Paavo Viirkorpi. Kumppanuusjohtamisen. rakenteita ja käytäntöjä

Transkriptio

1 Paavo Viirkorpi Kumppanuusjohtamisen rakenteita ja käytäntöjä

2

3 Paavo Viirkorpi Kumppanuusjohtamisen rakenteita ja käytäntöjä Kumppanuusjohtamisen tarkastelua hyödyntäen Harava-projektin työverstaan tuloksia

4 TEKIJÄ Paavo Viirkorpi ULKOASU Jyri Heimo, Arktios Oy ISBN Suomen Kuntaliitto ja Lastensuojelun Keskusliitto Savion kirjapaino Oy Kerava 2004 TILAUKSET Suomen Kuntaliiton julkaisumyynti Puh: (09) Julkaisunro: Lastensuojelun Keskusliitto Puh: (09)

5 Lukijalle Tämä julkaisu on osa Harava-projektin ( ) tuottamaa Toimivat käytännöt -julkaisusarjaa. Raportti on tarkoitettu kunnissa, järjestöissä ja yrityksissä toimiville johtajille ja kehittäjille. Kumppanuusjohtamisen käsite nousi esille Haravan kehittämistyön edetessä, erityisesti Varsinais-Suomen strategisen kumppanuuden osahankkeessa. Myös Länsi-Pohjassa seutujohtamista pohdittaessa käsite otettiin innostuneena vastaan. Kumppanuusjohtamisajattelun taustalla on hyvinvointipalvelujen tuottamisen tavoissa 1990-luvulla vahvistunut pyrkimys monitoimijaiseen ja moniammatilliseen yhteistoimintaan. Tämä tarkoittaa mm. kuntien keskinäistä yhteistyötä, järjestöjen, yksityisten palveluntuottajien ja kuntien yhteistä palvelutuotantoa ja eri hallintokuntien yhteisten asioiden pitkäjänteisempää kokonaistarkastelua luvun palvelutuotantoa johdetaan lisääntyvästi erilaisten kumppanuusosapuolien yhteistyönä ja tarve kumppanuusjohtamisen osaamiselle tulee kasvamaan. Kuntien seudullinen yhteistyö, monitoimijaisten perhekeskusten perustaminen, erilaiset verkostomaisesti toimivat kehittämisyksiköt ja muut vastaavat laajat yhteispalvelupisteet edellyttävät selkeitä johtamisrakenteita ja -järjestelmiä. Vaikka johtaminen perustuu aina toimijoiden keskinäiseen luottamukseen, Haravan kehittämiskokemusten mukaan tarvitaan myös selkeitä sopimuksia ja käytäntöjä. Tämän julkaisun sisällöt on pääosin työstetty Haravan järjestämässä kaksipäiväisessä työverstaassa, johon osallistui noin 30 sosiaali-, terveys- ja opetusalalla toimivaa johtajaa järjestö- ja kuntaorganisaatioista (ks. liite 1, s. 39). Heille suuri kiitos ennakkoluulottomasta oman työn ja kumppanuusjohtamisen käsitteen avaamisesta. Harava-tiimin puolesta Markus Anttila Lastensuojelun keskusliitto Sirkka Rousu Suomen Kuntaliitto Lisätietoja

6 Sisällys Sivu Johdanto... 5 Mitä on kumppanuus?... 7 Kumppanuusjohtaminen ja sen haasteita Kumppanuuden hyvä kehitysprosessi ja sen johtaminen Neljä kumppanuusjohtamisen perusratkaisua Kumppanuusjohtamisen kuusi kontekstia Esikumppanuus Strateginen kumppanuus ja sen johtaminen Verkostokumppanuuden johtaminen Kumppanuusjohtaminen ja yhteinen toimintakokonaisuus Kumppanuusjohtaminen vaihdantasuhteissa Sosiokulttuurinen yhteisö kumppanuusjohtamisen kontekstina Yhteenveto ja johtopäätökset Lähteet Liite 1. Kumppanuusjohtamisen työverstaan osallistujalista... 39

7 Johdanto Hyvinvointipalvelujen kehittämisessä on 1990-luvulta lähtien ollut keskeisenä pyrkimyksenä se, että käytettävissä olevilla tai jopa niukkenevilla voimavaroilla on aikaansaatava enemmän tulosta ja vaikuttavuutta. Ratkaisumalleissa on ollut kaksi päätavoitetta: voimavarojen liikuteltavuuden lisääminen ja osuvuuden parantaminen niiden käytössä. Pyrittäessä helpottamaan voimavarojen liikuteltavuutta on käytetty esim. seuraavanlaisia keinoja: laajennetaan sitä piiriä/kokonaisuutta, jossa ratkaisuja haetaan poistetaan raja-aitoja yhdistämällä yksiköitä ja organisaatioitakin ja luodaan näillä yhteispanostuksilla uusia voimavarojen keskittymiä ja yhdistelmiä kiinnitetään erityistä huomiota toiminnan sujuvuuteen rajapintojen yli mm. yhteensovittamalla toimintoja eri toimijoiden osuuksia tehostetaan voimavarojen vaihtoa yli rajapintojen parannetaan yhteisjohtamista eri toimijatahojen kesken. Tavoiteltaessa parempaa osuvuutta voimavarojen käytössä on turvauduttu esim. seuraaviin keinoihin: paikannetaan ylilaadun paikkoja ja siirretään voimavaroja niistä tarkoituksenmukaisempiin käyttökohteisiin (ylilaatu = asiakkaiden tarpeisiin ja odotuksiin sekä omiin voimavaroihin nähden liian korkea tavoitetaso) keskitytään asioihin, joissa oma osaaminen ym. tuottaa parhaimman lisäarvon tai hyödyn asiakkaille valikoidaan asiakaskunnasta osaryhmiä, jotka parhaiten hyötyvät ko. palveluista ja kohdennetaan työ näille eriytetään eri asiakasryhmien saamia palveluja arvioidaan työn hyödyttävyyttä/vaikuttavuutta ja kehitetään toimintaa sen mukaan K U M P P A N U U S J O H T A M I S E N R A K E N T E I T A J A K Ä Y T Ä N T Ö J Ä 5

8 haetaan mahdollisuuksia ehkäistä haitallisia kehityskulkuja riittävän varhaisella ja hyvin kohdistetulla interventiolla. Myös Harava-projektin perusideassa ja tavoitteissa näkyy vahvasti voimavarojen liikuteltavuuden ja käytön osuvuuden parantaminen. 1. Laajennetaan toimijajoukkoa, joiden kesken voimavarojen aktivoimista, yhteensovittamista ja yhdistämistä ratkotaan. Erityisesti pyritään kuntien ja järjestöjen yhteistyön parantamiseen. 2. Kehitetään palvelujen järjestämistä laajemmassa aluekokonaisuudessa. Yksittäisten kuntien sijasta haetaan seudullisia ja osin maakunnallisiakin ratkaisuja. 3. Kehitetään yhteistä tiedon tuotantoa palvelutarpeiden seurantaan ja arviointiin, jotta saadaan paremmat lähtökohdat palvelujen suunnittelulle ja järjestämiselle myös yhteisin ratkaisuin. 4. Parannetaan voimavarojen käytön kohdentamista strategista ajattelua terävöittämällä. Välineenä tässä on mm. strategiayhteistyö ja yhteiset palvelustrategiat. 5. Edistetään voimavarojen tarkoituksenmukaisempaa käyttöä sujuvoittamalla eri tahojen yhteistyötä asiakkaan palveluissa kehittämällä malleja palvelusikermien ja -ketjujen hallintaan. 6. Haetaan toimivampia yhteisiä keinoja, joilla voidaan ehkäistä ongelmien paheneminen. Tavoitellut ratkaisumallit ovat kuitenkin tuottaneet runsaasti uusia haasteita palvelujen järjestämisessä ja palvelutuotannon johtamisessa. Kun toimitaan työnjaollisesti pitkälle eriytyneissä oloissa, ratkaistavat asiat tai toteutettavat toiminnot vaativat useamman toimijatahon voimavaroja, vuorovaikutusta ja yhteistyötä. Syntyy väistämättä monitoimijainen asetelma. Mutta monitoimijaisuus on sekä voimavara että haaste. Haasteeksi sen tekee välttämättömyys saada aikaan järjestäytynyttä, hyvin koordinoitua toimintaa, jotta osallisten voimavarat saadaan tarkoituksenmukaisesti käyttöön yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Ellei koordinoinnissa onnistuta, ei saada aikaan tarkoituksenmukaista toiminnallista kokonaisuutta. Monitoimijaiset tilanteet ovat yhä tavallisempia palvelujen järjestämisessä ja niiden kehittämisessä. Myös Harava-projektin tavoitteet ja toiminta niiden saavuttamiseksi on kohdistunut monitoimijaisuuden ilmiöiden ratkomiseen. Monitoimijaisuuden edellyttämää koordinaatiota on Harava-projektissa tarkasteltu kumppanuuden kehyksessä sekä monitoimijaisen asiakastyön että sen johtamisen tasolla. 6 K U M P P A N U U S J O H T A M I S E N R A K E N T E I T A J A K Ä Y T Ä N T Ö J Ä

9 Mitä on kumppanuus? Harava-työverstaassa todettiin kumppanuuden avainpiirteiksi seuraavia asioita: yhteinen tavoite ja siihen sitoutuminen tiivis harkittu yhteistyö konkreettinen yhteinen tekeminen asiakkaan hyväksi osapuolten vahvuuksien täydentävyys, synergisyys vastavuoroisuus, toistensa tarvitseminen, molemminpuolinen hyöty tasaveroisuus, tasa-arvo, vallan jakaminen luottamus toisen kunnioittaminen, toisen osaamisen arvostus avoimuus tiedon jaossa sovitut pelisäännöt, yhteistyösopimukset monentasoiset kohtaamiset, kohtaamisen paikat yhteinen arvopohja toiminnalle, ainakin suhteessa tavoitteeseen kunkin osapuolen omat erityispiirteet ja kulttuuri hyväksytään lähtökohtana. Mainitut piirteet kuvaavat kumppanuuden laatutekijöitä eli mitä toimiva kumppanuus on tai vaatii. Listasta voi havaita kumppanuuden määrittyvän varsin myönteiseksi asiaksi, jopa ihanteelliseksi yhteistyösuhteeksi. Ne vastaavat melko hyvin tutkimustuloksia kumppanuuden menestystekijöistä (Kulmala 2003, s. 3): sitoutuminen suhteeseen ja sen laadun kehittämiseen luottamus siihen, että toimitaan kuten on sovittu osapuolten panosten/osuuksien hyvä koordinaatio kommunikaation avoimuus ja vaihdetun tiedon laatu (mm. tarkkuus, oikeaaikaisuus, merkittävyys, kattavuus) vahva osallistuminen yhteisten tavoitteiden asettamiseen ja toiminnan suunnitteluun paneutuminen yhteiseen ongelmanratkaisuun eteen tulevissa kysymyksissä kumppanuksia tyydyttävien ratkaisujen löytämiseksi. K U M P P A N U U S J O H T A M I S E N R A K E N T E I T A J A K Ä Y T Ä N T Ö J Ä 7

10 Tärkeän lisänäkökulman kumppanuuden ymmärtämiseen tuovat Bamford ym. (2003, s ) pyrkiessään vastaamaan kysymykseen, miksi kumppanuutta tarvitaan. He kiteyttävät kumppanuuden idean tai tarkoituksen kolmeen kohtaan. 1. Kumppanuudessa kaksi tai useampi osapuoli sopii resurssien panostuksesta yhteisen hyödyn luomiseksi tai tavoitteen saavuttamiseksi. 2. Keskinäiset sopimukset ovat kuitenkin pakosta epätäydellisiä, koska sopimusehdoissa ei voida etukäteen määritellä ja sopia kaikkia myöhemmin tärkeiksi osoittautuvia asioita. 3. Siksi kumppanuudessa on olennaista luottamus siihen, että tulevat ongelmat pystytään ratkomaan noudattaen yhdessä sovittuja päätöksentekotapoja yhteisen toiminnan johtamisessa ja tulosten jakamisessa. Näin ajatellen kumppanuus on erityislaatuinen yhteistyösuhde. Olennaista siinä on osapuolten toiminnan koordinaation tapa. Kumppanuus on luottamukselliselle vuoro-vaikutussuhteelle perustuva koordinaatiomekanismi. Kumppanuus on ikään kuin myönteinen odotus, että myöhemmin kohdattavat ongelmat voidaan ratkoa hyvän keskinäisen suhteen varassa. Tässä mielessä se on luonteeltaan avoin sopimus, jossa voidaan jättää täsmentämättä monia kysymyksiä. Kumppanuudessa nojataan vahvasti ns. sosiaalisiin ohjausvoimiin, joita ovat mm. luottamus, hyvä tahto, yhteisen hyvän edistäminen, vastavuoroisuus, tietty arvopohja ja psykologinen sopimuksellisuus. Mitä vahvempi ja toimivampi kumppanuus on, sitä suurempia asioita voidaan jättää keskinäisessä vuorovaikutuksessa hoidettavaksi ilman tarkkoja sopimuksia muusta kuin tulevista menettelytavoista. Kumppanuuden erityislaadusta seuraa myös erityisasema kumppanusten kesken kyseisessä asiassa. Kumppaneiksi valikoituvat ne, jotka uskovat vaaditunkaltaisen vuorovaikutussuhteen olevan keskenään mahdollista ja jotka haluavat /pystyvät sitoutumaan tarvittaviin panostuksiin. Kumppanuus on tässä mielessä ydintä tai sisäpiiriä synnyttävä ja muita tahoja poissulkeva. Voiko monilukuisen osallisjoukon kesken syntyä kumppanuus vai onko tällöin kyse jostain löyhemmästä yhteistoiminnan tavasta? Kumppanuudessa tärkeä puoli on myös se, että osapuolet sitoutuvat voimavarojen käyttöön. Jaetun johtamisen ja kontrollin alaisena tehdään yhdessä sovittuja panostuksia tai hoidetaan sovittuja osuuksia yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Kumppanuuteen liittyy tällöin myös jaettuja riskejä sikäli, että panostukset voivat osoittautua turhiksi, kun tavoitellut hyödyt eivät toteudukaan. Yritysten kumppanuuksissa keskeinen näkökohta on voiton aikaansaaminen panostuksilla ja saadun voiton jakaminen osapuolten kesken. Olennainen piirre kumppanuudessa on sen pitkäjänteisyys. Kumppanuus on ymmärrettävä prosessina, joka mahdollistaa asteittain vahvistuvan sitoutumisen toiminnan myötä tai vähittäisen luopumisenkin. Kumppanuutta ei kannata kehittää lyhytaikaista, kertaluonteista tai pienimuotoista yhteistyötä varten, vaan se on kohtuullisen pitkäjänteinen yhteistyön tapa. Tämä johtuu siitä, että kumppanuu- 8 K U M P P A N U U S J O H T A M I S E N R A K E N T E I T A J A K Ä Y T Ä N T Ö J Ä

11 dessa on tarkasteltava myös sen kustannustehokkuutta eli hyötyjä suhteessa aiheutuviin kustannuksiin. Kumppanuuden rakentaminen vie aikaa ja voimavaroja. Samoin kumppanuus koordinaatiotapana tuottaa lisäkustannuksia vuorovaikutussuhteiden hoitamisen ja toisinaan mutkikkaiden yhteisten johtamisjärjestelyjen takia. Kumppanuuden synnyttämät lisäkustannukset on aina suhteutettava ko. toiminnan laajuuteen ja merkitykseen. Jo syntyneen hyvän kumppanuussuhteen varassa voidaan kyllä toteuttaa lyhytaikaisia ja kertaluonteisia asioita. Tällöin vahva luottamus ja rutinoituneet yhteistyön tavat vähentävät tarvetta varmentavien ohjauskeinojen rakentamiseen, joten kumppanuuden kustannustehokkuus on hyvä. Miksi tavoitella kumppanuutta, kun se tuottaa selvästi lisäkustannuksia? Perusteena on hyötyjen merkittävyys. Kumppanuus syntyy aina suhteessa johonkin tavoitteeseen. Tavoitteen tärkeys ja usko kumppanuuden mahdollisuuksiin sen saavuttamisessa ratkaisee, kannattaako ryhtyä kumppanuuden rakentamiseen. Esim. palvelujen järjestämisessä uskotaan kumppanuudella saavutettavan monia merkittäviä hyötyjä: kustannusten vähentäminen esim. tuottamalla yhdessä palveluja, järjestämällä yhdessä koulutusta ja työnohjausta kehittämistyön kynnyskustannusten ylittäminen yhdistämällä voimavaroja, mikä mahdollistaa uuden toiminnan tai palveluun aloittamisen palvelun jatkuvuuden turvaaminen keskittämällä voimavaroja asiakkaan parempi palvelu ja kokonaisvaikuttavuuden varmistaminen käyttämällä toisiaan täydentäviä voimavaroja. Jatkotarkastelussa lähdetään siitä ajatuksesta, että kumppanuus on tietty vaihe monitoimijaisen vuorovaikutuksen ja vaihdannan koordinaatiossa. Tällainen tarve syntyy vasta, kun vuorovaikutuksessa on edetty asteelle, jossa lähdetään toimimaan tavoitteellisesti ja käyttämään voimavaroja (ja siten ottamaan myös riskejä) tavoitteen saavuttamiseksi. Kumppanuus on vaihe koordinaation kehityksessä myös sikäli, että toiminnan myötä saattaa tulla välttämättömäksi tiivistää koordinaatiota ja ottaa käyttöön voimakkaampia hallinnan mekanismeja esim. kokoamalla toiminnot yhteisen johtohierarkian alaisuuteen. Tai kumppanuuden tarve voi lakata, jos koordinaation tarpeisiin riittää kustannuksiltaan ja ajankäytöltään edullisempi ohjausmekanismi kuten puhdas markkinapohjainen vaihdanta tai selkeämpi työnjako pitemmälle viedyn erikoistumisen tai vakioinnin myötä. K U M P P A N U U S J O H T A M I S E N R A K E N T E I T A J A K Ä Y T Ä N T Ö J Ä 9

12 Kumppanuusjohtaminen ja sen haasteita Kumppanuusjohtaminen on kumppanuuden edistämistä ja kumppaneina toteutettavan toiminnan johtamista yhdessä noudattaen sovittuja menettelytapoja. Kumppanuuden toteutumiseen vaikuttavat muutkin ohjausvoimat kuin johtaminen. Tässä tarkastellaan kuitenkin lähinnä vain johtamista eli johtamisrooleista käsin tapahtuvaa toiminnan ohjausta. Harava-projektin eri toiminnoissa kumppanuutta on toteutettu monissa eri yhteyksissä. Siten myös kumppanuusjohtamisessa on kohdattu monia pulmia. Seuraavassa on esitetty keskeisimpiä työverstaassa mainittuja kumppanuusjohtamisen haasteita. Kumppanuudessa lähtökohtana on kumppanusten itsenäisyys. On kuitenkin käynyt niin, että omasta reviiristä ja ratkaisuvallasta pidetään kiinni silloinkin, kun se selvästi haittaa yhteistoimintaa. Työntekijöiden yhteistyön tasolla voivat hankaluutena olla tiukat ammattirajat, toimenkuvat ja professionaaliset ristiriidat. Tehtävät voivat olla liian tarkasti määritelty virkajärjestelmän kautta ja ammattijärjestöjen edunajon seurauksena. Osapuolilla on tietenkin omia tavoitteita asioissa, joihin ollaan yhdessä hakemassa ratkaisuja. Lisäksi heillä on erilaiset arvot eli mitä pidetään tärkeänä ja mitä painotetaan valinnoissa. Esim. työvoimatoimisto painottaa tuloksena työllistymistä ja sosiaalitoimisto elämän hallinnan paranemista. Riittävän yhteisen tavoitteiston ja arvopohjan hakeminen voi viedä aikaa. Tämä ei ehkä mahdollistakaan kumppanuutta kaikkien kiinnostuneiden kesken. Tällöin on oltava rohkeutta valita monien mahdollisten kumppanien joukosta ne, joiden kanssa keskitytään yhteistyöhön kyseisessä asiassa. Yleinen haaste yhteistyötilanteissa on tarvittavan tiedonsaannin turvaaminen toimijoiden kesken. Salassapitovelvoitteet asiakasasioissa tuottavat vaikeuksia erityisesti yhteistyössä viranomaisorganisaatioiden ja järjestöjen kesken. Tietojärjestelmien yhteensopimattomuus hankaloittaa. Olisi tunnistettava ne tilanteet, joissa yhteistyön sujuvuus edellyttää aktiivisempaa tiedonvaihtoa. Eri tahojen toimintakulttuurien erot näkyvät päätösten teossa, resurssien käytössä, johtamistavoissa, tiedonkulussa, käytännön asiakastyön toteuttamisen ta- 10 K U M P P A N U U S J O H T A M I S E N R A K E N T E I T A J A K Ä Y T Ä N T Ö J Ä

13 voissa jne. Yhteisissä toiminnoissa on saatava aikaan yhdessä sovittuja käytäntöjä esim. esimiestyössä, työtavoissa, vastuun kantamisessa, tietojärjestelmissä ja rahaliikenteen hoitamisessa. Kun asioiden sujuvoittaminen yhteistyössä edellyttää muutoksia omassa toiminnassa, tulee vastustusta ja asiat saattavat jumiutua. Kumppaneina toteutettavien toiminta- ja palvelukokonaisuuksien kohdalla on havaittu useammassakin kysymyksessä aktiivisemman johtamisen tarve. Tarvitaan kokonaisuudesta huolehtijaa, toiminnan sisältöjen aktiivista kehittäjää, käytännön toiminnan organisoijaa ja työnjohdollisen vastuun ottajaa sekä henkilöstön esimiestä, jonka puoleen voi kääntyä neuvoja tarvitessaan. Kokemusten mukaan kumppanuusasioiden ratkomisesta ei mielellään oteta vastuuta. Sen sijaan että olisi toimittu aktiivisesti kumppanuusjohtamisessa, on pikemminkin kaihdettu sitä. Tästä johtuen valtatyhjiö on ollut tavallisempaa kuin vallanhalu. Vastuunoton varmistamiseksi pidettiin tarpeellisena luoda vastuurooleja ja nimetä näihin vastuuhenkilöt. Kumppanuudessa toteutettavien asioiden ratkomiseen tarvitaan valtuudet. Miten pitkälle oman työroolin puitteissa on mahdollista tehdä yhteistyötä koskevia päätöksiä? Siis millä mandaatilla mukana olevat toimijat ovat päättämässä eli onko heillä oman organisaationsa antama valtuutus toimia? Toisaalta onko kumppanusten kesken yhdessä sovittu siitä, kenellä on missäkin asioissa oikeus hoitaa ja ratkoa yhteisiä asioita. Toiminnan johtaminen edellyttää johtamisen organisointia. Miten pitkälle pärjätään osallistahojen johtamisrooleissa toimivien henkilöiden keskinäisellä yhteydenpidolla ja neuvotteluilla ilman että perustetaan uusia yhteisiä toimielimiä? Missä vaiheessa on jo tarkoituksenmukaisempaa rakentaa yhteisille toiminnoille oma johtamisrakenne, jossa valtuuksien ja vastuiden selkeyttämiseksi on asetettu toimielimet tai roolit, täsmennetty niihin liittyvät oikeudet ja velvoitteet, ratkaistu roolien väliset suhteet ja sovittu päätöksenteon prosessit? Harava-projektissa kohdatut kumppanuusjohtamisen haasteet näyttävät kiteytyvän muutamaan tärkeään kohtaan: 1. johtorooleissa toimivien on tunnettava toisensa ja pystyttävä luomaan luottamuksellinen vuorovaikutussuhde, jotta kumppanuutta voidaan rakentaa 2. kumppanuudesta ja siinä toteutettavasta toiminnasta on saatava aikaan osapuolten kesken riittävän yhteinen näkemys, joka voidaan kiteyttää kumppanuussopimukseksi 3. on kehitettävä ja sovittava menettelytavat ja prosessit ja tarvittaessa myös rakenne ja roolit, joilla kumppanukset yhdessä johtavat kumppaneina toteutettava toimintaa 4. on sovittava, miten edellä mainitut menettelytavat ja rakenteet linkitetään osallisorganisaatioiden omiin johtamisrakenteisiin, -rooleihin ja päätöksenteon käytäntöihin 5. osallisorganisaatiot tarvittavalta osin mukauttavat toimintaansa niin, että se edesauttaa kumppanuusjohtamisessa onnistumista K U M P P A N U U S J O H T A M I S E N R A K E N T E I T A J A K Ä Y T Ä N T Ö J Ä 11

14 6. kumppanuusjohtamisessa osallisina olevat henkilöt tekevät parhaansa, jotta eteen tulevat asiat voidaan ratkaista yhteisymmärryksessä eli kysymys on paljolti myös asennoitumisesta ja tahdosta. Harava-projektissa kohdatut kumppanuusjohtamisen haasteet ovat paljolti samoja, mitä on todettu kuntien välisessä yhteistyössä (Haveri, Majoinen 1997 s ). Myös yritysten kumppanuusjohtamisessa pidetään tärkeinä vastaavien haasteiden ratkomista, joskin painotukset ovat hieman erilaisia. Tarkastellessaan kumppanuusjohtamisen kehittämistä yritysten yhteistyösuhteissa Bamford ym. (2003 s. 64) kiteyttävät keskeiset haasteet ja ratkaisut seuraavasti: osallisorganisaatiot ovat selkeyttäneet itselleen, miksi lähdetään mukaan ja miten se palvelee omia intressejä (oma kumppanuusstrategia) kumppanit valitaan harkiten, niin että on mahdollista löytää yhteiset tavoitteet ja kokea toistensa olevan tärkeitä sen edistämisessä (voimavarojen täydentävyys ja vahvuuksille rakentaminen) ja että luottamus on mahdollista kumppanuuden kehittämiseen satsataan myös henkilötasolla ja hyvien ja tuloksellisten kumppanuussuhteiden aikaansaamisesta palkitaan luodaan kumppanuuden hallinnalle tarkoituksenmukaiset rakenteet (= roolit + toimielimet ja näiden tehtävät, tiedonvaihdon järjestäminen, päätösprosessit) kumppanuus on hyväksytty laajalti osallisorganisaatiossa ja se ankkuroidaan myös linjaorganisaation johtamisvastuisiin suhtaudutaan joustavasti kumppaneina toteutettavien toimintojen muutoksiin kuten toiminnan laajenemiseen, lisäpanostuksen tarpeisiin tai hallinnan rakenteiden kehittämiseen. 12 K U M P P A N U U S J O H T A M I S E N R A K E N T E I T A J A K Ä Y T Ä N T Ö J Ä

15 Kumppanuuden hyvä kehitysprosessi ja sen johtaminen Työverstaassa esitettyjen näkemysten ja mallien pohjalta on koottavissa ihannekuva siitä, miten kumppanuuden rakentamisessa olisi hyvä edetä. Kehitysprosessi jäsentyi kuuteen vaiheeseen. Näistä jokainen sisältää johtamistehtäviä. 1. Kukin osapuoli selkeyttää oman perustehtävän ja strategiset tavoitteet näkemys siitä missä itse ollaan ja mihin pyritään määrittää tarpeen sille, missä asioissa tai tehtävissä tarvitaan kumppanuutta ja millaista kumppanuutta haetaan 2. Kukin osapuoli selkeyttää omat perustelut ja tavoitteet kumppanuuksille miksi? (tarve, tarkoitus, tavoitteet) missä toiminnoissa? ketkä kumppanit mahdollisia ja millä perusteella? miten kumppanuuksien ohjaus järjestetään omassa organisaatiossa? miten kumppanuuksia haetaan? 3. Kartoitetaan mahdolliset kumppanuudet järjestetään yhteisiä foorumeja, joilla voidaan kohdata ja tutustua (tarvitaan koollekutsuja) mitä tarpeita ja tarjottavaa eri tahoilla on? ketkä voisivat olla varteenotettavia kumppaneita? haetaan yhteisiä intressejä ja kumppanuuden alaa kehitetään yhteistä tarkoitusta ja tavoitetta kumppanuuden pohjaksi K U M P P A N U U S J O H T A M I S E N R A K E N T E I T A J A K Ä Y T Ä N T Ö J Ä 13

16 kumppanusten valikoituminen (ydinjoukko löytää toisensa; ottaako joku veturin roolin? osa mukana löyhemmin tai vain joissain kohdin) 4. Neuvotellaan yhteinen suunnitelma kumppanuudelle määritellään yhteinen käsitys kumppanuudesta (ketkä, mitä, millä panostuksilla) luodaan kumppanuudessa toteutettavan toiminnan suuntaviivat tuleville vuosille (tavoitteet, toiminnan ala ja pääsisällöt) osallisorganisaatioiden ylin johto + luottamushenkilöt sitoutuvat ja antavat tukensa valitaan sopiva organisointitapa/perusrakenne kumppanuudelle (valittavana erilaisia vaihtoehtoja kuten yhtiö, yhtymä, säätiö, yhdistys, yhteinen hallintoyksikkö, yhteisprojekti, yhteinen toiminto, yhteistyöverkko) kehitetään sopiva ratkaisumalli kumppanuusjohtamiselle valitun perusrakenteen pohjalle (itsenäisissä yksiköissä ratkaisumalli säädösten mukainen; ns. riippuvissa yksiköissä valittavana erilaisia vaihtoehtoja kuten rinnakkais- tai parijohtajuus, kahden hatun malli, yhteinen toimielin, yhteisjohtaja, tiimijohtajuus) täsmennetään ja sidotaan tarvittavia voimavaroja (kytkentä budjettikäsittelyyn) 5. Hyväksytään kumppanuussopimukset laaditaan perustava kumppanuussopimus, johon on kirjattu keskeisimmät asiat kumppanuudesta ja sen johtamisesta käsitellään ja hyväksytään sopimus osallisorganisaatioissa tehdään ja hyväksytään tarkentavia palvelu- ym. yhteistyösopimuksia (palvelusopimuksia tarvitaan, kun kumppanuus sisältää esim. palvelujen myyntiä ja ostoa, jollain tavalla / tasolla on sovittava työnjaosta, käytännön vastuista, yhteisistä pelisäännöistä, delegoinnista, ohjausvastuista jne.) sovitaan seurannasta ja arvioinnista 6. Suunnitellaan toimintaa yhdessä laaditaan ja hyväksytään yhdessä toimintasuunnitelmat esim. vuodeksi laaditaan ja hyväksytään yhdessä resurssien käyttösuunnitelma kehitetään ratkaisumallit käytännön yhteistyöhön toiminnassa 7. Toteutetaan toimintaa suunnitelmien mukaisesti hoidetaan johtaminen sovittujen menettelytapojen mukaan sovittuja johtamisrooleja käyttäen 14 K U M P P A N U U S J O H T A M I S E N R A K E N T E I T A J A K Ä Y T Ä N T Ö J Ä

17 8. Seurataan, arvioidaan ja korjataan toimintaa tarvittaessa Koska kumppanuusjohtaminen on sekä kumppanuuden rakentamista että kumppaneina toteutettavan toiminnan johtamista, kuuluu kumppanuusjohtamiseen tärkeänä osa-alueena myös omassa kotipesässä tapahtuvat asiat. Onnistunut kumppanuus ankkuroituu vahvasti osallisorganisaatioiden toimintaan. Kumppanuusjohtamisessa onnistuminen edellyttää sitä, että sekä omassa organisaatiossa että yhteistyössä sitoudutaan yhteisiin tavoitteisiin ja niiden edellyttämään voimavarojen käyttöön kuten myös sovittuihin menettelyihin ja suhtautumistapoihin. Neljä kumppanuusjohtamisen perusratkaisua Monitoimijaisissa tilanteissa on ratkaisevan tärkeää löytää tapa /mekanismi, jolla voidaan ohjata tai koordinoida keskinäistä yhteistyötä. Mekanismin pitäisi turvata se, että kunkin osallisen osuudet ja panokset hyödyttävät kokonaisuutta ja että osallisten tärkeinä pitämät omat ja yhteiset tavoitteet toteutuvat. Toisaalta mekanismin tulisi olla kustannustehokas eli että se ei itsessään vie paljon voimavaroja ja tuota liian suuria ns. prosessilisäkustannuksia yhteistyöllä saataviin hyötyihin nähden. Kumppanuuspohjaisessa koordinaatiossa toimitaan jaetun johtamisen periaatteella, jonka käytännön toteutusmuodot voivat olla erilaisia. Voidaan toimia esim. tarpeen mukaan neuvotellen ja sopien, jolloin kyse on sopimusvaraisesta kumppanuusjohtamisesta. Tai sitten voi käydä tarpeelliseksi luoda kumppanuusjohtamisen tarpeisiin uusi, mutta kuitenkin vielä osallisorganisaatioiden johtamisjärjestelmiin vahvasti linkittyvä ja näiltä valtuudet saava ns. riippuva johtamisrakenne. Tarvittaessa on mahdollista edetä kohti vielä sitovampaa järjestelyä ja synnyttää erillinen, juridinen yksikkönsä kuten yhteinen yhdistys, säätiö, yritys tai julkisoikeudellinen organisaatio. K U M P P A N U U S J O H T A M I S E N R A K E N T E I T A J A K Ä Y T Ä N T Ö J Ä 15

18 Tarkoituksenmukaisten yhteisohjauksen tai koordinaation mekanismeja on käsitelty useissa organisaatioteorioissa. Näissä on koordinaation päämekanismeiksi nostettu markkinaperusteinen ohjaus, hierarkkinen ohjaus ja verkostomainen ohjaus. Sosiologisissa teorioissa on lisäksi tarkasteltu yhteisöllisiä ohjausmuotoja. HIERARKKINEN OHJAUS omistus/valta hallintojärjestelmä direktio-oikeus MARKKINAOHJAUS tarve ja tarjonta vaihdantasuhteet, hinta juridiset sopimukset YHTEISÖOHJAUS jäsenyys, yhteinen hyvä sosiokulttuurinen yhteisyys sosiaalistuminen, sosiaalinen paine VERKOSTO-OHJAUS vastavuoroinen hyöty vuorovaikutus, luottamus, sitoutuminen yhteistyösopimukset Kumppanuussuhteet ovat mahdollisia monitoimijaisen koordinaation jokaisessa perusmuodossa ja siten kumppanuus voi pitää sisällään piirteitä näistä jokaisesta. Toisaalta kumppanuudessa ennen pitkää nojataan enemmän tai vähemmän johonkin tiettyyn perusratkaisuun. Tällöin kumppanuusjohtaminen saa erilaisia piirteitä sen mukaan, millainen perusratkaisu keskinäisessä järjestäytymisessä on osoittautunut tarkoituksenmukaiseksi ja mihin suuntaan yhteistyössä edetään. Kumppanuuden ja siten myös kumppanuusjohtamisen perustan valinta riippuu ns. tilannetekijöistä. Tällaisia ovat mm. kumppanusten organisaatioiden perusluonne, omat strategiset linjaukset, yhteistyössä toteutettavan toiminnan luonne (mm. sen määriteltävyys ja ennakoitavuus), kumppanuuden aikajänne, vuorovaikutuksen ja ohjauksen tarve toiminnan toteuttamisessa, yhteistyösuhteita sääntelevät lait ja ns. kilpailutilanne toimintakentällä. Näin kumppanuusjohtaminen voi olla vaihe ennen kuin osalliset yhdistävät toimintojaan ja voimavarojaan yhteisen hallinnollisen rakenteen ja johdon alaisuuteen. Tällainen ohjaus- tai koordinaatiojärjestelmä rakentuu omistusvallan tai julkisoikeudellisen vallan varaan. Sen keskeisenä ilmenemismuotona on hierarkkinen johtamisrakenne ja johdon direktio-oikeudet. Toisaalta kumppanuusjohtaminen voi olla esivaihe tiellä kohti markkinaehtoiseen vaihdantaan etenemistä. Kyse voi tällöin olla yhteistyöstä palvelujen tai tuotteiden sisällön / laadun kehittämiseksi tai yhteisen palvelutuotannon järjestämisestä. Joissain tilanteissa kumppanuus voi olla keino vastata paremmin kilpai- 16 K U M P P A N U U S J O H T A M I S E N R A K E N T E I T A J A K Ä Y T Ä N T Ö J Ä

19 luun. Vaihdannassa kumppanuus on usein tarpeellinen lisätekijä esim. niin kauan, kunnes vaihdosten sisällöt on voitu tuotteistaa ja määritellä riittävän pitkälle, jotta vaihdannan ehdoista voidaan solmia riittävän tarkkoja juridisia sopimuksia ja siten päästä puhtaampaan markkinaperusteiseen vaihtosuhteeseen. Samoin kumppanuusjohtaminen voi pohjautua verkostomaisiin ohjausjärjestelyihin, joissa välitön vuorovaikutus ja kommunikaation runsaus on tärkeää yhteistyön koordinoimiseksi. Mutta tästä voidaan edetä kunkin osallisen osuuden tarkentumisen ja keskinäisen työnjaon selkeytymisen myötä tilanteeseen, jossa tarvitaan vähemmän kumppanuusjohtamisen sisältämää sosiaalista ohjausta ja muunlaiset ohjausmekanismit riittävät toimijaverkoston toiminnan yhteensovittamiseen. Tällöin on päädytty siihen, että osapuolten toimintaa ja osuuksia ko. toiminnallisessa kokonaisuudessa voidaan ohjata yhteisillä prosessi- tai toimintamalleilla, laatujärjestelmillä tai teknisillä toiminnan ohjausjärjestelmillä. Kumppanuusjohtaminen edellyttää aina tiettyjen sosiaalisten, tiedollisten, kulttuuristen ja normatiivisten merkitysten ja periaatteiden yhteistä jakamista ja hyväksymistä, jotta riittävä pohja yhteistyölle olisi olemassa. Mutta kumppanuus ei vaadi yhteisyyttä kyseisen tavoitteen ja toiminnan ulkopuolelle jäävien asioiden suhteen. Yhteisömäisessä organisoitumisessa ja ohjautumisessa voidaan tietenkin edetä niin pitkälle, että osalliset jakavat laaja-alaisesti yhteisiä arvoja, normeja ja kulttuurisia merkityksiä. He elävät ikään kuin osana yhdessä jaettua ja vahvasti sisäistettyä arvo-, normi ja merkitystodellisuutta. Tällaisessa tilanteessa ei kyse ole enää kumppanuudesta vaan jäsenyydestä yhteisössä. K U M P P A N U U S J O H T A M I S E N R A K E N T E I T A J A K Ä Y T Ä N T Ö J Ä 17

20 Kumppanuusjohtamisen kuusi kontekstia 1. ESIKUMPPANUUS Kumppanuuden rakentamisessa näyttää olevan ominaista ennen varsinaisten kumppanuuksien syntymistä eräänlainen esivaihe. Näin on erityisesti silloin, kun kumppanuutta on hakemassa monia toimijatahoja tai kun tietyt osalliset eivät ole määrätietoisesti luomassa yhteistyösuhdetta valikoitujen kumppanusten kesken. Kumppanuus alkuvaiheessaan esim. seudullisella tasolla ilmenee keskusteluyhteytenä ja näkemysten vaihtona ilman pitemmälle meneviä odotuksia. Varsinaisesta kumppanuudesta ei tällöin vielä ole kyse. Esikumppanuuden merkitys jatkoa ajatellen on siinä, että se synnyttää otollisen tilanteen ja alustavan yhteistyörakenteen, jonka varassa pitemmälle meneviä sitoumuksia ja sopimuksia voidaan kehittää. Esikumppanuudelle on ominaista löyhä yhteydenpito, jonka varassa tunnustellaan kiinteämmän yhteistyön mahdollisuuksia. Mukana on ehkä liiankin lukuisa joukko toimijoita eikä selkeää yhteistä tavoitetta ei ole vielä löytynyt. Osallisuuden ja yhteydenpidon foorumit ovat tällöin avoimia (myöhemmin ne ovat jo valikoitujen keskinäisiä ja muita poissulkevia). Yhteistyöasetelma saattaa olla uudenlainen kuten esim. aiemmin vähänlaisesti yhteistyötä tehneiden tahojen hakiessa uusia avauksia. Tällöin on tarvetta tutustua toisiin toimijoihin ja näiden toimintaan. Ollaan tavallaan kartoittamassa kenttää ja siellä mukana olevien intressejä. Toistensa luotailun yhteydessä haetaan myös omaa roolia tai paikkaa ja eväitä ehkä myös oman toiminnan linjauksille. Tällöin strategiset valinnat saattavat kehittyä suuntaan, jossa tavoitteellisempi ja tiiviimpi kumppanuus tulee mahdolliseksi. Harava-projektin yhteydessä on ollut paljon tämäntapaista kartoittava ja tunnustelevaa ja mahdollisuuksia hakevaa kumppanuutta. Ehkä tämä on johtunut siitä, että yhteistyötä on haettu uusissa seudullisissa asetelmissa ja kuntien ja järjestöjen välillä. Kyseessä on useimmin ollut lastensuojelun palvelujen tulevaisuutta koskevien haasteiden / kehittämistarpeiden ja mahdollisuuksien pohdiskelua ja oman organisaation asemoimista suhteessa niihin. Tällaisen laajan ja hitaahkonkin prosessoinnin tuloksena alkavat löytyä todelliset kumppanuuden paikat ja valikoidut 18 K U M P P A N U U S J O H T A M I S E N R A K E N T E I T A J A K Ä Y T Ä N T Ö J Ä