CASE STUDY TYÖPERÄISESTÄ STRESSISTÄ JOHTUVIEN RISKIEN ARVIOINTI PK-YRITYKSESSÄ. 1. Yrityksen kuvaus: COMPUSMART

Transkriptio

1 CASE STUDY TYÖPERÄISESTÄ STRESSISTÄ JOHTUVIEN RISKIEN ARVIOINTI PK-YRITYKSESSÄ 1. Yrityksen kuvaus: COMPUSMART COMPUSMART on vuonna 1988 IT-alan asiantuntijan John Davisin ja hänen yhhteistyökumppaninsa Mark Thomsonin perustama yritys. Yritys toimii maantieteellisesti pienellä alueella ja on alueen ainoa alan yritys ja tästä syystä yrityksestä on tullut suhteellisen lyhyessä ajassa erittäin suosittu. John ja Mark ovat onnistuneet moninkertaistamaan yrityksensä liikevaihdon kolmena toimintavuotenaan. Pian he päättivät ottaa lainaa ja avata toisen yrityksen läheisessä kaupungissa. Tällä hetkellä yrityksellä on viisi toimipaikkaa ja se työllistää 27 henkilöä mukaan lukien yrityksen omistajat. Työntekijöistä kaksi työskentelee osa-aikaisina yrityksen hallinnossa ja toiset kaksi teknisenä tukena tukipalveluissa. Henkilöstöstä 7 on naisia ja loput miehiä. Kahdellatoista työntekijällä on korkeakoulututkinto ja kolmella opistotasoinen tutkinto. Jokaisella toimipaikalla on hallinnon työntekijä, teknisestä tuesta vastaava henkilö ja ohjelmistokehityksestä vastaava henkilö. Yrityksen päätoimipaikassa työskentelee lisäksi hallinnosta vastaava henkilö ja myyntiedustaja. Yrityksen keskeisiä toimintoja ovat IT-alan tekninen tuki ja palvelut, ohjelmistotuotanto ja myynti. COMPUSMART tuottaa palveluita ja tuotteita alueen yrityksille pitkäaikaisilla sopimuksilla ja on siten yksi IT-alan kärkiyrityksistä.

2 2. Stressitekijät Johtuen yrityksen saavuttamasta suosiosta ja nopeasta kasvusta, työmäärä yrityksessä on lisääntynyt erittäin paljon. John ja Mark omistajina tekevät pitkiä työpäiviä täyttääkseen yritykselle asetettuja vaatimuksia. Myös henkilöstön työpaine on kova ja he pyrkivät kaikin tavoin selviytymään työkuormastaan. Toistaiseksi se on onnistunut, kun työntekijät ovat auttaneet toisiaan kiireen keskellä. Kolmella toimipaikalla on avokonttori ja näissä toimipisteissä työntekijät ovat valittaneet melusta ja yksityisyyden puutteesta. Näillä toimipaikoilla poissaolojen määrä on suurempi kuin muilla toimipaikoilla. Myös muutoin henkilöstön valitusten määrä on lisääntynyt koskien juuri työmäärää ja siitä johtuvia fyysisiä oireita, kuten esimerkiksi lihaskipuja. Pienen ajan sisällä kaksi työntekijää on irtisanoutunut ja tästä syystä on jouduttu nopeasti etsimään uutta työvoimaa, etteivät työt kärsisi. Positiivista on, että John ja Mark pyrkivät kaikin tavoin tukemaan henkilöstöään. He pitävät yhteyttä vierailemalla säännöllisesti eri toimipisteissä ja keskustelevat henkilöstön kanssa ajankohtaisista asioista. Heidän tavoitteenaan on pitää yrityksen ilmapiiri kotoisana ja avoimena ja he itse haluavat kohdella työntekijöitään ystävällisesti. Johdon edustajina he ovat kyllä tunnistaneet työpaineiden lisäätyneen, mutta ajattelevat sen olevan tunnusomaista arkipäivää pienissä yrityksissä. He yrittävät auttaa henkilöstöä esimerkiksi sallimalla joustavan osa-aikatyön hallinnon työntekijälle, joka on hetki sitten saapunut vanhempainlomalta. Ilmapiiri työtovereiden välillä on hyvä ja yhteistyökykyinen. Nykyinen tilanne haittaa henkilöstön kehittymistä ja työntekijät ovat alkanet huolestua yrityksen tulevaisuudesta, sillä yritys on menettänyt muutamia tärkeitä asiakkaita ja sopimuksia johtuen resurssien puutteesta. Karen Croomer, joka on työskennellyt yrityksessä jo kahdeksan vuotta ja on tällä hetkellä esimiesasemassa, ehdottaa Johnille ja Markille ulkopuolisen

3 asiantuntuja-avun hankkimista syntyneen tilanteen ratkaisemiseksi. Huolellisen harkinnan jälkeen yrityksen johto päättää toimia Karenin ehdottamalla tavalla ja he ottavat yhteyttä paikallisen yliopiston kehittämisyksikköön, jonka he tietävät tuottavan palveluita pk-yrityksille järkevään hintaan ja jonka palveluksessa on juuri yrityksen tarpeisiin erikoituneita asiantuntijoita. Psykologi Ray Smith and FT Sara Jones ottavat tehtävän vastaan. Smith on orgasnisaatiopsykologi, joka on erikoistunut organisaatio muutoksiin ja organisaatioiden kehittämiseen. Jones puolestaan on erikoitunut työterveyskysymyskiin ja on asiantuntija erityisesti työstressiin liittyvissä kysymyksissä ja riskien hallinnassa.

4 Kysymyksiä: 1. Mitkä ovat keskeisiä ongelmia edellä kuvatussa pk-yrityksessä? 2. Mitkä ovat sellaisia pk-yrityksissä havaittavia vaikeuksia, jotka saattavat liittyä työperäiseen stressiin? 3. Onko mielestäsi helpompaa vai vaikeampaa hallita stressiä pienissä yrityksissä? 4. Miksi johdon rooli on niin merkittävä pienissä yrityksissä? 5. Miten pienessä yrityksessä voitaisiin etsiä ja valita asiantuntijaapua työstressiin liittyviin kysymyksiin?

5 3. Riskien arviointi ja sen toteuttaminen Smith ja Jones tapaavat Johnin ja Markin keskustellen tilanteesta. Keskustelun aikana he päättävät käyttää riskien hallinnan mallia keskeisimpien ongelmien tunnistamiseen, stressin määrän tutkimiseen ja oikeanlaisten menetelmien valitsemiseksi stressin ehkäisemiseksi. Riskien hallinnan malli sisältää kaksi vaihetta: Riskien arvioinnin ja riskien vähentämisen. Ensimmäinen vaihe, riskien arviointi, pyrkii tunnistamaan eri henkilöstöryhmien työhön liittyvät stressitekijät mukaan lukien työskentelyolosuhteista johtuvat tekijät, jotka voivat aiheuttaa tai ovat aiehuttaneet henkilöstön terveydentilan heikkenemistä. COMPUSMARTin riskien arvioinnin prosessi on kuvattu seuraavassa kappaleessa. Asiantuntijat pyytävät Johnia ja Markia toimittamaan kaiken mahdollisen tilastollisen datan ja muuta tietoa, joka liittyy organisaation politiikkoihin, tuottavuuteen, poissaoloihin, henkilöstön vaihtuvuuteen, työtapaturmiin, sairasupoissaoloihin ja henkilöstön valituksiin. John ja Mark tekivät parhaansa kerätäkseen tarvittavaa tietoa, mutta osa tiedoista oli puutteellisia, koska yksityiskohtaista tietoa ei yrityksessä kerätty eikä tilastoitu. Edellä kuvattu on usein tyypillistä juuri pienissä yrityksissä. Asiantuntijat pyysivät lisäksi Johnia ja Markia pohtimaan, onko vastaavan laisia tilanteita ollut havaittavissa COMPUSMARTissa aikaisemmin. Tämän jälkeen asiantuntijat kokosivat yhrityksestä kahdeksan henkilön ohjausryhmän, johon kuuluivat Johnin ja Markin lisäksi Karen Croomer, joka on esimiesasemassa, yhden henkilöstön edustajan kustakin toimipaikasta ja eri henkilöstöryhmistä. Tämän ryhmän tehtävänä oli ohjata ja toimia neuvonantajina kaikissa vaiheissa asiantuntijoiden toteuttaessa riskien arvioinnin prosessia. Asiantuntijat vierailivat kaikilla toimipaikoilla havainnoimassa tekijöitä, jotka voivat liittyä stressitekijöihin (kuten melu, työvälineet, työtilojen suunnittelu jne.) ja

6 keskustelivat työntekijöiden kanssa toteutettavasta projektista ja heidän työstään. Jotkut työntekijät vastailivat aluksi vastahakoisesti asiantuntijoiden esittämiin kysymyksiin, mutta suhtautuminen muuttui kun asiantuntijat kertoivat projektin tavoitteet ja selittivät työskentelyn eettiset periaatteet, jotka ohjaavat tehtävää työstä (kuten annettujen tietojen luottamuksellisuus, anonyymisyys jne.) Asiantuntijat valitsivat yhden johdon edustajan, yhden esimiesten edustajan, edustajan jokaisesta toimipaikasta ja jokaisesta henkilöstöryhmästä edustajan työanalyysihaastatteluun. Haastatteluun osallistuvien valinnassa huomio kiinnitettiin lisäksi sukupuoleen, koulutustarustaan ja työvuosiin yrityksessä. Seitsemän haastattelua pyrkivät tutkimaan positiivisia ja negatiivia tekijöitä tutkittavassa yrityksessä. Haastateltavia pyydettiin tunnistamaan kolme parasta ja kolme huonointa piirrettä työssään valinnan lähtökohtana ollessa sen, kuinka paljon kyseiset näkökohdat vaikuttavat työpaineisiin ja työntekijöiden työkykyyn. Tämän jälkeen heiltä kysyttiin vielä yksityiskohtaisempia kysymyksiä liittyen organisaatioon ja psykososiaalisiin riskeihin sekä työntekijöiden saamaan tukeen. Haastatteluiden, työpaikkakäyntien ja saatavissa olleen tiedon avulla asiantuntijat kykenivät tunnistamaan joukon työstressin kannalta keskeisiä tekijöitä ja ryhmittelemään ne aiheen mukaan ryhmiin, kuten esimerkiksi organisaatio, fyysinen ja psyykkinen työympäristö, vuorovaikutus jne. Tähän ryhmittelyyn perustuen asiantuntijat laativat kyselylomakkeen, jonka kaikki työntekijät täyttivät. Smith ja Jones esittelivät tulokset ja saamansa palautteen ohjausryhmälle ennen lopullisen kyselylomakkeen laatimista. Lisäksi asiantuntijat käyttivät standardoitua kyselylomaketta mittaamaan koettuja stressin oireita. Tutkimus sisälsi kysymyksiä, jotka liittyivät poissaoloihin, työtyytyväisyyteen, sitoutumiseen, lihanjännityksen esiintymiseen ja vastaajan taustatietoihin. Tutkimus oli suunnattu kaikille työntekijöille ja tuloksien analyysin avulla tunnistettiin tekijöitä, jotka liittyvät fyysisiin oireisiin ja stressiin.

7 Tutkimuksessa havaittiin neljä aihealuetta, jotka lähes kaikki COMPUSMARTin työntekijät toivat esiin antamissaan vastauksissa: Työn organisointi (työtehtävien kohdentaminen, työtehtävien priorisointi, toimenkuvat), työmäärä ja työajat (pitkät ja epäsäännölliset työajat), yrityksen vision ja nykytilan viestittäminen henkilöstölle ja henkilöstön kehittäminen. Avokonttori on lisäksi todettu ongelmaksi kolmessa toimipaikassa. Työntekijät, joiden mielestä työn organisointi on suurin ongelma, olivat kolme kertaa stressaantuneempia kuin työtoverinsa. Ne työntekijät, joiden mielestä taas työkuorma ja työajat ovat keskeisimpiä ongelmia, olivat nelinkertaisesti stressaantuneita verrattuna muihin työntekijöihin. He raportoivat kokevansa fyysisiä oireita ja lihasjännitystä useammin kuin muut työntekijät. Avokonttoreissa työskentelevät työntekijät raportoivat useammin lihaskivuista ja korkeammasta koetusta stressistä. Asiantuntijat yhdistivät riskien arvioinnin tulokset tekemiinsä arviointeihin ja aikasemmin organisaatioista kerättyyn tietoon. Tulokset esiteltiin ohjausryhmälle ja niistä keskusteltiin ohjausryhmän kokouksessa. Samalla keskusteltiin mahdollisista interventioista ja asiantuntijat neuvoivat ottamaan huomioon, että mahdollisimman suuren osan henkilöstöstä tulisi hyväksyä suunnitellut toimenpiteet. Ohjausryhmä päätti, että työpäivän päätteeksi ( ) järjestetään 2,5 tunnin tilaisuus henkilöstölle, jossa esitellään tutkimuksen tulokset henkilöstölle ja samalla voidaan keskustella mahdollisista toimenpiteistä.

8 Kysymyksiä: 1. Mitkä ovat riskien arvioinnin keskeiset vaiheet? 2. Mikä on ohjausryhmän rooli ja ketä tulisi nimetä jäseniksi ohjausryhmään? 3. Kuinka haastateltavat valittiin työtä koskevaan tutkimukseen? 4. Mikä on riskien arviointitutkimuksen tavoite?

9 4. Stressin ehkäiseminen ja hallinta Tarvittavien interventioiden tunnistamiseksi ja suunnittelemiseksi järjestettiin työpäivän päätteeksi koko henkilöstölle idea työpaja. Koko henkilöstö, pois lukien ohjausryhmän viisi jäsentä, osallistui tilaisuuteen. Ohjausryhmän jäsenet huolehtivat toimipisteistä ja asiakkaiden palvelusta tilaisuuden aikana. Asiantuntijat esittelivät tulokset koko ryhmälle ja pyysivät seuraavaksi heitä työskentelemään ryhmässä ja ideoimaan yhdessä johtotiimin kanssa keinoja tunnistettujen ongelmien ratkaisemiseksi. Ryhmä päätti jakautua pienempiin ryhmiin keskustelemaan sekä yleisistä että yksityiskohtaisemmista toimenpiteistä. Asiantuntijat toimivat keskustelun ohjaajina. Tavoitteena oli löytää vähimmäismäärä toimenpiteitä, joilla kyetään vaikuttamaan mahdollisimman suureen määrään ongelmia. Huomioon tuli ottaa olemassa olevat vahvuudet ja rajoitteet. Samalla ryhmän tuli päättää, kuka on vastuuhenkilö sovittujen toimenpiteiden suorittamisessa ja miten toimenpiteiden tuloksia arvioidaan. Työn organisointiin liittyen päätettiin laatia selkeät ja tiivistetyt toimenkuvat jokaiselle työntekijälle siten, että toimenkuva vastaa tehtävää (John vastasi tehtävästä asiantuntijoiden avustuksella). Lisäksi päätettiin, että henkilöstöllä on joka aamu lyhyt palaveri, jossa he käyvät läpi päivän tehtävät ja niiden priorisoinnin (jokaisella toimipaikalla on nimetty vastuuhenkilö). Pääkonttori informoi toimipaikkoja keskeisimmistä priorisoinneista säännöllisin väliajoin. Työkuormaan ja työaikoihin liittyvien ongelmien ratkaisemiseksi päätettiin selvittää mahdollisuudet palkata lisätyövoimaa tai osa-aikatyöntekijöitä tarpeen mukaan (John). Edelliseen liittyen päätökset tulee tehdä kuukauden kuluessa yhteisestä tilaisuudesta (Karen Croomer vastaa keskusteltuaan eri toimipaikkojen henkilöstön kanssa). Johtotiimi päätti toimittaa muistion yrityksen politiikoista,

10 ajankohtaisista asioista ja kehittämisestä henkilöstölle joka kolmas kuukausi (Mark). Johtotiimi (Mark) sitoutui myös laatimaan henkilöstön kehittämissuunnitelman ja siihen liittyen toteuttamaan soveltuvan osaamisen arvioinnin. Tämä tullaan toteuttamaan asiantuntijoiden avustuksella. Lopuksi päätettiin, että toimipaikoissa joissa on avokonttori, muutetaan joko uusiin tiloihin tai tutkitaan mahdollisuuksia järjestellä työtilat toisin (Karen Croomer on vastuussa vaihtoehtoisten mahdollisuuksien tutkimisesta). Asiantuntijat laativat raportin ja muistion yhteisestä tilaisuudesta, johon oli koottu yhteenvetona sovitut toimenpiteet, aikataulut ja kuka on vastuuhenkilönä kussakin toimenpiteessä. Asiantuntijoilla on ohjaava rooli toimia neuvonantajina tarvittaessa. Samalla päätettiin, että asiantuntijat arvioivat organisaatiossa päätettyjen toimenpiteiden onnistumistumista. Arvioinnin jälkeen toistetaan riskien arviointiprosessi, jonka jälkeen voidaan laatia uusi stressinhallinnan suunnitelma. Asiantuntijat ohjasivat yrityksen johtoa seuraamaan ja tilastoimaan tunnuslukuja tuottavuudesta, poissaoloista, tapaturmista, sairasupoissaoloista ja henkilöstön valituksista.

11 Kysymyksiä: 1. Mitkä ovat keskeisiä tekijöitä työyhteisön yhteisten ideointitilaisuuksien onnistumisessa? 2. Mitkä ovat asiantuntijoiden ja mitkä henkilöstön edustajien vastuulla tilaisuuksissa? 3. Mikä voisi olla järkevä ajankohta arvioida toimeenpantuja toimenpiteitä?

12 5. Riskien hallinnan ja ehkäisemisen arviointi Ajankohta, million suoritettujen toimenpiteiden tuloksia on hyvä arvioida, riippuu useista tekijöistä, kuten käytettävien resurssien määrästä, organisaation sitoutumisen asteesta ja suoritettujen toimenpiteiden määrästä ja luonteesta. Suositeltavaa on, että riskien arviointi suoritetaan vuosittain. Osallistavan luonteensa vuoksi riskien hallinnan malli mahdollistaa sen, että työntekijät oppivat prosessin ja voivat toteuttaa kokonaisuuden mahdollisimman vähäisellä ulkopuolisella avulla. Tämä on erityisen tärkeä pienissä yrityksissä. Sovittuja toimenpiteitä noudattaen asiantuntijat ohjasivat johtotiimiä toimenkuvien määrittelyssä ja suunnitellun henkilöstön osaamisarvioinnin suorittamisessa. Kahdessa kolmesta avokonttorissa on työtilat suunniteltu uudelleen ja kolmannen osalta toimenpiteet käynnistyvät lähitulevaisuudessa. Kahteen toimiapaikkaan on palkattu kaksi kokopäiväistä työntekijää ja kahdelle muulle toimipaikalle on palkattu kaksi osa-aikaista työntekijää (pois lukien päätoimipaikka). Henkilöstökokouksia on pidetty aamuisin ja niissä on määritelty päivän työtehtävien priorisointi. Muistio yrityksen ajankohtaisista asioista ja politiikoista on jaettu henkilöstölle Markin toimesta joka kolmas kuukausi. Smith ja Jones haastattelivat johtotiimin jäseniä, Karen Croomeria ja henkilöstön edustajia kultakin toimipaikalta tutkiakseen toteutettujen toimenpiteiden tehokkuutta. Kullakin haastateltavalla oli positiivisia kokemuksia toteutetuista toimenpiteistä. Edellisten lisäksi asiantuntijat perehtyivät tunnuslukuihin tuottavuudesta, poissaoloista ja työntekijöiden valituksista ajanjaksolta, jolloin toimenpiteitä on suoritettu. Tunnusluvut osoittivat poissaolojen vähentyneen ja tuottavuuden nousseen, joka saattaa johtua myös uuden henkilöstön palkkaamisesta. Riskien arviointi suoritettiin uudelleen. Sen mukaan stressiä ja lihasjännistyksiä koettiin harvemmin. Yrityksessä määriteltiin stressin hallinnan politiikka ja sitouduttiin sen katselmointiin vuosittain.

13 Kysymyksiä: 1. Kuinka interventioita voidaan arvioida? 2. Mitkä ovat arvioinnin hyödyt? 3. Mitä etua tai haittaa on ulkopuolisen asiantuntijan suorittamassa arvioinnissa?

14 Kysymyksiä ja keskustelun aiheita 1. Tunnista stressitekijöitä omanna organisaatiossasi. 2. Kuinka ne tunnistettiin? 3. Mihin henkilöstöryhmään stressitekijät voivat vaikuttaa eniten? Miksi? 4. Millaisilla resursseilla omassa organisaatiossasi voitaisiin toteuttaa työstressiin liittyvien riskien arviointi? 5. Mitkä voisivat olla merkittävimmät esteet riskien arvioinnin toteuttamiselle omassa organisaatiossasi? 6. Mistä etsisit apua työstressiin liittyvien riskien arvioinnin suorittamiseen? 7. Mitkä ovat riskien hallinnan vaiheet? 8. Mitkä ovat asiantuntijoiden, johdon, ammattiyhdistyksen edustajien ja työntekijöiden roolit kussakin vaiheessa?