Varhainen tuki. toimintamalli työkyvyn heiketessä

Transkriptio

1 Varhainen tuki toimintamalli työkyvyn heiketessä

2 Varhainen tuki toimintamalli työkyvyn heiketessä Julkaisija: Helsingin kaupungin työterveyskeskus Kirjoittajat: Tuula Hirvonen, työterveyshoitaja Tiina Pohjonen, kehittämispäällikkö Eija Eranti, kehittämiskonsultti Riitta Pentilä, erityissuunnittelija Marja Poikonen, työterveyshoitaja Oppaan tilaukset: Helsingin kaupungin hankintakeskus puh Ulkoasu: Sari Forss Paino: Erweko Painotuote Oy ISBN Copyright Helsingin kaupunki 2004

3 Sisältö Työkyvyn perusta on työyhteisön toimivuudessa 1.1. Esimies ennakoi johtamalla 6 Työyhteisön tulosten ja toiminnan säännöllinen arviointi 6 Vuosittaisten tulos- ja kehityskeskustelujen käyminen 6 Työyhteisölle parhaiten sopivan kehittämisen suunnittelu henkilöstön kanssa 8 Toiminnan sitkeä kehittäminen pienin askelin 8 Työntekijöistä ja itsestäsi huolehtiminen Työntekijä tukee hyvinvointia omalla toiminnallaan 9 Työntekijä työyhteisön jäsenenä 9 Huoli työtoverista Työterveyshuolto työn ja terveyden välisen suhteen asiantuntijana 10 Varhainen tuki -toimintamalli 2.1. Työkykyongelmien puheeksiottaminen ja yhteistoiminta 14 a Työkykyongelmien havaitseminen ja puheeksiottaminen 14 b Esimiehen ja työntekijän neuvottelu 18 c Toiminta ja sen arviointi Työterveyshuolto antaa tukensa 21 Kolmikantaneuvottelu Muu asiantuntija-apu Kun varhainen tuki ei riitä 25 Lääketieteellinen työkyvynarvio 25 Työterveyshuolto arvioi kuntotustarpeen ja ohjaa kuntoutukseen 26 Uudelleensijoitus 27 Lähdekirjallisuutta 28 Liitteet Liite 1. Varhainen tuki -toimintamalli työkyvyn heiketessä 30 Liite 2. Työkyvyn kartoituslista 32 Liite 3. Työkyvyn kartoitus ja varhaisen tuen -suunnittelulomake 34 Liite 4. Esimerkkejä työkyvyn kehittämiskeinoista 52 Liite 5. Neuvottelumuistio työkyvyn kehittämisestä 54 Liite 6. Esimerkkitapauksia Varhainen tuki -toimintamallin käytöstä 56 1

4 Esimiehelle Tämän oppaan tarkoituksena on auttaa esimiestä toimimaan tilanteessa, jossa työntekijällä ilmenee ensimmäisiä merkkejä työkyvyn heikkenemisestä. Työkykyyn liittyvien ongelmien esiin tuominen saattaa olla vaikeaa niin työntekijälle kuin esimiehellekin. Esimiehelle tilanne voi olla jopa kiusallinen: kuinka ottaa asia puheeksi? Työkykyongelmien ehkäisy, niiden varhainen havaitseminen ja korjaaminen on helpoin tapa tukea työssä selviytymistä. Tämä opas auttaa sinua esimiehenä tiedostamaan johtamisen merkitys työhyvinvoinnille tunnistamaan varhain työntekijän työkyvyn heikkeneminen ottamaan asia rohkeasti puheeksi ja toimimaan suunnitelmallisesti tilanteen parantamiseksi 2

5 2. Toisessa osassa esitellään Liitteet Opas on kaksiosainen. 1. Ensimmäisessä osassa käsitellään työhyvinvoinnin johtamista Tärkeintä työhyvinvoinnin johtamisessa on työyhteisön toimivuuden turvaaminen. Varhainen tuki -toimintamalli on väline, jolla voidaan tukea yksittäisen työntekijän työssä selviytymistä. Helsingin kaupungin työhyvinvointikysely ja sen prosessointi on puolestaan yhteisöllinen työhyvinvoinnin kehittämismenetelmä. Yhdessä näistä muodostuu kokonaisuus, joka lisää valmiuksia toimia paremman työhyvinvoinnin ja työkyvyn puolesta. Varhainen tuki -toimintamalli Jotta työntekijän työssä suoriutumista voidaan tukea ja merkittävät työkykyongelmat estää, tulee työkyvyn heikkeneminen osata tunnistaa ja arvioida varhaisessa vaiheessa. Usein toimenpiteiksi riittävät työpaikan sisäiset toimet, kuten muutokset työn organisoinnissa ja olosuhteissa tai työn tavoitteiden selkeyttäminen. On arvioitu, että noin kolmannes sairauslomien taustalla olevista syistä johtuisi työpaikan toimintakulttuuriin liittyvistä tekijöistä. Vain osa työkyvyn ongelmista johtuu pelkästään terveydentilasta. Suuri osa työssä selviytymisen ongelmista on siis ratkaistavissa työpaikalla toteutettavissa olevin keinoin. Varhainen tuki -toimintamalli kunnioittaa yksilöä ja vahvistaa työyhteisöä. Malli luo pelisäännöt työpaikan (työntekijä ja esimies) ja työterveyshuollon väliselle nk. kolmikantayhteistyölle. Toimintamalli ja siihen liittyvät lomakkeet toimivat hyvin myös työkuormituksen arviointivälineinä. Onnistuessaan varhainen työkyvyn tukeminen työhyvinvointivaikutusten lisäksi vähentää sairauspoissaoloja ja uudelleensijoituksen tarvetta. Tavoitteena on, että Varhainen tuki -toimintamallin periaatteet otetaan käyttöön työpaikoilla ja että siitä muodostuu Helsingin kaupungin hyvä käytäntö ja normaali osa henkilöstöjohtamista. Liitteissä on taustatietoja työhyvinvoinnin osa-alueista ja kehittämiskeinoista, työkykyongelman jäsentämisen ja ratkaisemisen avuksi tarkoitettuja lomakkeita sekä muutamia esimerkkitapauksia toimintamallin käytöstä. 3

6 1. Työkyvyn perusta on työyhteisön toimivuudessa Esimies ennakoi johtamalla Työntekijä tukee hyvinvointia omalla toiminnallaan Työterveyshuolto työn ja terveyden välisen suhteen asiantuntijana 4

7 Työkyvyn perusta on työyhteisön toimivuudessa Työkyvyssä on kysymys ihmisen voimavarojen ja työn välisestä yhteensopivuudesta. Työntekijän työkykyyn vaikuttavat niin muutokset voimavaroissa, kuten ammattitaito ja toimintakyky, kuin muutokset työssä. Työkykyä arvioidaan aina suhteessa työhön. Varsin pitkään on ajateltu, että hyvä työkyky saavutetaan yksilön hyvällä terveydellä ja toimintakyvyllä. Nykytiedon mukaan selkeä johtaminen ja töiden järjestely, oikeudenmukaiset ja yhteiset pelisäännöt, luotettava ja avoin vuorovaikutus sekä mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön saattavat olla hyvän työkyvyn kannalta jopa merkittävämpiä asioita kuin työntekijän terveys. Työn ja ihmisen välinen vuorovaikutussuhde on entistä monisäikeisempi ja työn muutokset vaikuttavat yhä selvemmin myös työkykyyn. Tästä johtuu, että työkyky -käsitteen rinnalle on otettu käyttöön termi työhyvinvointi. Työhyvinvointi sanaa käytetään usein kuvaamaan työyhteisön tilannetta, ja sillä halutaan viestiä laajempaa työn ja työelämän kehittämistarvetta kuin pelkästään yksilöllisten voimavarojen edistämistä. 5

8 1.1. Esimies ennakoi johtamalla 6 Esimies on työhyvinvoinnin keskeinen vaikuttaja työyhteisössä. Työyhteisön tavoitteiden määrittely, oikea työkuormituksen säätely, vuorovaikutuskäytännöt sekä työntekijöitä kannustava ja arvostava työilmapiiri ovat työhyvinvoinnin johtamisen ydinalueita. Työpahoinvoinnin ja sairauspoissaolojen taustalla voi olla ristiriitaisia odotuksia, puutteellinen työn hallinta tai syynä voi olla myös epäoikeudenmukaiseksi koettu johtaminen. Myös työolosuhteisiin, työturvallisuuteen ja työvälineisiin liittyvien asioiden tulee olla kunnossa. Esimiehen kannalta on olennaista ymmärtää, tunnistaa ja ennakoida niin yksittäisen työntekijän kuin työyhteisön työhyvinvoinnin tilanteita. Ongelmien ehkäisy, niiden varhainen havaitseminen ja korjaaminen on helpoin tapa hoitaa työkykyongelmia. Tärkeintä työhyvinvoinnin johtamisessa onkin työyhteisön toimivuuden turvaaminen. Kuvan 1 mukaan esimiehen perustehtävänä on huolehtia työelämän toimivuuteen liittyvistä perusasioista. Työyhteisön tulosten ja toiminnan säännöllinen arviointi Työyhteisön tuloksen ja toiminnan arvioinnin avulla saadaan tietoa siitä, miten työyhteisö on onnistunut, missä on ongelmia ja mahdollisesti myös mistä ne johtuvat. Asiakaspalaute, taloudelliset tunnusluvut, tuloksellisuus- ja prosessimittarit ovat toiminnan ja tuloksen arviointi- ja seurantavälineitä. Työhyvinvoinnin johtamisen ja työyhteisöjen toimivuuden kannalta vuosittainen työhyvinvointikysely ja sen analysointi on merkittävin menetelmä. Säännöllinen työaikojen ja sairauspoissaolojen seuranta voi puolestaan hälyttää ongelmista. Vuosittaisten tulos- ja kehityskeskustelujen käyminen Tulos- ja kehityskeskustelussa keskustellaan saavutetuista tuloksista ja varsinkin tulevista tavoitteista. Jokaisen työntekijän kanssa tulee keskustella myös työhyvinvointiin liittyvistä asioista. Työntekijän kannalta on olennaista, että hän voi kokea tilanteen itselleen merkitykselliseksi ja tuoda esiin tärkeäksi kokemiaan asioita. Kun työpaikan työhyvinvointimittauksen tuloksista on jo keskusteltu koko henkilökunnan kanssa, niin tulos- ja kehityskeskustelussa on luontevaa kahden kesken jatkaa keskustelua työntekijän henkilökohtaisesta jaksamisesta ja työkyvystä. Mikäli merkkejä työkyvyn heikkenemisestä on näkyvissä, voidaan keskustelua jäsentää Varhainen tuki -toimintamallin avulla.

9 Seuraa tunnuslukuja ja ilmapiiriä Arvioi työyhteisön tuloksia ja toimintaa säännöllisesti Kehitä toimintaa sitkeästi pienin askelin Huolehdi työntekijöistä ja itsestäsi Käy vuosittain tulos- ja kehityskeskustelut Suunnittele yhdessä henkilöstön kanssa työyhteisölle parhaiten sopivat kehittämisen keinot Kuva 1. Esimiehen tärkein tehtävä on työyhteisön toimivuuden turvaaminen 7

10 Työyhteisölle parhaiten sopivan kehittämisen suunnittelu henkilöstön kanssa Työyhteisön arvioinnit sekä tulos- ja kehityskeskustelut tuovat esiin työn arkisia ongelmia. Parhaimpaan tulokseen päästään, kun yhdessä pohditaan ongelman vaihtoehtoisia ratkaisumalleja. Yleensä keinot, joilla työ tehdään jouhevaksi ovat samoja keinoja, joilla tuetaan hyvää työkykyä. Hyvässä työyhteisössä laatukäsikirjassa tai vastaavassa dokumentissa on kuvattu työyhteisön sopimukset ja toimintatavat. Kun kaikki ovat etukäteen selvillä työpaikan toimintatavoista, niin ongelmatilanteissa on helpompi toimia. Varhainen tuki -toimintamallista on syytä keskustella työyhteisössä ja kirjata se esimerkiksi laatukäsikirjaan. Näin luodaan matala kynnys puhua asioista, annetaan henkinen lupa ja velvollisuus ottaa heikentynyt työkykyasia esille. Toiminnan sitkeä kehittäminen pienin askelin Toiminnan arvioinnilla, keskusteluilla ja kehittämisellä on merkitystä, jos niiden avulla saavutetaan jotain parempaa tai estetään tilanteen huononeminen. Kehittämistoimet vaikuttavat aina jollakin tavalla henkilöstöön, työn kulkuun, resurssien käyttöön ja työn tulokseen. Muutos on erityisen arvokas, kun se parantaa tulosta ja tekee työn helpommaksi. Tärkeintä kehittämistä on erilaisten arkiongelmien pohtiminen yhdessä työtekijöiden kanssa ja niiden korjaaminen ja poistaminen. Suuretkin kehittämishankkeet onnistuvat, kun päämäärä on kirkas, ja sitä lähestytään osatavoitteiden kautta. Yhteinen iloitseminen saavutuksista palkitsee ja motivoi etenemään. Työntekijöistä ja itsestäsi huolehtiminen Yhtä tärkeää kuin työyhteisön toimivuudesta huolehtiminen on ihmisistä välittäminen ja heidän kohtaamisensa arkisissa työtilanteissa. Hyvän esimiehen ominaisuudet ilmenevät empaattisuutena, työntekijän arvostuksena, alhaisena kontrolloinnin tarpeena sekä avoimmuutena keskustelulle, oppimiselle ja palautteelle. Hyvä esimies uskoo, että työntekijät haluavat oppia ja kehittyä, ja että auttamalla toinen toisiaan kaikki voittavat. Palaute ja tuki ovat esimiehelle yhtä tärkeitä kuin muillekin. Niitä esimies saa sekä omalta esimieheltään että omalta työyhteisöltään. Myös esimiehellä tulee olla mahdollisuus keskustella omasta työhyvinvoinnistaan oman esimiehensä kanssa. Tulos- ja kehityskeskustelussa on lähiesimiehellä ja hänen esimiehellään käytettävissä mm. työyhteisön työhyvinvointimittauksen tulokset, 8

11 joten keskustelu pohjautuu todelliselle tiedolle työyhteisön tilasta. Näin esimies voi saada tukea vaikeiden tilanteiden analysointiin ja hallintaan. Esimiehen esimiehellä on myös runsaammin taloudellisia ja muita resursseja tukea työyhteisöä vaikeissa tilanteissa. Esimies työhyvinvoinnin johtajana Keskity olennaiseen keskustele säännöllisesti työn tavoitteista Huolehdi, että tavoitteet ja resurssit ovat tasapainossa Perusta päätökset tosiasioihin, mutta luota myös vaistoosi Toimi käytännöllisesti, joustavasti ja yhdessä muiden kanssa Ole oikeudenmukainen kohtele kaikkia samojen sääntöjen mukaan Ole kiinnostunut työntekijöistä ole heidän käytettävissään Rakenna ilmapiiriä esimerkilläsi Motivoi, tue ja jaa onnistumisen kokemukset Huolehdi itsestäsi 1.2. Työntekijä tukee hyvinvointia omalla toiminnallaan Työntekijä työyhteisön jäsenenä Vaikka lähiesimies on työhyvinvointiasioissa työyhteisön tärkein vaikuttaja, niin vastuu työyhteisön toimivuudesta on kaikilla työntekijöillä. Työyhteisön toimivuudesta huolehditaan osallistumalla yhteisen toiminnan arviointiin ja kehittämiseen. Toimivuudesta huolehditaan myös ottamalla huolenaiheet puheeksi kokouksissa. Erityisen tärkeää on osallistua työhyvinvointimittaukseen ja sen tulosten analysointiin rakentavasti. Ammatillinen toiminta edellyttää, että kehityskeskusteluissa tuodaan rohkeasti esiin omat käsitykset työstä sekä tavoitteiden saavuttamisesta ja niihin vaikuttavista asioista. Myös omasta työkyvystä huolehtiminen on osa ammattitaitoa. Työkykyongelmat huomataan yleensä ensimmäisenä itse. Keskustelu esimiehen kanssa huolestuttavasta työtilanteesta tai työssä jaksamisesta on jokaisen työntekijän oikeus ja velvollisuus. Työntekijä, joka on hyvin sitoutunut 9

12 työhönsä ja jonka voimavarat ovat syystä tai toisesta tavallista niukemmat, reagoi usein herkemmin työyhteisön ja työnteon ongelmiin. Työntekijän reagointi voi olla myös oire koko työyhteisöä hiertävästä asiasta. Rohkea oman asian puheeksiotto palvelee koko työyhteisöä. Kun työntekijä kuormittuu ja uupuu työssään, on tilannetta syytä arvioida sekä työntekijän että koko työyhteisön kannalta. Mikäli lähiesimies ei pysty auttamaan, tukea voidaan pyytää esimiehen esimieheltä tai kääntyä työsuojelun puoleen. Huoli työtoverista Työkyvyn heiketessä työtoveri usein huomaa ensimmäisenä työtoverinsa käyttäytymisen ja työssä jaksamisen muutokset. Huolenaihe on aina syytä ottaa puheeksi kahden kesken. Vilpitön huolestumisen osoitus tuskin loukkaa ketään. Työtoverin tilanteesta voi puhua myös esimiehen kanssa. Tämän jälkeen esimiehen tehtävä on toimia tilanteen vaatimalla tavalla. Vastuu työyhteisön hyvinvoinnista ja omasta työkyvystä on kaikilla Jokainen vaikuttaa työyhteisön toimivuuteen Työyhteisön toimivuus vaikuttaa kaikkien työhyvinvointiin Omasta työkyvystä huolehtiminen on osa ammattitaitoa Hyvä työtoveri ei jätä työtoveriaan yksin ongelmiensa kanssa 1.3. Työterveyshuolto työn ja terveyden välisen suhteen asiantuntijana 10 Työterveyshuolto auttaa työyhteisöjä ja yksittäisiä työntekijöitä erityisesti niissä työelämän tilanteissa, jotka liittyvät työssä jaksamiseen sekä työhyvinvointiin. Jotta työterveyshuolto kykenisi tuottamaan työpaikan tarpeita vastaavia palveluita, tulee sillä olla hyvä työn ja työpaikkojen olosuhteiden tuntemus.

13 Työelämän jatkuvat muutokset asettavat myös työterveyshuollolle ison haasteen. Työssä selviytymisen ongelmien taustalla on yhä useammin työyhteisön toimivuuteen ja työhön liittyviä tekijöitä. Näin myös työterveyshuollon tarkastelukulma siirtyy itse työhön ja sen sujuvuuteen. Perinteinen yksittäisen ihmisen terveyden tukeminen ei enää riitä. Työterveyshuolto pyrkii myös entistä varhaisemmin ennakoimaan ja tukemaan työyhteisöjä ja työntekijöitä työhyvinvoinnin ongelmatilanteissa. Varhainen tuki -toimintamalli auttaa osaltaan työterveyshuoltoa pääsemään kiinni työkyvyn ytimeen työn ja terveyden väliseen suhteeseen. Mahdollisuudet ja keinot heikentyneen työkyvyn tukemiseen monipuolistuvat, kun käytössä on esimiehen tieto ja näkemys työstä ja sen kehittämisen keinoista, työterveyshuollon monipuolinen tieto ja ymmärrys työn terveysvaikutuksista sekä työntekijän kokemus omasta työkyvystään. Tässä nk. kolmikantayhteistyössä työterveyshuolto toteuttaa lakisääteistä tehtäväänsä: se arvioi ja seuraa työntekijän työkykyä, tekee tarvittavat työhön tai työntekijään kohdistuvat toimenpide-ehdotukset ja seuraa toimenpiteiden toteutumista. Ennakoiva ongelmien tunnistaminen ja yhteistyön onnistuminen edellyttää kiinteää yhteydenpitoa esimiesten ja työterveyshuollon kuin myös työsuojelun kanssa. Esimies voi ottaa yhteyttä työterveyshuoltoon tarvitessaan apua muun muassa muutostilanteiden kohtaamisessa, työhyvinvoinnin kehittämisessä, konfl iktitilanteiden selvittelyssä tai äkillisten kriisitilanteiden käsittelyssä. Työterveyshuolto on työyhteisön tukiresurssi. Se tukee työyhteisöjä kehittämään omaa toimintaansa ja hyvinvointiaan. Vastuu työyhteisön toimivuudesta ja työn kehittämisestä on kuitenkin aina esimiehellä. Työterveyshuolto on esimiehen ja työyhteisön yhteistyökumppani Ota rohkeasti yhteyttä työterveyshuoltoon Työterveyshuolto on työyhteisön tukiresurssi Työterveyshuollolla on monipuolista tietoa ja ymmärrystä työn terveysvaikutuksista Yhdessä toimien työkyvyn tukemiseen löytyy monipuolisia keinoja 11

14 2. Varhainen tuki -toimintamalli Työkykyongelmien puheeksiottaminen ja yhteistoiminta a Työkykyongelmien havaitseminen ja puheeksiottaminen b Esimiehen ja työntekijän neuvottelu c Toiminta ja sen arviointi Työterveyshuolto antaa tukensa Muu asiantuntija-apu Kun varhainen tuki ei riitä 12

15 Varhainen tuki -toimintamalli Työkyvyn heikkeneminen on osattava tunnistaa ja arvioida varhaisessa vaiheessa, jotta työntekijän työssä suoriutumista voidaan tukea ja merkittävät työkykyongelmat estää. Varsin usein toimenpiteiksi riittävät työpaikan sisäiset järjestelyt, muutokset työn organisoinnissa, tavoitteen selkeyttäminen tai lisäkoulutus. Vain osa työkyvyn ongelmista johtuu pelkästään terveydentilasta. Mitä varhaisemmin työkyvyn heikkeneminen työpaikalla havaitaan, sitä pienempi on ongelma ja sitä yksinkertaisemmilla ja helpommilla toimenpiteillä työssä selviytymista voidaan tukea. Varhainen tuki -toimintamallin päätavoite on, että työolosuhteita tai työtapoja muuttamalla työntekijä voi jatkaa omassa tehtävässään. Varhaiset keinot ovat inhimillisesti helppoja ja työyhteisöä tukevia. Kriisiytyneen, pitkään jatkuneen ongelmatilanteen monisyiset selvittelyt sitovat sen sijaan kohtuuttomasti voimavaroja. Varhainen tuki -toimintamallilla tavoitellaan työntekijän hyvää työkykyä ja omassa työssään selviytymistä. Onnistunut työskentely lisää myös työyhteisöjen tyytyväisyyttä. Lisäetuna muodostuu yhteinen käsitys työkyvystä ja työhyvinvoinnista. Työkykyä opitaan tarkastelemaan työn näkökulmasta. Myös kuormitustekijöiden arviointitaidot paranevat. Esimies saa apua omaan työskentelyynsä ja esimiestyö jämäköityy. Mallin avulla työpaikkojen ja työterveyshuollon vastuualueet selkeytyvät ja yhteistyö vahvistuu. Onnistuessaan Varhainen tuki -toimintamalli vähentää sairauspoissaoloja ja niistä aiheutuvia kustannuksia. Pitkällä tähtäimellä toiminta vaikuttaa myös työkyvyttömyyseläkkeistä aiheutuviin kustannuksiin (liite 1). Varhainen tuki säästää voimavaroja Varhain havaitut työkykyongelmat on helpoiten korjattavissa Usein tilanne on korjattavissa työyhteisön omin avuin Tavoitteena on, että työntekijä voi jatkaa parempikuntoisena omassa työssään Toimintamalli kunnioittaa yksilöä ja tukee työyhteisöä 13

16 2.1. Työkykyongelmien puheeksiottaminen ja yhteistoiminta Työssä selviytymisen arviointi on haasteellista, ja se on tehtävä useasta eri näkökulmasta. Myös työkyvyn kehittäminen edellyttää yhteistoimintaa. Työkyvyn kehityksen seuranta ja toimenpiteiden toteuttaminen edellyttävät suunnitelmallisuutta ja pitkäjänteisyyttä. Kuvan 2 mukaan toimimalla punainen lanka ei katoa kesken kaiken. atyökykyongelmien havaitseminen ja puheeksiottaminen Esimiehen tehtävä on seurata työntekijöiden työssä selviytymistä. Työkykymuutosten varhainen havaitseminen ei aina ole helppoa. Mitä suuremmasta tai esimerkiksi useassa eri toimipisteessä olevasta työyhteisöstä on kysymys, sitä vaikeampaa on varhain havaita työntekijän työkyvyn heikkeneminen. Havaitsemiseen voi vaikuttaa myös esimiehen vähäinen työkokemus, muutokset organisaatiossa, erityisen haastavat asiakkaat tai suuri työmäärä. Työkykyongelmasta voi hälyttää esimerkiksi Työsuorituksen heikentyminen tai työn laadun huonontuminen Lisääntyneet myöhästelyt, sairauslomat ja poissaolot Toistuvasti pidentyneet työpäivät Käyttäytymisen muutos aikaisemmasta esimerkiksi välinpitämättömyys tai jatkuva väsymys Työyhteisön ilmapiirin muuttuminen epämääräiseksi Esimies voi myös intuitiivisesti aavistaa, että kaikki asiat eivät ole kohdallaan. Puheeksiottaminen on suora ja ystävällinen ehdotus keskustelusta. Se, että esimies puuttuu työkykyongelmaan, on ihmisestä välittämistä. Esimies voi kokea arkuutta asian esille ottamisessa. Puuttumattomuudella saatetaan kunnioittaa työntekijän yksityisyyttä. Voi syntyä myös pelon tunne siitä, että puheeksiottaminen aiheuttaa enemmän haittaa kuin hyötyä. 14

17 Varhainen tuki -toimintamalli Esimies Työntekijä a Havaitsee merkkejä työntekijän työkyvyn heikkenemisestä ja ottaa asian puheeksi Kokee työkykynsä heikentyneen ja ottaa asian puheeksi Jäsentäkää työkykyongelma b Kuvatkaa toivottu työkyky Määrittäkää tarpeelliset muutokset Valitkaa toimenpiteet Sopikaa työkyvyn kehittämisestä c Toimikaa sopimuksen mukaan Seuratkaa sopimuksen toteutumista ja arvioikaa työkyvyn kehitystä Työkyky ei kohentunut. Tilanteen uudelleenarviointi. Työntekijän kohentunut työkyky ja hyvinvointi. Kuva 2. Esimiehen ja työntekijän toiminta työkyvyn parantamiseksi 15

18 Saatetaan myös ajatella, että vain ammatti-ihminen, lääkäri tai psykologi, voisi ottaa asian puheeksi. Esimiehellä tulee kuitenkin olla rohkeutta ja uskallusta ottaa ongelmat puheeksi. Työntekijällä on oikeus tukeen ja esimiehellä velvollisuus tukemiseen. Jos aloitteen tekeminen tuntuu vaikealta, tukea voi hakea esimerkiksi omalta esimieheltä tai työterveyshuollosta. Esimies sopii neuvotteluajan työntekijän kanssa henkilökohtaisesti ja kertoo etukäteen neuvottelun aiheen. Keskustelu on luontevaa aloittaa esimerkiksi sanoilla Olen ollut huolissani sinusta tai Miltä sinusta tuntuu.... Asia on syytä aina ottaa puheeksi kahden kesken. Keskustelua varten varataan riittävästi aikaa ja muilta työasioilta rauhoitettu paikka, jossa puhelin on suljettuna. Suora ja avoin puhuminen tuottaa parhaan tuloksen. Keskustelussa käsitellään vain niitä asioita, jotka vaikuttavat työn tekemiseen. Työntekijä tarkastelee työkykyään oman selviytymisensä ja esimies työn perustehtävän näkökulmasta kuvan 3 mukaisesti. Tavoitteena on paras mahdollinen tuki, jonka avulla työntekijän työkyky paranee. Työntekijän näkökulma on henkilökohtaisessa työssä selviytymisessä. Esimiehen näkökulma on työn perustehtävässä ja tavoitteissa, työntekijässä osana työyhteisöä. Kuva 3. Työntekijä ja esimies tarkastelevat työkykyongelmaa kahdesta näkökulmasta, jotta löydettäisiin paras mahdollinen ratkaisu. 16

19 Varhainen tuki -toimintamalli Esimies tuo esille konkreettisia esimerkkejä omista havainnoistaan. Tilanteet, joissa esim. työntekijän työn tulos, työsuorituksen tehokkuus tai ammatillisuus eivät ole olleet riittäviä, tulee yksilöidä ja konkretisoida. Esimiehen on hyvä tukea ja rohkaista työntekijää rehellisesti ja seikkaperäisesti kertomaan, mitkä asiat tuottavat vaikeuksia, mitä hän itse on tehnyt ja ajatellut tekevänsä ja, mitä hän odottaa esimieheltä ja työyhteisöltä. Yhdessä pyritään löytämään paras mahdollinen tuki, jotta työkyky paranisi. Katsekontakti vahvistaa luottamuksellisuutta ja osoittaa kunnioitusta. Keskustelussa ei diagnostisoida työntekijän tilannetta, sillä se on terveydenhuollon asiantuntijoiden tehtävä. Mikäli sovitaan toimista, jotka koskettavat muita työtovereita tai työyhteisöä, on esimiehen ja työntekijän sovittava, mitä, miksi ja kenelle tilanteesta kerrotaan. Vasta tämän jälkeen asiasta puhutaan muille. Työyhteisöltä ratkaisut saattavat edellyttää erilaisuuden hyväksymistä. Hyvä työyhteisö tukee tuen tarpeessa olevaa. Puheeksiottamisesta Sinulla on esimiehenä oikeus ja velvollisuus puuttua työntekijän työkyvyn heikkenemiseen Puuttumalla osoitat huolestumisesi ja välittämisesi työntekijästä Varaa keskustelulle rauhallinen aika ja paikka Käsitelkää työn tekemiseen liittyviä ongelmia konkreettisin esimerkein Keskustelun painopiste on siinä, kuinka jatketaan eteenpäin Sopikaa yhdessä mitä, miksi, kenelle ja kuinka asiasta puhutaan Antakaa työyhteisölle mahdollisuus olla mukana työkyvyn tukemisessa Muista, että tämän päivän jaksaja voi olla huomispäivän avun tarvitsija 17

20 besimiehen ja työntekijän neuvottelu Toiminta paremman työkyvyn puolesta alkaa esimiehen ja työntekijän kahdenkeskisellä neuvottelulla. Neuvottelun aikana keskustellaan ongelmasta ja sen ratkaisemisesta. Parhaassa tapauksessa tilanne päättyy yhteisymmärrykseen työkyvyn kehittämisestä. Mikäli näin ei käy, voi hakea apua esimerkiksi työterveyshuollosta. Esimiehen ja työntekijän neuvottelua voidaan helpottaa ja jäntevöittää käyttämällä kahta lomaketta: Työkyvyn kartoituslistaa (liite 2) ja Työkyvyn kartoitus ja varhaisen tuen -suunnittelulomaketta (liite 3). Kumpikin lomakkeista on apuväline, työpaperi, joka suuntaa keskustelun työkyvyn kannalta olennaisiin asioihin. Sekä esimiehen että työntekijän on hyvä etukäteen itsekseen tutustua niihin. Työkyvyn kartoituslista auttaa löytämään ongelma-alueet ja suuntaamaan keskustelua. Kartoituslista sopii erityisen hyvin silloin, kun sekä esimiehen että työntekijän on helppo puhua ongelmasta, tarkastella sitä eri näkökulmista ja edetä keskustelussa jäsentyneeseen lopputulokseen. Työkyvyn kartoitus ja varhaisen tuen -suunnittelulomake on huomattavasti seikkaperäisempi kuin Työkyvyn kartoituslista. Suunnittelulomake ohjaa ja jäntevöittää keskustelua. Sen avulla sekä esimiehen että työntekijän saattaa olla helpompi ottaa puheeksi vaikeaksi koettuja asioita. Ennen keskustelua lomakkeen voi täyttää valmiiksi keskeisten ongelmien kohdalta, ja jättää vähemmälle huomiolle toisarvoiset osuudet. Suunnittelulomake soveltuu apuvälineeksi myös työkuormitusta arvioitaessa. Tarkoituksena ei ole, että lomake kokonaisuudessaan käydään läpi keskustelun aikana. Työkykyongelman jäsentäminen Työntekijän tukeminen edellyttää ymmärrystä työkykyongelmasta. Usein ongelma on selkeä, ja se voidaan melko nopeasti yhdessä kuvailla. Yhtä usein ongelma on epämääräinen, monisyinen tai muuten vaan vaikea ottaa esille. Ensimmäinen asia on työkykyongelman jäsentäminen: millä työkyvyn osaalueella ongelma on? Ongelma jäsentyy entisestään, kun sitä tarkastellaan sekä työntekijän työssä selviytymisen että työn perustehtävän toteutumisen näkökulmista. Työntekijä kertoo, kuinka esimerkiksi jatkuva väsymys on vaikeuttanut työntekoa ja esimies kertoo, kuinka työntekijän ajoittainen voi- 18

21 Varhainen tuki -toimintamalli mavarojen heikkeneminen on näkynyt työn tekemisessä, ja millä tavalla se on koettu työyhteisössä. Toivotun työkyvyn kuvaaminen Sen jälkeen, kun työkykyongelmasta on päästy yhteisymmärrykseen, kuvataan toivottu työkyky. Kuvaus kannattaa tehdä mahdollisimman konkreettisesti. Mitä kyllin hyvä työkyky työntekijän mielestä tarkoittaa? Mitä työntekijän pitäisi pystyä esimiehen mielestä tekemään, jotta hän selviytyisi nykyisessä tehtävässään? Päämäärästä tulee päästä yksimielisyyteen. Tarpeellisten muutosten määrittäminen Kun ongelma on jäsennetty ja toivottu työkyky on tiedossa, on yhdessä keskusteltava tarpeellisista muutoksista. Minkä tulisi olla toisin, jotta työtekijä suoriutuisi paremmin työssään ja kyllin hyvä työkyky saavutettaisiin? Tulisiko esimerkiksi työvuorosuunnittelua muuttaa niin, että työntekijällä olisi enemmän peräkkäisiä vapaapäiviä? Pitäisikö töitä järjestää uudella tavalla ja työyhteisössä selkiyttää työnjakoa ja vastuita niin, että työkuorma jakautuisi työyhteisössä tasaisemmin? Muutosta pitää tarkastella sekä työntekijän että esimiehen näkökulmasta. Joskus muutos voi olla tarpeellinen työntekijän kannalta, mutta sitä on mahdoton toteuttaa työpaikalla. Joskus muutos voi esimiehen näkökulmasta olla järkevä, mutta työntekijällä tai työyhteisöllä ei ole siihen edellytyksiä. Toimenpiteet työkyvyn parantamiseksi Muutosten määrittäminen antaa jo runsaasti viitteitä työkyvyn kehittämisen keinoista. Tavoitteena on, että oikein valittu toimenpide, mikä voi olla pienikin, tuottaa suurimman mahdollisen hyödyn eli työkyvyn kohenemisen. Liitteessä 4 on esimerkkejä työkyvyn kehittämisen keinoista. Neuvottelumuistio työkyvyn kehittämisestä Neuvottelu päätyy yhteiseen näkemykseen toimenpiteistä, vastuista, aikatauluista ja työkyvyn kehittymisen seurannasta. Neuvottelusta on hyvä tehdä kirjallinen muistio. Keskustelu työkykyasioista on luottamuksellinen. Muistio allekirjoitetaan ja allekirjoituksilla sitoudutaan noudattamaan yhteistä neuvottelutulosta. Liitteenä 5 on malli neuvottelumuistiosta. 19

22 ctoiminta ja sen arviointi Toiminta neuvottelumuistion mukaan On luontevaa sitoutua muutoksiin työssä ja toimintatavoissa, kun perusteet ovat selkeät ja yhdessä sovitut. Sovittujen asioiden toteutumisen ja työkyvyn seuranta Yhdessä sovittu seuranta varmistaa, että toimenpiteet toteutuvat, ja että kyllin hyvän työkyvyn saavuttamista voidaan arvioida. Sopikaa jo ensimmäisellä tapaamisella seuraava ajankohta, jolloin tilannetta arvioidaan. Tavoitteiden toteutumisen arvioinnissa käytettävä mittari on riippuvainen työkyvyn määrittelystä eli arviointitapa on tapauskohtainen. Yhteistyö on vahva voima Sopikaa, mitä toivottu työkyky tarkoittaa Miettikää minkä asian tulee muuttua, jotta työkyky kohentuu Kysykää itseltänne: Mitä olen työntekijänä valmis tekemään? Mitä olen esimiehenä valmis tekemään? Mitä olemme työyhteisönä valmiit tekemään? Tehkää kirjallinen neuvottelumuistio työkyvyn kehittämisestä Esimiehenä olet vaitiolovelvollinen työntekijän henkilökohtaisista asioista Aloittakaa työkyvyn kehittäminen pienellä, mutta tehokkaalla toimenpiteellä Sitoutukaa työkyvyn kehittämiseen 20

23 Varhainen tuki -toimintamalli 2.2. Työterveyshuolto antaa tukensa Työterveyshuolto auttaa työkykyongelman kartoittamisessa sekä työkykyä tukevien keinojen etsimisessä. Esimiehellä on mahdollisuus saada työterveyshuollosta neuvoja ja tukea siihen, miten edetä ja toimia tilanteessa, jossa työntekijällä on ongelmia työssä selviytymisessä. Myös työntekijä voi kääntyä työterveyshuollon puoleen halutessaan keskusteluun kolmannen osapuolen. Aloitteen keskustelulle voi tehdä myös työterveyshuolto esimerkiksi lisääntyneiden vastaanottokäyntien tai sairauspoissaolojen perusteella. Kolmikantaneuvottelu Oheisen kuvan mukaan työterveyshuolto tuo nk. kolmikantakeskusteluun oman osaamisensa eli tiedon ja näkemyksen työn ja terveyden välisestä suhteesta. Tavoitteena on paras mahdollinen tuki, jonka avulla työntekijän työkyky paranee. Työntekijän näkökulma on henkilökohtaisessa työssä selviytymisessä. Työterveyshuollon näkökulma on terveyden ja työn välisessä suhteessa yksilön ja työyhteisön kannalta. Esimiehen näkökulma on työn perustehtävässä ja tavoitteissa, työntekijässä osana työyhteisöä. Kuva 4. Kolmikantakeskustelussa työterveyshuollon mukaantulo laajentaa työkyvyn tarkastelun näkökulmaa työn ja terveyden väliseen suhteeseen. 21