Helsingin seurakuntayhtymän henkilöstöstrategia vuosille

Transkriptio

1 Helsingin seurakuntayhtymän henkilöstöstrategia vuosille

2 Sisällysluettelo 1. Johdanto Henkilöstöjohtamisen nykytila Helsingin seurakuntayhtymässä Toimintaympäristön muutokset Henkilöstöjohtamisen nykytilan arvio Henkilöstöstrategian avainalueet Henkilöstöresurssien varmistaminen Johtaminen ja esimiestyö Osaamisen ja ammattitaidon turvaaminen Työhyvinvointi Palkitseminen

3 Helsingin seurakuntayhtymän henkilöstöstrategia vuosille Johdanto Henkilöstöstrategia on henkilöstöpolitiikan ja henkilöstöjohtamisen kehittämisen työväline Helsingin seurakuntayhtymässä ja siinä linjataan henkilöstöjohtamisen painopisteitä vuosille Yhteisen kirkkovaltuuston hyväksymä henkilöstöstrategia koskee sekä paikallisseurakuntia että seurakuntayhtymää. Henkilöstöstrategia korvaa Helsingin seurakuntayhtymälle vahvistetun henkilöstöstrategian. Henkilöstöstrategian laatimisessa on käytetty lähtökohtana Kirkko Helsingissä strategiaa vuodelle 2020 ja henkilöstöstrategialla edistetään toimintakulttuurin muutoksen linjausten käytäntöön viemistä. Henkilöstöhallinnollisten tehtävien työnjako määritellään sekä kirkkolaissa että Helsingin seurakuntayhtymän perussäännössä. Seurakunnissa henkilöstöjohtamisesta vastaavat kirkkoherra ja hänen alaisuudessaan työskentelevät lähiesimiehet osana muita vastuitaan. Seurakuntayhtymässä henkilöstöjohtamisesta vastaavat yhtymän johtaja ja hänen alaisuudessaan kunkin yksikön esimiehet. Hallintojohtaja vastaa seurakuntayhtymän henkilöstöhallinnosta ja henkilöstöpolitiikasta yhteisen kirkkoneuvoston tekemien linjausten mukaisesti. Henkilöstöpalvelut vastaa yhteisten palkkalinjausten valmistelusta sekä virka- ja työehtosopimusten soveltamisesta. Henkilöstöpalvelut hoitaa perussäännön mukaan henkilöstön kehittämiseen, työnohjaukseen, työhyvinvointiin, työsuojeluun ja yhteistoimintaan liittyvät tehtävät. Se tarjoaa neuvontaa esimiehille henkilöstöasioissa. Henkilöstöasioissa noudatetaan kirkon virka- ja työehtosopimusta. Henkilöstön kehittämissäännössä määritellään osaamisen johtamisen periaatteet sekä ohjeistetaan henkilöstön kehittämisen käytäntöjä. Työsuojelun toimintaohjelmassa sekä työterveyshuollon ja työhyvinvoinnin toimintasuunnitelmissa kuvataan kunkin alueen osalta työnjako ja kehittämistavoitteet. Vuosittaisessa henkilöstökertomuksessa kuvataan henkilöstöä koskevien tunnuslukujen muutoksia. 2. Henkilöstöjohtamisen nykytila Helsingin seurakuntayhtymässä 2.1. Toimintaympäristön muutokset Helsingin seurakuntayhtymän taloudelliset edellytykset ovat muuttuneet merkittävästi viime vuosien aikana. Sen vuoksi seurakuntayhtymässä toteutetaan sopeuttamisohjelmaa sekä tilojen että henkilöstön osalta tulevina vuosina. Henkilöstömäärän vähentämiseksi on erilaisia keinoja ja vähennykset pyritään toteuttamaan ilman irtisanomisia eläköitymisen ja luonnollisen poistuman kautta. Talousennusteet eivät ole suotuisat lähitulevaisuudessakaan. Ulkopuolisen rahoituksen hakemista edistetään, jotta toimintaan ja sen kehittämiseen saadaan resursseja talouden 2

4 supistuessa. Myös rakenteita on tarkasteltava uudestaan. Muutamien seurakuntien seurakuntaneuvostot ovat käynnistäneet seurakuntien yhdistymiseen liittyvän prosessin. Seurakuntaneuvostoja kannustetaan avoimeen keskusteluun seurakuntien yhdistymisestä. Koko kirkko, mukaan lukien Helsingin seurakuntayhtymä, on kohdannut nopeassa tahdissa isoja muutoksia ihmisten uskonnollisessa käyttäytymisessä, asenteissa sekä seurakuntaan sitoutumisessa. Ihmisten uskonnollisten tarpeiden ilmenemismuodot ovat muuttaneet. Ihmiset esittävät edelleen uskonnollisia kysymyksiä, mutta ne näyttävät olevan yhä enenevässä määrin erilaisia kuin ne, mihin kirkossa on totuttu vastaamaan. Tämä muutos näkyy myös kirkon jäsenyyteen sitoutumisessa. Helsingin väkiluku on kasvanut viimeisen kymmenen vuoden aikana noin henkilöllä, mutta seurakuntien jäsenmäärä on samaan aikaan laskenut lähes jäsenellä. Syntyperältään ulkomaalaisia helsinkiläisiä oli vuoden 2017 alussa 14,9% (94888 henkilöä) koko kaupungin väestöstä. Näiden ulkomaalaistaustaisten määrä Helsingissä on kasvanut luvulla lähes hengellä ja suurin osa kaupungin väestönkasvusta on tullut ulkomaalaistaustaisesta väestöstä. Vuonna 2006 kaikista helsinkiläisistä kuului kirkkoon vielä 67,8 %, mutta kymmenen vuotta myöhemmin eli 2016 enää 54,3 %. Tänä aikana erityisesti nuoret aikuiset ovat eronneet kirkosta. Avioliittoon vihkimisen suosio on ollut laskussa viimeisen kymmenen vuoden aikana. Vuonna 2016 helsinkiläisistä pareista enää 51 % oli kutsunut papin joko vihkimään tai siunaamaan heidän avioliittonsa. Myös kasteiden määrä on laskenut, vuonna 2006 helsinkiläisiä lapsia kastettiin 3997, ja vuonna 2016 kastettiin yli tuhat vähemmän eli enää 2894 lasta. Helsingissä jää vuosittain kastamatta noin lasta, joiden vanhemmista yksi tai molemmat kuuluvat kirkkoon. Rippikoulun kävi vuonna 2006, 66,3% kaupunkilaisten ikäluokasta ja kymmenen vuotta myöhemmin 64,9%. Helsingissä on erittäin suuri alueellinen eriarvoistuminen, jolloin strategisen henkilöstösuunnittelun merkitys korostuu. Johtamisrakenteessa ja lähiesimiesten tehtävissä on tapahtunut muutoksia. Uusi seurakuntarakenne astui voimaan vuonna 2011, ruotsinkielisten osalta jo vuonna Seurakuntia yhdistettiin niin, että nyt suomenkielisiä seurakuntia on 18 ja ruotsinkielisiä 3. Samaan aikaan lähiesimiesfunktioita virallistettiin. Tällä hetkellä seurakuntien koko kuin myös lähiesimiesten nimikkeet, vastuut ja valtuudet vaihtelevat. Esimiehiä oli vuoden 2016 lopussa 25 ja lähiesimiehiä noin 120. Lähiesimiehet johtavat pääosin noin 1--6 työntekijän tiimejä. Henkilöstöjohtamisen osalta vastuu on jaettu kirkkoherran ja lähiesimiehen välillä. Joillakin lähiesimiehillä on vastuu kehitys- ja hava-keskusteluista. Lähiesimiesten työajasta suurimman osan vie oma asiantuntijatehtävä. Henkilöstön määrä, noin 1200 työntekijää, on pysynyt ennallaan viimeiset kymmenen vuotta. Henkilöstöresurssien vähentyessä jatkossa työntekijöiden tehtäväkuvat laajenevat. Työntekijöiden määrä ammattiryhmäkohtaisissa tiimeissä vähenee ja tiimejä yhdistetään, jolloin ne muuttuvat moniammatillisiksi. Samalla myös lähiesimiesten määrä vähenee. Harvenevat lähiesimiehet koulutetaan johtamaan moniammatillista työtä. Henkilöstökyselyssä vuonna 2016 tyytyväisimpiä oltiin motivaatioon omaa työtä kohtaan, lähiesimiestyöhön sekä osaamiseen ja työkykyyn. Muutosjohtamisessa on kehitettävää. Toimintakulttuurin muutoksen painopistealueet eivät näy vielä arjessa kovin laajalti. Muutoksen johtaminen nähdään etäisenä ja muutoksien yhteys omaan perustehtävään irrallisena ja epäselvänä. Osallistavuutta ja kannustavuutta yhteiseen tekemiseen jo on, mutta sitä toivotaan vielä lisää. Myös työn tavoitteellisessa johtamisessa (tavoitteiden ja työsuorituksen seuranta) on parannettavaa sekä viestinnässä ja tiedonkulussa. Henkilöstöstä 33 % koki työilmapiirin huonontuneen viimeisen kahden vuoden aikana. Työyhteisöissä on haasteita vaikeiden asioiden kohtaamisessa, työn jakautumisen epätasaisuudessa ja tiedonkulussa. 3

5 Henkilöstön muutosvalmiuksien kehittämisen suurena haasteena on se, miten uudistaa vanhaa toimintakulttuuria niin, että henkilöstö kokee sen itsensä kannalta turvalliseksi. Kirkolla on haasteena vielä se, että selvä enemmistö henkilöstöstä on tutkimusten mukaan toimintatavoissaan ja asenteissaan hyvin vakiintunutta. Työntekijöiden enemmistön arvostuksen kohteita ovat perinteet sekä vakiintuneet arvot ja tavat. He vierastavat muutosten tekemistä samassa tahdissa kuin toimintaympäristö sitä monin kohdin edellyttää Henkilöstöjohtamisen nykytilan arvio Henkilöstöstrategiaryhmä ja esimiehet arvioivat keväällä 2017 henkilöstöjohtamisen kehitystasoa ns. henkilöstöjohtamisen kehitysportaikko -mallin avulla. Mallin mukaan organisaation henkilöstöjohtaminen etenee vähitellen kohti yhä korkeampia tasoja. Käytännössä tasolta toiselle siirtyminen edellyttää määrätietoista kehittämistyötä. Esimiesten sekä henkilöstöstrategiaryhmän näkemykset henkilöstöjohtamisen nykytasosta sijoittuvat välille 1,1 1,5 ja konsensuskeskiarvoksi muodostui 1,25 mikä merkitsee ns. perustasoa. Helsingin seurakuntayhtymässä on käytössä muutamia henkilöstöjohtamisen järjestelmiä. Pääpaino on henkilöstöhallinnollisten toimintojen hoitamisessa (virkavapaiden-, sairauspoissaolojen- ja lomien myöntäminen). Henkilöstöjohtamiseen liittyy suunnitelmallisuutta. Henkilöstöjohtamisen käytäntöihin liittyy yleistä kehittämistarvetta. Niitä ovat mm. johtamisen laatu, henkilöstön suorituksen arviointi, henkilöstön palkitseminen, henkilöstön työhyvinvointi ja henkilöstön kehittäminen. Yksittäisistä alueista johtamisen laadun kehittäminen ja palkitseminen koettiin eniten kehittämistä vaativiksi asioiksi. Helsingin seurakuntayhtymässä tavoitellaan tämän henkilöstöstrategian avulla seuraavan kehitystason (ns. kehittyvä taso) saavuttamista vuoteen 2022 mennessä. Henkilöstöjohtamisen kehitystason arviointi ns. henkilöstöjohtamisen kehitysportaikko-mallin avulla (Aaltonen, Luoma& Rautiainen 2004) Edistyksellinen taso. Kaikkia henkilöstöjohtamisen alueita hyödynnetään. Strateginen johtaminen ja henkilöstöjohtaminen nivoutuvat yhteen. Esimiehet omistavat henkilöstöjohtamisasiat ja osallistuvat järjestelmien kehittämiseen. Henkilöstöjohtaminen ennen kaikkea muutoksen tekijä. Kehittyvä taso. Henkilöstöjohtamisella asiantuntijuutta ja yleisjohdollista merkitystä. Lähes kaikki henkilöstöjohtamisen järjestelmät aktiivikäytössä. Toimintatavat yhtenäisiä läpi koko organisaation. Esimiehet johtavat henkilöstöjohtamisen käytäntöjen avulla. Perustaso. Jossain määrin yhtenäistä ja koordinoitua henkilöstöjohtamista. Käytössä vain muutamia henkilöstöjohtamisen järjestelmiä. Pääpaino hallinnollisissa asioissa. Henkilöstöjohtamiseen liittyy suunnitelmallisuutta. Alkeellinen taso. Ei tunnistettavia henkilöstöjohtamisen järjestelmiä. Välttämättömät hallinnolliset asiat hoidetaan. Ei yhtenäisiä pelisääntöjä ihmisten johtamiselle. Esimiesten aktiivisuudessa ja toimintatavoissa suuria eroja Myös osaamisen johtamisen kehittyneisyyttä arvioitiin. Helsingin seurakuntayhtymässä ollaan osaamisen johtamisen kehitysvaiheista ensimmäisessä vaiheessa, jolloin kehitetään ja koulutetaan henkilöstöä, mutta osaamisen kehittäminen ei ole strategialähtöistä. 4

6 Kehityskeskusteluja käydään, mutta niiltäkin puuttuu useimmiten strateginen ja tulevaisuuteen orientoiva ulottuvuus. Henkilöstön kehittämisen painopiste on nykyisessä työssä vaadittava osaaminen, eikä huomiota kiinnitetä juuri lainkaan pidemmällä aikavälillä tarvittavaan osaamiseen. Osaamisen johtamisen prosessia on tarpeen kehittää, jotta päästään osaamisen johtamisen neljänteen vaiheeseen, johon toimintakulttuurin muutos tähtää. Neljännelle vaiheelle on tyypillistä luovuuteen ja innovatiivisuuteen kannustava yhteisöllinen ja dialoginen kulttuuri, joka hyödyntää monipuolisesti kumppanuuksiaan ja verkostojaan. Tässä vaiheessa olevissa organisaatioissa korostetaan osaamisen jakamista ja yhteisöllistä oppimista, koska niiden merkitys organisaation kilpailukyvylle ja menestymiselle on sisäistetty. Helsingin seurakuntayhtymässä tavoitellaan tämän henkilöstöstrategian avulla toisen vaiheen saavuttamista vuoteen 2022 mennessä, mikä tarkoittaa tulevaisuuden osaamistarpeiden määrittelyä ja kolmannen vaiheen aloittamista, jolloin organisaatiossa osaamisen kehittäminen on kokonaisvaltaista, strategiaperustaista ja systemaattista. Osaamisen johtamisen kehitysvaiheet (Helsilä & Salojärvi 2009). Organisaation ja sen verkostojen osaaminen organisaation osaaminen tiimin osaaminen yksilön osaaminen henkilöstökoulutukset kehityskeskustelut yhteisöllinen luovuus osaaminen osana strategiaprosessia osaamiskartoitukset ja mittaukset Vaihe 1 Vaihe 2 Vaihe 3 Vaihe 4 nykyisten tehtävien hallinta tulevaisuuden haasteisiin vastaaminen uuden tiedon luominen 3. Henkilöstöstrategian avainalueet Henkilöstöstrategiaryhmä valitsi henkilöstöjohtamisen nykytilan arvioinnin perusteella henkilöstöstrategian avainalueiksi seuraavat: Henkilöstöresurssien varmistaminen Johtaminen ja esimiestyö Osaamisen ja ammattitaidon turvaaminen Työhyvinvointi Palkitseminen 5

7 3.1. Henkilöstöresurssien varmistaminen Henkilöstöresurssien vähentämiseen kohdistuu paineita tiukkenevan taloustilanteen vuoksi. Sen vuoksi henkilöstösuunnittelun tulee olla ennakoivaa. Henkilöstömäärän tarpeen arviointi edellyttää jatkuvaa toimintaympäristön seurantaa mm. seurakuntien jäsenmäärän, jäsenten ikärakenteen, seurakuntalaisten tarpeissa tapahtuvien muutosten sekä talouden yleisen kehityksen seurantaa. Henkilöstösuunnitelmaa laadittaessa toimintaympäristön sisällöstä nouseva henkilöstön tarve ja kehysmäärärahat sovitetaan yhteen. Helsingin seurakuntayhtymä haluaa tarjota henkilöstölleen ammatillisen kehittymisen mahdollisuuksia monipuolisemmin kuin seurakunnat erillisinä yksikköinä voivat. Ammatillisen kehittymisen ja työn sisällöllisen rikastumisen lisäksi tämä merkitsee myös tehokkaampaa henkilöstövoimavaran käyttöä, mikä vaikuttaa positiivisesti seurakuntien talouteen. Seurakuntarajat ylittävät urakehitysmahdollisuudet muodostavat myös arvokkaan houkuttelevuustekijän kilpailtaessa uudesta henkilöstöstä kiristyvillä työmarkkinoilla. Henkilöresurssin liikkuvuudelle on määriteltävä periaatteet ja tavoitteet, sen eri muodot (lyhytaikaiset sijaisuudet, henkilövaihdot, seurakuntien yhteiset virat/tehtävät, projektit jne.) on tunnistettava ja tätä tukevia muita johtamiskäytäntöjä (esim. henkilökohtainen kehityssuunnittelu, mentorointi, urapolut) on kehitettävä. Henkilöstömäärän vähentäminen toteutetaan henkilöstön sopeuttamistoimenpiteillä ja pyritään toteuttamaan ilman irtisanomisia eläköitymisen ja luonnollisen poistuman kautta. Toimenpiteet Esimiehet vastaavat pitkäjänteisestä henkilöstösuunnittelusta, joka perustuu toimintaympäristö- ja talouskehitysanalyysiin Esimiehet vastaavat tehtävänkuvausten ajantasaisuudesta Viran ja tehtävän avautuessa rekrytoiva taho arvioi viran tai tehtävän uudelleen täyttämisen tarpeet sekä vaihtoehtoiset tavat hoitaa tehtäviä Henkilöstön liikkuvuutta ja henkilöstön urakehitysmahdollisuuksia pyritään edistämään. Tämä edistää henkilöstön hyvien uusien käytänteiden jakamista yli seurakuntarajojen. Hyvien käytäntöjen jakaminen myös muilla keinoin on suositeltavaa. Henkilöstön sopeuttamistoimenpiteet Helsingin seurakuntayhtymässä on kuvattu erillisessä liitteessä 3.2. Johtaminen ja esimiestyö Henkilöstöresurssien vähentyessä toimintaa on tarkasteltava uudestaan. Henkilöstöresursseja on kohdennettava taloudellisten edellytysten ja toimintaympäristön tarpeiden mukaan. Tehtävänkuvia on laajennettava ja moniammatillisen työn johtamista on kehitettävä sekä esimiesten ja lähiesimiesten tehtävänjakoa on selkeytettävä. Esimiestehtäviin on valittava ihmisten johtamisesta ja itsensä kehittämisestä kiinnostuneita henkilöitä, ja johtamisen toimivuutta on arvioitava säännöllisesti. Esimiestehtäviin pyrkiviltä edellytetään osallistumista soveltuvuusarviointiin. Moniammatillisen työn johtaminen edellyttää esimiehiltä ja lähiesimiehiltä ryhmädynamiikan hallintaa sekä entistä vahvempaa yksilöiden motivoimista yhteistyöhön ja ryhmien johtamista valmentavalla ja osallistavalla otteella. Valmentava ote pyrkii siihen, että jokaisesta työntekijästä saadaan kunkin oma osaamispotentiaali koko työyhteisön käyttöön. Valmentava esimies nostaa ihmisten johtamisen keskiöön, rohkaisee ja kannustaa uusien toimintatapojen ja kokeilujen ideointiin ja vastuunottoon yhteisistä tavoitteista. 6

8 Henkilöstökyselyn tulosten perusteella muutos- ja tavoitteellisen johtamisen (tavoitteiden ja työsuorituksen seuranta) sekä viestinnän ja tiedonkulun kehittämiseen on panostettava. Toimenpiteet Henkilöstöjohtamisen kehitystasoa nostetaan perustasosta kehittyneelle tasolle seuraavilla toimenpiteillä Kehityskeskustelut käydään jokaisen työntekijän kanssa jokaisessa seurakunnassa ja yksikössä vähintään vuosittain. Tavoitteet kirjataan ja niiden toteutumista seurataan seuraavassa kehityskeskustelussa. Ryhmäkehityskeskustelut tuodaan yksilökehityskeskustelujen rinnalle Esimiesten ja lähiesimiesten tehtävänjakoa selkeytetään Esimiestyössä tarvittavat osaamiset määritellään ja esimiesvalmiuksiin kiinnitetään erityistä huomiota Esimiehiä ja lähiesimiehiä ohjataan johtamiskoulutukseen Esimiestyötä arvioidaan säännöllisesti Valmentavaa johtajuutta vahvistetaan Muutos- ja tavoitteellista johtamista kehitetään Viestintäjohtamisen osaamista kehitetään 3.3. Osaamisen ja ammattitaidon turvaaminen Toimintaympäristön nopeat muutokset, henkilöstön eläköityminen ja käytettävissä olevien resurssien väheneminen asettavat haasteita seurakunnille ja seurakuntayhtymän yksiköille. Tarvitaan resurssien uudelleen arviointia, uusia työtapoja ja innovatiivisuutta toiminnan kehittämiseksi. Tämä edellyttää osaavia ja motivoituneita työntekijöitä sekä strategialähtöistä osaamisen johtamista. Osaamisen johtaminen on sisällöllisesti henkilöstön kehittämistä laajempi käsite ja kattaa työntekijöiden ammattitaidon ja osaamisen tunnistamisen, arvioinnin ja kehittämisen lisäksi tulevaisuuden osaamistarpeiden ennakointiin liittyviä tehtäviä ja osa-alueita. Osaamisen johtamisen tavoitteena on tukea organisaatiota sen tavoitteiden mukaisessa toiminnassa. Organisaation osaamisen johtaminen on selkeää ja suunnitelmallista osaamisen, oppimisen ja tietämyksen hankintaan, ylläpitämiseen ja hyödyntämiseen tähtäävää toimintaa. Osaamisen johtamisen keskeisenä pyrkimyksenä on kehittää organisaatiolle merkityksellistä osaamista, toiminnan sujuvuutta ja rakentaa työhyvinvointia vahvistavaa ilmapiiriä. Osaamisen kehittäminen ymmärretään usein kapeasti vain koulutukseksi. Itse asiassa osaamisen kehittämistapoja on hyvin runsaasti. Työssä oppiminen on yksi niistä ja se voi tapahtua esim. laajenevien työtehtävien- ja vastuiden, ohjaustehtävissä toimimisen, projektien ja työnkierron kautta. Myös koulutuksen ja työn rajapinta on katoamassa. Koulutus ja työssä oppiminen liittyvät jatkossa kiinteästi yhteen, jolloin oppimaan oppimisesta on tulossa yhä tärkeämpi taito. Toimintakulttuurin muutoksen yksi kärkiajatuksista on, että seurakunnan työntekijät kehittävät toimintaa entistä enemmän yhteistyössä seurakuntalaisten ja sidosryhmien kanssa. Seurakuntalaiset voivat toimia myös omalla osaamisellaan sparraajina ja mentoreina työntekijöille. Seurakuntalaisten osaamisen tunnistaminen ja mahdollistaminen tulee tärkeäksi. Toimintakulttuurin muutos edellyttää työntekijöiltä ohjaustaitoja, joita tulee kehittää kaikilla työaloilla seurakuntalaisten toimiessa aktiivisina toimijoina. 7

9 Toimenpiteet Osaamisen johtamisen kehitystasoa nostetaan vaiheeseen kolme seuraavin toimenpitein Osaamista ennakoidaan määrittelemällä tulevaisuuden osaamistarpeet Osaamisen kehittämistä suunnataan seurakuntien ja yksiköiden strategioista käsin Työntekijöiden ohjaustaitoja kehitetään kaikilla työaloilla 3.4. Työhyvinvointi Henkilöstökyselyssä vuoden 2016 lopussa 80% henkilöstöstä koki työkykynsä hyväksi tai erittäin hyväksi. Jotta henkilöstön kokema hyvä työkyky voidaan turvata, työhyvinvointi on otettava vakavasti henkilöstöjohtamisessa henkilöstön kokeman työilmapiirin heikkenemisen vuoksi. Muutoskyvykkyyden vahvistaminen ja työhyvinvoinnin turvaaminen toimintakulttuurin muutoksessa on erittäin tärkeää. Erityisesti työilmapiirin kehittämiseen on panostettava. Hyvän työilmapiirin mahdollistamiseksi kaikkien työyhteisöjen toiminnassa halutaan korostuvan keskinäinen vuorovaikutus, yhteistyö, toisen työn arvostus, erilaisuuden hyödyntäminen voimavarana sekä vastuunkanto toiminnan tuloksista. Näiden aikaansaaminen edellyttää sopivankokoisten työyhteisöjen muodostamista, tarkoituksenmukaista työn määrän ja vastuiden jakautumista ja yhteisesti määriteltyjä työyhteisöjen pelisääntöjä ja tukea tarvittavien työyhteisöja henkilökohtaisten taitojen kehittämiseen. Toimenpiteet Työhyvinvoinnin kehittymistä seurataan säännöllisesti erilaisin tunnuslukumittarein sekä henkilöstö- ja ilmapiiritutkimuksin Esimies seuraa aktiivisesti työilmapiiriä, työyhteisön toimivuutta ja henkilöstön työkykyä ja reagoi ennakoivasti ja nopeasti mahdollisiin epäkohtiin Esimies kannustaa henkilöstöä hyvän kokonaisterveyden ja työkyvyn ylläpitämisen edistämiseen monin keinoin Päivitetty aktiivisen tuen malli otetaan käyttöön Työhyvinvointijohtamista kehitetään edelleen ja työhyvinvoinnin kehittämissuunnitelmien toimeenpanoa seurataan aktiivisesti Työyhteisöjä tuetaan muutoksessa vahvistamalla muutoskyvykkyyttä ja kannustamalla yhteistyöhön yli työalarajojen 3.5. Palkitseminen Helsingin seurakuntayhtymässä on käytössä viranhaltijoita ja kuukausipalkkaisia työntekijöitä koskevat tehtäväkohtaista palkanosaa koskevat palkkausmääräykset, jotka perustuvat tehtävän vaativuuden arviointiin. Myös harkinnanvarainen palkanosa (hava) on otettu käyttöön. Palkitsemisen kokonaisuudessa työntekijälle maksettava rahapalkka on keskeisessä asemassa tällä hetkellä, mutta taloudellisten resurssien supistuessa aineetonta palkitsemista on kehitettävä. Palkitsemisen ohjausvaikutusta tulee myös kehittää. Toimenpiteet Kehitetään hallitusti ja vaiheittain tarpeita vastaavasti kannustavaa palkkapolitiikkaa ja huolehditaan palkkausmääräysten soveltamisen riittävästä ohjeistamisesta Kehitetään ja monipuolistetaan palkitsemisen tapoja ja laaditaan palkitsemisstrategia 8