Digitalisoinnin johtaminen

Transkriptio

1 Leaders House Oy Digitalisoinnin johtaminen Jorma Tukia

2 Mistä on kysymys Teknologian kehitys haastaa liiketoimintamalleja. Tämä on kaikkien tiedossa. Kysymys on siitä, että emme ole nähneet mitään vielä, tai ehkä pienen näytteen tulevasta. Teknologiset innovaatiot sinänsä eivät maailmaa muuta, mutta niiden innovatiivinen soveltaminen muuttaa. Kun Apple vei musiikin pilvipalveluun ja rakensi käyttäjien ja kehittäjien ekosysteemin, hajosi musiikkimaailman rakenteet. Viiden seuraavan vuoden aikana teknologia on kymmenen kertaa tehokkaampaa kuin nyt, kymmenessä vuodessa sata kertaa tehokkaampaa. Mooren Laki ei ole vanhentunut. Datan määrän eksponentiaalinen kasvu taas tuo mahdollisuuden tiedolla johtamiseen lähes kaikilla osa-alueilla, kunhan dataa osataan analysoida ja käyttää päätöksenteossa ja prosessien ja koneitten optimoinnissa älykkäästi. Ennustaminen, prosessien säätö reaaliaikaisesti, ihmisten palkkaaminen, markkinointi, myynti, resurssien optimaalinen käyttö, tuotannon optimointi jne. Vaistonvaraisen päätöksenteon eli nopean ajattelun rinnalle tulee vahvasti analyyseihin perustuva hidas ajattelu Kahnemanin «Thinking fast and slow» viitekehystä käyttääkseni. Nyt tämä hidas monimutksisten syy ja seuraussuhteiden analysointiin ja logiikkaan perustuva osuus saadaankin aika nopeaksi Big Data syteemien avulla. Kilpailutilanteesta voisi ottaa esimerkiksi vaikka kaksi shakinpelaajaa. Toinen pelaa ilman apuneuvoja ja toisella on pitkälle viety shakkiohjelmisto apunaan. Kumman mahdollisuudet voittaa on parempi? Kaupan alalla on menty ja mennään monikanavaiseen maailmaan. Markkinoinnissa ja asiakaspalvelussa 360 näkymä asiakkaaseen on kiistämättä etu, kun kilpaillaan asiakaskokemuksen laadulla. Tätä asiantilaa on hankala saavuttaa ilman laajaa data-aineistoa ja sen analysointivälineitä. Tuotannon automatisointi ei ole uutta eikä tietokoneohjattu suunnittelu. Robotiikka, 3 D printtaus ja virtuaalisen todellisuuden tuominen tuotteiden rinnalle on tuonut ja tuo lisää mahdollisuuksia automatisoida koko prosessia. Hyvää taustoittavaa lisämateriaalia teollisesta internetistä on ETLA :n raportti numero 42, Fyysiset tuotteet sisältävät yhä enemmän älyä, eli tiotejenkäsittelykapasiteettia ja ohjelmistoja sekä kommunikaatioyhteydet. Tuotteet voidaan näin muodoin liittää pilvipalveluihin, jossa data tallennetaan ja sitä voi edelleenjalostaa ohjelmistoilla ja yhteyksillä muihin verkostoihin. Tuotteiden käytön demonstrointiin voidaan lisätä virtuaalitodellisuutta, jossa elävöitetään tietotekniikan avulla tuotteiden käyttömahdollisuuksia ja voidaan personoida eri tilanteita. Paljon käytetty esimerkki jälkimmäisestä on virtuaaliset sovituskopit, joissa vaatteita voi sovittaa päälleen eri 2

3 tyylisinä ja värisinä etänä. Paras yhdistelmä sitten klikataan ja ostettan kotiin tuotavaksi. Sopii kuin nakutettu, sillä olihan sinun henkilökohtaiset mitat järjestelmässä jo valmiina. Puettava teknologia on aikansa alussa. Sensoritekniikka on halpaa, joten antureitten ja mittauspisteiden määrää ei rajoita kuin mielikuvitus. Hämmästyttävää on itse asiassa se hitaus, jossa tämä teknologia on tullut terveydenhoitoon. Sote- haastetta saataisiin helpotetuksi jo nykypäivän teknologialla tai sitten lähtemäällä muuttamaan koko prosessia oikeasti digitaaliseksi. Jäisi aikaa tuottaville ihmistä hoitaviin ja välittäviin toimenpiteisiin, kun rutiinityöt hoituisivat teknologian avulla. Jatkamatta tässä sen enempää teknologian nopean kehittymisen tarinaa, ydinkysymys on mitä liikkeenjohdon pitäisi nyt tehdä ja koska. Kaksi dimensiota pitäisi tunnistaa. Mitkä valmiudet yrityksessä on ylipäätänsä kohdata digitalisoitumisen vaatimat toimenpiteet ja onko yrityksen ylin johto tehnyt transformaation vaatiman strategian. Onko kykyä ja halua. Molempia tarvitaan. Tilanne on mitä suurimmassa määrin päällä. Mistä pitää päättää Kaksi asiaa pitää olla hyvällä tasolla kun tavoitellaan tuottojen kasvua digitaalisessa maailmassa. Digitaaliset valmiudet ja johtamisvalmiudet. Aloittelijat voivat olla skeptisiä digitaaliuuden suhteen ja heillä on vanha digitaalinen kulttuuri. «ATK on ATK-päällikön murhe», kärjistettynä. Digitaalinen liiketoiminta on vielä niin pientä, että siihen ei kannata panostaa. Keskitytään vanhaan tuottavaan liiketoimintaan. Suunnittelijat voivat olla jo pitkällä uuden digitaalisen liiketoiminnan visioinnissa, valmiuksien luonnissa ja yli siilojen menevässä johtamisessa, mutta toimenpiteet ovat konservatiivisia. Johto tuntee vastuunsa ja johdon agendalla on kaksikätinen johtaminen eli kiinnitetään huomiota vanhan mallin tuottavuuden ja kasvun kehittämiseen ja uusien mallien kehittämiseen rinnakkain, mutta uusi on vielä suunnittelupöydällä. Kokeilijoilla voi olla organisaatiossa «propellipäitä», jotka testaavat eri teknologioita eri puolilla organisaatiota. Johdolla ei ole otetta näistä edelläkävijöistä, vaan 3

4 liiketoimintaa johdetaan kuten ennenkin. Digitaaliset valmiudet kuitenkin kehittyvät ja ymmärrys mahdollisuuksista lisääntyy. Kehittyneissä organisaatioissa sekä digitaaliset valmiudet ovat hyvät ja johdolla on tiivis ote ja visio kehittämiseen ja asioita tehdään käytännössä. Kehittäminen on organisoitu hyvin niin, että uusien toimintamallien luonti ja vanhan jatkuvan liiketoiminnan kehittäminen ovat balanssissa ja tukevat asiakaspäässä toisiaan. Yhteisvaikutuksena syntyy kehittyvä asiakaskokemus, joka elää ajassa ja kilpailutilanteessa. Jos tahtona on lähteä hyödyntämään digitalisoitumisesta johtuvaa liiketoimintamahdollisuutta, pitää rakentaa suunnitelma kummallekin akselille. Miten rakennetaan johtaminen, jolla uuteen tilaan päästään ja mitä pitää panostaa digitaalisten valmiuksien nostamiseksi. Johtamisen näkökulmia Johtamisen näkökulmasta on hyvä analysoida, millä tavalla liiketoimintamalli voisi muuttua, tähän muutama esimerkkinäkökulma. Toimalalogiikan uudistaminen lienee radikaalein. Uber taksipalvelu on ollut viime aikoina esillä. Yleistäen tässä on kysymys mallista, jossa verkkopalvelussa lähdetään jakamaan resursseja asiakaskunnassa. Tässä tapauksessa kenen tahansa autoja ja kuljettajia. Suljettu toimiala onkin yhtäkkiä kaikkien saatavilla ja käytettävissä. Taistelu on meneillään, antaako vanha malli periksi ja koska. Apple on klassinen esimerkki. Ekosysteemillään se rakensi tuotannon hajautetuksi verkostoksi, joka tuottaa määrätyllä liiketoimintamallilla vaurautta Applelle ja sovellusten kehittäjille. Lisäksi se siirsi musiikkibusineksen verkkoon ja valokuvauksen laitteilleen, tosin Nokia oli jälkimmäisessä edelläkävijä. Johdon näkökulmasta huomio pitää siis kohdistaa ulkopuoliseen maailmaan. Mitkä tahot voivat muuttaa oman toimialan logiikan, millä tavalla ja koska. Mitä pitää tehdä pro-aktiivisesti ja koska. Fyysinen tuote korvautuu kokonaan tai osin digitaalisella tuotteella. Kamerateollisuudesta Kodak-esimerkki, Postin muutos kirjeistä digitaaliseen ja pakettien jakelijaksi, kirjat Padeille jne. Kehitys voi olla myös hybridi. Mietitään, mitä olemassaolevalle fyysiselle tuotteelle voidaan tehdä ja mikä osa liiketoimintaa voidaan viedä pilvipalveluksi. Päälle puettava teknologia on nyt tulossa vahvasti esimerkkinä 4

5 tästä. Suunnon kellossa on älykkyyttä, joka kerää urheilusuorituksesta dataa, joka ladataan pilvipalveluun. Sieltä voidaan tehdä analyyseja ja jakaa kokemuksia somessa alan harrastajien kanssa. Terveydenhuollossa ei ole nähty vielä mitään, mahdollisuudet ovat huimat saada perusdiagnoosit verkkoon ja lääkärit tekemään ammattityötä. Internet of Things on jo tätä päivää, mutta ihan alussa. Johdon pohde on, mitä nykyisissä tuotteissa ja palveluissa voidaan viedä pilvipalveluksi verkkoon ja miten. Mikä uusi liiketoimintalogiikka voisi toimia nimenomaan kerätyn datan päällä verkostossa. Arvonmuodostuksen näkökulmasta, mikä on kiinnostavaa erityisesti taaempana ketjussa oleville kuin kuluttajarajapinnassa toimivat. Klassinen ketjuhan on teollisuus-jakelulogistiikka-jälleenmyyjä-vähittäiskauppa. Lisäksi toimii asiakaspalvelu ja huoltoverkosto osana tai erillisenä toimintona. Autokauppa lienee kaikkia lähellä oleva esimerkki. Autokauppa sinänsä on jo mennyt verkkoon pitkälti, mutta entä sitten. Voidaan ajatella, kun autoon tulee entistä enemmän prosessoreita ja ohjelmistoja, että kommunikointiominaisuudet lähestyvät F1-luokkaa. Kun data viedään pilveen, se on kaikkien saatavilla periaatteessa. Myös asiakkaan. Kun auton ja asiakkaan tiedot on pilvipalvelussa, suora kommunikointikanava asiakkaaseen on olemassa kaikilla alan toimijoilla. Mihin tarvitaan enää väliportaita. Softaviat voidaan hoitaa etänä, pakoputki vielä pitää vaihtaa fyysisesti, mutta pelikenttä toimjoille on auki. Mielikuvitus on rajana, mitä ennakkoon tapahtuvaa markkinointia ja asiointipalveluja autoilijan pään menoksi voidaankaan kehittää. Sekin aika koittaa, että autot liikkuvat itsekseen, mitä jo nyt testataan. Tietkin tulevaisuudessa pursuavat älykkyyttä ja ovat kiinni pilvipalvelussa ja sääkartoissa. Ja verottajalla. Johdon pohdintana on tarkastella, mitä väliportaita voitaisiin poistaa ja siirtää pilvipalveluksi. Arvolupauksen näkökulmasta voidaan ottaa esimerkiksi paikantaminen. Kun tiedetään jo aika paljon, missä kuluttajat ovat fyysisesti ja missä paketti on menossa, on mahdollista miettä, mitä uutta lisäarvoa tämä voisi tuoda. Paikkaan sidottua markkinointia mobiilivälineille jo tehdään, mutta onko mahdollisuus loppuun asti käytetty. Ehkä ei. Jos nyt satut olemaan hiihtokeskuskessa viikon, niin voisiko sinulle räätälöidä kokonaisvaltaista asiakaskokemusta tuolle viikolle. Voisiko se olla jopa hiihtokeskuksessa toimiville yrittäjille yhteinen hanke tehdä ajastasi unohtumaton. Perusdatahan sinusta jo on jossain, ellei ole se saadaaan. Johdon harkinnassa on, tuoko digitaalisuus mahdollisuuksia, jolla arvolupausta voitaisiin muuttaa ja saada lisätyksi yksilöllisyyttä palveluun. 5

6 Edellä olevilla esimerkkinäkökulmilla on tarkoituksena tuoda esille, että digitaalisten mallien luonti ei ole teknologialähtöistä vaan liiketoimintalähtöistä Toimitusjohtajan ja johtoryhmän pitää johtaa tämä uudistuminen ja huolehtia siitä, että tarvittava ymmärrys ja osaaminen on talossa tai verkottumisen kautta valituilla innovaatiokumppaneilla. Voidaan myös rakentaa open innovation- tyyppinen ympäristä professori Henry Chesborough :n teoriaa hyväksikäyttäen. Riippuen siitä, missä kohdassa arvoketjua toimitaan, on hyvä ymmärtää syvällisesti paitsi markkinaa, myös asiakkaan ja hänen asiakkaansa transformaatiosuunnitelma digitalisoitumisen saralla. Jos ollaan pois asiakkaan kehitysagendalta, ollaan ennen pitkää ulkona koko asiakkuudesta. Innovatiiviset firmat vievät uudet projektit ja itse saadaan pyörittää vanhaa suhdetta niin kauan kun sitä kestää. Digitaaliset valmiudet Digitaalisten valmiuksien luonti oli toinen akseli. Kun johdolla on visio tulevasta liiketoimintaympäristöstä ja siinä digitaalisella ulottuvuudella on merkittävä rooli, on asiat saatava myös toteutetuksi. Tähän jälleen muutama esimerkki, mistä voisi olla kysymys. Ulkoa sisään Miten vaikkapa asiakaskokemusta voidaan rikastaa digitaalisessa maailmassa, muutama näkökulma tähän. Ensimmäinen näkökulma on ulkoa sisään, eli katsotaan maailmaa asiakkaan silmin eikä yrityksestä käsin asiakas kohteena. Miksi asiakas ostaisi juuri meiltä eikä naapuriyritykseltä. Kuten omasta käyttäytymisestä voimme päätellä asiakkaat haluavat palvelun juuri sillä hetkellä, kun tarve on, sillä välineellä eli fyysisti tai digitaalisella päätelaitteella ja mahdollisimman yksilölliseti räätälöitynä juuri itselle sopivana palveluineen kaikkineen. Monikanavamaailmassa kohtaamispisteitä on paljon ja ajoitus on arvaamaton. Patenttiratkaisua tuskin on ratkaista tämä yhtälö, ainoa tapa on saada syvä ymmärrys kerättävän tiedon avulla, miten kuvio menee käytännössä. Tällä ymmärryksellä sitten rakennetaan asiakaskokemukselle vaatimukset, jotka ohjaavat koko kehittämisprosessia. Asiakasuskollisuus 6

7 Mitkä ovat digitaaliset mahdollisuudet parantaa saavutettavuutta ja asiakasuskollisuutta. Webbisivut, mobiilivälineet, sosiaalinen media, uudet maksutavat, valokuvien jakaminen, innovatiiviset tavat hoitaa kanta-asiakkuudet, markkinointi verkossa digitaalisesti. Kysymys on siitä, miten mahdollisuuksia hyödynnetään, jotta vuorovaikutus asiakaskunnan kanssa vilkastuu ja uskollisuus saadaan kasvamaan. Esimerkkejä eri toimialoilta on runsaasti, naapuritoimialalta voi oppia. Juju tässä näkökulmassa on fokusoida huomio asiakkaan auttamiseen tuotteen löytämisessä, sen käyttämisen helpottamisessa, käyttökokemusten jakamisessa ja sitä kautta viraalimarkkinoinnin edistämisessä. Tyytyväinen asiakas on paras myyntimies. Big Data Kolmas näkökulma on datan käyttö päätöksenteossa. Asiakasrajapinnasta kerätään jo nyt valtava määrä tietoa ja talletetaan ns. BigData- syteemeihin. Keräystapoja on paljon ja tekniikat ovat olemassa. Johdon haasteeksi muodostuu, miten tuota dataa halutaan analysoida ja käyttää tiedolla johtamiseen. Kysymystä ei voi enää mitenkään sivuuttaa. Asiakaskokemus on faktaa ja tunnetta. Tunnettakin pystyy mittaamaan ja analysoimaan. Fyysisen ja digitaalisen maailman yhdistäminen Asiakas ei tee eroa asioinnissaan fyysisen kontaktin ja virtuaalisen kontaktin välillä. Monet toimialat ovat jo siirtyneet verkkoon. Kuka muistaa käyneensä maksamassa laskuja pankkisalissa viime vuosina. Kiitettävästi julkishallinnossakin on kehitytty verkkoasioinnissa, mutta tietä on vielä kuljettavanakin, erityisesti siilojen purussa. Johdon agendalla onkin nyt miettiä, mitä kilpailuetua saavutetaan, jos innovatiivisesti yhdistetään fyysinen kontakti ja virtuaalinen kontakti. Löydetäänkö jotain uutta särmää täältä suunnalta. Kaupan ala esimerkiksi valitettavasti Suomessa putosi jo monta vuotta sitten kansainvälisestä kyydistä, kirittävää on runsaasti. Jatkuva innovointi 7

8 Asiakaskokemuksen kehittäminen nopeasti muuttuvassa ympäristössä on jatkuvan innovoinnin kohteena. Asiakasrajapinnassa on elettävä reaaliaikaisesti joka hetki ja suoritettava korjaavia ja innovatiivisia toimenpiteitä mahdollisimman nopeasti. Digitaalisessa maailmassa nopeus on mahdollista samoin kun maantieteellinen rajattomuus. Ihmisten muuttaminen on hieman hitaampaa, mutta mahdollista. Kun edelläkuvattua teemaa lähdetään toteuttamaan, perinteinen ICT-johtamismalli ei ehkä riitäkään. Voi tietysti yrittää. Tehdään vaatimusmäärittely, tarjouskilpailu alan toimijoille ja valitaan kokonaistoimittaja toteuttamaan IT-projekti. Projektipäällikkö hoitaa homman yhdessä toimittajan ja projektiorganisaation kanssa. Kärjistän asetelman tahallani. Nyt ollaan muuttamassa ensisijaisesti liiketoimintaa, ei tekemässä IT-projektia. Jälkimmäisiäkin tehdään, mutta edellisen vetämänä. Tällöin koko organisaation on oltava mukana, koska prosessit muuttuvat, asenne ehkä vaatii muuttamista, joitain töitä jää pois ja uusia tehtäviä tulee tilalle. Muutosjohtamisesta on siis kysymys. Kompetenssien kehittämisessä onkin käsissä melko vaativa tehtävä. Mitä aukkoja on omassa organisaatiossa ja mitä aukkoja voidaan täydentää verkostoitumalla. Verkostoitumisessa taas on melko monta dimensiota. Teknologia, sisältö, jakelu, tuotanto, tuotekehitys. Innovaatiojohtaminen on myös asia joka pitää ratkaista. Mallejahan on monia johtavista yliopistoista lähinnä Harwardista ja muista yliopistoista. Summattuna johdon on päätettävä : 1. Johdon visio Ylimmällä johtotiimillä pitää olla digitaalinen visio omalla agendallaan. Muuten muutos ei lähde käyntiin eikä varsinkaan toteudu. Ilman resurssikohdistuksia ja päätöksiä näin iso asia ei tapahdu. Vision komponetit ovat liiketoimintalähtöisiä. Vision muodostaminen voi esimerkiksi lähteä tulevaisuuden asiakaskokemuksesta ja sen syvällisestä olemuksesta digitaalisessa ulottuvuudessa. Tällöinhän on kysymys rahasta. Pitää punnita tarkkaan kuinka kauan nykyasiakaskunnassa ja nykymallissa riittää puhtia, mitä sille pitää tehdä. Toinen aspekti on, kuinka paljon uutta 8

9 liiketoimintaa tarvitaan, jotta tarvittava kasvu saadaan kokoon pidemmällä kuin kvarttaaliajanjaksolla. Näillä analyyseillä muodostetaan käsitys, mitä uutta tulovirtaa voidaan saada aikaan menemällä digitaaliseen ulottuvuuteen. Tulokulmiahan oli esillä muutamia edellä. Kun asiakaskokemuksen tuleva visio on hahmotettu, siitä seuraa pohdinta kuinka asiakaskokemus saadaan tuottettua. Kysymys on operatiivisten prosessien uudelleenmietinnästä suhteessa uuteen asiakaskokemukseen. Tässäkin on kysymys rahasta ja resursseista eli johdon toimintakentästä. Jos operaatioista saadaan selviä kustannusetuja uudelleenmietityllä logiikalla, kaikki säästö näkyy viimeisellä rivillä. Prosessin digitalisointiin ja automatisointiin on ja tulee jatkuvasti uusia mahdollisuuksia. Industry 4.0 projekti Saksassa on jo iso julkisen vallan tukema hanke, jolla teollisuuden kilpailukykyä parannetaan. Samoja keinoja on kaikkien käytettävissä. Ansaintamallien uudistaminen on väistämätöntä uudessa maailmassa. Enää ei pärjätä pelkästään myymällä tuotteita ja huoltopalvelua. Liiketoimintamallien muutos usein tähtää kokonaispalveluun ja usein kiinteällä kuukausihinnalla. Yhä harvempi yritys nykymaailmassa investoi ostaessaan esimerkiksi tietotekniikkaa ja ohjelmistoja laitteisiin ja ohjelmistolisensseihin. Pilvipalvelut ja sen taustalla oleva kapasiteettitarve tarjotaan kuukausihinnalla ja asiakas saa kaiken palveluna. Nämäkin ovat rahapäätöksiä eli voi olla, että vanhasta mallista siirtyminen uuteen malliin notkauttaa lyhyen tähtäimen ansaintaa, mutta korjaa pitkän tähtäimen tilannetta vakaammaksi. Tulovirta vakiintuu, jos palvelutaso saadaan pidetyksi hyvänä ja asiakassuhteet pitkinä. Visiota ei näe kuukausi ja kvarttaaliraportoinnista, tulevaisuuden visio pitää päättää johdon toimesta. Faktaa voi kerätä eri menetelmin ja kirkastaa näin päätöksentekotilannetta ja laskea tulevaisuuden rahavirtoja. Totuus on kuitenkin se, että aukotonta kuvaa tulevaisuudesta ei saa millään, on luotettava syntyneeseen näkemykseen, tehtävä päätökset ja iteroitava uudet mallit toimiviksi. Vain ylin johto voi päättää, koska kysymys on tuloslaskelmasta ja taseesta sekä tulevasta kilpailukyvystä. 2. Muutoksen johtaminen 9

10 Kun visio uudesta liiketoiminnasta on muodostettu tulee toiminnan aika. Miten muutos johdetaan ja mihin investoinnit kohdistetaan. Johdolla on käsissä tilanne, jossa vanha, toivottavasti hyvää kassavirtaa tuottavan osan pitää tuottaa jatkosssakin. Mielellään vielä paremmin. Toisaalla on rahaa nielevä epävarmempi osio, joka pitää saada markkinoille oikea-aikaisesti. Saatamme joutua tilanteeseen, jossa uusi kannibalisoi vanhaa. Huomio pitää kohdistaa sekä vanhaan että uuteen ja johtaa molemmat tasapainoiseen ja summavaikutukseltaan parempaan asiantilaan. Eli puhutaan kaksikätisestä johtamisesta, sekä että tilanteesta. Jälkiviisaus on aina turhaa viisautta, mutta demonstraationa edellä kuvatusta on tuore Nokian matkapuhelin-case. Julistettiin vanha, kassavirtaa tuottava Symbian liiketoiminta ja Nokian uudet Meego-tyyppiset innovaatiot palavaksi alustaksi ja hypättiin suin päin Microsoftin kelkkaan. Voi olla polittinenkin temppu, mutta vanhan julistamisella maailamanlopun tieksi tuhosi varmuudella hyvää kassavirtaa ja supisti pelivaraa kehittää. Esimerkki joka tapauksessa todistaa oikeaksi argumentin, että johdon on oltava ajoissa liikkeellä uudessa maailmanjärjestyksessä eikä sinnitellä kiinni vanhassa, kunnes on liian myöhäistä. Kvarttaaliohjaus joskus ja ohjaa vääriin uomiin. Ajoitus uuden käynnistämisestä on johdon agendalla, samoin päätökset millä panostuksilla uutta ja vanhaa ajetaan rinnan. 3. Toimeenpano henkilötasolla Organisaation mobilisointi toteuttamaan digitaalista visiota haastaa leadership-taidot. Uusi suunta pitää saada kolahtamaan yksilötasolla oivallukseksi ja ymmärrykseksi. Jälleen johdon tehtävä, ei voi delegoida. Digitalisaation tuomia välineitä voi käyttää sisäisestikin prosessin vauhdittamiseen. Henkilökunnan ottaminen mukaan tuotteiden ja palvelujen tekemiseen saa mukavan avun sosiaalisen median ja cocreation tyyppisistä työkaluista. On itsestään selvää, että asiakaskokemus tehdään kaikilla henkilöstöryhmillä joka päivä ja koko ajan kaikissa kanavissa, fyysisissä ja digitaalisissa rinnan. Käyttäytymismuutokset ja uuden kulttuurin sisäänajo on tunnetusti haasteellista ja jatkuvaa johtamistyötä, joka pitää hoitaa. Osaamisessa saattaa tulla tilanteita, joissa vanha osaaminen ja vanhoja tehtäviä joudutaan lopettamaan ja uusia tuomaan tilalle. Johdon ja HR :n pöydällä on transformaation tämäkin puoli. 10

11 4. Johtamisjärjestelmä Muutosjohtamisen rinnalla on varmistettava, että uusi tapa toimia jää pysyväksi johtamiskäytännöksi. Mittaaminen ja palkitsemisjärjestelmät rakennetaan uutta liiketoimintamallia tukeviksi. Kaksikätisen johtamisjärjestelmän toteuttamisessa on tarkaan mietittävä perinteisen mallin ja uusien liiketoimintamallien vastuutukset ja mittarit. Vanhoilla mittareilla ei usein pärjätä uusissa innovaatioita vaativassa ympäristössä. On estettävä vastakkainasettelu, jossa vanhan kassavirtaa tuovan liiketoimintajohdon ylimielisyys suhteessa uusien vielä kassavirraltaan vaatimattomien lähtöjen johtoa kohtaan lievennetään ja päinvastoin. Uusien lähtöjen johtajat voivat asettaa puolestaan vanhat johtajat jarrumiesluokkaan. 11

12 Diagnoosityökalu Askeleet, jolla prosessi viedään läpi on ohjeellinen runko, joka räätälöidään kuhunkin tilanteeseen. Elefantin palastelussa käytetään edellä olevaa pääjaottelua eli johdon visio, muutoksen johtaminen, toimeenpano henkilötasolla ja johtamisjärjestelmä. Tausta-aineistona on käytetty Harwardin tiedemiesten Westerman, Bonnet ja McAfee vuonna 2014 ilmestynyttä kirjaa Leading Digital, josta seuraava on sovellettu ja täydennetty. Johdon visio Kysymykset : Digitaalisen murroksen tietoisuuden taso - Yrityksemme seniorijohdolla on yhteinen käsitys digitalisoitumisen strategisesta merkityksestä liiketoimintaan - Yrityksemme johdolla on yhteinen käsitys digitalisoitumisen vauhdista alallamme ja muutoksen kiireellisyydestä - Digitaalinen muutos on osa strategiaa Nykytilanteen ymmärtäminen - Johdolla on ymmärrys niistä keskeisistä resursseita, joilla digitaalinen muutos voidaan viedä läpi - Ymmärrämme tilanteemme suhteessa kilpailijoihin, myös toimalan ulkopuolisiin uhkiin - Meillä on selkeä käsitys seuraavista askeleista transformaatiossa Johdon yhteinen visio - Yrityksen ylin johtotiimi on muodostanut vision yrityksen digitaalisesta ja fyysisestä liiketoimintamallista - Globaali ulottuvuus on selkeästi hahmotettu, mahdollisuudet ja uhat - Johto on päättänyt missä suhteessa vanhaa liiketoimintaa uudistetaan digitaalisin keinoin ja millä panostuksilla rakennetaan uusia liiketoimintamalleja (kaksikätisyys) 12

13 Muutoksen johtaminen Kysymykset : Mikä on vision toimeenpanosuunnitelma - Mikä on muutosohjelman strateginen tuloskorttijärjestelmä ylhäältä alas asti vietynä (Hoshin tms) - Ylätasolla olevat toimeenpanon vaiheet, mitkä taistelut on voitettava - Onko organisaatio ja osaamismuutokset ja teknologiamuutokset huomioitu em.tiekartassa Muutoksen johtamismalli - Muutoksen johtamismalli yli siilojen, miten on järjestetty koko yrityksen tasolla - Mitä resursseja voidaan käyttää koko yrityksen tasolla jaettuna ja mitä erityisosaamisia tarvitaan kohdistetusti - Roolien ja vastuiden selkeys toimeenpanossa (kuka, mitä, koska) Rahoitusmalli - Muutoksen mittarit (KPI) ja mittaustapa on konreettisesti olemassa muutoksen kohteena olevilla liiketoimintamalleilla (uudet ja vanhat) ja se on osa johtamisjärjestelmää - Investoinnit on selkeästi kohdistettu vanhan liiketoimintamallin kehittämiseen (=digitalisoimiseen), uusien liiketoimintamallien kehittämiseen ja testaamiseen sekä pitkän aikavälin assettien luontiin - Avoimen innovaatiomallin verkoston rakentamiseen ja ajamiseen on kohdistetut resurssit (tee itse, osta, partneroidu) Toimeenpano henkilötasolla Kysymykset : Tahtotilan selkeys - Johto aktiivisesti myy henkilökunnalle tulevaa visiota ja digitalisoitumisesta johtuvaa muutosta - Keskijohto ja avainihmiset toimivat vision toteuttamiseksi päivittäisjohtamisessaan 13

14 - Henkilöt tunnistvat vastuunsa ja näkevät itselleen kohdistuvat hyödyt muutoksesta Muutoksen voima ja pysyvyys - Onko vuorovaikutus ja vaikuttamismahdollisuudet olemassa kaikilla organisaation tasolla digitalisoinnin läpiviennissä käytännössä (co-creation, co-operation) - Onko tulenkantajat identifioitu, muutosagenttien tukeminen ja kannustaminen - Nopeiden voittojen ja näyttöjen suunnitelma ja toteutus Vahvistetaanko digitaalisen kulttuurin läpimurtoa - Seniorijohto johtaa edestä ja toimii roolimalleina - Epäonnistumisien johtaminen, sietäminen ja kannustaminen (fail fast kulttuuri) - Korostetaanko kaikkialla asikaskokemuksen merkitystä ja asiakaskokemuksen laadun parantamista kulttuurissa (palkanmaksajan merkitys ja rooli liiketoimintamallissa) Johtamisjärjestelmä Kysymykset : Perustan kehittäminen - Organisaatio panostaa tarvittaviin osaamisiin systemaattisesti - Organisaatiossa on suunnitelma, jossa digitaalinen alusta tukee dynaamista liiketoimintamallien kehittämistä yhtiötasolla ja kohdistetusti - ICT :n johtaminen tukee liiketoimintaa Palkitsemisjärjestelmä - Taloudelliset ja muut mittarit on rakennettu suhteessa muutosohjelmaan ja kassavirtaliiketoimintaan - Muut palkitsemistavat kannustavat rohkeaan etenemiseen epävarmuudessa - Urapolut on rakennettu niin, että parhaat voimat saadaan valjastetuksi muutosohjelmiin Päivittäisjohtaminen - Mittareiden seuranta on osa päivittäisjohtamista, myös muutosohjelmien osalta 14

15 - Projektikohtaisen mittamisen käytännöt ovat osa arkipäivää - Muutosohjelmien seuranta on osa johtoryhmätyöskentelyä Jos kuhunkin kohtaan tulee positiivinen vastaus, asiat ovat hyvällä mallilla. Jos ei tiedetä tai vastaus on selkeästi negatiivinen, niin näiden kohtien osalta on päätettävä priorisointi ja ajoitus. Tehtäväkenttä on siinä määrin laaja ja vaativa, että harkintaan pitää varata hyvä asiantuntijajoukko ja riittävä aika. Väärä fokusointi tai ajoitus voi tulla kalliiksi. Kaikkein kalliimmaksi tulee työntää pää pensaaseen digitalisoinnilta ja odottaa huuman menevän ohi. Ei se mene, vaan pahenee. Ehdotus Edellä on pyritty herättämään uutta ajattelua ja myymään ajatusta, jossa yrityksen ylin johto ottaa kokonaisvastuun digitalisoitumisesta johtuvasta muutoksesta. Näin mitä ilmeisimmin yrityksissä onkin asian laita, mutta onko kaikki mahdollisuudet ja johtamiseen liittyvät näkökohdat otettu huomioon. Koska tässä oleva kysymyspatteristo on raaka versio, haluaisimme käydä kysymykset läpi Teidän liiketoimintatilannettanne vastaan ja testata onko lähestymistapa hyödyllinen. Tavoitteenamme on jatkokehittää lähestymistapaa edelleen, jotta suomalainen liikkeenjohto saisi mahdollisimman käytännönläheisen työkalun kohdata uusi johtamishaaste. Kirjoittajalla on taustaa yli 40 vuotta ICT-alalla, josta noin 30 vuotta linjavastuussa. Tarvitsisin haastatteluun noin 2 tuntia aikaa, jolloin kävisimme oheiset asiat läpi. Teille syntyy yhteenveto ja suositus jatkotoimenpiteiksi. Raportti käytäisiin vielä läpi henkilökohtaisesti. Pilot hankkeeseen osallistuminen ei maksa kuin vaivan. 15