Kannattava yritys ei menetä parhaita asiakkaitaan PK-yritysten liiketoiminnan kehittäminen osana perusopetusta (ESR2-projekti

Transkriptio

1 Kai Koski (toimittanut) Kannattava yritys ei menetä parhaita asiakkaitaan PK-yritysten liiketoiminnan kehittäminen osana perusopetusta (ESR2-projekti ) Loppuraportti 2005 No : 2 1 Kymenlaakson ammattikorkeakoulu Kotka

2 Kymenlaakson ammattikorkeakoulu Kai Koski (toimittanut) KANNATTAVA YRITYS EI MENETÄ PARHAITA ASIAKKAITAAN PK-yritysten liiketoiminnan kehittäminen osana perusopetusta (ESR2-projekti ) LOPPURAPORTTI Kotka 2005 Kymenlaakson ammattikorkeakoulun julkaisuja. Sarja B. Nro 21

3 2 SISÄLLYS 1 JOHDANTO 1.1. Kai Koski PK yritysten liiketoiminnan kehittäminen osana perusopetusta projekti Kai Koski Kannattava yritys ei menetä parhaita asiakkaitaan Antti Söderlund Asiakas toiminnan keskipisteessä 5 2 MARKKINOINTIMAHDOLLISUUKSIEN TUNNISTAMINEN Timo Miinala Markkinalähtöisyys lisäarvon tuotannossa Anne Törhönen Kilpailuetu Anna Paronen Uudistuminen lähibisneksiin laajenemalla Muita 14 3 ASIAKKAIDEN HANKINTA(Määritä markkinat, etsi asiakkaat, synnytä asiakassuhteet) 3.1 Anna Paronen Suoramarkkinoinnin viestintäsuunnitelma Muita 4 LISÄARVON TUOTTAMINEN ASIAKKAILLE 4.1 Anna Paronen Lisäarvon muodostus Timo Miinala Lisäarvo Tommi Lucke Asiakastyytyväisyys Antti Söderlund Brandi pääomana Muita 5 ASIAKKUUKSIEN HOITO 5.1 Anne Törhönen Kohti parempaa kannattavuutta Tiina Päivinen Asiakaskannattavuus Muita 6 PROJEKTIN TOIMINTATAPA 38 7 PROJEKTIN TULOKSET 39 8 ASIAKASPALAUTE 40 LÄHTEET Lainatut opinnäytetyöt

4 3 1 JOHDANTO 1.1 PK yritysten liiketoiminnan kehittäminen osana perusopetusta projekti PK yritysten liiketoiminnan kehittäminen osana perusopetusta -projekti pyrkii toimimaan pilottina ja luomaan malleja, joissa tradenomiopiskelijoiden tutkintoon johtava normaali oppiminen saadaan mielekkäällä tavalla yhdistettyä ammattikorkeakoulun T&K toimintaan. Projektissa tärkeimmän työn ovat tehneet opiskelijat, joiden opinnäytteet ja oppimisprojektit on tuotu osaksi PK yritysten liiketoiminnan ongelmiin etsittäviä ratkaisuja. Ammattikorkeakoulun ydintoiminta on opetus tai oikeammin oppimiseen auttaminen. Onnistunut yritysyhteistyö toimii erinomaisena välineenä parempaan oppimiseen - onnistuminen yhteistyöprojekteissa innostaa opiskelijaa ja kasvattaa omaa sisäistä yrittäjyyttä; vaikkei varsinaiseksi yrittäjäksi ryhdy kuin ehkä n. 3-5 % AMKopiskelija-ikäluokasta, kasvattaa yritysten todellisiin on- gelmiin perustuvien, vastuun ottamista vaativien yritysyhteistyöprojektien tuominen osaksi oppimista parempia ammattilaisia myös toisen palvelukseen (syntyy ekspertti- yttä, jota ammattikorkeakoulun on tarkoitus tuottaa). OPPIMINEN ALUE- VAIKUTUS T & K Aluevaikuttavuuden aikaansaamiseksi AMK:n yritysyhteistyön on toimittava yhdenmukaisesti alueen kehittämisestä vastaavien tahojen strategisten painopisteiden kanssa. Tässä projektissa on alusta asti toimittu yhteistyössä Kotkan- Haminan seudun yrityspalvelun ja etenkin sen Yrittäjyys 2000 kokonaisuuteen kuuluvien projektien kanssa. Tältä pohjalta päätettiin toimialat, joiden PK yritysten ongelmiin lähdettiin kehittämään ratkaisuja. Aluevaikutus vaatii onnistuakseen myös suurten joukkojen, satojen opiskelijoiden ja kymmenien opettajien työpanosta. Tähän projektiin on osallistunut yli 120 opiskelijaa, kun koko populaatio (ko vuosien opiskelijaryhmät) olisi ollut n. 250 opiskelijaa. Opettajien osallistumista on tuettu mm. koulutuksella, jossa opettamis-osaamista on kehitetty konsulttimaisen toiminnan hallintaan yritysyhteistyön projekteissa. Projektin toimintatapaa ja tuloksia on kuvattu sivuilla Täydellisempi kuvaus löytyy projektin kotisivuilta. Kiitän yhteistyökumppaneita, opiskelijoita ja projekteissa ohjaajina toimineita kollegoja sekä projektin ohjausryhmää. Erityinen kiitos kuluu projektisihteereinä toimineille Johanna Niemimaalle, Maarit Murrolle ja Tiina Päiviselle. Kotkassa lokakuussa 2005 Kai Koski

5 Kai Koski KANNATTAVA YRITYS EI MENETÄ PARHAITA ASIAKKAITAAN Tämän julkaisun on tarkoitus esitellä, millaisiin ongelmiin pääosa opinnäytteistä (kaikkiaan yli 40) ja oppimisprojekteista on keskittynyt. Noin kaksi kolmannesta projektin töistä voidaan kuvata seuraavan kuvan avulla. TUNNISTA HANKI TUOTA HOIDA mahdollisuudet - etsi asiakkaat ja LISÄARVOA ASIAKASSUHDE - markkinat synnytä asiakas- ASIAKKAALLE KANNATTAVASTI - osaaminen suhde Useissa viimeaikaisissa kirjoissa, artikkeleissa ja tutkimuksissa on haettu vastausta kysymykseen: mikä on tärkeintä onnistuneessa liiketoiminnassa. Tämän julkaisun nimi on eräänlainen hypoteesi. Sen idea on, että eniten yrityksen menestykseen ja kannattavuuteen vaikuttaa juuri se, ettei yritys menetetä tärkeimpiä asiakkaitaan - jotka ovat yritykselle kannattavimpia ja jotka myös pitävät yritystä parhaana toimittajana. Jo ensimmäisiä asiakassuhteita pitää lähteä solmimaan saman ajatusmallin mukaan. Markkinoiden mahdollisuudet on tunnistettava. Tämä markkinalähtöisyys (Market Orientation) sisältää mm. sen, että yritys on asiakaslähtöinen (Customer Orientateed). Se pyrkii ymmärtämään, miten markkinat toimivat eli miten kustannukset kertyvät alkutoimittajilta aina lopullisille ostajille asti tai miten tässä arvoketjussa eri toimijat tekevät rahaa. Kilpailun ymmärtämiseksi (Competitor Focus) on vastausta haettava ostajan näkökulmasta; mitkä ovat ostajalle tarjolla olevat ratkaisut teknologiasta, materiaalista jne. riippumatta?. Menestyminen edellyttää myös sitä, että yritys ehtii markkinoille oikeaan aikaan. Pitäisi tuntea markkinoista kaikki se tieto, jolla on merkitystä lisäarvon luomisessa tai joka voi olla uhka kilpailuedulle. Markkinointi tulisi ymmärtää osaamisena (Define Marketing As Intelligence). Kilpailuetu ei ole vain sitä, että nykyiset markkinat määrittävät onnistumisen edellytykset; menestyvä yritys voi luoda omista osaamisistaan aivan uusia ratkaisuja uusille markkinoille. Asiakkaita hankittaessa keskeisiksi asioiksi nousevat mielekkään kohderyhmän löytäminen ja oikea tapa asemoitua markkinoille. Mitä aiemmin markkinointisuunnitelmaa tehtäessä kysyy KENELLE, sen parempi suunnitelmasta tulee. Aiemmin asemointi tarkoitti lähinnä viestintää; kuinka saamme tietyn aseman asiakkaan mielessä? Nykyaikainen yritys hakee vastausta lisäarvo -käsitteen avulla. On haettava vastausta kysymyksiin: kuka on oikeastaan ostajamme eli millä markkinoilla toimimme; mitä me myymme eli millainen on tarjoamamme ratkaisu ja sen tuomat hyödyt sekä miksi se pitäisi ostaa juuri meiltä; millainen on meitä eniten tarvitsevan ostajan profiili ja miten meidän pitää muuttaa tarjoustamme, toimintatapaamme tai liiketoimintamme logistiikkaa, jotta pystymme pitämään sen, mitä lupaamme. Markkinointi on oikeastaan sitä, että etsitään kannattavimmat asiakkaat ja yhtaikaa ne, jotka pitävät meitä parhaana eli joille me olemme brandi. Tätä kuviota yritetään monistaa uusiin asiakassuhteisiin. Asiakaskannattavuuteen panostaminen vaatii yritykseltä koko toimintatavan uudistamista. Se että hankitaan CRMratkaisu markkinoinnin käytännön kontaktien hoitamiseksi on vain pieni osa muutosta.

6 Antti Söderlund ASIAKAS TOIMINNAN KESKIPISTEESSÄ Asiakaslähtöisyydessä kantava ajatus on sopeutuminen kysynnän vaatimuksiin. Ajattelun painopiste on siirtynyt siitä, mitä halutaan valmistaa tai myydä, siihen, mitä asiakas haluaa tai saattaisi haluta ostaa. Näitä esitettyjä ajattelumalleja ei kuitenkaan voida nähdä täysin erillisinä, vaan esimerkiksi tuote- ja myyntilähtöisyyden ajattelutapoja tarvitaan myös asiakaslähtöisyydessä. (Vuokko ) Tärkeäksi asiakaslähtöisyyden kantavana ajatuksena tekee se, että viime kädessä organisaation resurssit ovat peräisin asiakkailta (Lehtinen 2002, 8). Paljon puhutaan myös suhdemarkkinoinnista, jossa korostuvat suhteet yrityksen sidosryhmiin, kuten asiakkaat ja toimittajat (Weinstein & Johnson 1999, 133). Day (1999, 5 6, 13 14) puolestaan puhuu markkinasuuntautuneesta organisaatiosta. Markkinasuuntautunut organisaatio ymmärtää ja houkuttelee arvokkaita asiakkaita sekä osaa myös säilyttää heidät. Yrityksen ei tarvitse tarjota kaikkea kaikille ollakseen markkinasuuntautunut. Olennaista on luoda ja toteuttaa strategiat, joilla saadaan pidettyä kannattavat asiakkaat. Varsinaista parhaan markkinasuuntautuneisuuden määritelmää ei ole, vaan menestyksen takana on kyky toimia lähempänä markkinoita kuin kilpailijat. Tutkimukset ovat osoittaneet markkinasuuntautuneiden yritysten olevan 31 prosenttia tuottavampia kuin itsekeskeiset yritykset. Pelkästään asiakkaisiin keskittyvät yritykset puolestaan on todettu 18 prosenttia itsekeskeisiä kannattavammiksi. Dayn käsitteiden mukaan markkinasuuntautuneisuus on laajempi kokonaisuus kuin asiakassuuntautuneisuus. Asiantuntijoiden näkemyserot ovat havaittavissa termien määrässä ja niiden sisällön määrittelyissä. Tämän opinnäytetyön tarkoitus on tuoda esille asiakkaan tarpeisiin pohjautuvan toiminnan monipuolisuutta ja laajuutta, minkä vuoksi tekstissä esitetään asiakkuuslähtöisyyden vaatimuksissa soveltuvin osin myös muiden termien määrittelyjä. Tällaisia termejä ovat esimerkiksi asiakaslähtöisyys ja markkinasuuntautuneisuus. Monet kirjailijat ovatkin todenneet tekstissä yhdenmukaistettujen termien olevan pitkälti toistensa synonyymeja (Weinstein & Johnson 1999, 17). Olennaista on ymmärtää ajattelumallin ydin eli toiminnan näkeminen asiakkaan näkökulmasta. Hellman (2003, 39) kuvaa asiakasta osuvasti integraattorina, joka yhdistää uudet strategiat ja toimintamallit uusiin tavoitteisiin, kuten arvontuotantoon. Yhteistä kaikille asiakasta toiminnan lähtökohtana pitäville toimintamalleille on se, että pelkkien rakenteiden, osaamisen ja toimintojen kehittäminen ei riitä, vaan suuria muutoksia on tehtävä myös organisaation yrityskulttuuriin ja ajatusmaailmaan (Hellman 2003, 17).

7 6 2 MARKKINOINTIMAHDOLLISUUKSIEN TUNNISTAMINEN 2.1. Timo Miinala MARKKINALÄHTÖISYYS LISÄARVON TUOTANNOSSA Perinteinen markkinointinäkökulma perustuu palveluorganisaatioon, sen näkökulma keskittyy palvelutarjontaan ja sen asiakasnäkökulma on uusien asiakkaiden hankinnassa (taulukko 1). Perinteisen markkinointinäkökulman mukaan kilpailuetu muodostuu alhaisesta hinnasta ja asiakkaille tarjotut tuotteet ovat kaikille asiakkaille samoja. Markkinointiviestinnän rooli perinteisessä markkinoinnissa on toimia myynnin ja mainonnan välineenä, ja sillä pyritään maksimoimaan voitto. Perinteisen markkinoinnin näkökulma on tällöin lyhyellä aikavälillä, ja se on suunnittelun osalta reaktiivinen. Taulukko 1. Markkinalähtöisyys (Weinstein & Johnson 1999, 20) Markkinalähtöinen markkinointiajattelu perustuu kohdemarkkinoihin, sen markkinointinäkökulma on asiakkaiden tarpeissa ja sen asiakasnäkökulma on nykyisissä asiakkaissa sekä asiakasuskollisuudessa. Markkinalähtöisen ajattelutavan mukainen yrityksen kilpailuetu perustuu ylivoimaiseen laatuun halvan hinnan sijaan. Markkinoihin perustuvassa näkökulmassa panostetaan tuotteiden räätälöimiseen asiakkaan tarpeiden mukaisesti. Markkinalähtöinen ajattelutapa perustuu asiakkaan tyytyväisyyteen sekä integroituun markkinointiviestintään. Markkinakeskeinen ajattelutapa kohdistuu pitkälle aikavälille. (Weinstein & Johnson 1999, 20.) Arvopohjainen markkinointi Websterin mukaan (1994, 1-8) uudenlainen markkinointikäsite perustuu siihen olettamukseen, että menestyvän yrityksen tulee olla asiakassuuntautunut, markkinalähtöinen, valmiina toimimaan kansainvälisesti sekä joustava tuottaessaan lisäarvoa asiakkaille, joiden odotukset ja vaatimukset muuttuvat nopeasti kilpailutilanteissa. Uusi, arvopohjainen markkinointikäsite koostuu yrityksen arvontuotantostrategiasta, asiakastietämyksestä, asiakasuskollisuudesta, innovaatioista, toimintoprosessien parantamisesta sekä yrityskulttuurin johtamisesta. Strategian arvontuotantonäkökulman pääperiaate on, että yritys reagoi tarvitulla tavalla asiakkaan vaatimuksiin erityisellä pysyvällä kilpailuedullaan, jonka tulee luoda asiakkaalle arvoa ja erottua muista yrityksistä. Yrityksen kilpailuetu syntyy hyvin usein tiedosta ja toiminnasta, ei esimerkiksi materiaaleista ja tuotantovälineistä. Tämän takia jokaisen yrityksen tulisi määritellä itsensä palveluyritykseksi, sillä usein tuote on vain pieni osa asiakkaalle tuotetusta arvosta, ja asiakkaan odotukset liittyvät usein palveluun tuotteen ympärillä. Tiedon hallinnalla on kasvava rooli uu-

8 7 dessa markkinointikäsitteessä, sillä asiakkaat määrittelevät laadun ja heillä on alati muuttuvia vaatimuksia, joiden selvittäminen on elintärkeää yrityksen toiminnan kannalta. (Webster 1994, 3.) Asiakastietämys - asiakkaiden tarpeiden ja vaatimusten tietäminen - on uuden markkinointikäsitteen ydinosa: asiakastietämys on jo itsessään yrityksen kilpailuetu, mutta se ei sinällään erota yritystä kilpailijoistaan, minkä takia yrityksellä on oltava muita tietoon perustuvia kilpailuetuja. Kilpailuedut ovat kuitenkin rajattuja, mikä rajoittaa yrityksen asiakaskantaa: yrityksen on valittava asiakkaat, jotka kokevat saavansa lisäarvoa yrityksen erityiskyvyistä ja panostettava yhteistyöhön heidän kanssaan sekä vältettävä hintahakuisia ja hyväksikäyttäviä asiakkaita. (Mt., 3-4, 8.) Asiakasuskollisuus nähdään uudessa markkinointikäsitteessä siten, että yrityksen tulisi panostaa sellaisten asiakkaiden uskollisuuteen, jotka arvostavat niitä tuotteen ominaisuuksia, joissa yritys on hyvä. Pelkkien uusintaostojen sijaan markkinoinnin näkökulmaksi muodostuu asiakassuhde sekä strateginen myyjä-ostaja- suhde. Tällöin uskollisuuden pohjana on suhdemarkkinointi, jossa asiakkaat tunnetaan yksilöllisesti ja uskollisuuden pohjana on ylivoimaisen lisäarvon tuottaminen (Mt. 4-5.) Innovaatioita ja toimintaprosessien kehittämistä vaaditaan asiakkaiden tyytyväisinä pitämiseen, eli uusien lisäarvoa tuovien tuote- ja palveluominaisuuksien löytämiseen. Lisäksi asiakkaiden arvot ja vaatimukset muuttuvat, joten mikään tuote ei pysy täydellisen tyydyttävänä pitkään. Jatkuva toiminnan parantaminen liittyykin enemmän ydin- ja tukiprosessien parantamiseen, sillä niillä on usein tuotetta suurempi rooli arvon tuottamisessa. Toimintaprosessien kehittämisessä pyritään parantamaan esimerkiksi palveluprosesseja ja itse fyysistä tuotetta sekä poistamaan turhia kuluja, jotta asiakkaille voitaisiin tuottaa enemmän lisäarvoa, tyytyväisyyttä ja lopulta asiakasuskollisuutta. Innovaatio- ja kehittämiskyky onkin yksi yrityksen suorituskyvyn tärkeistä mittareista, ja jatkuva parantaminen sekä innovaatiot ovat tärkeä osa myös asiakasuskollisuuden rakentamista ja suhdemarkkinointia (Mt. 5-6.) Yrityskulttuurin johtamisella yritys voi muuttaa toimintansa uuden markkinointikäsitteen mukaiseksi, mikä edellyttää yrityskulttuurin, strategian ja organisaationrakenteiden muuttamista. Yrityskulttuurilla tarkoitetaan yrityksen henkilöstön arvoja ja uskomuksia, joiden avulla työntekijät ymmärtävät yrityksen toimintaa. Tämän kulttuurin pohjana tulisi olla asiakkaan etu, jota yrityksen tulee tavoitella jokaisella teollaan. Työntekijöiden tehtävänä on luoda mahdollisimman paljon lisäarvoa ja yrityksen toimintaprosessien tulisi mahdollistaa nopea ja tehokas arvontuotanto (Mt. 7.) Markkinalähtöinen organisaatio Markkinalähtöisen organisaation määritelmänä on, että sillä on ylivoimainen kyky ymmärtää, hankkia ja pitää yllä organisaatiolle arvokkaita asiakkuuksia. Pelkän asiakastyytyväisyyden sijaan markkinalähtöinen organisaatio pyrkii asiakasuskollisuuden kautta pitkäaikaisiin asiakassuhteisiin, jotka perustuvat asiakkaan ja yrityksen molemminpuoliseen luottamukseen sekä syvään ymmärrykseen. Markkinalähtöisen yrityksen tulee tuntea asiakkaansa niin hyvin, että se panostaa ainoastaan kannattaviin suhteisiin ja tekee niiden pohjalta strategisia päätöksiä, jotka yritys toteuttaa käytännössä. Markkinalähtöisyys ei ole siis kaikkea kaikille toimintatapa. (Day ) Markkinalähtöistä organisaatiota kuvaa hyvin Dayn (1999, 6) malli markkinasuuntautuneisuudesta (kuva 1), jossa yrityksellä on monipuolinen tietopohja markkinoista.

9 8 Kuva 1. Markkinalähtöisyyden elementit (Day 1999, 6) Malli ottaa asiakkaan lisäksi huomioon yrityksen kilpailijat, yhteistyökumppanit sekä yrityksen käyttämät markkinointikanavat. Yrityksen tietopohja perustuu kolmeen osa-alueeseen: ulospäin suuntautuneeseen yrityskulttuuriin, kykyihin markkinoiden tulkitsemisesta ja strategisesta ajattelusta sekä yrityksen sopeutumiskykyiseen toimintapohjaan, joka keskittyy lisäarvon tuottamiseen ja jonka rakenteet ja toiminnot ovat yhtenäisiä sekä kommunikoivat keskenään. Ulospäin suuntautuneella kulttuurilla tarkoitetaan yrityksen uskomuksia, arvoja ja toimintatapoja, joiden tulisi perustua asiakkaalle tuotettuun lisäarvoon. Tämän asiakkaan etusijalle asettavan toimintatavan on tultava esiin jokaisessa yrityksen toiminnossa, jolloin yritys omistautuu laadun tuottamiseen ja asiakasuskollisuuden kehittämiseen. Kyvyillä markkinoiden tulkitsemiseen ja strategiseen ajatteluun tarkoitetaan sitä, että yrityksellä on kyky hankkia tietoa asiakkaiden tarpeista sekä markkinoista ja ennakoida niiden muutoksia. (Mt ) Yrityksen toimintapohjalla tarkoitetaan sellaista yrityksen rakennetta, joka on yhtenäinen ja joka pystyy jokaisen toiminnon osalta vastaamaan asiakkaiden muuttuviin tarpeisiin. Toimintapohja rakentuu yrityksen kulttuurista ja toimintakyvystä sekä yrityksen toimintojen välisistä prosesseista. Se sisältää myös edellä mainitut markkinoiden tulkintakyvyt, yrityksen muut voimavarat sekä yrityksen kaikki toiminnot. Kun nämä kaikki yrityksen toimintojen ja resurssien osa-alueet yhdistetään laadun tuottamiseen, on yrityksellä hyvä kilpailuasema. (Mt ) Markkinalähtöisyys on siis toimintatapa, joka vaatii jokaisen yrityksen toiminnon ja voimavaran tiivistä yhteistyötä asiakkaan tarpeiden tyydyttämiseksi. Se perustuu asiakkaalle tuotettuun lisäarvoon ja pitkäaikaiseen yhteistyöhön asiakkaan kanssa. Markkinalähtöisyys luo voimavaran yrityskulttuurille, joka asettaa asiakkaan etusijalle ja perustuu ylivoimaisen laadun luomiseen asiakkaille sekä parantaa yrityksen yleistä kannattavuutta (Weinstein & Johnson 1999, 21).

10 Anne Törhönen KILPAILUETU Kamenskyn (2000, 200) mukaan kilpailuetujen tunnistaminen edellyttää yrityksen omien vahvuuksien tunnistamisen lisäksi asiakkaiden ja kilpailijoiden ymmärtämistä. Hän esittelee liiketoiminnan kolmiodraaman, jonka riippuvuussuhteiden ymmärtäminen on avainasemassa menestyvän yrityksen toiminnassa (kuva 7): Asiakkaiden tarpeet kokonaisarvo asiakkaalle kokonaisarvo asiakkaalle Kuva 7. Liiketoiminnan kolmiodraama (Kamensky 2000, 198, mukaillen) Kriittiset menestystekijät Yrityksen oma osaaminen ja resurssit kilpailuedut Kilpailu Rope (2000, ) on täsmentänyt kriittisten menestystekijöiden käsitettä. Kyseiset tekijät ovat siksi kriittisiä, että ilman niitä yrityksen on mahdotonta toimia kannattavasti pitkällä tähtäimellä. Rope on jakanut ne kolmeen osaan : 1. Yleiset tekijät viittaavat yrityksen perustoimintojen (esim. tuotanto- ja prosessiosaaminen), synergioiden (sekä konserni- että liiketoimintayksikkö tasolla), kustannustehokkuuden ja kilpailuedun hallintaan. Kilpailuedun hallinta on siinä mielessä ongelmallista, että sen hyötyjä ei voi ennalta tietää ja sen vieminen asiakaskunnan tietoisuuteen vaatii onnistunutta markkinointiviestintää, mikä taas lisää kustannuksia. Kilpailuetua voidaan silti pitää yrityksen kriittisenä tuottoperustana. 2. Tilannetekijät viittaavat siihen, että kriittiset menestystekijät lisääntyvät yrityksen koon kasvaessa. Pienyrityksen menestys on lähinnä osaamisen varassa, mutta ajan kuluessa erilaiset johtamisjärjestelmät tulevat yhtä tärkeiksi. Näihin tekijöihin kuuluu myös toimialasta johtuvia tekijöitä. 3. Yrityskohtaiset tekijät ovat sekä toimialaperusteisia (alalla tarvittavaan osaamiseen liittyviä) että tapauskohtaisia tekijöitä. Tapauskohtaiset tekijät ovat yhtä moninaisia, kuin on yrityksiäkin. Ne saattavat liittyä asiakaskohderyhmän, tietyn tuotteen, henkilön, imagon, tuotantokoneiston (esim. tietotekniikka) tai alihankintasuhteiden merkitykseen yrityksen menestymisessä. Strategiavalinnat Yritys tarvitsee muuttuvassa toimintaympäristössä strategian, joka määrittelee yrityksen tavoitteet ja sen, mitä se pitää tärkeimpänä toiminnassaan. Menestyksekkään yrityksen tulee reagoida muutoksiin ja ymmärrettävä muutosten merkitys sen toimintaympäristössä. Usein menestyksekkäimpiä yrityksiä ovat ne, jotka pystyvän ennakoimaan muutoksia sekä muuttamaan kokonaan kilpailun luonnetta kyseisellä toimialalla. (Kamensky 2000, )

11 10 Liiketoimintastrategioiden piiriin kuuluvat sekä suuntausstrategia että kilpailuetustrategia. Suuntausstrategia määrittelee sen tuote-/markkinalohkon, jolla yritys toimii. Kilpailuetustrategian ydin on sen menestymisperustan määritteleminen, joka suuressa tarjonnassa voi saada asiakkaan huomion. (Rope 2000, ) Nykyajan markkinointilähtöisen liiketoimintamallin tulisi lähteä Ropen (2000, 29-30) mukaan asiakaskunnan ja imagoratkaisujen määrittelystä ja edetä sitä kautta tuote- ja toimintataparatkaisuihin. Segmentin houkuttelevuus ja sen houkutteleminen ovat täten liiketaloudellisen tuloskyvyn avain. On tärkeää ymmärtää, mikä oikeastaan on strategia. Strategioita eivät ole esimerkiksi yritysostot, vertikaalinen integraatio tai yrityksen aseman vahvistaminen, luovuttaminen ja säilyttäminen. Ne ovat keinoja saavuttaa kilpailuetu tai tuloksia siitä, onko perusstrategia onnistunut. Myöskään markkinaosuuden kasvun tavoittelua ei voida pitää strategiana. Markkinaosuus sinänsä ei ole tärkeä, kilpailuetu on. Markkinajohtajat eivät aina edes ole alan menestyksekkäimpiä, jos toimialan rakenne ei jostain syystä ole suotuisa markkinajohtajalle. (Porter 1985, ) Porterin (mts. 25) mukaan kilpailuetua voi olla kahdentyyppistä: kustannusetua tai differointia. Yrityksen tulisi päättää, kumpaa se ensisijaisesti tavoittelee muodostaessaan varsinaista kilpailustrategiaa tavoitteidensa mukaisesti. Strategiavalinnasta huolimatta yrityksessä tulee ymmärtää differoinnin ja kustannusedun perusteet. Differoijan on pyrittävä pitämään kustannuksensa lähellä kilpailijoiden keskimääräistä kustannustasoa. Kustannuksia pyritään alentamaan niissä arvotoiminnoissa, jotka eivät vaikuta differointiin. Kustannusjohtajuutta tavoittelevan taas tulee pitää tarjontansa laatu samalla tasolla kuin kilpailijoilla keskimäärin. (Mts. 83.) Heskett & al. (1997, 4-5) ovat tuoneet esille käsitteen kompromissin tyranniasta (the tyranny of the trade-off). Kirjassa viitataan James Collinsin ja Jerry Porrasin kirjaan Built to Last, jossa tuodaan esille se tosiasia, että on myös yrityksiä jotka eivät ajattele joko/tai vaan menestyvät toteuttaen yhtäaikaisesti Porterin eri perusstrategioita. Muuttuminen kilpailuetuna Talous on jatkuvassa muutoksessa. Porterin esittämää pysyvää kilpailuetua (sustainable competitive advantage) on yhä vaikeampaa saavuttaa. Tekniikan kehittyminen sekä globaalistuminen ovat suurimpia muutosvoimia ja pakottavat yrityksen joko sopeutumaan tai katoamaan markkinoilta. Muuttuminen ja oppiminen ovat nykyajan kilpailuetuja. (Kotler 1999, ) Trendeihin kuuluvat mm. tuotekehittelyn nopeutuminen, ulkoistaminen (eli yritys keskittyy vain ydinosaamiseensa), tiimityöskentely eri osastojen kesken, koko arvoketjuun keskittyminen yksittäisen tuotteen kehittelyn sijasta sekä verkostoituminen. (Mts. 20.) Verkostoitumisen tärkeyttä on korostanut myös Hamel (2001, 110): mitä suuremman verkoston yritys kerää ja mitä nopeammin, sitä paremmat mahdollisuudet sillä on menestymiseen. Verkoston hallinta taas tekee markkinoinnin haasteelliseksi. Markkinoinnin on tehtäväksi tulee huolehtia siitä, että verkoston näkökulma säilyy asiakaskeskeisenä (Webster 1994, 6).

12 11 Hamel (2001, 28) on todennut, ettei kilpailua enää käydä tuotteiden tai palveluiden välillä vaan liiketoimintakonseptien välillä. Tekniikan tai tuotteen uudistamisen sijasta kannattaisikin pyrkiä tekemään liiketoimintaa laajemmin innovatiivisella tavalla. Hamel (mts. 83) on määritellyt tarkasti liiketoimintamallin rakenteen: A B C Asiakas- Ydin- Strategiset Arvopinta strategia resurssit verkosto A Hyöty asiakkaalle (Customer benefits) Asiakaspinta ja ydinstrategia yhdessä mahdollistavat asiakkaan saaman hyödyn. Kun ydinstrategia määrittelee markkinoinnin peruskysymykset mitä, kenelle, miten, asiakaspinta viittaa asiakkaiden tarpeiden ymmärtämiseen, asiakkaan arvostamien toimintatapojen löytämiseen ja palvelun laatuun. (Mts ) - Mitä hyötyjä me tarjoamme asiakkaillemme? - Olemmeko määritelleet tarpeeksi laajasti sen tarpeen, jonka haluamme tyydyttää? - Tarjoammeko sellaista hyötyä, jota asiakas ei arvosta? - Voimmeko muuttaa hyötynippua niin, että se yllättää asiakkaat ja parantaa asemaamme kilpailijoihin nähden? (Hamel 2000, 87.) B Yhteensopivuus (Configuration) Yhteensopivuus viittaa siihen, miten ydinstrategia ja strateginen osaaminen ovat yhteydessä toisiinsa. Toisin sanoen yrityksen strategian, henkilöstön osaamisen sekä rutiinien ja kaikenlaisen osaamisen tulisi tukea toisiaan. (Hamel 2001, ) Porterin mukaan kyse olisi sidoksista (ks. s. 31). - Miten me valvomme yhteyksiä tietotaidon ja prosessien välillä? - Olemmeko osanneet yhdistää strategiset omaisuuserät, osaamisen ja prosessit ainutlaatuisella tavalla? - Voimmeko kuvitella uusia tapoja luoda näitä yhteyksiä ja saada tästä kilpailuetua? (Hamel 2000, 79.) C Yrityksen rajat (Company boundaries) Strategiset resurssit (ydinosaaminen, strategiset omaisuuserät eli tuotemerkit, patentit jne. sekä ydinprosessit) sisältävät ajatuksen siitä, mitä ainutlaatuista osaamista yrityksessä on (Hamel 2001, 87). Yrityksen rajat Hamelin mukaan voidaan hahmottaa strategisten resurssien ja arvoverkoston välille. Kyse on siitä, mitä yritys tekee itse ja mitä se ulkoistaa. Mitä enemmän vastuuta yhteistyöyritykset ovat valmiita ottamaan, sitä läheisemmiksi kumppaneiksi ne voivat päästä (mts ). - Olemmeko harkinneet tarpeeksi kriittisesti, mitä yrityksemme tekee ja mitä se ei tee? - Olisiko mahdollista, että tekisimme sisäisesti joitakin sellaisia toimintoja, joita alalla yleensä ulkoistetaan? (Hamel 2000, 93.) Yrityksen tulee ymmärtää, miten nämä eri osa-alueet voitaisiin yhdistää tukemaan toisiaan (Hamel 2001, 107). Tällainen liiketoimintamalli on myös kaikista vaikeinta kopioida.

13 12 Asiakaslähtöisyys kilpailuetuna Lotti (2001, 64) on todennut: Asiakkaan kanssa luodaan yhdessä liiketoimintaa ja lisätään sen arvoa. Niin tuote kuin palvelu luodaan yhdessä ottaen huomioon molempien odotukset ja tavoitteet, kouluttaudutaan ja opitaan molemmin puolin. Tuloksellisuus pohjautuu yhteiseen osaamiseen. Organisaatio asiakkaineen ja alihankkijoineen muuttuu luonteeltaan verkostoksi. Asiakaskeskeisyyden tärkeys näkyy myös kysymyksissä, joihin markkinoijat joutuvat kilpailun keskellä vastaamaan. Kotler on listannut 14 markkinajohtajien pääasiallista huolenaihetta, joista 5 on taulukossa 1. Miten löydämme oikeat markkinasegmentit? Taulukko 1. Markkinoijien esittämiä kysymyksiä (mukaillen Kotler 1999, 27) Miten pitkälle voimme mukauttaa tarjontaamme kutakin asiakasta varten erikseen? Miten voimme pitää asiakkaamme pitkään uskollisina? Mistä tiedämme, ketkä ovat tärkeimpiä asiakkaitamme? Miten saamme yrityksen muut osastot muuttumaan asiakaskeskeisemmiksi? Asiakas- tai markkinalähtöinen organisaatio voi luoda kilpailuetua. Whiteleyn (1994, 21-29) mukaan hyvä visio johtaa yrityksen kilpailuetuun. Vision tulisi inspiroida henkilöstöä. Siitä syystä vision ei tulisi painottaa taloudellisia tavoitteita. Visiossa yrityksen tulee määritellä, millaiseksi se haluaa tulla, millaisena se toivoo asiakkaitten näkevän sen ja mikä rooli jokaisella työntekijällä tämän tavoitteen toteutumisessa on. Vision tulee olla helposti mieleen painuva ja sen tulee viitata yrityksen arvoihin ja asiakkaiden tarpeisiin. (Mts ) 2.3 Anna Paronen UUDISTUMINEN LÄHIBISNEKSIIN LAAJENEMALLA Mullistusten keskellä ainoa asia, mikä pitää yrityksen pystyssä on sen kyky uudistaa liiketoimintamalliaan muita paremmin. Kyseessä on yrityksen dynaaminen uudistumiskyky eli resilienssi. Tämän kilpailuedun saavuttaminen ei ole helppoa, sillä yrityksen tiellä on neljä estettä: kilpailijoiden kopiointi, strategian syrjäytyminen, kasvun ja markkinoiden ehtyminen sekä toiminnan vesittyminen. Nämä neljä estettä rappeuttavat liiketoimintastrategioita, ja muutoksen vauhti on kiihtymässä. Lääke rappeutumiseen on uudistumiskyky. Uudistuminen alkaa tosiasioiden tunnustamisella ja uusien ideoiden esittämisellä. (Hamel &Välikangas 2003, ) Uudistumiskyvyn ylläpito Moninaisuus on yrityksen pelastava tekijä, sillä se antaa suojan yhden toiminnon kuihtumiselle. Moninaisuuteen päästään esimerkiksi liiketoimintaa laajentamalla, mutta samalla on varottava liikaa ahnehtimista ja ydinosaamisesta harhautumista. Liiketoimintastrategian rakenteet muodostuvat kahdesta osasta: yrityksen toimintakentän määrittelystä ja menestystekijöiden määrittelystä toimintakentällä kilpailutilanteessa. Toimintakentän määrittelyä voidaan kutsua suuntautumisstrategiaksi, jonka vaihtoehtoina ovat vetäytyminen ja laajeneminen. (Hamel &Välikangas 2003, 40-41; Rope 2003, )

14 13 Uuden markkinatilan raivaaminen kilpailijoilta ei ole helppoa. On kuitenkin olemassa yrityksiä, jotka ovat kehittäneet menestyvän laajentumisreseptin. Nämä yritykset tunnistavat asiakkaansa ja heidän arvonsa sekä ymmärtävät, mitä tuotteita ja palveluja heidän tulisi asiakkaille tarjota. Kokonaisvaltaisen kuvan saamiseksi markkinoista yrityksen on huomattava, että myös substituuttituotteita tai palveluja valmistavat yritykset ovat heidän kilpailijoitaan. Samoin on ymmärrettävä komplementtituotteissa piilevä mahdollisuus: toisiaan täydentävien tuoteryhmien ottaminen tuotevalikoimaan voi osoittautua varsin menestyksekkääksi. (Kim & Mauborgne 1999.) Laajentumisen keinot Lähibisneksiin laajeneminen vaikuttaa helpolta kasvustrategialta, mutta todellisuudessa se on varsin vaativa laajentumisvaihtoehto liiketoiminnalle. Menestyvät yritykset tuntuvat kehittäneen laajenemiselle vakiokaavan, jota noudattamalla ne parantavat onnistumismahdollisuuksiaan jopa kaksinkertaisiksi. Liiketoiminnan laajentaminen on monimutkainen, jokseenkin ennustamaton ja sekasortoinen prosessi. Kokemuksen ja toistettavuuden avulla siihen saadaan kuitenkin selkeyttä ja omaa ydinaluetta pystytään laajentamaan. (Zook & Allen 2004, ) Ydinliiketoiminnan laajennustapoja on kuusi: Arvoketjua pitkin laajeneminen Uusien tuotteiden kehittäminen Uusien jakelukanavien käyttö Uusille maantieteellisille alueille levittäytyminen Uusiin asiakassegmentteihin suuntautuminen Vahvaan osaamiseen perustuvan, uuden liiketoiminnan aloittaminen Menestyksekkäästi liiketoimintaansa laajentaneista yrityksistä on tunnistettu kaksi niille ominaista piirrettä. Nämä piirteet ovat tiukkaan kurinalaisuuteen perustuva seulonta ja tarkka alustava tutkimus. Eräs menestyksekäs strategia, jolla yritys voi pienentää laajentumisen epäonnistumisen riskejä on ns. yhden muuttujan laajennus. Tässä strategiassa yritys laajentaa vain yhtä tekijää kerrallaan: tuotevalikoimaa, asiakaskantaa, toimitusketjua, maantieteellistä toimintaaluetta tai toimituskanavaa. (Zook & Allen 2004, 27.) Kasvustrategian toistaminen näyttäisi luovan toisiinsa kytkeytyviä hyötyjä, jotka vahvistavat yrityksen kilpailuetua. Näitä hyötyjä ovat oppimisvaikutukset, yksinkertaistaminen, nopeus ja strateginen selkeys. Kilpailuetua luovan laajentumiskaavan kehittäminen on pitkäaikainen prosessi, joka ei läheskään aina onnistu. On aina olemassa lähibisnes, joka on niin kaukana yrityksen ydinosaamisesta, ettei sinne laajeneminen onnistu. Takaiskut ovat kuitenkin osa oppimisprosessia, ja onnistuessaan vakiolaajentumisprosessi tuo yritykselle korvaamatonta hyötyä. (Zook & Allen 2004, )