Työhyvinvointia alaistaidoilla ja esimiestyön hallinnalla. Katriina Rehnbäck, Soili Keskinen

Transkriptio

1 Työhyvinvointia alaistaidoilla ja esimiestyön hallinnalla Katriina Rehnbäck, Soili Keskinen

2 Lukijalle Työyhteisön toimivuus ja hyvä ilmapiiri ovat tärkeimpiä työhyvinvointiin, tuloksellisuuteen ja palvelun laatuun vaikuttavia tekijöitä. Esimiehillä on tässä merkittävä rooli. He eivät kuitenkaan yksin vastaa työhyvinvoinnista ja työyhteisön toimivuudesta, vaan jokainen työntekijä voi vaikuttaa siihen omalla toiminnallaan. Tässä tutkimusraportissa tarkastellaan työhyvinvoinnin, alaistaitojen ja esimiestyön hallinnan välisiä yhteyksiä miten alaistaidot näkyvät työyhteisöissä ja mitä sekä työntekijät itse että esimiehet voivat tehdä alaistaitojen kehittämiseksi. Uskomme, että tämä julkaisu avaa uusia näkökulmia työhyvinvoinnin edistämiseen kuntayhteisöissä. Kuntien eläkevakuutus kiittää tämän raportin kirjoittajaa Katriina Rehnbäckiä ja ohjaajana toiminutta professori Soili Keskistä. Kuntien eläkevakuutus Helsinki 2005 ISSN ISBN

3 Sisällys Johdanto 5 Työn hallinta, alaistaidot ja työhyvinvointi 6 Työn hallinta ja hyvinvointi 6 Työn hallinnan tunne ja hyvinvointi 6 Alaistaidot 7 Tutkimuksen suorittaminen 8 Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset 8 Aineiston keruu ja mittarit 8 Tutkitut yksiköt ja koehenkilöt 9 Aineiston käsittely 9 Tulokset 10 Esimiestyön hallinta 10 Esimiesten jaksaminen ja siihen liittyvät tekijät 10 Esimiesten työn hallinnan tunne 11 Esimiestyön menetelmät esimiesten itsensä kuvailemina 11 Voimavarojen säätelyn tarve esimiestyössä 12 Voimavarojen säätelykeinot esimiestyössä 14 Alaistaidot 14 Alaistaidot esimiesten näkökulmasta: toiveet ja odotukset 14 Esimiesten käyttämät keinot alaistaitojen edistämiseksi 16 Johtamiseen liittyvät alaistaidot työntekijöiden kuvaamina 16 Minkä arvosanan työntekijät antavat itselleen hyvän johtamisen edistämisessä? 19 Mikä estää työntekijää edistämästä hyvää johtamista? 20 Perustehtävään liittyvät alaistaidot työntekijöiden kuvaamina 23 Työyhteisön alaistaidot työntekijöiden arvioimina 24 Johtopäätökset 26 Lähteet 28

4 4 Tiivistelmä Tässä tutkimusraportissa tarkastellaan työhyvinvointia kahdesta toistaiseksi vähemmän esillä olleesta näkökulmasta: ensinnäkin tarkastellaan esimiesten jaksamista ja siihen liittyviä tekijöitä, toiseksi tarkastellaan alaistaitojen yhteyttä työyhteisön hyvinvointiin. Tutkimusjoukkona on kymmenen Rauman kaupungin yksikköä, yhteensä kymmenen esimiestä ja 166 työntekijää. Tutkituista yksiköistä viisi oli arvioitu hyvinvoiviksi ja viisi huonommin voiviksi. Esimiesaineiston pienen koon vuoksi kaikki tulokset eivät ole sellaisenaan yleistettävissä, mutta keskustelun käynnistämiseksi ne ovat riittävät. Tutkimukseen osallistuneista esimiehistä puolet arvioi jaksamisensa hyväksi ja puolella arvio jäi alhaisemmaksi. Huonommin voivilla esimiehillä oli heikompi työn hallinnan tunne kuin hyvinvoivilla kollegoillaan. Varsinkin tunne työajan hallinnasta ja ihmisten johtamisesta oli heikompi. Kyseiset esimiehet kokivat kuormittuvansa erityisesti työyhteisön sisäisen vuorovaikutuksen säätelystä, kun taas hyvinvoivat esimiehet kuormittuivat enemmän asiakastilanteisiin liittyvien ristiriitojen selvittelystä ja resurssikysymyksiin liittyvistä asioista. Huonommin voivien esimiesten väsymistä selittivät myös heidän kokemansa rooliristiriidat, erityisesti esimies-kollega-rooliristiriita. Alaistaitoja tarkasteltiin sekä työntekijän että esimiehen näkökulmasta. Alaistaidot tarkoittavat työntekijän halua ja kykyä toimia työyhteisössään rakentavalla tavalla: esimiestä ja työkavereita tukien ja perustehtävän suuntaisesti. Alaistaitojen minimivaatimus on, että tekee oman työnsä hyvin, mutta työhyvinvoinnin kannalta se ei riitä. Hyvinvoivissa yksiköissä tuotettiin oman työn hyvin tekemisen lisäksi runsaasti työyhteisön sisäiseen vuorovaikutukseen liittyviä alaistaitoja. Hyvin ja huonommin voivien yksiköiden työntekijöiden tuottamat alaistaitovastaukset poikkesivat toisistaan sisällöllisesti ja määrältään: hyvinvoivien yksiköiden työntekijät tuottivat selvästi enemmän keinoja vaikuttaa sekä johtamisen laatuun että perustehtävän tekemiseen. Hyvinvoivien yksiköiden työntekijät arvioivat myös onnistuneensa paremmin johtamisen tukemisessa kuin huonommin voivien työyhteisöjen työntekijät. Huonommin voivien yhteisöjen työntekijät syyttivät useammin esimiestään omasta epäonnistumisestaan johtamisen tukemisessa, kun taas hyvinvoivien työyhteisöjen työntekijät syyttivät epäonnistumisestaan olosuhteita. Hyvinvoivien yhteisöjen esimiehet odottivat työntekijöiltään vuorovaikutusta itsensä kanssa kun taas huonommin voivien yhteisöjen esimiehet odottivat työntekijöiltään yhteisöllisyyttä. Taipumus odottaa vuorovaikutusta itsensä kanssa liittyi tässä aineistossa erityisesti naisesimiehiin. On mahdollista, että tämä esimiehen taipumus suuntautua esimiehen ja työntekijän väliseen vuorovaikutukseen auttaa työntekijää toteuttamaan ja kehittämään hyvää alaistaitoa. Hyvä johtajuus ja työhyvinvointi vaativat toteutuakseen sekä esimiehen että työntekijän panosta, sekä esimies- että alaistaitoja. Vastuullisena tutkijana ja raportin kirjoittajana on toiminut psykologi Katriina Rehnbäck. Tutkimuksen ja kirjoitusprosessin ohjaajana on toiminut professori Soili Keskinen. Kiitokset Kuntien eläkevakuutukselle ja kehittämisasiantuntija Marjatta Ollilalle tutkimushankkeen mahdollistamisesta: on erityisen palkitsevaa pysähtyä hetkeksi mielenkiintoisen aiheen äärelle. Kiitos Marjatalle myös kannustuksesta ja lukijanäkökulmasta. Kiitos kaikille tutkimukseen osallistuneille esimiehille ja työntekijöille aikansa antamisesta ja arvokkaan aineiston tuottamisesta. Kiitokset myös esimiehelleni Marja Karrulle ja kollegoilleni Innovan Virtapiirissä siitä, että sain järjesteltyä tutkimuksen tekemisen osaksi työtäni. Katriina Rehnbäck

5 5 Johdanto Rauman kaupunki toteutti vuosina työministeriön tukemana laajan henkilöstön kehittämishankkeen. Professori Soili Keskinen kysyi henkilöstölle suunnatun luentonsa yhteydessä kuulijoilta Mitä työntekijä voi tehdä tullakseen johdetuksi hyvin? Kysymykseen tuli satoja hyvin erilaisia ja eritasoisia vastauksia. Pieni vähemmistö vastaajista näytti pitävän johtamista asiana, johon heillä ei ole osallisuutta. Ylivoimainen enemmistö vastaajista löysi ainakin muutaman keinon, joilla vaikuttaa johtamiseen. Toiseksi suurimman joukon muodostivat ne vastaajat, jotka löysivät monipuolisesti yhtymäkohtia oman käyttäytymisensä ja esimiestyön onnistumisen välillä (Keskinen 2005a). Johtamisen LMX-teoriat (leader-member-exchange) lähtevät siitä ajatuksesta, että johtajuus muodostuu esimiehen ja työntekijän välisessä suhteessa. Tämä suhde voi muodostua saman esimiehen eri alaisten kohdalla hyvinkin erilaiseksi, riippuen sekä esimiehen että työntekijän kyvyistä olla vuorovaikutussuhteessa (Yukl 2002). Johtajuustutkimukset ovat viime vuosiin asti painottaneet esimiehen roolia johtamissuhteen muodostumisessa, onhan esimiehellä valta-asemansa turvin enemmän päätösvaltaa ja liikkumavaraa johtamismenetelmien valinnassa. Uusi linja on nyt muodostunut työntekijän näkökulmasta. Esimerkiksi työntekijän hyvä sisäistetty kontrolliorientaatio (locus of control) on yhteydessä koettuun hyvään esimies-alaissuhteeseen (LMX) ja sitä kautta työviihtyvyyteen, työhön sitoutumiseen ja työhyvinvointiin (Martin ym. 2005). Toisin sanoen työntekijä, joka kokee hallitsevansa toimintaansa, pystyy hyödyntämään rakentavalla tavalla myös vuorovaikutusta esimiehensä kanssa. Työhyvinvointi on monelle arvo sinänsä. On hyvän työelämän etiikan mukaista pyrkiä hyvällä ja laadukkaalla esimiestoiminnalla ylläpitämään työntekijöiden työ- ja toimintakykyä eläkeikään asti. On myös toivottavaa, että ihmiset jaksaisivat työpäivän jälkeen toteuttaa itseään myös muilla elämänalueilla. Työhyvinvoinnilla on myös välinearvonsa: hyvinvoiva organisaatio säästää mm. sairauspoissaoloissa. Työhyvinvoinnin osatekijöillä, kuten hyvällä työilmapiirillä ja johtamisella on yhteys mm. tuottavuuteen (Simola ja Kinnunen 2005) ja halukkuuteen jatkaa työelämässä eläkeikään asti (Tuominen ja Pelkonen 2004). Esimiestyön laadulla on tutkimustiedon valossa kiistaton vaikutus työyhteisön hyvinvointiin. Tutkimatonta aluetta sen sijaan on, mikä on työntekijöiden toiminnan osuus työhyvinvointiin. Ovatko hyvät alaistaidot esimiestyön tavoin työhyvinvoinnin edellytys? Tässä tutkimuksessa tarkastellaan sekä alaistaitoja että esimiestyötä. Koska esimiestyön ja työhyvinvoinnin yhteyksistä tiedetään jo ennestään paljon, keskitymme tässä tarkastelemaan ensisijaisesti alaistaitojen yhteyksiä työyhteisön hyvinvointiin. Toisena tarkastelukohteena on esimiesten hyvinvointi ja siihen liittyvät tekijät. Lisäksi tarkastelemme esimiestyön yhteyttä alaistaitoihin. Raportin pohjana on tieteellinen tutkimus, jolla haluamme tuoda uusia näkemyksiä käytännön esimies- ja alaistyöhön. Aiemmassa tieteellisessä kirjallisuudessa ei juuri ole tarkasteltu työhyvinvoinnin ja alaistaitojen yhteyksiä. Tarkastelun teoreettisena viitekehyksenä on esimiestyön osalta ensinnäkin työn hallinta ja siihen liittyvät keinot, toiseksi työn hallinnan tunne. Alaistaitoja on tässä tutkimuksessa tarkasteltu sekä työn hallintakeinoina että LMX-teorioiden pohjalta.

6 6 Työn hallinta, alaistaidot ja työhyvinvointi Työn hallinta ja hyvinvointi Työn hallinta tarkoittaa työntekijän valtaa ja mahdollisuuksia vaikuttaa työhön ja työn tekemiseen liittyviin olosuhteisiin ja sisältöihin (Vahtera ym. 2002). Työn hallintaan on katsottu sisältyvän mm. työn monipuolisuus, vaikutusmahdollisuudet työhön ja oikeus osallistua omaa työtä koskevaan päätöksentekoon. Vahteran (1993) mukaan työn hallinnassa on olennaista varsinaisten työn hallintamahdollisuuksien lisäksi henkilön kyky ja taito käyttää hyväkseen näitä hallintakeinoja. Alaistaitojen kohdalla tämä tarkoittaa ainakin sitä, että alaisen on osattava tunnistaa toimintaympäristössään mahdollisuuksia vaikuttaa ja sen jälkeen vielä käytettävä näitä mahdollisuuksia aktiivisesti tavoitteen saavuttamiseksi. Työn hallinnan terveysvaikutukset tunnetaan hyvin. Huono työn hallinta yhdistettynä kuormittavaan työhön on työn riskitekijä (Karasek ja Theorell 1990). Huono työn hallinta altistaa mm. työuupumukselle (Maslach ja Leiter 1997), mielenterveyden ongelmille, sydäntaudeille sekä tuki- ja liikuntaelinsairauksille, ja seuraukset näkyvät esim. sairauspoissaoloina (ks. Vahtera ym. 2002). Työn hallinnassa on eroteltu mm. tilanteen ehtojen hallinta ja tilanteen sisäinen hallinta (Aronsson 1989), jotka liittyvät keskeisesti organisatoriseen vallankäyttöön (Vahtera ja Pentti 1995). Tilanteen ehtojen hallinta liittyy vallankäytöltään korkeammassa asemassa olevan mahdollisuuteen muokata pelisääntöjä, kun taas tilanteen sisäinen hallinta liittyy ennalta määrättyjen pelisääntöjen sisällä tapahtuvaan asioiden hallintaan. Johtavassa asemassa olevalla on tämän määritelmän mukaan paremmat edellytykset hallita työtään kuin työntekijän asemassa olevalla. Esimies-alaissuhteen muodostamisessa tämä tarkoittaa sitä, että esimiehen on omilla esimiestyöhön liittyvillä valinnoillaan luotava ne johtamisen puitteet, joiden sisällä työntekijä voi toteuttaa ja kehittää alaistaitojaan. Esimiehen on mahdollista lisätä työntekijän työn hallintakeinoja mm. delegoimalla valtaa ja vastuuta, valtaistamalla (empowerment) ja suostumalla aktiiviseen vuorovaikutukseen työntekijöidensä kanssa. Työntekijän on omalta osaltaan osattava ottaa vastuuta ja käyttää hänelle annettua valtaa organisaation tavoitteiden suuntaisesti. Työntekijä ei kuitenkaan pysty ottamaan vastuuta tavoitteiden saavuttamisesta, jos esimies ei ole riittävästi selkiyttänyt työn tavoitteita ja organisaation resursseja. Työn hallinta näyttäisi alaistaitojen osalta siis liittyvän olennaisesti esimies-alaissuhteen toimivuuteen. Hyvä esimies-alaissuhde antaa työntekijälle mahdollisuuden vaikuttaa esimiehen kautta myös tilanteen ehtoihin. Hierarkkisessa kuntaorganisaatiossa esimiehen valta-asema on usein tiukasti raamitettu, jolloin esimies on samanaikaisesti sekä alaisen asemassa hyödyntämässä hänelle annettuja vallankäyttömahdollisuuksia että esimiesasemassa huolehtimassa omien työntekijöidensä mahdollisuudesta toteuttaa hyviä alaistaitoja. Tämä puun ja kuoren välissä olemisen tunne on varmasti suurimmalle osalle väliportaan esimiehiä tuttu, ja siinä roolissa selviytyminen edellyttää esimieheltä sekä alais- että esimiestaitoja. Työn hallinnan tunne ja hyvinvointi Työn hallinta tarkoittaa siis keinoja ja mahdollisuuksia vaikuttaa omaan työhön. Työn hallintaan liittyy läheisesti myös toisenlainen, kokemuksellinen tekijä: hallinnan tunne. Hyvä hallinnan tunne on yhteydessä mm. terveyteen, terveyskäyttäytymiseen ja menestykseen. Ihmisen kokemusta hallinnasta tai kontrollista on lähestytty eri aikoina hieman eri termein. Nykytutkimuksessa yksi käytetyimmistä on koherenssin tunne (Antonovsky 1987), jolla tarkoitetaan ihmisen suhteellisen pysyvää kykyä kohdata ulkomaailman haasteet. Henkilö, jolla on voimakas

7 7 koherenssin tunne, selviää erilaisista elämän stressitekijöistä pienemmin vaurioin kuin henkilö, jolla koherenssin tunne on heikompi. Koherenssi on persoonallisuuden rakenteeseen kuuluva sisäinen voimavara, jonka on ajateltu vaikuttavan siihen, kuinka hyvin voimme hyödyntää ulkoisia resursseja (Vahtera ja Pentti 1995). Koherenssin tunteen on todettu olevan yhteydessä mm. työilmapiirin kokemiseen, mutta sen sijaan työn hallintakeinojen havaitsemiseen sen yhteys on heikko (Feldt ym. 2004). Toinen hallinnan tunteeseen liittyvä käsite on kontrolliorientaatio (locus of control) (Rotter 1966). Kontrolliorientaatio viittaa yleiseen hallinnan tunteeseen, joka voi olla sisäistetty tai ulkoistettu. Sisäistetty kontrolliorientaatio tarkoittaa, että henkilöllä on hallinnan tunne asioihin, tunne vaikuttamisen mahdollisuudesta. Ulkoistettu kontrolliorientaatio puolestaan tarkoittaa sitä, että henkilö uskoo asioiden tapahtuvan hänen tahdostaan ja toimistaan riippumatta. On havaittu, että mitä sisäistetympi kontrolliorientaatio työntekijällä on, sitä paremman suhteen hän arvioi luoneensa esimieheensä. Tämä puolestaan ennustaa työtyytyväisyyttä, työhyvinvointia ja sitoutuneisuutta organisaatioon (Martin ym. 2005). Työntekijän hallinnan tunne on siis yhteydessä työhyvinvointiin esimies-alaissuhteen kautta. Alaistaidot Termillä alaistaidot ei ole suoraa vastinetta englanninkielisessä kirjallisuudessa. Vastaava termi on ns. organisaatiokansalaisuus (engl. organizational citizenship behavior). Sillä tarkoitetaan käyttäytymistä, joka edistää työyhteisön toiminnan sujuvuutta ja keskinäistä kanssakäymistä. Amerikkalaisessa työ- ja organisaatiopsykologisessa kirjallisuudessa organisaatiokansalaisuuteen on sisällytetty mm. altruismi (toisten auttaminen), tunnollisuus, kansalaisaktiivisuus (osallistuminen vapaaehtoisiin kokouksiin, jne), reilun pelin henki ja sovinnollisuus (Greenberg ja Baron 2003). Organisaatiokansalaisuuden on todettu auttavan organisaation tavoitteiden saavuttamisessa ja parantavan organisaation suorituskykyä (Christ ym 2003). Organisaation kannalta organisaatiokansalaisuuden ilmeneminen ja kehittäminen on siis tavoiteltavaa. Suomalaisessa työelämätutkimuksessa alaistaidot ovat uusi tutkimuskohde. Sana alainen herättää usein negatiivisia tuntemuksia. Alkuperäisessä merkityksessään se viittaa organisaatiohierarkiaan, jossa työntekijät sijaitsevat arvoasteikossa esimiehensä alapuolella. Kun puhutaan alaistaidoista, sana alainen viittaa esimiesroolin vastinpariin, kuten Keskinen (2005a) on todennut. Työntekijä ja esimies muodostavat esimies-alaissuhteen, jossa esimies toteuttaa esimies- tai johtamistaitoja ja työntekijä alaistaitoja. Mitkä ovat meidän yhteiskunnassamme yleisesti hyväksyttyjä alaisroolin sisältöjä? Minimivaatimus tullee lainsäädännöstä, jossa työntekijän roolia hahmotellaan mm. seuraavasti: työntekijän on oltava huolellinen, noudatettava työnantajan ohjeita ja määräyksiä, huolehdittava osaltaan työturvallisuudesta, pidättäydyttävä kilpailevasta toiminnasta, huolehdittava työnantajan ammattisalaisuuksien ja muiden luottamuksellisten tietojen salassapidosta ja toimittava muutenkin asemansa mukaisesti (Työsopimuslaki 2001, 3. luku). Lisäksi työntekijä ei saa käyttäytyä muita kohtaan häiritsevästi tai epäasiallisesti (Työturvallisuuslaki 2002, 4. luku). Työehtosopimukset asettavat lisäksi omia velvoitteitaan työntekijälle, kunta-alalla on mm. työajan tehokkaan käytön periaate (KVTES 2005, 3. luku). Pääosin nämä periaatteet kuvaavat, mitä työntekijän ei pidä roolissaan tehdä, eivät niinkään piirrä kuvaa hyvästä työntekijästä. Keskinen (2005 b) määrittelee alaistaidoiksi velvollisuuden huolehtia työpaikan viihtyisyydestä ja resurssien järkevästä käytöstä, yhteistyön työkaverien ja esimiesten kanssa, mielipiteen ilmaisun asioiden eteenpäin viemiseksi sekä aktiivisen osallistumisen työpaikan kehittämistyöhön. Alaistaidot tarkoittavat myös keinoja ja mahdollisuuksia vaikuttaa työntekijän näkökulmasta ensinnäkin johtamiseen (esimies-alaissuhteeseen) ja toiseksi perustehtävän tekemiseen. Alaisen rooliin kun liittyy oletus vähintään kahdesta velvollisuudesta: johdettavana olemisesta (riippumatta siitä, millaisena johtajuus nähdään) ja perustehtävän tekemisestä.

8 8 Tutkimuksen suorittaminen Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset Tutkimuksen tavoitteena on ensinnäkin tarkastella esimiesten työssä jaksamista ja työn hallintaa: mitä esimiestyön hallintakeinoja esimiehet tunnistavat käyttävänsä ja millainen on esimiesten työn hallinnan tunne. Lisäksi selvitämme, millaisia odotuksia heillä on alaistaitojen suhteen. Toiseksi tarkastellaan alaistaitoja työntekijöiden näkökulmasta: millaisia alaistaitoja työntekijät spontaanisti tuottavat, miten arvioivat onnistumistaan alaistaitojen toteuttajina ja miten arvioivat työyhteisössään ilmeneviä alaistaitoja. Kolmanneksi tarkastellaan yksiköiden hyvinvoinnin yhteyksiä sekä esimiesten että työntekijöiden näkemyksiin alaistaidoista. Aineiston keruu ja mittarit Rauman kaupungin kaksivuotisen kehityshankkeen yhteydessä kerättiin tietoa työyksiköiden hyvinvoinnista ns. Kuumemittarikyselyn avulla. Kysely tehtiin kahden vuoden aikana kolme kertaa, hankkeen alussa, keskivaiheilla ja lopussa. Kuumemittari on lyhyt, työyhteisön senhetkistä tilaa kartoittava hyvinvoinnin mittari (Keskinen ja Kallio 2002). Kuumemittarin kysymykset mittaavat toimintavalmiutta (tarmokkuutta ja työn hallinnan/pätevyyden tunnetta) ja toimintakykyä (tasapainoisuutta ja jaksamista). Rauman hanketta varten kuumemittariin lisättiin kysymykset, joilla kontrolloitiin elämäntilanteen ja terveydentilan merkitystä vastaajan kuormittuneisuuteen. Kuumemittari on altis tilannetekijöille, esimerkiksi työyhteisön akuutti kriisi tulee siinä yleensä näkyviin. Arviointi on luotettavampaa, jos samasta yhteisöstä on tehty useampia mittauksia. Jos tulokset pysyvät samansuuntaisina, voidaan päätellä kuumemittarin heijastelevan yhteisön pysyvämpää olotilaa. Yhteensä 41 yksikköä osallistui kuumemittarikyselyyn, ja kunkin yksikön eri mittauksista laskettiin yksikölle keskiarvotulos. Keskiarvotulosten perusteella tutkimukseen valittiin viisi parhaiten voivaa sekä viisi huonoimmin voivaa yksikköä. Yksiköiden erilliset mittaustulokset ovat kaikki samansuuntaisia, ts. hyvinvoiviksi nimetyissä yksiköissä erilliset mittaustulokset olivat kaikki parempia kuin huonommaksi voinniltaan arvioiduissa yksiköissä. On huomattava, että huonommiksi työhyvinvoinniltaan arvioidut työyksiköt eivät välttämättä ansaitse nimitystä huonovointinen, sillä niidenkin kuumemittaritulokset ylsivät selvästi mittarin matemaattisen keskiarvon paremmalle puolelle. Yksiköiden esimiehet haastateltiin erikseen. Haastattelut tehtiin kevään 2005 aikana esimiesten työpaikoilla. Haastattelujen kesto vaihteli tunnista puoleentoista. Haastattelun pääteemoina olivat esimiehen työn hallintakeinot ja esimiehen näkemykset alaistaidoista. Lisäksi esimiehiä pyydettiin täyttämään lomake, jolla mitattiin työn hallinnan tunnetta suhteessa esimiestyöhön. Kunkin yksikön työntekijöille järjestettiin työpaikalla tilaisuus, jossa he täyttivät alaistaitoja mittaavan lomakekyselyn nimettöminä, tutkijan läsnä ollessa.

9 9 Tutkitut yksiköt ja koehenkilöt Tutkimukseen osallistui kaikkiaan kymmenen yksikköä Rauman kaupungin eri toimialoilta. Otokseen tuli edustus kaikista valmennusohjelmaan osallistuneista hallinnonaloista. Terveydenhuollon sektori puuttuu tutkimuksesta, koska kuntayhtymänä se ei osallistunut kaupungin valmennusohjelmaan. Työyksiköiden koko vaihteli henkilöön, ja oli keskimäärin 19 henkilöä. Vastausprosentti yksiköittäin vaihteli 71 ja 100:n välillä, keski määräinen vastausprosentti oli 87. Hyvinvoivien ja huonommin voivien yksiköiden vastausprosenteissa ei ollut olennaista eroa. Otosta voidaan pitää siis riittävän edustavana. Esimiehistä neljä oli miehiä ja kuusi naisia. Työelämässä he olivat olleet keskimäärin 26 vuotta (vaihteluväli vuotta) ja esimiesasemassa keskimäärin 17 vuotta (5 35 vuotta). Työntekijöitä tutkimukseen osallistui kaikkiaan 166, joista naisia on 123 (74 %) ja miehiä 43 (26 %). Kahdesta osallistuneesta yksiköstä on tullut vastauksia vain naisilta. Työkokemusta vastaajilla on 0-3 vuotta 12 henkilöllä, 4 20 vuotta 75 henkilöllä ja yli 20 vuotta 78 henkilöllä. Hyvinvoivat yksiköt erosivat huonommin voivista ensinnäkin kooltaan: hyvinvoivat yksiköt olivat keskimäärin pienempiä kuin huonommin voivat. Miehet painottuivat tutkimukseen osallistuneissa yksiköissä huonommin voiviin. Sen vuoksi esitetään tulokset hyvinvoinnin lisäksi myös sukupuolen suhteen, jotta lukija voi arvioida näiden molempien muuttujien vaikutusta. Työiältään hyvinvoivat ja huonommin voivat yksiköt olivat varsin samankaltaiset. Kuumemittarikyselyyn osallistuneita on hyvinvoivien ja huonommin voivien yksiköiden vastaajissa yhtä paljon (88 %). Aineiston käsittely Esimiesten haastattelut nauhoitettiin ja litteroitiin. Haastattelu- ja luokitteluvaiheessa tutkija ei tiennyt, mitkä työyhteisöjen kuumemittaritulokset olivat. Näin menettelemällä tutkijan ennakkoasenteet vaikuttivat mahdollisimman vähän aineiston analyysiin. Haastattelut ja työntekijöiden avoimet vastaukset luokiteltiin, ja luokkia yhdistämällä muodostettiin suurempia kategorioita. Luokittelua tehtäessä kultakin koehenkilöltä on tiettyyn luokkaan kuuluva vastaus laskettu vain kerran, vaikka hän toistaisikin vastausta useamman kerran tai ilmaisisi saman asian eri sanoin. Yksittäisen koehenkilön vastauksista pyrittiin löytämään niin monta erilaista luokkaa kuin mahdollista, ts. kullekin vastaajalle raportoitu luokkien määrä maksimoitiin. Koska kyseessä on pääosin laadullinen aineisto ja yksiköiden (esimiesten) lukumäärä varsin pieni, pääosa tuloksista esitetään kuvailevasti. Aineistoa on käsitelty myös tilastollisin menetelmin (t-testi, Mann-Whitney ja Pearsonin khin neliö-testi) siltä osin, kuin se on ollut aineiston koon puolesta mahdollista. Tuloksina esitetyt keskiarvojen erot ja muuttujien jakaumien väliset yhteydet ovat vähintään melkein merkitseviä, ellei toisin ole sanottu. Suorat lainaukset esimiesten ja työntekijöiden tuottamasta aineistosta ovat tekstissä kursiivilla ja lainausmerkeissä.

10 10 Tulokset Esimiestyön hallinta Esimiesten jaksaminen ja siihen liittyvät tekijät Esimiehiä pyydettiin haastattelussa arvioimaan senhetkistä työkykyään asteikolla 1 5. Yksi tarkoittaa työkykyä, jossa juuri ja juuri kykenee olemaan työelämässä ja viisi parasta mahdollista työkykyä. Viisi esimiestä arvioi jaksamisensa hyväksi (4 5) ja viidellä esimiehellä arvio jäi alle neljän. Nimitämme näitä ryhmiä nyt hyvinvoiviksi ja huonommin voiviksi esimiehiksi. Mielenkiintoista oli, että valtaosa hyvinvoivista esimiehistä oli huonommin voivien työyhteisöjen (Kuumemittarilla mitaten) esimiehiä (huonommin voivien yksiköiden esimiesten jaksamisen keskiarvo oli 3,9), ja hyvinvoivien yksiköiden esimiehet arvioivat jaksamisensa huonommaksi (keskiarvo 2,8). Esimiesten hyvinvointi ei siis tässä aineistossa liity suoraan työyhteisöjen hyvinvointiin, pikemminkin yhteys on käänteinen. Onko esimiesten työn hallinnassa selittäviä tekijöitä heidän väsymykselleen? Tarkastelemme seuraavaksi kahta haastateltujen esimiesten työhön liittyvää tekijää, jotka voivat selittää esimiesten väsymystä. Ensimmäinen on työajan hallinta ja toinen on rooliristiriidat. Kaikki haastatellut esimiehet kertoivat vähintään ajoittaisesta työajan ylityksestä. Kaksi esimiestä kuvasi työajan ylityksen jatkuvaksi. Kun työn hallinnan tunnetta kartoitettiin useasta näkökulmasta, työajan hallinta koettiin heikoimmaksi, keskiarvo 2,9. Huonosti voivat esimiehet arvioivat työajan hallinnan tunteen alhaisemmaksi (2,4) kuin hyvinvoivat esimiehet (3,4). Huonommin voivista esimiehistä suurin osa oli naisia, ja huonon työajan hallinnan on todettu olevan riski erityisesti naisten hyvinvoinnille (Vahtera ym. 2002). Työtehtävien ja työajan epäsuhta on pakottanut esimiehet ensinnäkin venyttämään työpäivien pituutta (kaikki haastatellut esimiehet kertoivat tekevänsä ainakin silloin tällöin työtä vapaa-aikanaan) mutta myös siirtämään esimiestyöhön liittyviä työtehtäviä myöhemmäksi (kuusi mainintaa) tai jättämään niitä kokonaan tekemättä (neljä mainintaa). Osalla esimiehistä on myös ns. substanssitehtäviä eli asiakkaan kanssa suoraan tehtävää työtä, ja siitä kertoi tarvittaessa tinkivänsä vain kaksi esimiestä. Substanssityö koettiin selvästi vaikeimmaksi tinkimisen kohteeksi, asiakastyöstä koettiin suurta vastuuta. Lisäksi sijaisen hankkimista pidettiin kustannustehottomana. Työtehtävien siirtoa tai tekemättä jättämistä seurasi useimmilla maininta huonosta omastatunnosta, eli mieluummin tingitään vapaa-ajasta kuin jätetään turhaltakin tuntuva työtehtävä tekemättä. Mahdollisuus ylitetyn työajan kompensoimiseen (omalla ajalla tehdyn työn saaminen samassa suhteessa takaisin vapaa-aikana) vaihteli: osa esimiehistä koki saavansa täyden kompensaation, osa sai takaisin vain murto-osan menetetystä vapaa-ajasta. Kroonisesti ylityötä tekevillä oli ongelmana se, että tuntien takaisin ottamisen mahdollistavaa ns. kiireetöntä aikaa ei tule koskaan. Rooliristiriitoja tunnisti kahdeksan esimiestä kymmenestä. Useimmin mainittu rooliristiriita oli esimiehen ja kollegan roolien välillä: sama ihminen toimii välillä esimiehenä, välillä kollegana. Sen toivat esille huonommin voivat esimiehet. Yksi huonommin voivista esimiehistä toi lisäksi esille ristiriidan esimiesroolin ja yksityisminänsä välillä. Hyvinvoivat esimiehet sen sijaan joko eivät tunnistaneet lainkaan rooliristiriitoja tai toivat esiin resurssien riittävyyteen ja toiminnan laatuun liittyvän ristiriidan, joka itse asiassa ei ole rooliristiriita. Keskinen (2005a) ja Niemistö (2002) ovat todenneet rooliristiriitojen olevan erittäin kuormittavia. Rooliristiriitojen kuormittavuutta selittää mm. se, että ne asettavat erityisen haasteen työn hallintakeinoille. Täytyisi osata ensinnäkin tunnistaa eri rooleihin sisältyvät odotukset ja niiden ristiriitaisuudet. Kollegat saattavat olettaa, että työntekijänä toimiva esimies voi hallita työtään paremmin kuin muut työntekijät, ja odotukset ovat sen vuoksi korkeammalla. Esimies saattaa itsekin asettaa itselleen työntekijänä korkeammat tavoitteet kuin muille työntekijöille esimiesroolin takia, vaikka itse asiassa kahteen rooliin sisältyvä kuormitus todennäköisemmin laskee suoritustasoa kuin nostaa sitä. Eräskin esimies koki voimattomuutta sen tunteen edessä, että joutuu tekemään

11 11 koko ajan molemmat roolinsa huonosti. Esimiehet tunsivat myös syyllisyyttä siitä, että joutuvat esimiestehtäviensä takia jättämään työntekijäkollegansa yksin työtä tekemään. Esimiehen kaksoisrooli on kuitenkin työyhteisön kannalta hyödyllinen: työntekijöiden kokemusta johtamisen oikeudenmukaisuudesta lisää se, että esimies osallistuu ainakin jossain määrin työntekoon (Romana ym. 2004). Esimiesten työn hallinnan tunne Esimiehiä pyydettiin arvioimaan lomakkeella kokemustaan esimiestyön eri osa-alueiden hallinnasta. Parhaiten aineiston esimiehet arvioivat hallitsevansa työnsä sisällöllisen puolen, esimiestyön menetelmien valinnan ja asioiden johtamisen. Näissä hallinnan osa-alueissa oli sekä korkeimmat keskiarvot että vähiten hajontaa eri taustamuuttujien suhteen. Miehet kokivat esimiestyön hallinnan kokonaisuutena paremmaksi kuin naiset. Yksittäisissä väittämissä eroja löytyy erityisesti tunteesta työajan hallinnasta: naiset arvioivat sen heikommaksi kuin miehet. Toinen sukupuoliero löytyi työn tuloksellisuudesta: miehet pitivät esimiestyötään tuloksellisempana kuin naiset. Työyhteisöjen hyvinvoinnin mukaan tarkasteltuna ero hallinnan tunteessa löytyi erityisesti ihmisten johtamisen suhteen: huonommin voivien työyhteisöjen esimiehillä oli parempi hallinnan tunne ihmisten johtamisen osalta kuin paremmin voivien työyhteisöjen esimiehillä. Esimiesten hyvinvoinnin mukaan tarkasteltuna löytyi kaksi merkitsevää eroa hyvinvoivien esimiesten hyväksi: hyvinvoivat esimiehet kokivat vähemmän sellaisia ajanjaksoja, jolloin esimiestyö tuntuu liian vaikealta, samoin tunne työajan hallinnasta oli heillä parempi. Kokonaisuutena tarkasteltuna esimiestyön hallinnan tunne oli voimakkaampi hyvinvoivilla esimiehillä kuin huonommin voivilla. Hallinnan tunne näyttäisi tässä esimiesaineistossa liittyvän selvimmin esimiehen hyvinvointiin, toiseksi sukupuoleen ja vähiten työyhteisön hyvinvointiin. Tämä sopii hyvin yhteen aikaisempien tutkimustulosten kanssa: hyvä työn hallinnan tunne on yhteydessä yksilön työhyvinvointiin. Esimiestyön menetelmät esimiesten itsensä kuvailemina Esimiehiä pyydettiin haastattelussa kertomaan, miten he johtavat. Kymmenen esimiestä tuotti spontaanisti yhteensä 29 erilaista käyttämäänsä johtamisen keinoa. Keskimäärin esimiehet nimesivät johtamisen menetelmiä 5,5 henkilöä kohden, vaihteluväli oli 4 7. Luokista muodostettiin neljä kategoriaa (taulukko 3), joista ensimmäinen ja suurin on vuorovaikutus työyhteisön kanssa. Siihen kuuluvat kaikki sellaiset vastaukset, joissa esimies pyrkii toteuttamaan erilaisia vuorovaikutuksen keinoja, kuten kuuntelu, rohkaisu, yksilö- ja yhteisökeskustelut jne. Eräs esimies kuvasi vuorovaikutteista johtamistapaansa näin: Mä olen pyrkinyt siihen, että olisi keskusteleva ilmapiiri, asioista puhutaan.... Vuorovaikutuskategoriaan tuli yhteensä 26 mainintaa (47 %). Toinen kategoria on vastuun ottaminen ja kantaminen, johon tuli kaikkiaan 19 mainintaa (35 %). Kategorian ytimenä on perinteisen esimiesvastuun (ja aseman) käyttäminen esim. päätöksentekotilanteissa: Mä olen yrittänyt johtamisessa pitää itellä ajatuksen että kuitenki mä olen johtaja ja mun pitää joskus tehdä päätöksiä, kipeitäkin päätöksiä et niinku mä en voi miellyttää kaikkia, et jos me keskustellaan jostain asiasta niin ja huomaa et tästä ei nyt synny semmosta demokraattista päätöstä niin sit mä sanon että me teemme näin. Myös esimerkiksi yhteisesti sovituista säännöistä huolehtiminen kuuluu tähän kategoriaan. Kolmannessa kategoriassa on sisältönä kehittäminen ja rohkaisu (4 mainintaa, 7 %), joka liittyy toisaalta työntekijöiden oma-aloitteisuuden kasvattamiseen, toisaalta työn kehittämiseen. Esimiehen luottamus työntekijöidensä ammattitaitoon ja osaamiseen kuuluu myös tähän kategoriaan: Mä paljon luotan siihen henkilöön, mä tiedän että on henkilöstö, joka osaa tehtävänsä, työnsä, mä luotan heihin. On huomattava, että vuorovaikutuskategoriasta löytyy osittain samoja tavoitteita kuin kehittämiskategoriasta (esimerkiksi kehityskeskustelu on sekä vuorovaikutustilanne että työn kehittämisen väline), mutta kukin vastaus on sisällytetty vain yhteen luokkaan. Neljäs kategoria on välittäjänä toimiminen (6 mainintaa, 11 %), joka on yhteydenpitoa toisaalta organisaation ja yksikön välillä, toisaalta yksikön ja asiakkaan välillä: Sitähän tämä on, yhteydenpitoa eri suuntiin, sitähän se on. Välittäjänä esimies toimii siis rajapinnoissa.

12 12 Kuten kappaleessa todettiin, johtamismenetelmien valinnan suhteen esimiehillä oli varsin yhtenäinen ja hyvä hallinnan kokemus. Yhtenäisyys tulee esiin myös heidän menetelmäkuvauksissaan. Hyvin ja huonommin voivissa työyhteisöissä ei kategorioittain tarkasteltuna juuri tullut eroja esimiesten ilmaisemissa johtamiskäytännöissä. Pääpaino oli vuorovaikutuksellisissa keinoissa, seuraavaksi suurin kategoria oli vastuun ottaminen ja kantaminen. Kehittäminen ja rohkaisu -kategoria jäi pieneksi osittain sen vuoksi, että osa esimiesten kehittämisen menetelmistä oli vuorovaikutuksellisia, ja tässä ne sijoitettiin ensisijaisesti vuorovaikutuskategoriaan. Hyvin ja huonommin voivien yksiköiden jakaumien samankaltaisuus on mielenkiintoinen, koska johtamisen katsotaan yleisesti olevan yhteydessä työntekijöiden hyvinvointiin. Tässä aineistossa esimiehet ovat ilmaisseet käyttävänsä samankaltaisia johtamisen menetelmiä työhyvinvoinniltaan erilaisissa yksiköissä. Esimiesten sukupuolen suhteen ei myöskään ilmennyt merkittäviä eroja, vaikka aikaisemmassa kirjallisuudessa (esim. Aaltio-Marjosola 2001) on viitteitä siitä, että naisjohtajat käyttäisivät enemmän vuorovaikutteisia johtamisen menetelmiä kuin miesesimiehet. Suunta on tässäkin aineistossa sama, mutta ero on varsin pieni. Voimavarojen säätelyn tarve esimiestyössä Esimiehiä pyydettiin kuvaamaan esimiestyöhön liittyviä tilanteita, jotka edellyttävät heiltä tietoista voimavarojen säätelyä. Yhdeksän esimiestä kymmenestä tunnisti työssään sellaisia tilanteita. Vastauksista löytyi luokiteltavia mainintoja kaikkiaan 29. Ensimmäinen kategoria on henkilöstöön suuntautuva vuorovaikutus (45 %), jossa esimiehen voimavaroja syövät ensinnäkin henkilöstön sisäiset ristiriidat, toisekseen henkilöstön ja esimiehen väliseen vuorovaikutukseen liittyvät paineet ja ristiriidat. Toisen kategorian muodostaa työyhteisön ulkopuolelle suuntautuva vuorovaikutus (24 %), josta valtaosa on asiakkaisiin liittyvää ristiriitatilanteiden hoitoa. Kolmantena kategoriana on resurssit (24 %), lähinnä huoli niiden riittävyydestä. Neljänneksi esimiehen voimavaroja syövät tilanteet, joissa esimies joutuu toimimaan organisaatiossa välikätenä (7 %), eli toteuttamaan omassa yksikössään ylempää tulleita päätöksiä, joita ei pidetä mielekkäinä. Hyvinvoivien yhteisöjen esimiehet näyttäisivät ottavan enemmän paineita työyhteisön sisäisen vuorovaikutuksen säätelystä, kun taas huonommin voivien yhteisöjen esimiehet kantavat huolta muiden (asiakkaiden) kanssa tapahtuvasta vuorovaikutuksesta sekä resursseista (kuvio 1). Hyvinvoivien yhteisöjen ja huonommin voivien esimiesten jakaumat muistuttavat toisiaan, hyvinvoivissa yhteisöissähän oli väsyneet esimiehet. Kuvio 1 Esimiesten ilmaisemat voimavarojen säätelyn tarvetta aiheuttavat asiat esimiestyössä. Vastausten jakautuminen työyhteisön ja esimiehen hyvinvoinnin mukaan Vuorovaikutus henkilöstö Vuorovaikutus muut Resurssit Välikätenä oleminen % Hyvin voivat yhteisöt Huonommin voivat yhteisöt Hyvinvoivat esimiehet Huonommin voivat esimiehet

13 13 Miten tämä tulos on selitettävissä? Työyhteisön ristiriitojen rakentava käsittely on yhteydessä työyhteisön menestymiseen ja hyvinvointiin (esim. Nakari ja Valtee 1995; Simola ja Kinnunen 2005), joten on luontevaa ajatella, että hyvinvoivissa yhteisöissä esimies kiinnittää ristiriitojen selvittämiseen huomiota. Kysymyksenasettelu ei tässä kuitenkaan paljasta sitä, panostavatko huonommin voivien työyhteisöjen esimiehet vähemmän työyhteisönsä ristiriitojen ratkomiseen kuin paremmin voivien työyhteisöjen esimiehet. Aineiston perusteella ei voi myöskään arvioida, onko hyvinvoivissa työyhteisöissä esimiehellä todella enemmän tarvetta esimiehen puuttua henkilöstön vuorovaikutukseen, vai ovatko näiden yhteisöjen esimiehet asettaneet itselleen korkeamman vaatimustason vuorovaikutuksen edistämisen ja käsittelemisen suhteen. Hyvinvoivien yhteisöjen huonosti voivat esimiehet kuormittuvat kuitenkin enemmän henkilöstön ristiriitoihin puuttumisesta. On mahdollista, että huonommin voivien esimiesten työssä on jokin sellainen välittävä tekijä, joka tekee ristiriitojen ratkomisen heille erityisen kuormittavaksi. Yksi tällainen tekijä voisi olla kollega-esimiesrooliristiriita, jonka on jo todettu liittyvän tämän aineiston huonommin voivien esimiesten kuormitukseen. Kollegan roolissa esimies on keskellä työyhteisön arkea ja näkee alkavat ristiriidat nopeammin kuin pelkästään esimiesroolissa toimiva esimies. Toisaalta alkavaan ristiriitaan on helpompi puuttua kuin pitkälle edenneeseen tilanteeseen, mutta kollega-esimiehelle saattaa olla erityisen raskasta puuttua työyhteisön sisäisiin ristiriitoihin, koska se edellyttää selkeää irrottautumista kollegan roolista. Naisesimiehet kokivat enemmän painetta henkilöstön kanssa tapahtuvasta vuorovaikutuksesta, kun taas miehillä painottui enemmän asiakkaiden ja muun organisaation kanssa tapahtuva vuorovaikutus (kuvio 2). Kuvio 2 Esimiesten ilmaisemat voimavarojen säätelyn tarvetta aiheuttavat asiat esimiestyössä. Vastausten jakautuminen sukupuolen mukaan. Vuorovaikutus henkilöstö Vuorovaikutus muut Resurssit Välikätenä oleminen Miesesimiehet % Naisesimiehet Esimiesten voimavaroja syö selkeästi eniten vuorovaikutuksen säätely, sekä oman työyhteisön sisällä että sen ulkopuolella. Esimiehen odotetaan perustellusti ottavan kantaa ja toimivan rakentavasti sekä työyhteisön sisäisten ristiriitojen että asiakkaiden kanssa ilmenevien konfliktien selvittelyssä. Näissä tilanteissa esimiehen odotetaan toimivan oikeudenmukaisesti, johdonmukaisesti ja puolueettomasti, eikä esimies voi olla varma prosessin lopputuloksesta, vaikka pyrkisi tekemään parhaansa. Konfliktijohtaminen on johtamisen osa-alue, josta on aiheen tärkeyteen nähden kovin vähän kirjallisuutta tai koulutusta saatavilla, ja sen vuoksi esimies joutuu toimimaan yleensä intuitionsa varassa. Konkreettinen keino edistää esimiesten jaksamista on vahvistaa heidän ammattitaitoaan konfliktijohtamisen alueella.

14 14 Voimavarojen säätelykeinot esimiestyössä Esimiehiä pyydettiin haastattelussa kuvaamaan keinojaan voimavarojen säätelyyn. Kaikki esimiehet löysivätkin näitä keinoja. Esimiesten spontaanisti kuvaamat keinot voidaan karkeasti jakaa kahteen kategoriaan: työhön liittyviin ja yksityiselämään liittyviin. Työhön liittyviä keinoja olivat delegointi ja työyhteisön resurssien hyödyntäminen (4 mainintaa), keskustelu esimiehen tai kollegojen kanssa (3), työtehtävien uudelleenjäsentäminen, priorisointi, aikataulutus ja tekemättä jättäminen (3), suunnitelmallisuus ja kurinalaisuus työajan suhteen (2), valmiiksi saadusta työstä ja tuloksista nauttiminen (2), näkökulman etäännyttäminen (2), työnohjaus (2), substanssiasioihin siirtyminen (pois esimiestehtävistä hetkeksi) (1), työpäivän rytmitys ja taukojen pitäminen (1) sekä hyvien suhteiden ylläpito henkilöstöön (1). Yksityiselämän puolelta keinoja voimavarojen säätelyyn olivat työn ja vapaa-ajan erottaminen (työasioiden jättö työpaikalle, omaan rauhaan hakeutuminen, lomanvietto paikkakunnan ulkopuolella) (6 mainintaa), liikuntaharrastukset (5), muut harrastukset (4), keskustelu ystävän tai puolison kanssa (1) sekä kunnossa olevat yksityiselämän suhteet (1). Valtaosa esimiehistä (7) tunnisti sekä työhön että yksityiselämään liittyviä keinoja, kaksi esimiestä löysi vain yksityiselämään liittyviä säätelykeinoja ja yksi esimies vain työelämään liittyviä. Kaikki miesesimiehet tunnistivat sekä työhön että vapaa-aikaan liittyviä keinoja. Naisista puolet tunnisti sekä työhön että vapaa-aikaan liittyviä keinoja ja puolet vain joko työhön tai vapaa-aikaan liittyviä keinoja. Miesesimiehet raportoivat enemmän keinoja kuormituksen säätelyyn (4,8 keinoa/henkilö, naiset 3,3 keinoa /henkilö), ja ne painottuivat työhön, eli sinne, missä kuormitus syntyykin. Miehillä 63 % stressinkäsittelykeinoista liittyi työhön, naisilla 45 %. Stressinkäsittelykeinoista tehokkaimmiksi ovat osoittautuneet ns. ongelma- ja tehtäväsuuntautuneet keinot (Hagger ja Orbell 2003). Tässä lähinnä työhön liittyvät stressinkäsittelykeinot edustavat niitä. Aineiston pieni koko aiheuttaa sen, että tilastollisesti merkitseviä eroja ei naisten ja miesten välille synny, mutta pohdittavaksi jää, miksi miesesimiehillä oli stressinhallintakeinoja lukumäärältään enemmän kuin naisilla, ja miksi naisesimiesten työstressin säätelykeinot löytyivät enemmän työn ulkopuolelta. Alaistaidot Kartoitimme alaistaitoja sekä esimiesten että työntekijöiden näkökulmasta. Esimiehet arvioivat omia alaistaitoihin liittyviä odotuksiaan, työyhteisön onnistumista alaistaitojen toteuttamisessa ja omaa toimintaansa alaistaitojen edistämisessä. Työntekijät kuvasivat sanallisesti omia alaistaitojaan, arvioivat omaa onnistumistaan johtamisen tukemisessa, pohtivat mahdolliseen epäonnistumiseen liittyviä syitä ja arvioivat vielä lomakkeen avulla koko työyksikkönsä alaistaitoja. Tarkastelemme näiden kaikkien yhteyttä erityisesti työyhteisöjen työhyvinvointiin. Alaistaidot esimiesten näkökulmasta: toiveet ja odotukset Esimiehiltä kysyttiin, Minkälaista työntekijöiden käyttäytymistä tai toimintaa odotat oman esimiestyösi tueksi? Erisisältöisiä vastauksia tuli kaikkiaan 31. Ne jaettiin 11 luokkaan. Luokista muodostettiin suurempia kategorioita, joista ensimmäinen on alaistaitojen perusvaatimus: tehdään oma työ hyvin ja vastuullisesti. Siitä myös kategorian nimi omaan työhön keskittyminen (16 %). Toinen kategoria liittyy työyhteisön sisäiseen vuorovaikutukseen, ja se jaettiin kahteen osaan: vuorovaikutus työyhteisöön (16 %) ja yhteisöllisyys (23 %). Kolmas kategoria sisältää kaikki ne toiveet, jotka esimies esitti suhteessa itseensä, eli vuorovaikutuksen ja sosiaalisen tuen. Kategorian nimeksi tuli esimieheen suuntautuva vuorovaikutus (32 %). Neljäs kategoria kehittäminen ja aktiivisuus (13 %) muodostui työntekijän kehitysvalmiuksien ympärille.

15 15 Naisesimiehet odottivat selvästi enemmän vuorovaikutusta itsensä kanssa kuin miesesimiehet. Johtopäätös on suuntaa antava, koska aineisto on liian pieni. Miesesimiehille näytti kärjistetysti riittävän se, että työntekijät ovat vuorovaikutuksessa keskenään (kuvio 3). Hyvinvoivien yhteisöjen esimiehet niin ikään painottivat vuorovaikutusta itseensä, huonommin voivien yhteisöjen esimiehet painottivat yhteisöllisyyttä (kuvio 4). Esimiesten odotukset työntekijöitään kohtaan ovat enemmän yhteydessä esimiehen sukupuoleen kuin työyhteisön hyvinvointiin. Vaikka esimiesten ilmaisemissa johtamismenetelmissä ei eroja tullut sukupuolten välille, tässä kohdassa tulee esiin naisesimiehille tyypillinen vuorovaikutteisuus. Tämä sopii yhteen aikaisempien tutkimustulosten kanssa: naisten on todettu käyttävän vuorovaikutteista johtamistyyliä ja painottavan itsensä kanssa tapahtuvaa vuorovaikutusta (Aaltio-Marjosola 2001). Kuvio 3 Mitä esimiehet odottavat työntekijöiltään johtamisensa tueksi? Vastausten jakautuminen sukupuolen mukaan. Omaan työhön keskittyminen Vuorovaikutus yhteisöön Yhteisöllisyys Esimieheen suuntautuva vuorovaikutus Kehittäminen, aktiivisuus Miesesimiehet % Naisesimiehet Kuvio 4 Mitä esimiehet odottavat työntekijöiltään johtamisensa tueksi? Vastausten jakautuminen työyhteisön hyvinvoinnin mukaan Omaan työhön keskittyminen Vuorovaikutus yhteisöön Yhteisöllisyys Esimieheen suuntautuva vuorovaikutus Kehittäminen, aktiivisuus Hyvinvoivat % Huonommin voivat

16 16 Esimiehiä pyydettiin arvioimaan, miten he ovat omalla toiminnallaan edesauttaneet tai rohkaisseet työntekijöitään alaistaitojen käyttämiseen. Keinot olivat kovin yksilöllisiä, jokaisella esimiehellä tuntui olevan omat keinonsa edistää työntekijöidensä työkäyttäytymistä. Suurin kategoria muodostui vuorovaikutusta ja yhteisöllisyyttä painottavista keinoista (10 mainintaa). Niihin kuuluivat mm. keskustelu, palautteen antaminen, kuuntelu, yhteishengen luominen ja avun pyytäminen. Toinen kategoria syntyi positiivista asennetta tai toimintatapaa kuvaavista keinoista: mm. luottamuksen osoittaminen työntekijöitä kohtaan, keskinäiseen päätöksentekoon kannustaminen, oman oven aina auki pitäminen ja hyvän esimerkin näyttäminen (yhteensä kahdeksan mainintaa). Kaksi ensimmäistä kategoriaa jakautui prosentuaalisesti tasan sekä työyhteisön hyvinvoinnin että esimiehen sukupuolen mukaan. Kolmas kategoria syntyi aktiivisista vaikuttamiskeinoista, joita olivat esimiehen pyrkimys vaikuttaa työyhteisön kokemiin ongelmallisiin asioihin, henkilöstön koulutukseen panostaminen ja esimiehen tapa myöntää avoimesti omat virheensä (yhteensä kolme mainintaa). Nämä keinot olivat kaikki huonommin voivien työyhteisöjen esimiesten esille tuomia. Näiden lisäksi yksi esimies kuvasi alaistaitoihin mielestään vaikuttaneen seikan, joka ei kuitenkaan ollut esimiehen aktiivisesti valitsema keino: pakon (resurssipulan) sanelema itsenäisyys. Hyvinvoivien yhteisöjen esimiehet mainitsivat 1,8 keinoa/ henkilö ja huonommin voivien yhteisöjen esimiehet 2,6 keinoa /henkilö. Miehet toivat esiin 2,3 keinoa/ ja naiset 2,2 keinoa. Kiinnostavaa tässä on se, että huonommin voivien yhteisöjen esimiehet ovat yrittäneet edistää työyhteisönsä alaistaitoja useammilla keinoilla kuin hyvinvoivien työyhteisöjen esimiehet. Myös johtamismenetelmiä kuvatessaan osa huonommin voivien yhteisöjen esimiehistä toi selvästi esiin pyrkimyksen saada aikaan keskustelua ja avoimuutta: se on mulla ainaki pyrkimys ollu, mitä mä täällä olen tehny et tota sais keskustelua aikaseks tai semmosta avoimuutta mä olen koittanu saada tännekki aikaseks. Huonommin voivien työyhteisöjen esimiehet ovat siis tuoneet esille yrityksensä vaikuttaa positiivisesti työyhteisönsä tilanteeseen. On eri asia, kuinka hyvin esimiehet ovat pyrkimyksissään onnistuneet, tai mikä olisi työyhteisön tilanne ilman näitä esimiehen toimenpiteitä. Johtamiseen liittyvät alaistaidot työntekijöiden kuvaamina Ensimmäisellä työntekijöille suunnatulla alaistaitokysymyksellä (Mitä työntekijä voi tehdä tullakseen hyvin johdetuksi?) haluttiin mitata johtamiseen liittyviä työntekijän hahmottamia mahdollisuuksia olla osallisena onnistuvassa esimiestyössä. Kysymys asetettiin yleiseksi, jotta työntekijällä olisi mahdollisuus kuvata myös sellaisia keinoja, joita hän ei välttämättä käyttäisi nykyisessä työssään. Tarkoitus oli siten maksimoida saatujen vastausten määrä. Kysymyksessä ohjataan myös hakemaan niitä keinoja, joilla on oletettavasti hyvä lopputulos alaisen itsensä kannalta: ei voi olla mielekäs tavoite tulla johdetuksi huonosti. Vastauksia tähän kysymykseen tuli yhteensä 497, joista muodostui 32 luokkaa. Luokkia yhdistelemällä muodostui neljä suurempaa kategoriaa, joista kaksi jaettiin sisällöllisesti kahteen alakategoriaan (taulukko 1). Kategoriat noudattavat sisällöltään esimiesten tuottamista alaistaito-odotuksista muodostettuja kategorioita. Kategorioista ensimmäinen on suuntautuminen omaan työhön ja toimintaan, jossa vastausten pääpaino on omasta työstä, työmenetelmistä ja työkyvystä huolehtimisessa. Ajatuksena on, että niin kauan kun hoidan oman hommani, kaikki on ok. Tämä kategoria sopii temaattisesti yhteen lain ja työehtosopimusten määrittelemiin alaistaitoihin eli on alaistaitojen minimitaso. Lisäksi tuli paljon muita vastauksia, mikä kertoo siitä, että työntekijät hahmottavat alaistaidot huomattavasti laajemmaksi kuin mitä laki ja asetukset määräävät. Toinen kategoria muodostuu työ yhteisöön suuntautuvasta vuorovaikutuksesta ja sosiaalisesta ulottuvuudesta, jossa pääpaino on avoimessa keskustelussa, yhteistyössä ja sosiaalisessa vaihdossa. Kategoriasta erotettiin omaan tarkasteluunsa yhteisöllisyys, johon ajateltiin sisältyvän auttaminen (sosiaalinen tuki) sekä yhteishengen ja solidaarisuuden ajatukset. Kolmas kategoria muodostui esimieheen suuntautuvasta vuorovaikutuksesta. Kategoria erotettiin työyhteisöön suuntautuvasta vuorovaikutuksesta siten, että kaikki vuorovaikutukseen yleisesti viittaavat luokat katsottiin työyhteisöä tarkoittavaksi ja esimieskategoriaan menevissä luokissa oli esimies mainittu erikseen. On todennäköistä, että ainakin osa vastaajista on tarkoittanut myös esimiestä viitatessaan yleisesti esim. avoimeen keskusteluun.

17 17 Taulukko 1 Mitä työntekijä voi tehdä tullakseen johdetuksi hyvin? Työntekijöiden vastaukset luokiteltuna. Sulkeissa mainintojen jakautuminen luokkiin sukupuolen mukaan (N/M). Kategoria 1. Suuntautuminen omaan työhön ja toimintaan (yhteensä 94 mainintaa, 19 %) Tehdä omat työnsä mahdollisimman hyvin (41/8) Kuunnella tarkasti ohjeita + toimia niiden mukaan (11/5) Vastuun ottaminen tekemisistään (7/0) Tuntea työn tavoitteet ja työmenetelmät (7/4) Pyrkii olemaan henkisesti ja fyysisesti hyvässä työkunnossa (2/3) Noudattaa työaikoja säntillisesti, Noudattaa sääntöjä (5/1) Kategoria 2a. Vuorovaikutus, sosiaalisuus, työyhteisöön suuntautuminen (kun ei erikseen mainittu esimiestä, 175 mainintaa, 35 %) Olla yhteistyökykyinen, ryhmässä toimija (26/3) Tuoda julki mielipiteitään ja tuntemuksiaan niin hyvässä kuin huonossa, Olla aktiivisessa vuorovaikutuksessa muiden työyhteisön jäsenten kanssa, Kyselemällä ja keskustelemalla työasioista, Olla rehellinen ja avoin (65/18) Antamalla palautetta (11/4) Valmis kuuntelemaan erilaisia näkökulmia, Kuuntelu (18/2) Opettelee ottamaan vastaan palautetta työstään (6/2) Osallistua yhteisön kokouksiin, palavereihin (8/2) Ongelmien sattuessa pystyä avoimeen keskusteluun (5/0) Pitää kiinni sovituista asioista, Noudattaa yhteisiä pelisääntöjä (5/0) Kategoria 2b. Yhteisöllisyys, solidaarisuus (asenteellinen puoli, 65 mainintaa, 13 %) Pyytää apua tarvittaessa (9/2) On kiinnostunut muidenkin työstä, ei vain omasta (1/0) Ei kukkoile, Positiivinen asenne, On valmis...edistämään osaltaan viihtyvyyttä työpaikassa, Arvostaa erilaisuutta myös (29/7) Auttaa myös toisia kykyjensä ja mahd. mukaan (1/0) Toimia kaikin puolin muutenkin yksikön hyväksi, Pyrkii ajattelemaan koko työyhteisön ja yksikön parasta (6/2) Ymmärtää erehdyksiä, Katsoa peiliin (3/1) Tasapuolinen kohtelu kaikille, Epäoikeudenmukaisuutta ei saa hyväksyä (4/0) Kategoria 3a. Esimieheen suuntautuminen (esimies mainittu), positiiviset keinot (59 mainintaa, 12 %) Pitää esimies ajan tasalla, On avoin esimiehensä kanssa, Keskustella suoraan, perustella näkemyksiä suoraan johtajalle eikä takanapäin,...annan sitä (palautetta) myös hänelle (33/9) Kunnioittaa johtajan tekemiä päätöksiä, Ymmärtää, että johtajan tarkoitus on johtaa taloa eikä se aina ole miellyttävää (5/0) Auttaa johtajaa johtamisessa, Yritän omalta osaltani luoda esimiehelleni onnistumisen edellytyksiä hänen omassa esimiestyössään (3/1) Kuunnella esimiestä asiallisesti (7/1) Kategoria 3b. Esimieheen suuntautuvat ei-positiiviset keinot (3 mainintaa, 0,6 %) Jotta saisi haluamaansa kohtelua esimieheltä, on syytä toimia esimiehen mielen mukaan, Ei saa olla esimiestä viisaampi (2/1) Kategoria 4. Ammatillisen kasvun keinot (98 mainintaa, 20 %) Olemalla joustava, Tinkimällä omasta ehdottomuudestaan (17/3) Olemalla avoin uusille haasteille (15/4) Olla aktiivinen ja innostunut työstään, Omatoiminen, Ottaa itsekin selvää asioista (25/4) Uskaltaa kyseenalaistaa asioita ja ehdottaa vaihtoehtoja asialle, Tuoda omia ideoita esille, Kehittää omaa työtään (16/4) Hankkii tietoa uusista asioista, Itsensä ajan tasalla pitäminen (9/1)

18 18 Esimies-kategoriasta erotettiin omaksi pieneksi alakategoriakseen esimieheen suuntautuvat ei-positiiviset keinot, johon sijoitettiin ne muutamat kommentit, joissa tavoitteena ei selvästikään ollut rakentava vuorovaikutus. Neljäs kategoria muodostui kehittämisen, joustavuuden ja aktiivisuuden ympärille, eräänlaiseksi ammatillisen kasvun kategoriaksi. Näiden lisäksi oli luokka edistää hyvää tiedonkulkua, johon tuli kolme mainintaa. Hyvinvoivien työyhteisöjen työntekijät mainitsivat enemmän keinoja henkilöä kohti (3,6) kuin huonommin voivien yksiköiden työntekijät (2,6). Sen lisäksi huonommin voivat yksiköt nimesivät jonkin verran enemmän omaan työhön ja toimintaan keskittyviä vastauksia kuin hyvinvoivat yksiköt (kuvio 5). Sisällölliset erot ovat kuitenkin varsin pieniä, ja vaikuttaisi siltä, että tämän kysymyksen suhteen ainoaksi tilastollisesti merkitseväksi eroksi hyvin ja huonommin voivien yksiköiden välillä jää tässä suhteessa tunnistettujen (ja sitä kautta käytettävissä olevien) keinojen määrä. Työn hallinnan näkökulmasta tämä voi tarkoittaa sitä, että hyvinvoivien työyhteisöjen työntekijöillä on enemmän keinoja vaikuttaa johtamisen laatuun kuin huonommin voivien yhteisöjen työntekijöillä. LMX-teoriat lähtevät siitä oletuksesta, että esimies luo kunkin alaisen kanssa oman, ainutlaatuisen esimiesalaissuhteen, ja että esimiehellä ei itse asiassa ole yhtenäistä, kaikkia alaisia koskevaa johtamistyyliä (Yukl 2002). LMX-teorioiden mukaan sekä esimiehellä että alaisella on mahdollisuus vaikuttaa ajan mittaan syntyvään vuorovaikutussuhteeseen, ja on helppo asettaa oletus, että alaistaidoiltaan taitavamman työntekijän on helpompi luoda hyvä suhde esimiehensä kanssa kuin taidoiltaan vaatimattomamman kollegansa. Tämän eron voi ajatella korostuvan vuorovaikutustaidoiltaan heikon esimiehen kanssa, joka ei omalta osaltaan pysty ylittämään huonojen alaistaitojen yhteistyösuhteeseen tuomia ongelmia. Huonojen alaistaitojen ylittäminen on kenelle tahansa esimiehelle haaste ja samanaikaisesti velvollisuus. Hyvä esimies pyrkii aktiivisesti lisäämään työntekijöidensä alaistaitoja ja antaa mahdollisuuden toteuttaa niitä käytännössä. Toisaalta työntekijän hyvätkään työn hallintakeinot eivät auta, jos esimies ei suostu omalta osaltaan edistämään työntekijän pyrkimyksiä vaikuttaa työympäristöönsä. Etäinen ja autoritaarinen esimies nollaa nopeasti työntekijän mahdollisuudet toteuttaa hyvää alaistaitoa. Esimiehen työn hallintakeinot ovat esimiehellä valta-asetelman takia aina monipuolisemmat, mikä vastuuttaa esimiestä alaistaitoja edistävään toimintaan. Kuvio 5 Mitä työntekijä voi tehdä tullakseen johdetuksi hyvin? Vastausten jakautuminen työhteisön hyvinvoinnin mukaan Oma työ Vuorovaikutus yhteisöön Yhteisöllisyys Vuorovaikutus esimieheen Esimieheen suunt. ei-positiiviset keinot Ammatillinen kasvu Hyvinvoivat % Huonommin voivat

19 19 Sukupuolen mukaan tarkasteltuna miehet mainitsivat hieman enemmän oman työn tekemiseen liittyviä alaistaitoja kuin naiset, joilla sen sijaan painottuivat enemmän yhteisöllisyyden ja ammatillisen kasvun keinot. Kun tiedetään, että aineiston miestyöntekijät painottuvat huonommin voiviin yksiköihin, herää kysymys, liittyykö oman työn korostus sukupuoleen vai työhyvinvoinnin heikkouteen? Huonommin voivien ryhmässä on yksinomaan naisten vastauksia sisältänyt työyhteisö, ja siellä painottuivat erityisen voimakkaasti omaan työhön liittyvät vastaukset. Tämän työyhteisön työntekijöillä vastauksia oli keskimäärin 1,9 /henkilö, kun koko aineiston naisten keskiarvo oli 3,3 / henkilö. Miehillä oli keskimäärin 2,1 vastausta /henkilö. Kun alaistaitovastaukset jaetaan kunkin työntekijän antamien vastausten määrän mukaan kolmeen luokkaan, saadaan seuraavanlainen jako: vähän tai ei ollenkaan keinoja vaikuttaa (0 1 keinoa), jonkin verran keinoja vaikuttaa (2 3 keinoa) ja paljon keinoja vaikuttaa (4 8 keinoa) johtamisen onnistumiseen. Keinojen määrät jakautuvat eri tavoin hyvinvoivissa ja huonommin voivissa työyhteisöissä. Hyvinvoiville työyhteisöille oli tyypillistä mainita paljon keinoja, kun taas huonommin voiville yhteisöille oli tyypillistä ilmaista vain joitakin keinoja vaikuttaa esimiestyön laatuun. Työn hallinnan näkökulmasta tarkasteltuna tulos noudattelee aikaisempia havaintoja siitä, että hyvä työn hallinta, ja tässä työntekijän koetut vaikutusmahdollisuudet esimiestyön laadun kohottamiseen liittyvät hyvinvointiin. Keinojen määrä sinänsä antaa työntekijälle mahdollisuuden valita eri tilanteisiin tarkoituksenmukaisia keinoja. Hyvinvoivissa yhteisöissä suurin osa työntekijöistä (yhteensä 87 %) on löytänyt ainakin jonkin verran keinoja vaikuttaa johtamiseen, ja miltei puolet on löytänyt paljon keinoja. Huonommin voivissa yhteisöissä 73 % on löytänyt vähintään jonkin verran keinoja vaikuttaa ja neljännes on löytänyt niitä paljon. Onko hyvinvoiviin työyhteisöihin sattunut kasautumaan runsaasti alaistaitoja omaavia työntekijöitä, vai ovatko työntekijät oppineet alaistaitoja myös toisiltaan ja esimieheltään? Minkä arvosanan työntekijät antavat itselleen hyvän johtamisen edistämisessä? Työntekijöitä pyydettiin myös arvioimaan asteikolla 1 5 toimintaansa hyvän johtamisen edistämiseksi. Yksi kuvastaa heikkoa ja viisi erinomaista tasoa. Työyksiköiden keskiarvot vaihtelevat 3,2 4,1:n välillä. Kaikkien vastaajien keskiarvo on 3,7, naisten 3,7, miesten 3,6. Hyvinvoivien yksiköiden työntekijät arvioivat oman onnistumisensa paremmiksi (3,9) kuin huonommin voivien työyhteisöjen työntekijät (3,6). Hyvinvoivien työyhteisöjen työntekijöillä on siis määrältään enemmän keinoja vaikuttaa esimiestyöhön, ja he myös kokivat onnistuneensa johtamisen tukemisessa paremmin. Tässä toteutuu työn hallinnan kaksi olennaista kriteeriä: täytyy olla keinoja vaikuttaa ja myös mahdollisuus käyttää olemassa olevia keinoja. Myös esimiehiä pyydettiin arvioimaan yksikkönsä alaistaitoja samalla asteikolla. Hyvinvoivien työyhteisöjen esimiehet antoivat arvosanaksi keskimäärin 4,0 (keskihajonta 0,4) ja huonommin voivien yksiköiden esimiehet keskimäärin 3,4 (keskihajonta 1,5). Työntekijöiden ja esimiesten arviot olivat alaistaitojen laadun osalta siis varsin samansuuntaiset. On mahdollista, että esimiesten asennoituminen työntekijöihin vaikuttaa osaltaan työntekijöiden kokemukseen onnistumisesta alaistaitojen käytössä. Esimiesten odotukset alaisiaan kohtaan erosivat mm. siinä, että erityisesti naisesimiehet (jotka olivat pääosin myös hyvinvoivien yhteisöjen esimiehiä) odottivat vuorovaikutusta itsensä kanssa, kun taas miesesimiehet odottivat työntekijöiden keskinäistä vuorovaikutusta. Huonommin voivien yhteisöjen esimiehet odottivat työntekijöiltään yhteisöllisyyttä. Esimiehen suuntautuminen vuorovaikutukseen voi siten olla alaistaitojen onnistuneen toteuttamisen keskeinen ehto.

20 20 Mikä estää työntekijää edistämästä hyvää johtamista? Kun työntekijöitä pyydettiin arvioimaan syytä siihen, miksi he eivät omalta osaltaan edistä tarpeeksi johtamista, saatiin taas laaja kirjo vastauksia, yhteensä 107. Vastaukset jaoteltiin 26 eri luokkaan. Kategoriat muodostettiin tällä kertaa attribuutioteorian mukaisesti. Minää tukeva attribuutioerhe tarkoittaa sitä, että meillä on taipumus epäonnistumistilanteessa nähdä syy jossain muualla kuin itsessä ja onnistumistilanteessa ottaa ansio itsellemme. Ensimmäisen kategorian muodostivat siten itsestä johtuvat syyt. Toinen kategoria muodostui muista kuin itsestä johtuvista syistä. Toinen kategoria jaettiin vielä alakategorioihin esimiehestä johtuvat syyt, työyhteisöstä johtuvat syyt ja olosuhteisiin liittyvät syyt (taulukko 2). Taulukko 2 Jos työntekijä kokee, että ei ole tarpeeksi edistänyt hyvää johtamista, mistä hän katsoo sen johtuvan? Työntekijöiden vastaukset luokiteltuna. Suluissa vastausten jakautuminen luokkiin sukupuolen mukaan (N/M). Kategoria 1. Itsestä johtuvat syyt (yhteensä 43 mainintaa, 40 %) Pidän asioita liiaksi sisälläni, Ei aina uskalla sanoa omaa mielipidettään joten tyydyn olemaan hiljaa (9/1) Otan välillä vastuuta asioista, joissa minulla ei ole päätösvaltaa (2/0) Omat ongelmat, Välillä on ns. huonoja päiviä itse kullakin, ja tällöin voi olla työskentelyssä ja toimintatavoissa puutteita, Henkilökohtaiset syyt (4/1) Oma jaksaminen ei ole riittävää, Oma väsyminen (6/1) Ehkä ei aina jaksa innostua kaikesta, Aina ei löydy tarpeeksi motivaatiota (8/0) Itsepäisyys, Sooloilen (2/1) Temperamentista, luonteesta, Olen äkkipikainen, Laiska luonne, Olen liian arka (5/2) Puhun itse liikaa enkä kuuntele (1/0) Kategoria 2a. Esimiehestä johtuvat syyt (25 mainintaa, 23 %) Pitäisi olla tasapuolinen kaikkia kohtaan (1/2) Ehkä joissakin asioissa on näkemyseroja, Välillä voi olla vaikea kertoa neg. mielipide jostain asiasta johtajalle, jos on ihan eri linjoilla hänen kanssaan (4/1) Pelko esimiestä kohtaan, (esim. jos antaa negatiivista palautetta, pelkää, että se kostautuu jossain vaiheessa), (Yksikön) ongelmista puhuminen koetaan arvosteluksi. (6/1) Sanelupolitiikalla ei saa hyviä tuloksia Esimies jyrää omat mielipiteensä läpi usein (2/3) Kiitoksen puute. Ideoita ja uusia ajatuksia ei palkita Tunnen, etten saa haluamaani tukea esimieheltäni (2/1) Ei pysty vaikuttamaan asiaan (1/1) Kategoria 2b. Työyhteisöstä johtuvat syyt (2 mainintaa, 2 %) Tällä hetkellä oma (yksikkö) ei toimi hyvin (1/0) Ehkä joskus työtovereista osa on kielteisiä (1/0) Kategoria 2c. Muut syyt (olosuhteet, rooleihin liittyvät jne, 37 mainintaa, 35 %) Väsynyt kaikesta ylimääräisestä, millä meitä nykyään rasitetaan (1/1) Aina ei ehdi, Liian vähän aikaa keskusteluihin (12/3) Paineet, Työn vaativuus (2/1) Työmäärä, Liikaa töitä (1/2) Työyhteisön ulkopuoliset, motiivia laskevat tekijät (1/2) On iso työyksikkö, Paljon työntekijöitä (1/0) En katso sen kuuluvan minulle, Se ei ole pääasiallinen työni, En ole pomo (2/1) En ole varma, kaipaako johtaja jotain erityistä tai mitä hän kaipaa, onnistuakseen johtamisessa (1/0) Olen ollut työyhteisössä niin vähän aikaa (4/1) Tiedonkulussa katkos (1/0)