şi de a grăbi acest proces Noţiuni introductive Etapele de bază ale metodei: Beneficii 1. Enumeraţi nevoile clientului (perspectivă orientată spre client). 2. Enumeraţi specificaţiile tehnice ale produsului dvs. (perspectivă orientată spre produs). 3. Evaluaţi felul în care perspectiva orientată spre client şi perspectiva orientată spre produs pot fi sincronizate (perspectiva orientată spre producţie şi perspectiva orientată spre marketing). Toate afacerile de succes au un punct comun şi anume faptul că realizează produse care să satisfacă nevoile clientului. Deoarece ciclurile de viaţă ale produsului se scurtează în mod constant, atenţia trebuie îndreptată spre dezvoltarea de produse utile clientului. Compania care comercializează prima un produs beneficiază de un avantaj competitiv. Este general cunoscut faptul că deciziile de bază, care stabilesc calitatea maximă şi costul minim al unui produs, se iau în etapa de dezvoltare şi de proiectare. Pentru a simplifica, am putea spune că singurul scop al proiectelor de producţie este acela de a asigura atingerea obiectivelor deja stabilite. Metoda Casa Calităţii oferă o singură modalitate de a răspunde la provocările menţionate mai sus. Această metodă poate fi utilizată la planificarea unui nou produs, proces sau serviciu, sau la evaluarea unuia deja existent. Dezvoltator :Yoji Akao şi Mitshubishi Instrucţiuni de implementare a metodei Casa Calităţii Aplicarea tehnicii de proiectare QFD la dezvoltarea produsului: metoda QFD asigură faptul că la baza dezvoltării produsului şi procesului de producţie stau nevoile consumatorului 70

77 în cadrul acestei metode, nevoile consumatorului sunt transpuse în produs şi cerinţele procesului (specificaţii) cu ajutorul matricelor puterea corelaţiilor este ilustrată cu ajutorul coeficienţilor de corelare se pot anexa matricelor tabele pentru funcţii auxiliare şi comparaţii: analiza competitorilor, costuri etc. Elaborarea Casei Calităţii (Figura 1): Punctul 1: Enumeraţi clienţii sau grupurile de clienţi. Clienţii sau grupurile de clienţi trebuie clasificate cu grijă, deoarece o clasificare atentă va ajuta la identificarea nevoilor fiecărui segment de clienţi. Punctul 2: Examinaţi şi enumeraţi nevoile clienţilor; metodele care pot fi utilizate includ: interviuri şi chestionare; statistici ale reparaţiilor în garanţie şi probleme de fiabilitate; reclamaţii. Strângerea şi analizarea cerinţelor clientului este complicată şi consumă mult timp, dar face parte din bazele Casei Calităţii, împreună cu analiza grupurilor ţintă de clienţi de la Punctul 1! Punctul 3: Prioritizarea cerinţelor clientului acordaţi punctaje nevoilor clientului pe o scară, de ex., de la 1 la 5, 1 fiind cel mai mic şi 5 cel mai mare Punctul 4: Enumeraţi specificaţiile tehnice ale produsului şi unităţilor lor de măsură de ex. număr de piese (buc.), timp de montare (s), număr de instrumente (buc.) Punctul 5: Analizaţi corelarea nevoilor clientului cu specificaţiile tehnice, utilizând, de exemplu, următorii coeficienţi de corelare: 1: dependenţă slabă sau potenţială, 3: dependenţă moderată, 5: dependenţă puternică, sau 71

78 dacă nu există nicio corelare, lăsaţi spaţiu liber Matricea poate fi utilizată pentru a deduce, de exemplu, următoarele: Clientul are cerinţe pentru care nu există nicio soluţie tehnică? O anumită cerinţă apare la toţi clienţii sau doar la un anumit grup de clienţi, adică merită să investim resurse? Există specificaţii tehnice ale produsului care nu sunt cerute de niciun grup de clienţi, adică utilitatea caracteristicii respective trebuie comercializată pentru clienţi sau omisă din produs? Punctul 6: Calculaţi importanţa specificaţiilor tehnice pentru clienţi: Σ (cerinţă client * coeficient de corelare) importanţă relativă (%) Se pot face şi aici aceleaşi deducţii ca şi cele efectuate la matricea anterioară privind relevanţa specificaţiilor tehnice. Punctul 7: Enumeraţi obiectivele pentru specificaţiile tehnice ale produsului şi unităţile lor de măsură: de ex. număr de piese (buc.), timp de montare (s), număr de instrumente (buc.) Dacă doriţi să vă implicaţi mai mult, adăugaţi comparaţii cu produsele concurente (vezi Punctele 8 şi 9). Punctul 8: Enumeraţi produsele concurente Punctul 9: Comparaţi capacitatea produselor concurente şi a produsul dvs. de a satisface nevoile clienţilor, nevoi enumerate la punctul 2, utilizând evaluări cum ar fi: produsul concurent este mult mai bun decât produsul dvs.: produsul concurent este mai bun decât produsul dvs.: produsele sunt la fel de bune: = produsul dvs. este mai bun decât produsul concurent: + produsul dvs. este mult mai bun decât produsul concurent:

79 Figura 15. Elaborarea Casei Calitatii Observaţii privind implementarea: Casa Calităţii, aşa cum este descrisă în acest ghid, este o versiune prescurtată, utilizată la compararea sistematică a specificaţiilor tehnice ale produsului dvs. cu cerinţele clientului. Poate fi, de asemenea, uşor utilizată pentru compararea produsului dvs. cu produsele concurente şi capacitatea acestora de a satisface cerinţele clientului. Modelul Casa Calităţii poate fi extins la compararea importanţei specificaţiilor tehnice, la implementarea diverselor specificaţii tehnice, etc. Mai multe modele de Casa Calităţii pot fi elaborate pentru acelaşi produs. 73

80 19. ANALIZA DE RISC Noţiuni introductive Analiza de risc este o componentă importantă a siguranţei la locul de muncă. Scopul acesteia este acela de a identifica pericolele de la locul de muncă, de a stabili valorile limită şi de a evalua gravitatea riscului. Definiţii: Risc: probabilitatea şi gravitatea unui eveniment periculos Pericol: un factor sau o împrejurare care poate cauza un eveniment periculos Siguranţă: o stare a unui sistem în care riscurile asociate se găsesc la un nivel acceptabil Evaluarea riscului: o analiză detaliată şi sistematică care are ca scop identificarea pericolelor şi efectelor negative asupra sănătăţii şi stabilirea importanţei lor pentru sănătatea şi siguranţa individuală la locul de muncă, pentru sporirea siguranţei ocupaţionale la locul de muncă ANALIZA DE RISC stabilirea valorilor limită identificarea pericolelor estimarea nivelului de risc EVALUAREA IMPORTANŢEI RISCULUI se decide acceptabilitatea unui risc analiza alternativelor EVALUAREA RISCULUI MANAGEMENTUL RISCULUI REDUCEREA RISCULUI luarea de decizii implementare monitorizare Figura 16. Componentele managementului de risc (Ministerul Sănătăţii şi Protecţiei Sociale, Departamentul pentru Siguranţă şi Sănătate Ocupaţională) Cele mai obişnuite aplicări Conform Legii sănătăţii şi siguranţei ocupaţionale, angajatorul este obligat să cerceteze pericolele de la locul de muncă şi să evalueze riscurile implicate de acestea. Se recomandă includerea evaluării riscurilor de la locul de muncă în planul de siguranţă şi sănătate ocupaţională al întreprinderii sau organizaţiei. Serviciile de sănătate ocupaţională sunt şi ele 74

81 necesare pentru evaluarea condiţiilor de muncă şi a împrejurărilor de la locul de muncă. Pericolele trebuie discutate împreună cu angajaţii, iar modalităţile de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă trebuie discutate colectiv. Legislaţia privind sănătatea şi siguranţa ocupaţională conţine şi prevederi privind expunerea la substanţe chimice, nivelul de zgomot etc Instructiuni privind analiza riscului Procesul de analiză a riscului: Definirea subiectului Identificarea riscurilor Estimarea probabilităţilor Estimarea gravităţii efectelor Estimarea dimensiunii riscului Figura 17. Procesul de analiză a riscului (Raport de cercetare nr. VTT-R ) O analiză a riscului se realizează în următoarele scopuri: Managementul siguranţei o Îndeplinirea cerinţelor oficiale şi asigurarea siguranţei la locul de muncă o Anticiparea riscurilor privind siguranţa şi sănătatea Sprijin pentru conducere şi planificarea de noi proiecte Managementul schimbării Scopurile analizei de risc mai pot fi stabilite şi prin adresarea următoarelor întrebări: Care sunt motivele realizării unei analize de risc? Care este scopul urmărit al analizei de risc? Ce vom obţine la finalizarea analizei de risc? La ce rezultate se aşteaptă cei care se decid asupra analizei de risc? Cum vor utiliza rezultatele? În ce mod vor beneficia participanţii de analiza de risc? Grupul de lucru poate include şi comisia de siguranţă şi sănătate ocupaţională a întreprinderii sau organizaţiei, reprezentanţii sănătăţii ocupaţionale şi ai personalului. Specialiştii în siguranţă 75

82 şi sănătate ocupaţională sunt obligaţi să se familiarizeze cu condiţiile de la locul de muncă prin sondaje realizate în rândul personalului şi printr-un tur de inspecţie, precum şi prin discuţii cu personalul de la locul de muncă sau din unităţi. Specialiştii în siguranţă şi sănătate ocupaţională întocmesc apoi un raport şi propun acţiuni corective. Propunerea poate fi discutată de comisia de siguranţă şi sănătate ocupaţională a întreprinderii sau organizaţiei şi se pot stabili măsurile, programul acestora şi persoanele responsabile. Angajatorul are obligaţia de a asigura că planul este pus în practică. Diverse forme de analiză de risc şi liste de verificări pot fi găsite pe pagina web a Agenţiei Europene de Siguranţă şi Sănătate la Locul de Muncă: Planificarea evaluării riscului Obiectele evaluării riscului Pericole fizice Riscuri de accidente Stres fizic şi ergonomic Expunerea la pericole chimice şi biologice Presiune mentală Formular de rezumare Plan de acţiune Experiente legate de analiza de risc Care au fost principalele obiective de dezvoltare în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă/ acest instrument? Pentru întreprinderile sau organizaţiile care utilizează metoda analizei de risc, principalul obiectiv a fost îmbunătăţirea performanţei întreprinderii sau organizaţiei prin creşterea bunăstării la locul de muncă. Obiectivele tangibile includ: îmbunătăţirea siguranţei şi sănătăţii ocupaţionale promovarea capacităţii de muncă şi a capacităţii de a face faţă la locul de muncă îmbunătăţirea atmosferei de la locul de muncă şi a satisfacţiei muncii dezvoltarea metodei şi a instrumentului de lucru dezvoltarea procesului de muncă creşterea cooperării între organizaţii creşterea cooperării în cadrul echipei, unităţii etc. În ce moment al procesului de dezvoltare a fost utilizat/ă instrumentul/metoda? În general, o analiză de risc este realizată pe parcursul unui proiect de dezvoltare, fie sub formă de element de sine stătător, fie pe etape, pe parcursul proiectului. De asemenea, analiza de risc poate constitui tema de început a proiectului de dezvoltare. Instrumentul/metoda a fost utilizat/ă la analizarea unei probleme sau la găsirea unei soluţii? 76

83 Metoda analizei de risc este utilizată la analizarea problemelor cu scopul găsirii unei soluţii, adică reducerea şi prevenirea riscurilor. Ce alte metode/instrumente au fost utilizate împreună cu această metodă în cadrul proiectelor tratate aici? interviuri şi chestionare conferinţă la locul de muncă dezvoltarea procesului de muncă managementul vârstei Cum a fost descris succesul dezvoltării în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă? Cum s-a măsurat succesul? Ce s-a schimbat? Rezultatele sunt măsurate cu ajutorul unui sondaj de satisfacţie a muncii, după finalizarea proiectului. Rezultatele obţinute au fost deosebit de favorabile: îmbunătăţirea siguranţei ocupaţionale reducerea absenţelor pe motiv de boală creşterea bunăstării de la locul de muncă şi a capacităţii de muncă îmbunătăţirea fluxului general de operaţiuni şi a muncii creşterea potenţialului angajaţilor de a-şi exercita influenţa îmbunătăţirea distribuirii de informaţii şi a atmosferei la locul de muncă o mai bună interacţiune şi cooperare Cât de bine a funcţionat metoda/instrumentul în cadrul proiectelor tratate aici? Ce alt/ă instrument/metodă s-ar fi putut utiliza? Analiza de risc face parte din managementul riscului la locul de muncă, o activitate cerută de lege (Legea privind sănătatea şi siguranţa ocupaţională). Participarea activă a conducerii, a personalului şi a serviciilor de sănătate ocupaţională, cooperarea şi contribuţiile din diferite perspective permit crearea unor condiţii de muncă sigure şi eficiente. O mai bună sănătate ocupaţională şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă contribuie la petrecerea în mod plăcut a timpului la serviciu şi la a face faţă muncii, acest lucru traducându-se direct, de exemplu, în reducerea absenţelor pe motiv de boală. Toate părţile menţionate mai sus trebuie să participe la analiza de risc; dacă este cazul, poate fi adus un consilier. Ce puncte trebuie luate în considerare la utilizarea acestei metode/acestui instrument? Care este potenţialul său de succes? o viziune largă: management (resurse), comitetul sănătăţii şi siguranţei ocupaţionale (legislaţie), personal (cunoaşterea muncii efective), servicii de sănătate ocupaţională (ergonomie şi boli profesionale): reprezentanţi din fiecare grup dedicarea tuturor părţilor oferirea de resurse şi definirea stării ţintă de către conducere crearea unei atmosfere echitabile sprijin şi ajutor din partea experţilor/dezvoltatorilor 77

84 20. METODA SCRUM Noţiuni introductive Metoda SCRUM este una dintre cele câteva metode agile, pe lângă alte metode, cum ar fi Programare extremă (XP), Metoda de dezvoltare dinamică a sistemelor (DSDM), Dezvoltare bazată pe caracteristici (FDD), Managementul proiectelor - evolutiv (FDD) şi Metodele Cristal. Instrumentele metodei agile au fost concepute pentru proiecte de dezvoltare de software, însă au aplicabilitate generală în managementul proiectelor. Principiul de bază care stă la baza metodelor agile este acela că este imposibil de definit un proiect suficient de detaliat de la început şi că, prin urmare, acesta trebuie să poată să se adapteze continuu la schimbări. Principii generale ale metodelor agile Satisfacţia clientului Principala sarcină este satisfacerea clientului, prin livrarea unui produs valoros rapid şi continuu. Acceptarea schimbărilor Cerinţele se vor schimba, chiar şi spre finalul proiectului. Procesele agile pot transpune aceste schimbări într-un avantaj competitiv pentru client. Publicarea timpurie, publicarea frecventă Livraţi frecvent un produs funcţional, la un interval cuprins între o săptămână şi câteva luni; urmăriţi să scurtaţi ciclul cât mai mult posibil. Apropierea clientului Implementatorii şi experţii în afaceri trebuie să lucreze împreună zilnic pe întreaga durată a proiectului. Încrederea în persoanele care realizează munca Concepeţi proiecte în jurul indivizilor motivaţi. Oferiţi-le mediul şi sprijinul necesar şi aveţi încredere că îşi vor duce munca la bun sfârşit. Conversaţie directă în loc de comunicare indirectă Cea mai eficientă formă de comunicare este o discuţie faţă în faţă. Produs funcţional Primul indicator al progresului Pas constant Procesele agile favorizează dezvoltarea sustenabilă. Sponsorii, dezvoltatorii şi utilizatorii trebuie să poată menţine în permanenţă un pas de lucru constant. Excelenţă tehnologică Investirea continuă în calitatea tehnică şi un design bun îmbunătăţeşte agilitatea. Simplitate Este esenţial să maximizaţi cantitatea de muncă pe care o realizaţi, nu trebuie să o realizaţi. Autoguvernarea Cele mai bune arhitecturi, cerinţe şi planuri sunt create de echipele care se organizează singure (sub-proiecte). Autoevaluarea grupului La intervale regulate, echipa trebuie să se oprească şi să se gândească la eficientizarea activităţii sale şi să îşi revizuiască practicile în consecinţă. 78

85 Scrum oferă un model de aplicare a dezvoltării pentru managementul proiectelor. Scrum nu se ocupă de probleme inginereşti de nivel inferior; se preocupă de etapele proiectului şi de controlul continuu al progresului proiectului. Ideea de bază a metodei Scrum este aceea că software-ul sau dezvoltarea produsului este atât de complexă şi de imprevizibilă încât nu poate fi planificată în detaliu în avans. Scrum este o metodă de dezvoltare bazată pe caracteristici cu reguli simple, acces direct la toate informaţiile şi un stil de management uşor, care se poate adapta oricăror situaţii. Pentru a obţine cele mai bune rezultate de la metoda Scrum, trebuie monitorizate toate variabilele de mediu şi cele tehnice din cadrul proiectului. Timpul, valorile limită, diversele cerinţe, resursele, modalităţile de implementare, instrumentele şi metodele de dezvoltare trebuie atent controlate, astfel încât schimbările să poată fi abordate în mod flexibil, prin mijloace de management. Gestionarea publicităţii şi comunicării interne este foarte importantă în cadrul unui proiect Scrum. Metoda Scrum poate fi pornită uşor, deoarece practicile necesare pot fi cu uşurinţă aplicate unuia sau mai multor procese existente. Proiecte Scrum Proiectele Scrum sunt derulate de echipe independente, concentrate, care se axează pe o singură caracteristică sau un singur obiect odată. Echipele lucrează în cicluri, cele mai importante cicluri fiind perioada fulger de implementare şi ziua. O perioadă fulger de implementare este o secvenţă de dezvoltare, după care produsul în cauză este, cel puţin în principiu, gata de publicare. O perioadă fulger de implementare obişnuită durează o lună, dar poate varia de la o lună la două luni, în funcţie de nevoile organizaţiei. La finalizarea perioadei fulger de implementare, echipele prezintă proprietarului rezultatele obţinute (un produs final, testat, sau o altă entitate). Fiecare echipă răspunde individual de sarcina sa, care include programare, resurse şi modalitatea de implementare. Nu există nicio distribuire a îndatoririlor sau o ierarhie ca atare în cadrul echipelor. Una dintre provocările cu care se confruntă managementul proiectelor este monitorizarea rezultatelor ciclurilor şi prioritizarea unei sarcini sau a unui obiectiv al fiecărei echipe, pentru ciclul următor. Într-un model Scrum pur, nu există niciun manager de proiect. În practică, echipele sunt direct răspunzătoare faţă de proprietarul de proiect (client) pentru munca lor. Unul dintre factorii cheie ai metodei Scrum este acela că procesul poate fi pilotat pe parcurs. La finalul fiecărui ciclu, echipa ţine o şedinţă pe parcursul cărora practicile care s-au constatat că sunt slabe sau incomplete pot fi schimbate sau îmbunătăţite. În acest fel, participanţii la proiect învaţă despre proiect în timp ce acesta este încă în curs de derulare. Este importantă orientarea asupra punctelor tari/slabe ale metodelor agile în cadrul dezvoltării conduse în colaborare cu proprietarul proiectului (de obicei, clientul). Fără aport din partea proprietarului (clientul), practic este imposibilă ducerea la bun sfârşit a unui proiect Scrum. Colaborarea strânsă între echipe şi client este ceea ce conferă metodelor agile capacitatea lor de a reacţiona rapid. În practică, asta înseamnă că programele şi costurile sunt optimizate, pentru a oferi clientului exact ceea ce are de fapt nevoie. Clientul participă activ la luarea de decizii cu privire la ce se produce sau se realizează în cadrul proiectului, şi când. Structura modulară a echipei şi utilizarea ciclică a timpului în cadrul proiectului permit, şi ele, schimbări rapide. 79

86 20.2. Instrucţiuni pentru derularea unui proiect Scrum Roluri În cadrul unui proiect Scrum există trei roluri diferite: Proprietarul Produsului, Maestrul Scrum şi Echipa. 1. Proprietarul produsului este persoana responsabilă cu proprietăţile produsului; acesta deţine produsul. În cadrul proiectelor de dezvoltare a produselor, directorul de produs este, de obicei, proprietarul, în timp ce, în cadrul unui proiect al clientului, acesta poate fi un reprezentant al clientului. Proprietarul produsului ia toate deciziile privind proprietăţile şi funcţionalitatea produsului. Proprietarul produsului aranjează în ordinea priorităţii listele de verificare ale cerinţelor proiectului. El este echivalentul managerului de proiect într-un proiect obişnuit. 2. Sarcina Maestrului Scrum este de a se asigura că echipa munceşte într-un mod optim (maximizarea productivităţii proiectului). Maestrul este un expert care înlătură obstacolele care încetinesc proiectul şi, prin urmare, un fel de manager adjunct de proiect. 3. Echipa răspunde pentru realizarea activităţilor practice. Echipele se conduc şi se organizează singure. Echipele sunt responsabile pentru felul în care sunt îndeplinite cerinţele produselor restante pe durata repetărilor şi îşi planifică munca în acord cu acestea. O repetare se referă aici la un ciclu pe durata căruia este creată componenta funcţională dorită (creşterea). Membrii echipei îşi împart răspunderea pentru succes. Se pune accent pe faptul că fiecare membru al echipei este la fel de important pentru proiect, şi pe faptul că echipa în ansamblu este responsabilă pentru toate aspectele produsului, niciodată o singură persoană. În cadrul unui proiect Scrum, toţi participanţii sunt împărţiţi în două grupuri: porci şi găini. Porcii sunt cei care au un rol în cadrul proiectului, în timp ce găinile sunt cei care sunt doar implicaţi. Ultimii pot fi membri ai conducerii superioare sau membri ai unei alte echipe Scrum. Aceste etichetări au pornit de la următoarea glumă: O găină şi un porc merg pe drum. Găina îi spune porcului: Vrei să deschidem un restaurant împreună? Porcul se gândeşte la întrebare şi răspunde: Da, mi-ar place. Cum vrei să se numească restaurantul? Găina răspunde: Şuncă şi ouă! Porcul se opreşte, face o pauză şi răspunde: Dacă mă gândesc mai bine, nu cred că vreau să deschid un restaurant cu tine. Eu aş avea obligaţii, pe când tu ai fi doar implicată. Distincţia este crucială pentru metoda Scrum. Porcii iau deciziile în cadrul proiectului, în timp ce găinile doar observă. Etapele unui proiect Scrum (Figura 21) Previziunea 80

87 Proiectele Scrum încep cu o previziune la nivel înalt a viitorului produs. Viziunea răspunde întrebărilor: De ce facem acest proiect? şi Care va fi produsul final al proiectului? Întocmirea unui log al proiectului După crearea viziunii, se întocmeşte un log al proiectului, adică o listă cu cerinţele produsului. Fiecare cerinţă de pe listă este prioritizată şi împărţită în porţiuni cunoscute ca perioade fulger de implementare. Planificarea unei perioade fulger de implementare Unul din termenii cheie ai metodei Scrum este time-boxing ; acesta înseamnă stabilirea unui interval de timp prestabilit pentru fiecare etapă, care nu trebuie depăşit. Şedinţa de planificare a perioadei fulger de implementare are o durată prestabilită de opt ore (un atelier de o zi), şi se ţine în două părţi de câte patru ore. În prima parte, sunt selectate aspectele din log, care trebuie realizate pe durata următoarei perioade fulger de implementare. În acest moment, echipa poate face sugestii, însă proprietarul produsului este cel care ia decizia finală. Echipa are obligaţia de a decide câte dintre aspectele specificate de proprietarul produsului pot fi realizate pe durata perioadei fulger de implementare. Limita de patru ore înseamnă că întregul interval respectiv este rezervat analizării log-ului. Dacă sunt necesare analize ulterioare, acestea trebuie realizate pe durata perioadei fulger de implementare. A doua parte a şedinţei de planificare are loc imediat după prima. Şi aceasta are alocată o perioadă de timp de exact patru ore. În acest moment, echipa planifică felul în care se transpun aspectele deja selectate într-un produs finit. Această a doua parte generează un log al perioadei fulger de implementare, adică o listă de sarcini, evaluări a sarcinilor şi sarcini de lucru, pe care echipa şi le va asuma pentru îndeplinirea misiunii. Scrum zilnic Un scrum zilnic durează 15 minute, indiferent de numărul de persoane din echipă. În cadrul acestei întâlniri, membrii echipei trebuie să răspundă la trei întrebări: Ce ai făcut de la ultima întâlnire? Ce vei face până la următoarea întâlnire? Au existat probleme? Perioada fulger de implementare Toate acţiunile sunt executate în perioade fulger de implementare. O perioadă fulger de implementare este o perioadă limitată, de 30 de zile calendaristice consecutive (perioadele mai lungi necesită o planificare şi o documentare mai detaliată). În acest interval de timp, echipa trebuie să îndeplinească anumite cerinţe ale proprietarului produsului. Aceasta este şi perioada maximă de timp în care grupurile de interes ale proiectului pot fi ţinute în expectativă. Echipa poate cere ajutor extern pe durata perioadei fulger de implementare, dar nimeni nu poate oferi ajutor, instrucţiuni sau comentarii echipei. Echipa se conduce singură. 81

88 Previziune Log proiect Scrum zilnic 24 h Planificare perioadă fulger de implementare Log perioadă fulger de implementare Zi Perioadă fulger de implementare Inspecţie perioadă fulger de implementare Produs gata de lansare Figura 18: Etapele unui proiect Scrum Revizuire perioadă fulger de implementare După o perioadă fulger de implementare, are loc o şedinţă de revizuire a perioadei fulger de implementare, care nu durează mai mult de patru ore. În cadrul acestei şedinţe, echipa prezintă funcţiile finalizate grupurilor de interes ale proiectului. Nimic semifinit nu este prezentat în cadrul acestei şedinţe. Grupurile de interes sunt libere să pună întrebări şi să facă comentarii. Inspecţie perioadă fulger de implementare Perioada fulger de implementare se încheie cu o inspecţie de trei ore, în care este implicată echipa, maestrul Scrum şi, eventual, proprietarul produsului. În cadrul acestei şedinţe, fiecare membru al echipei trebuie să răspundă la trei întrebări: Ce a mers bine pe durata perioadei fulger de implementare? Ce poate fi făcut mai bine la următoarea perioadă fulger de implementare? 82

89 21. METODA CELOR ŞASE PĂLĂRII GÂNDITOARE Noţiuni introductive Metoda celor Şase Pălării Gânditoare este un instrument de gândire, discuţie şi creativitate. În cadrul acestei metode, participantul este invitat să îşi pună pe cap una dintre cele şase pălării imaginare de diferite culori şi să îşi examineze astfel propriile gânduri. Metoda celor Şase Pălării Gânditoare este o metodă de interpretare de roluri. Când participantul îşi asumă rolul cerut de pălăria pe care o poartă, modul său de gândire se schimbă pentru a se adapta acesteia. Diferitele pălării şi asumarea diferitelor roluri mută atenţia pe diferite lucruri. Dezvoltator Dr. Edward de Bono s-a născut în Malta şi este licenţiat în psihologie şi fiziologie. El a studiat apoi cu bursă la Oxford şi Cambridge. Este considerat autoritatea mondială nr. 1 în gândire şi un pioner în predarea modului de a gândi. A scris zeci de cărţi publicate în 26 de limbi şi a ţinut conferinţe în întreaga lume. Este considerat şi inventatorul gândirii laterale. Tehnica pălăriilor lui de Bono a fost descrisă în cartea sa intitulată Six Thinking Hats. După spusele lui de Bono, problema noastră cea mai mare este că încercăm să facem prea multe lucruri deodată. Emoţiile, informaţiile, logica, speranţele şi creativitatea se luptă toate pentru atenţie în mintea noastră. Prin utilizarea metodei pălăriilor, ne putem centra pe fiecare lucru în parte. Pălăriile ajută la izolarea factorilor menţionaţi mai sus. Pălăriile de diferite culori reprezintă diferite tipuri de gândire. Denumirea tehnicii face aluzie la metafora tradiţională a şepcii gânditoare, şi într-adevăr tehnica poate fi numită la fel de bine Şase Şepci Gânditoare. Aplicaţii Metoda celor Şase Pălării Gânditoare este pe larg utilizată în multe organizaţii de renume mondial. Scopul acesteia este acela de a îmbunătăţi productivitatea, comunicarea şi gândirea creativă a echipelor şi a angajaţilor individuali. Potenţialul şi competenţele participanţilor sunt perfecţionate prin faptul că sunt ajutaţi să înţeleagă de ce modul similar de a gândi al indivizilor şi al grupurilor este adesea ineficient şi nu exploatează întregul lor potenţial. De asemenea, metoda permite participanţilor să pună în practică aceste competenţe într-un mediu constructiv Instrucţiuni de utilizare a metodei celor Şase Pălării Gânditoare Ideea acestei metode este că putem să ne exprimăm mai uşor opiniile atunci când jucăm un rol, decât atunci când suntem noi înşine. Jucând un rol, putem spune cu voce tare ceea ce în altă situaţie nu am spune. Metoda pălăriilor ajută la orientarea gândurilor noastre în direcţii specifice. 83

90 Cele şase pălării gânditoare reprezintă şase puncte de vedere sau roluri diferite. Cele şase pălării distincte reprezintă moduri specifice şi diferite de a gândi. Un participant poate fi rugat să fie în mod deliberat pesimist sau negativ, sau, din contră, să alunge toate gândurile negative. Un participant poate fi invitat să prezinte idei creative sau să răspundă simplu după cum îi dictează instinctul. Metoda instituie şi rolul de gânditor, iar jocul de roluri ne ajută să înţelegem mai uşor ce trebuie să facă un gânditor. Învăţarea tehnicii este ca învăţarea unui joc: mai întâi înveţi regulile şi apoi joci jocul respectând aceste reguli. Metoda celor Şase Pălării Gânditoare ne ajută să privim o problemă din diferite perspective, în timp ce ne asumăm diferite roluri. Niciunul dintre participanţi nu are un singur mod de a gândi (o singură pălărie); rolurile şi modurile de a gândi sunt alese în funcţie de situaţie. Este mai mare probabilitatea ca o persoană care joacă un rol să îşi exprime părerea, decât atunci când este ea însăşi. În gândirea paralelă, întregul grup este invitat să utilizeze simultan acelaşi mod de a gândi. Metoda utilizează şase pălării de diferite culori: alb, roşu, negru, galben, verde şi albastru. Prin culoarea lor acestea arată ce trebuie să gândească persoana care o poartă şi ce atitudine trebuie să ia faţă de problema în cauză. Pălăria albă: să gândim obiectiv Albul este o culoare neutră, obiectivă şi non-emoţională. Pălăria albă se referă doar la fapte şi cifre, şi nu la argumentaţii. Sunt aduse în discuţie doar faptele corespunzătoare şi relevante, care sunt prezentate fără a fi interpretate sau a se interveni asupra lor în vreun fel. Faptele includ atât fapte verificate, cât şi fapte considerate ca fiind adevărate, însă trebuie menţionată întotdeauna provenienţa lor. Faptele includ şi comentarii care încep cu Am citit undeva... sau Îmi aduc aminte că cineva spunea... sau Cineva a spus că a auzit... Părerile personale ale naratorului nu sunt fapte. Părerile personale sunt exprimate sub pălăria roşie, neagră sau galbenă. Părerile altor persoane vor fi considerate ca fiind fapte, dacă naratorului consideră că sunt fapte. Astfel, faptele pot fi împărţite în fapte verificate şi fapte acceptate ca atare. Înainte de utilizare, faptele trebuie întotdeauna verificate. În documentele oficiale în special, se poate ca aspectele prezentate ca fapte să nu fie bazate pe prezumţii sau acceptate ca atare. Pălăria roşie: să includem emoţiile şi intuiţia Roşul reflectă supărarea, furia şi emoţiile puternice. Pălăria roşie permite argumentarea emoţională, fără justificări sau explicaţii. Perspectiva emoţională este importantă, pentru că, dacă emoţiile sunt excluse din procesul de gândire, acestea vor influenţa gândirea în mod subconştient şi vor ascunde gândurile adevărate. Pe de altă parte, emoţiile pot fi cauzate şi de temeri nejustificate, prejudicii şi neînţelegeri, motiv pentru care este important ca toate emoţiile să fie discutate. Însă nu toţi sunt dispuşi să vorbească deschis despre emoţiile lor, şi nu neapărat deoarece pot jigni pe altcineva şi termina conversaţia. Poate fi suficient să spunem că participantul simte ceva. Eufemismele sunt, de asemenea, permise. Exemple: Asta poate provoca teamă/invidie/furie... sau Trebuie să recunosc că nu pare o idee bună... Exprimările spontane şi intuiţiile sunt, şi ele, permise. Intuiţiile se pot baza pe experienţa personală, informaţii sau sentimente care, uneori, sunt imposibil de exprimat în cuvinte. 84

91 Părerile personale aparţin tot de pălăria roşie, dacă sunt motivate din punct de vedere emoţional, de exemplu Consider... sau Sunt de părere... Pălăria roşie permite exprimarea tuturor emoţiilor, începând de la emoţia profundă şi până la bănuieli şi îndoieli. Când purtăm pălăria roşie însemnă că nu este nevoie să dăm nicio explicaţie sau justificare pentru părerile şi gândurile cuiva. Pe de altă parte, gândurile exprimate cu voce tare de ceilalţi, când poartă pălăria roşie pe cap, nu trebuie criticate, nefiind necesar să li se dea o logică sau o justificare. Gândurile sub pălăria roşie pot avea legătură şi cu discuţia în sine, nu doar cu tema discutată. Comentarii de felul celor următoarele sunt de asemenea posibile: Consider că această conversaţie este prea părtinitoare... sau Matti, nu asculţi niciodată părerile celorlalţi. Pălăria neagră: să ne gândim la riscurile şi la punctele slabe ale acestei chestiuni Negrul este o culoare închisă şi negativă. Pălăria neagră este logică şi practică şi încearcă să explice de ce ceva nu va funcţiona sau va funcţiona greşit. Majoritatea gânditorilor preferă, de fapt, pălăria neagră, deoarece cultura occidentală tinde să se orienteze asupra argumentaţiei şi criticii. Însă, utilizarea exclusivă a pălăriei negre însemnă ignorarea completă a gândirii productive, creative şi constructive. Modul de a gândi sub pălăria neagră este întotdeauna logic. Gândirea este una negativă, lipsit de emoţii. Emoţiile aparţin pălăriei roşii. Când purtaţi pălăria roşie, nu este nevoie să explicaţi gândurile negative, dar când purtaţi pălăria neagră totul trebuie explicat în mod logic şi raţional. Pălăriile roşii şi negre fac, prin urmare, distincţia între aspectele emoţional-negative şi logicnegative. Modul de a gândi sub pălăria neagră trebuie să fie logic şi sincer, dar nu neapărat corect sau echitabil. Pălăria neagră reprezintă un mod de a gândi logic-negativ: justificarea raţională a disfuncţionalităţii sau a funcţionării greşite. Gândirea logic-pozitivă adică de ce ceva va funcţiona sau va avea succes aparţine pălăriei galbene. Gândirea logică este împărţită în două în cadrul metodei pălăriilor, deoarece, în mod implicit, există mai multe gânduri negative decât gânduri pozitive. Gândurilor pozitive nu li se va acorda suficientă atenţie, dacă sunt acoperite de o singură pălărie. Următoarele reguli pot fi formulate pentru logică în cazul pălăriei negre: 1. Este afirmaţia sensibilă şi relevantă? 2. Chestiunea discutată va avea consecinţe? 3. Consecinţele sunt anticipate? 4. Mai există şi alte potenţiale consecinţe? Consecinţa este înţeleasă aici ca fiind orice derivă din problema discutată. Interpretarea unor scenarii de consecinţe şi oportunităţi necesită multă imaginaţie. Erorile în gândirea logică pot fi, de obicei, descoperite prin explicaţii sau oportunităţi alternative. Trebuie să ţinem minte că gândurile pălăriei negre nu sunt niciodată justificări şi/sau dovezi în favoarea chestiunii discutate. 85

92 Sunt faptele reale? Sunt faptele relevante? Faptele sunt prezentate sub pălăria albă, dar chestionate sub pălăria neagră. Scopul modului de a gândi sub pălăria neagră este acela de a demonstra că faptele sunt greşite, inaplicabile, irelevante sau lipsite de sens. Acest lucru duce la căutarea unor fapte şi cifre mai exacte pentru a susţine luarea deciziilor. Pălăria negară nu naşte îndoieli, ci caută punctele slabe în argumentarea problemei. Pălăria neagră indică şi riscurile, pericolele, lipsurile şi posibilele probleme viitoare. Gândurile pălăriei negre pot fi descrise şi ca fiind speculativ-negative : toate acestea sunt lucruri care pot merge prost, spre deosebire de gândirea speculativ-pozitivă a pălăriei galbene, unde sunt cătate doar aspectele bune ale măsurilor şi deciziilor propuse. Odată ce o idee a fost descrisă, gândurile pălăriei negre pot fi exprimate în două moduri. Prima abordare este de a pune sub semnul întrebării funcţionarea ideii: Ideea este legală? Ideea va funcţiona? Care vor fi beneficiile? Merită? După ce s-a stabilit că ideea va funcţiona, în a doua abordare trebuie indicate punctele slabe. Scopul pălăriei negre este acela de a indica problemele, nu de a le rezolva. Prin urmare, pălăria neagră reprezintă căutarea erorilor şi contradicţiilor, a motivelor pentru care ceva nu funcţionează sau nu va funcţiona. Scopul modului de a gândi sub pălăria neagră este acela de a identifica riscurile şi pericolele, precum şi erorile de design, de gândire şi metodologie. Sub pălăria neagră ideile pot fi comparate cu datele existente, pentru a evidenţia lipsurile. Întotdeauna trebuie să avem grijă să asociem modului de a gândi sub pălăria neagră modul de a gândi sub pălăria roşie. Gândirea pozitivă aparţine, în general, pălăriei galbene. În cazul prezentării unei idei noi, pălăria galbenă trebuie utilizată întotdeauna înaintea pălăriei negre. Pălăria galbenă: să ne gândim la beneficii Galbenul este culoarea soarelui şi culoarea gândirii pozitive. Pălăria galbenă reprezintă optimismul, prezentând toate gândurile cu speranţă şi atitudine pozitivă diametral opusă pălăriei negre, de fapt. Modul de gândi sub pălăria galbenă face ca lucrurile să se întâmple, promovează progresul logic, aduce în faţă propunerile constructive şi creează o viziune optimistă asupra viitorului. Gândirea pozitivă este, adesea, mult mai dificilă decât gândirea critică, negativă. Gândirea pozitivă este un amestec de curiozitate, plăcere, lăcomie şi dorinţa de a face ca lucrurile să se întâmple. Modul de a gândi sub pălăria galbenă este adesea descris ca fiind speculativpozitiv. Totuşi, pălăria galbenă nu este despre a purta ochelari cu lentile roz, ca să zicem aşa, ci despre dorinţa de descoperi partea pozitivă a oricărei probleme. Oamenii cred adesea că lucrurile pozitive sunt imediat evidente în orice situaţie. Totuşi, nu se întâmplă întotdeauna aşa. În unele cazuri, aspectele puternice şi pozitive pot fi descoperite doar după o căutare foarte atentă şi o aprofundare mai temeinică. Oamenii de afaceri văd, uneori, beneficii chiar şi în situaţii la care alţii nici măcar nu s-au gândit. Valoarea şi avantajul nu sunt întotdeauna evidente. 86

93 Gândirea pozitivă poate fi orice începând de la bunul simţ la optimismul iraţional, nefondat. Chiar şi ideile trăsnite pot funcţiona cu puţin noroc, dar merită să ne asumăm riscuri în baza unei dorinţe fervente? Dacă ne bazăm modul de a gândi sub pălăria galbenă doar pe certitudini şi cunoştinţe, vom progresa încet, dar sigur. Trebuie să luăm în considerare consecinţele optimismului. Dacă nu produce nimic altceva decât speranţă, este prost direcţionat. Dacă, totuşi, îndreaptă acţiunea în direcţia bună, chestiunea este mai complicată. Optimismul nefondat poate duce la eşec. În acest caz, gradele de probabilitate pot fi clasificate, de exemplu, după cum urmează: dovedite probabile, în funcţie de experienţă şi cunoştinţe noroc, o coincidenţă norocoasă de împrejurări şanse mici poate cu bătaie lungă Oricum, toate opţiunile trebuie luate în considerare şi trebuie să li se permită să păstreze cel puţin aparenţa unei alegeri. O evaluare pozitivă poate fi bazată pe experienţă, date disponibile, gândire logică, aluzii, tendinţe, presupuneri sau speranţe. În cazul în care nu există justificări pentru o astfel de evaluare, un sentiment pozitiv trebuie exprimat sub pălăria roşie, sub forma unei premoniţii sau intuiţii. Pe de altă parte, modul de a gândi sub pălăria galbenă, implică întotdeauna critica pozitivă. Gândurile pălăriei galbene trebuie să fie întotdeauna cât mai coroborate posibil, însă speculaţia nu este interzisă. Modul de a gândi sub pălăria galbenă se axează, în principal, pe cercetare şi speculaţie pozitivă. Trebuie să căutăm să găsim potenţiale beneficii şi argumente în favoarea acestora în problemele discutate. Dacă nu se poate face apel la logică aici, nu se poate face nici în altă parte. Pentru ca o discuţie să aibă efectiv loc, trebuie să existe o propunere. Dar de unde vin aceste propuneri? Abordările constructive şi productive aparţin pălăriei galbene. Ideile, sugestiile şi iniţiativele se nasc din modul de a gândi sub pălăria galbenă. Gândurile constructive, fiind pozitive, aparţin pălăriei galbene. La urma urmelor, o propunere reprezintă întotdeauna încercarea de a face ceva mai bine. O propunere poate fi o soluţie la o problemă, o idee de dezvoltare sau o oportunitate avantajoasă. În orice caz, propunerea reprezintă speranţa pentru o schimbare pozitivă. Gândirea creativă sub pălăria verde joacă un rol important în generarea de noi idei. Sugestiile pălăriei galbene nu trebuie să fie excelente sau magice. Pot fi proceduri de rutină, metode existente sau o combinaţie de componente existente. De fapt, rolul pălăriei galbene este acela de a ghida gândirea în direcţia bună, mai degrabă decât de a oferi soluţii de-a gata. Gândurile pălăriei galbene creează sugestii pozitive şi corectează erorile descoperite sub pălăria neagră. Speculaţia aparţine, şi ea, pălăriei galbene. Speculaţia se bazează pe presupuneri şi speranţe. Ea reprezintă căutarea beneficiilor care depăşesc gândirea realistă. Totuşi, modul de a gândi sub pălăria galbenă nu înseamnă doar gânduri şi sugestii, ci reprezintă şi o atitudine promovatoare prin gândirea pozitivă. Modul de a gândi sub pălăria galbenă oferă indicii cu privire la potenţiale beneficii şi valori. Este o formă de rezolvare, dar, mai presus de 87

94 orice, este o căutare de oportunităţi. Speculaţia începe întotdeauna cu cel mai pozitiv scenariu posibil, cel mai mare avantaj posibil obţinut din ideea respectivă. Dacă avantajele ideii sunt considerate suficient de bune, trebuie luată în considerare probabilitatea speculaţiei: care este posibilitatea ca beneficiile postulate să fie realizate? Îndoiala privind funcţionarea ideii aparţine pălăriei negre. Explorarea posibilităţilor sub pălăria galbenă poate începe cu o comparaţie între situaţia actuală şi viziunea conturată a viitorului. Oportunităţile se pot naşte şi din modul de a gândi de tip ce ar fi dacă. De fapt, ce ar fi dacă este o componentă cheie de natură speculativă a pălăriei galbene. Ce ar fi dacă poate fi găsită şi la pălăria neagră, la evaluarea riscurilor şi pericolelor. Speculaţia este, într-un fel, imaginativă. O viziune este adesea o gândire deziderativă, care explică de ce ceva poate şi trebuie făcut. Pălăria verde: să dezvoltăm idei noi şi să gândim liber Verdele este culoarea ierbii şi a altor plante, abundanţă, fertilitate şi creştere. Verdele a fost, prin urmare, ales ca şi culoare a unei pălării ce se centrează pe creativitate. Modul de a gândi al pălăriei verzi înseamnă exagerare şi gândire neconvenţională. Umorul şi asocierile neobişnuite şi fanteziste sunt folositoare. Pălăria verde este, în principal, pălăria ideilor şi modurilor noi de a privi lucrurile, se caută şansa de mai bine pornind de la status quo. Acest lucru necesită creativitate; nimic altceva nu pare să ajute dacă dorim să facem lucrurile mai uşor şi mai bine. Într-adevăr, dorinţa de a face lucrurile mai bine stă la baza întregului mod de a gândi sub pălăria verde. În practicarea gândirii creative, gândurile deliberat ilogice şi provocatoare pot da şi ele rezultate. Adesea suntem prea critici cu privire la propria noastră gândire creativă, şi multe dintre ideile bune nu sunt niciodată verbalizate. Chiar dacă o idee nouă este criticată de ceilalţi în momentul în care este exprimată, ea poate, totuşi, servi ca punct de pornire pentru alte idei noi. În plus, multe dintre ideile nebuneşti s-au dovedit a fi cele mai mari invenţii ale timpului nostru. Adesea dorim să fim cât mai siguri că o idee va funcţiona. Însă creativitatea implică o doză de provocare, experimentare şi asumare de riscuri. Nu putem şti de dinainte la ce pot duce astfel de experimente. Pălăria verde nu face oamenii mai creativi per se, dar oferă spaţiu şi o şansă la creativitate. Dacă timpul permite găsirea de alternative, acestea vor fi de cel mai multe ori găsite. În multe cazuri, oamenii creativi pur şi simplu îşi petrec mai mult timp încercând, şi sunt motivaţi să creeze. Oamenii nu pot fi creativi la comandă, însă pot fi rugaţi să poarte pălăria verde şi li se poate da un impuls în direcţia potrivită. Creativitatea nu înseamnă doar gândire pozitivă şi optimism. Emoţiile, de pildă, aparţin pălăriei roşii. Aprecierea pozitivă, pe de altă parte, aparţine pălăriei galbene. Modul de a gândi sub pălăria verde include idei, abordări şi alternative cu adevărat noi. Pălăria albă este pălăria informaţiilor neutre şi obiective. Pălăria neagră este pălăria criticii. Pălăria galbenă este pălăria comentariilor pozitive, chiar dacă acestea nu sunt întotdeauna posibile. Pălăria roşie este pălăria exprimării emoţiilor, chiar dacă în mod neutru. În orice caz, nu putem şti niciodată ce poate produce pălăria verde. Putem cere efort şi timp necesar pentru producerea de idei noi, dar nu putem cere noi idei. Oricum, timpul alocat trebuie utilizat în totalitatea sa pentru a căuta idei noi. 88

95 Provocarea este, şi ea, un aspect al modului de a gândi sub pălăria verde, scopul său fiind acela de a devia de la înţelepciunea convenţională. Provocarea poate fi deliberată sau neintenţionată. Provocarea şi ideile neobişnuite sunt toate permise sub pălăria verde. Una din tehnicile de provocare presupune modificarea radicală a evenimentelor zilnice. Exemplu: în mod normal clienţii plătesc pentru ceea ce cumpără dintr-un magazin; ce s-ar întâmpla dacă magazinul ar plătii clienţii? Într-un context potrivit, o astfel de provocare poate duce la multe alte idei, ce pot fi puse în practică. Totuşi, nu este neapărat nevoie ca provocarea să fie întotdeauna hiperbolică sau ilogică. Chiar şi ideile serioase pot fi utilizate ca provocare. Dacă cineva prezintă o idee pe care nu o agreaţi şi pe care puteţi să o respingeţi uşor cu ajutorul pălăriei negre, de ce să nu utilizaţi pălăria verde în schimb şi să luaţi ideea ca pe o provocare? O a treia metodă de provocare, care este şi uşoară, este să luaţi un dicţionar şi să alegeţi un cuvânt la întâmplare. Apoi, veniţi cu o idee pe baza cuvântului respectiv. De exemplu, dacă cuvântul este brânză, iar discuţia este despre televiziune, o astfel de idee ar putea fi: Brânza are găuri prin ea, deci ce ar putea însemna găurile la un televizor? Poate pot fi ferestre pe ecranul TV care afişează simultan programele altor canale. La baza producerii ideilor stă o regulă de bază: întotdeauna trebuie să încercaţi să găsiţi mai mult de o idee. Prima idee nu este neapărat cea mai bună. Având mai multe alternative din care să alegeţi, o puteţi alege pe cea mai bună. Dacă aceasta nu funcţionează aşa cum doriţi, există alte idei de rezervă care aşteaptă să fie încercate. Trebuie căutate întotdeauna alternative pentru orice sarcini. În general, există întotdeauna mai multe modalităţi de a face lucrurile sau cel puţin mai multe moduri de a le privi. În cele din urmă, deciziile pot fi luate mai uşor când avem alternative de comparat. Alternativele includ variaţii, care trebuie şi ele la rândul lor analizate. Această analiză va genera o scară ierarhică de alternative, care trebuie să uşureze în oarecare măsură procesul de luare a deciziilor. De exemplu: Dacă aveţi timp liber în plus, ce faceţi? Vă luaţi concediu, mergeţi la un curs suplimentar, lucraţi în grădină, recuperaţi munca? Dacă decideţi să vă luaţi un concediu, treceţi la următorul nivel de luare a deciziilor. Ce fel de concediu? Un concediu la mare, o croazieră sau un concediu activ? Dacă aţi decis să vă luaţi un concediu la mare, veţi fi confruntat cu un alt nivel de alternative: unde? Puteţi merge în Kalajoki, Yyteri, Spania sau Creta. Apoi trebuie să decideţi cum veţi călători şi unde veţi sta. Prin procesul creativ ideile sunt transformate astfel încât să se potrivească contextului, mediului şi nevoilor curente. Ideilor trebuie să li se dea o formă utilă. De exemplu: Cum poate fi pusă ideea în practică mai ieftin? Cum poate fi făcută ideea să respecte legislaţia în vigoare? Cum poate fi implementată ideea la o scară potrivită? Cum poate fi făcută ideea mai profitabilă? Poate fi comparată sau suprapusă vechilor practici? Cum poate fi testată? Cum pot fi oamenii convinşi să accepte ideea? Ideea este nu de a anula imediat ideile, ci de a le face mai creative. De îndată ce ideile au fost concepute, acestea trebuie evaluate printr-o abordare pozitivă, purtând pălăria galbenă. Asta implică transformare şi discutarea beneficiilor. Pălăria galbenă este urmată de pălăria neagră, deşi şi pălăria albă poate fi utilizată pentru a afla dacă ideea va funcţiona. Numai acum este purtată pălăria roşie pentru a decide dacă grupului îi place suficient de mult ideea pentru a o duce mai departe. Pălăria roşie vine ultima, deoarece ideea este de acumula prima dată suficiente informaţii despre ideea pe care se vor baza răspunsurile date sub pălăria roşie. Pălăria albastră: să ne gândim cum am progresat aici şi cum putem obţine rezultatul dorit 89

96 Albastrul este, mai presus de orice, culoarea cerului. Pălăria albastră este pălăria controlului şi gândirii organizate. Pălăria albastră observă şi reflectă asupra progresului discuţiei, planurilor de acţiune şi modului de utilizare a timpului, prezintă rezumate şi trage concluzii. Când purtăm pălăria albastră, nu ne mai gândim la problema în cauză, ci doar la modul în sine de a gândi: ce trebuie să gândim despre asta? Rolul pălăriei albastre este comparabil cu cel al unui dirijor. Când purtăm pălăria albastră, putem să ne spunem nouă sau celorlalţi ce pălărie trebuie utilizată în continuare. Pălăria albastră controlează folosirea pălăriilor. Pălăria albastră spune ce urmează. O altă analogie ce poate fi făcută este cu un coregraf, care deschide drumul pentru dansatorii care urmează. Pălăria albastră poate pune la dispoziţie şi instrucţiuni sau directive pentru procesul de gândire. Iată câteva exemple de moduri de a gândi sub pălăria albastră cu pălăria albastră pe cap sugerez examinarea alternativelor nu avem mult timp să ne gândim la asta, aşa că trebuie să utilizăm bine timpul. Poate cineva care poartă o pălărie albastră să vină cu o logică sau schemă care să ne ghideze modul de a gândi?......această discuţie nu duce nicăieri. Cu pălăria albastră pe cap, cred că este timpul să lămurim lucrurile punându-ne pălăria roşie. Care este părerea noastră despre această propunere? Adesea, modul de a gândi trece de la un gând la altul pe măsură ce oamenii răspund diverselor impulsuri. Pălăria albastră ajută la menţinerea gândurilor în ordine şi îndreaptă conversaţia în direcţia bună. Câteodată gândurile la întâmplare pot genera idei noi bune, dar trebuie să se poată impune întrucâtva o măsură de control, dacă este cazul. Dacă un participant doreşte să primească comentarii de la o anumită culoare de pălărie, poate cere acest lucru punând-şi pe cap pălăria albastră. Exemplu:...şi acum câteva comentarii de la pălăria albă......avem nevoie de sugestii. Haideţi să punem pe cap pălăria galbenă şi să dăm nişte sugestii concrete uitaţi de pălăria neagră pentru moment, nu sunt mulţumit de această sugestie. Haideţi o vreme să punem pe cap pălăria verde scoateţi pălăria roşie şi spuneţi ce gândiţi despre asta... Modul de a gândi sub pălăria albastră reprezintă concentrarea gândurilor noastre: la ce trebuie să ne gândim? Nu este suficient dacă cunoaştem motivul pentru care gândim; trebuie să cunoaştem şi obiectul. Acesta trebuie să fie întotdeauna bine prezentat, indiferent de cât de limitat sau de vast este domeniul problemei am avut multe idei, dar am deviat mult de la punctul de plecare. Nu apar multe idei relevante, aşa că haideţi să ne întoarcem la chestiunea principală. 90

97 ......puneţi pe cap pălăria albastră şi spuneţi cum progresăm. Sau progresăm în vreun fel? Adresarea de întrebări este o modalitate bună de centrare a gândului şi conversaţiei. Adesea se spune că întrebările corecte stau la baza modului de a gândi. Întrebările pot fi întrebări aleatorii (aruncaţi o momeală fără a şti ce veţi prinde) sau la nimereală (întrebări da/nu pentru clarificare). De fapt, problema în discuţie este ea însăşi o întrebare. Este extrem de important să definiţi problema, astfel încât soluţia găsită să nu fie irelevantă sau inutilă. Problema chiar este o problemă? De ce dorim să rezolvăm această problemă? Care este problema, în fond şi la urma urmei? Adesea merită să căutăm definiţii alternative ale problemei în loc să căutăm să stabilim care este cea mai bună definiţie. Acest proces aparţine tot modului de a gândi sub pălăria albastră, având legătură cu indicarea direcţiei bune. Pălăria albastră este şi pălăria observaţiilor, discuţiilor introductive, comentariilor, rezumatelor, concluziilor, corecţiilor şi rapoartelor. Majoritatea comentariilor făcute de către conducătorul discuţiei aparţin şi modului de a gândi sub pălăria albastră Experienţă în aplicarea metodei celor Şase pălării gânditoare (Six Thinking Hats) Care au fost principalele obiective de dezvoltare în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă/ acest instrument? Scopul principal al organizaţiilor care au utilizat metoda celor Şase pălării gânditoare a fost acela de a forma şi dezvolta echipe, celule şi grupuri. S-a urmărit conceperea unor proceduri prin care să fie satisfăcute nevoile clientului într-un mod mai eficient, printre altele. În ce moment al procesului de dezvoltare a fost utilizat/ă instrumentul/metoda? Metoda celor Şase pălării gânditoare a fost utilizată pe întreg parcursul proiectului de dezvoltare a operaţiunilor şi ulterior, după cum va fi necesar. Instrumentul/metoda a fost utilizat/ă la analizarea unei probleme sau la găsirea unei soluţii? Această metodă este potrivită atât pentru analizarea problemelor, cât şi pentru găsirea unei soluţii. Ce alte metode/instrumente au fost utilizate împreună cu această metodă în cadrul proiectelor tratate aici? Jocul pe roluri a fost utilizat împreună cu această metodă pentru îmbunătăţirea activităţii echipelor. Acesta a implicat situaţii de simulare a rolurilor de clienţi, pentru găsirea celor mai bune practici în abordarea sau soluţionarea diferitor situaţii. Cum a fost descris succesul dezvoltării în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă? Cum s-a măsurat succesul? Ce s-a schimbat? Performanţa unităţilor şi dezvoltarea acestora a fost măsurată, de exemplu, prin utilizarea fişelor de activitate, ce cuprind orele suplimentare lucrate. Această metodă a ajutat angajaţii să devină 91

98 mai activi şi să îşi asume mai multe responsabilităţi cu privire la munca lor, ceea ce a îmbunătăţit performanţa generală. Cât de bine a funcţionat metoda/instrumentul în cadrul proiectelor tratate aici? Ce alt/ă instrument/metodă s-ar fi putut utiliza? Experienţele câştigate de utilizatori prin această metodă au fost bune, şi nicio slăbiciune nu a fost menţionată în legătură cu proiectele de succes. Metodele alternative de dezvoltare a muncii în echipă pot include metoda laboratorului schimbării. Ce puncte trebuie luate în considerare la utilizarea acestei metode/acestui instrument? Care este potenţialul său de succes? Ce este important pentru utilizarea acestei metode şi dezvoltarea de succes este ca obiectivele proiectului să fie clar comunicate întregului personal, astfel încât toată lumea să înţeleagă ce se petrece. S-a considerat important să existe un consultant/expert din afară, care să ajute la lansarea proiectului. De asemenea, este foarte importantă implicarea întregului personal în efortul de dezvoltare. 92

99 22. METODA SMED (Single Minute Exchange of Die) Noţiuni introductive Metoda SMED (Single Minute Exchange of Die) este una dintre multele metode eficiente de metodologie destinate eliminării deşeurilor din procesele de fabricaţie. Aplicarea cu succes a metodelor SMED reduce timpii de executare a operaţiilor, ceea ce înseamnă că seriile de fabricaţie pot fi reduse fără pierderea capacităţii. Metoda SMED constă din următoarele patru etape: 1. Pregătire, reglare după proces şi verificare a materiilor prime şi sculelor, etc. a. Înregistraţi sculele şi piesele necesare la fiecare staţie de lucru. b. Asiguraţi-vă că acestea sunt la locurile lor, în ordinea adecvată de lucru şi uşor accesibile. c. Mutaţi sculele rar utilizate din imediata vecinătate a staţiei de lucru. 2. Montarea şi scoaterea pieselor şi sculelor. a. Revizuiţi procedura de montare şi scoatere a pieselor necesare în activitatea realizată şi sculele necesare pentru această activitate. b. Minimizaţi reglajele interne şi maximizaţi reglajele externe. 3. Măsurători, reglaje şi calibrări. a. Înregistraţi reglajele, măsurătorile şi calibrările făcute la staţia de lucru (centrare, măsurări ale temperaturii şi presiunii, etc.). b. Înregistraţi cum şi în ce ordine sunt realizate. 4. Testări şi reglări. a. Înregistraţi timpul necesar pentru testări înainte de fabricarea unui produs care îndeplineşte cerinţele calităţii. b. Timpul necesar pentru testări şi reglări poate fi redus prin realizarea etapelor anterioare. Pentru un reglaj intern (Int), maşinile de producţie trebuie oprite; de exemplu, pentru schimbarea unei scule. Reglajele interne pot fi realizate doar atunci când maşinile sunt oprite. Acest lucru este cunoscut şi sub denumirea de Inside Exchange of Die din contextul său original. Un reglaj extern (Ext) poate fi realizat fără a fi necesară oprirea maşinilor de producţie. Un exemplu este pregătirea pentru următoarea schimbare a sculelor pe cât posibil pe durata funcţionării maşinii. Acest lucru este cunoscut şi sub denumirea de Outside Exchange of Die din contextul său original. Beneficii Aplicarea cu succes a metodei SMED aduce multe beneficii. Acestea includ: Reducerea timpului de depozitare necesar fiecărei etape de fabricare disponibilizează capital şi reduce zona necesară depozitării. Controlul calităţii se face mai uşor, deoarece produsele fabricate în etapele anterioare sunt utilizate aproape direct. Prin urmare, eventuale erori sunt rapid observate şi nu mai este posibilă producerea unor cantităţi mari de produse defecte în stoc. 93

100 Datorită loturilor mai mici, timpii de schimbare a fabricaţiei se reduc, iar compania poate răspunde mai bine fluctuaţiilor cererilor şi comenzilor urgente. Dezvoltator Metoda SMED a fost concepută de Shigeo Shingo, care i-a dat numele său deoarece a reuşit să reducă timpul necesar pentru a schimba o matriţă la o maşină de ştanţat în mai puţin de zece minute (un număr de minute cu o singură cifră). Metoda a fost dezvoltată la fabrica Toyota, la început pentru maşini de aşchiere şi ştanţare, dar poate fi aplicată la un număr mare de procese Instrucţiuni de utilizare a metodei SMED În continuare sunt prezentate etapele metodei SMED: Analizarea modului curent de lucru (vezi informaţiile generale despre metoda SMED, Coloana A din Figura 1). 5. Pregătire, reglare după proces şi verificare a materiilor prime şi sculelor, etc. 6. Montarea şi scoaterea pieselor şi sculelor. 7. Măsurători, reglaje şi calibrări. 8. Testări şi reglări. Separarea reglajelor interne (Int) de reglajele externe (Ext) (Coloana B, Figura 1). Convertirea reglajelor interne în reglaje externe (Coloana C, Figura 1). o De exemplu: standardizaţi accesoriile sculelor, aranjaţi accesoriile după modul de funcţionare, reglaţi accesoriile în avans (este ultima învârtire care strânge şurubul orice altceva este doar mişcare) o Dacă un reglaj intern poate fi realizat, realizaţi-l. o Realizaţi un reglaj intern, doar dacă este necesar. Raţionalizarea restului factorilor reglajelor interne şi externe (Coloana D, Figura 1). o Marcaţi locaţiile sculelor şi pieselor necesare. o Luaţi în considerare aranjamentele pentru depozitare şi transport (locaţie, responsabilitate, modalitate de transport, etc.) o Luaţi în considerare procedurile de întreţinere a sculelor. o Alocaţi resurse suplimentare pentru reglajele externe. Consemnarea noii proceduri de lucru. o Pentru fiecare etapă de lucru, întocmiţi o listă de verificare care să specifice sculele, documentele şi angajaţii de care este nevoie factorii de mediu pentru instalare (temperaturi, presiuni, etc.) instrumente de măsurat şi echipamente necesare Treceţi din nou prin toate etapele pentru a obţine un timp de schimbare a fabricaţiei sub 10 minute. 94

101 Figura 19. Modul de utilizare a SMED ( Minute_Exchange_of_Die) Exemple practice de utilizare a SMED La începutul procesului SMED au fost enumerate sculele necesare la staţia de lucru; toate sculele utilizate rar au fost mutate din imediata vecinătate a staţiei de lucru. Locurile în care se află sculele de care este nevoie frecvent au fost clar marcate. Astfel, înainte de a începe schimbarea, o singură privire ar trebui să fie de ajuns pentru a verifica dacă toate sculele sunt prezente. Din diversitatea de produse, a fost ales produsul care este fabricat în cele mai mari serii, precum şi staţia de lucru cu cel mai lung timp de schimbare; procedura de reglaj a fost înregistrată cu o cameră video. Echipa, care lucrează la staţia de lucru, a revizuit procedura, urmărind înregistrarea video, şi a notat timpul necesar pentru fiecare operaţie. Astfel a fost întocmită o listă completă a tuturor operaţiilor din cadrul procedurii de reglaj, inclusiv discuţiile, mersul, etc. Scopul urmărit de echipă a fost de a elimina toate operaţiile inutile, de exemplu prin mutarea sculelor şi pieselor, prin înlocuirea dispozitivelor de fixare cu dispozitive cu eliberare rapidă, şi prin standardizarea sculelor necesare. Operaţiile necesare pentru procedura de reglaj au fost împărţite în operaţii interne şi operaţii externe, şi apoi toate operaţiile interne care puteau fi convertite în operaţii externe au fost convertite. Operaţiile interne au fost grăbite prin achiziţionarea de resurse suplimentare şi prin trecerea la diferite instrumente de măsurat şi dispozitive de fixare pentru a reduce numărul testelor. În final, aceeaşi procedură a fost înregistrată din nou cu o cameră video şi comparată cu cea originală. 95

102 23. SUPERVISOR COACHING (COACHING AL PERSONALULUI DE SUPERVIZARE) Noţiuni introductive Supervisor coaching este o metodă de perfecţionare potrivită pentru echipa de supervizori sau grupul de conducere al unei organizaţii. Supervisor coaching poate consta, de exemplu, din seminarii la locul de muncă, care reunesc membrii grupului de câteva ori pe an. Durata proiectului de dezvoltare şi scopul şi conţinutul supervisor coaching-ului sunt stabilite în funcţie de tipul de schimbare propusă în cadrul organizaţiei. Scopul programului de coaching este acela de a-i face pe participanţi să înţeleagă mai bine conceptul de leadership, de a clarifica rolul supervizorului şi de a-i ajuta pe supervizori în activitatea lor, oferindu-le facilităţile de care au nevoie în administrarea lor zilnică a personalului şi a colectivului de muncă. Dezvoltator Conceptul de supervisor coaching nu a fost dezvoltat de o persoană anume; este o metodă care s-a născut din personalizarea nevoilor unor anumite organizaţii sau sectoare. Baza teoretic-ştiinţifică A fi supervizor înseamnă să întreprinzi acţiuni şi să implementezi o strategie de afacere. Un supervizor poate avea diverse roluri prin care planifică şi ghidează activitatea la locul de muncă şi oamenii care lucrează pentru a atinge obiectivele organizaţiei. Ocupaţia de supervizor este o ocupaţie în sine, deşi câteodată este dificil să îi defineşti conţinutul şi scopul. Supervisor coaching oferă supervizorilor instrumentele necesare pentru sporirea bunăstării mediului de lucru, a personalului şi chiar a supervizorului, în timp ce sprijină atingerea obiectivelor conform valorilor convenite de comun acord atât în munca de zi cu zi, cât şi în situaţii de schimbare. Principalul obiectiv al coaching-ului este de acela de a perfecţiona competenţele supervizorilor de care aceştia au nevoie pentru a-şi conduce angajaţii în conformitate cu obiectivele şi valorile întreprinderii sau ale organizaţiei. Cele mai obişnuite aplicări Supervisor coaching este cel mai adesea utilizat în cadrul proiectelor de dezvoltare, pentru a le oferi supervizorilor autoritatea de a derula procesele dorite de dezvoltare sau schimbare în cadrul colectivului de muncă. Supervisor coaching este un instrument extrem de important, dacă se urmăreşte influenţarea strategiilor sau practicilor de management. Supervisor coaching poate ajuta şi la clarificarea rolurilor şi îndatoririlor de serviciu ale supervizorilor. Supervisor coaching se bazează pe o analiză a muncii supervizorilor participanţi. Adesea, supervizorii se ocupă şi de dereglările de leadership şi învaţă să identifice tensiuni cheie în cadrul colectivelor de muncă; supervisor coaching îi ajută şi să perfecţioneze şi să sistematizeze aceste competenţe. În sesiunile de coaching, soluţiile pot fi găsite prin experimentarea şi evaluarea noilor practici. 96

103 23.2. Instructiuni pentru metoda supervisor coaching Supervisor coaching constă în mod normal din seminarii organizate pe o perioadă de timp de câteva zile. Programul poate include următoarele probleme: Managementul afacerilor orientat spre realizarea obiectivelor * Efectul schimbărilor asupra mediului de lucru (de ex. legislaţie) * Ce trebuie să ştie un supervizor despre legislaţie * Sistem de management şi de ghidare şi atingerea obiectivelor * Management performanţei şi profitabilitate * Managementul schimbării Importanţa managementului oamenilor * Mijloace de conducere a unui individ sau a unui grup * Managementul competenţelor şi discuţii de dezvoltare * Competenţele de interacţiune ale lui manager * Conflicte şi diferenţe individuale Supervizor, condu-te pe tine * Rolul şi responsabilitatea supervizorului în munca de zi cu zi * Conducere prin puterea exemplului şi managementul coaching-ului * Managementul sinelui * Alegerea propriului stil de management 23.3.Experiente privind metoda Supervisor Coaching Care au fost principalele obiective de dezvoltare în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă/ acest instrument? Principalul obiectiv de dezvoltare este utilizarea coaching-ului de echipă al supervizorului la demolarea conceptului tradiţional, ierarhic supervizor angajat şi introducerea unui concept de dezvoltare a serviciului orientat spre client. dezvoltarea leadership-ului şi muncii în echipă consolidarea coerenţei echipei în cadrul colectivului de muncă crearea de politici de funcţionare comune aducerea tuturor pe aceeaşi lungime de undă şi prioritizarea abordării orientate spre client transpunerea planurilor realizate la nivel de unitate documentaţie comună viziune comună În ce moment al procesului de dezvoltare a fost utilizat/ă instrumentul/metoda? Coaching-ul supervizorului a fost utilizat chiar la începutul procesului de dezvoltare. Cursul de coaching al supervizorului, cu o durată de două zile, a început imediat după iniţierea procesului. A fost necesară organizarea coaching-ului supervizorului la începutul proiectului, deoarece este de datoria conducerii să deschidă calea spre dezvoltare şi să menţină procesul pe cursul său. 97

104 După coaching-ul supervizorului, sesiunile de conferinţe la locul de muncă au fost organizate pentru supervizori o dată pe lună. Instrumentul/metoda a fost utilizat/ă la analizarea unei probleme sau la găsirea unei soluţii? Instrumentul a fost utilizat atât la analizarea problemelor, cât şi la găsire unei soluţii. Deoarece sarcina echipei de management a fost să conducă procesul, s-a axat pe analizarea problemelor. Echipa de management a participat la găsirea soluţiei pentru implementarea tranziţiei de la managementul ierarhic la abordarea orientată spre client. Cursul, cu o durată de două zile, s-a axat pe dezvoltarea leadership-ului şi pe sporirea cooperării între echipă şi supervizori. Sesiunile lunare de conferinţe la locul de muncă s-au axat pe analizarea altor probleme. Ce alte metode/instrumente au fost utilizate împreună cu această metodă în cadrul proiectelor tratate aici? ateliere specifice unităţii şi temei conferinţe la locul de muncă consiliere la locul de muncă procese de tutoriat, benchmarking, mentorizare şi plan de rotaţie sesiuni de instructaj comun Cum a fost descris succesul dezvoltării în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă? Cum s-a măsurat succesul? Ce s-a schimbat? Proceduri mai bune de întâlnire. Au fost elaborate metode de evaluare a muncii. Cele mai bune practici au fost subliniate pentru a fi împărţite. Au fost create modele noi de leadership şi suport din partea colegilor, chiar şi în munca echipei de management. Proiectul a sporit nivelul de discuţii şi competenţa de dezvoltare. S-au realizat reforme importante în practicile de funcţionare pe durata proiectului; de exemplu, personalul a fost reorganizat din echipe formate în funcţie de vârstă în echipe dinamice, specifice funcţiilor. Cât de bine a funcţionat metoda/instrumentul în cadrul proiectelor tratate aici? Ce alt/ă instrument/metodă s-ar fi putut utiliza? Formarea pe termen lung ar fi fost posibilă, dacă echipa de management s-ar fi dedicat realizării formării şi implicării în dezvoltarea continuă. Managementul de personal desfăşurat lejer este o funcţie importantă în cadrul organizaţiei. Nu este suficient ca echipa de management să se perfecţioneze pe sine; toate formările şi perfecţionările trebuie să aibă continuitate. Ce puncte trebuie luate în considerare la utilizarea acestei metode/acestui instrument? Care este potenţialul său de succes? Prima şi cea mai importantă cerinţă pentru succes este dedicarea managementului. Echipa de management trebuie efectiv să dorească schimbarea şi să se perfecţioneze. Schimbarea îi poate face pe manageri reticenţi la schimbare. Echipa de management trebuie, în primul rând, să aibă o idee clară despre nevoia, cauzele şi scopurile schimbării. Dacă conducerea nu este dedicată dezvoltării propriilor competenţe, nimic nu se va schimba şi lucrurile vor fi chiar mai rele. 98

105 24. CONFERINŢA LA LOCUL DE MUNCĂ Noţiuni introductive Metoda conferinţei la locul de muncă este o metodă cooperativă şi participativă de dezvoltare bazată pe dialog. O conferinţă la locul de muncă presupune interacţiunea în grup şi brainstorming. Constă dintr-o serie de şedinţe la diverse nivele ale organizaţiei, care trebuie să fie cât mai cuprinzătoare posibil, şi persoane reprezentând diverse îndatoriri de serviciu. Scopul este acela de a obţine o situaţie interactivă între participanţii pe poziţii de egalitate şi de a concepe un plan comun de acţiune. Dezvoltator Metoda conferinţei la locul de muncă a fost pentru prima dată concepută de Thorsrud& Emery în Norvegia în Ideea dialogului democratic a fost apoi dezvoltată de BjörnGustavsen, tot în Norvegia. Baza teoretic-ştiinţifică Conferinţa la locul de muncă stă în centrul metodei cooperative de dezvoltare, iar conceptul de dialog democratic reprezintă baza acestei metode. Aici, individul este actorul, iar concluziile privind acţiunile se bazează pe interpretare subiectivă. Ceea ce urmăreşte în esenţă conferinţa la locul de muncă este de a le oferi angajaţilor posibilitatea de a-şi dirija propriile acţiuni în funcţie de propriile intuiţii. Participanţi comprehensivi Fiecare vine cu experienţa şi knowhowul, interpretarea şi limbajul său Fiecare este angajat în dialog în mod egal pentru planificarea acţiunilor Planurile sunt duse la îndeplinire în cadrul organizaţiei Kuva 1. Työkonferenssin idea (Lehtonen, 2004). Fiecare învaţă să fie mai profesionist, mai comunicativ şi mai sociabil. Conferinţa la locul de muncă creează înţelegere culturală. Figura 20. Metoda conferintei la locul de munca Cele mai obişnuite aplicări Metoda este utilizată atât ca forum pentru dezvoltare comună de câteva întreprinderi / organizaţii, cât şi ca forum intern în cadrul unei organizaţii. În cadrul organizaţiilor mari, de exemplu în administraţia publică, metoda serveşte şi ca instrument comun de dezvoltare pentru diverse organizaţii locale dintr-un anumit sector administrativ. Conferinţa la locul de muncă este 99

106 frecvent utilizată ca instrument de brainstorming în etapele de început ale proiectului de dezvoltare Instrucţiuni pentru desfăşurarea unei conferinţe la locul de muncă O conferinţă la locul de muncă este un dialog democratic, raţiunea acesteia fiind aceea că cele mai bune soluţii sunt obţinute printr-o discuţie între participanţi de pe poziţii de egalitate. Regulile unui dialog democratic stabilite de BjörnGustavsen: o Dialogul este un schimb de idei între participanţi. o Orice persoană interesată de problemă poate participa la discuţie. o Această oportunitate trebuie exploatată în mod activ. Oamenii trebuie să se ajute reciproc în a-şi prezenta părerile. o Toţi participanţii sunt egali. o Experienţa de muncă este justificarea fiecărui participant de a fi prezent. o Experienţele participanţilor sunt considerate legitime. o Este esenţial ca fiecare să înţeleagă despre ce este vorba. o Toate afirmaţiile legate de tema în cauză sunt justificate. o Opiniile trebuie exprimate oral, nu doar în scris. o Participanţii trebui să accepte că altcineva poate avea un caz mai bun de argumentat. o Rolul, autoritatea de serviciu, etc., a fiecărui participant este deschis discuţiei. o Participaţii trebuie să tolereze diferitele opinii. o Dialogul trebuie să generez întotdeauna un consens, care poate duce la măsuri practice. Durata unei conferinţe la locul de muncă o Un eveniment de o zi, de exemplu, în ziua de stabilire a obiectivului strategic anual al întreprinderii sau organizaţiei. o Mai multe evenimente de câte o zi sau două fiecare. o Un seminar de o săptămână, în funcţie de tema şi scopul proiectului de dezvoltare. Distribuirea îndatoririlor în cadrul unei conferinţe la locul de muncă o Organizatorii conferinţei la locul de muncă gestionează structura evenimentului, duc procesul înainte, se asigură că principiile dialogului democratic sunt înţelese, şi răspund de managementul timpului şi alte aranjamente practice. o Liderii proiectului de dezvoltare (consultant, echipă, etc.) sunt experţi în metodele vieţii profesionale şi dezvoltatori la locul de muncă, cu experienţă în proiecte similare. Pot face prezentări de deschidere cu privire la temele discutate şi pot gestiona însărcinările grupului. o Participanţii înşişi sunt răspunzători pentru generarea satisfacţiei. Munca în echipă poate fi realizată cu ajutorul unei diversităţi de metode de lucru în grup, precum herringbone, echipa dublă, etc. Fiecare grup de lucru trebuie să discute temele sale şi să tragă concluzii, şi apoi să prezinte aceste concluzii la o şedinţă comună, în care fiecare grup are la dispoziţie cinci minute pentru prezentarea sa. Exemplu de program al conferinţei la locul de muncă 100

107 15 min Deschiderea conferinţei la locul de muncă: reprezentantul conducerii 15 min Ideile şi practicile conferinţei la locul de muncă: dezvoltator 60 min Grup de lucru 1 30 min Prezentarea grupului de lucru Prânz 60 min Grup de lucru 2 30 min Prezentarea grupului de lucru Cafea 60 min Grup de lucru 3 30 min Prezentarea grupului de lucru 30 min Concluzia conferinţei la locul de muncă: reprezentantul conducerii şi/sau dezvoltator Experienţe privind utilizarea metodei conferinţei la locul de muncă Care au fost principalele obiective de dezvoltare în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă/ acest instrument? Pentru întreprinderile sau organizaţiile care utilizează metoda conferinţei la locul de muncă, principalul obiectiv este îmbunătăţirea performanţei întreprinderii sau a organizaţiei prin îmbunătăţirea stării de bine la locul de muncă. Obiectivele au inclus: dezvoltarea procesului de muncă dezvoltarea metodei şi a instrumentului de muncă creşterea cooperării între organizaţii creşterea cooperării în cadrul echipei, unităţii etc. promovarea capacităţii de muncă şi a capacităţii de a face faţă la locul de muncă îmbunătăţirea atmosferei de la locul de muncă şi a satisfacţiei muncii îmbunătăţirea sănătăţii şi siguranţei ocupaţionale În ce moment al procesului de dezvoltare a fost utilizat/ă instrumentul/metoda? Conferinţa la locul de muncă este utilizată, de obicei, la începutul proiectului: pentru găsirea de idei pentru consemnarea obstacolelor în calea implementării şi găsirea de soluţii pentru descoperirea acestora pentru întocmirea unui plan de acţiune Aceasta mai poate fi utilizată pe măsură ce proiectul înaintează spre raportul interimar planificarea următoarelor acţiuni sau abordarea unor teme noi sau pentru planificarea de acţiuni viitoare la finalul proiectului. Instrumentul/metoda a fost utilizat/ă la analizarea unei probleme sau la găsirea unei soluţii? Metoda conferinţei la locul de muncă urmăreşte întotdeauna găsirea unei soluţii. Scopul acesteia este acela de a crea planuri de acţiune concrete. 101

108 Ce alte metode/instrumente au fost utilizate împreună cu această metodă în cadrul proiectelor tratate aici? interviuri şi chestionare dezvoltarea procesului de muncă analiza de risc discuţii de dezvoltare consiliere la locul de muncă formarea supervizorilor Cum a fost descris succesul dezvoltării în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă? Cum s-a măsurat succesul? Ce s-a schimbat? Rezultatele au fost măsurate printr-o anchetă privind bunăstarea de la locul de muncă. Rezultatele obţinute au fost extrem de favorabile: o distribuire a informaţiilor şi o atmosferă de lucru mai bune interacţiune şi cooperare mai bune bunăstare la locul de muncă şi capacitate de lucru mai bune potenţial mai bun pentru angajaţi de a-şi exercita influenţa sănătate ocupaţională mai bună au fost învăţate metode de lucru cooperative, participative şi orientate spre soluţii o înţelegere mai bună a diversităţii un dialog deschis mai bun în cadrul colectivului de muncă fluxul general al operaţiunilor şi al muncii mai bun Cât de bine a funcţionat metoda/instrumentul în cadrul proiectelor tratate aici? Ce alt/ă instrument/metodă s-ar fi putut utiliza? Metoda conferinţei la locul de muncă a funcţionat atât de bine încât în unele întreprinderi şi organizaţii a fost păstrată ca şi instrument de dezvoltare. Participarea activă a angajaţilor şi şansa lor de a-şi influenţa propria muncă contribuie la dedicarea pentru muncă şi, prin urmare, la bunăstarea la locul de muncă. Cooperarea sporeşte interacţiunea şi învăţarea. Discuţiile grupului de dezvoltare sau consilierea la locul de muncă pot, şi acestea, ajuta la identificarea nevoilor de dezvoltare în cadrul colectivului de muncă sau a întreprinderii, în funcţie de cât de mare este baza de participare. Conferinţa la locul de muncă este, după părerea mea, o cale mai rapidă de a obţine rezultate împreună, întrucât atât discuţiile de dezvoltare, cât şi consilierea la locul de muncă, sunt de scurtă durată. Ce puncte trebuie luate în considerare la utilizarea acestei metode/acestui instrument? Care este potenţialul său de succes? o bază de participare suficient de mare instrucţiuni detaliate privind metoda si scopurile ei crearea unei atmosfere echitabile sprijin şi ajutor din partea experţilor/dezvoltatorilor 102

109 25. INSTRUCŢIUNI PENTRU CONSILIEREA LA LOCUL DE MUNCĂ Noţiuni introductive Consilierea la locul de muncă este în cele mai multe cazuri un sprijin profesional acordat de o persoană din afară. Scopul este acela de a examina diverse proceduri, în principal, pentru a găsi soluţii pentru o situaţie problematică la locul de muncă. Consilierul de la locul de muncă ajută participantul să examineze situaţia, să caute soluţii noi, mai creative şi să preia controlul asupra situaţiei. Consilierea la locul de muncă este o discuţie de la egal la egal cu privire la problemele legate de muncă. Consilierea la locul de muncă este un eveniment de învăţare bazat pe interacţiune şi încredere. Este orientată spre obiective atât din punctul de vedere al organizaţiei, cât şi din punctul de vedere al angajatului. Consilierea la locul de muncă constă din parcurgerea de către participant a materialului ce prezintă o problemă apărută în munca sa sau într-o situaţie viitoare. Relaţia de consiliere constituie baza procesului de consiliere la locul de muncă. Relaţia de consiliere este baza procesului de consiliere la locul de muncă. Sub nicio formă consilierul nu trebuie să ofere participantului răspunsuri gata confecţionate. Dezvoltator Consilierea la locul de muncă este un instrument de perfecţionare a personalului, care nu a fost conceput de o persoană sau un grup anume. Ideea originală s-a născut din terapie şi este, de fapt, un fel de terapie aplicată, ce se utilizează în scopul rezolvării problemelor legate de muncă. Din moment ce consilierea la locul de muncă s-a născut în principal din munca terapeuţilor, limbajul şi baza profesională, pe care le-a adoptat, au influenţat imaginea sa generală. Consilierea la locul de muncă este cunoscută ca fiind utilizată încă din anii 70. Baza teoretic-ştiinţifică Consilierea la locul de muncă se centrează pe interpretarea psihologică, şi este văzută, într-un fel, ca nefiind la îndemâna conducerii, iar acest lucru a ridicat suspiciuni în ceea ce o priveşte. A fost considerată în mod greşit ca un fel de înlocuitor sau substitut al conducerii. Consilierea la locul de muncă este de asemenea uşor confundată cu introducerea în muncă. Introducerea în muncă este lecţia practică prin care un angajat nou într-un colectiv de muncă învaţă să tragă sforile, ca să spunem aşa. În timp ce introducerea în muncă se referă mai ales la performanţa tehnică şi conţinutul muncii, consilierea la locul de muncă se referă mai ales la interacţiune, învăţare, înţelegerea şi suportarea presiunilor şi limite. O relaţie bună de consiliere la locul de muncă trebuie să se bazeze pe recunoaşterea şi conştientizarea limitelor, obiectivitate şi confidenţialitate. Un consilier de la locul de muncă, care lucrează în cadrul unei organizaţii, desfăşoară o activitate extrem de solicitantă. Consilierea la locul de muncă, consultarea şi terapia se centrează toate pe interacţiune. Sunt diferite prin faptul că, consilierea la locul de muncă se centrează pe leadership-ul persoanei consiliate, terapia se centrează pe dezvoltarea sinelui, iar consultarea se centrează mai ales pe management şi administraţie. 103

110 Un consilier, care vine din exterior sau dintr-o parte suficient de îndepărtată a aceleaşi organizaţii, poate fi cu siguranţă considerat imparţial. El/ea se află în poziţia din care pune întrebări stupide pentru a evidenţia practicile instituţionale nefondate şi lucrurile luate de bune. Nu poate exista schimbare fără leadership. Schimbarea este o implementare practică a leadership-ului. Schimbarea îmbrăţişată de management influenţează schimbarea din întregul sistem. Schimbările din sistem pot avea loc doar în măsura în care au loc la nivel de management. Consilierea la locul de muncă, individuală şi colectivă, cu rezultate rapide, şi consultarea pentru management este în continuă dezvoltare datorită schimbării continue a mediului de funcţionare. Cele mai obişnuite aplicări Structurile organizaţionale tot mai eficientizate şi mediile de funcţionare în reţea cauzează noi tipuri de presiuni şi izolare atât pentru angajaţi,cât şi pentru manageri. Modelele vechi de ierarhizare a organizaţiei au fost mai sigure pentru membrii acesteia în acest sens, chiar dacă în cadrul lor angajaţii s-au exprimat mai greu şi au câştigat mai greu apreciere personală. Modelele de funcţionare şi modalitatea de concentrare au fost mai uşor de înţeles şi controlat. Acum că angajaţilor li ce cere tot mai mult să îşi monitorizeze, să îşi pregătească şi să îşi organizeze propria muncă, consilierea la locul de muncă este tot mai des necesară pentru a clarifica problemele şi pentru a rezolva problemele conexe. Consilierea la locul de muncă este utilizată la interpretarea şi analizarea problemelor, experienţelor şi emoţiilor legate de muncă, rolului colectivului de muncă şi al angajatului Instrucţiuni pentru consilierea la locul de muncă Consilierea la locul de muncă este o metodă, care este adesea personalizată în funcţie de nevoile organizaţiei sau ale angajatului, care are nevoie de consiliere. Acesta este un exemplu de cum poate fi asigurată consilierea la locul de muncă: Consilierea la locul de muncă se poate face individual sau în grupuri. Numărul ideal de participanţi într-un grup este între trei şi şase. Consilierea la locul de muncă constă de obicei dintr-un curs ce cuprinde 15 şedinţe de 1,5 ore fiecare la intervale de două-trei săptămâni. În practică, cursurile pot fi mai scurte sau mai lungi. Dacă obiectivele sunt bine gândite în avans, consilierea la locul de muncă are şanse mai mari de reuşită. Participanţii decid ei înşişi care sunt obiectivele, de obicei la prima şedinţă. Obiectivele pot fi revizuite pe parcurs. Consilierea la locul de muncă este strict confidenţială. Fiecare angajat are dreptul să decidă despre ce să vorbească şi cum. În cazul sesiunilor de grup, se aşteaptă de la participanţi să păstreze confidenţiale chestiunile ce îi privesc pe alţii şi să respecte intimitatea celorlalţi, dacă aceştia aleg să nu împărtăşească nimic. Desigur, scopul consilierii la locul de muncă este acela de a aduce chestiunile dificile în discuţie şi de a le discuta, iar acest lucru trebuie ţinut minte. 104

111 Consilierul nu face parte din organizaţie; în cadrul unei organizaţii mari, consilierul poate veni dintr-o altă parte îndepărtată a aceleaşi organizaţii. Consilierul nu dă niciodată sfaturi sau instrucţiuni directe unui participant. În schimb, acesta pune întrebări, ajutând participantul să descopere soluţii la problemele acestuia/acesteia. Consilierul de la locul de muncă notează problemele aduse în discuţie şi ajută participanţii să îşi examineze rolul lor în aceste probleme şi să accepte răspunderea pentru acesta. Un curs scurt de consiliere la locul de muncă se poate dovedi de ajutor în situaţii de criză sau schimbare. Însă, cel mai adesea, consilierea la locul de muncă este un proces mai lung: este nevoie de timp pentru a schimba obiceiurile grupului de lucru sau ale colectivului de muncă, sau de ajuta un individ să se perfecţioneze din punct de vedere profesional Experienţe privind consilierea la locul de muncă Care au fost principalele obiective de dezvoltare în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă/ acest instrument? dezvoltarea şi aprofundarea competenţelor profesionale ale angajaţilor accent pe expertiză în activităţile angajaţilor sporirea productivităţii echipei sporirea productivităţii individuale clarificarea poziţiei liderilor de echipă în cadrul organizaţiei sporirea cooperării între echipe îmbunătăţirea atmosferei la locul de muncă În ce moment al procesului de dezvoltare a fost utilizat/ă instrumentul/metoda? Instrumentul a fost utilizat de câteva ori spre finalul procesului de dezvoltare sub forma instruirii şi coaching-ului. Procesul a început cu o analiză a bunăstării sau o măsurare iniţială, urmate fiind de interviul participativ individual, apoi de instruirea supervizorului şi consilierea la locul de muncă. A urmat apoi instruirea echipei înainte de măsurarea finală. Instrumentul/metoda a fost utilizat/ă la analizarea unei probleme sau la găsirea unei soluţii? Consilierea la locul de muncă a fost utilizată la analizarea problemelor. Prin consilierea la locul de muncă, colectivul de muncă şi problemele sale sunt văzute din exterior, aşa cum sunt. Poate îndruma participanţii să observe problemele şi să le rezolve, poate că diferit decât înainte. Ce alte metode/instrumente au fost utilizate împreună cu această metodă în cadrul proiectelor tratate aici? 105

112 analiza bunăstării interviul participativ individual instruirea supervizorului instruirea echipei Cum a fost descris succesul dezvoltării în cadrul proiectelor care au aplicat această metodă? Cum s-a măsurat succesul? Ce s-a schimbat? Rezultatele proiectului au fost măsurate cu ajutorul unei chestionar. Chestionarul a demonstrat că procesul a produs schimbări pozitive în munca supervizorilor şi a liderilor de echipă. Rolul liderilor de echipă a fost clarificat, clarificare care s-a transpus într-un sprijin şi încurajare mai bune. De asemenea, s-a simţit o îmbunătăţire a atmosferei de la locul de muncă, aceasta devenind mai încurajatoare şi susţinătoare, şi, de asemenea, mai relaxată şi mai plăcută decât la data măsurării iniţiale. Un alt scop al proiectului a fost acela de a reduce competiţia şi tensiunile între departamente, scop care a şi fost şi el atins. Evaluarea cercetătorului: Cât de bine a funcţionat metoda/instrumentul în cadrul proiectelor tratate aici? Ce alt/ă instrument/metodă s-ar fi putut utiliza? S-a constatat că instrumentul a avut un impact pozitiv asupra muncii supervizorilor şi liderilor de echipă. Consilierea la locul de muncă a clarificat rolurile şi se pare că supervizorii au găsit o modalitate mai bună de a oferi angajaţilor sprijin şi încurajare după proces. S-a considerat că şi atmosfera de la locul de muncă s-a îmbunătăţit după proces, în parte cel puţin datorită faptului că prin consilierea la locul de muncă supervizorii pot să se axeze pe cele mai importante sarcini, în special încurajând şi sprijinind angajaţii. Următoarele instrumente ar fi putut fi utilizate în cadrul proiectului: sparring mentoring coaching Ce puncte trebuie luate în considerare la utilizarea acestei metode/acestui instrument? Care este potenţialul său de succes? Când consilierea la locul de muncă este utilizată ca metodă de dezvoltare, instructorul nu este un supervizor. Sarcina sa este să se asigure că grupul nu deviază de la subiect, atunci când se discută chestiuni care sunt de competenţa consilierii la locul de muncă. O condiţie a succesului este ca instructorul să îi determine pe participanţi să se distanţeze de munca lor, de relaţiile personale de la locul de muncă şi de situaţiile discutate. Îi poate ajuta să vadă aceste lucruri din exterior, aşa cum sunt. 106

113 Problema implementării proiectelor de dezvoltare a muncii supervizorului specifice locului de muncă este că acestea necesită o dedicare şi o implicare puternică din partea conducerii executive a organizaţiei. Faptul că nu toţi supervizorii sunt neapărat motivaţi să se perfecţioneze în mod activ, se poate dovedi o problemă. Unii dintre ei pot considera că dezvoltarea li s-a impus, ceea ce este puţin productiv. 107

114 Bibliografie: Alasoini T Työelämän oppimisverkostot keino luoda ja levittää generatiivisia ideoita Tykes-ohjelmassa. KONSEPTI toimintakonseptin uudistajan verkkolehti 1 (1): Referenced 29 May Andersen, B., Henriksen B. &Spjelkavik, I Benchmarking applications in public sector principal-agent relationships.benchmarking. An International Journal. 15 (6), Hautamäki J Maakunnallinen kehittämisverkosto innovaatioympäristönä. Ammattikasvatuksen aikakauskirja 3 (11): Haveri A Verkostotkin voivat epäonnistua. Kunnallistieteellinen aikakauskirja 1: 5 7. Helakorpi S Innovatiivinen tiimi- ja verkostokoulu. Tampere, Tammer-Paino Oy. Holma, Tupu (2003). ITE 2-opas uudistuneen itsearviointi- ja laadunhallintamenetelmän käyttöön.suomen Kuntaliitto. Helsinki. Housley, J Benchmarking is it worth it? Perspectives. 3 (3), Ihmisiin kohdistuvien vaikutusten arviointi käsikirja. Helsinki Jaakko Virkkunen, Yrjö Engeström, Juha Pihlaja / Merja Helle, Muutoslaboratorio, 1999, Oy Edita Ab Kirjavainen P & Laakso-Manninen R Strategisen osaamisen johtaminen. 2. muuttamaton painos. Helsinki: Edita Oyj. Koivumäki M Työaika-autonomia projekti 10/2005 5/2006. Loppuraportti. Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirin kuntayhtymä Kume, Hitoshi Laadun parantamisen tilastolliset menetelmät. Tampere Paino Oy Kupias P Kouluttajana kehittyminen. Helsinki: Yliopistopaino. Lavikka R Minuusprosessit, luottamus ja yhteistyö verkostoituvassa työelämässä. Aikuiskasvatustieteellinen aikakauslehti 4 (24): McDonnel, J. & Jones, C Benchmarking best practice in mental health care services. Nursing Management. 16 (10), Moriarty, J.P. & Smallman, C En route to a theory of benchmarking.benchmarking: An International Journal. 16 (4), Moisio E & Huuhtanen H Arki hallussa? Suomalaisten asiantuntijoiden näkemyksiä työstä, perheestä ja vapaa-ajasta vuonna Delfoi-paneelin tuloksia. Työ ja ihmiset. Tutkimusraportti 31. Finnish Institute of Occupational Health. 108

115 Perälä, M-L., Junttila, K. & Toljamo M Benchmarking-järjestelmän kehittäminen hoitotyöhön.stakesin työpapereita 19/2007. Helsinki: Valopaino Oy. Pesonen, Hämäläinen, Teittinen Ympäristöjärjestelmän rakentaminen. Sinivaara M & Aschan H Työaika-autonomia Yhteisöllinen työvuorosuunnittelu-malli. In:Koponen L & Hopia H (eds.). Vetovoimainen terveydenhuolto. Hoitotyön vuosikirja Sairaanhoitajaliitto: Suomen Graafiset palvelut Oy: Stark R, Korenstein D, Karani R. JGIM: Journal of General Internal Medicine, Jul2008, Vol. 23 Issue 7 Työkonferenssi Suomessa.Vuoropuheluun perustuva työyhteisöjen kehittämismetodi Työturvallisuuskeskuksen raporttisarja 1/2004. Helsinki. Tolvanen, Riitta ja Holma Tupu (2008) ITE -käyttäjäkysely Yhteenveto Suomen Kuntaliitto Virtainlahti, S Hiljaisen tietämyksen johtaminen.helsinki: Talentum. Ylitalo L & Pitkänen M Työaika-autonomia Lapin sairaanhoitopiirissä. Kysely osastonhoitajille ja listavastaaville sekä teho-osaston henkilökunnalle. Raportti. Lapland Hospital District. - Ala-Mursula L Employee worktime control and health. Doctoral dissertation. Universitatis Ouluensis. D 894. ( Consultat in ) - Diamond (Figura 2). Consultat în 5 noiembrie Finnish Institute of Occupational Health Muutospaja.Välineitä työyhteisöille työn muutoksen hallintaan ja työhyvinvoinnin edistämiseen.työn kehittäminen tiimi. Consultat in 1 April Finnish Institute of Occupational Health Työaika-autonomia. Case: Palkitseva ja luova vanhustyö. ( Consultat in ) - HAMK, HELMI-seminaari AMMATTIKYMPPI. Learning Cafe Learning Cafen ohjeistus. Learning Cafen idea. Hämeen ammattikorkeakoulu, Ammatillinen opettajakorkeakoulu. [Referenced 29 April 2011] - Harkko J, Haverinen R & Koivisto J Alustava kirjallisuuskatsaus osallistavan arvioinnin vaikutuksista sosiaalityössä. The authors and Stakes. Consultat în 28 martie

116 - Innovatiivisten työaikojen edistäminen hoitoalalla Tykes-projektin kuvaus. Consultat in 25 November Järvensivu T, Nykänen K & Rajala R Verkostojohtamisen opas: Verkostotyöskentely sosiaali- ja terveysalalla. Muutosvoimaa vanhustyön osaamiseen hankkeen julkaisu. [Referenced 5 May 2011] - Karjalainen A & Huusko M Arviointiajattelun pikaopas. Opetuksen kehittämisyksikkö. Oulun yliopisto. Referenced 28 March Kivipelto M Osallistava ja valtaistava arviointi. Johdatus periaatteisiin ja käytäntöihin. Stakesin työpapereita 17/ VERKKO.pdf Consultat în 28 martie Koskuvi Arja: Monitaito-osaaminen, lucrare de licenţă: - Kotimaisten kielten tutkimuskeskus mai Launis, K Muutospaja.Välineitä työyhteisöille työn muutoksen hallintaan ja työhyvinvoinnin edistämiseen.työn kehittäminen tiimi. Consultat in 6 April Legea privind Siguranţa şi Sănătatea Ocupaţională - Lipponen Toivo 1993: Laatujohtaminen. - Murtonen M. Riskien arviointi työpaikalla.sosiaali ja terveysministeriö.tampere (2 Decembrie 2008) - Peltola L Osaamisen johtamista tarralapuilta toimenkuviksi. Student thesis. Master of Hospitality Management. Turku University of Applied Sciences. [Referenced 29 April 2011] -Rauas-Huuhtanen, S., Launis, K., Martimo, K-P., Pursio H. Muutospaja työhyvinvoinnin edistäjänä esimerkki sahalla toteutetusta muutospajasta ja pajan kehittelystä. Helsinki sut/raportti62.pdf Consultat in 1 April Rytsy A. Monitasoista Johtamisen kehittämistä, Psycon Views 2/ Consultat în 3 noiembrie Seppänen M & Kouri I LiVe Verkostojen toiminnanohjauksen nykytilan analyysi. E- Business Center. Research Reports 8. Tampere University of Technology and University of Tampere. Consultat în 29 mai Shigeo Shingo 1985: A revolution in Manufacturing: The SMED System 110

117 - Tapani Kauppinen, Vilja Tähtinen, Innovoi Vaikuta Arvioi. Jyväskylä 2006, Leena Liimatainen, Katri Ryttyläinen (toim.) IVA-Käsikirja ( ) - Tykes Yhteistyöllä saumaton hoitoketju. Esimerkki verkostosta. Tekonivelpotilaille saumaton hoitoketju Pirkanmaalla. ( casekuvaukset/vercox.pdf Consultat în 28 mai 2010) 5 mai March October aprilie October yleiset/tm_esr_projtuott_opas_web_01_lock.pdf, 5 mai February March March mai

118 November Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez. Ez a kiadvány (közlemény) a szerző nézeteit tükrözi, és az Európai Bizottság nem tehető felelőssé az abban foglaltak bárminemű felhasználásért. Acest proiect a fost finanţat cu sprijinul Comisiei Europene. Această publicaţie (comunicare) reflectă numai punctul de vedere al autorului şi Comisia nu este responsabilă pentru eventuala utilizare a informaţiilor pe care le conţine. This project has been funded with support from the European Commission. This publication [communication] reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein. 112