Konsernirakenne ja johtaminen Loppuraportti

Transkriptio

1 Konsernirakenne ja johtaminen Loppuraportti

2 Sisällys 1. Teemaryhmän työskentely (dia 4) 1.1. Teemaryhmän kokoonpano 1.2. Alatyöryhmät ja niiden tehtäväkokonaisuudet 1.3. Teemaryhmän kokoukset ja niiden temaattiset sisällöt 1.4. Keskeiset teemaryhmät ja tunnistetut yhdyspinnat 2. Hallinto- ja johtamisrakenteiden nykytilankuvaus ja analyysi (dia 8) 2.1. Valtuusto-hallitus-lautakuntamalli: Tampereen kaupunki 2.2. Prosessijohtamismalli: Pirkanmaan sairaanhoitopiiri 2.3. Valtuusto-hallitus-malli: Pirkanmaan liitto 2.4. Valtion tulosohjausmalli: Pirkanmaan ELY-keskus 2.5. Hallinto- ja johtamisrakenteiden nykytilan analyysi 3. Maakunnan konsernirakenteen jäsentyminen (dia 22) 3.1. Vaihtoehtoiset toimielinrakenteet 3.2. Maakuntahallinnon organisoituminen 3.3. Palvelutuotannon organisoinnin vaihtoehdot 4. Maakunnan johtaminen (dia 41) 4.1. Hallintosääntö 4.2. Omistajaohjaus ja konserniohje 4.3. Tuotannon ohjausmallit

3 Sisällys 5. Vaikutusten arviointi (dia 47) 5.1. Sote- ja maakuntauudistuksen sekä Pirkanmaa2019 strategiset tavoitteet 5.2. Asukasvaikutukset 5.3. Henkilöstövaikutukset 5.4. Talous-, yritys- ja markkinavaikutukset 5.5. Ympäristövaikutukset 6. Yhteistyö ja yhdyspinnat (dia 53) 6.1. Yhteistyö kuntien, maakuntien ja valtion kanssa 6.2. Ulkoiset sidosryhmät ja ehdotukset yhteistyömuodoiksi 7. Kohti väliaikaishallintoa: teemaryhmän suositukset ja ehdotukset (dia 55) 7.1. Ryhmälle asetettujen tavoitteiden saavuttaminen 7.2. Teemaryhmän keskeiset viestit jatkovalmisteluun 7.3. Resurssitarpeet ja aikataulukysymykset

4 1. Teemaryhmän työskentely 1.1. Teemaryhmän kokoonpano Tarja Puskala, Tampere, puheenjohtaja Kari Hakari, Pirkanmaan liitto, muutosjohtaja Mikko Koponen, Pirkanmaan liitto, asiantuntijasihteeri Jaakko Joensuu, Pirkkala Esa Sirviö, Mänttä-Vilppula Janne Salonen, Tampere Isto Nordback, PSHP Olli-Pekka Ojanen, Pirkanmaan pelastuslaitos Erkki Hirsimäki, Parkano Juha Sammallahti, Pirkanmaan ELY-keskus Riku Immonen, Pirkanmaan TE-toimisto Vuokko Ylinen, PSHP Marko Mäkinen, Pirkanmaan liitto Päivi Nurminen, Tampereen kaupunkiseudun kuntayhtymä Ilkka Salminen, Jämsän kaupunki Mervi Saarinen, PSHP Marko Koskinen, Pirkanmaan liitto Juho Kivistö, PSHP Eeva Torppa-Saarinen, Tampere Tuukka Salkoaho, Tampere (kutsuttu asiantuntija) Petri Räsänen, Pirkanmaan liitto (kutsuttu asiantuntija) Kristiina Lumme, Pirkanmaan liitto (kutsuttu asiantuntija)

5 1.2. Teemaryhmän alatyöryhmät ja niiden tehtäväkokonaisuudet Konsernirakenteen kuvaus 1. Järjestäjäorganisaatio ja tarkoituksenmukainen toimielinrakenne Mikko Koponen, Päivi Nurminen, Olli-Pekka Ojanen, Juha Sammallahti, Esa Sirviö, Ilkka Salminen, Vuokko Ylinen, Kristiina Lumme, Riikka Joutsensaari, Anniina Tirronen 2. Palvelutoiminnan organisoitumisen vaihtoehdot: teemaryhmä Johtamisrakenteen kuvaus 3. Hallintosäännön keskeiset kohdat Vuokko Ylinen + lakiryhmä, Ilkka Salminen, Erkki Hirsimäki, Olli-Pekka Ojanen, Tuukka Salkoaho 4. Konserniohjeen keskeiset kohdat sekä konsernin ohjausmalli (esim. tavoiteohjaus, tulosohjaus, sopimusohjaus) ja omistajaohjaus Vuokko Ylinen + lakiryhmä, Ilkka Salminen, Janne Salonen, Tarja Puskala, Kristiina Lumme Alleviivatut henkilöt ovat toimineet koollekutsujina Maakuntastrategian valmistelu siirrettiin teemaryhmältä erilliselle työryhmälle maaliskuussa

6 1.3. Teemaryhmän kokoukset ja niiden temaattiset sisällöt Laajennettu työpaja: maakuntaan siirtyvien tehtävien tarkastelu ja ryhmittely Järjestäjätehtävät ja - organisaation työstäminen alkaa. Maakuntastrategian alustus Hallintosäännön alustus. Järjestäjäorganisaation ja toimielinrakenteen työstö Konsernirakenteiden nykytilaesitys. Alustava hahmotelma järjestäjäorg. ja toimielinrakenteesta väliraporttiin Maakuntahallinnon organisointi. Palvelutuotannon organisoinnin vaihtoehdot. Hallintosäännön työstö : Konserni- ja omistajaohjaus. Hallintosääntötyön yhteenveto. Palvelutuotannon org.vaihtoehdot Konsernirakenne. Maakuntahallinnon org.vaihtoehdot. Loppuraportin käsittely. Lokamarraskuu Joulukuu 2016 Toiminnan näkökulmasta liikkeelle. Maakuntaan siirtyvät tehtävät, työstäminen ns. lakanamallilla. Tammikuu Helmikuu Järjestäjätehtävät ja organisaatio Maaliskuu Huhtikuu Toukokuu Kesäkuu väliraportti loppuraportti Konsernirakenteen vaihtoehtojen valmistelu sekä toimielimet Johtamisrakenteen kuvauksen valmistelu

7 1.4. Keskeiset teemaryhmät ja tunnistetut yhdyspinnat Keskeiset valmisteluvaiheen teemaryhmät ovat olleet: SOTE- ja MAKU-projektiryhmät kokonaisuudessaan Järjestäjän ja tuottajan roolit (yhteiset) Henkilöstöasiat (yhteiset) Talousasiat (yhteiset) Yleishallinto (yhteiset) Osallistuminen (yhteiset) Kaikki substanssiteemaryhmät, jotka arvioivat ja hahmottelevat eri toimintojen uudenlaista organisoimista Erityisen tiivistä yhteistyötä on tehty järjestäjän ja tuottajan roolit -teemaryhmän kanssa. Lisäksi maakuntahallinnon organisoinnin valmisteluun perustettiin erillinen valmisteluryhmä, jossa oli edustus KoJo-, järjestäjän ja tuottajan roolit-, yleishallinto-, talousasiat- ja henkilöstöasiat -teemaryhmistä. Vuoropuhelua teemaryhmien välillä on edistänyt myös projektiryhmille tarkoitettu Pirkanmaan2019-seminaari sekä MAKU- ja yhteiset -projektiryhmien kehittämisiltapäivä Teemaryhmän puheenjohtaja on käynyt esittelemässä KoJo-ryhmän työtä Ympäristön turvallisuus teemaryhmälle 11.4., osallistuminen-teemaryhmälle ja alueiden käyttö -teemaryhmälle 4.5. Teemaryhmän työ on keskeisessä roolissa reunaehtojen/viitekehyksen määrittelyssä muille teemaryhmille. Monet ryhmät ovat todenneet olevansa riippuvaisia uuden maakunnan johtamisperiaatteiden ja rakenteiden mahdollisimman pikaisesta linjaamisesta. Jatkotyössä konsernirakenteen hahmotelmat ovat pitkälti riippuvaisia siitä, miten teemaryhmät näkevät palvelukokonaisuuksien ja järjestäjän toimintojen organisoituvan loppuraporteissaan. Väliaikaishallinnon aloittaessa olisi mahdollisimman pian linjattava valmistelun periaatteita tai vähintään priorisoida eri vaihtoehtoja

8 2. Hallinto- ja johtamisrakenteiden nykytilankuvaus ja analyysi Kappaleessa on esitetty neljän eri esimerkin kautta maakuntaan siirtyviä erilaisia johtamis- ja hallintomalleja, jotka toimivat osaltaan myös kappaleen 3 toimielintarkasteluiden pohjana. Lisäksi on pyritty arvioimaan eri mallien vahvuuksia ja haasteita Valtuusto-hallitus-lautakuntamalli: Tampereen kaupunki Kaupunki tytäryhteisöineen muodostaa Tampereen kaupunkikonsernin. Tytäryhteisöjä ovat yhteisöt, joissa kaupungilla on kirjanpitolaissa tarkoitettu määräysvalta. Tytäryhteisöön rinnastetaan myös kaupungin määräysvaltaan kuuluva säätiö. Konserniohjauksella tarkoitetaan omistajaohjausta sekä tytäryhteisöjen valvontaa koskevien ohjeiden antamista. Omistajaohjauksella tarkoitetaan niitä toimenpiteitä, joilla kaupunki omistajana tai jäsenenä myötävaikuttaa yhteisön hallintoon tai toimintaan. Konserniohjauksen keinot: Konserniohje, omistajaohjauksen periaatteet Hyvä hallinto- ja johtamistapa Tampereen kaupunkikonsernissa -ohje Strateginen ohjaus: kuntastrategian osana omistajapolitiikka, yhtiökohtaiset omistajastrategiat Epämuodollinen vaikuttaminen: vuosittaiset omistaja- ja tavoitekeskustelut yhtiöiden hallitusten puheenjohtajien ja toimitusjohtajien kanssa, vaikuttaminen yhtiökokouksissa Tampereen kaupungin tilaaja-tuottaja-mallin (v ) vahvuuksia ja heikkouksia on avattu seuraavilla sivuilla

9 Tampereen kaupungin tilaaja-tuottajamallin arviointia Tilaajan roolin on koettu mahdollistaneen keskustelun kokonaisuudesta ja vaikuttavamman palvelukokonaisuuden luomisesta. Tilaajan on tullut hankkia eri palvelutarpeet huomioiva, elinkaarimallin mukainen mahdollisimman vaikuttava palvelukokonaisuus kaupunkilaisten käyttöön, eikä niinkään katsoa yksittäisten palvelujen merkittävyyttä. Tarvittaessa tilaaja on voinut allokoida voimavaroja sinne, missä palvelujen tarve on suurin. Toisaalta tilaaja-tuottajamalliin sisältyvä jako konserniin, tilaajaan ja tuottajaan on osin mahdollistanut uudenlaisen osaoptimoinnin. Tilaaja-tuottajamalli on lisännyt monituottajuutta. Sidosryhmät pitävät kaupunkia merkittävänä yhteistyökumppanina ja arvostavat kilpailutusosaamista. Tilaamis-/hankintaosaaminen keskittynyt, millä mahdollisia synergiaetuja Sopimusohjausmalli on periaatteessa koettu hyvänä, mutta sen ongelmina ovat nousseet hallinnon lisääntyminen, taloudellisen sitovuuden puute ja tuottajan itsenäisen kehittämistoiminnan rajoittuminen. Yksityiskohtaisiin suoritteisiin perustuvat sopimusmallit ovat olleet haasteena innovatiivisten ratkaisujen syntymiselle. Toimintamalli on edellyttänyt oman palvelutuotannon prosessikuvauksia, tuotteistamista ja hinnoittelua, mikä on lisännyt kustannustietoisuutta sekä myös palvelusisältöjen kehittämistä. Kuitenkin mallin aikana toteutetut, kiristyneestä taloustilanteesta johtuvat useat säästöt on toteutettu osin toimintamallin logiikan vastaisesti. Yhteiskehittäminen on toteutunut erityisesti innovatiivisissa hankkeissa, joissa on saatu merkittäviä tuloksia käyttäjälähtöisten palveluprosessien ja palvelupolkujen suunnittelusta. Mukana ovat olleet kuntalaiset ja palvelujen käyttäjät. Tuotannon poliittinen ohjaus on mahdollista hoitaa kaupunginhallituksen toimesta. Tuotannon johtokuntien tehtävä on ollut epäselvä. Johtamisen selkeytymättömyys (kuka johtaa mitäkin). Tuotannon liikkumavara henkilöstöasioissa ollut vähäistä.

10 Tampereen kaupungin uusi organisaatio alkaen

11 Tampereen kaupungin konsernihallinnon rakenne uudessa toimintamallissa Konsernijohtaja Konsernihallinto Hyvinvoinnin palvelualue Elinvoiman ja kilpailukyvyn palvelualue Kaupunkiympäristön palvelualue Konserniohjausyksiköt Strategia Strategiajohtaja Kehittäminen Kehittämisjohtaja Henkilöstö Henkilöstöjohtaja Johtaja Johtaja Johtaja Talous Talousjohtaja Omistajaohjaus Rahoitusjohtaja Palvelualueen esikunta Palvelualueen esikunta Palvelualueen esikunta Viestintä Viestintäjohtaja Hallinto Hallintojohtaja Konsernipalveluyksikkö Palveluryhmät Palveluryhmät Palveluryhmät Palveluryhmät Palveluryhmät Palveluryhmät Palvelutoiminta Palveluyksiköt Palveluyksiköt Palveluyksiköt Palveluyksiköt Palveluyksiköt Palveluyksiköt

12 Lautakuntien ja palvelualueiden rakenne uudessa toimintamallissa , Tampereen kaupunki KONSERNIJOHTAJA KONSERNIOHJAUS HALLINTO - HENKILÖSTÖ - KEHITTÄMINEN - STRATEGIA - TALOUS - OMISTAJAOHJAUS - VIESTINTÄ Konsernipalveluyksikkö Sosiaali- ja terveyslautakunta Sivistys- ja kulttuurilautakunta APO HYVINVOINNIN PALVELUALUE Sairaala- ja kuntoutuspalvelut Avo- ja asumispalvelut Kulttuuri- ja vapaa-aikapalvelut Kasvatus- ja opetuspalvelut Elinvoima- ja osaamislautakunta Asunto- ja kiinteistölautakunta Yhdyskuntalautakunta Kaupunkiseudun joukkoliikennelautakunta Alueellinen jätehuoltolautakunta APO APO ELINVOIMAN JA KILPAILUKYVYN PALVELUALUE Ammatillinen koulutus Lukiokoulutus Työllisyydenhoito Yritys- ja yhteiskuntasuhteet Kiinteistöt, tilat ja asuntopolitiikka Kehitysohjelmat KAUPUNKIYMPÄRISTÖN PALVELUALUE Kaupunkiympäristön suunnittelu Joukkoliikenne Kaupunkiympäristön rakennuttaminen ja ylläpito Kestävä kaupunki Kehitysohjelmat Asiakas- ja tukipalvelut

13 2.2. Prosessijohtamismalli: Pirkanmaan sairaanhoitopiiri Sairaanhoitopiirin johtaminen perustuu valtuuston hyväksymään toiminta- ja taloussuunnitelmaan, Pirkanmaan erikoissairaanhoidon strategiaan sekä perussopimukseen perustuvaan sopimusohjaukseen ja konsernin omistajaohjaukseen. Pirkanmaan sairaanhoitopiirin ylintä päätösvaltaa käyttää valtuusto (67 jäsentä), joka vastaa sairaanhoitopiirin toiminnasta ja taloudesta, käyttää ylintä päätösvaltaa sekä siirtää sitä hallintosäännön määräyksillä. Se valitsee toimikaudekseen sairaanhoitopiiriä johtavan hallituksen. Hallitus (13 jäsentä) edustaa kuntayhtymää, valvoo sen etua ja tekee kuntayhtymän sopimukset. Hallituksen esittelijänä toimii sairaanhoitopiirin johtaja. Hallitus ja sairaanhoitopiirin johtaja vastaavat omistajaohjauksesta. Toimivallan siirto on määritelty konserniohjeessa. Hallituksen alaisuudessa toimii yhtymähallinto, joka sairaanhoitopiirin johtajan johtamana vastaa sairaanhoitopiirin strategisesta johtamisesta ja päätöksenteosta yhdessä sairaanhoitopiirin valtuuston ja hallituksen kanssa. Sairaanhoitopiirin johtajan alaisuudessa työskentelee lisäksi prosessiomistajat, jotka johtavat sairaanhoitopiiritasoisia prosesseja. Prosessijohtaminen ei perustu hierarkiaan vaan verkostojohtamiseen. Yhtymähallinto johtaa myös yliopistollisen sairaalan toimintaa ja huolehtii ERVA-yhteistyöstä. Prosessiomistajista koostuva sairaanhoitopiirin johtoryhmä avustaa johtajaa strategisessa johtamisessa ja sairaalan operatiivisessa johtamisessa. Sairaanhoitopiirissä toimii myös johtajisto, joka on sisäinen johtamisverkosto. Siihen kuulu sairaanhoitopiirin johtoryhmän jäsenet, toimialueiden ja palvelukeskuksen johtajat, henkilöstön edustaja sekä muita johtavia viranhaltijoita. Lisäksi on muita toimielimiä, kuten tarkastuslautakunta (7 jäsentä) ja johtokuntia. Päätöksenteko- ja kokousmenettelystä määrätään hallintosäännössä. Hallintosäännön ohella kuntayhtymän hallinnollista toimintaa ohjataan perussopimuksella ja eräillä johtosäännöillä. Sairaanhoitopiirissä on lisäksi kaksi erityislainsäädäntöön perustuvaa toimikuntaa. Niitä ovat alueellinen eettinen toimikunta sekä erityisvastuualueen tutkimustoimikunta. Lisäksi on muita toimikuntia mm. Rakennustoimikunta. Sairaanhoitopiirissä on Kuvantamiskeskus- ja apteekkiliikelaitos sekä neljä tytäryhtiötä: Tekonivelsairaala Coxa Oy, Tays Sydänsairaala Oy, Fimlab Laboratoriot Oy ja FinnMedi Oy, joita johtavat toimitusjohtajat

14 PSHP:n yhtymähallinnon prosessit Sairaanhoitopiirin johtaja Sairaanhoitopiin ja Taysin johtaminen Konsernin omistajaohjauksen johtaminen Johtajaylilääkäri Potilashoidon ja palvelutuotannon johtaminen Tutkimuksen ja opetuksen johtaminen Hallintoylihoitaja Hoitotyön ja asiakaspalvelun johtaminen Terveysalan opetuksen ja hoitotieteellisen tutkimuksen johtaminen Talousjohtaja Talouden ja rahoituksen johtaminen Hallintoylilääkäri Yhteisöasiakkuuksien ja tiedolla johtaminen Hallintojohtaja Päätösvalmistelun ja toimeenpanon johtaminen Kehitysjohtaja Toiminnan uudistamisen johtaminen HR johtaja Henkilöstöresurssien ja työnantajatehtävien johtaminen Tietohallintojohtaja Tietohallinnon johtaminen Viestintäjohtaja Sisäisen ja ulkoisen viestinnän johtaminen

15 Pirkanmaan sairaanhoitopiirin organisaatio

16 2.3. Valtuusto-hallitus -malli: Pirkanmaan liitto Pirkanmaan liitto on lakisääteinen kuntayhtymä, jossa on jäseninä Pirkanmaan maakunnan kunnat. Pirkanmaan liiton tehtävänä on huolehtia lainsäädännössä sille annetuista tehtävistä (mm. laki alueiden kehittämisestä ja rakennerahastotoiminnan hallinnoinnista, maankäyttö- ja rakennuslaki) sekä jäsenkuntien sille antamista tehtävistä. Hallintosäännössä määrätään kuntayhtymän päätöksentekoja kokousmenettelystä. Hallintosäännön ohella kuntayhtymän toimintaa ohjataan eri johtosäännöillä (maakuntavaltuuston työjärjestys, taloussääntö, tarkastussääntö, palkkiosääntö). Maakuntavaltuusto (59 jäsentä): Käyttää ylintä päätösvaltaa. Kuntien edustajainkokous valitsee valtuuston jäsenkuntien kunnanvaltuustojen edustajista kunnallisvaalikauden ajaksi siten, että poliittinen jakauma vastaa kunnallisvaalien tulosta Pirkanmaalla. Vastaa Pirkanmaan liiton toiminnasta ja taloudesta. Hyväksyy maakuntasuunnitelman ja -ohjelman sekä maakuntakaavan. Valitsee maakuntahallituksen, tarkastuslautakunnan jäsenet sekä maakuntajohtajan. Maakuntahallitus (11 jäsentä): Kokoonpanossa on huomioitu poliittisten puolueiden saama kannatus kunnallisvaaleissa sekä tasa-arvolaki. Voi päätöksellään siirtää hallintosäännössä saamaansa toimivaltaa maakuntajohtajalle tai muulle alaiselleen viranhaltijalle. Nimeää kuntayhtymän edustajat sellaisiin toimielimiin, joissa käytetään kuntayhtymän äänivaltaa. Asian ottamisesta maakuntahallituksen käsiteltäväksi voi päättää maakuntahallituksen lisäksi sen puheenjohtaja ja maakuntajohtaja. Valitsee muut viranhaltijat. Päättää Pirkanmaan liiton toimiston organisaatiosta. Tarkastuslautakunta (5 jäsentä): Valvoo liiton toiminnan ja taloudenpidon asianmukaisuutta ja tuloksellisuutta. Tarkastuslautakunta on vastuullinen maakuntavaltuustolle

17 Maakuntajohtaja Johtaa Pirkanmaan liiton toimistoa ja päättää henkilöstön tehtävistä. Voi päätöksellään siirtää toimivaltaansa alaiselleen viran- tai toimenhaltijalle. Maakuntahallituksen kokouksessa asiat päätetään maakuntajohtajan esittelystä. Allekirjoittaa kuntayhtymän puolesta tehtävät sopimukset, annettavat sitoumukset ja kirjelmät. Pirkanmaan liiton toimisto Toimiston tehtävänä on maakuntahallituksen alaisena huolehtia kuntayhtymän toimialaan kuuluvien asioiden valmistelusta ja päätösten toimeenpanosta kuntayhtymän perussopimuksen, muiden sääntöjen ja hallintosäännön määräysten mukaisesti. Toimistolla on johtoryhmä, jonka muodostavat maakuntajohtaja, liiton johtajat sekä muut maakuntajohtajan päättämät viran- tai toimenhaltijat. Toimisto on organisoitunut aluekehitys-, innovaatio- ja tulevaisuustyö-, maakuntakaavoitus-, edunvalvonta- sekä hallintoryhmään. Huomioita hallinto- ja johtamismallista Kansanvaltaisuus- ja suhteellisuusperiaatteiden toteutuminen: maakuntavaltuuston jäsenet ovat kunnanvaltuustojen jäseniä, maakuntavaltuustossa olevien ryhmien ääniosuuksien tulee vastata eri ryhmien kunnallisvaaleissa saamaa ääniosuutta. Maakuntavaltuustoon nimetään yksi jäsen kustakin kunnasta jokaista kunnassa asunutta alkavaa asukasta kohden (kuitenkin enintään kolmanneksen rajoittamattomasta jäsenmäärästä). Pohjautuu valtuusto-hallitus-malliin. Liiton hallintosääntö mahdollistaa toimivallan delegoimisen maakuntahallitukselta maakuntajohtajalle, ja edelleen maakuntajohtajalta muille viran- tai toimenhaltijoille. Päätöksenteon suoraviivaistamiseksi on hallintosäännössä maakuntajohtajalle delegoitu päätösvaltaa mm. maakunnan kehittämisrahasta ja EU:n rakennerahastovaroista tehtävistä pienimuotoisista rahoituspäätöksistä sekä hankkeiden muutospäätöksistä (sisältävät paljon rutiinipäätöksiä ). Maakuntahallitus antaa kuntayhtymän nimissä lausunnot ja tekee esitykset kaikista niistä asioista, joilla on olennaista merkitystä maakunnan kehittämisen tai kuntayhtymän toiminnan kannalta. Muilta osin lausunnot antaa maakuntajohtaja tai maakuntakaavaasioissa maakuntakaavoitusjohtaja. Maakuntahallituksen ja -valtuuston jäsenet ovat kuntien valtuustojen edustajia. Se, millaisena he ymmärtävät roolinsa (kunnan vai maakunnan edustajana) on keskeistä ja vaikuttaa päätöksentekoon

18 2.4. Valtion tulosohjausmalli: Pirkanmaan ELY-keskus ELY-keskuksen ohjauksen perusrakenne ELY-keskukset ovat valtion aluehallintoviranomaisia, jotka hoitavat lukuisia kehittämis-, valvonta- ja toimeenpanotehtäviä. Työ- ja elinkeinoministeriö vastaa oman hallinnonalansa lisäksi ELY-keskusten yleishallinnollisesta ja strategisesta ohjauksesta. ELY-keskusten toiminta perustuu ministeriöiden tulosohjausmalliin: substanssiministeriöt ohjaavat ja asettavat mm. tulostavoitteet, tulossopimusmittarit sekä seurantaindikaattorit vastuualueille. ELY-keskuksen vastuualue voi olla useamman ministeriön ohjauksessa. Tulosohjausmallille on keskeistä, että se pohjautuu hallitusohjelmassa asetettuihin politiikkatavoitteisiin, yhtenäisiin koko valtiokonsernille asetettuihin tavoitteisiin ja muihin hallinnolle asetettuihin poikkihallinnollisiin tavoitteisiin. Tulosohjaus on merkittävä osa laajaa resurssi- tai budjettiohjauksen kokonaisuutta. Tulosohjaus on vuorovaikutteinen sopimusajatteluun perustuva ohjausmalli, jonka tavoitteena on löytää tasapaino käytettävissä olevien voimavarojen ja niillä saavutettavissa olevien tulosten välille. Samalla tarkoituksena on kehittää palvelujen laatua ja varmistaa niiden tuottamisen kustannustehokas toteutustapa. Tulosohjauksen keskeisimmät ohjausvälineet ovat valtion talousarvio ja ministeriön ja viraston välille laadittava tulossopimus

19 Moni- ja tulosohjausmallin haasteita ELY-keskusten ohjausmallilla on ollut kunniakas pyrkimys sovittaa lukuisa joukko erilaisia tavoitteita yhteen, mutta käytännön tasolla se on ollut hyvin haastava toteuttaa. ELY-keskus on organisoitu perustamisvaiheessa käytännössä hallinnonaloittain Rakenne ei edistä poikkihallinnollisuutta, tehtäväkirjo on erittäin laaja Ministeriöiden keskinäinen sopiminen ja tavoitepriorisointi olisi moniohjauksen ehdoton edellytys Paljon erilaisia ja eri tasoisia tavoitteita / indikaattoreita / mittareita Moniohjaus luo tulossuunnitteluprosessiin hallitsemattomuutta ja päällekkäistä työtä. Toimialakohtaiset substanssitavoitteet jäävät irralliseksi strategisesta suunnittelusta ja koko ELY-keskusta koskevasta tulossopimusmenettelystä

20 2.5. Hallinto- ja johtamisrakenteiden nykytilan analyysi Maakunnassa on useita eri toimielinmalleja ja johtamiskulttuureita, jotka jatkossa sulautuvat yhteen maakuntakonserniin. Muutosjohtajuuden ja avoimen viestinnän merkitys korostuvat vrt. muutosprosessin laajuus ja aika. Suurin toimintakulttuurinen siirtymä lienee valtion aluehallinnon viranomaisilla, jotka siirtyvät edustuksellisen päätöksenteon malliin. Tunnistettava ja hyödynnettävä kunkin mallin vahvuuksia ja hyviä käytäntöjä (strategia, hallintosääntö, konserniohje), jotta johtamisrakenteesta muodostuu mahdollisimman suoraviivainen ja tehokas unohtamatta poliittisia ja osallistumisen reunaehtoja. Uuden maakunnan johtamisen mekanismit ja rakenteet valmisteltava laajalla eri organisaatioiden asiantuntijapohjalla. Keskeisimpiä haasteita saada uuden maakunnan konsernirakenne ja johtamismallit tukemaan aidosti asiakas- ja asukaslähtöisyyttä. Alla olevassa taulukossa on yhteenveto tapausesimerkkien ohjausmekanismeista

21 Sarake1 Poliittinen ohjaus Johtamismalli Sopimusohjaus Tavoite- ja tulosohjaus Omistajaohjaus Tampereen kaupunki Edustuksellinen (valtuustohallitus-lautakunta), erityispiirteenä pormestarimalli. Pormestari on hallituksen puheenjohtaja. Valtuusto-hallituslautakuntamalli. Apulaispormestarit ovat lautakuntien puheenjohtajia. Toiminnan johtamisessa tavoitejohtamisen piirteitä. Sisäisestä tilaajatuottajamallista hyvinvointipalveluissa luovuttu. Monituottajamallissa sopimusohjaus ulkoisissa hankinnoissa. Liikelaitosten kanssa sisäisiä sopimuksia. Valtuusto hyväksyy strategian ja talousarvion, joiden kautta tuloksellisuusohjaus toteutuu johtamisjärjestelmässä. Tavoiteasiakirja toiminnan johtamisessa. Valtuuston hyväksymä konserniohje, omistajapolitiikan periaattee ja strategia. Kh:n jaosto vasta omistajaohjauksesta. Omistajastrategiat sekä vuosittaiset omistaja- ja tavoitekeskustelut. Pirkanmaan sairaanhoitopiiri Edustuksellinen (valtuustohallitus). Poliittinen johtaminen: valtuusto-hallitusmalli, operatiivinen johtaminen: prosessijohtamismalli. Perussopimus, kuntaasiakkaiden kanssa tehtävät sopimukset, vapaahoitopaikan valintaohje, yhtymähallinto vastaa erva-yhteistyöstä, tytäryhtiöidenohjaus. Valtuuston hyväksymä strategia ja talousarvio. Yhtymähallinto vastaa toiminnan strategisesta johtamisesta ja päätöksenteon valmistelusta. Valtuuston hyväksymä konserniohje, hallitus ja PSHP:n johtaja vastaavat konsernin omistajaohjauksesta. Ulkoinen omistajaohjaus: jäsenkunnat ohjaavat toimintaa. Pirkanmaan liitto Edustuksellinen (valtuustohallitus). Valtuusto-hallitus-malli, maakuntajohtaja, tavoitejohtaminen. Hallitus vastaa liiton sopimuksista, toimivaltaa delegoitu maakuntajohtajalle. Valtuusto vastaa toiminnasta ja taloudesta. Hyväksyy maakuntasuunnitelman ja - ohjelman sekä maakuntakaavan. Maakuntahallitus vastaa toimeenpanosta. Omistajakunnat ohjaavat liito toimintaa, mm. kuntakierros Pirkanmaan ELYkeskus ja TE-toimisto Ministeriöt (eduskunta) Valtion tulosohjausmalli, päällikkövirasto, toiminta perustuu halitusohjelmaan. Moniohjausmalli, ministeriöiden keskinäinen sopiminen ja tavoitepriorisointi korostuu Substanssiministeriökohtaine n moniohjausmalli, sektoraalisuus, perustuu talousarvioon. Tehtävät perustuvat lakiin ja asetuksiin.

22 3. Uuden maakunnan konsernirakenteen ja johtamisen jäsentyminen 3.1. Vaihtoehtoiset toimielin- ja johtamisrakenteet Konsernirakenne- ja johtaminen -teemaryhmä on valmistellut keskustelun pohjaksi kolme vaihtoehtoista maakunnan hallintomallia sekä arvion niiden heikkouksia ja vahvuuksia. Arvioidut vaihtoehdot ovat: A. Valtuusto-hallitus-valiokuntamalli B. Valtuusto-hallitusmalli + hallituksen jaostot C. Valtuusto-hallitus-lautakuntamalli Esivalmistelun johtoryhmä ja hallitus käsittelivät toimielinrakennemalleja kokouksissaan keväällä Esivalmistelun hallitus kävi alustavan keskustelun vaihtoehdoista. Toimielinrakenteen suunnittelussa ja valmistelussa väliaikaishallinnon tulee kiinnittää huomiota mm. seuraaviin asioihin: Mitä tavoitellaan? Vahvaa poliittista ohjausta, laajaa edustuksellisuutta, suoraviivaisuutta ja tehokkuutta, osallistavaa hallintoa. Mikä on tehtäväkokonaisuuksien järjestämisen periaatteena (elinkaariajattelu, palveluintegraatio, toiminnallisuus, hallinnonala)? Tukeudutaanko perinteisiin malleihin vai haetaanko uusia toimintamalleja? Onko mahdollista, että maakunnassa on erilaisia toimielimiä sen mukaan mikä on tarkoituksenmukaista kunkin tehtäväkokonaisuuden kannalta? Seuraavilla dioilla on kuvattu eri toimielinmallien vahvuuksia ja heikkouksia

23 A. Valtuusto-hallitus-valiokuntamalli Kuvaus: Valtuusto työskentelee valiokuntiin jakaantuneena. Valiokuntamalli korostaa vaaleilla valittujen luottamushenkilöiden asemaa päätöksenteossa ja valmistelussa. Valtuuston asema suhteessa hallitukseen vahvistuu mallissa, jossa valiokunnat toimivat päätöksiä tekevinä toimieliminä. Hallituksen asemaa korostavassa valiokuntamallissa valiokunnilla ei ole virallista päätösvaltaa, eikä niille ole delegoitu viranomaistehtäviä vaan valiokunnat toimivat valmistelevina toimieliminä. Vahvuudet: Tukee vahvasti edustuksellisuuden lähtökohtaa. Toteuttaa vahvaa ja suoraa demokratiaa Korostaa valtuuston roolia ja painoarvoa, laajentaa valmistelunäkökulman luottamushenkilötasolle Valiokuntatyöskentely varmistaa päätöksentekoa erityisesti strategisissa asioissa (esim. valinnanvapaus- ja palveluverkkovaliokunta) Korostaa maakuntastrategian roolia Sitouttaa ja motivoi luottamushenkilöitä valmisteluun ja maakunnan asioihin. Politiikan näkökulmasta todellista maakunnallista vaikuttamista Malli sopii monitoimialaiseen johtamiseen Heikkoudet/huomioitavaksi: Päätöksenteosta voi tulla jojoilua, kun hankalat päätökset palautuvat valiokuntiin Valmistelevien valiokuntien mallissa riskinä valmistelun objektiivisuuden heikkeneminen, liiallinen politisoituminen Muita huomioita: Selvitettävä mahdollisuudet ottaa käyttöön valiokuntamalli (maakuntalaki). Erilainen, ennakkoluuloton ja rohkea vaihtoehto. Moderni ja perinteistä päätöksentekoa uudistava malli. Oleellista miettiä, miltä osin valiokunnat olisivat valmistelevia tai päätöksiä tekeviä. Maakuntapolitikoinnin ammattimaistuminen, riittääkö substanssiosaaminen ja aika? Toisaalta motivoi poliitikkoja. Keskeisissä valmistelevissa valiokunnissa olevien valtuutettujen rooli voi ylikorostua päätöksenteossa. Osallistuminen: kuntalaisten osallistuminen, foorumit, työpajat, tilaisuudet julkisia ja avoimia, teema tilaisuudet (asiantuntijat apuna). Mahdollisuus perustaa päätöksentekoa pohjustavia iltakouluja tms. strategisten asiakokonaisuuksien tueksi. Ehkä mahdollistavin osallistamisen näkökulmasta (tarkoituksenmukaiset hybridiratkaisut)

24 B. Valtuusto-hallitusmalli + hallituksen jaostot Kuvaus: Hallitus hoitaa perinteisten lautakuntien tehtävät niin pitkälle kuin laki / hallintosääntö antavat mahdollisuuden. Malli on erityisen käyttökelpoinen silloin, kun maakunnan omana toimintana hoidettavat tehtävät ovat vähäisiä esimerkiksi laajan maakuntien välisen yhteistyön vuoksi. Hallitus voi jakautua päättäviin tai valmisteleviin jaostoihin, jolloin käsittelykuormaa voidaan jakaa. Vahvuudet: Ketterä toimintamalli erityisesti toimintaansa aloittavaan uuteen maakuntaan Tehokas ja suoraviivainen päätöksenteko, nopea päätösten toimeenpano (ei otto-oikeutta, päätökset nopeasti lainvoimaisiksi) Erityisesti strategisen johtamisen ja laajojen kokonaisuuksien hallinnan kannalta selkeä ja tehokas malli Keskitetty omistajaohjaus hallituksella Päätös- ja toimivallan sekä valmistelukuorman siirtomahdollisuus jaostoille Tuotannon ja liikelaitoksen johtokunnan rooli kasvaa Laajemmalle osallistumiselle ja vaikuttamiselle luodaan edellytykset, mikäli jaostoiden kokoonpanossa on muitakin kuin hallituksessa olevia Jaostot ainakin imagollisesti ketterämpiä kuin lautakunnat. Heikkoudet/huomioitavaksi: Poliittinen päätöksenteko kapeutuu, kun vähemmän poliittisen päätöksenteon paikkoja Epäsuora poliittinen ohjaus ja vaikuttaminen voivat lisääntyä valmisteluvaiheessa Päätöksentekoon vaikuttaminen voi vaikeutua Vaarana vallan keskittyminen Päätösten paljous tai vaihtoehtoisesti päätökset jäävät ylätasoisiksi Muita huomioita: Edellyttää voimakasta delegointia hallintosääntöön. Määriteltävä tarkasti, mikä on hallituksen ja jaostojen keskinäinen työnjako ja toimivaltasuhteet. Tällä on vaikutusta suoraviivaisuus- ja tehokkuustavoitteisiin. Malli sopisi maakunnan alkuvaiheeseen, jolloin asioita saadaan vietyä eteenpäin tehokkaasti ja reaktiivisesti. Asiantuntijuuden korostuminen. Osallistuminen: Jaostoissa asiantuntijajäsenet ja edustukselliset jäsenet (ei saisi olla niin, että vain hallituksen jäseniä, poliittisia päättäjiä). Jaostoissa tulisi olla hyvin edustettuna eri väestöryhmät, moniäänisyys, kolmas sektori. Yhtenä osallistavana keinona hallituksen iltakoulut yms. ratkaisut, jossa asioita pohjustetaan ja haetaan konsensusta. Myös laajat tilaisuudet ja foorumit, joissa koko valtuusto ja hallitus mukana

25 C. Valtuusto-hallitus-lautakuntamalli Kuvaus: Ns. perinteinen malli, jossa eri hallinnonalojen lautakunnat vastaavat hallinnonalansa päätöksenteosta, asioiden valmistelusta hallitukselle ja valtuustolle sekä niiden päätösten täytäntöönpanosta. Lautakunnat toimivat hallituksen alaisuudessa ja hallituksella on otto-oikeus lautakuntien päätöksiin. Puheenjohtajamallissa lautakuntien puheenjohtajat nimetään hallituksen jäsenistä. Vahvuudet: Hallinnonalakohtainen valmistelu ja osaaminen Puheenjohtajamalli vahvistaa edustuksellisuutta Sitoutuminen, valmistelun laatu, aika ja osaaminen substanssikohtaisille järjestäjätehtäville Heikkoudet/huomioitavaksi: Päätöksenteon monikerroksisuus: lautakuntien toimivalta suhteessa liikelaitosten johtokuntiin? Hallinto- ja johtamisjärjestelmän näyttäytyminen byrokraattisena Perinteisessä lautakuntamallissa hallinnon lähestyttävyys ja imago ei vastaa uuden maakunnan visiota Puheenjohtajamalli lisää poliittista ohjausta valmisteluun Sektoroituminen, kokonaisuuden hallinta ja systeemisten muutosten läpiajo vaikeutuu (esim. sote-ltk ja maku-ltk) Lautakuntien ristivedot, palveluketjujen integroimisen ja asiakkuuksien hallinnan vaikeutuminen Muita huomioita: Suomen paras ja Euroopan kiinnostavin toteutuuko perinteisellä mallilla? Tuttu ja turvallinen, luo jatkumon kuntien nykyiselle mallille. Ohjaa helposti perinteisiin ajattelumalleihin. Kuinka paljon jää aidosti päätettävää lautakuntiin suhteessa liikelaitoksen johtokuntiin? Voi lisätä yhden ylimääräisen käsittelytason MAKU-asioihin. Osallistuminen: ltk-järjestelmän tuttuudesta sekä hyötyä että haittaa. Vaatii kehittämistä ja uudistumista; miten saadaan uudistettua esim. lautakuntatyöskentelyä ja kokoustekniikkaa, jotta monitasoinen osallistuminen mahdollista? Onko lautakunta liian pieni piiri osallistamisen aitouden näkökulmasta?

26 3.2. Maakuntahallinnon organisoituminen Järjestäjän ja tuottajan roolit -teemaryhmä on valmistellut järjestäjän toimintoja ja tehtäviä. Tämä työ ohjaa myös KoJo-ryhmän konserniorganisaation hahmottelua. Myös esivalmistelun hallitus on käsitellyt järjestäjän toimintoja ja tehtäviä kokouksessaan Tarkemmat tiedot järjestäjän toiminnoista löytyvät järjestäjän ja tuottajan roolit teemaryhmän loppuraportista. Järjestäjän toiminnot on jaettu viiteen toimintoon: 1) suunnittelu ja seuranta, 2) ohjaus ja valvonta, 3) palveluiden hankinta ja hallinta, 4) kehittäminen, 5) yhteistyö ja edunvalvonta. Alla on kuvattu toiminnoittain järjestäjän tehtäviä ja alustavaa hahmotelmaa maakuntahallinnon organisoimiseksi. Maakuntahallinnon organisointia on valmisteltu erillisessä työryhmässä, jossa on ollut edustus henkilöstö-, talous-, järjestäjän ja tuottajan roolit-, yleishallinto- sekä KoJo-teemaryhmistä. Maakuntahallinnon organisoituminen: järjestämisen toiminnot ja strategiset konsernipalvelut Huomio: jos järjestäminen organisoidaan asiakaslähtöisesti, on asiakas ja asiakkuuksien hallinta luonteva yhtymäpinta kuntiin (yhteiset asiakkaat). Viestintä on ymmärrettävä strategisena välineenä, johtamisen tukena ja maakuntahallinnon läpileikkaavana toimintona. Alla on esitetty viestintäryhmän nostamia huomiota viestinnästä erityisesti konsernirakenteen ja johtamisen näkökulmasta

27 Järjestäjän toiminnot Luonnos Järjestämisen toiminnot Suunnittelu ja seuranta Ohjaus ja valvonta Palveluiden hankinta ja hallinta Kehittäminen Yhteistyö ja edunvalvonta Tehtävät Palveluiden tarvelähtöinen määrittäminen ja palveluverkon suunnittelu ja hallinta Palveluiden kokonaisuuden hallinta monituottajamallissa Asiakaslähtöinen palveluintegraatio ja sen seuranta Strategisten tavoitteiden valmistelu (palvelustrategia) ja jalkauttaminen (palvelulupaus) Ajantasainen tiedontuotanto ja data analyysi, tiedolla johtaminen Taloussuunnittelu; resurssien kohdentaminen, rahoitustehtävät Vastuu viranomaistoiminnasta Palvelutuotannon valvonta ja ohjaus, omavalvonta Omistajaohjaus Strateginen hankinta, valinnanvapauden hallinnointi Sopimusohjaus ja seuranta, markkinoiden kartoitus ja markkinavuoropuhelu Kehittämisen koordinointi ja kehittämisen eri tasot; kansainvälinen, valtakunnallinen, maakunnallinen ja alueellinen Verkostojohtaminen Valtio, yhteistyöalueet, maakunnat, kunnat (mm. hyte), yritykset, kolmas sektori, asukkaat, tutkimus

28 Muut maakuntahallinnon tehtävät yleishallinto Luonnos Yleishallinto Tietohallinto HR Viestintä Laki Päätösvalmistelu Sisäinen tarkistus Tehtävät Järjestelmien hallinnointi ja sopimukset, kehittäminen Henkilöstöhallinto, HR tuki ja työnantajatoiminta Viestintä, tiedottaminen ja osallistumisen hallinta ja edistäminen Oikeudellinen edustaminen, juridinen tuki mm.sopimusasiat Päätöksenteon tuki, asiakirjatiedon hallinta Riskienhallinta-, valvonta- ja johtamisprosessien arviointi

29 Maakuntajohtaja Luonnos Palvelut 1 järjestäminen Suunnittelu ja seuranta (mm. strategia, talous ja tiedolla johtaminen) Ohjaus ja valvonta (mm. omistajaohjaus ja valvontatoiminnot) Palveluiden hankinta ja hallinta (mm. strateginen hankinta) Kehittäminen Yhteistyö ja edunvalvonta Palvelut 2 järjestäminen Palvelut 3 järjestäminen Asiakkuuden hallinta Palvelut n järjestäminen Strategiset konsernipalvelut (mm. tietohallinto, strateginen HR ja työnantajatoiminta, viestintä, lakiasiat ja päätösvalmistelu, sisäinen tarkastus)

30 Viestintä strategisena toimintona ja johtamisen tukena Viestintä on strateginen toiminto ja osa johtamista. Lähtökohtana tulee olla avoimuus ja riittävät resurssit. Jatkovalmistelussa huomioitava, että viestintä tarvitsee budjetin ostopalveluihin ja riittävästi henkilöstöä. Viestintätoiminnon tulee sijaita konsernihallinnossa / järjestäjäorganisaatiossa. Päätöksentekoviestintä määrittelee, että viestinnän tulee olla maakuntajohtajan alaisuudessa strategisena toimintona. Viestintäjohtajan tulee olla johtoryhmän jäsen. Markkinointi on osa viestintää. Yleishallinnossa sijaitsee myös henkilöstöhallinnon viestintä. Viestintävastuut määritellään hallintosäännössä (myös suhteessa palvelukeskukseen / -keskuksiin, yhtiöihin). Viestintä ja tiedonkulku on huomioitava eri toimielinten työssä. Pelastuslaitoksen viestinnän hyödyntäminen maakunnallisissa häiriötilanteissa. Järjestäjä-tuottaja asetelmassa pitää huomioida palvelutuotannon sisäisen viestinnän tarpeet ja mahdollisesti markkinointiviestinnälliset tarpeet (ovat saatavilla tuotannon johtamisen tukena). Henkilöstö on tuotannon johdon alaisuudessa. Vaikka tiedottaja olisi palvelutuotannossa, lähiesimies olisi viestintäjohtaja. Osakeyhtiöt, osakeyhtiölaki: viestinnän osaaja tulee olla osakeyhtiöissä, toimitusjohtajan alainen viestintäverkosto mahdollistaa vuorovaikutuksen, tehokkaamman viestimisen, yhteismarkkinoinnin. Yhtiöissä on hyvä olla viestinnän ja/tai markkinoinnin henkilöstöä, muuten tieto ei liiku. Kysymyksiä: Viestintää on myös kuntien ja maakunnan rajapinnassa, yhtiöissä. Kaavoituksen osallistumismenettelyt, asiakas- ja neuvonta, asiakaspalvelukeskus? Kuka viestii valinnanvapaudesta, seteleistä väestölle, tuottaa ulkoisen materiaalin? Liikelaitoksen ja järjestäjätoiminnon välissä on potentiaalinen kuilu. Voiko liikelaitoksen viestintä ohittaa konsernin/järjestäjän viestijätason? Ohjaako viestintäyksikkö myös liikelaitoksen viestintää?

31 3.3. Palvelutuotannon organisoinnin vaihtoehdot Teemaryhmä on valmistellut jatkovalmistelun pohjaksi vaihtoehtoja palvelutuotannon organisoinniksi sekä arvioita niiden vahvuuksista ja heikkouksista. Vaihtoehdot ovat: 1. Liikelaitosmallit 1A. Liikelaitosmalli 1B. Liikelaitosmalli + MAKU-toimintayksiköt 2. SOTE-yhtiömallit 2A. Laaja SOTE-yhtiö -malli 2B. SOTE ESH-yhtiö -malli 3. Maakunnan liikelaitos -malli 3A. Maakunnan liikelaitos -malli (integroitu SOTE-MAKU) 3B. Maakunnan liikelaitos -malli (integroitu SOTE-MAKU-PELA) Väliaikaishallinnon on linjattava palvelutuotannon vaihtoehtoja ja päätettävä jatkovalmistelun suuntaviivoista. Mitä tavoitellaan? Vahvaa SOTE-integraatiota tukevaa palvelutuotannon organisointia, päätöksenteon ketteryyttä ja nopeutta, kilpailuetua markkinoilla, resilienssiä. Tavoitteena on myös löytää moderneja organisaatioratkaisuja, jotka mahdollistavat uudenlaisen johtamisen. Vaihtoehtojen fokus on maakuntakonsernin näkökulmassa ja yleispiirteisessä tuotantorakenteessa eikä niissä kuvata erikseen markkinarajapintaa. Palvelutuotannon toimijoita ei ole asemoitu hierarkiajärjestykseen, vaan niiden esitystapavalinta on puhtaasti tekninen. Vaihtoehtotarkasteluissa ei myöskään mennä yksittäisten palveluiden kuvaamisen tasolle

32 MAAKUNNAN PALVELUTUOTANTO JÄRJESTÄMIS- TEHTÄVÄ MAAKUNTAKONSERNI V1 A. Liikelaitosmalli Pääosa maakunnan omasta palvelutuotannosta on erillisissä liikelaitoksissa (SOTE, MAKU, PELA), joita johtavat asiantuntijoista koostuvat johtokunnat. Maakunnalla voi olla myös erillisiä tase-/toimintayksiköitä. Tämän lisäksi maakunnan palvelutuotannosta vastaavat maakunnan omat In house -yhtiöt sekä kilpailluilla markkinoilla toimivat yhtiöt. In house -yhtiö voi omistaa tytäryhtiöitä. V1 A palvelutuotannon rakenteen luonnostelua, Pirkanmaa2019 MAAKUNTAVALTUUSTO HALLITUS Toimielin 1 Toimielin 2 Toimielin n Maakuntajohtaja Järjestäjäorganisaatio ja konserniohjaus SOTE-LIIKELAITOS Johtokunta PELASTUS- LIIKELAITOS Johtokunta MAKU-LIIKELAITOS Johtokunta TASE- /TOIMIN TAYKSI- KÖT In house -yhtiöt Markkinoilla toimivat yhtiöt mm. SOTE-keskus, kasvupalvelut Konsernirakenne ja johtaminen

33 MAAKUNNAN PALVELUTUOTANTO JÄRJESTÄMIS- TEHTÄVÄ MAAKUNTAKONSERNI V1 B. Liikelaitosmalli + MAKU-toimintayksiköt Erona 1A vaihtoehtoon on, että MAKU-palvelut tuotetaan MAKU-toimintayksikössä. Merkittävin ero liikelaitokseen on se, että toimintayksikön taloutta ei ole eriytetty ja sillä ei ole omaa johtokuntaa. Toimintayksikön voidaan katsoa olevan suoremmin konsernijohdon alainen, koska sillä ei ole omaa johtoelintä ja sen johto raportoi toiminnastaan suoraan maakuntajohtajalle ja -hallitukselle. Toimintayksikkö voi olla brutto- tai nettobudjetoitu yksikkö. V1 B palvelutuotannon rakenteen luonnostelua, Pirkanmaa2019 MAAKUNTAVALTUUSTO HALLITUS Toimielin 1 Toimielin 2 Toimielin n Maakuntajohtaja Järjestäjäorganisaatio ja konserniohjaus SOTE-LIIKELAITOS Johtokunta PELASTUS- LIIKELAITOS Johtokunta MAKU- TOIMINTAYKSIKÖT TASE- /TOIMIN TAYKSI- KÖT In house -yhtiöt Markkinoilla toimivat yhtiöt mm. SOTE-keskus, kasvupalvelut Konsernirakenne ja johtaminen

34 V1. Liikelaitosmallit (sisältää 1A ja 1B mallien arvioinnin) Vahvuudet + Pelastuslaitos-liikelaitos toimintansa luonteen mukaisesti selkeä ja läpinäkyvä organisointimalli, joka mahdollistaa hyvän yhteistoiminnan kuntakentän ja valtion suuntaan + Teemakohtaiset palvelukokonaisuudet paremmin järjestäjän ohjauksessa ja kontrollissa + Vahvan edustuksellisuuden toteutuminen johtokuntien ja järjestäjän toimielinten myötä + Mahdollistaa prosessiajattelun maakunnan johtamisessa + Teemakohtainen asiakasyhteyspintakokemus Heikkoudet - Integraation toteutuminen hankaloituu - Liikelaitosten väliset rajapinnat voivat aiheuttaa kitkaa Huomioita:! MAKU ja SOTE itsenäisinä kokonaisuuksina! Perinteinen malli, vastaako Pirkanmaa2019 ja uudistuksen tavoitteisiin?! Imagon ja brändin näkökulmasta voi näyttäytyä vanhana mallina. Miten Pirkanmaa erottautuu tällä mallilla muista?! Toimintayksikkö voidaan ymmärtää kevyimpänä tuotannon järjestämisen tapana ja on tuotannon näkökulmasta lähimpänä järjestäjää (1B)! Palvelut tuotetaan liikelaitoksissa tai toimintayksiköissä lukuun ottamatta palveluja, jotka lainsäädännön mukaan tulee yhtiöittää Konsernirakenne ja johtaminen

35 MAAKUNNAN PALVELUTUOTANTO JÄRJESTÄMIS- TEHTÄVÄ MAAKUNTAKONSERNI V2 A. Laaja SOTE-yhtiö -malli Vaihtoehdossa maakunnan SOTE-tuotanto on laajasti yhtiöitetty. Maakunnan laaja Sote-yhtiö Oy sisältäisi TAYS:n (ml. aluesairaalat ja Hatanpää) palvelutoiminnan, SOTE-palveluita ja maakunnan päättämällä tavalla muita konsultaatiopalveluita (mm. erikoislääkäripalveluita). SOTE-liikelaitokseen jää julkisen vallan käyttö, sairaala-apteekki sekä ohjaus- ja valvontatehtäviä. Maakunnan hallitus omistajaohjaa mm. SOTE-yhtiö Oy:tä, jolla voi olla tyttäriä. V2 A palvelutuotannon rakenteen luonnostelua, Pirkanmaa2019 MAAKUNTAVALTUUSTO HALLITUS Toimielin 1 Toimielin 2 Toimielin n Maakuntajohtaja Järjestäjäorganisaatio ja konserniohjaus SOTEliikelaitos Johtokunta Maakunnan laaja SOTE- YHTIÖ Oy (emo, In house) Hallitus PELASTUS- LIIKELAITOS Johtokunta MAKU- LIIKELAITOS Johtokunta TASE- /TOIMIN TAYKSI- KÖT In house -yhtiöt Markkinoilla toimivat yhtiöt mm. SOTE-keskus, kasvupalvelut Konsernirakenne ja johtaminen

36 MAAKUNNAN PALVELUTUOTANTO JÄRJESTÄMIS- TEHTÄVÄ MAAKUNTAKONSERNI V2 B. SOTE ESH-yhtiö -malli Vaihtoehto perustuu erikoissairaanhoidon palvelutoiminnan yhtiöittämiseen. Vaihtoehdossa SOTE-liikelaitoksen toiminta on laajempaa kuin 2A -vaihtoehdossa. Esimerkiksi sosiaalitoimi on laajasti liikelaitoksen puolella. V2 B palvelutuotannon rakenteen luonnostelua, Pirkanmaa2019 MAAKUNTAVALTUUSTO HALLITUS Toimielin 1 Toimielin 2 Toimielin n Maakuntajohtaja Järjestäjäorganisaatio ja konserniohjaus SOTE-liikelaitos Johtokunta SOTE ESH- YHTIÖ Oy (In house) Hallitus PELASTUS- LIIKELAITOS Johtokunta MAKU- LIIKELAITOS Johtokunta TASE- /TOIMIN TAYKSI- KÖT In house -yhtiöt Markkinoilla toimivat yhtiöt mm. SOTE-keskus, kasvupalvelut Konsernirakenne ja johtaminen

37 V2. SOTE-yhtiömallit (sisältää 2A ja 2B mallien arvioinnin) Vahvuudet + Yhtiömallin dynamiikkaedut, tehokas ja vaikuttava tuotantomuoto + Varmistaisi olemassa olevien yhtiöiden säilymisen + Ketteryys päätöksenteossa ja toiminnassa + Vastaa hyvin kilpailuun ja muuttuviin markkinatilanteisiin + Asiakkaan valinnanvapaus lisääntyy + Laaja SOTE-integraatio (2A) + Laaja SOTE-yhtiö voi tuottaa tehokkaammin säästöjä (2A) + Yhteisöllisyys ( pienemmän talon tuntua ) Heikkoudet - Jääkö liikelaitos vain hallinnolliseksi rakenteeksi vaihtoehdossa 2A? - Edustuksellinen ohjaus vähäisempää - Järjestäjän näkökulmasta kokonaisuuden hallinta/ohjaus/seuranta vaikeutuu - Konkurssin uhka henkilöstön epävarmuus Huomioita:! 2A voi olla haasteellinen malli henkilöstöjohtamisen näkökulmasta (etuuksien yhdenmukaistaminen, työkyvyn kehittäminen, eläketurva-asiat)! Keskeistä saada yhtiöt toimimaan maakunnan kokonaisedun mukaisesti, keskeistä vahva omistajaohjaus! Integraation toteutuminen voi olla haasteellista monitoimijaisessa yhtiökentässä (2A)! Mahdollistaa tytäryhtiöjärjestelyt Konsernirakenne ja johtaminen

38 MAAKUNNAN PALVELUTUOTANTO JÄRJESTÄMIS- TEHTÄVÄ MAAKUNTAKONSERNI V3 A. Maakunnan liikelaitos -malli (integroitu SOTE-MAKU) Vaihtoehdossa SOTE- ja MAKU-palvelut on yhdistetty yhden liikelaitoksen ja johtokunnan alle. Selkeä pelastustoimen ja varautumisen rakenne on näkyvissä kaikissa edellä mainituissa vaihtoehdoissa (oma liikelaitos). Pelastustoimen organisaatio on keskeinen Pirkanmaan kuntien yhteistyökumppani kaikissa poikkeus- ja häiriötilanteissa. Se toimii myös pelastustoimen yhteistoiminta-alueen keskuspelastuslaitoksena. Tämä vuoksi selkeä oma organisaatio voidaan nähdä vahvuutena. V3 A palvelutuotannon rakenteen luonnostelua, Pirkanmaa2019 MAAKUNTAVALTUUSTO HALLITUS Toimielin 1 Toimielin 2 Toimielin n Maakuntajohtaja Järjestäjäorganisaatio ja konserniohjaus MAAKUNNAN LAAJA LIIKELAITOS (sis. SOTE ja MAKU) Johtokunta PELASTUS- LIIKELAITOS Johtokunta TASE- /TOIMIN TAYKSI- KÖT In house -yhtiöt Markkinoilla toimivat yhtiöt mm. SOTE-keskus, kasvupalvelut Konsernirakenne ja johtaminen

39 MAAKUNNAN PALVELUTUOTANTO JÄRJESTÄMIS- TEHTÄVÄ MAAKUNTAKONSERNI V3 B. Maakunnan liikelaitos -malli (integroitu SOTE-MAKU-PELA) Vaihtoehdossa maakunnan laajassa liikelaitoksessa on SOTE- ja MAKU-palveluiden lisäksi myös pelastuslaitos. Vaihtoehdoista ainoa, jossa pelastustoimella ja varautumisella ei ole omaa erillistä liikelaitosta. V3 B palvelutuotannon rakenteen luonnostelua, Pirkanmaa2019 MAAKUNTAVALTUUSTO HALLITUS Toimielin 1 Toimielin 2 Toimielin n Maakuntajohtaja Järjestäjäorganisaatio ja konserniohjaus MAAKUNNAN LAAJA LIIKELAITOS (sis. SOTE, MAKU ja PELA) Johtokunta TASE- /TOIMIN TAYKSI- KÖT In house -yhtiöt Markkinoilla toimivat yhtiöt mm. SOTE-keskus, kasvupalvelut Konsernirakenne ja johtaminen

40 V3. Maakunnan liikelaitos -mallit (sisältää 3A ja 3B mallien arvioinnin) Vahvuudet + Palveluketjujen integraation mahdollistaminen + SOTE-MAKU:n poikkihallinnollisuuden toteutuminen yhdessä tuotanto-organisaatiossa (3A) + Malli korostaa liiketaloudellista osaamista (3B). Johtokunta ei puutu substanssiin vaan sparraa liiketaloudellista näkemystä. Heikkoudet - MAKU:n marginalisoituminen - Megalaitos, hierarkinen rakenne - Ohjauksen ja johtamisen yleispiirteisyys ja epämääräisyys niin maakuntakonsernin kuin valtion näkökulmasta - Poliittisen ohjauksen vaikeutuminen - Yhden liikelaitoksen mallissa johtokunnan asiaosaaminen haastavaa (3B) - Synnyttää erikoisen toimielinmallin. Ohjaako useampi toimielin yhden liikelaitoksen johtokuntaa? (erit. 3B) - Johtaminen problemaattista, kun pelastustoiminta kaukana konsernin johdosta poikkeusoloissa ja häiriötilanteissa (3B). Huomioita:! Voi näyttäytyä liian suurena johtamisen kannalta, toisaalta mahdollistaa yhtenäisen tuotannon kontrollin! Myös henkilöstöjohtaminen haasteellista monitoimijaisessa liikelaitoksessa! Hukkuuko palvelutarvearviointi?! Palveluiden integraatio toteutetaan siellä missä se on tarkoituksenmukaisinta! Kaikki mallit vanhan maailman malleja. Keskeistä pohtia, mikä malleista mahdollistaisi parhaiten modernin johtamisen.! Pelastustoimen oma organisaatio on keskeinen Pirkanmaan kuntien yhteistyökumppani kaikissa poikkeustilanteissa. Se toimii myös sisäministeriön päättämän pelastustoimen yhteistoiminta-alueen keskuspelastuslaitoksena. Tämä vuoksi selkeä oma organisaatio voidaan nähdä välttämättömänä Konsernirakenne ja johtaminen

41 4. Maakunnan johtaminen Maakunnan johtamista määrittävät keskeisesti maakuntalaki, hallintosääntö ja maakuntastrategia. Konserniohjauksen ja omistajaohjauksen avulla varmistetaan maakuntakonsernin kokonaisedun toteutumista. Muita keskeisiä johtamisjärjestelmän elementtejä ovat johtoryhmätyöskentely, tavoite- ja kehityskeskustelut sekä palkitsemisjärjestelmät ja -mallit, jotka tulee valmistella väliaikaishallinnon toimesta. Perinteinen hallintosääntö vai uudistuva hallintosääntö? Keskeisenä tavoitteena on laatia moderni, mahdollistava ja joustava hallintosääntö, joka delegoi viranomaisten ja toimielinten toimivaltaa sekä asemoi poliittisen ohjauksen tarkoituksenmukaisesti. Tämän tulisi olla väliaikaishallinnossa hallintosääntövalmistelun keskeinen tulokulma. Hallintosäännön laadinnassa tulisi lähteä liikkeelle toiminnan tarpeista ja lähtökohdista, jotta se on ohjaa maakunnan toimintaa kokonaisedun mukaisesti. Maakunnan sisäiset toimivaltasäännökset annetaan hallintosäännöllä, joten sillä vaikutetaan tehokkaasti päätöksenteon ja valmistelun suoraviivaisuuteen. Suoraviivaisuuden edistämiseksi on tarkasti määriteltävä, kuinka paljon ja kuinka isoista kokonaisuuksista päätetään kerrasta. Poliittisten luottamuselinten päätökset pitää hallintosäännöllä ohjata riittävän suuriin asiakokonaisuuksiin. Viranomaisille delegoitava rutiini- ja substanssipäätösmassaa. Vielä auki olevia kysymyksiä: Kirjataanko vain hierarkiseen/hallinnolliseen johtamiseen liittyvät pakolliset määräykset? Kirjataanko hallintosääntöön maakunnan ja liikelaitoksen johtamis- ja ohjausjärjestelmien perusteet? Järjestämisvastuulla olevien toiminnan johtaminen prosessien tms. kautta? Ohjaustavat; esim. sopimusohjaus, talous- ja tavoiteohjaus?

42 4.1. Hallintosääntö Huomioita ja määriteltäviä asioita maakunnan hallintosääntöön. Hallintosäännössä on oleellista on löytää rakenteet, jotka yhdistävät järjestämistä ja tuottamista. Niitä tulee käsitellä yhtenä kokonaisuutena. Järjestäminen Toimielinrakenne / tehtävät ja toimivallat MAKU-toimintojen sijoittuminen järjestäjä -organisaatioon? Järjestäjän viranhaltijaorganisaatio, tehtävät ja toimivallat Viranomaistoimintaa koskevan toimivallan delegointi maakunnan sisällä Maakunnan ohjauksen ja valvonnan toteuttamisesta maakunnan järjestämisvastuulla olevia palveluita tuottavissa yhteisöissä ja säätiöissä Palvelunkäyttäjien ja asukkaiden osallisuus: esim. edustajien valitseminen maakunnan toimielimiin/jaostoihin Omistajaohjaus; konkreettisena välineenä konserniohje, jonka hyväksyminen kuuluu valtuuston tehtäviin Konsernijohtoon kuuluvat hallitus ja maakuntajohtaja / muiden k- johtoon kuuluvien viranhaltijoiden määrittely Konsernijohdon tehtävien ja toimivallan määrittely omistajaohjauksessa ja konsernivalvonnassa Järjestäjän rooli pikemminkin toimintaa edistävä kuin ohjaava Tuottaminen Liikelaitokset / organisaatio, tehtävät ja toimivalta SOTE-liikelaitoksessa yksilöasioita käsittelevä monijäseninen toimielin/liikelaitoksen johtokunta tai sen jaosto Toimivalta SOTE-yksilöasioissa delegoitava liikelaitoksen viranhaltijoille Pelastusliikelaitos Pelastusviranomaisten määrittely/aina viranhaltijoita Palvelutuotannon ohjaaminen ja valvontavastuu Sopimusohjaus Palvelutuotannon yhteensovittaminen Käyttäjien osallistuminen esim. asiakasraatien perustaminen ja palveluista tiedottamisen periaatteet Konsernin liiketaloudellinen omistajaohjaus ei kuulu liikelaitokselle

43 Hallintosäännön sisältö (Maakuntalakiluonnos 78 ) Hallintosäännössä annetaan tarpeelliset määräykset ainakin: 1) hallinnon ja toiminnan järjestämiseen liittyvistä seuraavista asioista: a) toimielimistä ja johtamisesta; b) maakuntahallituksen puheenjohtajan tehtävistä; c) henkilöstöorganisaatiosta; d) taloudenhoidosta; e) hallinnon ja talouden tarkastuksesta; f) sisäisestä valvonnasta ja riskienhallinnasta; g) palvelujen tuottamista ja viranomaispäätöksiä koskevan toimivallan käytön järjestämisestä maakunnassa ja liikelaitoksessa; h) maakunnan ohjauksen ja valvonnan toteuttamisesta maakunnan järjestämisvastuulla olevia palveluita tuottavissa yhteisöissä ja säätiöissä. 2) päätöksenteko- ja hallintomenettelyyn liittyvistä seuraavista asioista: a) toimivallan siirtämisestä; b) toimielinten kokoontumisesta; c) varajäsenten kutsumisesta; d) toimielimen puheenjohtajan tehtävistä; e) kokouksen tilapäisestä puheenjohtajasta; f) maakuntahallituksen edustajan ja maakuntajohtajan läsnäolosta ja puheoikeudesta muiden toimielinten kokouksissa; g) muiden kuin jäsenten läsnäolosta ja puheoikeudesta toimielinten kokouksissa; h) toimielinten päätöksentekotavoista sekä siitä, miten maakunta huolehtii, että sähköiseen kokoukseen ja sähköiseen päätöksentekomenettelyyn osallistumiseen tarvittavat tekniset välineet ja yhteydet ovat käytettävissä; i) esittelystä; j) pöytäkirjan laatimisesta, tarkastamisesta ja tiedoksi antamisesta; k) asiakirjojen allekirjoittamisesta l) asiakirjahallinnon järjestämisestä; m) asiakirjoista tai tiedon antamisesta perittävistä maksuista; n) 24 :ssä tarkoitetun aloitteen käsittelystä ja aloitteen tekijälle annettavista tiedoista; o) viestinnän periaatteista; 3) maakuntavaltuuston toimintaan liittyvistä seuraavista asioista: a) maakuntavaltuuston kokousmenettelystä; b) varavaltuutetun kutsumisesta valtuutetun tilalle; c) valtuutetun aloitteen käsittelystä; d) valtuutettujen valtuustotyöskentelyä varten muodostamista valtuustoryhmistä; e) kokouksiin osallistumisesta ja kokouskutsun lähettämisestä sähköisesti; f) valtuutettujen puheenvuorojen pituudesta yksittäisissä asioissa, jos ne ovat tarpeen kokouksen kulun turvaamiseksi. Hallintosäännössä annetaan tarpeelliset määräykset, joilla turvataan kielilaissa (423/2003) ja muualla laissa säädettyjen kielellisten oikeuksien toteutuminen maakunnan hallinnossa.

44 4.2. Omistajaohjaus ja konserniohje Omistajaohjaus tarkoittaa toimenpiteitä, joilla maakunta omistajana ja jäsenenä myötävaikuttaa yhtiön ja muun yhteisön tai laitoksen hallintoon ja toimintaan. Toimien tavoitteena on, että ohjauksen kohteena oleva yhteisö ottaa toiminnassaan huomioon omistajansa tahdon ja tavoitteet. Tavoitteiden tulee perustua maakuntastrategiaan. Maakunnan tytäryhteisöjen ohjaus perustuu omistajaohjauksen periaatteiden lisäksi maakuntavaltuuston hyväksymiin konserniohjeisiin, joiden sisällöstä säädetään maakuntalain 43 :ssä. Juridisen maakuntakonsernin ulkopuolella ohjaus perustuu lähtökohtaisesti omistajaohjauksellisiin keinoihin sekä sopimusvalvontaan. Tällöin on kiinnitettävä erityistä huomiota myös palvelujen hankkimisesta vastaavien maakunnan toimielinten ohjaamiseen. Toimielinten tulee mm. valvoa, että maakunnan strategiset tavoitteet toteutuvat myös maakuntakonsernin ulkopuolella hoidettavissa maakunnan palveluissa. Palvelutuotannon hallinnan, ohjaamisen ja toimintojen yhteensovittamisen vuoksi maakunnan hallintosäännön toimivaltasäännöksissä on otettava huomioon maakunnan toiminnan erilaiset palvelujen järjestämiseen ja tuottamiseen liittyvät tilanteet kuten maakunnan liikelaitos, konserniyhteisöt, osakasyhteisöt, maakuntien yhteistoiminta ja sopimuksiin perustuva palvelutuotanto. Hallintosäännössä tulee päättää, miten toimivalta ja valvontavelvoitteet näiden osalta jakautuvat maakunnan eri toimielimille. Mikäli erityisiä määräyksiä hallintosääntöön ei oteta, on toimintavelvoite ja valvontavastuu konserniyhteisöjä lukuun ottamatta maakuntahallituksella. Maakunnan tytäryhteisöjen osalta omistajaohjauksellisia toimia toteuttaa konsernijohto (konsernijohdosta säädetään :ssä 44). Maakuntavaltuusto täsmentää hallintosäännöllä toimivallan jakautumiseen maakuntahallituksen ja konsernijohdon välillä. Omistajaohjauksen lisäksi esille nousevat myös sopimusvalvonnalliset kysymykset, jotka koskevat palvelujen tuottamista ja joilla ei ole suoraa liittymää varsinaiseen omistajuuteen liittyviin kysymyksiin. Näiden sopimusten osalta kyse on tavanomaisesta sopimusvalvonnasta ja palvelutuotannon hoitamisesta. Tämä monitahoisuus on huomioitava myös maakunnan sisäisessä toimivallan jaossa. järjestäjäohjaus (tavoite-, sopimus-, tulosohjaus) vs. omistajaohjaus problematiikka

45

46 4.3. Tuotannon ohjausmallit Teemaryhmä on hahmotellut ohjausmalleja palvelujen eri tuotantomuotojen suhteen. Ne eivät ota kantaa palveluiden tosiasialliseen järjestämiseen vaan tarkoitus on ollut havainnollistaa valtuuston, hallituksen, toimielinten ja järjestäjän toimintojen mahdollista asemoitumista erilaisten palvelutuotannon yksikköjen ohjauksen suhteen. Tarkastellut kolme vaihtoehtoa ovat olleet: A. Maakunnan SOTE-yhtiöiden ohjausmalli (In-house -yhtiö ja kilpailuilla markkinoilla toimiva SOTE-keskus) B. Pelastusliikelaitoksen ohjausmalli C. Lomituspalvelut-toimintayksikön ohjausmalli Loppuraportin julkaisuvaiheessa ohjausmallityö oli vielä pahasti keskeneräinen, jonka vuoksi niitä ei julkaista raportin yhteydessä. Ohjausmallien työstämistä jatketaan väliaikaishallintovaiheessa ja ne tuodaan syksyllä valmistelutoimielimen ja hallituksen käsitteltäväksi

47 5. Vaikutusten arviointi 5.1. Sote- ja maakuntauudistuksen sekä Pirkanmaa2019 strategiset tavoitteet Uudistuksen kansalliset kulmakivet: 1. Vahva järjestäjä (järjestäjän ja tuottajan erottaminen) 2. Palvelujen integraatio (asiakkaan tarpeen mukaiset kokonaisuudet ja hoitoketjujen saumattomuus, oikea hoito oikeaan aikaan) 3. Valinnanvapaus (asiakaslähtöisyys, kilpailun hyödyntäminen, markkinaehtoistuminen) 4. Kustannusten kasvun hillintä 3mrd vuoteen 2029 mennessä 5. Digitalisaatio (arki on digitalisoitu, tiedolla johdetaan, tietojärjestelmät ovat yhtenäisiä) Pirkanmaa2019-tavoitteet: Tavoitteina oltava yhteisesti sovitut maakuntatasoiset hankkeet. Fokuksessa toiminnallinen uudistaminen uuden organisaatiomallin sijaan. 1. Kehittämisen kattotavoitteina toiminnan jatkuvuuden turvaaminen, toiminnan integrointi ja toiminnan vaikuttavuus 2. Palveluiden nykyaikaistaminen ja uudistaminen (ennaltaehkäisevä ote, palveluiden asiakaslähtöinen integrointi, palveluverkon optimointi, digitaalisuus, asiakas- ja ohjaustiedot palveluiden kehittämiseksi, käyttäjät mukaan palveluiden kehittämiseen) 3. Maakunnan, sen ydinseudun ja kuntien mutkaton suhde ja tarkoituksenmukainen toimivallanjako 4. Julkisen talouden kestävyysvajeen leikkaus (300 M )

48 Pirkanmaa2019 tavoitteena on toiminnallinen uudistuminen sekä modernit organisaatioratkaisut, jotka mahdollistavat uudenlaisen johtamisen. Alla on nostettu esiin yleisiä huomioita, joilla on vaikutusta uudistuksen strategisten tavoitteiden saavuttamiseen: Maakunnan hallintosäännön on oltava mahdollistava ja moderni erityisesti päätöksenteon ja johtamisen suoraviivaisuuden sekä toimivallan tarkoituksenmukainen delegoinnin näkökulmasta. Toimielinmalleista valiokuntamalli on modernein vaihtoehto ja esimerkki uudistuvasta johtamismallista. Toimielinrakenne voi olla myös ns. hybridimalli, jossa tarkoituksenmukaisuus määrittää toimielimen (jaosto, valiokunta, tai valtuustohallitus). Lisäksi toimielimet voisivat olla joko päättäviä, valmistelevia tai sekä että. Poliittinen ohjaus ei saisi suoraan tulla operatiivisen palvelutuotannon puolelle. Poliittisen vaikuttamisen on rajauduttava järjestäjäorganisaatioon, joka määrittää palvelutuotannon viitekehyksen. Tuotannolla pitää olla liikkumavaraa määritellä ja ohjata omaa toimintaansa, koska sillä on paras kosketus ja ymmärrys asiakasrajapinnasta. Liikelaitosten johtokuntiin tulee valita maakuntalain edellyttämiä talouden ja liiketoiminnan/toimialan johtamisen asiantuntemuksen omaavia henkilöitä. Maakunnan konsernirakenteen ja johtamisen on perustuttava tarkoituksenmukaisuuteen, ei yhtä mallia kaikille palvelukokonaisuuksille ja järjestäjän toiminnoille. Niille on jo maakuntastrategiassa ja hallintosäännössä kirjattava mahdollistava ja ei-hierarkinen luonne. Kyse on uudistumiskykyisen ja reaktiivisen toiminta- ja johtamiskulttuurin luomisesta maakuntaan. Ennaltaehkäisy ja varhaisen vaiheen puuttuminen: Hyvinvoinnin ja terveyden edistämistehtävissä kunnat ja maakunta ovat vastinpari. Oleellista on, miten HYTE-toiminta onnistutaan jalkauttamaan maakuntakonserniin ja rakentamaan tarkoituksenmukaiset yhtymäkohdat kuntien toimintoihin. Kestävyysvaje: matala organisaatiorakenne ja henkilöstön autonomiaa korostava johtamiskulttuuri on kustannustehokkaampi kuin hierarkisesti johdettu monitasoinen organisaatio. Miten konserniohjeella (omistajaohjauksella) ja järjestäjän ohjausmekanismeilla tuetaan parhaiten strategisten tavoitteiden saavuttamista? Asukkaille on taattava kokemus siitä, että osallistumisella on ollut vaikutusta tai että palautteeseen on vähintään reagoitu. Lisää maakuntahallinnon ja päätöksenteon hyväksyttävyyttä ja kumuloi osallistumista valmisteluun. Kaikki esitetyt toimielinvaihtoehdot mahdollistavat asukkaiden osallistumisen. Kehitettävä tarkoituksenmukaiset ja toimivat mallit asukkaiden suoraan ja edustukselliseen osallistumiseen. Miten löydetään ne ihmiset, joihin päätökset vaikuttavat?

49 5.2. Asukasvaikutukset Tiedolla johtaminen ja tietojärjestelmät ovat kriittisiä palveluiden kustannustehokkuuden ja vaikuttavuuden vertailtavuuden sekä asiakkuuksien hallinnan ja asiakaskokemuksen kehittämisen näkökulmasta. Asukkaiden vaikutusmahdollisuuksien maakunnan asiavalmisteluun ja päätöksentekoon voidaan katsoa tuottavan positiivisia asukasvaikutuksia. Esimerkiksi eri asukasryhmien (ikäihmiset, vammaiset, nuoret) edustajat voisivat osallistua lakisääteisten neuvosto- ja valtuustoelinten lisäksi toimielinten työskentelyyn läsnäolo- ja puheoikeudella. Erilaisilla organisatorisilla ratkaisuilla voidaan edistää asukkaiden edustuksellista ja suoraa vaikuttamista. Hallinnon ja asiavalmistelun lähestyttävyyttä ja matalan kynnyksen osallistumista voidaan edistää esimerkiksi hallinnon digitalisoinnin keinoin. Myös kasvojen antaminen poliittiselle päätöksenteolle voi sitoa maakunnallista valmistelua paremmin asukkaiden arkeen. Monituottajamalli ja heterogeeninen palvelutuottajakenttä voi hankaloittaa palvelujen integrointia ja kasvattaa riskiä asiakkaan palveluketjun katkeamiseen. Ratkaisevaa on myös, miten järjestäjä onnistuu tuotannon ohjaamisessa. Järjestelmään pitää luoda kannustavia mekanismeja, jotta verraten itsenäiset tuotanto-organisaatiot toimivat järjestäjän tavoitteiden mukaisesti. Tuotanto-organisaatiot toimivat asiakasrajapinnassa ja niiden toiminnasta syntyy ensikäden asukasvaikutukset ja asiakaskokemukset. Ohjaus- ja toimintamallien, toimivaltajakojen, kannusteiden sekä johtamisen lähtökohtana pitää olla positiivinen asiakaskokemus. Asukasvaikutusten näkökulmasta viestinnän merkitys on kriittistä ja sille tulee varata riittävät resurssit maakuntahallinnossa. Viestinnän tulee olla strategista, johdonmukaista ja kohdennettua. Luotava mahdollisuuksia moninaiselle osallistumiselle. Kaikkia asukkaita ei voida koskaan saavuttaa, mutta pitää aktiivisesti hakea niitä ihmisiä, joita päätöksenteko erityisesti koskee. Muu osallistaminen tukemaan edustuksellista toimintaa. Toimintamallit ja konsernirakenne on mietittävä tästä näkökulmasta. Jatkovalmistelussa on oleellista pohtia, mikä malleista takaisi parhaiten asukkaiden osallistamisen moninaisuuden ja luottamushenkilöiden poliittisen kasvun?

50 5.3. Henkilöstövaikutukset Maakuntaan tulee hyvin laaja järjestäjäammattikunta, jolta edellytetään vahvaa substanssiosaamista (mm. johtaminen, tukipalvelut). Riittävä järjestäjäosaaminen on kriittistä uudistuksen tavoitteiden saavuttamisen ja sujuvan siirtymän näkökulmasta. Tuleeko osaavista henkilöresursseista kilpailua, millainen vaikutus uuden maakunnan perustamisella on kuntakentän henkilöstöön? Työnantajakuvan rakentaminen: vetovoimainen työnantajakuva on kilpailukykytekijä osaajien houkuttelussa. Perinteiset johtamis- ja organisaatiomallit ja hierarkiset toimintakulttuurit eivät näyttäydy houkuttelevina tulevaisuuden osaajille. Henkilöstö osallistettava johtamis- ja toimintamallien kehittämiseen. Asukkaat, henkilöstö ja johtaminen ovat toiminnan ytimessä, organisaatiorakenteet tukevat. Oleellista on määritellä, millaista johtamisen mallia ja toimintakulttuuria tavoitellaan. Haluammeko, että maakuntakonserni näyttäytyy hyvin johtajakeskeisenä ja hierarkisena vai pikemminkin asiantuntijoiden autonomiaa korostavana työyhteisönä? Organisaatioiden erilaiset toimintakulttuurit haasteena. Johtajille muutos on suuri haaste, toimintakulttuuri muuttuu vain ihmisten kautta (kulttuuri asuu organisaatioissa). Moniammatillisen johtamisen merkitys korostuu erityisesti suurissa ammattiryhmissä. Uusi maakunta on useiden eri toiminta- ja organisaatiokulttuurien fuusio. Edellyttää henkilöstöltä väkisinkin sekä toiminnallista että ajatuksellista uudistumista. Muutoksen onnistuminen edellyttää myös riittävää resursointia henkilöstön koulutukseen, uuteen osaamiseen ja kompetenssien kehittämiseen. Uudistus, ja jo uudistuksen valmistelu on aiheuttanut epävarmuutta siirtyvässä henkilöstössä avoin viestintä keskeinen johtamistehtävä, henkilöstöpoliittinen suunnitelma. Järjestäjän vahva rooli ja suuri järjestäjäorganisaatio: onko vaarana järjestäjän toimintojen korostuminen suhteessa tuotannon henkilöstöön? Jakaako asetelma maakunnan henkilöstöä kahteen koulukuntaan negatiivisessa mielessä? Mitä tämä voisi tarkoittaa konsernirakenteen ja johtamisen näkökulmasta? Yhtiö vs. julkinen. Yhtiöissä ammattimainen johto henkilöresurssin hyödyntäminen ja henkilöstön tyytyväisyys. Toisaalta yhtiökulttuuri on kilpailuhenkinen (asiakkaat laadun kautta), henkilöstön yllä konkurssin uhka. Henkilöstön palkitsemisjärjestelmät ja motivointi. Pohdittava myös henkilöstön osallistumismahdollisuuksia toimielintyöskentelyyn. Viestinnän merkitys korostuu (maakuntakonsernin strategiset tavoitteet, työnantajakuva, uusi integroitu ja heterogeeninen työyhteisö)

51 5.4. Talous-, yritys- ja markkinavaikutukset Yhtiöittämisselvityksen johtopäätökset oleellisia ja viitoittavat valmistelua. Tarvitaan kattava liiketoimintaympäristön analyysi, joka huomioi asetelman In house -yhtiö- ja liikelaitospalvelutuotanto vs. laaja kilpailluilla markkinoilla toimiva palvelutuotanto. Markkinaehtoisuus ja toiminnan tehokkuustavoitteet toteutuvat parhaiten, jos tuotannolla on tarkoituksenmukaista liikkumavaraa ja toimivaltaa asiakasrajapinnassa. Järjestäjän ohjauksen yksityiskohtaisuus määrittelee tuotannon toimintapuitteita joko mahdollistaen tai rajoittaen (tavoiteja laatutaso, kriteerit) Päätöksenteon ja hallinnon suoraviivaisuus ja joustavuus sekä tarkasti määritellyt vastuut ja toimivaltakysymykset mahdollistavat reaktiivisuuden markkinahäiriöihin. Yhtiörakenne kustannustehokkaana tuotantoratkaisuna: kilpailluilla markkinoilla toimivien yhtiöiden ansaintalogiikka perustuu positiiviseen asiakaskokemukseen ja palvelun laatuun (valinnanvapaus). Toimintaa tehostaa myös sparraus ja kiritys muilta markkinoilta toimivilta yhtiöiltä. Yhtiömallilla on positiivinen markkinavaikutus, sen välinevalikoima on laajempi, johtaminen on ammattimaisempaa ja reagointi markkinahäiriöihin ja mahdollisuuksiin ketterämpää. Toimielin- ja tuotantorakenteita on suunniteltava asiakas- sekä kustannussäästöjen ja integraation näkökulmasta. Tiedolla johtamisen on oltava konserni- ja talousjohtamisen perustana (ei mitään hyötyä elleivät järjestelmät tue ja johtamis- ja ohjauskäytäntöjä ei aidosti omaksuta)

52 5.5. Ympäristövaikutukset Etäosallistumisen mahdollistavien tekniikkojen omaksuminen ja käyttö vähentävät liikkumistarvetta. Sähköiset kokouskäytännöt, paperiton toimisto. Kattava ympäristövaikutusten arviointi ja analyysi laadittava, kun toimielin-, palvelutuotanto- ja muu konsernirakenne hahmollaan

53 6. Yhteistyö ja yhdyspinnat 6.1. Yhteistyö kuntien, maakuntien ja valtion kanssa Maakunta-kunta -suhde ja työnjako nähtävä läpileikkaavana teemana kaikissa maakunnan tehtäväkokonaisuuksissa. Päällekkäisyyden poistamiseksi ja kustannustehokkuuden lisäämiseksi työnjako kuntien ja maakunnan kanssa määriteltävä tarkasti. Edellyttää yhtymäkohtien tehtäväkohtaista tunnistamista (kukin substanssiteemaryhmä pohtii omassa valmistelussa). Kunta-maakunta -suhdetta on mahdollista jäsentää ja fokusoida toimialakohtaisesti maakuntastrategiassa. Strategiaan voisi laatia yhteisen osion maakunnalle ja kunnille. Jos järjestäminen organisoidaan asiakaslähtöisesti, on asiakas ja asiakkuuksien hallinta luonteva yhtymäpinta kuntiin. (yhteiset asiakkaat). Myös hyvinvoinnin ja terveyden edistäminen on läpileikkaava ja konkreettista yhdessä tekemistä/suunnittelua kokoava teema. Oleellista on pohtia, miten HYTE-toiminta organisoidaan maakuntakonserniin (omana keskitettynä toimintona vs. palveluja läpileikkaavana toimintona). Valtakunnallisten palvelukeskusten palveluiden käyttövelvoite määrittää paljon sitä, miten järjestäjä organisoi omia tukipalvelutoimintojaan ja palvelutuotantoa. Palvelukeskuksiin liittyvät maakunnallisten tukipalveluiden organisointiehdotukset tulevat substanssiteemaryhmien kautta. Valtiovarainministeriön johdolla ja ministeriöiden kanssa käytävä JTS-neuvottelu määrittää maakunnan valtionohjauksen taloudelliset puitteet. Maakunnan kannalta tilannekuva- ja neuvotteluprosessin on pohjauduttava maakuntastrategiassa tehtyihin valintoihin ja painotuksiin, jotta resurssi- ja kehittämistarkastelut kohdistuvat maakunnan itse arvottamiin asioihin. Perustettavalla valtion lupa- ja valvontavirastolla (LUOVA) on luonteva yhtymäkohta maakunnan järjestäjän ohjaus- ja valvontatoimintojen sekä edistämistehtävien (esim. luonnonsuojelun vapaaehtoisen suojelun prosessit) kanssa. Toimintojen on oltava linjassa keskenään, jotta ei synny kahden putken ohjaustilanteita. Uudistuksen myötä on useita toimialueita, joissa kaikilla kolmella tasolla on tehtäviä (kunta, maakunta, valtio). Näiden toimialueiden roolien ja tehtäväjakojen tunnistaminen on tärkeä osa järjestäjän tehtävien organisointia. Yhteistyö on organisoitava näiden tasojen yhdyspintaan. Niiden tehtävien osalta, joissa maakunnalla on selkeä koordinaatiovastuu, määrittää maakunta tarkoituksenmukaiset yhteistyömallit

54 6.2. Ulkoiset sidosryhmät ja ehdotukset yhteistyömuodoiksi Suoran ja edustuksellisen demokratian vaikuttamiskeinot ja foorumit on mahdollistettava mahdollisimman laajasti. Muun muassa toimielimille on hallintosäännöllä taattava palvelukokonaisuuden kannalta tarkoituksenmukaiset yhteistyön edistämisen toimintamallit. Keskeistä pohtia, miten saadaan uudistettua toimielintyöskentelyä ja kokoustekniikkaa, jotta monitasoinen osallistuminen mahdollistuisi. Eri asukasryhmien ja kolmannen sektorin (ikäihmiset, vammaiset, nuoret) edustajat voisivat osallistua lakisääteisten neuvosto- ja valtuustoelinten lisäksi toimielinten työskentelyyn läsnäolo- ja puheoikeudella. Myös elinkeinoelämän, yrittäjien sekä tutkimuksen ja koulutuksen asiantuntemusta tulisi hyödyntää maakunnan asia- ja päätösvalmistelussa (toimielinedustus/kumppanuusfoorumit). Mietittävä keinoja ja hyviä käytäntöjä, miten yhteistyön painopistettä voidaan siirtää jo valmisteluvaiheisiin. Matalan kynnyksen osallistumisen foorumit ja kanavat (asukasillat, some, digitaaliset välineet). Vaikutusten ennakkoarviointi (EVA) kumppanuustyökaluna. EVA:n nelikenttä osaltaan hahmottaa yhteistyön suuntia ja valmistelun tietotarpeita