Riitta Viitala. Vesa Suutari. Huomisen haasteita henkilöstötyössä. Pohjana HR-barometri

Transkriptio

1 Riitta Viitala Riitta Viitala on Vaasan yliopiston Johtamisen laitoksen johtaja, jonka tutkimusalueita ovat johtajuus ja esimiestyö, osaamisen johtaminen sekä henkilöstöjohtaminen. Vesa Suutari Vesa Suutari toimii Vaasan yliopistossa professorina Johtamisen laitoksella sekä Kauppatieteellisen tiedekunnan dekaanina. Hänen tutkimuskohteitaan ovat erityisesti kansainvälisten henkilöstöresurssien johtaminen sekä kulttuureiden välinen johtaminen. Vesa Suutari oli HENRYn hallituksessa v ja on tällä hetkellä ohjausryhmän puheenjohtajana HENRYn HRbarometrissa. Maria Järlström KTT Maria Järlström toimii Suomen Akatemian rahoittamana tutkijana Vaasan yliopiston Johtamisen yksikössä. Hän on myös HENRYn Vaasan aluejaoksen vetäjä. Tutkimuskiinnostukset liittyvät strategiseen henkilöstöjohtamiseen ja uratutkimukseen. Huomisen haasteita henkilöstötyössä Pohjana HR-barometri HENRY ry:n aloitteesta toteutettiin vuonna 2010 HR-Barometri -kysely, jonka tarkoituksena oli selvittää työelämän keskeisten toimijaryhmien HR-ammattilaisten, pääluottamushenkilöiden sekä johtajien/esimiesten näkemyksiä henkilöstötyön tulevaisuudesta. Henkilöstötyöllä tarkoitettiin laajasti eri organisaation tasoilla toteutettavia henkilöstökäytäntöjä ja -prosesseja, joilla varmistetaan organisaation toiminnan edellyttämä henkilöstön määrä ja kohdentuminen, osaaminen, hyvinvointi sekä sitoutuminen. Hankkeen koordinoijana toimi HENRY ry ja pääsponsorina toimi Keskinäinen työeläkeyhtiö Varma. Fountain Park Oy kokosi ja käsitteli barometriaineiston ja Vaasan yliopiston Johtamisen yksikkö oli päävastuussa barometrin sisällön valmistelusta sekä jatkoanalysoinnista. Muina kumppaneina hankkeessa toimivat Elinkeinoelämän keskusliitto EK sekä ryhmä työmarkkinajärjestöjä: Suomen Ekonomiliitto SEFE ry, Julkisalan koulutettujen neuvottelujärjestö JUKO ry, Julkisten ja hyvinvointialojen liitto 7

2 JHL ry, Kunnallinen työmarkkinalaitos, Uusi Insinööriliitto UIL ry, Tehy ry, Toimihenkilöunioni, Valtion työmarkkinalaitos, Palvelualojen ammattiliitto PAM ry. Barometrikyselyyn osallistui yhteensä 1890 henkilöä, jotka vaikuttavat ja osallistuvat organisaatioiden henkilöstötyöhön. Heistä henkilöstöammattilaisia oli 44 %, muun johtamisen alueella toimivia johtajia ja esimiehiä 29 %, ja luottamushenkilöitä 28 %. Vastaajia oli eri organisaatiotasoilta ylimmästä johdosta työntekijätasolle. Organisaatiot edustivat suomalaista työelämää kohtalaisen hyvin, jos vertailukohtana käytetään työntekijöiden sijoittumista työelämän eri aloille. Vastaajien taustaorganisaatioista 53 % toimi julkisten palvelujen ja muun julkisen sektorin aloilla, teollisuudessa 14 %, kaupan alalla 4 %, rahoitus- ja vakuutusalalla 3 %, informaatio- ja viestintäalalla 5 % ja muilla yksityisen sektorin palvelualoilla 10 %. Suomessa on tehty henkilöstöjohtamisen tulevaisuuden kehitystä kartoittavia selvityksiä ja tutkimuksia aikaisemminkin (Schmidt & Vanhala 2010; JTO, PS-Consulting). Tämä henkilöstöbarometri erosi lähinnä verkostomaisen toteutusmallinsa puolesta, mikä vaikutti myönteisesti vastaajajoukon rakenteeseen ja laajuuteen. Näkemyksiä saatiin nyt useammalta vaikuttajataholta organisaatioista, kun tyypillisesti aiemmissa selvityksissä vastaajat ovat olleet henkilöstöjohtajia tai -päälliköitä. Näin päästään vertailemaan eri tahojen näkemyksiä toisiinsa. Lisäksi aineisto kerättiin laadullisella otteella, mikä kuitenkin mahdollisti myös uuden tyyppisen kvantifioinnin. Jatkossa korostuu myös barometrin pitkittäisluonne, jolloin pystytään seuraamaan alan kehitystrendejä Suomessa muutaman vuoden välein. Tässä artikkelissa keskustelemme henkilöstötyön tulevaisuudesta heijastellen sekä jo aiemmin julkaistun barometrin tuloksia että Vaasan yliopistossa myöhemmin tehdyn jatkoanalyysin tuloksia. Jatkoanalyysi ja sen pohjalta kirjoitetut kokoomateoksen (Viitala & Suutari 2011) artikkelit pohjautuvat KTM Timo-Pekka Uotilan tekemään laadullisen ryhmittelyyn vastaajien näkemyksistä. Artikkelien kirjoittamiseen on osallistunut 12 tutkijaa. Tulevaisuus on ihmisten luomaa Olennainen kysymys on, mihin kussakin organisaatiossa henkilöstötyössä pitäisi keskittyä? Mihin kannattaisi sijoittaa työaikaa ja rahaa, jotta organisaation tulevaisuuden aikomukset pystyttäisiin täyttämään ja tavoitteet saavuttamaan? Resurssien ollessa rajalliset, ei kaikkea voi kehittää yhtä aikaa eikä kaikkia henkilöstötyön osa-alueita voi eikä kannata nostaa maksimaaliselle tasolle. On tehtävä valintoja. Niin liike-elämää koskevassa puheessa kuin alan kirjallisuudessakin on vakiintunut ilmaisu, että organisaatio tekee jotain tai organisaatio valitsee. Organisaatio sinänsä ei tee eikä valitse kuitenkaan mitään, vaan siellä toimivat ihmiset, joilla on valtaa ja vaikutusvoimaa. Tehdyt valinnat perustuvat aina päätöksiä tekevien ihmisten ymmärrykselle, tulkinnoille ja valinnoille. Kuten kaikki muukin toiminta, myös henkilöstöjohtaminen muotoutuu organisaatiossa näkyväksi ilmiöksi sen kautta, että siihen vaikuttavat ihmiset tiedostavat asioita, määrittelevät niiden sisältöjä ja merkityksiä sekä alkavat toimia niiden mukaan. Henkilöstöjohtaminen erilaisine käytäntöineen ja painotuksineen rakentuu sosiaalisen, luonteeltaan dialektisen ja jatkuvan prosessin kautta, jossa toistuvat asioiden näkyväksi tekeminen (externalization), totuudeksi tuleminen (objectivation) ja sisäistyminen (internalization) (Berger & Luckman 1967:129). Jonkin henkilöstötyön osa-alueen nostamiseen vaalimisen ja kehittämisen kohteeksi riittää joskus organisaatiossa yhdenkin vaikutusvoimaisen henkilön oivallus, joka vähitellen muuttuu laajemman ryhmän yhteiseksi asiaksi. Tämä näkyväksi tulemisen prosessi tapahtuu keskinäisen vuorovaikutuksen ja yhteistoiminnan kautta. Pitkälle vietynä asian kyseenalaistaminen loppuu ja sitä aletaan pitää totuutena ja itsestäänselvyytenä. Tällöin asia on objektivoitunut. Tämä puolestaan vaikuttaa organisaatioon tulevien yksilöiden käsityksiin ja muuttaa heidän toimintaansa eli asia sisäistyy. Monet organisaatioiden johtamisen osa-alueet ja elementit ovat saavuttaneet tällaisen aseman ja ovat sisäistyneet ajattelua vahvasti ohjaaviksi kehyksiksi. Esimerkiksi tällä vuosituhannella jonkin verran jo objektivoitunutta ase- 8

3 maa joillakin toimialoilla on saanut vuokratyövoiman käyttö joustotekijänä, henkilöstön irtisanomisten käyttö osakkeen tuoton laskua estävänä tekijänä ja tehtävien ulkoistusten tuloksia parantava merkitys. Objektivoituminen voi olla myös haitallista, jos se rakentuu pitkällä tarkastelujänteellä kestämättömien asioiden varaan eikä sitä kyseenalaisteta, kun olosuhteet muuttuvat. Kun jonkin henkilöstöjohtamisen elementti, käytäntö tai arvo on organisaatiossa objektivoitunut eli muuttunut yhteiseksi totuudeksi, se täyttää seuraavat tunnusmerkit (Viitala 2005: 16 20): sen tietoinen johtaminen on osa organisaation normaalia johtamistoimintaa se on samanlaisen huomion ja systemaattisen tarkastelun ja toiminnan kohteena kuin muutkin organisaation menestymisen perustekijät organisaation rakenteet ja järjestelmät tukevat osaamisen kehittymistä kyseinen asia sekä sen edistämiseksi tehtyjen toimien tehokkuus ovat jatkuvan arvioinnin kohteena kyseinen asia ja sen edistäminen on huomioitu palkitsemisjärjestelmissä organisaatiossa on ammattitaitoa osaamisasioiden hoitamiseen kaikki esimiesasemassa toimivat henkilöt on valmennettu kyseisen asian johtamiseen ja se muodostaa luonnollisen osan heidän työtään organisaatiossa on kyseisessä asiassa erityisosaajia tukemassa muuta organisaatiota. Henkilöstökäytäntöjen näkyväksi tekeminen ja siirtyminen organisaation retoriikkaan eivät siis vielä takaa sitä, että aitoa sisäistymistä on tapahtunut. Asia punnitaan parhaiten valintatilanteissa. Silloin, kun resursseista on niukkuutta, vahvin totuus saa voiton. Tässä mielessä henkilöstökäytäntöjen ja henkilöstöjohtamisen arvojen rooli ja asema organisaatioiden johtamisen monimutkaisessa kokonaisuudessa on erityisen ongelmallinen. Joskus vain harvat henkilöt yrityksessä ovat syvällisesti selvillä jonkin henkilöstökäytännön luonteesta, merkityksestä ja heijastuksista. Yleensä he ovat henkilöstöammattilaisia. Henkilöstöammattilaisten lisäksi keskeinen rooli henkilöstöjohtamisen päätöksenteossa on muulla liiketoimintajohdolla ja asiantuntijoilla sekä luottamushenkilöillä. Se, mitä kulloinkin pidetään parhaana totuutena, vaihtelee ajassa. Henkilöstötyö ja sen kehittyminen ovat vahvasti sidoksissa kulloiseenkin yhteiskunnalliseen tilanteeseen, lähihistoriaan ja tulevaisuutta koskeviin uskomuksiin sekä etenkin näihin perustuviin liikkeenjohdon trendeihin (Schmidt & Vanhala 2010: 122). Organisaatiot pyrkivät kussakin historiallisessa tilanteessa tunnistamaan parhaita (tai hyviä) henkilöstöjohtamisen käytäntöjä, joilla uskotaan olevan mahdollisimman suora ja tehokas yhteys tuloksellisuuteen (Yount, Snell, Dean & Lepak 1996; Delery & Doty 1996: 806). Ne omaksuvat melko nopeasti toisiltaan tehokkaiksi arvioituja käytäntöjä ja tulevat siten yhä samankaltaisemmiksi (Legge 2001). Henkilöstöbarometrissa kysyttiin laajalta joukolta käytännön henkilöstötyön vaikuttajia, mitä he juuri tällä hetkellä pitävät keskeisimpinä henkilöstötyön tulevaisuuden haasteina vuoteen 2015 mennessä. Vastauksissaan he heijastivat omia uskomuksiaan, organisaatioissaan vallitsevia uskomuksia ja toimialansa sekä henkilöstöjohtamisen kentän vallalla olevia tuntoja koskien sekä nykyistä että tulevaa. Koska tämä joukko tekee henkilöstöjohtamista ja -työtä koskevia valintoja, on aineiston valossa mahdollista tehdä tulkintoja tulevasta kehityksestä. Barometriaineiston tuottama kuva henkilöstötyön tulevaisuudesta Henkilöstöammattilaiset, muun johtamisen alueella toimivat johtajat ja esimiehet sekä luottamushenkilöt olivat pitkälle yhtä mieltä monesta henkilöstötyön kehitystrendistä. Päällimmäisenä niistä oli henkilöstötyön merkityksen korostuminen edelleen tulevaisuudessa. Pitkälle jaettu näkemys on, että organisaatio voi onnistua ja olla tuottava vain, jos organisaatioissa on tavoitteiden mukainen henkilöstö määrällisesti oikea, osaava, sitoutunut ja hyvinvoiva. 9

4 Toinen vahva yhteinen näkemys liittyi muutosten virran jatkumiseen vähintäänkin nykyisen kaltaisena. Vaikka monet kyseenalaistivat muutosvauhdin ja -sekamelskan järkevyyttä, kukaan ei näyttänyt uskovan mahdollisuuksiin hidastaa sitä. Muutos otettiin annettuna asiana, johon täytyy vain yrittää sopeutua. Toimintaympäristön muutosta käsiteltiinkin vastauksissa laajalti. Vahvasti nousi esille Y-sukupolven tuoma muutos työyhteisöihin ja henkilöstötyöhön. Samoin iäkkäiden työntekijöiden osuuden lisääntyminen nähtiin asiana, joka pakottaa henkilöstökäytäntöjen kehittämiseen. Kilpailun odotettiin entisestään kovenevan, samoin kuin tehokkuus- ja tuloksellisuusvaatimustenkin. Yllättävää on, että kansainvälistymisestä ja monikulttuuristumisesta oli jokseenkin vähän keskustelua. Jotkut vastaajat nostivat esille mahdollisen arvovallankumouksen, joka liittyy työn asemaan ihmisten elämässä. Sen arveltiin olevan tulevaisuudessa selvä haaste nykyisen kaltaisille henkilöstökäytännöille. Eräs henkilöstöammattilainen muotoili asiaa näin: Työhön sitoutuminen vähenee, osa-aikaisuus, vapaampien työaikojen toive. Kilpailu työvoimasta lisääntyy, työvoima liikkuvampaa, lojaalisuus työnantajalle vähenee. Vapaa-ajalle annetaan suurempi merkitys, joustavuutta toivotaan enemmän eri muodoissa. Asiat, joista vastaajat puhuivat ylivoimaisesti eniten, olivat osaaminen, uudistuminen ja johtaminen. Jatkuva tarve oppia, uudistua ja kehittyä oli vastaajien kommenteissa kyseenalaistamaton asia. Osaamisen tunnistamisesta, hankkimisesta ja säilyttämisestä kannettiinkin laajasti huolta. Suurimpina uhkina osaamisen säilymiselle ja vahvistamiselle nähtiin kiristyvä kilpailu työvoimasta, heikkenevä sitoutuminen työnantajaan ja jatkuva muutos sekä kiire. Samoihin uhkiin liittyi myös vastaajien pohdinta siitä, miten organisaatioissa kyettäisiin uudistumaan riittävästi, oikeaan suuntaan ja tehokkaasti. Konkreettisista keinoista ja ratkaisumalleista ei juuri puhuttu. Aineiston valossa voisikin päätellä, että ongelma ei ole niinkään siinä, ettei tiedettäisi keinoja, joilla osaamisen ja uudistumiseen koveneviin haasteisiin pitäisi vastata. Ongelma on siinä, miten niihin organisaatiossa saadaan vastata ja ehditään vastaamaan. Vastaajien puheenvuoroista välittyi ennen kaikkea huoli niistä resursseista, joilla osaamisen kehittymistä ja uudistumista saataisiin tuettua. Vastaajat tuntuivat toivovan, että tulevaisuudessa nähtäisiin nykyistä selkeämmin se, että osaamisen ja toiminnan kehittäminen vaativat tekijänsä, aikansa ja paikkansa johtamisen kokonaisuudessa. Niitä olisi priorisoitava ja resursoitava. Osaamiseen ja uudistumiseen liittyvät kommentit liitettiin usein liiketoiminnan strategioihin. Aineiston valossa osaamisen johtaminen näyttäytyy juuri luontevana linkkinä henkilöstötyön ja liiketoiminnan strategioiden välillä. Osaamisen ennakointi on strategian luomisen ydinaluetta, johon henkilöstöammattilaisten on luontevaa osallistua. Tämä linkki tarjoaakin henkilöstöammattilaisille luontevan ja tärkeän yhteistyön alueen, jonka kautta henkilöstöjohtaminen saadaan kehitettyä nykyistä strategisemmaksi. Eräs henkilöstöammattilainen luonnehti haastetta näin: Henkilöstön osaamispääoman merkitys on valtava. Osaamisen kehittäminen ja niiden yrityksen ydinosaamisten tunnistaminen, joilla yritys tekee eroja kilpailijoihinsa ovat haasteellisia tehtäviä. Osaaminen pitää myös kartoittaa laajemmin organisaatiossa niin, että oikeaa osaamista on oikeilla henkilöillä ja että nämä henkilöt ovat oikeissa tehtävissä. Osaajien rekrytointi tulevaisuudessa huolestutti liiketoimintajohtoa ja esimiehiä, mutta ei henkilöstöammattilaisia likikään yhtä paljon. Aineiston valossa henkilöstöammattilaiset tuntuivat paremmin luottavan siihen, että osaajia löytyy, jos heitä on lupa palkata lisää. Liiketoimintajohto ja esimiehet heijastivat voimakkaammin viime vuosina vellonutta keskustelua työvoiman tarjonnan pienenemisestä ja viriävästä työvoimapulasta. 10

5 Johtamisen laadun parantamisessa nähtiin ratkaisu moniin asioihin. Siinä nähtiin kehittämispotentiaalia ja vaikutusvoimaa. Monet vastaajat kommentoivat, että asioiden johtaminen on jo hyvin hallussa, mutta ihmisten johtamisen puolella voitaisiin saada vielä paljon parannusta aikaan. Johtajuuteen toivottiin organisaatiotason laatumäärittelyä, ammattimaisuutta ja lisää aikaa. Esille nousi myös esimiesten vastuulla olevien henkilöstötehtävien nykyistä parempi hallinta. Ei pidetty järkevänä sitä, että esimiehet riittämättömillä aikaresursseilla ja puutteellisella osaamisella jatkossa hoitavat tärkeitä henkilöstötyön osia. Monet peräänkuuluttivatkin henkilöstötyön siirtämistä henkilöstöfunktion hoidettavaksi, esimiesten työnkuvien selkiyttämistä ja esimiesten kouluttamista henkilöstöasioihin. Monissa organisaatioissa tunnistettiin työn tietointensiivistyminen ja työyhteisöjen luonteen muuttuminen yhä selkeämmin asiantuntijaorganisaatioiksi. Eräs henkilöstöammattilainen luonnehti tulevaisuuden johtajuutta näin: Esimiehen rooli muuttuu johtajasta ja käskyttäjästä sparraajaksi ja konsultiksi. Esimies ei hallitse nykyään ja tulevaisuudessa vielä vähemmän alaistensa töitä. Alaiset ovat oman alansa ammattilaisia, jotka tekevät itsenäisesti päätökset ja jotka useassa tapauksessa siirtyvät projektista (tehtävästä) toiseen. Pätkätyöläisten määrä lisääntyy, jolloin pysyvän, pitkään yhdessä toimineen työyhteisön rooli heikkenee. Kun vastaajia pyydettiin nimeämään kaikkein tärkein asia, johon henkilöstötyössä pitäisi pystyä vastaamaan, nousi ylivoimaiselle ykkössijalle kuitenkin työhyvinvointi. Vastaajien kommenteissa kysyttiin usein, miten tämän kaiken keskellä tulevaisuudessa jaksetaan, kun resurssit ovat monin paikoin kireällä, tahti kova ja työvoimakin ikääntyy. Myös nuorten työntekijöiden hyvinvoinnista oltiin huolissaan. Muutostahdin ja työtahdin hidastumiseen ei kovinkaan moni uskonut, vaikka jonkinlaista vastaiskua nykymenoon jotkut ounastelivatkin. Varsinkin nuorten arveltiin tulevaisuudessa vaativan parempaa tasapainoa työn ja muun elämän välillä. Työhyvinvoinnin johtamista peräänkuulutettiin nykyistä kokonaisvaltaisemmaksi johtamisen alueeksi. Siinä tulisi vastaajien mielestä nykyistä paremmin huomioida tasapainoisesti psykososiaalisia työoloja, fyysisiä työoloja sekä työn ja yksityiselämän välistä tasapainoa. Puheissa korostui hyvän johtamisen ja esimiestyön merkitys työhyvinvoinnin kehittämisessä. Henkilöstön osallisuutta työhyvinvointityössä pidettiin tärkeänä. Tässä on erään henkilöstöammattilaisen näkemys työhyvinvoinnin johtamisen tulevaisuuden haasteista: Yrityksissä on konkreettisesti satsattava työhyvinvointiin ja tajuttava ettei pelkkä liikuntaseteleiden jakaminen riitä, vaan kehittämistoimet on kohdistettava mm. johtamiseen ja kannustettava työntekijöitä mukaan kehittämiseen. Henkilöstöammattilaisten ja muun johdon sekä esimiesten keskuudessa oli varsin yhteinen näkemys työhyvinvointiasioiden ylivertaisesta tärkeydestä lähitulevaisuuden henkilöstötyössä. Luottamushenkilöillä selvälle ykköstilalle tärkeydessä nousi esimiestyö, vaikka hekin puhuivat paljon hyvinvoinnin kriittisestä asemasta tulevaisuuden henkilöstötyössä. Kyse ei ole suuresta ristiriidasta - esimiestyön nähtiin olevan keskeinen avain työhyvinvoinnin edistämisessä. Erityisen kiinnostavaa on, missä kolmen vastaajaryhmän näkemykset poikkesivat toisistaan eniten. Suurimpia näkemyserot olivat kansainvälistymisen kohdalla. Kun se liiketoimintajohdon ja esimiesten ryhmässä nähtiin kaikkein tärkeimpänä henkilöstötyön haasteena, sekä henkilöstöammattilaiset itse että luottamushenkilöt pitivät sitä haasteista vähiten tärkeänä. Tosin henkilöstöammattilaisten keskuudessa näkemyserot tärkeydestä vaihtelivat suuresti. Tämä näkemysero on jokseenkin huolestuttava. Erot eivät selity pelkästään vastaajakunnan rakennetta tutkimalla, koska myös kotimaassa toimivat yksityiset ja julkiset organisaatiot kohtaavat monikulttuuristumista ja kansainvälistymistä omassa henkilöstössään ja toiminnassaan. Nyt tulisikin ryhtyä selvittämään organisaatioissa, kuinka hyvin siellä tiedostetaan ja 11

6 ymmärretään kansainvälistymisen tuomia muutoksia. Työelämä kehittyy vääjäämättä yhä kansainvälisemmäksi myös meillä. Keskeisimpiä teemoja, joista erityisesti johto kantoi huolta, olivat kiristyvä kansainvälinen kilpailu kyvykkyyksistä ja johdon/esimiesten kansainvälisen osaamisen puutteet. Lisäksi korostettiin henkilöstöasioiden kansainvälisen integroinnin tarvetta, jotta henkilöstötoiminto pystyy tukemaan yrityksen kansainvälistymistä ja strategisia pyrkimyksiä. Aineistossa korostui myös maahanmuutosta ja yhteiskunnan ikärakenteesta johtuva työvoiman monimuotoistuminen ja siitä seuraava tarve kehittää henkilöstötyötä: esimerkiksi perehdytyksen, koulutuksen ja muun kehittämistoiminnan kautta tulisi varmistaa sekä riittävä ja osaava työvoima että myös monimuotoistuvien työyhteisöjen toimivuus. Työyhteisöjen monimuotoistuminen nousi vahvasti esiin myös laajemmin kuin vain monikulttuurisuuden näkökulmasta. Henkilöstöä ei jatkossa voi enää käsitellä yhtenä kokonaisuutena, vaan erilaisten ryhmien kokoonpanona, joista kukin odottaa organisaatiolta hieman erilaisia asioita. Erilaisuutta kuvattiin useimmiten iän kautta (etenkin Y-sukupolvi vs. ikähaitarin yläpäässä olevat), mutta huomiota saivat myös erilaiset arvomaailmat. Henkilöstön sitoutumisen arveltiin tulevaisuudessa hajautuvan nykyistä enemmän, joka johtaa myös erilaisiin henkilöstöpoliitikkoihin. Henkilöstöammattilaisten tulisi siis pystyä kehittämään henkilöstökäytäntöjen tarjooma, jonkinlainen portfolio tai valikko, josta voitaisiin osoittaa erilaisille työntekijöille ja -ryhmille erilaisia kombinaatioita. Erilaistamisen ohella peräänkuulutettiin henkilöstötyön selkeämpiä tavoitteita ja mittareita niiden saavuttamisen arviointiin. Seuraavat kommentit edustavat henkilöstöammattilaisten käsitystä alueensa tulevaisuudesta: Erilaiset tarpeet, elämäntilanteet ja toiveet joudutaan ottamaan huomioon henkilöstötyössä ja johtamisessa entistä enemmän. Henkilöstötyö on yksi strateginen näkökulma. Yhteys ydinjohtoon oltava kunnossa. Henkilöstöjohtajan tulee olla omalla substanssillaan edustettuna ydinjohdossa. Henkilöstötyön merkittävyys strategista, ymmärretään että inhimillinen toiminta vaikuttaa tulokseen. Henkilöstömittarit oltava kunnossa: tuloksellisuus ja tuottavuus. Toiminta, talous ja henkilöstö ovat samanarvoisia ja tuottavat vain yhdessä tulosta. Vaikka aineistossa oli vahvasti esillä Y-sukupolven uudenlainen arvomaailma ja ajattelutapa, sosiaalisen median merkitystä ei juurikaan tuotu esille. Sen aseman voimistuminen oli noteerattu jonkin verran henkilöstötyöhön vaikuttavaksi tulevaisuuden asiaksi henkilöstöammattilaisten ja luottamushenkilöiden keskuudessa, mutta ei liiketoimintajohdon ja esimiesten joukossa. Yleisesti ottaen sosiaalisesta mediasta puhuttiin koko aineistossa yllättävän vähän suhteessa siihen, että rekrytointi, yrityskuva-asiat, tiedottaminen ja monet muutkin työpaikkaan liittyvät asiat ovat siellä nykyään yhä vahvemmin esillä. Jostain syystä sosiaalisen median todellisuus ei vielä nouse esille henkilöstötyön tulevaisuutta koskevassa puheessa. Henkilöstötoimintojen ja henkilöstöammattilaisten omaa työsarkaa käsiteltiin aineistossa kokolailla koruttomasti. Paikoin nousi esille kuva täistä tervassa, välillä tuulimyllyjä vastaan taistelevasta kärpäsestä ja välillä muumimaailman näkymättömästä Alisasta. Omia valmiuksia ei useimmiten epäilty, vaan lähinnä mahdollisuuksia sen hyödyntämiseen organisaation parhaaksi. Aineistossa oli kuitenkin myös joitakin itsekriittisiä kommentteja, joista seuraava esimerkki: HR:llä itsellään on vielä paljon työtä, jotta ymmärtäisi uuden roolin asiantuntijana ja strategisen tiedon välittämisellä johdolle ja organisaatiolle. HR itse kompastuu omaan muutosvastarintaan ihan johdossa asti. Ei osata itse käyttää itsepalvelutyökaluja, joita myydään esimiehille ja yksiköille käyttöön. Monet HR henkilöt ovat vielä liian täti leelian leposohva vaihteessa. Se rooli ei toimi kun pyritään toimimaan konsultoivana asiantuntijana 12

7 Henkilöstötyön kehittämisen ehtona on kirkas visio ja määrätietoinen kulkeminen sitä kohti. Eräs henkilöstöammattilainen kuvasi oman vastuualueensa tilaa vuonna 2015 seuraavasti: Henkilöstön osaaminen vastaa tavoitteisiin 100 %:sti. Jatkuva parantaminen henkilöstöprosessin kaikilla alueilla. Henkilöstön tuloksellisuus ja tuottavuusmittarit ovat kunnossa. Johtaminen on motivoivaa, lujaa ja arvostavaa. Asiakasnäkökulma kirkas. Johtajilla kaikki langat käsissä: ei osaoptimointia. Toimivat johtamisjärjestelmät. Johtopäätöksiä Yksittäisen organisaation tasolla tarvitaan selvästikin lisää keskustelua. Kaikilla osapuolilla tulisi olla tieto siitä, mitä kukin asioista ajattelee ja mitä asioita hän kokee tärkeäksi. Asioiden kehittymisen kannalta on kuitenkin välttämätöntä myös riittävän yhteinen näkemys siitä, mitä ja mihin suuntaan asioita henkilöstötyön kentässä viedään. Kaikkea ei ole mahdollista tehdä, joten on priorisoitava. Aineiston valossa lähitulevaisuuden henkilöstöjohtamisen prioriteettilistan kärjessä ovat työhyvinvointiasioiden hoitaminen, osaamisen varmistaminen ja ihmisten johtamisen kehittäminen. Se ei kuitenkaan vielä riitä, että asiat tunnistetaan tärkeinä. Niihin joudutaan myös uhraamaan aikaa, työpanosta ja usein myös rahaa. Voimavarojen lisäämispäätökset ovat kuitenkin tässä taloudellisessa suhdannetilanteessa ongelmallisia ja johtavat monesti valintoihin, joissa voimavaroja siirretään jostakin kohteesta johonkin toiseen. Henkilöstöjohtaminenkin on arvovalintojen äärellä. Tärkeä yhteistyökumppani henkilöstöammattilaisille näissä arvovalinnoissa on organisaation ylin johto. Barometriaineiston valossa yksi aiheellinen kysymys pohdittavaksi organisaatioissa on se, miten resursoidaan henkilöstötyötä, joka näyttää olevan tulevaisuudessa vielä nykyistäkin enemmän vartijana. Aineisto paljasti, että monesti henkilöstöjohtamisen tehtäväkentällä tehdään niitä asioita, joita ehditään ja kyetään tekemään, eikä sitä, mikä olisi strategisesti viisasta tehdä. Monia henkilöstötyön alueita tehdään ja ostetaan ulkoa sykäyksenomaisesti reagoiden, koska kokonaisvaltaiseen strategiseen etenemiseen ei ole aikaa paneutua. Monet henkilöstöammattilaiset tuntuvat olevan pahassa oravanpyörässä. Aineistossa näyttäytyi edelleen kipuilu henkilöstöjohtamisen syrjäisestä asemasta organisaatioiden johtamisen kartalla. On kuitenkin ilmeistä, että henkilöstöfunktion asema organisaatiossa vahvistuu vain sitä kautta, että sen palvelujen tuottama lisäarvo voidaan jotenkin osoittaa. Henkilöstöfunktion palvelutarjontaa, sen tulosten täsmällisempää osoittamista ja johtamista hyödyttäviä mittareita onkin välttämätöntä kehittää. Henkilöstöjohtamisen palvelutarjooma tulevaisuudessa on aineiston valossa nykyistä kirjavampi. Henkilöstöstrategia on tiukasti liiketoiminnan strategiaa ja tavoitteita palveleva, mutta sen sisällä henkilöstöpolitiikka ja -käytännöt moninaistuvat. Eri-ikäisten, erilaisilla arvoilla varustettujen, eri maista tulevien, erilaisissa elämäntilanteissa olevien ja eri tavalla organisaatioon sitoutuvien ihmisten erilaiset tarpeet kohdataan tulevaisuudessa nykyistä useammin yksilöllisin tavoin. Tähän haasteeseen vastaaminen vaatii luovuutta, rohkeutta ja aivan uudenlaista lähestymistapaa henkilöstöammattilaisilta, johdolta ja esimiehiltä ja luottamushenkilöiltä. Emme ole vielä tottuneet esimerkiksi siihen, että joku valitsee palkankorotuksen sijasta lisää vapaa-aikaa, ja että joku toinen haluaa siirtyä välillä muutamaksi vuodeksi osa-aikatyöhön. HR-barometri viestii siitä, että jatkossa siihen olisi totuttava. Barometriaineisto virittää ehdotuksen henkilöstötyön viiden kohdan kehittämisohjelmaksi (Kuvio 1). Jokainen organisaatio on kuitenkin yksilö, ja siksi on välttämätöntä laatia oma, aito ja tarvelähtöinen kehittämisohjelma, jonka varassa henkilöstötyön tulevaisuuden haasteisiin kyetään vastaamaan. Kiitos kaikille HR-barometriin osallistuneille! 13

8 Kuvio 1. HR-barometrin virittämä kuva henkilöstötyön kehittämishaasteista Lisätietoja Viitala Riitta & Suutari Vesa (toim.), Ikkunoita henkilöstötyön tulevaisuuteen HR-barometri 2010:n jatkoanalyysin tuloksia. Vaasan yliopiston julkaisuja. Selvityksiä ja raportteja 171. HENRY ry:n HR Barometri 2010 ( > Tuotteet ja palvelut > HR Barometri; raportti löytyy julkaistuna myös yllä mainitussa koosteteoksessa.) Muut lähteet Schmidt, T. ja Vanhala, S. (2010). Henkilöstöjohtaminen Suomessa Tutkimus suurten yritysten ja julkisten organisaatioiden henkilöstökäytäntöjen omaksumisesta ja konvergoitumisesta. Cranet-projekti. Helsingin kauppakorkeakoulun julkaisuja B-115. Aalto-Print, Helsinki. Yount, M.A., Snell, S.A., Dean, J.W. & Lepak, D.P. (1996). Human resource management, manufacturing strategy and firm performance. Academy of Management Journal, 39:4, Kotila, O. (2005). Strateginen henkilöstöjohtaminen ja yrityksen tuloksellisuus. Helsingin kauppakorkeakoulun julkaisuja B-62. Aalto-Print, Helsinki. Legge, K. (2001). Human resource management: rhetorics and realities. Macmillan: Basingstoke. Delery, J.E. & Doty, D.H. (1996). Modes of theorizing in strategic human resource management: test of universalistic, contingency, and configurational performance predictions. Academy of Management Journal, 39:4, Berger, P.L. & Luckmann, T. (1967). The Social Construction of Reality: A Treatise in the Sociology of Knowledge. Anchor Book: New York. 14