Työnilo pää(n)asia Mitä esimiehenä voin tehdä?

Transkriptio

1 Työnilo pää(n)asia Mitä esimiehenä voin tehdä? - miksi katse työniloon? Työhyvinvoinnin ja tuloksellisen työn yhteydet - valittamisesta vaikuttamiseen - näkökulman vaihdoksesta - esimiehen keinot työhyvinvoinnin edistämiseen Professori Marja-Liisa Manka Tampereen yliopisto 1

2 Valittajien kuoro Miksi tietokoneeni on niin kovin hidas / Ja hiuksetkin on tänään miten sattuu. / Vessapaperirulla on aina väärinpäin. / Olen väsynyt./ Minulla on ikävä esimies./ Minulla on mahdoton alainen valitusta uusimmalla kuorolla Brasiliassa Professori Marja-Liisa Manka Tampereen yliopisto 2

3 Suomi kolmantena kilpailukyvyssä Suomi on säilyttänyt paikkansa kolmannella sijalla Maailman talousfoorumin (WEF) vuotuisessa kilpailukykyvertailussa. Koko kolmen kärki pysyi samana kuin viime vuonna. Suomen edellä ovat Sveitsi ja Singapore Löytyy myös s. 36 Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu, työhyvinvointi 3

4 emme tarvitse vain terveitä, ahkeria ja älykkäitä, vaan innostunteita ja luovia % tulevaisuuden arvosta Sosiaalinen pääoma = yhteisön kunto: johtaminen, yhteisöllisyys Psykologinen pääoma = työntekijän henkinen kunto + Rakennepääoma = organisaation toimivuus ja oppimiskyky, työn hallinta Professori Marja-Liisa Manka Tampereen yliopisto 4

5 Mihin kiinnitämme huomiomme, se kasvaa tarkkaavaisuus valitsee miljoonien tapahtumien joukosta merkitykselliset palaset huomion kiinnittäminen riippuu aikaisemmista kokemuksista, koulutuksesta, omista asenteista (esim. myönteisyys-kielteisyys) tietoisuuden kontrolloiminen tärkeätä: mihin kohdistamme psyykkisen energiamme mitä uskomme itsestä ja mahdollisuuksistamme saavuttaa tavoitteita ulkoisten puitteiden huomaaminen Csikszentmihalyi, M

6 Ongelmiakin riittää Väitteen kanssa yhtä mieltä (melko tai erittäin paljon) Yks. palvelut Kunta Valtio Teollisuus Työn henkinen raskaus 59 % 76 % 55 % 50 % Työn fyysinen raskaus 37 % 49 % 14 % 41 % Työpaikkakiusaaminen* 25 % 51% 33 % 27 % Henkistä väkivaltaa asiakkaiden taholta (26) 26 % 51 % 26 % 7 % *Henkinen väkivalta/työpaikkakiusaaminen = eristämistä, työn mitätöintiä, uhkaamista, selän takana puhumista tai muuta painostusta. Luvut vuodelta 2011 Työolobarometri lokakuu 2012, Tem Raportteja 6/2013 Marja-Liisa Manka 6

7 Työhyvinvointi ja tuloksellisuus Henkilöstön hyvinvoinnin ja MRSA -infektion esiintymisen välillä yhteys. Yhteys ei johdu siitä, että matalan hyvinvoinnin omaavat kantaisivat todennäköisemmin bakteeria (vaikka sekin on mahdollista), vaan pikemminkin siitä syystä, että hyvinvoivat käyttäytyvät eri tavoin. (Boorman 2009) Tuottavuuden ja henkilöstön hyvinvoinnista huolehtimisen välillä yhteys. ( Patterson ym. 2004). Mukana 42 teollisuusyritystä, kahdeksan eri faktoria, jotka ilmenivät tuottavuudessa vuosi mittauksen jälkeen. Esimiehen tuki, henkilöstön hyvinvoinnista huolehtiminen, taitojen kehittäminen, aikaansaavuus, innovatiivisuus ja joustavuus, laatu, palautteen antaminen suorituksista ja kaavamaisuus. (Tummennettuna voimakkain riippuvuus.)

8 Palveluyrityksissä, joissa henkilöstön hyvinvointi on korkeampi, esiintyy enemmän extra role käyttäytymistä eli odotusten ylittämistä (Moliner & ym. 2008) on parempi asiakastyytyväisyys ja palvelun laatu (Leiter & ym. 1998, Dorman & Kaiser 2002, Fischer 2012) Lyhytaikainen mielialan nostattaminen lisää luovuutta ja saa lääkärit tekemään nopeammin ja tarkemmin oikean diagnoosin (Seligman & Csikszentmihalyi 2000) 96 ensimmäisen sydänkohtauksen saaneen miehen joukosta 15 /16 kaikista pessimistisimmästä kuoli seuraavan kymmenen vuoden aikana sydän ja verisuonisairauteen kun vain 5/ 16 optimistisimmista kuoli

9 Työntekijä ja asiakaskokemusten väliset yhteydet yritysten välisessä palveluliiketoiminnassa - Kohti positiivisesti poikkeavia tuloksia Mukana maailmanlaajuisen energia- ja laivayhtiön 38 maan huoltoyksikköä, 2403 työntekijää ja 2357 asiakasta. Asiakasvastuupäälliköiden kokemukset työilmapiiristä vaikuttivat asiakkaiden kokemuksiin palvelun laadusta asiakaspalvelu puhelimen välityksellä Huoltoinsinöörien henkilökohtainen innostus ja sitoutuminen ennakoi asiakkaan laatukokemusta yhteys kasvokkain M. Fischer 2012, Professori Marja-Liisa Manka, Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu 9

10 Positiivisesti poikkeava käyttäytyminen luo laatua synnyttää luottamusta itseen ja toisiin lisää ykseyden, yhteisöllisyyden tunnetta edistää luovuutta ja auttaa isomman kuvan näkemistä jokainen toimija (esimies, alainen, kollega ja asiakas) voi vaikuttaa valitsemalla positiivisen käyttäytymisen neutraalin tai negatiivisen sijasta. johdon positiivinen käyttäytyminen toimii roolimallina koko henkilöstölle; innostus, energia ja myötäeläminen tarttuvat. kannattava palveluliiketoiminta perustuu sekä palveluorganisaation sisäiseen positiiviseen ilmapiiriin ja myös asiakas-toimittaja yhteistyön positiiviseen ilmapiiriin. M. Fischer 2012, Professori Marja-Liisa Manka, Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu 10

11 Professori Marja-Liisa Manka Tampereen yliopisto 11

12 Työtyytyväisyys yhteydessä tuottavuuteen yhden yksikön parannus työtyytyväisyydessä (asteikolla 1-6) nostaa tuottavuutta keskimäärin 6,6 % (3,5 20 % teollisuudessa riippuen käytetystä mallista) työtyytyväisyys vaikuttaa monien kanavien kautta: sairauspoissaolojen ja työtapaturmien vähenemisenä, pinnauksen pienenemisenä ja suurempana sitoutumisena aineistona Euroopan elinolotutkimus ja Eu:n tuottavuustilastot (value added per hour) Böckerman P. & Ilmakunnas P Professori Marja-Liisa Manka, Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu 12

13 Acutan kehittäminen: Lataamo sosiaalinen innovaatio Tila, jonka henkilöstö on yhdessä suunnitellut tukemaan koko henkilöstön vuorovaikutteista työskentelyä Työskentelytapa, joka on osa jokaisen työtä Jokaiselle osallistumismahdollisuus varmistetaan työvuorosuunnittelulla Keskustelufoorumi, jolla etsitään yhdessä ratkaisuja sovittuihin teemoihin Pysähtymispaikka, aluksi viiden kuukauden ajan kaksi kertaa viikossa. Kuukauden teemat ratkaistavina, 93 % osallistui lataamoihin Työhyvinvointi lisääntyi Professori Marja-Liisa Manka Tampereen yliopisto 13

14 Otettava huomioon Paikallisuus tai paikallistuntemus. Jokainen organisaatio toimintaympäristöineen on erilainen. Muilta ei voi suoraan kopioida menettelytapoja, mutta toisten kokemuksista voi löytää itselle sopivia ajatuksia. Uusi organisaatio ei ole historiaton. Arvostetaan sitä hyvää, mitä on ollut ja otetaan mukaan uuteen yhteiseen käyttöön. Innovaatiot löytyvät arjesta. Työpaikan henkilöstö on paras asiantuntija omassa työssään. Toisten kohtaaminen, heidän työtapoihinsa ja ajatuksiinsa tutustuminen. Se mahdollistaa yhdessä uuden rakentamisen. Professori Marja-Liisa Manka Tampereen yliopisto 14

15 Kaikkien äänet kuuluviin organisaatiot ovat moniäänisiä. Oppivassa organisaatiossa uusia ratkaisuja kokeillaan jatkuvasti sen sijaan, että yritetään löytää lopullisia vastauksia, improvisointia ja soveltamista arvostetaan enemmän kuin muodollista ennustamista, epäilyä kannustetaan, vastakkaisasetteluja ja paradokseja etsitään. Uusia toiminnan arvioimisen tapojakin keksitään. Professori Marja-Liisa Manka Tampereen yliopisto 15

16 Myönteisyys avaa mielen Rakentavat kestäviä henkilökohtaisia voimavaroja (sos. tuki, sitkeys, luovuus, taidot ja osaaminen) Hyvä terveys, onnellisuus positiivisesti poikkeava käyttäytyminen Uudet ajatukset, teot, suhteet Myönteiset tunteet Cohn & Fredrickson, 2009 Professori Marja-Liisa Manka, Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu 16

17 Tunteet siirtyvät Peilisolut reagoivat sekä tietyn toiminnan tekemisen että sen näkemisen yhteydessä. Liikkeiden lisäksi myös tunteita»peilataan». Peilautumisjärjestelmien avulla asetutaan automaattisesti toisen asemaan, jolloin voidaan ymmärtää toisten ihmisten aikeita ja tuntemuksia. Sosiaalisen vuorovaikutuksen häiriöissä peilautuminen voi olla puutteellista. Peilautumisjärjestelmien olemassaolo korostaa motoriikan tärkeyttä ihmisen korkeammissa henkisissä toiminnoissa. Rizzolatti ja Craighero 2004, Hari 2011 Professori Marja-Liisa Manka, Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu 17

18 Näkökulman vaihdos tarpeen Voimavaralähtöinen työhyvinvointimalli huomio työn ja yksilön voimavaroihin ja niiden lisäämiseen, ei vain siihen, mikä on huonosti ja rikki. Opitusta avuttomuudesta opittuun avuliaisuuteen. M. Seligman Professori Marja-Liisa Manka Tampereen yliopisto 18

19 Mitä on työhyvinvointi? On mukava tulla töihin ja lähteä töistä, kun on saanut hyvää aikaan. Myö ja Työ, Työhyvinvointisopimus Pohjois- Karjalan sairaanhoito- ja sosiaalipalvelujen kuntayhtymä PDF Marja-Liisa Manka 19

20 Manka 1999, 2006, 2011 Marja-Liisa Manka 20

21 Organisaation keinot yhteinen tavoite jokaisella työyhteisön jäsenellä on yhteinen käsitys tavoitteista ja he toimivat yhdessä niiden toteuttamiseksi palasiin pilkkominen, toteutumisen seuraaminen ja itsearviointi joustava rakenne itseohjautuvuuden kasvattaminen - tiimimäinen organisaatio mahdollistaa vaikuttamisen ja helpottaa viestintää osaamisen kehittäminen ja sosiaalistuminen itseluottamuksen vahvistaminen, onnistumisen kokemusten mahdollistaminen ja oppimisen kulttuuri työympäristö turvallinen ja toimiva työympäristö helpottaa työntekoa työhyvinvointisuunnitelma toimenpiteet työpaikan hyvinvointiin lyhyellä tähtäyksellä, vastuut ja tavat arvioida etenemistä Professori Marja-Liisa Manka 21

22 Riskipyramidi Työyhteisökriisit työkyvyttömyys, tuottavuuden aleneminen Mitkä tunnusluvut kertovat tilanteesta? Eläköitymistiedot Tulostiedot Mitä tehdä? Korjaavat toimenpiteet, kuntoutus Työyhteisöongelmat, sairauspoissaolot, työpanoksen heikkeneminen Läsnäolo- ja poissaolotiedot Varhainen Tuottavuustiedot puheeksiottaminen, Vaihtuvuus huolenpitokeskustelut, Esimiehen intuitio sovittelu, työhön paluun tukeminen Organisaatio, johtaminen, työyhteisö, työ Organisaatio Työyhteisö Yksilö Kehityskeskustelut Työyhteisökyselyt Itsearvioinnit Sosiaalinen ja psykologinen pääoma Työyhteisön toimivuudesta ja työntekijöiden voimavaroista huolehtiminen

23 Mikä meillä lisäisi työhyvinvointia? Mitä tarvitsemme? tieto, taito, tuki? Karikot? 1. Perustehtävän selkeys Toimenpiteet: ensimmäiset askeleet Myönteinen asenne Vuoden kuluttua Hyödyt: itselle/työnantajalle/asiakkaalle tämä päivä Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu, työhyvinvointi 23

24 Työhyvinvoinnin kehittämisen prosessi Marja-Liisa Manka Tampereen yliopisto 24

25 Suunnitelman mallipohja Kehittämiskohde Mikä voisi olla paremmin Toimenpiteet Vastuut Aikataulu Seuranta/ Tunnusluvut 1.Perustehtävän selkeys 2. Myönteinen ilmapiiri

26 Yhteisöllisyys vaikuttaa terveyteen työyhteisön vähäiseen sosiaaliseen pääomaan liittyi 1,3-kertainen sairastumisen riski, myös 20-50% korkeampi masennuksen ilmenemisen riski vastavuoroisuus, luottamus, yhteisölliset arvot ja normit, aktiivinen toiminta yhteiseksi hyväksi vähäiseen yksilön sosiaaliseen pääomaan liittyi 1,8 -kertainen sairastumisriski Johtaminen + Työyhteisö. Oksanen 2009 Professori Marja-Liisa Manka 26

27 Mistä yhteisöllisyys syntyy? Työyhteisö Pidämme toisemme ajan tasalla työasioissa Työyhteisön jäsenet toimivat yhdessä toteuttaakseen uusia ideoita Työyhteisön jäsenet ottavat työssään huomioon muiden esittämät parannusehdotukset päästäkseen parhaaseen mahdolliseen lopputulokseen Asenteemme on 'toimimme yhdessä' Jokainen tuntee olevansa ymmärretty ja hyväksytty Johtaminen Esimieheeni voi luottaa Esimieheni kohtelee alaisiaan ystävällisesti ja huomaavaisesti Esimies kunnioittaa työntekijöiden oikeuksia Oksanen 2009 Marja-Liisa Manka 27

28 Perusasioista pieniin ihmeisiin KAKS Kunnallisalan kehittämissäätiö halusi selvittää yhdessä ammattijärjestöjen kanssa, minkälainen on kunta-alan johtamisen tilanne Suomessa työntekijöiden näkökulmasta: hyvän ja huonon johtamisen kokemukset ja minkälaista se olisi ihanteellisimmillaan. Aineisto kerättiin keskeisten kunta-alan ammattijärjestöjen luottamusmiehille ja pääluottamusmiehille suunnattuna kyselynä lokamarraskuun vaihteessa Selvityksen toteutti Tampereen yliopiston Johtamiskorkeakoulun Tutkimus- ja koulutuskeskussynergos Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu 28

29 Tutkimusaineisto ja -menetelmät Web-kyselyn linkki toimitettiin 3733 kunta-alalla toimivalle luottamusmiehelle ja pääluottamusmiehelle. Vastauksia saatiin 721. Selvitykseen osallistuivat seuraavat ammattijärjestöt: JHL,Jyty, KTN, OAJ, SuPer, Tehy ja JUKO Menetelmänä käytettiin aineistolähtöistä sisällönanalyysia = pyrkimyksenä saada ymmärrystä johtamisen laadusta ja sen monimuotoisuudesta sekä muodostaa siitä yhteisiä teemoja. Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu 29

30 Minkälaista johtaminen olisi ihannetilanteessa? a. Vaikutusmahdollisuudet ja avoin vuorovaikutus b. Innostaminen, palautteenanto ja välittäminen c. Suoraselkäisyys, oikeudenmukaisuus ja reilu kohtelu d. Luottamus työntekijöihin, arjen tuntemus ja läsnäolo e. Ammatillinen ja johtamisosaaminen Olisiko terveellistä vapauttaa kaikki kuusikymppiset johtajat tehtävistään ja ajaa uusi perinteistä vapaa sukupolvi remmiin. Nythän vaan luovutaan kokoajan vain suorittavasta portaasta. Tosin kyllä työntekijätkin alkavat kalkkeutua. Varsinkin iskunkestävyys alkaa olla melko huonolla tolalla. Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu 30

31 a) Vaikutusmahdollisuudet ja avoin vuorovaikutus aito vaikuttaminen työntekoon monipuoliset keskustelukäytännöt todellinen työntekijöiden kuuleminen ja huomioiminen avoin keskustelu ja vuorovaikutus ratkaisujen etsiminen yhdessä Kun henkilökuntaa kuunneltaisiin ja ideat oikeasti menisivät eteenpäin. Eivät vain olisi lause muistiossa ja hyväksyvä pään nyökäytys. Tulisi kutsutuksi valmisteluun, tulisi kuulluksi, ei tulisi jyrätyksi tai uhkailluksi. Huomenta voi olla pieni asia maailmankaikkeudessa, mutta ruohonjuuritason työntekijälle Iso Asia. Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu 31

32 b.) Innostaminen, palautteenanto ja välittäminen myönteinen ja kehittävä palaute innostaminen ja kannustaminen kehittämiseen kannustaminen positiivisen hengen ylläpitäminen välittäminen ja joustaminen työntekijöiden jaksamisesta ja hyvinvoinnista huolehtiminen Antaa tunnustusta ja kaikkien loistaa, ei kerää kunniaa vain itselleen vaan kaikille meille tiiminä. Myönteinen palaute tehdystä työstä. Palaute voisi olla muutakin kuin, että palkkamenot ovat taas ylittyneet. Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu 32

33 c.) Suoraselkäisyys, oikeudenmukaisuus ja reilu kohtelu vastuunkantaminen toiminnan suunnitelmallisuus ja selkeys jämäkkä ongelmiin tarttuminen päätöksenteon avoimuus ja läpinäkyvyys, päätösten perustelu työntekijöiden oikeudenmukainen ja reilu kohtelu Kunnon johtaja ottaa kantaa ongelmiin ja kantaa vastuun alaisistaan, kuka tahansa on hyvä johtaja kun kaikki menee hyvin. Jokainen uskaltaisi kertoa mielipiteensä ja näkemyksensä työntekoon liittyvistä asioista, ilman, että se kostetaan työvuoroluetteloa tehtäessä. Kaikilla olisi turvallinen olo töissä. Se mikä luvataan, myös pidetään. Tyhmempikin pärjää, jos hänellä vain on ns. selkärankaa, sanotaan Pohjanmaalla. Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu 33

34 d.) Luottamus työntekijöihin, arjen tuntemus ja läsnäolo työntekijöiden asiantuntemukseen luottaminen vastuun ja vapauden antaminen työyhteisön etujen ajaminen läsnäoleminen ja työn arjen tuntemus Luottamus työntekijöihin ja heidän osaamiseensa; ei kyttäämistä tai liiallista puuttumista. Esimies olisi läsnä aidosti, olisi kiinnostunut työntekijöiden asioista, jaksamisesta. Aitoa kuuntelua ja aikaa kunkin työtehtäviin tutustumiseen ja kokemiseen. Johtajat siellä korkealla voisivat jalkautua joskus sinne ruohonjuuritasolle, niin kuin tosi-tv - ohjelmissa. Esimies kävisi päivän istumassa jokaisen luona, että tietäisi mitä missäkin tehdään. Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu 34

35 e) Ammatillinen ja johtamisosaaminen esimies- ja henkilöstöjohtamisen taidot ammatillinen osaaminen tavoitteiden, toimenkuvien ja organisaation toimivuuden suunnittelu lakien ja sopimusten kunnioittaminen Henkilöjohtamisesta tulisi tulla varsinainen tapa johtaa nykyisen tiukan asiajohtamisen sijaan. Suurin osa työntekijöistä haluaa saada tietää työnsä selvät tavoitteet ja toivoo myös saavansa tarvittaessa tukea niiden saavuttamisessa. Johtajan olisi nähtävä kauas tulevaisuuteen eikä näperrellä pilkkujen ja pisteiden eikä itsestäänselvyyksien kanssa. Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu 35

36 Tarvitaan luottamusta Luottamus Rakenteet Mahdollisuus tietojen vaihtoon? Osaaminen Sanansa pitäminen Aikomukset Ovatko tarkoitus- perät myönteisiä? Oma vai yhteinen etu? Onko kykyä, tietoa ja osaamista hoitaa oma osuutensa? Avoimuus Annetaanko oleellista tietoa? Salaillaanko? Ollaanko luotettavia sen suhteen, mitä on sovittu? Harisalo 2006; Nahapiet & Goshal 1998 Professori Marja-Liisa Manka Tampereen yliopisto 36

37 Myönteisyys mahdollistaa kontaktin Leademo esimiesten tunneälyä koskeva tutkimus yhteistyössä Aalto-yliopiston kanssa 9 yritystä mukana 7 % 16 % Positiivinen reaktio Neutraali 50 esimiestä Negatiivinen reaktio Keskustelu esimies/alainen havainnoitiin 77 % Neutraalius yleisintä - silloin ei synny kontaktia ja dialogin mahdollisuutta Professori Marja-Liisa Manka Tampereen yliopisto 37

38 Hyvän johtamisen huoneentaulu Huolehdi, että työntekijöiden on turvallista hoitaa perustehtäväänsä. Anna sananvaltaa. Ole myönteinen ja avoin. Innosta ja kannusta kiitoksella, kehulla ja palautteella. Ole läsnä. Ole oikeudenmukainen ja suoraselkäinen, tee päätöksiä. Tartu jämäkästi ja ratkaisukeskeisesti ongelmiin. Kehitä esimiestaitoasi. Kysy työntekijöiltä, mikä lisäisi työhyvinvointia ja toimikaa yhdessä ehdotusten perusteella. Huolehdi omasta hyvinvoinnistasi ja palautumisesta. Muista, hyvään johtamiseen tarvitaan aktiivisia työntekijöitä. Et selviä yksin. Professori Marja-Liisa Manka

39 Terveellä järjellä parasta perusturvaa Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalvelujärjestelmässä ohjelman projekti Pirkkalan kunnassa Uudenlainen toimintatapa palvelujen käyttäjälähtöiseen järjestämiseen. Toimintamalli mahdollistaa joustavan toiminnan ja jatkuvan oppimisen sekä kehittymisen. Erityistä kehittämisessä on palvelujen käyttäjien osallistuminen tulevaisuuden palvelutarpeiden määrittelyyn. Lopputuloksena prosessijohtamisen ja verkostoyhteistyön myötä organisaatiossa lisääntyy joustavuus, muutosvalmius sekä jatkuvan oppimisen malli. Ennaltaehkäisevällä toiminnalla myös tärkeitä talousvaikutuksia. %A4jiksi% pdf Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu, työhyvinvointi 39

40 Mitä tarvitaan toimintatavan muutokseen? Tieto, taito, tuki Visio Esteet Työvälineet Käänteentekevät ideat Toimet, tekeminen Maaperä: kulttuuri, näkymätön Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu, työhyvinvointi 40

41 Tieto, taito, tuki Asiakaslähtöisyyden puutarha Visio Asiakkaan voimaantuminen Iloinen, kiva yhteisö Esteet Toisten tukeminen Työkaverien arvostaminen Yhdessä tekeminen tiedon (ja hiljaisen tiedon) välittäminen Työvälineet Asiakkaiden osallistuminen ja kuuleminen, esim. foorumit Työelämän joustot, vastuun antaminen Käänteentekevät ideat Inhimillisesti ihmiselle Objektista subjektiksi Kunta-asiakkaasta kantaasiakkaaksi Maaperä: kulttuuri, näkymätön Yhteiset arvot ja pelisäännöt, selkeät vastuut Luottamus Henkilöstön hyvinvointi Resurssit Asenne: ylemmyys, heittäytymisen pelko Toiminnan ja organisaation jäykkyys Toimet, tekeminen Palautteen kerääminen Asiaksi ottaminen, asiakkaan ohjaaminen Joustava toiminta Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu, työhyvinvointi 41