Jatkokoulutustarpeiden määrittely yrityksen strategiaan perustuen

Transkriptio

1 innovative vocational training approaches in small and micro enterprises Jatkokoulutustarpeiden määrittely yrityksen strategiaan perustuen 1. Jatkokoulutustarpeiden strategia-orientoituneen analyysin tarpeellisuus Mitä vähemmän keinoja, sitä suuremmat mahdollisuudet laiminlyödä työntekijöiden koulutustarpeiden määrittely. Työnantaja tuntee työntekijänsä ja hänellä pitää olla viimeinen sana koulutuksessa ja opetuksessa niin, ettei hänen tarvitse konsultoida kalliita asiantuntijoita. Tämä liian usein tavattu ajatus perustuu seuraavaan: + Jatkokoulutus, joka ei perustu strategiaan tai kysyntäorientoituneeseen tieto- ja taitoaukkojen eliminointiin on rahan ja ajan haaskausta. + Mitä vähemmän rahaa ja aikaa ja mitä kiireellisempi on tarve tehdä muutos tiedon ja taitojen puutteeseen, sitä tärkeämmäksi muodostuu tunnistaa ja kohdistaa menestyksen tiellä olevat puutteet. Ei ole hyödyllistä erotella heikkoja kohtia ja suunnitella ja toeuttaa jatkokoulutusta, koska jotakin täytyy tehdä henkilökunnalle (koulutus valtavirtatrendinä). Operatiivista jatkokoulutusta ei voi eikä saa toteuttaa henkilökunnan koulutustoiveisiin perustuen. Kaiken operationaalisen jatkokoulutuksen täytyy olla hyödyksi yritykselle. Aika- ja materiaalikustannukset ovat silloin perusteltuja ja hyväksyttäviä. Joka tapauksessa tämä on toteutettamiskelpoinen vain jos jatkokoulutustarpeet määritellään ajatellen: + työntekijöitä + tehtäviä ja toimia + strategioita Täten taataan, että työntekijät saavat vaaditut edellytykset, tiedot ja taidot selvitäkseen tehtävistään riittävästi. Niin ollen yritysstrategia muodostaa aloituspisteen ja perustan kohdistetulle koulutustarpeiden analyysille. 1

2 2. Yritysstrategia aloituspisteenä 2.1 Tekijöitä strategian kehittämisessä Strategiat eivät missään tapauksessa ole vain jotakin suurimmille yrityksille, joilla on varaa strategian kaltaiseen luksukseen, miestyötunteihin, koulutettuun henkilöstöön ja tällaisen tuottamattoman työn kustannuksiin. Tämän suositun mielipiteen takana on paljon tietämättömyyttä ja virheitä. Strategian kehittäminen on loogisesti ottaen yksi johtohenkilöstön rutiinitehtävistä. Jokaisen itsensä työllistävän tai yrityksestään vastuussa olevan tulisi omistautua strategioille. Strategian elementtien ja sen muodostamisen osaaminen on elintärkeä edellytys yritysstrategiaan perustuvalle jatkokoulutustarpeiden määrittelylle. Näin ollen seuraavat kommentit: Jokainen strategia koostuu kolmesta perustekijästä: + Alkuasema: Nämä ovat aloitusolosuhteet yrityksen käynnistyessä, yleensä vanhemmilla yrityksillä edellisen liiketoimintavuoden tulokset. + Päämäärä: Sisältää erilaisia tavoitteita, jotka perustuvat alkuasemaan taloudellisten olojen, markkinakehityksen, ympäristötekijöiden, kohteiden sekä taloudellisten, teknisten ja työvoimaresurssien jne. suhteen. + Tavoitteiden saavuttamisen toimenpiteet: t.s. tavoitteiden saavuttamista auttavien toimenpiteiden suunnitteleminen. Yksinkertaisesti sanottuna, yritysstrategia on yrityksen tavoitteiden määrittelyä perustuen alkuaseman analyysiin ja tavoitteiden saavuttamisen toimenpiteiden suunnitteluun. 2.2 Alkuaseman analyysi Jokainen alkuaseman analyysi keskittyy kolmeen keskeiseen seikkaan: 1. Ovatko päättyneen tai päättyvän budjettivuoden päämäärät saavutettu vai eivätkö ole? 2. Mitkä olivat päämäärien saavuttamisen epäonnistumisen syyt? 3. Mitä johtopäätöksiä voi vetää tulevaisuutta varten omien tuotteidemme kehityksestä, markkinoista, kilpailusta ja tunnistettavissa olevista (ekonomispoliittisista) kehitystrendeistä? 2.3 Yrityksen tavoitteiden kehittyminen Päämäärät ovat tulosten määrittelyjä, jotka tulisi saavuttaa tiettyjen toimenpiteiden keinoin. Tässä kohtaa pitää kysyä kolme kysymystä: Mitä (tavoitteiden sisältö) tulisi saavuttaa? Milloin, mihin mennessä jotakin pitää saavuttaa (aikaraamit)? ja miten paljon pitäisi saavuttaa (tavoitteiden laajuus)? Tavoitteen määrittely edellisten edellytysten alaisena olisi siten suurin piirtein seuraava: Esimerkki: Yrityksemme liikevaihdon (mitä?) pitäisi vuoden 2006 loppuun mennessä (mihin mennessä?) kasvaa 10 % 5 mio (?) eurosta 5,5 mio (?) euroon (kuinka paljon?). 2

3 Seuraavia lisävaatimuksia tavoitteille tulisi myös korostaa: Tavoitteiden pitäisi olla: + realistisia (saavutettavissa olevia, ei kohtuuttomalla vaatimustasolla, ei merkityksettömiä) + täysin selviä (kirkkaita, ei alttiita väärintulkinnalle) + mitattavia/todistettavissa (kvantivioitavissa tai operationalisoitavissa kun mahdollista) + jatkuvia (suuntausta palvelevia, joten muuttumattomia) + täydellisiä (katso edellä edellytykset tavoitteiden muodostamiselle) + tunnistettavia (sopivia sille tasolle, jonka tavoitteen tulisi saavuttaa) Viimeinen vaatimus kutsuu yrityksen tavoitteita epäonnistumaan. Pohjalla olevat strategiat ja vielä syvempänä olevat päämäärät ovat kehittyneet tähän pisteeseen saakka; niiden täyttyminen on yrityksen tavoitteiden saavuttamisen edellytys. Samalla tämä tarkoittaa, etteivät piilevät strategiat tai piilevät päämäärät voi poiketa yrityksen strategiasta ja sen päämääristä (tavoitteiden konfliktien välttämisestä). Täten päämäärähierarkia rakennetaan yritykseen kuten seuraavassa esitetään. Yrityksen tavoitteet Kasvu Tuottavuus Likviditeetti Markkinointitavoitteet Henkilöstötavoitteet Organisationaaliset tavoitteet Taloudelliset tavoitteet Tuotannon tavoitteet Myynti Hankinta Rakenteellinen/ organisationaalinen Liikevaihto Kehitys Prosessi/ organisationaalinen Omarahoitus Likviditeetti Tuottavuus Toimintakyky Tuotteet Suorituskyky Pääoma (teho jne.) Laatu Tuotevalikoima Pätevyys Tehokkuus Uudistukset Mainostaminen jne. Sosiaalisuus jne. Uudistukset Lista ei ole tyhjentävä. Päämäärän kontrolloinnin kontekstissa täytyy tarkistaa, voidaanko päämäärät + rahoittaa yrityksen olemassa olevilla resursseilla vai lisärahoituksella, + saavuttaa olemassa olevilla keinoilla (määrä, tiedot, taidot?), + sopeuttaa lain ja talouden rajoitteisiin, + ja voidaanko katsoa, että ne eivät aiheuta tavoitteisiin konflikteja (sijoitukset, varat, tuotanto, työntekijät?) 3

4 2.4 Toimenpiteiden suunnittelu Aivan liian usein on tarve spontaanisti ja vaistomaisesti ryhtyä toimenpiteisiin, joiden tarkoituksena on saavuttaa epämääräinen tavoite ( Voimme ottaa käyttöön ylityöt, ja siten leikkata kustannuksia, Ostan uuden koneen, näin kasvatamme liikevaihtoa, Voimme kouluttaa henkilöstöä, näin kasvatamme tuottavuutta ). Tällaiset toimenpiteet aiheuttavat sen, että tulokset saavutetaan vahingossa. Joka tapauksessa, jos toimenpiteiden avulla tulee saavuttaa tavoite suurimmalla mahdollisella menestymisen mahdollisuudella, toimenpiteet täytyy karsia päämääristä. Strateginen t.s. kohdistettu toimenpiteiden suunnittelu etenee seuraavasti: Tavoite Keinot Välineet Toimenpiteet Esimerkki: Tavoite Lisääntynyt tuotto Keinot + Lisääntynyt myynti Vähentyneet kustannukset Hintojen nousu Myy enemmän Mainosta vähemmän Vähemmän samalla hinnalla Välineet (vaihtoehdot) Mainosta enemmän Sano irti henkilöstöä Alhaisempi laatu Uudet tuotteet Kasvanut tuottavuus 10% kasvu Toimenpiteet Tuotteen kehitys Virhemarginaalin alentaminen Suurempi marginaali, suuremmat määrät Esimerkissä oletetaan, että yrittäjän tai yrityksen johdon tavoitteena on tuoton kasvattaminen. On kolme tapaa saavuttaa päämäärä (katso diagrammi ylhäällä): 1. kasvattamalla myyntiä 2. vähentämällä kustannuksia ja 3. nostamalla hintoja. Päämäärien tavoittamisen toimenpiteet olivat uusien tuotteiden kehittäminen, virhemarginaalin pienentäminen sekä myyntikokojen suurentaminen yhdessä samanaikaisen hintojen kasvattamisen kanssa tuottomarginaalin suurentamiseksi. Kun olemme tutustuneet strategian elementteihin ja laatimiseen, päämäärien muodostamiseen ja niiden saavuttamisen toimintatapojen esittelyyn, tämän esimerkin pitäisi auttaa koulutustarpeiden määrittelyssä yrityksen strategiaan perustuen. 4

5 3. Koulutustarpeiden johtaminen strategisista tavoitteista 3.1 Jatkokoulutustarpeiden määrittelyn metodologia Jatkokoulutustarpeiden tutkimuksen metodologia on tavoite/nykyhetki -vertailu. Tulevaisuuden tavoite tarkoittaa haluttua tiedon tilaa, asiantuntemusta ja kykyjä, joiden pitää olla valmiiksi olemassa, jotta suoritus ja tietyn tuloksen saavuttaminen on mahdollista. Tämä nykyinen tavoite puhuttelee tämänhetkistä olemassa olevaa tiedon, asiantuntemuksen ja kykyjen tilaa. Tämänhetkisten/tulevien tavoitteiden vertailusta voidaan tehdä seuraavia havaintoja: Yksimielisyys = Ei jatkokoulutustarpeita tai Positiivinen hajonta = Ei jatkokoulutustarpeita tai Negatiivinen hajonta = Todennäköisiä jatkokoulutustarpeita Yleisesti ottaen yksimielisyys jatkokoulutustarpeista määritellään negatiiviseksi hajonnaksi nykyisen ja tulevien tavoitteiden välillä. Kuitenkaan kaikki negatiiviset eroavaisuudet eivät tarkoita varsinaista jatkokoulutustarvetta (vaan ovat edellytys mahdollisille koulutustarpeille). Kaksi tekijää pitää ottaa huomioon: 1. Suoritusmotivaatio Tieto ja kyvyt ovat käytettävissä, mutta toimenpiteitä ei tapahdu. Syy ei siten voi olla tiedon tai kykyjen puutteessa, vaan se johtuu mahdollisesti motivaatioongelmista, joita ei voi ratkaista jatkokoulutuksella. 2. Työntekijöistä riippumattomat ongelma-alueet Mikäli tieto ja kyvyt ovat vaaditulla tasolla eikä suoritusmotivaation puutetta ole, muiden tekijöiden täytyy olla tavoitteiden saavuttamattomuuden syynä. Tällaiset tapaukset ilmenevät kokemuksen perusteella johdon puutteiden tai työvoiman organisaation (työpaikan piirteiden) takia; näitä voidaan lähestyä johtotasolla koulutustoimenpiteiden avulla ja organisaation tasolla muuttamalla työolosuhteita. Kuitenkin muutkin tekijät voivat vaikuttaa. Esimerkiksi poliittiset rajoitukset terveydenhoidossa (kustannusrajoitukset, terveydenhuollon uudistusten lakiesitykset, terveydenhuollon rakenteen lakiesitykset) ovat johtaneet merkittäviin liikevaihdon menetyksiin ja tuotannon vähenemiseen lääketeollisuudessa. Näiden ja muiden esiintymien (luonnonkatastrofit > hotelli- ja ravintola-ala, turismi, hintojen lasku > kansallisen kysynnän lasku jne.) johdosta ei kaivata koulutustoimenpiteitä, vaan paremminkin jotain hyvin erilaisia liiketoimia. Vain jälkimmäinen voi johtaa jatkokoulutustarpeisiin. 5

6 3.2 Tulevien strategisten vaatimusten määrittely Tulevia päämääriä jatkokoulutustarpeita silmällä pitäen ei ole määritelty missään yrityksen strategiassa. Ne pitää kehittää tavoitteista ja toimenpiteistä, jotka on ennakoitu täyttävän päämäärät. Tämä nostaa esiin elintärkeän kysymyksen: Mitä työntekijöiden tulee tietää ja minkälaisia kykyjä heillä pitää olla, jotta he voisivat toteuttaa suunnitellut toimenpiteet menestyksekkäästi strategiaa noudattaen ja vaatimukset odotetulla menestyksellä? Tämän keskeisen seikan ratkaisemiseksi toimenpiteiden suunnittelun kannalta ei ole olemassa erityistä metodia. Ehtolauseen jos niin käyttäminen on kuitenkin osoittautunut käytännölliseksi. Jos työntekijät pystyvät työskentelemään virheettömästi, heillä täytyy olla tarkat työohjeet ja ammattimainen ohjaus. Tuloksena on tulevaisuuden tavoite: työohjeet + opetus. Ehtolauseen lisäämisen jälkeen katsomme nyt strategiaesimerkkiämme Kysely: toimintatapojen suunnittelu innovaatio Kysymys Vastaus Lopputulos Aikaansaadut vaatimukset (tulevaisuuden tavoitteet) Olemassa oleva uudistuskokemus Ei Jatkokoulutustarpeet Projektijohto, valmennus, tieto siitä, miten tulee toimia. Organisaatio / aikasuunnittelu, kokemuksen hankinta ja soveltaminen. Virheiden välttämisen osaaminen Tulisiko tehtävä antaa ulkopuolisille tahoille? Luultavasti ei Konsultaatio tarpeellista Tieto kustannustehokkaista ratkaisuista Tieto ulkopuolisista kustannuksista Tieto oikeusopillisista ongelmista. Onko ideoita todella? Apua tarvitaan Markkinoiden analysointi, nichejen ja trendien tunnistaminen ja niiden hyväksikäytön opetteleminen Tunnetaanko innovaatiotekniikat? Luultavasti ei Jatkokoulutusta tarvitaan Oppimistekniikat + metodit ja niiden käyttämisen oppiminen Tunnetaanko riskien välttämistekniikat? Ei käytännön kokemusta Jatkokoulutusta tarvitaan Markkinoiden tiedonlähteen tunteminen Oman markkinatutkimuksen tekemisen oppiminen Kyselytekniikoiden oppiminen ja niiden käyttäminen Arvioinnin oppiminen Onko kokemusta uusien tuotteiden lanseeraamisesta? Luultavasti kyllä Määritä tiettyyn aikaan Tuotemerkin suunnittelu, tuotemerkin suojelu, kauppakanavat, agentit, tuotelanseeraukset, tarjoukset, myyntiargumentointi, myyntikoulutus. 6

7 3.2.2 Kysely: toimintatapojen suunnittelu virheiden määrän vähentäminen Kysymys Vastaus Lopputulos Aikaansaadut vaatimukset (tulevaisuuden tavoitteet) Millä alueella virheindeksi ilmenee? Tuotanto, käyttöönotto Syiden määrittely Mahdollinen koulutuksen tarve Tuotantoprosessin, tehtaiden, työorganisaation, aikakäsityksen, virheiden laadun ja määrän analysointi, virheiden syiden paikallistaminen Miksi virheitä ei ole jo oikaistu? Ei tiedossa Syiden määrittely Mahdollinen koulutustarve Työn suunnittelun analysointi, toimintojen kuvaus, ohjeet, koulutuksen johtamisen metodit ja auttaminen, motivaatio Mitä vastatoimenpiteitä on tähän asti käytetty? Ei tietoa Vaaditaan Mahdollinen koulutustarve Toimintatavat? Tulokset? Virheindeksin sietorajat? Toimintojen kuvaus? Johtometodit sovitetaan strategiaan. Parantunut yhteistyö (teknisten ongelmien kanssa selviäminen) Työntekijöiden motivaatio Tulevaisuuden tavoitteita ei voi muodostaa ilman laajaa tuoteprosessin, operationaalisten toimintatapojen, työorganisaation, johtamismetodien ja työntekijämotivaation analyysia. Yleisesti voidaan olettaa, että virheindeksin pienentäminen on looginen tehtävä johdolle ja henkilöstölle. Teoreettinen tavoite pitäisi olla 0 virhettä. Jos virheiden määrän laskua havaitaan kuten esimerkissä strategisena toimenpiteenä voidaan olettaa, että on olemassa muita piiloisia tekijöitä, jotka aiheuttavat vaikeuksia ja että niitä ei ole vielä tunnistettu johdon toimesta. Näin harkiten monimutkaisia syitä läsnä suurimmassa osassa tällaisia tapauksia ei pitäisi ylenkatsoa. Yksinkertainen havaintoesitys voi selventää lähestymistapoja: Yksinkertainen havaintoesitys mahdollisista syistä listana tutkimuksen lähestymistapoja Korkea virheiden määrä? Vanhanaikainen tehdas? Työmarkkinajärjestö? Aikapaineet? Ohjeiden puute? Johdon metodit? Työpaikkaolosuhteet? Työolosuhteet? Suoritusmotivaatio? Epäselvät vastuut? Vastuut? Palkka? Pätevyys? Valvonta? 7

8 3.2.3 Kysely: toimintatapojen suunnittelu suuremmat määrät + suuremmat marginaalit Kysymys Vastaus Lopputulos Aikaansaadut vaatimukset (tulevaisuuden tavoitteet) Onko myyntisopimus suunniteltu? Onko olemassa myyntisuunnitelmaa? Onko toimialan henkilöstö valmistautunut? Luultavasti Kampanjakonsultaatio Kampanjan valmistelu Pakkaussuunnittelu Kilpailukykyiset toimenpiteet? Ei vielä Suunnittelukonsultaatio Kampanjaideat Tuotantosuunnitelma Kampanjasuunnitelma (päivämäärät, alustavat keskustelut kauppaorganisaatioiden kanssa) Mainostaminen Myyntistrategia Ei vielä Tarve koulutukselle Myyntikoulutus Keskustelua kampanjasta, tuotteista ja tuesta Keskustelu hinnoista Tukkutilaus Yhteenvetoargumentit Koulutus Onko kilpailua pidetty mahdollisena tavoitteiden saavuttamisen mahdollistajana? Ei tiedossa Kehityskonsultaatio mahdollista Kannustinsysteemi kohdistetulla bonuksella Kehitys / konsultaatio Tavoitteiden ja toimintatapojen suunnittelussa mahdolliset jatkokoulutustarpeet esiintyvät luultavasti vain työntekijöiden myyntikoulutuksessa. Telemarkkinointia tulisi myös harkita, mikäli se on aiheellista kampanjan tukemiseksi ja jos on olemassa jatkokoulutustarpeita (sisäinen myynti) Yhteyksien tunnistaminen Ehtolausetta käyttävät analyysit paljastavat vain, miten jatkokoulutustarpeet saattavat nousta tiettyjen olosuhteiden vallitessa. Vaatimukset (tulevat tavoitteet), jotka löytyvät taulukoista, toimivat siten vain hypoteettisesti. Ne palvelevat käyttökelpoista tarkoitusta tulevaisuuden tavoitevaatimuksina jatkokoulutustarpeiden määrittelyssä (tämänhetkisten/tulevien tavoitteiden vertailut) ja mahdollistavat oikotiet yhteyksien tunnistamiseen. Jos olemme tunnistaneet esimerkiksi aikataulupaineet mahdollisena tekijänä, joka aiheuttaa korkeata virheiden määrää, mutta myös ohjeistuksen puutteen, johdon metodit, suoritusmotivaation ja työn suunnittelun, voimme nähdä keskinäisiä suhteita joka puolella. Tämä antaa samaan aikaan mahdollisuuden muiden sellaisten tekijöiden harkitsemiseen, joita ei ehkä ole aikaisemmin tunnistettu, esim. + Ajojen määrä tuotannossa + Tuotannon tarvikkeiden myöhäinen toimitus + Ylityöt jne. Kaikkia näitä pitää tarkastella nykyisten tavoitteiden kannalta. 8

9 4. Nykyisten tavoitteiden analyysi koulutustarpeiden määrittelyyn 4.1 Metodeja nykyisten tavoitteiden analyysin toteuttamiseen Jos ongelmat ovat melko monimutkaisia, erilaisia itseään täydentäviä metodeja lisätään nykytavoitteiden analyysiin. Seuraavia metodeita on yritetty ja todistettu: Luotaaminen Luotaaminen on erityinen tutkimusmenetelmä taustatietojen, mielipiteiden, kokemusten ja vaikutelmien tutkimiseen ja se on osoittautunut hyvin käyttökelpoiseksi koulutustarpeiden kohdalla. Se koostuu suorista opastetuista haastatteluista (ei kyselylomake). Luotaamisessa kysymykset kysytään tietyistä toimista, tapahtumista, kursseista, työsuorituksista, tiedosta, ahkeruusongelmista, asenteista jne. Kyselemällä saavutetaan laajempi näkökulma. Erityinen etu on, että haastattelija keskittyy vastaajan vastauksiin (mitä ei tapahdu haastattelussa kyselylomakkeen kanssa). Tällä tavoin kehittyy epävirallinen keskustelu, jossa vastaaja ei useinkaan huomaa, mitä haastattelija vastauksista päättelee. Tällä tavoin tärkeät vastaukset tai ajatukset huomioidaan kirjaimellisesti ja niitä vertaillaan myöhemmin muiden vastauksien kanssa löydösten analyysissa. Haitta: Luotaaminen vie paljon aikaa ja se pitäisi aina suorittaa hiljaisessa ympäristössä. Työpaikka tai lyhyet tauot työstä eivät sovellu luotaamisen paikoiksi. Etu: Yksityiskohtaisempaa tietoa, oikeita mielipiteitä, käsityksiä, motivaatiota ja asenteita Survey-kysely Myös survey-kysely pitäisi toteuttaa niin henkilökohtaisesti kuin mahdollista kyselylomakkeen kanssa. Kirjoittamalla luoduissa haastatteluissa on haittana, että vaikeisiin kysymyksiin, joita ei ymmärretä kunnolla, jätetään vastaamatta ja kuten kokemus on osoittanut suuri osa kyselylomakkeista jätetään kokonaan palauttamatta. Kysymyksen laadulla on suuri merkitys vastauksiin. Näin ollen luonnos tulisi tehdä huolella. Suosittelemme, että pidetään koehaastatteluja, jotta voidaan varmistaa, että annetut vastaukset ovat todella hyödyksi. Haitta: Kysymyksiä ei saa olla liikaa. Informaatio on näin ollen rajattua. Hyöty: Ei vie niin paljon aikaa. Yksinkertaistaa EDP:llä (?) tehtyä arviointia Osallistuva havainnointi Täten henkilökohtainen osallistuminen (ei seuraava informaatio) henkilöstökeskusteluissa, koulutuksellisissa toimenpiteissä ja työprosesseissa on ymmärretty. Havainnoija pysyy täysin taka-alalla eikä keskeytä edes kysyäkseen tai selventääkseen jotain. Hän voi (mutta hänen ei välttämättä ole pakko) tehdä muistiinpanoja ja kysymyksiä myöhemmin. Havainnoijan tulisi joka tapauksessa olla läsnä prosessissa alusta loppuun saakka. Haitta: Aikaavievää, joissakin olosuhteisa häiritsee osallistujia, jotka sitten yrittävät hillitä itseään. Hyöty: Suorat havainnoinnit (ilmapiiri, konfliktit, yhteistyö, myyntipuheet, johdon käyttäytyminen). 9

10 Lisämetodeja + Ryhmien sisällön analyysi, projekti/työsuunnitelmat, koulutuslehtiset, työraportit, konferenssit jne.) + Tulevaisuuden tavoitteiden vertailu (toimien kuvaukset, vaatimusprofiilit, opetussunnitelmat jne.). + Tutkimukset siitä, mitkä koulutus- ja opetustoimenpiteet ovat olleet menestyksekkäitä (Mikä oli laajalle levinnyttä? Mikä on edelleen heikko lenkki? Mitä lisätään?) + Suoritustietojen/tilastojen arviointi, esim. Tuotantoraportit, päpivittäiset raportit, toimintalistaukset, työpäivät, poissaolopäivät, toimitussuunnitelmat (lähettäminen). 4.2 Työntekijöiden valitseminen haastateltavaksi Haastateltavien työntekijöiden ryhmän valinta yrityksestä on hyvin tärkeää. Kaikkien työntekijöiden haastatteleminen ei yleensä tule kysymykseen aika- ja kustannussyistä. Vain satunnaisjoukkoa voidaan siis pitää käytännöllisenä. Jäljelle jää kysymykset joukon koosta ja valintakriteereistä. Toimintatapa, jota käytetään markkinointi- ja mielipidetutkimuksissa, tilastollisen esimerkkijoukon ottaminen virhemarginaalilla, ei ole kovin järkevää. Valintasysteemit, joissa otetaan joka kolmas tai viides työntekijä tai käytetään aakkosellista jakoa, eivät myöskään ole kovin järkeviä. Seuraavat metodit ovat osoittautuneet käytännöllisiksi: 1. Ryhmät, joilla on yhteiset tehtävät ja työn sisältö, Esim. muurarit, tapetoijat tai putkimiehet, mutta eivät kaikki työntekijät rakennusalalta. Tämä metodi varmistaa, että työn kuvaukset eivät ylity. Sitä paitsi, näin on helpompaa tunnistaa mahdollisia tehtävä- ja ryhmäkohtaisia ongelmia ja eroja ryhmien välillä 2. Keskimääräisten suoritusten tallentaminen On epäviisasta valita vain huonot omenat tai vain parhaat. Tämä johtaisi vääriin päätelmiin, joka voi vastaavasti vaikuttaa kaikkiin koulutustoimenpiteisiin. 3. Ikäryhmät Jos täydentävä ryhmien rakentaminen on edelleen relevanttia, ikäryhmittäin valitseminen on hyödyllistä, esim. alle 35, ja yli Henkilökuntaan kuuluminen yrityksessä Ottaen huomioon, että tietyt käyttäytymismallit voivat jäykistyä ja muodostua rutiineiksi vuosien mittaan, energian ja sitoutumisen määrä voivat vähentyä, yrityksen henkilökuntaan kuuluminen on hyvin tärkeää. Näin ollen sitä pitäisi käyttää lisäkriteerinä. Vähiten tärkeää ei ole myöskään palautteen kerääminen johdolta ja muilta päälliköiltä (työnjohtajat, tekniset asiantuntijat, osastonjohtajat jne.), vaikka ilmeisiä johtamisen ongelmia ei olisikaan. Koska tiedetään hyvin, että johtamistavalla on merkittävä vaikutus suoritusmotivaatioon, innokkuuteen, tehtävien ja kykyjen ymmärtämiseen, päälliköiden ja työnjohdon tulisi aina olla mukana tulevia koulutustarpeita käsiteltäessä. 10