Tuotannonsuunnittelun käytännöt

Transkriptio

1 Tuotannonsuunnittelun käytännöt Anssi Koskenvesa, DI Mittaviiva Oy Rakentajain kalenteri 2012 Rakennustietosäätiö RTS, Rakennustieto Oy ja Rakennusmestarit ja insinöörit AMK RKL ry Yksitoista yritystensä parhaimmistoon kuuluvaa työmaapäällikköä kertoi ajatuksensa työmaan ja rakennustyön tuottavuuteen vaikuttavien tekijöiden johtamisesta haastattelututkimuksessa keväällä Haastattelujen perusteella ylivertainen tuottavuuteen vaikuttava tekijä on aikataulu ja työmaan ajallinen hallinta. Vahvasti ennakkosuunnittelun mahdollisuuksiin vaikuttivat myös suunnitelmien laatu, suunnittelun ajallinen hallinta sekä tietenkin resurssien laatu. Keskeinen vaikuttaja rakennusprojektin onnistumisessa on työmaan päällikkö, päätoteuttajan vastaava työnjohtaja. Hän on alttiina erittäin kovalle työpaineelle. Usein tämä keskeinen henkilö työskentelee varsin yksin hoitaen moninaisia ja eritasoisia tehtäviä, jotka liittyvät mm. laadunvarmistukseen, sopimustekniikkaan, kustannusten ja aikataulun hallintaan sekä ihmisten ja työympäristön turvallisuuteen. Käytännössä vallitsevissa toimintamalleissa työmaapäällikön henkilökohtaiset ominaisuudet ja taidot ratkaisevatkin usein projektin onnistumisen. Tässä artikkelissa kerrotaan yritysten korkealle arvostamien työmaapäälliköiden avoimien haastattelujen keskeisistä tuloksista. Yritysten parhaimmilta työnjohtajilta kysyttiin heidän käytännöistään työmaan johtamisessa. Tuloksena oli varsin samansuuntaista kerrontaa, jota hyvin kuvaavat muun muassa seuraavat lainaukset: Sanotaan, että aika on rahaa. Ajankäyttöhän on vaikuttava tekijä. Vaikka ajankäyttöasia ei välttämättä ole kunnossa, ei se aina johdu työmaasta. Minä lähtisin suunnitelmista. Niiden täytyy olla kunnossa samoin työporukan. Luulen, että siten saa aika hyvän lopputuloksen. Meillä työmaalla vaikuttaa varmaan myös suunnittelu, siis työnsuunnittelu. Meidän täytyy edes jotenkin yrittää panostaa siihen. Kyllä ennakkosuunnittelu on avainasemassa siinä. Pitää tehdä mielessä selkeäksi, mitkä asiat ovat tuottavuutta. Sellainen perussääntöhän yleensä on, että on laatu, raha ja aika. Jos sulla raha pettää, voit edelleenkin ajallisesti ja laadullisesti pärjätä. Jos sulla laatu pettää, niin yhtälö voi edelleenkin rahallisesti ja aikataulullisesti toimia. Mutta jos sulla aikataulu pettää, niin erittäin harvoin laatu ja raha voi enää toimia. Aikataulu on keskeisin tuotantosuunnitelma Kuten edellä olleesta jo käy ilmi, aikataulu on keskeisin tuotantosuunnitelma työmaalla ja tuottavan toiminnan perusta. Samaan suuntaan vievät seuraavien lausahdusten näkemykset: Minä uskon hyvin vahvasti aikataulujohtamiseen. Siihen, että prosessi on hallittu alusta loppuun. Ja että pystytään laatimaan yleisaikataulu, joka on niin realistinen, että se on toteutuskelpoinen. Näissä hommissa on aikataulu, hankinta ja logistiikan hallinta sitähän käydään ihan viikoittain. Rakennushankkeissa on vahva pyrkimys nopeisiin aikatauluihin. Vaillinaisesti johdettuna ja ohjattuna aikataulut kuitenkin aiheuttavat katkoksia, sekaannusta, työympäristöongelmia, päällekkäistä työtä, uudelleen tekemistä jne. Kun siihen lisätään pieniin osakokonaisuuksiin jaetut projektit sekä vähäinen vaikutusmahdollisuus omaan työhönsä, ei ole ihme, että monet ammattilaiset kokevat nykyrakentamisessa vaikeaksi tehdä hyvälaatuista työtä kannattavasti. Toisenlaistakin ajatusta onneksi esiintyy: Mä teen perustan ison kohteen aikataulusta. Mä sovin jengin kanssa kuinka tehdään, me tehdään työjärjestys ja päätetään omat osaalueet. Aluksi runkovaiheessa se menee töitten mukaan, sitten se lohkotetaan. Lohkoissahan me tehdään koko ajan, mutta työt menee aluksi töiden mukaan, yksi vetää runkoa, yksi vesikattoa, yksi alkaa sisältä. Ja kun mennään sisävaiheeseen, niin mennään lohkojen mukaan. Jokainen ottaa kokonaisen vastuualueen eli tehdään maaliin asti. Aikatauluja voidaan tehdä erilaisin laadinta- ja piirrostekniikoin. Työmaan ohjauksen ja johtamisen kannalta on tarkoituksenmukaista laatia erilaisia esityksiä käyttötarkoituksen mukaan. Esimerkiksi hyvin laadittu jana-aikataulu toimii yleisaikatauluna, paikka-aikakaavio tuotannon suunnittelun ja ohjauksen apuvälineenä yleis- ja rakennusvaihetasolla, valvontavinjetti tietyn kokonaisuuden valvonnassa sekä tiedonvälittäjänä kokonaisuudessa, esimerkiksi urakoitsijapalavereissa ja työmaakokouksissa, kun taas lukujärjestystyyppinen aikataulu sopii viikkosuunnitelmiin. 192

2 Kaikkia aliurakoitsijoita ei kiinnosta aikataulu, eikä sitä välttämättä ymmärretä. Kun niille näyttää ja selittää sen aikatauluketjun, että tässä työvaiheessa te etenette viikko per kerros, ja heti viikko teidän aloituksesta aloittaa seuraava urakoitsija, joka tekee sen työvaiheen ja tulee siinä perässä. Sitten viikko per kerros, jonka jälkeen tulee urakoitsija taas ja sitten koko se ketju, ja jos sä et pysy tässä aikataulussa, niin koko systeemi hajoaa. Kun ymmärretään oma rooli kokonaisuudessa, siitä on helpompi myös huolehtia. Ihmiset pääsääntöisesti haluavat tehdä asiat hyvin. Työmaan ajallisessa ohjauksessa se tarkoittaa, että on annettava siihen mahdollisuus luomalla edellytykset, otettava vastuu antamalla lupauksia ja huolehdittava roolistaan pitämällä lupaukset. Realismia ja tavoitteellisuutta hukka esiin Työmenekkitiedot kuvaavat työhön käytettävää aikaa. Ne ovat perusta laskettaessa kustannuksia ja suunniteltaessa aikatauluja. Myös lähtötietojen pitää olla kunnossa. Vauhti on tiedossa. Hyvän aikataulun laatimiseen tarvitaan tietysti työmenekit, ettei tule haamuaikataulua. Hyvän aikataulun laadintaan tarvitaan kokemusta, se ei mene ihan paperilta. Ja sen sanon, vaikka itse olet varmaan ollut Ratu-tiedostoa tekemässä, että sieltä ottaa tehot, mutta kyllä toteutus vaatii vähän mestarilla miettimistä. Aikataulun tekeminen edellyttää että työmenekit, määrät ja massat ovat tiedossa. Jotta siitä saadaan pilkottua työtavat ja työjärjestys, niiden pitää olla tiedossa. Rakentamisen työmenetelmiä ja -menekkejä jo 70-luvulta asti kootusta Ratu-aineistosta tehtyjen pitkittäistutkimuksien perusteella voimme todeta, että varaamme edelleen saman ajan valtaosalle töitä kuin kaksi- tai kolmekymmentä vuotta sitten. Työmailla on kuitenkin havaittavissa kehittyneitä työmenetelmiä, tehokkaampia työkaluja, parempia nostimia, siistimpiä työpisteitä, ergonomisempaa otetta jne. Mihin tämän tehostamisen vaikutus häviää? Hyvän aikataulun laadintaan tarvittaisiin kunnossa olevat suunnitelmat. Miehän voin tehdä aikataulun tässä, mapissa on tuommoinen kasa aikatauluja. On rankkaa tehdä yleisaikataulu kun se on kuukauden päästä vanha. Kotimaisten ja kansainvälisten tutkimusten mukaan rakennusalan tuottavuuskehitys on jo pitkään ollut varsin vaatimatonta. Rakentamisessa on paljon hukkaa paljon enemmän kuin teollisuudessa keskimäärin. Hukka tarkoittaa toimintoja, jotka eivät luo lisäarvoa tuotteeseen asiakkaan näkökulmasta. Hukan poistaminen on toiminnan tehostamista. Voisiko olla niin, että työn tuottavuus ei kehity, koska tuotannon suunnittelun lähtötietoihin, kuten kustannuslaskelmiin ja ajalliseen hallintaan eli aikatauluihin, on hukka sisäänrakennettuna ja hyväksyttynä. Miksi näin? Vaikka mie oon, täytyy sanoa, aika hyvä aikataulun teossa, niin vieläkin se on usein liian optimistinen, vaikka laitan sitä häiriövaraa, mikä pitää aina laittaa. Mutta ei riitä mitkään häiriövarat, jos koko työ pysähtyy suunnitelmien takia. Jos edellytykset eivät ole kunnossa, emme voi tehdä työtä. Tuotannon ajallisen ja realistisen suunnittelun edellytys on suunnitelmien ja muiden lähtötietojen olemassaolo. Kun ne saadaan ajallaan ja sisältö hallitaan, voidaan vaikkapa urakoitsijat yhteen kokoavan vaihesuunnittelun kautta laatia sellainen realistinen käännetty vaiheaikataulu, johon on luotettavat perusteet olemassa ja johon luotetaan. Kun aikataulu ymmärretään ja sisäistetään, myös tavoitteisiin pyritään tosissaan ja annetut lupaukset halutaan pitää. Aikatauluun pitää ottaa myös jotain hukka-aikoja, mitä ei aina huomata. Esimerkiksi talven huomioiminen aikataulussa vaikuttaa. Mutta se on mun mielestä ihan perussettiä, se ei ole edes vaikeaa. Aikatauluissa on tehtävän toteutusaika erotettava pelivaroista ja hukkaa ei saa piilottaa tehtäväaikaan. Kustannuslaskennassa tulee olla kiinnostunut työhön varattavasta ajasta eikä ainoastaan hinnoista. Järjestelmiemme ja tapojemme toimia tulee olla läpinäkyvämpiä, jotta hukat havaitaan, toimintaa voidaan kehittää ja tuottavuutta parantaa. Läpinäkyvyys edellyttää avoimempaa kulttuuria ja yhteiseen tavoitteeseen tähtäävää projekti- ja tuotannonsuunnittelua. Ennakkosuunnittelun merkitys ja mahdollisuudet Usein mainittu ongelma on valmistautumisajan puute. Kun hanketta työnnetään vauhdilla varsinaiseen rakennusvaiheeseen ja työmaapäällikkö siirtyy lennosta edellisestä kohteesta seuraavaan, ei kohteeseen perehtyminen ole riittävällä tasolla, ja tuotannonsuunnittelussa ollaan helposti koko ajan hieman myöhässä. Ensin pitää olla tuntuma ja sitten, ehkä se on väärin, mutta sen, joka on laskenut kohteen pi- 193

3 täisi tehdä aikataulurunko, koska sehän tietää parhaiten, ainakin pitäisi tietää. Kun vastaava saa sen kuvan, sille annetaan neljä päivää aikaa tehdä aikataulu. Miun mielestä silloin pitäisi siltä laskennan tekemältä pohjalta lähteä yhdessä muokkaamaan aikataulua. Välillä tuntuu, että se menee muuten hatusta vetäsemiseksi. Et sie neljään päivään tutustu millään siihen työmaahan, se on ihan mahdotonta. Toki, kyllä vastaavan täytyy siihen aikataulun tekoon päästä, koska se on ainut tapa millä tutustua siihen työmaahan. Toimivan aikataulun luominen edellyttää, että rakennuskohteeseen perehdytään huolellisesti. Aikataulun suunnittelussa etsitään vaiheittain tarkentaen keinoja, joilla tavoitteisiin päästään. Aikataulun tarkoitus on toimia rakennuskohteen toteuttamisprosessin punaisena lankana. Ennen kohteen aloitusta tehtävä ennakkosuunnittelu on tärkeää, koska siinä läpikäydään tavoite. Kun tavoitetta käydään läpi, saadaan kuvanippu. Se voi olla rakennuslupakuvatasoinen, ja kertoa kohteesta, ja sen pohjalta tehdään yleisaikataulu. Ja siinä rinnalla tehdään jo ensimmäistä hankinta-aloitetta, yleensä maarakennusurakasta, johon sisältyy louhintaa, paalutusta tai perustustöitä. Tai silloin lasketaan resursseja ja käydään ehkä vanhojen tuttujen urakoitsijoitten kanssa keskustelua, kauanko kestää esimerkiksi tässä kohteessa louhintatyö, ja paljonko se maksaa. Sitten aletaan nivouttamaan runkoelementtiasennusta ja siinä käydään sama repertuaari. Ennakkosuunnittelua tulee tehdä myös tehtävätasolla. Jokainen työmaan tehtävä edellyttää tavoitteiden ja vaatimusten avaamista, selvittämistä ja varmistamista sekä valmistelua, edellytysten luomista ja ohjaamista. Tehtävätason valmistelun tulee katsoa eteenpäin. Pelkkä parin viikon suunnittelu ei riitä. Tehtävien käynnistymisen onnistumista tulee valmistella jo kuuden tai kahdeksan viikon päähän. Onko meillä suunnitelmat, resurssit, kalusto ja koneet, materiaalit, työkohde, olosuhteet ja edeltävä työvaihe valmiina, että työ voitaisiin käynnistää vaikka heti. Siitä on ennakkosuunnittelussa ja valmistelussa kyse. Töiden ennakkosuunnittelu eli tehtäväsuunnittelu pitää tehdä hyvin. Piirustukset merkitsevät ihan älyttömästi. Jos ei ole kunnon suunnitelmia, niin homma tökkii ja tulee niin sanottuja luppotunteja, jotka viime kädessä maksaa aina tilaaja. Suunnittelu hankinta toteutus Tuote voidaan tehdä suunnitelmien mukaan vasta kun suunnitelmat ovat olemassa ja sisällöltään toteutuskelpoisia. Oleellista on suunnitelmien laatu sekä suunnitelma-aikataulun osalta sovittujen menettelyjen noudattaminen. Pidetään mitä luvataan. Kyllä mie lähtisin suunnitelmista, niiden täytyy olla kunnossa ensin. Yleisesti opetetaan, että suunnittelun aikana kiinnitetään hankkeen kaikista kustannuksista 80 90%. Tämä onkin tilanne, kun suunnitelmat laaditaan riittävän yksityiskohtaisesti ja riittävän kattavasti. Kokonaiskustannusten ylitykset ja hankkeen aikataulun myöhästyminen voivat aiheutua suunnitteluratkaisuista, joiden ohjaus ei ole onnistunut tavoitteiden mukaan eikä tuottanut suunnittelun aikana muutosinformaatiota. Ainakin oikeustapausten perusteella tiedämme päävastuun suunnittelun johtamisesta kuuluvan rakennuttajalle, ei suunnittelutoimistoille. Suunnittelun lähtötietojen oikea-aikaisuus, suunnittelun käynnistymisen varmistaminen ja suunnittelun ajallinen ohjaaminen on tilaajan rooli. Suunnittelunohjauksen tulee olla paljon nykyisiä käytäntöjä tehokkaampaa. Nykyään työmailla on tunne, että suunnittelunohjaus jätetään työmaan tehtäväksi, mitä se ei suinkaan ole. Rakennushankkeissa olisi ymmärrettävä projektinjohtamisen merkitys. Kun kuokka lyödään maahan, edellytysten luomisen on jatkuttava. Jos suunnittelu on vähän tekaistu sinnepäin vanhoilla papereilla, ja niitä liikautettu eteenpäin, että tehkää pojat, siinä teille vähän kuvaa. Siitä katselkaa ja ne ei olekaan niinkuin pitäisi, niin rupeavat tuntimäärät pyörimään tuolla kellarissa, ykköskerroksessa, kakkosessa ja vielä vesikatollakin. Ja sitten vielä asukkaitten kanssa. Ne on sellaisia asioita, että niihin ei ole mitään muutosta saatu aikaan, ne on vaan huonontuneet 10 vuoden aikana. Hankkeiden aikataulut ovat kiristyneet lyhyellä ja pitkällä aikavälillä tarkasteltuina. Se on johtanut suunnittelun ja toteutuksen maksimaaliseen limitykseen. Suunnittelijat tuottavat suunnitelmia projektipankkeihin. Hankinta ja työmaa saavat projektipankista piirustuksia, joiden sisällön yksityiskohtaisuus ja toteutuskelpoisuus eivät aina vastaa asetettuja laatutavoitteita. Ongelma tuntuu koskevan koko talonrakennusalaa. Toisaalta asian voi hoitaa myös seuraavasti: Tästä kuulee paljon puhuttavan jostain kummallisesta syystä, mä en ole tätä koskaan kokenut ongelmaksi. Miten sun työmailla suunnitteluasioihin suhtaudutaan, onko palavereja, 194

4 muita hommia, miten homma saadaan toimimaan? No sekin lähtee aikataulusta. Suunnitteluaikataulu täytyy olla laadittuna. Arkkitehti-, rakenne-, ja talotekniikkasuunnitelmien aikataulujen tulee olla niin ammattitaitoisesti laadittu, että on huomioitu hankinta-ajat urakoille ja materiaaleille tai kilpailuttamisaika. Kun suunnitelma valmistuu, se lähtee, työ tai hankinta ja urakkaneuvotteluajat kilpailutetaan ja sitten tehdään sopimus. Työstä riippuen on urakoitsijalla vielä mobilisointiaika aloittaa työ, joka voi kestää jopa kuukausia urakasta, materiaalien toimitusajoista riippuen, että urakoitsija saa oman toimintansa käyntiin ennenkuin työ lähtee työmaalle. Koko prosessi pitää huomioida. Jos yleisaikataulussa työ alkaa täällä, niin on aikamoinen työmäärä tässä välissä ja sitten pitää suunnitelman olla valmis. Suunnitteluaikataulu on ammattitaitoisesti laadittu nämä asiat huomioiden, ja sitä seurataan. Jos aikataulua ei noudateta, menee uskottavuus. Kun hommat on kuukauden kaksi jäljessä, niin suunnittelija ajattelee samalla tavalla, tossa on tarjolla yksi suunnittelu-urakka, kyllä se tähän mahtuu. Suunnitteluaikataulu täytyy olla ja samoin tämän kokoisessa hankkeessa jo nimettynä päätoiminen suunnittelunohjaus, kuten meilläkin on. Minkälaista palaverikäytäntöä, minkälaisia suunnitelmakatselmuksia, kuinka tiheään? Suunnittelukokouksia on parin viikon välein ja tarvittaessa vielä työpalavereita. Kokonaisaikataulussa toteutuksen hankintaprosessi on sidottava suunnitteluaikatauluun ja suunnittelun aikana tehtäviin päätöksiin. Hankintaprosessin sitomisen tiukkuus suunnitteluun on tietenkin riippuvainen valitusta toteutuksen sopimusmallista. Miten tahansa suunnittelua ja hankintaa ohjataankin, ongelmat olisi kyettävä ratkaisemaan ennen piirustuksien jakelua, koska suunnitelmien muuttaminen maksaa murto-osan työmaalla tapahtuvista muutoskustannuksista. Kyllä hankinnan kanssa pitää pelata tosi hyvin, vaikka se ei olekaan tässä ydinporukassa. Meillä ainakin hankinta palvelee monia työmaita. Monissa yrityksissä hankinta voi olla työmaan sisällä, joka on osaltaan hyvä juttu, mutta eihän meidän kokosissa kohteissa voi olla niin. Mutta hankinnan kanssa pitää toimia yhtä lailla. Muuten voi tulla työn suorittamisen aikana ihmetyksiä, että mitenkäs meillä on, nyt ei ollakaan ymmärretty, mitä ollaan tilattu. On jäänyt jokin osa-alue tilaamatta kokonaan, on tullut ei-kenenkään-maa-alue. Hankinta-aikataululla sidotaan hankinnat työaikatauluun. Sillä luodaan edellytykset materiaalien ja rakennusosien oikea-aikaiselle saannille työmaalle sekä aliurakoiden aikataulun mukaiselle aloittamiselle. Hankintatapahtumat ajoitetaan toimituksesta taaksepäin siten, että tarjouspyynnölle, tarjouksen antamiselle ja käsittelylle sekä neuvotteluille ja päätöksille jää riittävästi aikaa. Minun mielestäni paras malli on tämä, että hankinnat tehdään työmaalta. Koska siinä tulee päivittäinen kanssakäyminen hankintoja hoitavan henkilön kanssa ja se, että kun osallistuu näihin urakkaneuvotteluihin, niin siellä pääsee paremmin määrittelemään sen laajuuden ja urakkarajat. Pääsee työhön sisälle itse, ei tarvitse enää erikseen ruveta potkimaan, kun viedään suunnitelmia, vaan se on aina urakka kerrallaan jolloin tulee myös itselle briiffaus tässä hankintaprosessissa siitä työstä kaikkine detaljeineen ja yksityiskohtineen. Riskit hallintaan Keskeinen osa tämän päivän rakennusprojektien johtamista ja laadunvarmistamista on riskienhallinta, jossa tiedon siirtyminen tuotantosuunnitelmasta ja tilanteesta toiseen tulee varmistaa. Perinteisen mallin mukaan riskienarvioinnin tulosten vaikutukset esimerkiksi aikataulusuunnitteluun tai laadunvarmistukseen tulee tarkastaa työmaan aloitusluvan edellytyksiä arvioitaessa. Tässä kohteessa riskit tulivat aina päivittäin. Miten voi sellaista riskiä miettiä, mitä ei tiedäkään? Iso riski on, että tulee paljon muutoksia. Siihen on vaikea varautua, kuten tässä tapauksessa, enkä voinut aavistaa, eikä kukaan, että tuollainen määrä tulee. Ihan ykkösasia on taas ennakkosuunnittelu. Pitäisi kartoittaa potentiaalisten ongelmien analyysi POA, kuten sanotaan. Mutta tällaisessa sekin riskinhallinta on vaikeeta. Riskianalyysin tulee vaikuttaa työmaan tuotannonohjauksen menettelytapoihin. Muuttuvassa ympäristössä projektia johdettaessa epävarmuutta voidaan hallita johtamisprosessien avulla, jotka jatkuvasti tunnistavat mahdollisuudet ja riskit. Potentiaalisten ongelmien analyysin riskien pohdinnassa on usein liikaa yleisiä asioita. Hiukan turhaa jauhamista niissä on, että paperille saadaan rivejä. Oikeat ongelmat ja riskit ovat ihan jotain muuta. Riskien tunnistaminen, niiden ennaltaehkäisy ja niihin varautuminen on prosessi, joka alkaa hankkeen alusta. Ongelmia tuottaa oikean tiedon siirtyminen 195

5 vaiheesta toiseen, tiedon muoto sekä löydettävyys, vain järjestelmän tyydyttämiseksi tehtävä suunnittelu ja varautuminen, poikkeamien ja uhkien puutteellinen havaitseminen sekä korkea puuttumiskynnys. Suomalaisessa nykyrakentamisessa laatuvirheitä ja -puutteita koetetaan eliminoida laatu- ja toimintajärjestelmillä sekä niiden mukaisilla laadunvarmistustoimilla, jotka usein ovat valvontaan perustuvia, eivätkä niinkään ennakoivia kuten pitäisi. Johtaminen kentällä eroaa monesti järjestelmissä esitetyistä kuvauksista ja on selkeästi työmaakohtaista. Asioita ei tulisi tehdä vain järjestelmän vuoksi ja silmän lumeeksi vaan tosissaan ja johtamistarkoituksessa. Onko toiminta järkevää jos maarakentajaa valittaessa riskinä pidetään heidän kokemattomuuttaan sekä heidän alihankkijansa louhintaliikkeen kokoa ja kokemusta, mikä ei näy tuotantosuunnitelmissa eikä tehostettuna valvontana ja ohjauksena tai ylipäänsä varautumisena. Sitten ihmetellään, kun aikataulu ei pidä ja töiden suoritukset viivästyvät. Tuloksena on erilaisia selityksiä eri urakoitsijoilta, miksi aikataulumuutokset eivät ole mahdollisia ja resurssit on sidottu muualle. Järjestelmät nykymuodossaan eivät myötävaikuta prosessien tehostumiseen eivätkä paranna rakentamisen tuottavuutta. Yritysten järjestelmät ovat monesti petollisia, koska ne luovat helposti illuusion kontrollista ja järjestelmän mukaan toimimisesta, kun asioita kuitataan tehdyiksi. Johtamisote ja -asenne tulee saada kuntoon. Viitsimisongelmat eivät katoa järjestelmien ja apuvälineiden avulla vaan johtamisen kautta. Punainen lanka luottamus ja luotettavuus Johtamisen punainen lanka on aikataulujohtaminen. Jos siinä ei pysytä, otetaan kyseinen urakoitsija aikatauluneuvotteluun. Mitä tehdään, että saadaan viive kiinni ja päästään rytmiin? Resurssit ratkaisevat paljon. Tarjouksia annetaan ja hyväksytään paljon hinta ratkaisee -periaatteella. Kumppanuudet, resurssien tunteminen tai edes resurssien toimintatapojen tunteminen on pahasti unohtunut. Määrä ei kuitenkaan korvaa laatua, eikä köyhän kannata ostaa halpaa. Kyllä mä nykyään kiinnitän siihen huomion, että aliurakoitsijat on mulle tuttuja ihmisiä. Se on tuttua ja turvallista taapertamista. Minä tiedän, mitä ne haluaa ja ne tietää, mitä minä haluan. Yleensä nuo aliurakoitsijat on myös aika halpoja ja edullisia. Se on myös meidän firmalle edullista. Siinähän on tullut se luottamus, että ne luottaa minuun ja minä luotan niihin. Yhteistyön ilmapiirissä osapuolet pyrkivät tavoitteensa saavuttaakseen parantamaan myös muiden mahdollisuuksia saavuttaa tavoitteensa. Vastakkainasettelun ilmapiirissä käy juuri päinvastoin. Luottamuksellinen ilmapiiri on keskeistä epävarmuustekijöiden poistamisessa ja ryhmän tai henkilöiden välisen yhteistyön luomisessa. Mun on tapana tehdä vielä kaikista urakoista aikataulu, sitten pienemmistäkin jatkossa, kun mennään sisävaiheen töihin. Ne kaikki työt ei ole missään yhdessä sisävaiheaikataulussa välttämättä, vaan mun on tapana tehdä urakoitsijakohtaisia aikatauluja. Jokainen urakka pilkotaan sillä tavalla, että sitä pystyy seuraamaan myös viikottain, että pysyykö työt siinä aikataulussa. Luottamus perustuu vastavuoroisuuteen, rehellisyyteen ja avoimuuteen, yhteisiin tavoitteisiin, sitoutumiseen ja keskinäiseen arvostukseen sekä kunnioitukseen. Niillä elementeillä syntynyt luottamuksellinen yhteistyö muodostaa ennustettavan ja johdonmukaisen jatkumon, joka luo turvallisuutta ja varmuutta. Urakoitsijat myös arvostavat tätä aikataulutusta, koska sillä tavalla kun se aikataulutetaan ja aikataulussa pysytään, niin siellä kaikki pystyvät urakoihin, saavat maksimaalisen pitkän suoritusajan tasaisella työmäärällä. Joku urakka, missä on neljä miestä, neljä miestä tulee työmaalle, ja ne tekevät siellä puoli vuotta töitä ja työvaihe on valmis. Ei niin, että aloittakaa nyt kahdella, mutta kolmen viikon päästä pitää olla kahdeksan. No ei niille kahdeksalle ollutkaan mestaa, lähetä ne takaisin. Koko hommasta menee uskottavuus. Rakennushankkeen inhimillinen pääoma koostuu kaikkien yksilöiden luovuudesta, osaamisesta, tiedoista, taidoista ja kyvyistä. Ratkaisevaa on, millä tavoin yksilöt ja heidän osaamisensa kytkeytyvät toisiinsa ja pystyvät muodostamaan uudenlaisia toimivia kokonaisuuksia. Mikäli kannusteet uudistavaan yhteistyöhön puuttuvat, ei hankkeessa pystytä luonnolliseen yhteistyöhön eikä parhaalla mahdollisella tavalla kehittämään toimintaa. Toimimalla hankkeissa enemmän yhteistyössä kehittyvät eri osapuolet ja tiedot, sekä tavat toimia siirtyvät organisaatiosta toiseen. Myös tuotannon luotettavuus paranee, kun käyttöön otetaan todellisia yhteistoimintamenettelyjä. Miehiä on monenlaisia. Kyllä mie lähden siitä, että jos mie tiiän porukan, mikä on, ni mie niinku sen perusteella vähän sitä. Mutta kun 196

6 on aloituspäivä tai lopetuspäivä, ei auta selityksenä, että mulla on huonot miehet, kun janat lähtee virumaan. Tässä mennään siihen määrä vai laatu -juttuun. Janan lyhentäminen, että pannaan lisää ukkoja, on huono juttu, siinä menee rahaa. Tuotannon ajallisen suunnittelun menettelyjen ja aikataulujen tarkoituksena on toimia työmaan ohjauksen ja valvonnan välineinä. Aikataulujen tulee olla tarkkuustasoltaan käyttötarkoitukseen sopivia ja realistisia mutta myös tavoitteellisia. Keskeinen tekijä aikataulusuunnittelun onnistumisessa on hyödyntää kaikki käytettävissä oleva tieto hankkeen edetessä ja tarkentaa ajallista suunnittelua sen mukaan. Tärkeää on myös poikkeamien havaitseminen. Aikatauluilla tulee kyetä varautumaan tuotannon häiriötilanteisiin sekä suunnitelmien ja olosuhteiden muuttumiseen. Lisätietoa Rakennushankkeen ajallinen suunnittelu ja ohjaus, Ratu, 2011 Rakennustyön tuottavuuteen vaikuttavien tekijöiden johtaminen, Rakentajain kalenteri 2012 Rakennustietosäätiö RTS, Rakennustieto Oy ja Rakennusmestarit ja insinöörit AMK RKL ry Omakotitaloja Harri Hautajärvi Kirja esittelee 33 yksilöllisesti suunniteltua suomalaista kotia vuosituhannen vaihteesta 2010-luvulle. Talot esitellään monipuolisesti valokuvin, piirustuksin ja tekstein. Kirjan artikkelissa kerrotaan suomalaisen omakotiarkkitehtuurin historiasta, asumiskulttuurin muutoksista ja kestävän rakentamisen ratkaisuista. Kirja tarjoaa hyödyllistä tietoa ja käytännöllistä kauneutta omakotitaloista kiinnostuneille ja niistä haaveileville sekä rakennusalan suunnittelijoille ja opiskelijoille. Saatavana myös englanninkielisenä Houses in Finland. Rakennustieto Oy, 2011 ISBN s., 52 Tilaukset verkkokaupasta Puh