Transition NEWS. Ketteryys muutoksissa. Teema: No. 4. Muuttamassa muiden maailmaa Sivut 8-9. Vaikea tilanne parhaalla mahdollisella tavalla Sivut 6-7

Transkriptio

1 Transition NEWS No. 4 Teema: Ketteryys muutoksissa Vain joka neljäs muutos onnistuu Sivut 4-5 Vaikea tilanne parhaalla mahdollisella tavalla Sivut 6-7 Muuttamassa muiden maailmaa Sivut 8-9 Henkilöstön viihtyvyys heijastuu Sivut 10-11

2 2 Uusi alku Sopeutuminen Loppu tullessaan henkistä epävarmuutta, sillä tutut rutiinit ja työnkulut eivät enää toimi. Epävarmuus päättyy vasta, kun jotain uutta on löydetty ja valittu. Sisäiset muutosprosessit - ihmiset mukaan muutokseen Sisäinen muutosprosessi on ulkoisen tapahtuman tai muutoksen liikkeellepanema psyykkinen prosessi. Sisäinen muutosprosessi aiheutuu riippumatta siitä, onko muutos itse valittu, ulkoisen tekijän aiheuttama, myönteinen tai kielteinen. Se jatkuu riippumatta siitä, vastustaako vai kannattaako henkilö muutosta, tai onko henkilö tietoinen sisäisestä muutosprosessistaan vai ei. Muutosprosessissa on kolme vaihetta: loppu, sopeutuminen ja uusi alku. Vaiheet kuvaavat erilaisia henkisiä tiloja muutosprosessissa. Tilat eivät aina erotu toisistaan selkeästi, mutta niiden välillä siirrytään sillä nopeudella, jolla olemme henkisesti valmiita liikkumaan. Liike on usein huomaamatonta. Lisäksi voimme liikkua edestakaisin vaiheiden välillä. Loppu kuvaa tilaa, johon henkilö siirtyy spontaanisti reagoidessaan muutokseen. Riippumatta siitä, onko muutos myönteinen vai kielteinen, se tuo Sopeutuminen kuvaa tilaa, jossa henkilö yrittää sisäisesti saada selkoa tilanteeseen ja sen seurauksiin. Henkilö harkitsee useita vaihtoehtoja, kunnes tilanne alkaa seljetä ja hän voi tehdä konkreettisen tulevaisuutta koskevan päätöksen. Uusi alku kuvaa tilaa, jossa henkilö on valmis toimimaan senhetkisten olosuhteiden vaatimalla tavalla. Hän on henkisesti valmis hyväksymään uudet ehdot ja vaatimukset. Painopiste on toiminnassa ja suuntautumisessa eteenpäin. Sisäinen muutosprosessi on luonnollinen reaktio konkreettiseen tapahtumaan. Kun käytössä on tarvittava tuki, prosessista saadaan tavoitteellinen, joten aikaa ja voimavaroja säästyy huomattavasti. AS3 Companies -yritykset tukevat ihmisiä ja organisaatioita muutoksissa, joita työelämän muutokset tuovat tullessaan. Käytännön kokemustamme täydennetään Lewinin, Scheinin ja Kotterin kaltaisten muutosteoreetikkojen sekä Bridgesin opeilla. Hän on käsitteen "sisäinen muutosprosessi" kehittäjä. Toimitus Vastaava päätoimittaja: Allan Gross-Nielsen Toimitus: Jens Daa Hankert, Mikkel Errboe, Anne Mette Kalstrup, Kaisa Kivistö Graafinen suunnittelu: Grefta Tryk A/S Valokuvat: Per Gudmann, Mikkel Errboe, Foto-Galleria ISSN: Transition News lehteä julkaistaan 14,250 kappaleen painos. Lehti jaetaan AS3:n asiakkaille, kumppaneille ja kontakteille yksityisellä ja julkisella sektorilla Tanskassa, Norjassa, Ruotsissa ja Suomessa. transitionnews@as3.fi

3 3 Tee tulosta ajattele inhimillisesti AS3 Finland: Partner, Leena Airola Hallituksen puheenjohtaja, Allan Gross-Nielsen Liike-elämässä on eletty maailmanlaajuisesti epävakaita aikoja jo useita vuosia ja näyttää siltä, että epävarmuus vain jatkuu. Ympäröivässä yhteiskunnassa tapahtuvat monet muutokset edellyttävät yritysjohtajilta strategisia valintoja. Kuulostaa helpolta, mutta me kaikki tiedämme, että oikeiden päätösten tekeminen voi olla vaikeaa ja että kysymys on joidenkin vaihtoehtojen valinnasta ja toisten karsimisesta. Strategiaan sisältyy yleensä toive joidenkin asioiden muuttamisesta ja joidenkin toisten säilyttämisestä. Strategian toimeenpano edellyttää muutoksen käsittelyä ja organisaation mukautumista uuteen tilanteeseen. Yrityksen kilpailukyky riippuu tulevaisuudessa entistä enemmän sen taidosta käsitellä muutoksia. Käsityksemme mukaan kaikki johtajat tahtovat juuri sen vuoksi virtaviivaistaa organisaatiotaan ja parantaa sen muutosvalmiutta. AS3 on tehnyt useita tutkimuksia, joista viimeisimmän mukaan 80 prosenttia yritysjohtajista ennakoi muutoksia omassa yhtiössään kahden seuraavan vuoden aikana. Sama tutkimus osoittaa myös, että vain 27 prosenttia koki yrityksensä edellisen muutosprosessin onnistuneen. Luvut todistavat, että joustavasti toimiviin organisaatioihin ja muutosten tehokkaaseen käsittelyyn on vielä matkaa. Jopa kaikista perusteellisimmin suunnitellut muutokset ovat vaarassa epäonnistua, jos työntekijöiden reaktioita ei oteta huomioon tai jos niitä aliarvioidaan. Se voi olla kallista monessa mielessä. Viestimme onkin selvä: Tee tulosta, mutta ajattele inhimillisesti. Pohjoismaisilla yrityksillä on muutostilanteissa etulyöntiasema, sillä johtamiskulttuuri huomioi täällä päin maailmaa inhimilliset tekijät paremmin kuin monissa muissa maailmankolkissa. Mutta parantamisen varaa on meilläkin. Kehityspotentiaalista kertoo muun muassa se, että 87 prosenttia kyselyymme vastanneista yritysjohtajista pitää esimiesten muutosjohtamiskykyä yhtenä merkittävimmistä kilpailuvalteista. Vain 19 prosenttia vastaajista arvioi oman yrityksensä esimiesten olevan valmiita käsittelemään muutosten inhimillistä puolta. Jos tahdomme varmistaa tulevaisuuden liike-elämän dynaamisuuden, joustavuuden ja kyvyn sopeutua jatkuvasti muuttuviin olosuhteisiin, meidän on tartuttava toimeen välittömästi. Joka neljännen muutosprosessin onnistuminen ei riitä. Eikä se ole tyydyttävä tulos, jos edes joka viidennellä esimiehellä ei ylimpien johtajien mielestä ole valmiuksia käsitellä muutoksen inhimillisiä aspekteja. Mutta ei tilanteen tarvitse olla niin vaikea. Jos esimies tietää, kuinka ihmiset reagoivat muutoksia kohdatessaan ja jos hänellä on oikeat apuvälineet reaktioiden käsittelyyn, hän voi tukea alaisiaan muutosprosessin läpi ja saada heidät valitsemaan aktiivisen osallistujan roolin vastarinnan sijaan. AS3 on viime vuosina panostanut uuden muutosjohtamiseen keskittyvän valmennuskonseptin kehitystyöhön. Pidämme muutosjohtamista sellaisena johtamisen osa-alueena, joka kaikkien esimiesten tulisi hallita. Tässä lehdessä tutustumme tarkemmin muutosjohtamisen käsitteeseen ja niihin menetelmiin, jotka AS3:n 20-vuotisen taipaleen aikana ovat osoittautuneet hyödyllisiksi ja tehokkaiksi muutosten käsittelyssä. Lukuiloa!

4 4 Hanna Suoranta, Senior Coach AS3 Finland Oy:llä, tukee organisaatioita saamaan ihmiset mukaan muutokseen Vain joka neljäs muutos onnistuu Muutosten käsittely jää puolitiehen ilman esimiesten oikeanlaista toimintaa AS3 Companiesin vastikään tekemän kyselyn mukaan vain joka neljäs viime vuosina muutoksia läpikäynyt yritys on onnistunut saavuttamaan muutokselle asettamansa tavoitteet. Kahdeksan kymmenestä AS3:n kyselyyn vastanneesta ennakoi merkittäviä muutoksia yrityksessään parin seuraavan vuoden aikana. Kyky muuttua on tärkeä kilpailuvaltti. Kun suurin osa yrityksistä ennakoi muutoksia, mutta vain neljäsosa pitää viimeisintä muutostaan onnistuneena, on aika pysähtyä pohtimaan asiaa. Epäonnistuneisiin muutoksiin liittyy usein suuria kustannuksia sekä taloudellisia että inhimillisiä, toteaa Hanna Suoranta, AS3 Finland Oy:n Senior Coach. Työssämme huomaamme, kuinka yritysjohtajat keskittyvät muutosten liiketoiminnalliseen puoleen, esimerkiksi tavoitteisiin, suunnitelmiin, struktuuriin sekä muihin konkreettisiin tekijöihin. Muutosten inhimillinen puoli ei saa läheskään yhtä paljon huomiota, Hanna Suoranta huomauttaa. Muutosten inhimillisellä puolella pitää varmistaa, että työntekijät hyväksyvät muutoksen ja sitoutuvat siihen. Näin he säilyttävät työtehonsa ja muodostavat myönteisen käsityksen sekä yrityksestä että sen johdosta. Menestys edellyttää keskittymistä muutoksen molempiin osioihin, sillä liiketoiminnalliseen puoleen pääsee käsiksi vain työntekijöiden kautta. Muutokset haastavat tutun ja turvallisen Omalta kannalta merkittäviin muutoksiin reagoiminen on täysin luonnollista. AS3 kutsuu tätä tutun ja turvallisen loppumisen sekä jonkin uuden alkamisen käynnistämää psyykkistä tapahtumakulkua sisäiseksi muutosprosessiksi. Muutokset voivat vaikuttaa ihmisiin monin tavoin. Jos koen, että muutoksella on minulle merkitystä, muutos johtaa reaktioihin riippumatta siitä, suhtaudunko siihen lähtökohtaisesti myönteisesti vai kielteisesti. Samakin muutos voi saada eri ihmisiltä hyvin erilaisen vastaanoton kaikkea innostuksen ja vastarinnan väliltä, Suoranta kertoo. Reagointitavasta riippumatta työntekijät käyttävät voimavarojaan sisäiseen muutosprosessiin ja nämä voimavarat ovat poissa työtehtävien ratkaisuun tarvittavasta panoksesta. Tällaisessa tilanteessa esimiehet tarvitsevat työkaluja, joiden avulla hyvinvointi ja tuottavuus pysyvät korkealla ja sairauspoissaolot minimissä, alaiset säilyttävät motivaationsa ja avainhenkilöt pysyvät yrityksessä. Transition Management Programme AS3:n tutkimuksen mukaan vain 19 prosenttia johtajista Pohjoismaissa pitää oman yrityksensä esimiehiä kyvykkäinä käsittelemään muutosten

5 5 inhimillisiä näkökulmia. AS3:n Transition Management Programme tukee yrityksiä muutosten keskellä, sillä se auttaa esimiehiä johtamaan muutoksia läpikäyviä alaisiaan tehokkaalla tavalla. Valmennuksen pohjana käytetään alan tunnetuimpia teoreetikoita sekä AS3:n omaa yli 20 vuoden kokemusta muutosjohtamisesta. Valmennuksen tärkein tavoite on tukea johtajia heidän pyrkimyksissään kohti sovittuja tavoitteita ja yrityksen kestävää menestystä. Tämän pitää tapahtua ammattimaisella ja kunnioittavalla tavalla. Siksi valmennuksessa keskitytään esimiehen rooliin suhteessa alaisiin sekä siihen, kuinka johtajat voivat toteuttaa muutosfilosofiaa käytännön johtamistyössään, Suoranta kertoo. Muutosjohtaminen päivittäisenä työkaluna AS3 Companies on kehittänyt valmennusohjelman tarjotakseen yrityksille lisää tietoa ihmisistä muutoksen keskellä. Johtajat oppivat valmennuksessa tunnistamaan muutosvastarinnan, ymmärtämään sitä ja käsittelemään sitä rakentavasti. Lisäksi he ymmärtävät, kuinka muutosvastaisuuden saa käännettyä entistä aktiivisemmaksi osallistumiseksi. Muutokset edellyttävät avoimuutta. Johtajan toiminta ei saa luoda kasvualustaa epäilyksille tai epävarmuudelle. Alaisten on voitava luottaa siihen, että johtajat luotsaavat yrityksen ja sen työntekijät turvallisesti muutoksen läpi, Hanna Suoranta muistuttaa. Muutosjohtamistaidot auttavat johtajaa myös arvioimaan, missä muutoksen vaiheessa kukin työntekijä milloinkin on. Tätä ymmärrystä hän voi käyttää tehokkaan vuoropuhelun pohjana ja sen perusteella hän voi ohjata työntekijän muutosta koskevia ajatuksia myönteisempään suuntaan. Johtajan on ymmärrettävä alaistensa reaktioita, jotta hän voi asettaa heille oikeanlaisia vaatimuksia. Jos johtaja asettaa vaatimuksia liian aikaisessa vaiheessa, vastustus saattaa lisääntyä ja muutoksen hyväksyminen sekä odotusten lunastaminen vaikeutua. Muutoksen synnyttämien reaktioiden ymmärtäminen on erittäin tärkeää. Se helpottaa muutoksen hyväksymistä ja lyhentää muutosprosessiin kuluvaa aikaa. Osallistujat saavat valmennuksessa teoriatietoa yksinkertaisessa paketissa, mikä takaa motivaation ja tarjoaa työpaikan arkeen helposti käyttöönotettavia ideoita ja menetelmiä. Hyvät johtamistaidot ja hyvät suhteet alaisiin ovat tehokkaan muutosjohtamisen tärkeimmät rakennuspalikat. Valmennuksessa opittua kannattaakin soveltaa jo ennen kuin oikeat muutokset lyövät leimansa työntekijöiden keskittymiskykyyn ja prioriteetteihin, Hanna Suoranta toteaa. AS3 esitteli muutosjohtamisen valmennuksensa London Business Schoolilla London Business School kutsui AS3:n esittelemään muutosjohtamisen valmennuksensa Transition Management Programme yritysjohtajille, jotka osallistuvat heidän Fuusiot ja yritysostot koulutusohjelmaansa. Inhimillinen puoli on usein haastavin fuusioissa ja yritysostoissa, kertoo professori Jeremy Dent, joka vastaa koulutusohjelmasta. Muutosjohtaminen auttaa ihmisiä hyväksymään muutoksen sekä sopeutumaan ja sitoutumaan siihen. Siinä on potentiaalia vauhdittaa yritysjärjestelyn jälkeistä integraatiota niin, että yritys pääsee eteenpäin nopeammin yhteisellä suunnalla. London Business School on yksi maailman johtavista kaupallisen alan oppilaitoksista ja Fuusiot ja yritysostot koulutusohjelmaan osallistui 40 yritysjohtajaa yli 25 maasta. Perustettu vuonna 1964 Tarjoaa useita johdon koulutusohjelmia sekä maisterinja tohtorintutkintojen koulutusta 1800 maisterintutkinnon opiskelijaa vuosittain yli 130 maasta 7400 osallistujaa vuosittain johdon koulutusohjelmissa Financial Times nimennyt maailman parhaaksi MBAkoulutuspaikaksi vuosina 2009, 2010 ja 2011

6 6 Vaikea tilanne parhaalla mahdollisella tavalla Outotec kokee tärkeäksi kohdella henkilöstöä arvostavasti myös niitä, joiden työsuhde joudutaan päättämään Outotec sai uuden toimitusjohtajan, Pertti Korhosen, vuoden 2010 alussa ja samalla uusi lähestymistapa muutoksiin otettiin käyttöön. Koko henkilöstö kutsuttiin mukaan jakamaan ajatuksiaan siitä, mitä Outotecilla pitäisi tehdä eri tavalla. Samalla johtoryhmä pohti, kuinka yksi ostettu yritys integroitaisiin ja kuinka yritys tulisi organisoida, jotta tulevaisuuden kasvu olisi mahdollista samalla huolehtien joustavuudesta reagoida muutoksiin, kuten silloiseen laskusuhdanteeseen ja finanssikriisiin. Outotecin Ari Jokilaakso, Senior Vice President, Human Capital Kaikista näistä aloitteista saatiin oivalluksia tulevaisuuden menestyksen varmistamiseksi, mutta valitettavasti organisaation rakennemuutos ja päällekkäisten toimintojen poistaminen johti siihen, että noin 120 henkilöä jouduttiin irtisanomaan. Osaamisen tunnistaminen auttaa eteenpäin Outotec oli ollut vuonna 2005 tilanteessa, jossa jouduttiin irtisanomaan henkilöstöä. Outotec oli oppinut, että on erittäin tärkeää panostaa siihen, että kivulias tilanne hoidetaan parhaalla mahdollisella tavalla. Tässä vuoden 2010 irtisanomisia vaatineessa muutosprosessissa tavoitteenamme oli tukea jokaista työntekijää niin hyvin kuin voimme. Olennaista on toteuttaa tilanne niin, ettemme toiminnallamme lisää kipua muutenkin jo vaikeaan tilanteeseen. Tähän kuuluu pyrkimys tukea henkilöitä löytämään uusi työpaikka tai perustamaan oma yritys, kertoo Outotecin Ari Jokilaakso, Senior Vice President, Human Capital. Tehokas tapa tukea irtisanottuja löytämään uusi suunta uralleen on Outotec Oyj: Kehittää teknologisia ratkaisuja toiminta-ajatuksenaan maapallon luonnonvarojen kestävä käyttö On maailman johtava mineraalienja metallienjalostusteknologian toimittaja Tarjoaa myös innovatiivisia ratkaisuja kemianteollisuuteen, teollisuusvesien käsittelyyn ja vaihtoehtoisten energialähteiden hyödyntämiseen Työllistää globaalisti yli henkilöä Liikevaihto 970 miljoonaa euroa vuonna 2010 auttaa heitä selkeyttämään itselleen koko potentiaalinsa työmarkkinoilla. Olemme tukeneet henkilöitä tunnistamaan oman arvonsa. Henkilökuntamme on todella osaavaa ja koulutettua, mutta ihmiset eivät usein ymmärrä, kuinka laajaa heidän osaamisensa lopulta on. Kun he löytävät vahvuuksiaan ja tunnistavat koko osaamisensa, he ymmärtävät paremmin, kuinka heidän osaamistaan voidaan hyödyntää eri yrityksissä ja eri aloilla, Ari Jokilaakso kuvailee.

7 7 Esimiesten valmiudet kuntoon Jotta irtisanomisia vaatinut prosessi onnistui mahdollisimman sujuvasti, Outotec varmisti, että jokainen esimies on valmis toteuttamaan vaikean irtisanomiskeskustelun ammattimaisesti ja arvostavasti. Irtisanomiskeskustelussa viestintä ja toimenpiteet on hoidettava varmuudella. Irtisanomisen ilmoittavalla esimiehellä täytyy olla valmiudet kertoa, miksi tällaiseen tilanteeseen on jouduttu ja miksi tämä henkilö joutuu lähtemään. Esimiehet on hyvä kouluttaa kohtaamaan erilaisia tunnereaktioita, vastaamaan vaikeisiin kysymyksiin sekä hoitamaan keskustelu alusta loppuun asiallisesti ja joutumatta väittelyyn. On ymmärrettävää, että ihmiset reagoivat vahvasti. Esimiehen ja HR:n on pakko vain keskittyä ammatilliseen rooliinsa siinä tilanteessa, Jokilaakso sanoo. Yksilön ja Outotecin eduksi Irtisanottujen henkilöiden tukeminen oli koko yrityksen kannalta merkityksellistä. Uskomme, että irtisanottuja täytyy tukea uuteen alkuun, koska tilanne ei ole heidän syynsä ja he ansaitsevat mahdollisimman hyvän lähdön. Sovimme etukäteen toimintaperiaatteet irtisanomisprosessille ja pidimme niistä kiinni. Kaikki olennaiset asiat täytyy miettiä etukäteen ja tuki on tarjottava, koska asialla on niin suuri merkitys myös jatkavaan organisaatioon. Irtisanomisten seuraaminen ja pelossa eläminen on kuluttavaa muulle organisaatiolle, joten nämä muutokset on hoidettava mahdollisimman nopeasti, ammattimaisesti ja kunnioittavasti. Tavoitteenamme oli saada myönteistä palautetta lähteviltä, ja niin kävi. Saimme useilta tahoilta positiivista palautetta aidosta kiinnostuksestamme tehdä parhaamme, kertoo Ari Jokilaakso. Outotecin käytännön toimenpiteet irtisanomisprosessia varten: Esimiesten valmentaminen irtisanomiskeskusteluihin Irtisanomiskeskusteluissa esimies, HR:n edustaja sekä luottamusmies kertomassa tarjotusta tuesta Campus coach tukemassa tunnereaktioissa ja tilanteesta keskustelemisessa (irtisanotut, jatkava henkilöstö, esimiehet) Rahallinen korvaus perustuen palvelusvuosiin Uudelleensijoittumisvalmennusta irtisanotuille Tukea yrittäjyydestä kiinnostuneille TE-toimisto mukana infotilaisuudessa Työterveyshuolto valmiudessa

8 8 Meidän työmme on muuttaa muiden maailmaa Ohjelmistoyritys Systematic A/S vie muutoksia eteenpäin Systematic on usein sivuroolissa, kun tanskalaiset sotilaat tekevät työtään ulkomailla tai kun sairaaloissa hoidetaan potilaita. Uusimman ohjelmistotekniikan ansiosta sotilailla, lääkäreillä ja monilla muilla ammattiryhmillä on työtä helpottamassa ja tuloksia parantamassa huippuunsa hiottuja digitaalisia välineitä. Ohjelmistojamme käytetään elintärkeissä tehtävissä. Vastuumme on suuri, sillä kyse voi olla ihmishengistä, eikä korjauksia tai virheitä sallita. Toisaalta Systematicin työntekijät kokevat, että työ tuottaa heille suurta tyydytystä. Ovathan he suureksi avuksi sekä sotilaille että sairaille, kertoo yrityksen toimitusjohtaja Michael Holm. Edellytyksenä muutoksensietokyky Systematic kehittää ohjelmistoja, jotka muuttavat käyttäjiensä maailmaa paremmaksi. Sellaisessa tehtävässä on toimitusjohtajan mukaan ehdottoman tärkeää, että työntekijät pystyvät käsittelemään muutoksia omassa ympäristössään. Alallamme vaaditaan jatkuvaa innovointia ja ideointia sekä uusiin tekniikoihin tutustumista ja niiden kehittämistä. Jos työntekijä ei hallitse omia muutoksiaan, hän ei pysy vauhdissa mukana. Onneksi ongelmamme on yleensä aivan päinvastainen eli joudumme hieman toppuuttelemaan työntekijöidemme innostusta kaikkea uutta kohtaan. Emme toki ota kaikkia uusia tekniikoita käyttöön, mutta meillä on oltava valmius muuttua. Jos yritys jämähtää paikoilleen, sekä työntekijät että asiakkaat siirtyvät muualle, Michael Holm sanoo. Muutoksia on monenlaisia Koska muutokset voivat olla kooltaan ja merkitykseltään hyvin erilaisia, työntekijät eivät voi toimitusjohtajan mielestä aina odottaa esimiesten apua niiden käsittelyssä. Jos joku ei kestä sitä, että ruokalan pöytien paikkaa on siirretty tai aurinko paistaa työpöydän väärältä puolelta, on Systematic A/S:n toimitusjohtaja Michael Holm keskustelemassa Naton edustajien kanssa

9 9 mielestäni kyse pienistä säädöistä, joihin ei tarvitse tuhlata resursseja tuen tai valmennuksen muodossa. Työntekijämme ovat aikuisia ihmisiä, joten odotamme heidän sopeutuvan tällaisiin muutoksiin omatoimisesti. Kyllä he osaavat ja kyllä he tahtovat, toimitusjohtaja korostaa. Suuremmissa, koko organisaatiota tai työnkulkuja koskevissa muutoksissa työntekijät kannattaa Systematicin kokemusten mukaan kannustaa osallistumaan. Muutosta koskevan päätöksen jälkeen kuluu pitkä aika ennen kuin yritys on taas tasapainotilassa. Toisinaan tilanteen tasoittumisessa kestää todella pitkään. Mutta kun ymmärrämme, miksi joku reagoi jollakin tietyllä tavalla ja kun tarjoamme täsmätukea sitä tarvitseville, työntekijät omaksuvat uudet asiat nopeammin ja muutoksen läpiviemiseen kuluva aika lyhenee, Michael Holm sanoo. Viestintää vastaanottajan mukaan Michael Holmin viimeksi johtama muutosprosessi oli Systematicin liiketoimintastrategian perusteellinen uudistus. Siirryimme puhtaasta projektikeskeisyydestä sekä projekteihin että tuotteisiin keskittymiseen. Nyanssien erottaminen on joillekin vaikeaa, eikä asioita voi siksi selittää kaikille samalla tavalla. Me käytämme 7 kertaa 3 -periaatetta. Se tarkoittaa, että selitämme muutokset ja niiden seuraukset seitsemällä eri tavalla ja toistamme koko prosessin kolme kertaa. Kokemuksemme mukaan nämä 21 viestintävirtaa takaavat muutosten onnistumisen. Johtajilla pitää olla taitoa ja halua ohjata kaikki työntekijät muutosten läpi ja kykyä ymmärtää heidän reaktioitaan. Koska tiedon ja ammattitaidon rajat siirtyvät Systematicin kaltaisessa yrityksessä jatkuvasti, sekä esimiehille että alaisille tarjotaan säännöllisin väliajoin päivityskoulutusta. Tahdomme mieluummin kouluttaa työntekijöitämme ja ottaa sen riskin, että he siirtyvät kilpailijan leipiin kuin olla kouluttamatta ja huomata, että he jäivätkin omille palkkalistoillemme. Johtajien on ehdottomasti hallittava johtamistaidot ja suhtauduttava velvollisuuksiinsa johtajana vakavasti. Velvollisuuksiin kuuluu yhtäältä alaisten viihtyvyydestä huolehtiminen, mutta tarpeen vaatiessa myös vuoropuhelun päättäminen ja ikävien päätösten tekeminen, toimitusjohtaja Michael Holm sanoo. Systematic A/S Johtajana kannan vastuuta siitä, että asiakkaamme saavat tuotteistamme mahdollisimman suuren hyödyn. Tämä edellyttää jatkuvia henkilöstöön vaikuttavia optimointeja ja muutoksia yrityksen sisällä. Pidän tarkasti silmällä, että jokainen työntekijä pääsee kunnialla muutosprosessin läpi ja palaa nopeasti takaisin vähintään muutosta edeltäneelle suoritustasolle. Siitä on mielestäni hyötyä sekä yksittäisille työntekijöille että koko Systematicille. Anders Bille Tvedt, Director Business Development & Operations, Defence Operations Kun ymmärrän, missä sisäisen muutosprosessin vaiheessa kukin työntekijä on, pystyn paremmin tukemaan heitä ja valmistautumaan muutosdialogin seuraavaan vaiheeseen. Olen aina tiennyt, että muutoksia voi hallita tehokkaasti, mutta minulta on puuttunut tarvittavaa tietoa tai välineitä. Nyt kun olen saanut teoriapohjaa perinteisten muutostyökalujen tueksi, osaan ilmoittaa muutoksista yksittäisille työntekijöille tai työryhmille entistä rauhallisemmin mielin. Nyt nimittäin tiedän, millaisia reaktioita on luvassa ja miksi. Perustettu vuonna 1985 Kehittää ohjelmistoja, jotka auttavat käyttäjiä tekemään tärkeitä päätöksiä Asiakkaita ovat Tanskan Puolustusvoimat, terveydenhoitoala, yritykset, organisaatiot, tiedustelupalvelut ja kansallisesta turvallisuudesta huolehtivat tahot Tällä hetkellä Tanskan suurin yksityisomisteinen ohjelmistotalo Työllistää yli 450 henkilöä Pääkonttori Århusissa, toimistot myös Kööpenhaminassa, Suomessa, Isossa-Britanniassa ja Yhdysvalloissa Kauden 2009/2010 liikevaihto oli 48,4 miljoonaa euroa Esimiestyötä muutoksessa Mikkel Harbo, Director Business Development & Operations, Integration Services

10 10 Henkilöstön viihtyvyys heijastuu potilaiden kokemuksiin Gentoften sairaala Tanskassa suhtautuu työntekijöihin sekä ihmisinä että investointeina ja pitää huolta molemmista Terveydenhoitosektorille tyypilliseen tapaan myös Gentoften sairaalassa on kiire kiire parantaa potilaita ja edistää heidän terveyttään, jotta he pääsisivät takaisin normaaliin arkeen ja heidän elämänlaatunsa olisi mahdollisimman hyvä. Kun tempo on nopea ja sallittu virhemarginaali pieni, potilaat eivät ole ainoita hoivan ja tuen tarvitsijoita, muistuttaa johtava ylihoitaja Lotte Adsbøl. Johtava ylihoitaja Lotte Adsbøl ja henkilöstö- ja laatujohtaja Sidsel Wied. Kaikkia sairaaloita koskevan arkisen työpaineen lisäksi työntekijöiden joustavuus joutuu koetukselle sairaaloiden yhteensulautumisten, sulkemisten, keskittämisten ja säästöjen seurauksena. Johtajien on oltava empaattisia, ohjattava alaisiaan ja tuettava heitä muutosprosessien läpi. Muuten työntekijät ovat vaarassa joutua negatiiviseen kierteeseen, jossa motivaatio katoaa. Gentoften sairaala on hyödyntänyt ulkopuolisten konsulttien, valmentajien ja työterveyspsykologien apua ei pelkästään säästöjen yhteydessä, vaan stressaantuneiden, loppuun palaneiden ja potentiaalisessa uupumisvaarassa olevien työntekijöiden tukena. Ulkopuolinen apu on auttanut stressistä eri tavoin kärsiviä huomattavasti, Lotte Adsbøl kiittelee. Suora yhteys Sairaalan henkilöstö- ja laatujohtaja Sidsel Wied on Adsbølin kanssa samaa mieltä: johtajien on pidettävä silmät auki ja puututtava työntekijöiden huonoon oloon. kuvaavan kaaviokuvan päällekkäin, käyrät seuraavat toisiaan. On siis aivan päivänselvää, että investoinnit henkilöstön viihtyvyyteen kannattavat käytettiinpä mittarina työntekijöiden hyvinvointia, potilaiden kokemuksia tai sairaalan liikevaihtoa, Sidsel Wied toteaa. Pysyvää tukea tarjolla Yksi Gentoften sairaalan investoinneista on ulkopuolisista asiantuntijoista koottu valmiusryhmä, johon työntekijät voivat ottaa yhteyttä, jos he eivät saa tarpeeksi tukea omalta esimieheltään, kollegoiltaan ja henkilöstöosastolta. Osa työntekijöistä tulee toimeen vähäisellä huolenpidolla, kun taas toiset ovat säännöllisen tuen tarpeessa. Pyrimme parhaamme mukaan tarjoamaan tarvittavan tuen ja hoivan sairaalan sisäisin voimin, mutta myös riippumatonta apua pitää olla saatavilla. Esimiehen ja alaisen välinen suhde on luonnostaan epätasa-arvoinen, ja tämä saattaa joissain tapauksissa estää avoimen vuoropuhelun. Lisäksi on tärkeää, että työntekijät saavat juuri oikeanlaista ammattiapua, henkilöstö- ja laatujohtaja painottaa. Työntekijöiden viihtyvyydellä on suora ja mitattavissa oleva vaikutus potilaiden kokemuksiin sairaalassa olemisesta. Jos laitamme oman viihtyvyystutkimuksemme kaaviokuvan ja potilaiden tyytyväisyyttä Irtisanomiset voi hoitaa kunnioittavasti Irtisanomiset ovat koskettaneet työntekijöitä Tanskan kaikissa sairaaloissa. Toisia suoraan, toisia vain epäsuorasti. Kaikki tuntevat ainakin

11 11 Gentoften sairaalassa on todettu, että potilaiden tyytyväisyydellä ja henkilöstön viihtyvyydellä on suora yhteys jonkun, joka on joutunut lähtemään, ja monissa tapauksissa töissä jatkavien on pitänyt jakaa työnsä uudella tavalla. Sairaaloiden johtajat ovat taitavia ja korkeasti koulutettuja ammattilaisia lääketieteen alalla. Valmiudet irtisanomisiin eivät kuulu monenkaan osaamisalueeseen, ja kun kyse on hoiva-alasta, irtisanomisprosessien oikeanlainen käsittely voi olla vielä tavallistakin vaikeampaa, henkilöstö- ja laatujohtaja sanoo. Johtava ylihoitaja Lotte Adsbøl ja Gentoften sairaalan muut johtajat ovat saaneet koulutusta irtisanomisten käsittelyyn. Tavoitteena on, että vaikeat tilanteet onnistuttaisiin hoitamaan työntekijää kunnioittavalla tavalla. Tahdomme sanoa työntekijöille hyvästi yhtä kauniisti kuin aikoinaan sanoimme heille tervetuloa. Viestin voi välittää monella tavalla, ja viestin kuulijalle valitulla tavalla on suuri merkitys. Koska kyse on lojaaleista ja taitavista työntekijöistä, heille on tehtävä selväksi, ettei irtisanominen johdu heidän persoonastaan tai ammattitaidoistaan, vaan taloudellisista syistä, johtava ylihoitaja korostaa. Kilpailu parhaista työntekijöistä Irtisanottujen on tärkeää muistaa oma arvonsa myös jatkossa, kun he miettivät omia kykyjään ja mahdollisuuksiaan ja etsivät uutta työtä joko terveydenhoitosektorilta tai joltain aivan muulta alalta. Irtisanomiset vaikuttavat myös niihin työntekijöihin, jotka seuraavat tapahtumia vain sivusta. Jos prosessi ei kulje mutkattomasti ja jos johtajat eivät kohtele asianomaisia oikealla tavalla, organisaatiossa käynnistyy ikävä ketjureaktio: motivaatio laskee, työnilo katoaa ja turvattomuus lisääntyy. Irtisanomiset kannattaa siis ehdottomasti hoitaa mahdollisimman kunnioittavasti ja arvostavasti. Me olemme saaneet hyviä tuloksia hyödyntämällä sekä henkilöstöosaston tarjoamaa tukea että ulkopuolisia konsultteja, valmentajia ja työterveyspsykologeja, Lotte Adsbøl kertoo. Myös Sidsel Wied kehottaa tarkastelemaan asioita kokonaisvaltaisesti: Julkisen sektorin sisäisestä kilpailusta ei yleensä puhuta, mutta totuus on, että joka ikinen sairaala on taloudellisesti riippuvainen potilaista. Ja potilaat valitsevat jonkin tietyn sairaalan vain, jos he luottavat sen henkilökuntaan ja jos muiden potilaiden kokemukset ovat olleet hyviä. Kilpailun parhaista työntekijöistä voi voittaa vain, jos tarjoaa henkilöstölle mahdollisimman hyvät työolot, henkilöstö- ja laatujohtaja tiivistää.

12 Olemme erikoistuneet tukemaan ihmisiä työelämän muutoksissa. Tätä alaa kutsutaan nimellä Job Transition Management, työelämän muutostilanteiden hallinta. Jokaisella AS3:n liiketoimintayksiköllä on oma erikoistumisalueensa. AS3 Nordic Executive tarjoaa ammattimaista yksilöllistä valmennusta ylimmälle johdolle ja muille johtohenkilöille. Monipuoliset ja yksilöllisesti räätälöidyt valmennuksemme ottavat huomioon ne haastavat ja moninaiset valinnat ja päätökset, joita tällaisessa asemassa joudutaan tekemään. Executive Coaching tukee nykyisessä työssä onnistumisessa. Executive Outplacementin tarkoituksena on varmistaa mieleinen ura työpaikan vaihdon yhteydessä AS3 Outplacement valmentaa ja tukee organisaatioita ja esimiehiä sekä henkilöstöä muutostilanteiden ja irtisanomisten yhteydessä. Tarjoamme uudelleensijoittumiseen liittyviä palveluita, kuten yksilöllisiä valmennusohjelmia, ryhmävalmennuksia ja seminaareja esimiehille. Toimimme organisaation kaikilla tasoilla eri henkilöstöryhmien kanssa. AS3 Development tukee organisaatioita, esimiehiä ja henkilöstöä saavuttamaan tuloksia ja käsittelemään muutosta mm. coachingin, uravalmennusten sekä muutosvalmennusten avulla. We are there! AS3 Companies on konsernin kaikkien brändien yhteinen nimi. AS3 Companies -konsernilla on yrityksiä Suomessa, Ruotsissa, Norjassa ja Tanskassa. Lisäksi AS3 tekee laajaa kansainvälistä yhteistyötä, jonka ansiosta voimme tukea liiketoimintoja koko maailmassa. Lisätietoja saat ottamalla yhteyttä Leena Airolaan, puh , sähköposti AS3 Finland Oy Panorama Tower, Hevosenkenkä 3, Espoo Puh kotisivut