Strategian toteuttaminen henkilöjohtamisen keinoin

Transkriptio

1 Strategian toteuttaminen henkilöjohtamisen keinoin Yrityksen muutosprosessi johtoryhmä>esimiehet>henkilöstö SKCCC Sampo Kettunen Liiketoimintajohtamisen kehitys Heikki Lauronen Heikki Lauronen Liikkeenjohdon asiantuntija

2 Johtamisen tarkoitus ja perushaasteet Mitä johtaminen on? Toiminnan linjan muodostamista Linjan kertomista työntekijöille heille ymmärrettävällä tavalla Työntekijöiden innostamista ja osallistamista toimimaan linjan mukaisella tavalla Mikä on ns. asiajohtamisen keskeisin sisältö? Luoda johtamiselle rakenne strategia, työtehtävät, organisaatio, resurssit Mikä on ihmisten johtamisen keskeinen haaste? Saada selville ja tehdä näkyväksi ihmisten oikeat ajatukset käsiteltävästä asiasta, jotta varsinaiselle innostamiselle syntyy mahdollisuus

3 Liiketoimintajohtamisen sisällön hierarkiahaasteita Miten saan omistajat tyytyväiseksi? Miten saan johtamisen kompaktiksi ja tekijät ymmärtämään ydinasiat? Toimitusjohtaja Miten hallita arkityö ja kehitys kiireen keskellä? Miten kertoa muutos ymmärrettävästi? Miten motivoida ihmisiä ja miten itse jaksan? Keskijohto Keskijohto Voitanko vai häviänkö muutoksessa? Mitä minun oikeasti pitää tehdä ja miten minun käy? Työntekijät Työntekijät Työntekijät Kannustetaanko minua ja mistä palkitaan?

4 Ihmisten johtamisen perushaaste Pomomies Johdettavat Miten siirtää johdon/ esimiehen ajatus henkilöstölle? Ajatus toiminnasta Ymmärrys toiminnasta ja halu toimia sovitulla tavalla Yhteinen ymmärrys syntyy dialogin - ei monologin - tuloksena

5 Hyvän ihmisten johtamisen keskeisiä tekijöitä? Ihminen ymmärtää yrityksen perustehtävän ja uskoo työnantajansa kykyyn Ihminen ymmärtää yksityiskohtaisesti oman tehtävänsä tarkoituksen, osaa siihen liittyvät työtehtävät ja kokee tehtävänsä merkitykselliseksi Ihminen saa kertoa oman näkemyksensä työtehtävistään ja saa vaikuttaa työhönsä Ihminen kokee tulevansa kuulluksi ja kohdelluksi oikeudenmukaisesti ja asiallisesti Ihminen saa asianmukaista palkkaa ja mahdollisuuden kehittyä Ihminen saa säännöllisesti asianmukaista palautetta työstään Esimiehen suhtautuminen on johdonmukaista Toimiva ja tarkoituksenmukainen ihmisten johtaminen tarvitsee sisällökseen johtamisen rakenteesta ja liiketoiminnan tavoitteista tulevan tekemisen sisällön

6 Ihmisten johtamisen sisältö Asiajohtamisen ja ihmisten johtamisen yhdistelmä Heikki Lauronen Liikkeenjohdon asiantuntija

7 Yrityksen linjan purkaminen yksikkökohtaisiksi työtehtäviksi Yrityksen 12 kk:n tehtävät Yrityksen tehtävät Johdon päätös 12 kk:n tehtävistä strategian toteuttamiseksi Yrityksen tehtävät Oikeat keskustelumenetelmät yksilöiden kanssa? TJ ja yksiköiden johto johtaa toimintojen tehtävät yrityksen tuloskortista Tj:n tehtävät - mitä TJ tekee strategian toteuttamiseksi? Myynnin tehtävät - mitä myynti tekee strategian toteuttamiseksi? Hallinnon tehtävät - mitä hallinto tekee strategian Suunnittelun tehtävät - mitä suunnittelu tekee Tuotannon tehtävät - mitä tuotanto tekee strategian toteuttamiseksi

8 Työryhmän ja yksilön työtehtävien saattaminen ihmisten johtamisen sisällöksi Myynnin tehtävät 2012 Tuotannon tehtävät 2012 Hallinnon tehtävät 2012 Suunnittelun tehtävät 2012 Keskustelu toiminnoittain työntekijöiden kanssa Yksikön johdon keskustelumenetelmät ryhmässä? Suunnittelija Matin työt mitä Matti konkreettisesti tekee Suunnittelun tehtävät 2012 Suunnittelija Liisan työt mitä Liisa konkreettisesti tekee Yksikön johdon/ ryhmäesimiehen keskustelumenetelmät yksilöiden kanssa? Suunnittelija Pekan työt mitä Pekka konkreettisesti tekee

9 Mistä riittävä aika johtamisen käyttöön? Palaveroinnin järkeistäminen - keskeinen ajankäytön asia Asiapalaverit agenda, valmistautuminen, agendassa pysyminen, johtopäätökset ja seuranta erilliseen osallisille jaettavaan taulukkoon Ideapalaverit Mitä meille kuuluu palaverit / Ryhmän koheesiopalaverit Mistä palavereista ja käytännöistä voidaan luopua? Johdon arkityöhön osallistuminen vähentäminen delegointia Mistä luovutaan, mistä pidetään kiinni Mitä lisää, mitä vähennetään kaikkien asioiden hallintaa ja asioiden itse tekemistä vähennettävä Mikromanagement vai aikaa johtamiseen?

10 Asia- ja ihmisten johtaminen yhdessä Ihmisten johtamisen kehitys aidoissa tilanteissa Heikki Lauronen Liikkeenjohdon asiantuntija

11 Asia- ja ihmisten johtaminen yhdessä Kehitystyö työyhteisön aidoissa tilanteissa Ryhmätilanteet - "face to group" Keskustelu usean kymmenen ihmisen ryhmässä Keskustelu pienryhmässä / yhden yksikön tai tiimin sisällä Yksilön johtamistilanteet - "face to face" Perustehtävän läpikäynti ja odotukset työnantajan ja työntekijän näkökulmasta asian sulattelu, kritiikki ja sen käsittely, urapolku ja sen luominen Normaali palautekeskustelu Kritiikinsieto johdettavan suunnalta ja kritiikkitilanteiden hoitaminen Yllättävien tilanteiden käsittely johdettavan kanssa

12 Asia- ja ihmisten johtaminen yhdessä Kehitystyö työyhteisön aidoissa tilanteissa Ryhmätilanteet (HUOM: Esimiehet ovat tutustuneet suurryhmä- ja pienryhmämenetelmiin jo ennalta prosessiin kuuluvassa omassa esimiesvalmennuksessaan.) 1) Keskustelu usean kymmenen ihmisen ryhmässä - osallistaminen sitouttaa Suurryhmässä esim. koko henkilöstön tai osaston tasolla tehdään näkyväksi johdon ja henkilöstön yhteisiä asioita käytännönläheisesti ja dialogissa johdon, esimiesten ja henkilöstön kesken "Miten siirtää johdon ajatus henkilöstölle?" Työskentelyn kohteina ovat 1) määritellyt työtehtävät, tavoitteet ja niiden organisointi ja samalla 2) työyhteisön koheesio ja työhyvinvointi. Pelkkä työtehtävien työstäminen ei onnistu, jos puuttumista vaativat koheesio- ja/tai työhyvinvointiteemat "kuplivat maton alla". Valmentajien opastuksessa esimiehet harjoittelevat ja oppivat käytännössä (myös jatkoa varten) valmentavan johtamisen suurryhmämenetelmiä, jotka osallistavat, sitouttavat ja innostavat henkilöstöä uudella tavalla verrattuna esim. perinteisiin "kalvosulkeisiin" tai monologeihin. Harjoitellaan mm. toiminnallisia ryhmämenetelmiä ja luottamusta sekä avautumista edistäviä dialogin tapoja. Esimerkkinä työskentelymenetelmistä: Toiminnallinen kaaviokenttä, jossa henkilö pääsee fyysisen tekemisen ja huumorinkin avulla arvioimaan itseään, toisiaan ja työyhteisöään rakentavasti ja hyvässä ilmapiirissä. Kaaviokenttämenetelmässä henkilöt fyysisesti asettuvat lattiaan tehdylle kaaviokentälle arvioimiensa asioiden (kaavion X- ja Y-akselit) suhteen. Arvioinnin kohteena olevat asiat voivat olla työhön ja työyhteisöön liittyviä tai näennäisesti jotain aivan muuta kuin työhön liittyvää. Olennaista on saada ryhmä osallistumaan ja keskustelemaan aiempaa avautuneemmin ja entistä paremman luottamuksen hengessä. Toiminnallisissa suurryhmämenetelmissä perinteisten ryhmätyömenetelmien fläppilistat, kaaviot ja esitykset muutetaan havainnolliseksi yhdessä tekemiseksi. Näiden menetelmien etu on se, että ne lähes poikkeuksetta saavat ihmiset osallistumaan ja sitoutumaan paremmin yhteisten asioiden käsittelyyn, saavat osallistujat avautumaan ja innostumaan uudella tavalla ja samalla kehittävät - ehkä osallistujien huomaamattakin - työyhteisön yhteenkuuluvaisuuden tunnetta, eli ryhmäkoheesiota. Työskentelyn tuloksena saadaan avoimesti ja yhteisesti käsitelty listaus työyhteisön jo toimivista ja ei toimivista asioista sekä työtehtävien että työyhteisön koheesion näkökulmista. Työskentely on myös jo sinänsä tulos, sillä osallistuminen ja kuulluksi tuleminen sitouttaa.

13 Asia- ja ihmisten johtaminen yhdessä Kehitystyö työyhteisön aidoissa tilanteissa Ryhmätilanteet (jatkuu) 2) Keskustelu pienryhmässä yksikön tai tiimin kesken vaikuttamismahdollisuudet luovat motivaation Pienryhmätasolla puututaan em. (edellinen dia) koko henkilöstön tasolla esille nostettuihin teemoihin: Mitkä teemat ja näkökulmat ovat juuri meidän yksikössämme/tiimissämme ensisijaisia ja ajankohtaisia, mitä niille tehdään ja miten? Valmentajien opastuksessa esimiehet harjoittelevat ja oppivat käytännössä valmentavan johtamisen ratkaisukeskeisiä ja toiminnallisia pienryhmämenetelmiä, joiden avulla johdon linjauksia viedään käytännön tasolle dialogissa työntekijöiden kanssa. Esimerkkinä työskentelymenetelmistä: Ratkaisukeskeiset oivalluttavat kysymykset ja keskustelun tapa*, jonka avulla esimies ottaa vahvasti esimiehen roolin, hyödyntää ryhmän asiantuntemusta, valmentaa ja vahvistaa osallistuvaa ja motivoivaa vuorovaikutuksen tapaa ryhmässään. Työskentelyn tuloksena saadaan yksikkö-/tiimitasolle suunnitelma sekä työtehtävien että ryhmäkoheesion osalta (ketkä tekevät, mitä, miksi, mihin mennessä, miten, ja miten seurataan edistymistä) ja luodaan jatkuvaa edistymisen arviointia tukeva palaverikäytäntö.. * Esimerkkinä ratkaisukeskeisten oivalluttavien kysymysten vaikuttavuudesta erään esimiesvalmennuksessa olleen ko. menetelmää ja ajattelutapaa harjoitelleen esimiehen mietteitä diasarjan viimeisessä diassa (dia nro 19).

14 Yksilön johtamistilanteet ( HUOM: Esimiehet ovat tutustuneet toimiviin henkilöjohtamis-, vuorovaikutus- ja palautemenetelmiin jo ennalta prosessiin kuuluvassa omassa esimiesvalmennuksessaan.) Perustehtävän läpikäynti ja odotukset työnantajan ja työntekijän näkökulmasta Asian sulattelu, kritiikki ja sen käsittely, urapolku ja sen luominen Aidossa esimiehen ja alaisen välisessä face-to-face tilanteessa (valmentajan opastuksella) harjoitellaan käytännössä arvostavan haastattelun (Appreciative Inquiry) menetelmiä soveltaen ja valmiiden vuorosana- ja kysymysmallien avulla rakentavaa ja molempia osapuolia arvostavaa vuorovaikutuksen ja sopimusten tekemisen tapaa. Normaali palautekeskustelu Asia- ja ihmisten johtaminen yhdessä Kehitystyö työyhteisön aidoissa tilanteissa Aidossa esimiehen ja alaisen välisessä face-to-face tilanteessa (valmentajan opastuksella) harjoitellaan käytännössä rakentavia palautteen antamisen ja vastaanottamisen tapoja esim. palautteen antamista minä-viesteillä, avoimia ja tarkentavia kysymyksiä, tulkintojen tarkistamista, palautteen kohdistamista korjattavissa olevaan asiaan, vanhan ja edelleen toimivan "palautehampurilaismallin" soveltamista, sopimusten tekemistä Kritiikinsieto johdettavan suunnalta ja kritiikkitilanteiden hoitaminen Aidossa esimiehen ja alaisen välisessä face-to-face tilanteessa (valmentajan opastuksella) harjoitellaan käytännössä rakentavia palautteen vastaanottamisen tapoja sekä refleksiivisen johtajuuden soveltamista tositilanteeseen. Refleksiivinen johtajuus on vastakohta reaktiiviselle johtajuudelle ja tiivistetysti sitä, että tunteita herättävissä tilanteissa esimies tunnistaa ja hallitsee tunteensa "osaa laskea kymmeneen" eikä antaudu tunteidensa vietäväksi. Käytännössä tämä tapahtuu joko tunteiden analyysin ja sanallistamisen ja/tai "miten juuri nyt tässä tilanteessa minun esimiehenä tulisi puhua ja toimia" itseanalyysin avulla.

15 Asia- ja ihmisten johtaminen yhdessä Kehitystyö työyhteisön aidoissa tilanteissa Yksilön johtamistilanteet (jatkuu) Yllättävien tilanteiden käsittely johdettavan kanssa Aidossa esimiehen ja alaisen välisessä face-to-face tilanteessa (valmentajan opastuksella) harjoitellaan käytännössä ratkaisukeskeisten valmentavien kysymysten soveltamista yllättävän/ennakoimattoman henkilöjohtamistilanteen haltuun ottamisessa. Valmiiden vastausten/ratkaisujen "paniikinomaisen" etsimisen sijaan esimies osaa tilanteeseen sopivalla tavalla kysellä oikeanlaisia kysymyksiä, joiden avulla johdettava kokee tulleensa kuulluksi ja ymmärretyksi ja ilmenneeseen ongelmaan löydetään yhdessä ratkaisuun johtavia käytännön ensiaskeleita. Kyky neuvotella kompromisseja empatian kautta (parhaimmillaan win-win) Aidossa esimiehen ja alaisen välisessä face-to-face tilanteessa (valmentajan opastuksella) harjoitellaan käytännössä neuvottelutaitoja ja näkökulman vaihtamisen/uudelleen määrittelyn (Reframing) taitoa. Käytännössä tämä tapahtuu molempien osapuolten näkökulmien avaamisen ja toisen asemaan asettumisen avulla. Menetelminä voidaan myös soveltaa erilaisía vuorovaikutusmalleja (rakentava EI:n sanominen, Varhainen puuttuminen) ja kolmea puhumisen tapaa (toimintapuhe, tutkimispuhe ja tunnepuhe), joita on harjoiteltu jo esimiesvalmennuksessa.

16 Projektin kesto Strategian toteuttaminen johtoryhmä>esimiehet>henkilöstö Heikki Lauronen Liikkeenjohdon asiantuntija

17 Projektin kesto ja hinta Asia- ja ihmisten johtamiseen perehtyminen Yrityksen strategia eli toiminnan perusteet Tj:n ja muun johdon keskeisten tehtävien fokusointi Ryhmädynamiikka tällä hetkellä ja ihmisten johtamisen haasteet nykytoiminnassa Asiajohtamisen kiteyttäminen Yrityksen perustehtävän kirjaaminen Yksiköiden tehtävät Esimiesvalmennus / esimiesten henkilöjohtamistaitojen päivitys Ryhmä- ja yksilötilanteiden johtamisen harjoittelu Ryhmätilanteiden ohjelma ala Sampo ja Heikki Ryhmätilanteiden palautteen käsittely Yksilöiden johtamistilanteiden läpivienti ja palaute Kesto yhteensä pv

18 Yhteystiedot Heikki Lauronen Liikkeenjohdon asiantuntija P Sampo Kettunen Johdon valmentaja, Psykologi, Johdon ja esimiesten työnohjaaja P

19 Dian 13 viittaus Ratkaisukeskeisten oivalluttavien kysymysten voima valmennuksessa olleen esimiehen näkökulmasta: "Miksi arkipäivän asiat voi joskus tuntua vaikeilta? Olemmeko todella niin tyhmiä, ettemme keksi oikeaa ratkaisua aina ilman apua? Joskus on tuntunut siltä. Monesti itsekkin on jäänyt miettimään, kuinka pölvästi sitä on ollut. Onneksi tälle ilmiölle tuli kerrankin jokin fiksu selvitys eräältä villasukkasankarilta. Tuo mystinen villasukkasankari kutsui itseään vielä valmentajaksi. Kuinka valmentaja, joka ei osaa tekniikasta mitään, voi saada kaivettua oikean vastauksen mielen syövereistä? Olipa tuolle tekniikalle vielä hieno nimikin, kyselevä tekniikka (Ratkaisukeskeinen oivalluttava kysymisen tapa). Jassoo, nyt alko hommat sujua. Pistetään kaveri toisen naaman eteen kyselemään itsestään selviä kysymyksiä ja kas kumma. Vastaukset tippuu itse ongelmaa hautovan suusta, aivan loogisessa järjestyksessä. Kyllä immeinen on kumma otus. Hautoo ongelmia ja kohta kertoo samaan asiaan vastaukset. Ei voi tajuta asiaa... Miksi näin? Olettaisin omasta kokemuksesta, että osa tästä johtuu siitä, että työelämässä (työntekijän) on mukavampi valittaa ja ulkoistaa ongelmia, kuin miettiä ja ratkoa niitä itsekseen. Voidaan nopeasti heittää pomolle mukava täky, josta sitten päästään kuittailee, että etkö keksi ratkaisua? Olisiko suomalaisen kulttuurin heikkous se, että ongelmat nähdään mörkönä, ei mahdollisuutena ja se joka tuo esille jonkin ratkaisun ongelmaan tekee ns. pakkopullaa, työtä, joka ei kuulu kellekkään. Sellaisesta työstä ei kuulu saada kiitosta tai mitään positiivistä palutetta. Mitäpä jos alkaisimme aina kehumaan henkilöä, joka tulee tohkeissaan kertomaan, että oli tällainen ongelma, mutta ratkaisin sen seuraavasti. Oleellinen tieto ei tällaissa asiassa olekaan se kuinka kyseinen ongelma ratkottiin, vaan mistä löytyi se punainen lanka/ajatus, jolla päästiin oikeaan ratkaisuun. Siis noudattiko tuo ratkaisumalli tuota kuuluisan villasukkasankarin kysymyspatteria. " ("Villasukkasankarilla" viitataan tässä kirjoituksessa valmentajaan, joka oli opettamassa ja harjoituttamassa tätä menetelmää ja ajattelutapaa esimiesvalmennusryhmälle, johon kirjoittaja kuului)