Suurimpien kaupunkien verkostohanke

Transkriptio

1 Suurimpien kaupunkien verkostohanke Kunta CRM Vaihe 1 1(73)

2 Tila: Valmis Versio: Tekijät: Numminen Ossi Reipas Simo Vaini-Antila Anette Nimi: Kunta CRM, vaihe 1 - loppuraportti Hyväksytty: Muutoshistoria Versio Päivämäärä Tekijä Kommentit ON, SR, AVA Valmis esittelyä varten 2(73)

3 Sisällysluettelo KUVIOLUETTELO TIIVISTELMÄ JOHDANTO Asiakirjan tarkoitus KESKEISET TULOKSET JA SUOSITUKSET Asiakkuudenhallinnan (CRM) globaalit ja kansalliset trendit Kokemusten ohjaamat suositukset Suomeen Kuntakyselyn ja haastatteluiden keskeiset tulokset Lähtökohdat Kunta CRM:n jatkokehityshankkeille Keskeiset toimenpide-ehdotukset LIITE 1: CRM:N GLOBAALIT JA KANSALLISET TRENDIT Lähtökohtana liiketoiminnan perusta Muutokset markkinavoimassa Markkinavoiman siirtyminen Kilpailukeinot Asiakaslähtöinen markkinointisuunnitelma Suunnitelman koostumus Arvon rakentaminen eri kohderyhmille Arvoväittämän rakentuminen Arvon koostumus Arvon kvantifiointi Yhteenveto kehityksestä ja Suomen tilanteesta CRM ja julkinen sektori Yleisnäkökulma Kohtien lähempi tarkastelu Gartnerin näkökulma Hallinnon odottamat hyödyt Englannin kansallinen CRM-projekti Esimerkkejä Englannin hankkeista Esimerkki toimittajan näkökulmasta case Lagan Yhteenveto USA:n ja Englannin hankkeista Havaintoja strategisesta näkökulmasta LIITE 2: YHTEINEN PROSESSIMALLI Ympäristön ja asiakkaan tunteminen Asiakasstrategia Selvitä organisaation nykyinen toimintastrategia Muodosta asiakasryhmille keskeiset tavoitteet Määritä palvelukanavastrategia Toimintamallit Ydintoimintaprosessit Tiedonhallinta Tietoyhtenäisyys ja Master Data Management (73)

4 5.5.2 Asiakkuudenhallinnan vaatimuksia tietoteknologialle Viitearkkitehtuurit Yleisiä ratkaisumalleja viitearkkitehtuurin pohjalta Asiakashallintajärjestelmän hankintaprosessi Seuranta ja ohjaus Muutoksen johtaminen Loppuhuomiot LIITE 3: WWW-KYSELYN TULOKSET Lähtökohdat Asiakkuudenhallinnan nykytila Asiakkuudenhallinnan tavoitetila Odotukset asiakkuudenhallinnalle Asiakkuudenhallinnan hyödyt Muutosprosessin laajuus Konkreettiset toimenpide-ehdotukset (73)

5 Kuvioluettelo Kuvio 1: Liiketoiminnan tarkoitus 17 Kuvio 2: Arvoväittämän osa-alueet 19 Kuvio 3: Arvo-pohjainen kilpailu 21 Kuvio 4: Kohdesegmentin arvoväittämä ja asiakkaan hoitaminen 25 Kuvio 5: Arvoväittämän osa-alueet ja asiakkaan havaitsema arvo 26 Kuvio 6: Taloudellinen arvoanalyysi 28 Kuvio 7: Unisysin kuntacrm-malli 32 Kuvio 8: Gartnerin Hype käyrä 35 Kuvio 9: Viitteenomainen prosessimalli 46 Kuvio 10: Palvelukanavaesimerkki 49 Kuvio 11: Toimintamalliesimerkki 50 Kuvio 12: Asiakkuudenhallinta suhteessa tietoteknologiaan 55 Kuvio 13: Viitearkkitehtuuriehdotus 57 Kuvio 14: Yleiskäyttöinen ratkaisumalli 58 Kuvio 15: Asiakaspalvelukeskukseen pohjautuva ratkaisumalli 59 Kuvio 16. Kyselyyn vastaajat roolin mukaan (%) 63 Kuvio 17. Kyselyyn vastaajat organisaation aseman mukaan (%) 63 Kuvio 18: Asiakkuudenhallinnan määrittely, kolme tärkeintä (n=76) 64 Kuvio 25: Asiakkuudenhallinta tavoitetilassa (%) 69 Kuvio 26: Odotukset asiakkuudenhallinnalle, palvelun järjestäjä (%) 69 5(73)

6 1 Tiivistelmä Kunta CRM verkostohanke käynnistettiin selvittämään asiakkuudenhallinnan nykytilaa sekä sen hyödyntämismahdollisuuksia Suomen julkishallinnossa ja erityisesti kuntasektorilla. Viime vuosien aikana julkishallinnon kansalainenasiakas asetelmassa on tapahtunut selkeä muutos vastakkainasettelusta rinnakkaiseloon: kansalaisoikeudet ja kuntademokratia eivät hämärry siitä, että asiakassuhteeseen sekä julkisiin palveluihin liittyviin asiointi- ja tuottamisprosesseihin otetaan yhä systemaattisempi, asiakaslähtöisempi sekä nykyaikaisempi ote. Päinvastoin voidaan todeta, että todellinen läpimurto kaikkialla läsnä olevaan arjen tietoyhteiskuntaan on pitkälti kiinni tässä raportissa kuvatuista asiakkuudenhallinnan keskeisistä osatekijöistä. Hankkeessa oli mukana kahdeksan suurta kaupunkia (Espoo, Jyväskylä, Lahti, Oulu, Pori, Tampere, Turku, Vantaa) sekä sisäasiainministeriön KuntaITyksikkö, Kuntaliitto ja hallituksen Tietoyhteiskuntaohjelma. Kansallisten tahojen lisäksi erityisen aktiivisia toimijoita olivat Jyväskylän ja Tampereen kaupungit. Lahden ja Oulun mukanaolossa oli taas vahva seudullinen viesti: asiakkuudenhallinnan kehitys ei ole kunta- tai organisaatiorajoista kiinni. Hankkeen ulkopuolisena asiantuntijana ja selvityksen läpiviejänä toimi MentorIT FCG Oy. Käsillä oleva raportti on ensimmäinen laatuaan Suomessa. Siinä kuvatut keskeiset asiakkuudenhallinnan tuotokset (trendianalyysi, kuntakysely sekä sitä täydentävät haastattelut, yhteinen prosessimalli sekä tulokset ja ulkopuolisen asiantuntijan näkemykset) on kiteytetty aivan asiakirjan alussa, luvuissa Johdanto sekä Keskeiset tulokset ja suositukset. Varsin massiivinen tietosisältö on tarkemmin kuvattu liitteissä 4-6. Varsinaiset lopputulemat, lukujen 2-3 suositukset ja toimenpide-ehdotukset on jäsennettävissä seuraavalla tavalla: o Yhteiset peruslähtökohdat asiakkuudenhallinnon jatkokehitykselle kuntasektorilla (kappale 3.4, s. 12) o Asiakkuudenhallinnan kehittämistoiminnan painopisteet julkisessa hallinnossa (kappale 3.4, s. 13) o Vaihtoehtoiset tai toisiinsa lomittuvat lähestymistavat kehitettäessä asiakkuudenhallinta kuntasektorilla (kappale 3.4, s ) o Keskeiset toimenpide-ehdotukset ja asiakkuudenhallinnan kehittämisen kohdealueet käytännön etenemiselle (kappale 3.5, s ) 6(73)

7 2 Johdanto 2.1 Asiakirjan tarkoitus Tässä dokumentissa esitellään Kunta CRM-projektin ensimmäisen vaiheen tulokset sekä ehdotukset jatkotoimenpiteiksi. Tämä työ alkoi huhtikuussa 2006 ja valmistui Tulokset esitellään ohjausryhmän kokouksessa Tulokset ovat syntyneet lähdeanalyysin, kunnille osoitetun verkkokyselyn sekä täydentävien haastatteluiden kautta. Tekijät ovat hyödyntäneet työssä asiantuntemustaan sekä myös organisaatio- ja henkilökontaktejaan liittyen asiakkuudenhallinnan tilaan, hyödyntämiseen ja käyttötarkoituksiin sekä kehitysnäkymiin julkishallinnossa ja yksityisellä sektorilla. Kunta CRM-projektin perusta rakentuu luonnollisesti myös kunnissa jo tähän mennessä tehtyyn mittavaan asiakkuudenhallinnan kehittämistyöhön, joka tosin usein on kulkenut eri otsikoiden alla. Näiden taustalla on ollut kuntien kohtaamat kasvavat muutospaineita kahdelta suunnalta toisaalta vaatimuksena toiminnallisesta tehokkuudesta palvelutuotannossaan, toisaalta odotuksena jatkuvasti ajanmukaisista ja tarkoituksenmukaisista julkista palveluista. Jälkimmäiseen liittyvät myös vaatimukset asiakaspalvelun parantumisesta: kunnanvirastomaisen otteen tai tuotantolähtöisen ajattelun sijaan kuntalaiset toivovat asiakaspalvelua, toisin sanoen palvelutapahtuman sujuvuutta, hyvää vuorovaikutusta sekä ajasta ja paikasta riippumattomuutta. Tämän asiakirjan tarkoituksena on havainnollistaa, että asiakkuudenhallinta julkissektorilla merkitsee holistista toimintakulttuurin ja työtapojen muutosta. Kyse on suurista ja pienistä asioista. CRM:llä on merkittävä mahdollistava rooli sekä isoissa että pienissä asioissa. Se myös mahdollistaa sen, että samaan aikaan, kun asiakaspalvelu paranee, toiminnallisen tehokkuuden hallinta jämäköityy 1. 1 Suurta voidaan ajatella olevan se, että palvelua kehitetään asiakkaan tarpeista ja lähtökohdista. Pientä taas sen, että asiakaspalvelutapahtumiin kuuluu asiakkaan huomioon ottamista. Esimerkki ensiksi mainitusta on riippumattomien ja aitojen asiakas- ja kuntalaiskyselyjen suorittaminen, joita eivät ohjaa sen enempää henkilöstön, päätöksentekijöiden kuin organisaationkaan vakiintuneet asetelmat ja mielipiteet. Asiakaspalautteen puolestaan pitäisi johtaa asiakkaan ja kuntalaisen kannalta myönteisiin toimenpiteisiin ja kehitykseen, jotta luottamus kunnan uuteen asiakaslähtöiseen toimintatapaan vahvistuisi ja syntyisi niin sanottu myönteinen kehä. Esimerkki jälkimmäisestä on puolestaan se, että asiakaspalvelutehtävissä toimivat henkilöt ovat yksinkertaisesti ystävällisiä ja palvelualttiita sisältyi tehtäviin julkisen vallan käyttöä tai ei. Vanha klisee hymy ei maksa mitään kuvaa tätä asenneilmastoa hyvin 7(73)

8 3 Keskeiset tulokset ja suositukset 3.1 Asiakkuudenhallinnan (CRM) globaalit ja kansalliset trendit Tämän selvitystyön yhtenä keskeisenä tavoitteena oli selvittää sitä, miten asiakkuudenhallinta on kehittynyt yksityisellä sektorilla, mitkä ovat siihen liittyviä keskeisiä käsitteitä, tavoitteita ja tuloksia ja mitä näistä voitaisiin hyödyntää julkisella sektorilla. Taustalla on vankka käsitys siitä, että asiakkaita ja kansalaisia koskevalla tiedolla ja sillä johtamisella on tulevaisuudessa entistä suurempi merkitys myös julkisessa hallinnossa mutta että ottamalla kategorisesti mallia suoraan yrityspuolelta, julkishallinnon CRM-kehityksestä tulisi sekä kallis että vähemmän tarkoitustaan palveleva. Kyse on siis toimialanäkökohdat vahvasti huomioivasta benchmarkingista. Trendianalyysin keskeiset tulokset on kiteytetty käsillä olevassa kappaleessa 3.1. Tulokset on kuvattu perusteellisesti kuvattuna liitteessä 1 (luku 4). Asiakkuudenhallinnan kehitys on lähtenyt liikkeelle melko yksinkertaisesta asiakassuhteen hallinnasta, jossa pääkohteena on ollut asiakkaaseen liittyvien perusasioiden ja -tietojen hallinta. Kehitys on kuitenkin merkittävässä määrin mennyt suuntaan, jossa tämä ei enää riitä. Tavoitteena on nykyisin asiakkaan käyttäytymisen hallinta. Tiedolla pitää siis johtaa. Osana tätä CRM-kehityksen taustalla on tuotteen tai palvelun lisäarvon syvällinen ymmärtäminen ja merkitys asiakkaalle. Yksityisen sektorin CRM-kehitys keskittyy näiden kahden avainasian ympärille. Julkisella sektorilla kehitys on ollut hyvin hajanaista. Osittain hajanaisuus kuitenkin johtuu siitä, että julkisella sektorilla tilanne on monimutkaisempi kuin yksityisellä sektorilla, koska julkisella puolella erityisesti kuntasektorilla - on haastavampaa löytää yhtenäisiä tavoitteita koko organisaation laajuisen CRMratkaisuun. Julkisen sektorin vetureita ovat olleet Englanti ja USA. Englannin kansallinen CRM-projekti on esimerkki etenemismallista, jossa on pyritty luomaan kansallinen tukiympäristö yksittäisten kaupunkien CRM-projektien tueksi. Kun katsotaan yksityisen ja julkisen sektorin välisiä yhtäläisyyksiä CRMkehityksen osalta, voidaan saatujen kokemusten pohjalta todeta, että löytyy kaksi keskeistä yhteistä nimittäjää, jotka ovat seuraavat: Molemmissa keskeisenä painopisteenä on suhteen rakentaminen. Yritys rakentaa suhteen asiakkaaseen ja hallinto kuntalaiseen. Molemmilla sektoreilla teknisen integraation rooli on merkittävä, jota tehdään käytännössä samoilla teknologioilla. 8(73)

9 Kun katsotaan suhteen sisältöä, erot ovat hyvin merkittävät. Yksityisellä sektorilla CRM:n kaikkein keskeisimmät funktiot ovat seuraavat: lisämyynti lisäarvon tuotto asiakkaalle asiakkaan säilyminen asiakkaana parempi asiakaskohtainen tuotto ja kannattavuus Julkisella sektorilla keskeisin ääneen ilmaistu tavoite on puolestaan ollut 2 : palvelun parantaminen eri tavoin Yksityisen puolen neljästä keskeisestä painopisteestä mikään ei näyttele merkittävää osaa julkisella sektorilla nykykokemusten valossa. Tosinne tilanne alkanee muuttua palvelurakenneuudistuksen myötä ja tilanne on jo osittain tämän suuntainen kunnallisten liikelaitosten kohdalla. Julkisen sektorin keskeisin tekijä palvelun parantaminen eri tavoin jakautuu englantilaisten ja amerikkalaisten kokemusten pohjalta hyvin monisyiseksi pyrkimysten, tavoitteiden ja kokemustenkin joukoksi. Seuraavat asiat ovat olleet kaikkein keskeisimpiä. yhteisen näkemyksen saaminen kuntalaisesta asiakkaana palvelun keskittäminen ja kuntalaisen keskitetympi ja parempi palveleminen palvelujen järjestämisen ja tuotannon tehostaminen funktionaalisesta toimintavasta siirtyminen kohti asiakaslähtöisempää prosessimaista toimintatapaa perusjärjestelmien integrointi asiakaspalvelun ratkaisuihin 3.2 Kokemusten ohjaamat suositukset Suomeen Trendianalyysin yhteydessä kuvattiin Englannin kansallista CRM-projektia. Sen keskeisenä ideana ei ole ollut toteuttaa yhtä CRM-ratkaisua kaikille kunnille, vaan tukea englantilaista paikallishallintoa niiden omien CRM-projektien suunnittelussa, toteuttamisessa ja käyttöön ottamisessa. Painopisteenä on erityisesti ollut se, että kansallinen CRM-projekti tukee paikallishallintoja niiden CRM-maailmaan liittyvää strategista ajattelua myöten, ei pelkästään teknisiä suosituksia annettaessa. Tästä on ollut Englannissa hyötyä ja mallia kannattaa soveltaa myös Suomessa. 2 Julkishallinnossa ja erityisesti sen taloushallinnossa ajatellaan rahaa ja ns. kovia faktoja, mutta erityisesti luottamushenkilövetoisessa päätöksenteossa ja julkilausumissa vältetään saneerauksia, ulkoistamisia, markkinaehtoistamisia, vaan puhutaan palvelujen kehittämisestä ja parantamisesta. 9(73)

10 Näiden kokemusten pohjalta osana tätä työtä on rakennettu prosessimainen lähestymistapa, jonka pohjalta yksittäinen CRM-hanke voidaan viedä strategiasta lähtien vaiheistetusti läpi halutulla tarkkuustasolla. Prosessimalli esitellään tarkemmin liitteessä 2 (luku 5). Mallissa on pyritty menemään vielä pidemmälle kuin Englannin kansallisessa projektissa ja ottamaan huomioon muita Suomessa ja kansainvälisesti saatuja kokemuksia asiakkuudenhallinnan projekteista. Tämän vuoksi prosessimallissa korostuvat seuraavat kolme asiaa, jotka voidaan mainita asiakkuudenhallinan kehittämisen ydinkriteereksi: Asiakkuudenhallinnan kehittäminen on strateginen päätös ja siihen liittyy toimintamallin ja tavan muutos. Toimintamallin ja tavan muutokseen puolestaan yleenä (lähes aina) liittyy toimintaprosessien kehittäminen, mahdollisesti niiden voimakaskin muuttaminen. Suurimmat hyödyt asiakkuudenhallinnasta on saatavissa silloin, kun varsinaiset toimintaprosessit todella tukavat sitä. Asiakkuudenhallinnan kehittämisessä kyse ei siis ole vain tietojärjestelmäprojektista. Tietojärjestelmien näkökulmasta asiakkuudenhallintaa on vaikeaa pitkäjänteisesti kehittää ilman kunnon arkkitehtuuria. Osana asiakkuudenhallinnan kehittämistä toteutettavissa tietojärjestelmäratkaisuissa on siis mietittävä toimiva viitearkkitehtuuri. Asiakkuudenhallinnan tietojärjestelmäratkaisuissa on tietosisällön näkökulmasta hyödynnettävä Master Data Management-periaatteita, jotta tiedon mallintaminen tapahtuu tarkoituksenmukaisesti ja jotta tiedon sisältö saadaan käsiteltyä hallitusti. 3.3 Kuntakyselyn ja haastatteluiden keskeiset tulokset Kunnille suunnatun www-kyselyn keskeiset tulokset on kiteytetty käsillä olevassa kappaleessa 3.3. Tulokset on kuvattu perusteellisesti kuvattuna liitteessä 3 (luku 6). Asiakkuudenhallinta ymmärrettiin laajaksi kokonaisuudeksi, eikä pelkästään tietojärjestelmäasiakasi. 2/3 vastaajista oli sitä mieltä, että asiakkuudenhallinta on laaja kokonaisuus, jossa yhdistyvät mm. asiakaslähtöinen toimintatapa, siihen soveltuva organisaatiokulttuuri ja tekniikka. Asiakkuudenhallinnalta odotetaan myös sitä, että se tukee johtoa sunnittelussa ja toiminnan ohjauksessa. Asiakkuudenhallintaan liittyvien kanavien suhteen tuli esiin, että noin 1/3 kaikista asiakaskontakteista hoidetaan sähköpostilla tai verkkosivuston kautta. Noin 2/3 on vielä tämän ulkopuolella. Nykyisistä tietojärjestelmistä todettiin, että ne tukevat asiakaspalvelutilanteita keskimäärin vain tyydyttävästi. Tärkeimpinä haasteina pidettiin keskitetyn asiakasrekisterin puutetta, päällekkäisiä rekistereitä, erilaisia tietomalleja sekä 10(73)

11 kokonaisnäkymän puuttumista. Suuri osa asiakastiedoista ylläpidetään edelleen Word- ja Excel-taulukoissa. Asiakkuudenhallinnan tavoitetilan kehittämisen osalta keskeisinä asioina pidettiin seuraavia: tuotteen ja palvelun parantaminen omien toimintaprosessien tehokkuus lisäarvon tuottaminen asiakkaalle Kun palvelun parantamista selvitettiin lähemmin, keskeisimmiksi tavoitteiksi nousivat: sektoraalisesta toimintatavasta kohti asiakaslähtöistä toimintatapaa siirtyminen palvelutuotannon tehostaminen perusjärjestelmien integrointi asiakaspalvelun ratkaisuihin asiakkuudenhallintaa tulee kehittää organisaation ydintoiminnan strategisena osatekijänä Asiakkuudenhallintaan liittyvät odotukset painottuvat seuraavasti: Asiakkaan ja kunnan välisiä palveluprosesseja on sähköistettävä sekä kehitettävä asiakaslähtöisempään suuntaan. Vuorovaikutusta asiakkaan ja palveluntarjoajan välillä on lisättävä. Palvelun järjestämisvastuussa oleva haluaa tuntea asiakkaan paremmin sekä tuottaa palveluja tehokkasti. Palvelujen tuottaja korostaa erityisesti asiakkuusprosessien kustannustehokkuutta, yhteistyötä asiakkaan kanssa sekä asiakkuuksien jokapäiväisen hoitamisen rationalisointia. Palvelun järjestäjät ja tuottajat arvioivat, että asiakkaan näkökulmasta keskeistä on asiakkaan vähempi luukuttaminen, asioiden hoituminen organisaatiorajoista riippumatta (kokonaisvaltaisempi palvelu) sekä hyvä laatu ja lisääntyvästi reaaliaikaisuus. Keskeisinä tavoiteltavina asiakkuudenhallinnan etuina ja hyötyinä pidettiin kyselyn mukaan seuraavia: asiakastiedon keskittäminen tietojen ja toimintojen päällekkäisyyksien purkaminen asiakastiedon laadun parantaminen Asiakkuudenhallinnan kehittämisessä tarvittava muutosprosessin laajuus ymmärrettiin pikemminkin suureksi kuin pieneksi. Haastateltavilta itseltään pyydetyissä toimenpide-ehdotuksissa hajonta oli suuri, mutta mm. seuraavia asioita voidaan nostaa esille: 11(73)

12 CRM-kehityksen liikkellelähdön tulee tapahtua ripeästi pyrkien mahdollisimman pian konkreettian ja käytännön tasolle. Asiakkuudenhallinnan toimintatapoja ja prosesseja on jatkuvasti kuvattava ja kehitettävä. Potentiaalisista pilottisektoreista nousi erityisesti esille sosiaali- ja terveystoimi. Kyselyn tulokset esitellään tarkemmin liitteessä 3 (luku 6). Kyselyä täydentäviä haastatteluja tehtiin Tampereella, Espoossa ja Jyväskylässä. Näissä nousi lisäksi esiin vielä seuraavia asioita: Asiakkaalla voi olla erilaisia rooleja ja profiileita, mitkä on hallittava. Asiakkaan palvelutapahtumassa tulee olla aina selkeä yhteys taustalla oleviin perusprosesseihin. Nämä on suunniteltava johdonmukaisesti, jotta ne voivat palvella asiakkuudenhallintaa. Täytyy tehdä sellaisia teknisiä ratkaisuja, että työtä voidaan delegoida asiakkaalle. Asiakkaan tulisi siis voida soveltuvin osin päivittää omia tietojaan sekä toteuttaa muuta itsepalvelua. Tietoturvaan on kiinnitettävä erityistä huomiota. Tällä hetkellä ei missään todella hallita asiakkaaseen liittyvää kokonaistilannetta, eikä asiakkaan palveluprosessin etenemistä. Palveluista tehtävän viestinnän ja jopa markkinoinnin rooli näyttäisi olevan kasvamassa. Asiakkuudenhallinta on potentiaalisesti myös kanava vaikuttamiselle ja yhteys kuntademokratiaan on ilmeinen. Strategisesta näkökulmasta yli kuntarajojen menevät ratkaisut on arvioitava eduistaan suhteessa kuntaliitoksiin ja -yhteistyöhön. 3.4 Lähtökohdat Kunta CRM:n jatkokehityshankkeille Seuraavat ovat asiakkuudenhallinan kehittämisprojektien peruslähtökohdat: Kyseessä ei ole pelkkä tietojärjestelmäprojekti, vaan strateginen näkökulma, jossa keskeistä on toiminta- ja ajattelutavan muutos. Projekteissa täytyy siis lähteä liikkeelle kunnan strategiasta ja toiminnasta, ei tekniikasta. Staattinen ja dynaaminen tehokkuus täydentävät toisiaan: tietovarantoihin ja asiakasrekistereihin liittyvien asiakysymysten ohella huomiota tulisi kiinnittää myös tietovirtoihin ja asiakasprosesseihin. Osana asiakkuudenhallinnan kehittämistä tarvitaan tietoteknisiä ratkaisuja. Nämä on hyvä perustaa toimivaan viitearkkitehtuuriin ja soveltuvin osin Master Data Management-tekniikoihin. Tietoteknisissä ratkaisuissa laajoja paketoituja järjestelmiä tärkeämpää on integraation hallinta. CRM-ratkaisua ei myöskään tulisi kasvattaa yhden sovelluskokonaisuuden ehdoilla, vaan aika on kypsä todelliselle Kunta SOA-tyyppiselle ratkaisulle. 12(73)

13 Kun asiakkuudenhallinnan toiminnallisia sisältöjä kehitetään kunnissa, on painopisteen oltava seuraavissa asioissa: Asiakkaan perustietojen lisäksi on hallittava asiakkaan erilaiset roolit, profiilit sekä asiakkaan elinkaari ja kokonaistilanne (soveltuvin osin tietoja historiasta ja nykytilanteesta). Tässä kunnan asiakas eroaa merkittäviltä osin esim. valtionhallinnosta, jossa tällaisen kokonaistilanteen muodostaminen on tarkoituksenmukaista vain joidenkin hallinnonalojen kesken. Asiakkaan ottaessa yhteyttä on hallittava itse palveluprosessin eteneminen, palvelupyyntöihin liittyvät yhteydet taustalla oleviin perusprosesseihin sekä tietojen saanti ja päivitys perusprosesseja ohjaavista tietojärjestelmistä. Tässä tietotekniikka voi olla sekä mahdollistaja että tehostaja. Viestintä palveluista ja palveluiden markkinointi tulee merkitykseltään kasvamaan. Tämän hyötynä on se, että asiakkaiden omia päivitysmahdollisuuksia ja itsepalvelua voidaan lisätä. Ei ole mitään syytä, miksi kunnan asiakkaan ei annettaisi osallistua palveluprosessiin enemmän kuin nyt (objektista todelliseksi subjektiksi). Kuntien oman henkilöstön sekä ostopalveluorganisaatioiden kehittymisen näkökulmasta osaamisen kehittämisen tarve on ilmeistä ja keskeistä. Koulutuksen pitäisi lähteä liikkeelle työntekijän omasta palveluasenteesta ja siirtyä sitten lähemmäksi asiakkuudenhallinnan käytäntöjä ja esim. tietotekniikan hyödyntämistä. Kuntakyselyn, trendianalyysin sekä itse asian luonteen näkökulmasta johtuen jatkoprojekteja olisi viisasta lähestyä seuraavien pääteemojen kautta. Sana Case viittaa tässä toisistaan erilaisiin lähestymistapoihin ja tulokulmiin. 1. Kuntacase: Asiakaspalvelukeskus ja sen hyödyntämä tietotekniikka Käynnistettään jatkohankkeita, jotka liitteessä 2 kuvatun prosessimaisen etenemistavan pohjalta vievät esimerkiksi yhden suppean kokeiluprojektin per kaupunki läpi. Näiden kokeiluiden päätavoitteena on saada käytännön kokemuksia asiakkuudenhallinnan kehittämisestä asiakastarpeen näkökulmasta, sekä sisäisenä prosessina ja siihen liittyvästä muutoshallinnasta. Tällaisia kokemuksia tarvitaan ensin pienemmässä mittakaavassa, koska asiakkuudenhallinnassa on kyse nimenomaan muutosprosessista, ei vain tekniikan käyttöönotosta. Samassa yhteydessä myös henkilöstö oppii. Onnistuneiden kokeiluiden pohjalta voidaan myöhemmin viedä läpi isompia hankkeita. Ainakin osan näistä jatkohankkeista olisi hyvä paneutua asiakaspalvelukeskus-tyyppisen toimintamallin kehittämiseen, jotta saadaan kokemuksia siitä, miten yhteisen näkemyksen saaminen kuntalaisesta asiakkaana on järkevää toteuttaa sekä toiminnallisesti että teknisesti, ja miten perusjärjestelmien integrointi asiakaspalvelun ratkaisuihin kannattaa tehdä. 13(73)

14 2. Kuntacase: Prosessiorganisaatio asiakaspalvelun laajamittaisena perustana ja tietojärjestelmien vahva integraatiopainotus Käynnistetään jatkohankkeita, joissa keskitytään analysoimaan nykyiseen funktionaaliseen organisaatioon perustuvan toiminnan ja tähän toimintaan liittyvien tietojärjestelmien ongelmat ja haasteet sekä asiakkaan näkökulmasta sinänsä, että asiakaspalvelun näkökulmasta. Tämä työ perustuu prosessikuvauksiin, sekä tietojärjestelmien toiminnallisuuksien analysointiin prosessien näkökulmasta. Näiden selvitysten päätavoitteena on saada selville, miten nykyiset toimintamallit ja niitä tukevat tietojärjestelmät palvelevat asiakaslähtöistä toimintaa ja miten nykyisiä toimintamalleja pitäisi muuttaa ja tietojärjestelmiä kehittää ja integroida, jotta niistä saadaan sekä asiakaslähtöisempää toimintaa paremmin palvelevia että operatiivisesti tehokkaampia ja pienemmillä kustannuksilla toimivia. Nämä hankkeet luovat myös perustan sille, että funktionaalisesta toimintavasta voidaan siirtyä kohti asiakaslähtöisempää prosessimaista toimintatapaa, ja samalla olemassa olevia mahdollisesti päällekkäisiä toimintoja ja tietoja voidaan tarvittaessa purkaa. 3. Kansallinen / KuntaITcase: Asiakkuudenhallinnan kehittämispuitteet Organisoidaan kansallinen ohjausmalli asiakkuudenhallinnan projektien kehittämiseksi koko maassa. Tähän voisi liittyä alkuun kokeiluluontoinen keskitetty vastuu yhteen kaupunkiin, johon kootaan osaamiskeskus asiakkuudenhallintaan liittyvän toiminnan ja osaamisen kehittämiseksi. Osaksi toimintaa järjestetään asiakkuudenhallinnan kehittämiseen liittyvät vuosittaiset teemapäivät, joissa mennään läpi vuoden aikana saadut kokemukset kaikissa kaupungeissa. Tämän toimintamallin päätavoitteena on se, että kansalliset kokemukset saadaan käyttöön mahdollisimman nopeasti esimerkiksi JHS-järjestelmän kautta. Näiden kokemusten pohjalta sekä osaamiskeskus voi suunnata omaa toimintaansa paremmin että yksittäiset kunnat voivat hyödyntää kokemuksia omissa asiakkuudenhallinnan projekteissaan. Mikä tahansa edellisistä caseista on sovitettavissa seuraavassa kappaleissa oleviin yleisiin ja toimialaspesifeihin toimenpideehdotuksiin. Tarkoitus on, että CRM-lähestymistavan yhteydessä valitaan sille soveltamisala tai kohdealue ja että vasta tämän jälkeen lyödään lukkoon osapuolet / kumppanit sekä rahoitusmalli. 14(73)

15 3.5 Keskeiset toimenpide-ehdotukset Tässä kappaleessa on kiteytetty Kunta CRM-projektin keskeiset toimenpideehdotukset jaoteltuina yleisiin sekä kohdealue- / toimialaspesifeihin 3. Yleisesti voidaan todeta seuraavaa: o Suomen kuntasektorille olisi todellista hyötyä siitä, että suuret kaupungit omaksuisivat asiakkuudenhallinnan kehittämistoimenpiteissään yhtenäisen lähestymistavan (vrt. prosessimalli ja sen soveltaminen). o Suomen julkishallinnolle olisi todellista hyötyä siitä, että mittava joukko asiakkuudenhallinnan kenttään kuuluvia tietomalleja yhtenäistettäisiin ja että näihin liittyisi kansallisia standardeja ja suosituksia. o Julkisen hallinnon toiminnalliselle tehokkuudelle olisi edelleen todellista hyötyä siitä, että asiakkuudenhallinnan toimialatason määrittelyt sekä käsitteistö voitaisiin julkaista kansallisena suosituksena. Näiden käyttötarkoitukset vaihtelevat kilpailuttamisesta ja hankinnoista kunnan kumppaneiden ja asiakkaiden itsepalveluasteen nostamiseen. o Toimialatason määritysten pohjalta rakennettavien toteutusten on annettava olla kuntakohtaisia, sillä CRM:n painopisteet riippuvat monesta tekijästä, kuten ostopalveluiden ja ulkoistamisen asteesta, liikelaitosten määrästä, mittaamistavoista sekä kuntayhteistyön syvyydestä 4. o Rahoitusta täytyisi koordinoida uudella tavalla. KuntaIT:n aiottu rahoituksen koordinointimalli toimisi tässäkin hyvin, sillä siinä on mukana lähes kaikki keskeiset toimijat: Kuntaliitto, SM, STM, OPM sekä hallituksen politiikkaohjelma. Myös muita ohjelmia tulisi tarkastella tästä näkökulmasta (Luovuus, Innovatiiviset toimet, Fenix jne.). Kunnan ydinpalvelujen näkökulmasta voidaan todeta seuraavaa: CRM-jatkokehityshanke1: Sosiaali- ja terveyspalveluiden CRM Kohdealueita on useita, kuten esim. perusterveydenhuolto, erikoissairaanhoito ja hammashoito sekä esimerkiksi sosiaalipuolella ns. "moniongelmaiset", jotka 3 Siitä huolimatta, että poikkihallinnollisuus on asiakkuudenhallinnassa eräs keskeinen teema, osan kehittämishankkeista tulisi olla kunnan monitoimialaisuudesta johtuen tarkemmin fokusoituja, business lähtöisiä kehittämisohjelmia, jolloin asiaa lähestytään ydinpalvelujen (hyvinvointi- sekä yhdyskuntapalvelut) näkökulmista, eikä niinkään kunnan tai kuntalaisuuden kokonaisnäkökulmasta 4 CRM2-vaiheessa tulisi kehittämiskohteiksi valita aina yhden tai useamman kunnan kannalta tarkoituksenmukainen kohdealue, jossa asiakas- ja muut transaktiomäärät ovat suuret ja jossa pienelläkin transaktiokustannusten laskulla tulee merkittäviä säästöjä (sähkö-, vesi sekä jätelaitokset) tai jossa asiakkaat ovat yksikköhinnaltaan hyvin kalliita ja jossa näin voidaan jo hyvällä näkymällä asiakkaaseen poistaa päällekkäistä työtä ja rationalisoida muutenkin paljon (sosiaali- ja terveyspalvelut). 15(73)

16 ovat usean vastuualueen asiakkaita myös sektorin ulkopuolella (asuntotoimi, velkaneuvonta, KELA jne.). Keskeistä on ymmärtää, että kaikilla edellä mainituilla kohdealueilla asiakkaat ovat yksikköhinnaltaan todella kalliita ja jossa näin voidaan jo hyvällä näkymällä asiakkaaseen rationalisoida paljon. Asiakkaan ajan säästyminen sekä paremmat kontrollit ovat tämän CRMjatkohankkeen keskeisimmät hyödyt. Näillä kohdealueilla tulisi valita kehittämiskohteeksi aina kyseisten kaupunkien ja vastuuministeriön (tässä STM) sekä Kuntaliiton ja KuntaIT:n kannalta tarkoituksenmukainen kohde, jossa asiakas- ja muut transaktiomäärät ovat kohtalaiset ja jossa yksikköhinnat ovat suuret. PARAS-hengessä suosittelemme aloittamaan kahdella kohdealueella: perusterveydenhuolto sekä sosiaalipuolen "moniasiakkuudet". Tämän kohdealueen päälle tulisi rakentaa määräaikainen ja tavoitteellinen verkostohanke. CRM-jatkokehityshanke2: Yhdyskuntapalveluiden CRM Koska moni näkee edelliset kohdealueet rahamielessä pohjattomana kaivona, asiakkuudenhallinnan kehittämistyön aloittaminen voi olla tällöin tarkoituksenmukaista yhdyskuntapalveluissa, joka on usein myös pilotti tilaajatuottaja mallille sekä myös ajankohtainen kohdealue PARAS-puitelaissa. Yhdyskuntapalveluissa päästään lähemmäksi sitä yksityisen sektorin CRMideologiaa, jossa transaktiokustannusten säästäminen on olennaista ja palvelukanavien vakioiminen toinen tärkeä asia. Tällä kohdealueella on tarkoituksenmukaista yhdistää veden, energian, jätehuollon sekä teknisen toimen yhteisiä nimittäjiä ja tavoitella palvelukanavien ja toimintatapojen reipasta yhdistämistä näillä hyvin transaktiovaltaisilla tehtäväalueilla. Verkostohankkeet tällä toimialalla ovat ehkä kaikkein yleisimpiä, kun tutkitaan Kuntaliiton ja Efekon "tilastoja". Rahoituksen ulkopuolella näiden hankkeiden kansallinen koordinointi ei ole niin välttämätöntä kuin CRM-jatkokehityshanke 1 osalta. CRM-jatkokehityshanke3: Koulutuspalveluiden CRM Tässä olisi jatkokehitysaihioista todellinen killeri johtuen vielä verraten alhaisesta järjestelmäintensiivisyydestä toimialalla (vrt. päinvastainen tilanne sosiaali- ja terveyspalveluissa). Kyse on päivähoidosta ammatillisen ja jopa ikäihmisten koulutuksen kattava CRM eli varsin merkittävä osa kansalaisen elinkaarta. Tähän löytyy eniten kysyntää myös asiakaskunnassa. Hyödyt liittyvät sekä palveluiden saatavuuden turvaamisen, niiden transaktiokustannusten alenemiseen sekä asiakastyytyväisyyteen. Tämä on siten jatkoaihioista moniulotteisin ja mahdollistaisi jopa kansainvälisen vientitoiminnan ja tätä kautta myös TEKES- yms. rahoituksen. 16(73)

17 4 Liite 1: CRM:n globaalit ja kansalliset trendit Tässä luvussa kuvataan CRM:n globaaleja trendejä ja julkisen sektorin lähestymistapaa ja kokemuksia CRM-asiaan. Varsinaisiin tietoteknisiin CRMjärjestelmiin ei puututa, vaan niiden kehittymisen taustaan ja CRM-aihepiirin kehittymiseen asiakokonaisuutena. CRM-termin yleisin sisältö on Customer/Consumer Relationship Management, mutta kuntasektorin ohjelmistotoimittajat ovat käyttäneet jopa versiota Citizen Relationship Management. Joka tapauksessa CRM-käsitteen perusta on yksityisellä sektorilla. Yksityisen sektorin lähestymistapaan luodaan perusteellinen katsaus, koska on tärkeää ymmärtää se riittävän syvällisesti. Sen perusteella on helpompi päätellä, miten kyseiset ratkaisut soveltuisivat julkiselle sektorille. 4.1 Lähtökohtana liiketoiminnan perusta Philip Kotlerin [Kotler 1998] mukaan liiketoiminnan tarkoitus on luoda ja pitää kannattavia asiakkaita. Asiakkaita luodaan tuotteilla ja palveluilla, joita he pitävät parempina kuin kilpailijoiden tuotteita ja palveluita. Asiakkaat pidetään tuotteilla ja palveluilla, jotka vastaavat tai ylittävät asiakkaan odotuksen niiden tuottamasta arvosta. Hyvä kannattavuus seuraa siitä, että pystytään luomaan ja pitämään kannattavia asiakkaita. Malli on pelkistettynä kuvattu oheisessa kuvassa. Kuvio 1: Liiketoiminnan tarkoitus Benderin mukaan [Bender 2005] tämä liiketoiminnallinen perusasetelma on jo vuosikymmenten ajan luonut perustan sille, miten CRM toimintona ja järjestelmänä on kehittynyt. Tämän vuoksi tässä yhteydessä tehdään perusteellinen katsaus siihen, miten tilanne vuosikymmenten aikana on pääpiirteissään kehittynyt ja millainen on se liiketoiminnallinen ajattelutapa ja siihen liittyvä ydinprosessi, joka modernin liiketoimintanäkemyksen taustalla tänä päivänä tuotteiden ja palveluiden myynnissä ja markkinoinnissa on. Tämä luo sen kontekstin, jonka pohjalta myös CRM-kehitys on tapahtunut ja merkittävässä määrin tapahtuu. 17(73)

18 Tarkastelun myötä huomataan, että kehitystä on dominoinut yritysmaailman näkökulma. Tämä tarkastelu antaa selkeän perspektiivin tarkastella sitä, kuinka lähtökohta on sovellettavissa julkisen sektorin toimialaan. 4.2 Muutokset markkinavoimassa Markkinavoiman siirtyminen Benderin lisäksi markkinoinnin professorin Hannu Kuuselan mukaan [Kuusela 2005] markkinavoiman (power in the marketing exchange) sijainnissa on viime vuosina kiihtyvästi tapahtunut selvä muutos. Markkinavoima on siirtynyt yhä enemmän myyjältä ostajalle. Markkinavoimaa on myyjällä edelleen suhteellisen paljon kehitysmaissa tai kohden markkinataloutta kehittyvissä entisissä suunnitelmatalouksissa, joissa on vielä suuri puute monista tuotteista ja palveluista. Markkinoilla ei ole tarpeeksi tuotteita kysyntään nähden. Tällöin myynti on keskeisessä osassa ja markkina on push-tyyppinen. CRM ei vielä käsitteenä länsimaissa esiintynyt tässä vaiheessa, mutta sen esivaihe kylläkin. Tämä tarkoitti käytännössä asiakaskontaktien hallintaa. Länsimaissa markkinat olivat 1900-luvun lopulla jo muuttuneet pushtyyppisistä pull-tyyppisiksi. Tällöin markkinoimalla pystytään luomaan kysyntä tehdylle tuotteelle tai palvelulle, jos sitä ei vielä aiemmin ollut. Vastaavasti markkinoinnin avulla voitiin kysyntää kohdistaa, jos tarjolla oli enemmän tuotteita tai paveluita, kuin voitiin ostaa. Tässä vaiheessa myös CRM käsitteenä alkoi ilmaantua, mutta enemmän oli kuitenkin esillä käsite sales force automation. Siinä painopisteenä oli asiakaskontaktien hallinnan lisäksi sitä edeltävä prospektien tai liidien hallinta luvulle tultaessa on kuitenkin siirrytty kolmanteen sukupolveen, jossa ostaja määrää tahdin. Onnistuminen edellyttää sense-and-respond tyyppistä toimintaa, jossa pyritään partneroitumaan asiakkaiden kanssa, ja toimimaan entistä enemmän vuorovaikutuksessa. Asiakkaan on esimerkiksi voitava vaikuttaa tuotteen tai palvelun kehitykseen. Lähtökohtaisesti tässä vaiheessa CRM ei ole enää niinkään kontaktien hallintaa, vaan asiakkaan käyttäytymisen hallintaa. CRM:llä on siis selvästi strategisempi rooli, ja toimintaa ohjaavampi luonne. Pääosassa on pyrkimys asiakkaiden tarpeiden syvempään ymmärtämiseen, ja sen heijastuminen toiminnan kehittämiseen. Bender korostaa, että sense-and-respond tyyppisessä kolmannessa kehitysvaiheessa mahdollisimman tarkasti asiakkaan ehdoilla toimiminen on avainasia. On pystyttävä tarjoamaan sitä, mitä asiakas haluaa. Tästä seuraa vääjäämättä se, että myyvän yrityksen on selkeästi mietittävä oma strateginen asemansa ja tarjoomansa suhteessa asiakkaiden lisääntyviin vaatimuksiin. 18(73)

19 Tämä edellyttää Benderin mukaan esimerkiksi seuraavia asioita. Myyvän yrityksen on: Integroitava yritys-, teknologia- ja markkinointistrategiansa, jotta se pystyisi samanaikaisesti kilpailemaan sekä kovemmin että viisaammin. Kehitettävä uusia tapoja luoda yhteys ja olla yhteydessä asiakkaisiin. Lisättävä neuvotteluvoimaansa asiakkaisiin kvantifioimalla asiakkaalle tarjoamansa arvon. Tarjottava asiakkaalle joustava liittymärajapinta esim. CRM-ratkaisun avulla. Tehtävä asiakkaalle tarjottavasta kvantifioidusta lisäarvosta markkinointistrategiansa toteutuksen kulmakivi. Tämä sense-and-response tyyppinen kehityssuunta ohjaa merkittävässä määrin CRM:n kehitystä myös tänä päivänä. Koska merkittävä osa tätä kehityssuuntaa on asiakkaan havaitsema lisäarvon käsite, perehdytään siihen tarkemmin Kilpailukeinot Benderin mukaan [Bender 2005] tuotteeseen tai palveluun liittyy arvo, joka täytyy pystyä kuvaamaan arvoväittämässä (value proposition), joka on kohdistettu asiakkaalle. Arvoväittämä koostuu sisällöllisesti erilaisista arvon osa-alueista. Nästä osa-alueita ovat keskeisesti seuraavat: Tekniset edut Palveluedut Ajoitusedut Maine-edut Suhde-edut Hinta Kuvio 2: Arvoväittämän osa-alueet Benderin lähtökohta arvoväittämälle on hyvin saman suuntainen kuin Anderssonin ja Naruksen vastaava [Andersson, Narus 2004], [Andersson, Narus 1998]. Jälkimmäiset eivät suoraan mainitse maine-etuja, mutta 19(73)

20 asiayhteydestä voi olettaa, että ne kuuluvat mukaan. Jälkimmäiset myös painottavat Benderiä enemmän markkinoinnin muuttumista prosessiluonteisemmaksi ja kokonaisvaltaisemmaksi, sitomaan eri funktioiden näkökulmia yhteen. Myös Kotler [Kotler 1998] mainitsee, että asiakas arvioi tuotteen soveltuvuutta omien tarpeidensa täyttäjänä tuotteen arvon kautta. Kotler ei kuitenkaan jaa arvoa Benderin tapaan osiin. Grönroos [Grönroos 2003] käsittelee asiaa enemmän palveluiden näkökulmasta, ja korostaa esimerkiksi asiakkaan kokeman suhteen arvoa. Palveluihin liittyen arvoa ei hänen mukaansa niinkään tuoteta tehtaassa eikä palveluyrityksen taustatoiminnoissa, vaan se on läsnä. Tämä puolestaan tekee Grönroosin mukaan palvelujen tapauksessa arvosta vaikeammin ymmärrettävän ja hallittavan käsitteen. Mutta sen tärkeys ei muutu. Bender [Bender 2005] tiivistää, että oman yrityksen tuotteella tai palvelulla on arvoväittämän eri osa-alueet kaikki jossain muodossa. Samoin on kilpailijoiden tuotteilla ja palveluilla. Asiakas pyrkii analysoimaan arvoväittämät omasta näkökulmastaan, ja luo oman käsityksensä siitä, mikä ratkaisu on hänelle paras. Valitussa tuotteessa tai palvelussa on siis paras asiakkaan havaitsema arvo (perceived value). Yleisesti ottaen asiakkaat haluavat entistä enemmän. He haluavat tuotteita, joissa on täydellinen laatu. He haluavat tarkasti tarvitsemansa määrän. He haluavat juuri tiettynä hetkenä. He haluavat alimmilla mahdollisilla kokonaiskustannuksilla. Ja he haluavat tämän kaiken joka kerta, ei vain joskus. Nämä vaatimukset heijastuvat entistä enemmän CRM:n kehityksen taustalle ja ohjaavat sen kulkua. Kun ajatellaan kilpailemista, tuotteen tai palvelun arvoväittämään liittyvät osaalueet jakautuvat Benderin mukaan [Bender 2005] pääasiassa kahteen luokkaan. Kovemmin kilpailemisessa pääfokuksessa on se, että kilpaillaan vain hinnalla. Tällöin kilpailu on kustannusperustaista, ja tavoitteena mahdollisimman suuri operatiivinen tehokkuus. Siihen on mahdollista päästä pääasiassa kustannuksia leikkaamalla, erilaisilla laadunparantamishankkeilla jne. Tämä ei edellytä asiakastuntemusta. Keskeinen asiakassegmentti ovat hintaostajat, eli asiakkaat, joille tuotteen tai palvelun hinta on määräävä kriteeri. Tähän suuntaan ovat selvästi menossa esimerkiksi teleoperaattoripalvelut. Viisaammin kilpailemisessa fokuksessa on mm. innovointi arvon luomiseksi, kulujen leikkaaminen asiakkaan prosessista, oikea-aikaisuuden lisääminen, arvoketjujen integrointi jne. Tällöin voidaan käyttää suurempaa joukkoa arvoväittämän eri osa-alueita, eli teknisiä etuja, palveluetuja, ajoitusetuja, maine-etuja ja suhde-etuja. Tämä lähestymistapa kilpailuun edellyttää asiakastuntemusta. Keskeisinä asiakassegmentteinä ovat tällöin arvo-ostajat ja kumppaniasiakkaat. Kilpailuasetelma saa tällöin tiivistetysti seuraavan kuvan mukaisen muodon. 20(73)