Tuotteista palvelusi, tuplaa katteesi

Transkriptio

1 JARI PARANTAINEN Tuotteista palvelusi, tuplaa katteesi Tuotteistusopas johtajille & asiantuntijoille Tuotteistaminen jää usein puolitiehen, koska matkalla on joukko esteitä. Tämä opas kertoo, kuinka kierrät ne. Tuhoisia ansoja on seitsemän: 1. Pelkäät lupauksia 2. Välttelet vaikeaa 3. Kannatat tasa-arvoa 4. Kylvät riskin merkkejä 5. Uskot hintarutinaan 6. Kuvittelet, että väkesi haluaisi tuotteistaa 7. Sössit sisäisen markkinoinnin

2 Sisällysluettelo Vertailukelvottomia pumppuja... 1 Miksi tarvitset vertailukelvotonta?... 2 Mikä estää menestyksesi?... 3 Virhe 1: Pelkäät lupauksia...4 Virhe 2: Välttelet vaikeaa... 5 Virhe 3: Kannatat tasa-arvoa...9 Virhe 4: Kylvät riskin merkkejä...12 Virhe 5: Uskot hintarutinaan...17 Virhe 6: Odotat tuotteistusten syntyvän itsestään Virhe 7: Sössit sisäisen markkinoinnin Neljä tärkeää testikysymystä Tee näin - Tulos viidessä vaiheessa kohti kattoa i

3 Vertailukelvottomia pumppuja Opiskelin insinööriksi sähköosastolla Oulussa 1980-luvulla. Kun tuli diplomityön aika, pääsin professori Jussi Pylkkäsen projektiin. Sen tavoite oli uudistaa suomalaista kappaletavara-automaatiota. Tehtäväni oli vauhdittaa Roclan vihivaunujen lisäksi työstökoneita. Yksi niistä sijaitsi Mäntän konepajalla. Yrityksen valmistamat pumput kävivät hyvin kaupaksi. Tyypilliseen (tulevan) insinöörin tapaan aprikoin, että tuotteiden täytyi olla tosi hyviä. Tuotantojohtaja naureskeli, että toki pumput olivat laadukkaita. Mutta paljon tärkeämpää oli se, että tehdas pystyi toimittamaan tuotteet kilpailijoitaan paljon nopeammin. Läpimenoaika oli rutistettu parissa vuodessa kymmenesosaan aikaisemmasta! En silloin vielä tajunnut, miten oikeassa tuotantojohtaja oli. Lyhyt toimitusaika teki (sinänsä ihan hyvistä) teollisuuspumpuista lisäksi vertailukelvottomia. Niitä ei ollut mitään järkeä arvioida vain tuoteominaisuuksiensa perusteella. Pumppujen speksit saattoivat olla likimain samat kuin parhailla kilpailijoilla. Siksi ostajien investointipäätöksiä alkoivat ohjata seuraavaksi muut kuin tekniset yksityiskohdat. Tämä opas on tarkoitettu kaltaisellesi asiantuntijalle tai johtajalle, joka haluaa nostaa tuotteidensa tai palvelujensa hintoja ja katteita. Se onnistuu vain niin, että yrityksesi alkaa tuotteistaa jotain vertailukelvotonta. Keinoja on lukuisia, mutta tuotteistaminen on yksi ketterimmistä. Jos haluat nopeasti tuloksia, löydät näiltä sivuilta selkokieliset neuvot, miten toimia. Espoossa 29. tammikuuta 2013 Jari Parantainen tuotteistaja jari.parantainen (ät) noste.fi p

4 Miksi tarvitset vertailukelvotonta? Hyvä strategia kertoo, mitä yrityksesi tekee toisin kuin kilpailijansa. Piste. Strategia-käsitteen keksivät sotapäälliköt. Heillä oli sellaiselle polttava tarve. Jos kaksi tasavahvaa armeijaa kopioi toistensa toimia, siitä seurasi vain tasapeli. Se ei ole sotilaan tavoite. Se on joko voitto tai kuolema! Bisneksessä tasapeli syö kasvun eväät. Oletetaan yksin kertaisuuden vuoksi, että bisnes olisi nollasummapeliä. Jos samoilla markkinoilla kilpailee kymmenen tasavahvaa yritystä samoin keinoin, jokainen niistä saa tietenkin 10 prosentin markkinaosuuden. Se saattaa olla aivan tyydyttävä tilanne. Mutta jos joku haluaa kymmennystään enemmän, hänen on keksittävä muista poikkeava strategia. Johtajan tehtävä on haluta enemmän. Silloin maailman yleisin ja surkein strategia - eli kilpailijoiden kopiointi tuskin tuottaa lisää markkinaosuutta. Valintahalvaus estää ostamasta Vertailukelvottomuudelle on myös toinen, jopa strategiaakin tärkeämpi tarve. Syy piilee asiakkaasi aivoissa. Psykologit ja neurologit ovat tutkineet hartaasti jo kymmeniä vuosia ilmiötä, jonka nimi on valintahalvaus. Tehtäväsi on luoda vertailukelvottomia tuotteita. Jos ostaja näkee edessään vain toistensa kaltaisia yrityksiä ja tuotteita, hän ei uskalla valita. Riskin tunne kasvaa liian suureksi. Ilmiö on todellinen. Se ei koske vain kuluttaja Kalle Koskista K-kaupan kaljahyllyn ääressä. Myös yrityksen päättäjä on vaikeuksissa, jos tarjoukset muistuttavat toisiaan. Vertailukelpoisen ostaja tinkii aina Jokainen myyjä tietää, mistä ostaja haluaa puhua, kun tuotteet muistuttavat riittävästi toisiaan. Asiakas haluaa jutella vain hinnasta. Hinta ei siinä jutellessa koskaan nouse. Se vain laskee joka kerta. Moista keskustelua kutsutaan tinkimiseksi. Kauppaloposi on aseeton, jos firmasi tuote on vertailukelpoinen. Se on sinun vikasi. Tehtäväsi on luoda vertailukelvottomia tuotteita niin, että jokin niiden asiakasta houkuttava ja hyödyttävä ominaisuus sotkee pelin. Vain silloin myyjäsi voi myydä kalliimmalla kuin kilpailijat. 2

5 Mikä estää menestyksesi? Jos vertailukelvottomia tuotteita olisi helppo leipoa, kaikkihan niin tekisivät. Matkalla on joukko esteitä. Tämä opas kertoo, miten taklaat ne. Tuhoisia ansoja on seitsemän: 1. Pelkäät lupauksia Useimmat johtajat ovat unohtaneet, että jämerä tai jopa törkeä lupaus on kaiken bisneksen perusta. Lisäksi yrityksesi juristit tekevät kaikkensa, että myyjäsi eivät lupaisi koskaan mitään. Mutta miksi lupaaminen on niin vaikeaa? 2. Välttelet vaikeaa Nyrkkisääntö on se, että asiakkaat maksavat kunnon hinnan vain jostain sellaisesta, joka ei ole helppoa. Ainoa oikea suunta on siis edetä yhä suurempia vaikeuksia kohti. Mitä se tarkoittaa käytännössä? 3. Kannatat tasa-arvoa Asiakkaasi eivät ole tasa-arvoisia. Miksi sitten yrität miellyttää kaikkia? Menestysbisneksen tunnusmerkki on vihaajien joukko. Miksi? 4. Kylvät riskin merkkejä Myyjät ovat mestareita pelottelemaan asiakkaitaan tahattomasti. Pelko on ihmisen tunteista vahvin. Riskin tunne on pahin ostamisen este. Miten autat asiakkaitasi ostamaan? 5. Uskot hintarutinaan Myyjäsi kertovat vuodesta toiseen, että asiakkaat haluavat halvempia hintoja. Se on harvoin totta. Enemmistö asiakkaistasi maksaisi enemmän, jos niin päättäisit. Kuinka katkaiset alennuskierteen? 6. Kuvittelet tuotteistuksen syntyvän itsestään Jos et tuotteista, et voi erottua kilpailijoistasi. Tyrkytät keskeneräistä. Lisäksi jätät tärkeimmät työntekijäsi eli keskinkertaiset myyjät - pahaan pulaan. Miten tuotteistat nopeasti ja edullisesti? 7. Sössit sisäisen markkinoinnin Jokainen johtaja tietää, että asiakas on helppo nakki. Paljon vaikeampaa on myydä muutoksia omille työntekijöille. Kuinka hoidat sisäisen markkinointisi nykyistä tehokkaammin? 3

6 Virhe 1: Pelkäät lupauksia Suomalaisissa yrityksissä riittää pelkureita. He pitävät huolta, ettei kukaan lupaa asiakkaille mitään sellaista, josta joutuisi vastuuseen. Kun ei lupaa mitään, asiakkaat eivät voi vaatia. Sehän sopii monille "olen vain töissä täällä" -tyypeille oikein hyvin! Johtajat syyttävät usein lakimiehiä, jotka muka estävät jämerät lupaukset. Jos näin on, häntä on alkanut heiluttaa koiraa. Fortum Power Solutions lupaa voimalaitosten johtajille, että mikäli nämä eivät ole mistä tahansa syystä tyytyväisiä satojatuhansia euroja maksavaan kehitysprojektiin, heidän ei tarvise maksaa laskuaan. Asennetta ja itseluottamusta tihkuva takuu poistaa ostamisen riskin lähes kokonaan. Se onkin ällistyttänyt asiakkaita niin, että he ovat tilanneet hankkeen saman tien. Jos yhtiösi ei lupaa asiakkaalle mitään, jätät pelikentän rohkeampien kilpailijoidesi temmellettäväksi. Saat seuraavien yt-neuvottelujen tai konkurssin jälkeen jälkeen onnitella itseäsi, ettet pettänyt koskaan lupauksiasi. Johtajat syyttävät usein lakimiehiä, jotka ovat muka estäneet jämerät asiakaslupaukset. Jos näin on, häntä on alkanut heiluttaa koiraa. Sopimusjuristin tehtävä on tukea liiketoimintaa, ei estää sitä. Jos johtaja ei osaa pitää henkilökuntaansa kurissa, kyse on johtamisongelmasta. Siitä on turha syyttää alaisia tai alihankkijoita. Entä jos lupaus pettää? Mitä sitten tapahtuu, jos joudut pettämään lupauksesi? Tyypillisesti suomalainen yrittää lakaista ongelman maton alle. Parhaassa tapauksessa asiakas voi havaita jotain pahoittelun tapaista vikinää, jos hänellä on lepakon kuulo. Tarinat kertovat, että USA:ssa yritykset pettävät lupauksia tahallaan. Niin ne saavat tuhannen taalan tilaisuuden paikata "munauksensa" ruhtinaallisesti. Mikään ei ole tehokkaampi tapa luoda ikuisia asiakkuuksia. Kriisi kääntyy riemuvoitoksi, jonka kiitollinen ostaja muistaa lopun elämäänsä. Lupaus ei ole turha, vaikka se joskus pettäisi. Virheistä pääsevät kokonaan eroon vain ne, jotka eivät tee koskaan mitään. Paitsi että lupauksen lunastaja hakkaa kilpailijansa, samalla hän asettaa omille joukoilleen ja markuilleen jämerän tavoitteen. Tömäkkä lupaus laittaa yrityksesi tuotekehittäjiin vauhtia. Osaamisestaan ylpeät asiantuntijasi rakastavat vaikeita ongelmia. Mikset tarjoaisi heille sellaisia? 4

7 Virhe 2: Välttelet vaikeaa Sampo-pankki mullisti 2000-luvulla suomalaiset asuntolainamarkkinat. Se lupasi lainapäätöksen tunnissa. Se lienee pankkihistoriamme menestynein yksittäinen lupaus edelleen. Sammon asuntolainatase kasvoi miljardilla vuodessa. Yhtiö tuplasi markkinaosuutensa kymmenestä prosentista kahteenkymmeneen. Kampanjan suunnitteluvaiheessa joku ehdotti, että lainapäätös runnottaisiin valmiiksi 48 tunnissa. Mutta toimitusjohtaja Mika Ihamuotila vaati enemmän paljon enemmän. Lainapäätöksen oli napsahdettava tiskiin tunnissa. Johtajan tehtävä on vaatia asiantuntijoiltaan vaikeita asioita. Epäilemättä monet pankkilaiset pitivät Ihamuotilaa kohtuuttomana kaistapäänä. On aivan selvää, että jos lainapäätöstä oli aiemmin hierottu jopa viikkotolkulla, aika ei lyhenisi tuntiin kovin helposti. Mutta juuri näin johtajan on ajateltava. Hänen on piiskattava asiantuntijansa sellaiseen suoritukseen, jota kilpailijat pitävät käytännössä mahdottomana. Asenne on harvinainen. Liian usein insinöörit ja tuotteistajat nostavat kädet heti pystyyn: ei sellaista voi tehdä, se on liian vaikeaa. Pomo luovuttaa välittömästi. Hän lähtee lounaalle sen sijaan, että vaatisi työntekijöiltään ponnistuksia palkkansa vastineeksi. Kun Amazonin perustaja Jeff Bezos päätti rakentaa sähköisen kirjan, vastustajia putkahteli jokaisen kannon ja kiven alta. Perinteinen paperikasa oli kuulemma käyttöliittymältään ylivoimainen. Vain friikit ja nörtit saattaisivat käyttää lukulaitetta. Sitä paitsi hanke olisi teknisesti järjettömän vaikea. Nyt tuo maailman suurin kirjakauppa myy jo enemmän sähköisiä kirjoja kuin perinteisiä paperiversioita. On selvää, etteivät ensimmäiset Kindlelukulaitteet olleet kovin näppäriä. Mutta monet muut sähköisen jakelun edut olivat niin ylivoimaisia, etteivät pienet puutteet pystyneet estämään menestystä. Jeff Bezos johtoryhmineen päätti ensin, millainen voittajastrategia olisi. Sitten se raivasi tekniset ja poliittiset esteet yksi kerrallaan. Totta kai polku oli kivinen. Mutta kilpailuetu syntyy juuri sellaisista tavoitteista, jotka ovat kaikille muille liian vaikeita. 5

8 Sinunkin liiketoimintasi kohti operointimallia? Seuraavaksi esittämäni esimerkki on kotoisin suoraan suomalaisesta teollisuudesta, mutta sen periaatetta on helppo soveltaa mihin tahansa palvelubisnekseen. Puhumattakaan mistä tahansa laite- tai ohjelmistokaupasta, jonka pitäisi vähitellen muuttua palveluksi. Teollisuusyritysten liiketoimintamallit ovat jaettavissa neljään eri kypsyysluokkaan sen perusteella, miten edistyneitä palveluja ne toimittavat. Vaiheita on neljä: 1. Pakkohoitomalli 2. After Sales -malli 3. Sisäänheittomalli 4. Operointimalli Ykkösvaihe on tasoista alkeellisin. Siitä yritys selviää käytännössä ilman tuotteistustaitoja. Nelostason operointimalli puolestaan edellyttää johtajilta jo hyvin edistynyttä asiantuntijapalvelujen konseptointiajattelua. Mitä tasot tarkoittavat käytännössä? Missä vaiheessa oma yrityksesi on? 1. Pakkohoitomalli Tuotetut laitteet eivät aikanaan suostuneet toimimaan, jos niitä ei kukaan huoltanut. Siksi oli pakko palkata palveluista vastaavia ammattilaisia. Ikävä kyllä heistä koitui vain kustannuksia, jotka tuli minimoida kaikin keinoin. Huoltopalveluja ei kannattanut suin surminkaan tuoda esiin, sillä lisätöistä ei ollut vastaavaa hyötyä. 2. After Sales -malli Yrityksen johto huomasi, että huoltobisneksellä voi tehdä yllättävän hyvää katetta. Yrityksen kannatti perustaa After Sales -palveluja varten oma liiketoimintayksikkönsä tai osastonsa, jolla on budjetti ja tulosvastuullinen vetäjänsä. Suurin osa menestyvistä suomalaisista teollisuusyrityksistä on jo siirtynyt tähän vaiheeseen. 6

9 3. Sisäänheittomalli Palvelubisneksen osuus kasvaa niin suureksi, että syyt ja seuraukset kääntyvät ylösalaisin. Laitevalmistus alkaakin näyttää vain välttämättömältä pahalta ja syöttöliikenteeltä, jonka avulla palvelubisnes saa jatkuvasti uusia työtilaisuuksia. Valmistuksesta tulee kätevä sisäänheittovaihe. Varsinainen bisnes ja kate piilee palveluissa. Tässä vaiheessa fiksut johtajat alkavat pohtia, pitääkö omaa valmistusta jatkaa välttämättä lainkaan. Voisiko sen ainakin ulkoistaa? Entä onko mahdollista ulottaa palvelut kattamaan myös kilpailijoiden toimittamia laitteita tai järjestelmiä? Kaikkien suomalaisten johtajien tuntema esimerkki 3. vaiheeseen edenneestä yrityksestä on Kone. Yli puolet sen liikevaihdosta tulee palveluista, jotka kattavat usein myös kilpailevien valmistajien hissit tai rullaportaat. 4. Operointimalli Operointimalli tarkoittaa, että yrityksesi ottaa vastuuta asiakkaan tuloksesta. Neljännessä vaiheessa toimittaja ottaa yhä suuremman osan tulosvastuusta. Esimerkiksi Caterpillar ei enää myy kauhakuormaajiaan kaivoksiin, vaan saa palkkionsa sen perusteella, paljonko malmia se on kärrännyt kaivoksesta. Operointimalli pisimmälle vietynä tarkoittaa sitä, että toimittaja antaa tuotantotakuun tai jopa vastaa joidenkin asiakkaansa liiketoimintojen tuloksesta. Tämä vaihe on vielä useimmille teollisuusyrityksille päiväunta. Toisaalta se tarjoaa pääomalle tuottoa, jollaisesta valmistava teollisuus voi vain haaveilla. 7

10 4.Operointimalli 3. Sisäänheittomalli 2. After Sales -malli 1. Pakkohoitomalli Kuva 1: Suurin osa suomalaisista teollisuuden vientiyrityksistä on ehtinyt tasolle 2, eli perinteiseen After Sales -malliin. Vain edistyneimmät ovat edenneet 4. tason tuntumaan. Vaikea on oikea? Pitääkö kaikkien teollisuusyritysten pyrkiä kohti nelostasoa, eli operointimallia? Näyttää siltä, että keskimäärin länsimaisen valmistavan teollisuuden kate kutistuu vääjäämättä. Esimerkiksi Kaakkois-Aasiasta tulevat kilpailijat kuristavat hintoja vuosi vuodelta. Toisaalta asiakkaat ovat valmiita maksamaan kunnon hintaa enää vain erittäin pitkälle jalostetuista palveluista eli lopulta operointiin ja ulkoistukseen liittyvistä konsepteista. Nyrkkisääntö on, että vaikea liiketoimintamalli on lopulta ainoa oikea liiketoimintamalli. Kilpailu tuhoaa katteet helpoista bisneksistä. Operointimalli edellyttää erittäin pitkälle tuotteistettuja palveluja. Muuten niiden myyminen tai johtaminen muuttuu ylivoimaiseksi. Operointimallin ääriesimerkki lienee franchising. Sehän tarkoittaa sitä, että joku tuotteistaa ja dokumentoi kokonaisen liiketoimintamallin monistuvaksi ja lisensointikelpoiseksi. Sen jälkeen hän tarjoaa 8

11 valitsemilleen yrityksille valmista, toimivaksi testattua bisneskonseptia lisenssimaksuja vastaan. Franchising-malli olisi sovellettavissa sellaisenaan myös silloin, kun emoyhtiö haluaa monistaa vakioituja toimintatapoja tytäryhtiöihinsä tai sivukonttoreihinsa. Teollisuuden palveluihin eniten panostavat yritykset alkavat vähitellen hioa täysin franchising-tasoisia konsepteja. Tuotettavat palvelut vain ovat ikävä kyllä paljon mutkikkaampia kuin hampurilaisbisnesksessä koskaan. Neljännen tason operointimalleihin ei ole oikotietä. Siksi tuotteistustyöt on aloitettava viimeistään silloin, kun liiketoiminta perustuu After Sales -malliin. Siitä ylöspäin tehtävä vaikeutuu askel askeleelta. Virhe 3: Kannatat tasa-arvoa On loogista, että tavoittelet mahdollisimman laajaa asiakaskuntaa. Mitä enemmän ostajia, sitä enemmän myyntimahdollisuuksia. Ikävä kyllä järkevältä tuntuvalla tavoitteellasi on vakavia sivuvaikutuksia. Se vesittää yrityksen strategian yhtä varmasti kuin aurinko nousee idästä. Käytännössä teollisuusyrityksen on mahdotonta tarjota ostajille jotain sellaista, joka olisi samaan aikaan a) kilpailijoista erottuvaa ja b) miellyttäisi kaikkia mieleen tulevia asiakkaita. Kaikki asiakkaat eivät ole tasa-arvoisia. Heidät pitää jakaa tylysti kahtia niin, että jokainen myyjä tietää selvästi, kenelle hänen tulee vastata tiukasti "EI!". Pelkuristrategia on kaikkein kallein. Se on niin mitätön, ettei se herätä tunteita. Kuitenkin monet bisnekset menestyvät, vaikka ne suututtavat jatkuvasti osan ihmisistä. Esimerkiksi tätä kirjoitettaessa vain maailman toiseksi arvokkaimmaksi yritykseksi taas vaihteeksi pudonnut Apple on myös maailman vihatuimpia. Neljä kuluttajaa kymmenestä vihaa autoamme Jean-Pierre Ploue esitteli Renaultille 1990-luvun alussa hassun näköisen auton piirustukset. Tehdas teki markkinatutkimuksen. Tulokset olivat masentavia. Jopa neljä vastaajaa kymmenestä inhosi 9

12 Useimmat johtajat eivät ymmärrä tai uskalla noudattaa Renaultin esimerkkiä. näkemäänsä. Tuotantolinjan insinöörit olivat aivan varmoja, että luvassa oli katastrofi. He ehdottivat, että koko malli unohdettaisiin. Mutta markkinointiväki luki tutkimuksensa tarkasti. Toisaalta yksi kymmenestä väitti suorastaan rakastuneensa tuohon outoon pikkuautoon. Tehdas päätti ottaa riskin. Uusi Rellu pääsi tuotantoon. Kun Twingo esiteltiin 1992, se nousi yhdessä yössä Ranskan toiseksi myydyimmäksi malliksi. Autoa inhoavat saavat edelleen kihistä kaikessa rauhassa. Kauppa on käynyt jo parikymmentä vuotta vallan erinomaisesti. Useimmat yritysjohtajat eivät silti ymmärrä tai uskalla noudattaa Renaultin esimerkkiä. Kuva 2: Parhaiten myyvät tuotteet ja palvelut jakavat asiakaskuntansa tylysti kahtia, kuten Twingo aikanaan. Ostokynnyksen oikealle puolen kertyy paljon ostajia, vaikka valittajia olisi vielä enemmän. Sama periaate koskee yhtä lailla kuluttaja- kuin b2b-tuotteitakin. Käytännössä useimmat johtajat työskentelevät hartiavoimin, että kuvaajan vasemmanpuolimmainen vihaan-pylväs olisi mahdollisimman matala. Yhdenkin kielteisesti suhtautuvan asiakkaan näkemys saa aivan suhteettoman painoarvon. 10

13 Vähemmistön diktatuuri johti harhaan Taloussanomat raportoi , että Automatia oli keskeyttänyt kampanjansa. Firma keräsi Otto-pankkiautomaateilla rahaa kehitysmaiden tyttöjen hyväksi. Jupakka oli oiva näyte siitä, miten lauman paine vaikuttaa. Automatian johtajat alkoivat panikoida. Mitättömän pieni vähemmistö jyräsi enemmistön näkemyksen jalkoihinsa. Näin käy kerta toisensa jälkeen. Aina kun joku keksii huomiota eli tunteita herättävän markkinointikeinon, liikeidean tai tuotteen, se herättää tietysti myös kielteisiä reaktioita. Se kuuluu asiaan. Mitä kokeneempi markkinoija on kyseessä, sitä paremmin hän hallitsee pelkonsa. Konkari tietää, että soraäänet on vain hyvä merkki. Automatian johtajat tekivät päätöksiään mielipiteen perusteella, joka edusti noin tuhannesosaa asiakkaista. Automatian esimerkki on erinomainen, koska asiakkaiden mielipidejakauma on täsmällisesti tiedossa. Ensimmäisen viikon aikana rahaa kertyi euroa. Summa koostui yhden euron kokoisista lahjoituksista. Siispä lahjoitannappia painoi noin neljännesmiljoona* käyttäjää. Vastaavasti pienen mielensä pahoittaneita saitureita kertyi 300. Rahakonetta naputteli 833 tyytyväistä lahjoittajaa jokaista kitisijää kohden. Vain hiukan yli promille pankkiautomaattia käyttäneistä järkyttyi. Toisin sanoen Automatian johtajat tekivät päätöksiään mielipiteen perusteella, joka edusti noin tuhannesosaa asiakkaista. Kun kohina ja kuhina vain lisääntyy joka päivä, tapettiin sulautuva tarjonta ei enää erotu. Kun enemmistö asiakkaista ei ole myyjän tarjouksesta mitään mieltä, ostokynnyksen oikealle puolelle päätyy aniharva (ks. kuva 3). Mitä epämääräisempi ja laajempi asiakaskuntasi on, sitä vaikeampi on laatia myyntipuhetta, joka puhuttelisi erityisesti ketään. Asiakkaan tarve ei voi olla tiedossa, kun et ole täsmälleen päättänyt asiakastakaan. Jos et tiedä ongelmaa, miten sitten voisit tarjota nasevaa ratkaisua? Asiakkaiden valikointi on niin arka asia, että harkitse kahdesti, haluatko toitottaa siitä julkisesti. Klassinen esimerkki tästä on Merita-pankin toimitusjohtaja Pertti Voutilainen. Hän tuli nimittäin sanoneeksi ääneen tv-uutisissa vuonna 1999, että hänen pankillaan on hyviä ja huonoja asiakkaita. Ja että kannattamattomista asiakkaista voisi hänen puolestaan huolehtia joku muu, vaikkapa valtio. Pian suorapuheinen Voutilainen siirrettiin ennenaikaiselle eläkkeelle. 11

14 Jokainen täyspäinen johtaja pyrkii eroon huonoista asiakkaista. Sitä ei vain saisi sanoa ääneen. Tietenkin markkinataloudessa toimivat pankit pyrkivät saamaan hyviä asiakkaita ja pääsemään eroon huonoista. Niin ne tekivät ennen Voutilaisen lausuntoa ja niin ne ovat tehneet sen jälkeen. Samoin toimii jokainen täyspäinen johtaja toimialasta riippumatta. Kuva 3: Yhdentekevät tuotteet, palvelut ja strategiat kasaavat enemmistön asiakaskunnasta kauas ostokynnyksen vasemmalle puolelle aivan Gaussin käyrän mukaisesti. Menestystä janoava johtajan ei kerta kaikkiaan kannata haalia kaikkia leiriinsä, koska kaikki hänen kollegansa kilpailevissa yrityksissä toimivat juuri samoin. Se johtaa väkisin siihen, että strategiat ovat toistensa kopioita eli määritelmän mukaan ne eivät silloin ole strategioita lainkaan. Asiakkaasi eivät ole tasa-arvoisia. Jos yrität miellyttää kaikkia, tuloksena on mitätön strategia. Virhe 4: Kylvät riskin merkkejä Päättäminen on tutkitusti yksi raskaimmista töistä. Psykologisten testien avulla on selvinnyt, että meillä jokaisella on päässämme tietty päätöksentekokiintiö, joka kuluu päivän mittaan helposti loppuun. Arkihavainnot tukevat tutkijoiden väitettä. Sinäkin olet törmännyt urasi aikana lukuisiin pomoihin, joiden kiintiö on huvennut jo varhain aamulla. Sen jälkeen he eivät pysty päättämään yhtään mistään. 12

15 Myyntityöhön ajautuneen asiantuntijan tärkein tehtävä on auttaa asiakastaan päättämään. Hyvä ehdotus on puoli voittoa. Käytännössä ehdotus on usein sama asia kuin tarjous eri muodoissaan. Myyjän ehdotus ohjaa asiakasta enemmän kuin uskoisi. Ihmiset ovat usein lähes voimattomia, jos joku on miettinyt, muotoillut ja karsinut ehdotuksensa huolellisesti etukäteen. Huono myyjä kertoo asiakkaalle, mitä kaikkea tämä voisi ostaa. Myyjät lähettävät tarjouksia, jotka estävät asiakkaita ostamasta. Hyvä myyjä kertoo, mitä asiakkaan kannattaisi ostaa. Hyvä myyjä poistaa asiakkaalta riskin tunteen. Ostaja saa helposti omaksuttavassa muodossa kaiken tarpeellisen tiedon, jota hän tarvitsee päätöstään varten. Myyjän kannattaa olla tarkkana, millaisia vaaran merkkejä hän kylvää ympäristöönsä aivan huomaamattaan. Epäjohdonmukainen tai itsekeskeinen käytös, pienetkin petetyt lupaukset ja monet muut varoitusmerkit kylvävät riskin tunnetta ostajan mieleen. Millainen on hyvä tarjous? Suomessakin myyjät toimittavat ostajaehdokkaille päivittäin tuhansia tarjouksia, jotka estävät asiakkaita ostamasta. Syynä on yksinkertaisesti virheen pelko. Tarjoukset eivät kerro läheskään aina investointipäätöksen suhteen olennaisia tietoja. Joko ostaja alkaa empiä tai hän lähettää dokumentit hädissään juristien arvioitavaksi. Niin tai näin, tilausta ei tule. Millainen olisi sitten myyvä tarjous? Miten se poistaisi ostajan epävarmuutta? Tässä seitsemän tärkeintä hyvän tarjouksen ominaisuutta: 1. Erotu kilpailijoista Marssin aikanaan 1990-luvulla ostamaan jääkaappi-pakastinta paikallisesta kodinkoneliikkeestä. Seinustalla oli pitkä rivi laitteita. Kysyin myyjältä, mikä niistä kannattaisi valita. Ammattilainen vastasi: "No kuule, ne ovat kaikki valkoisia ja niissä on sisällä valo. Ota niistä se, minkä ikinä haluat." Tällaisessa tilanteessa kaltaiseni epävarma asiakas toteaa, että virhevalinnan riski vaikuttaa liian suurelta. Ulos ja äkkiä! 13

16 Hyvä takuu toimii niin, ettei ostaja voi kerta kaikkiaan hävitä. Sama pätee tarjoukseesi. Ostajalla saattaa olla edessään puoli tusinaa aivan identtiseltä vaikuttavaa vaihtoehtoa. Joukosta olisi parasta erottua tavalla tai toisella. 2. Rajaa sisäänheitoksi Luultavasti sinunkin myyjäsi alkaa tarjota heti aluksi liian laajaa kokonaisratkaisua. Asiakassuhde lähtee kuitenkin käyntiin parhaiten niin, että maltat tuotteistaa helposti ostettavia, yksinkertaisia sisäänheittotuotteita. Kukaan ei halua ostaa suuria kokonaisuuksia ennen kuin hän on päässyt toteamaan käytännössä, että yrityksesi ammattilaiset pitävät lupauksensa. 3. Anna tömäkkä takuu Lupauksia maailmaan mahtuu. Huutoonsa vastaavat ovat harvinaisuuksia. Siksi kannattaisi antaa lupauksen tueksi selkeä takuu. Yksi parhaista kuuluu näin: Jos et ole mistä tahansa myyjästä riippuvasta syystä tyytyväinen toimitukseen, saat kaikki rahasi takaisin. Jos asiakkaasi ei ole tyytyväinen, saat ansiosi mukaan. Et pysty syyttämään edes alihankkijoita, sillä vastuu kokonaisuudesta on sinulla itselläsi. Tällainen vastuu saa ihmeitä aikaan tuotekehitysosastollasi. Puhumattakaan sen vaikutuksesta palvelutoimituksesta vastaavien ihmistesi asenteisiin. Takuu on kaikkien riskinpoistajien äiti. Hyvä takuu toimii niin, ettei ostaja kerta kaikkiaan voi hävitä missään oloissa. 4. Toimita tarjous nopeasti Harvat myyjät ymmärtävät, että hänen nopeasti toimittamansa tarjous luo vaikutelman, että organisaatiosi on valmis ja kiinnostunut. Lisäksi hän erottuu jälleen kerran muista tarjoajista, jotka kiikuttavat omat pumaskansa perille viime hetkellä tai yllättävän usein myöhässä. Myyjäsi ei pysty toimittamaan tarjousta nopeasti, jos hän alkaa sommitella sitä joka kerta käytännössä nollasta. 14

17 Sopimusteksti on turhaa, jos myyjä ei sen vuoksi saa mitään kaupaksi. Eräs Nosteen asiakas laski, että jokainen heidän it-ulkoistuspalveluaan koskeva tarjous vaati keskimäärin euron edestä organisaation sisäistä työtä. Kustannus kertyi pääasiassa eri osastojen välisistä hinta- ja aikatauluneuvotteluista. Vain tuotteistetun palvelun tarjous syntyy nopeasti ja edullisesti. Parhaimmillaan se on täysin vakioitu, moduuleista koottava paketti, joka putkahtaa nappia painamalla tietojärjestelmästäsi. 5. Pidä lakimiehesi kurissa Jos annat lakimiehelle vapaat kädet, hän niitä myös käyttää. Pian edessäsi on poskettoman mutkikas tarjousluonnos, jonka tarkoitus on poistaa kaikki liiketoimintariskit. Eikä silloin ole kyse asiakkaan riskistä vaan sinun omastasi. Lakimieheltä unohtuu helposti, että riittävän kimurantti lakiteksti ehkä poistaa joitain vaaroja. Mutta samalla hän synnyttää tilalle sitäkin suuremman ongelman. Sopimusteksti on nimittäin turhaakin turhempaa, jos myyjä ei sen vuoksi saa enää mitään myydyksi. Ostaja ei uskalla päättää, vaan laittaa pykäläsi oman lakimiehensä tarkistettavaksi. Pian saat tuhdin annoksen korjausehdotuksia. Tilaus viivästyy. Kuumakin ostaja ehtii jäähtyä. Tilanne ei ole yksin lakimiehen syytä. Hän joutuu yleensä toimimaan summamutikassa, koska kukaan ei osaa kertoa hänelle selkeitä tavoitteita. Tuloksena on paljon viran puolesta (alun perin jollekin toiselle asiakkaalle) naputeltua tekstiä, joka monin osin toistaa Suomen lakia aivan turhaan. Laadi sopimusjuristillesi lyhyt lista siitä, mitä haluat tarjouksessasi todellisuudessa varmistaa. Älä yritä poistaa kaikkia vaaroja, sillä se tie ei pääty koskaan. Liiketoimintaan kuuluu jo määritelmänkin mukaan riski. 6. Älä korosta tuotteistustasi Mieti kahdesti, haluatko myyjiesi ja markkinoijiesi korostavan sitä, miten olette tuotteistaneet palvelunne. Vai olisiko viisaampaa antaa jokaiselle asiakkaalle vaikutelma, että hän ostaa täysin ainutkertaisen kokonaisuuden? Tuotteistaminen jää silloin pikemminkin yrityksesi sisäiseksi aseeksi. Monet asiakkaat suorastaan loukkaantuvat, jos myyjäsi kehuu tuotteistettuja palvelupakettejaan. Siitä syntyy helposti vaikutelma, että hän tyrkyttää kaikille ostajille täsmälleen samaa bulkkiratkaisua vaikka mikään ei olisi kauempana totuudesta. 15

18 Rahaksi laskettu hyöty on tärkein ostopäätöksen peruste. Räätälöinti voittaa konsultoinnissa konseptit. Fazer Amican toimitusjohtaja Teija Andersen ei usko konsulttityön tuotteistamiseen, vaan hän odottaa kumppanilta asiakaskohtaista työskentelyä.»konsultit elävät osaamispääomalla, jonka he ovat asiakkailta ajan mittaan keränneet. He ovat oppineet tapauksista, joita he ovat asiakkaiden kanssa tehneet. Ei ole konseptia, jonka voi ottaa kuin apteekin hyllyltä, vaan aina on sovellettava», Andersen sanoo ja ehdottaa työtavaksi dialogia yrityksen ja asiakkaan kanssa. Taloussanomat Näin meistä todennäköisesti jokainen sisimmässään ajattelee, eikä siinä ole mitään pahaa tai outoa. Onneksi on olemassa ratkaisu, joka yhdistää sekä bulkkia pelkäävän asiakkaan että osaamistaan monistavan tuotteistajan edut. Ratkaisu on nimeltään palveluformaatti. Kun olet suunnitellut hyvän palveluformaatin, voit ratkaista sen avulla hyvin erilaisten ostajien tarpeita. Formaatin on vain oltava niin vahva (tai joustava), että se pystyy tuottamaan kelvollisia ratkaisuja moniin erilaisiin ongelmiin. Näin kaikki ovat tyytyväisiä. Asiakas saa juuri tarpeisiinsa muokatun ratkaisun, mutta silti asiantuntijasi pystyvät toimittamaan palvelunsa tehokkaasti ja kannattavasti. 7. Dollarisoi Kysyn aina asiakkailtani, ovatko he laatineet tarjouksiinsa hyötylaskelmia? Vastaus on poikkeuksetta myönteinen: "Totta kai, investointilaskelmat ovat meille jokapäiväistä peruskauraa." Kun sitten pyydämme laskelmia nähtäväksi, käy ilmi, että joko niitä ei ole tehty lainkaan tai sitten ne ovat aivan epäuskottavia. Varmasti ostopäätökseen vaikuttaa moni muu asia kuin vain hinta. Mutta rahaksi laskettu hyöty on silti tärkein yksittäinen ostopäätöksen peruste. Jokaisessa tarjouksessa on oltava mukana uskottava ja erittäin yksinkertainen dollarisointilaskelma. Se esittää selkokielisesti, miten yrityksesi (tuote tai palvelu) aikoo taikoa ostajalle joko tuottoja tai säästöjä selvästi enemmän kuin hän niistä maksaa. 16

19 Muita hyvän tarjouksen tunnuksia Hyvällä tarjouksella on vielä yli puoli tusinaa muuta tärkeää ominaisuutta, kuten kieliasu, ulkonäkö, selkeä hierarkia ja niin edelleen. Tyypillinen teollisuuspalvelujen myyjä jättää huomiotta ne kaikki. Lue aiheesta lisää Talentumin kustantamasta Tuotteistaminen-kirjasta. Virhe 5: Uskot hintarutinaan Monet kollegasi ovat itse syyllisiä surkeisiin hintoihinsa. Johtaja jos toinenkin kuvittelee, että asiakkaat juoksevat halvimman perässä. Syyt ja seuraukset menevät suloisesti sekaisin. Katteet rapautuvat turhaan. Jos lama kuristi Nokian, miten Apple pystyi rahastamaan täsmälleen saman asiakaskunnan? Pörssiyhtiön pomo saattaa väittää tiedotusvälineissä, että ankara kilpailu on laskenut hintoja. Se ei pidä koskaan paikkaansa. Ei se ole taantumankaan syy. Eivätkä kannattavuusongelmat koskaan johdu raakaaineiden, sähkön tai työvoiman hinnoista. Kaikki edellä mainitut selitykset ovat tekosyitä. Todellinen syy on paljon yksinkertaisempi. Tuote tai palvelu ei ole asiakkaalle riittävän hyödyllinen. Tai jos se on, se ei erotu kilpailijoistaan millään ostajan kannalta merkittävällä tavalla. Toisin sanoen tuotteesi tai palvelusi on huono. Se on ensisijaisesti tuotekehitysongelma. Siitä seuraa usein myös hinnoitteluongelmia, jotka syövät katteet. Se puolestaan näkyy vääjäämättä yrityksesi tuloslaskelman viimeisellä rivillä. Esimerkiksi Nokia sai syksyllä 2007 alkaneesta taantumasta mukavan tekosyyn sille, miksi sen puhelinmyynti kääntyi alamäkeen. Selitys voisi muuten mennä läpi, mutta ikävä kyllä Apple osoitti väitteen ontoksi. iphonen myyntikäyrä paukahti lamasta huolimatta katosta läpi. Jos lama kuristi Nokian, miten kilpailija pystyi rahastamaan täsmälleen saman asiakaskunnan? Ole tarkkana, kun myyjäsi alkavat selittää epäonnistumisiaan tuotteiden liian kovilla hinnoilla. Se tarkoittaa vain sitä, että a) tuotteesi ei ole riittävän hyödyllinen, b) tuotteesi ei erotu kilpailijoista, c) myyjäsi ei osaa perustella asiakkailleen tuotteesi hyötyjä tai d) myyjäsi yrittää myydä väärille asiakkaille. 17

20 Ostaja vetoaa kovaan hintaan, kun hän ei kehtaa sanoa todellista syytä. Myyjä uskoo aina mielellään sen, kun asiakas väittää tuotetta liian kalliiksi. Se poistaa reppurisi vastuun, koska hinnat eivät ole hänen itsensä keksimiä! Todellisuudessa ostaja vetoaa kovaan hintaan vain silloin, kun hän ei kehtaa tai osaa sanoa todellista syytä kieltäytymiseensä. Taustalla voi olla edellä mainitun listan lisäksi monta muutakin selitystä: 1. Ostajalla ei ole valtuuksia tilata, mutta hän ei halua tunnustaa heikkoa asemaansa ääneen. 2. Ostaja ei pidä myyjästäsi. Kukaan meistä ei halua ostaa kusipäältä. Mutta harva sanoo sitä hänelle. 3. Ostajalla ei ole rahaa. Sitä olisi kiusallista myöntää. Ikävää tässä valheiden vyyhdissä on se, että seuraavaksi myyjäsi marssivat takaisin kotipesäänsä. Siellä he alkavat toitottaa, että kyllä kauppa muuten kävisi, mutta kun tuotteemme ovat liian kalliita! Jos joku rohkenee olla eri mieltä, myyjällä on takataskussaan aina argumentti, joka riisuu kaikki vastustajat aseista: En minä ole sitä mieltä, vaan asiakas! Hän sanoi, että hintamme ovat liian kovat. Koska asiakkaan sana on laki, hinnat ovat siis pielessä ja piste. Helmikuussa 2008 TeliaSonera ilmoitti potkivansa pellolle kolmetuhatta työntekijää. Toimitusjohtaja Lars Nyberg totesi, että henkilöstöä on pakko vähentää, koska lankapuheluiden määrä vähenee ja kilpailu kiristyy. Tämä on ankarimmin kilpailtu ala, jota olen koskaan nähnyt. Hinnat putoavat päivittäin ja viikoittain. Kustannukset eivät voi olla korkemmat kuin kilpailijoilla. (HS ) Mitä Nyberg siis oikeasti sanoi? Hän tietenkin käyttää monille yritysjohtajille tyypillistä salakieltä. Sen tarkoituksena on vierittää vastuu kilpailijoiden niskaan tai minne tahansa, kunhan syy ei ole oma. Siksi suomennan Nybergin lausunnon kaiken varalta: Tämä on ankarimmin kilpailtu ala, jonka olen koskaan nähnyt" = Kilpailijamme kehittävät niin perhanan vikkelästi uusia tuotteita ja palveluja, ettei tämä huonosti johdettu köörimme oikein tahdo pysyä perässä. 18