Savonlinnan Seurahuoneen VIP-klubin kehittäminen

Transkriptio

1 Veera Hukkanen Matti Vaske Savonlinnan Seurahuoneen VIP-klubin kehittäminen Opinnäytetyö Matkailun koulutusohjelma Helmikuu 2008

2 KUVAILULEHTI Opinnäytetyön päivämäärä Tekijä(t) Veera Linda Ilona Hukkanen, Matti Erik Akseli Vaske Koulutusohjelma ja suuntautuminen Matkailun koulutusohjelma, Matkailun liiketoiminta Nimeke Savonlinnan Seurahuoneen VIP-klubin toiminnan kehittäminen Tiivistelmä Savonlinnan Seurahuone on itsenäinen hotelli, eikä se kuulu mihinkään ketjuun. Seurahuoneen omistajat ovat Jouko ja Taina Manninen sekä Matkailun Kehitysrahasto Nordia Management. Hotellin perinteinen puoli valmistui vuonna 1956 ja uusi puoli Perinteinen puoli remontoitiin vuosina 1989 sekä Hotellihuoneita on 84, joista 81 on savuttomia. Ravintoloita Seurahuoneella on yhteensä kuusi ja kokoustiloja neljä. Opinnäytetyömme on toimeksianto Savonlinnan Seurahuoneelta. Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää VIP-klubilaisten mielipiteitä ja tuoda esille kehittämisehdotuksia Savonlinnan Seurahuoneen VIP-klubin toimintaan ja etujen monipuolistamiseen. Näiden ehdotusten pohjalta Seurahuone voi kehittää klubia haluamaansa suuntaan. Tutkimuskysymyksemme oli, että mitä mieltä VIP-jäsenet ovat tällä hetkellä VIP-eduista ja toiminnasta sekä kuinka niitä voisi kehittää. Menetelmänä käytimme niin sanottua survey - menetelmää. Strukturoitu kyselylomake, jossa oli sekä kvalitatiivia että kvantitatiivisia kysymyksiä, lähetettiin 300 henkilölle ja vastauksia tuli 129. Tutkimuksessa ilmeni, että suuri osa VIPklubin jäseniä olivat tyytyväisiä klubin etuihin. Toisaalta he olivat innokkaita myös kehittämään klubia ja halusivat toimintaa enemmän. Suurin osa vastanneista halusi Savonlinnan Seurahuoneen VIP-klubin jäsenten yhteisiä illanviettoja tarjoiluineen. Teoriaosuudesta ilmeni, että kannattaisi seurata mm. VIP-asiakkaiden käyttäytymistä, tarpeita ja toiveita jonkinlaisen uskollisuusohjelman avulla. Jatkotutkimuksena voisi toimia asiakastyytyväisyyskysely parin vuoden päästä, että onko VIP-klubi kehittynyt jäsenten haluamaan suuntaan. Asiasanat (avainsanat) Asiakaslähtöisyys, asiakasuskollisuus, asiakkuus, asiakastyytyväisyys, kanta-asiakkuus ja asiakaskerho Sivumäärä Kieli URN 51 s. + liitt. 2 s. Suomi URN:NBN:fi:mamkopinn Huomautus (huomautukset liitteistä) Ohjaavan opettajan nimi Sirpa Korhonen Opinnäytetyön toimeksiantaja Savonlinnan Seurahuone/Anneli Puustinen

3 DESCRIPTION Date of the bachelor's thesis Author(s) Veera Linda Ilona Hukkanen Matti Erik Akseli Vaske Degree programme and option Degree Programme in Tourism Tourism Management Name of the bachelor's thesis Developing of the VIP Club of the Savonlinnan Seurahuone Hotel Abstract Savonlinnan Seurahuone is an independent hotel and it does not belong to any chain. Jouko and Taina Manninen are the owners of the Seurahuone together with Nordia Management of Tourism. The traditional side of the hotel was established in 1956 and the new side in The traditional side was renovated in the years of 1989 and There are 84 hotel rooms in the hotel and 81 of them are non smoking rooms. There are six restaurants and four conference rooms in the hotel. The purpose of the research was to bring out new ideas to develop the activity and to diversify benefits of the VIP-club of Savonlinnan Seurahuone. With these proposals Seurahuone can develop their VIP- club as they want. Our research question was what members think about benefits and functions of the VIP-club now and how they wanted to develop them. We used the survey method. We sent a structured questionnaire with qualitative and quantitative questions to 300 members and we got 129 replies. The research showed that a large number of the members are satisfied with the benefits of the VIPclub. On the other hand they were also eager to develop the VIP-club and they wanted more activity. Most members wanted meetings with food service of all the VIP-club members. The theory part showed that it is important to observe the customer s behaviour, needs and wishes with some kind of a loyalty program. Follow-up research could be e.g. customer satisfaction surveys after few a years. Then it is easy to notice if VIP-club has developed like customers wanted. Subject headings, (keywords) Customer oriented approach, customer loyalty, customership, customer satisfaction, customer club and regular customership Pages Language URN 51 p. + app. 2 p. Finnish URN:NBN:fi:mamkopinn Remarks, notes on appendices Tutor Sirpa Korhonen Bachelor s thesis assigned by Savonlinna Seurahuone/Anneli Puustinen

4 SISÄLTÖ 1 JOHDANTO SAVONLINNAN SEURAHUONE JA VIP-KLUBI ASIAKKUUS ERI MUODOISSA Asiakas ja asiakkuus Asiakastyytyväisyys Kanta-asiakkuus ja kanta-asiakasohjelmat Asiakaskerho eli VIP-klubi Kanta-asiakkuus ja asiakaskerho Savonlinnan Seurahuoneella Asiakaslähtöisyys ja asiakaskeskeinen markkinointi Asiakasuskollisuus Asiakaslähtöisyys ja -uskollisuus Savonlinnan Seurahuoneella TUTKIMUKSEN TOTEUTUS Opinnäytetyön tavoitteet ja rajaus Tutkimusmenetelmä Aineiston kerääminen ja analysointi Tutkimuksen luotettavuus VIP-KLUBIN ASIAKKAIDEN KOKEMUKSET JA KEHITTÄMISIDEAT Vastanneiden jäsenten profiili Piatta Tamino ja Mefisto Tyytyväisyys etuihin Etujen käyttötiheys Syy etujen vähäiseen käyttöön Vastanneiden kehittämisehdotuksia VIP-klubin etuihin ja toimintaan POHDINTA LÄHTEET LIITTEET Liite 1. Saate kyselylomakkeeseen Liite 2. Kyselylomake

5 1 JOHDANTO 1 Opinnäytetyömme toimeksiantaja on Savonlinnan Seurahuone. Yhteyshenkilönämme toimii hotellipäällikkö Anneli Puustinen, jota kävimme tapaamassa opinnäytetyöprosessimme alussa ja selvitimme taustoja liittyen Seurahuoneen VIP-klubiin. Kävimme läpi asiat, jotka koskevat opinnäytetyötämme Seurahuoneen kannalta. Samalla tuli ilmi opinnäytetyön lopullinen tavoite ja tutkimuskysymykset. Opinnäytetyömme tavoitteena oli tuoda esille Savonlinnan Seurahuoneen VIP-klubin jäsenetujen monipuolistamista ja toiminnan kehittämistä koskevia ehdotuksia, joita Seurahuone voi käyttää hyväkseen haluamallaan tavalla. VIP-klubin toiminta on tällä hetkellä pienimuotoista, joten sitä on kehitettävä toimeksiantajan pyynnöstä vastaamaan paremmin asiakkaiden odotuksia. Lisäksi tavoitteenamme oli selvittää, mitä mieltä jäsenet olivat Savonlinnan Seurahuoneen kolmesta ravintolasta (Piatta, Tamino ja Mefisto). Tutkimuksen pääkysymykseksi muodostui, mitä mieltä VIP-jäsenet ovat tällä hetkellä saamistaan VIP-eduista ja VIP-klubin toiminnasta sekä kuinka niitä voisi kehittää. Alakysymyksiksi muodostui, että kuinka usein jäsenet käyttävät etuja ja että kuinka tyytyväisiä jäsenet ovat eri ravintoloiden palveluun, musiikkiin ja ruokalistaan (Piatta). Tutkimuksessamme käytimme jäsenille lähetettävää kyselylomaketta, joka sisältää kvantitatiivisia eli määrällisiä sekä kvalitatiivisia eli avoimia kysymyksiä. Tutkimus tehtiin kaikille 300 Savonlinnan Seurahuoneen VIP-klubin jäsenelle. Luvussa kaksi keskitymme hieman Savonlinnan Seurahuoneen historiaan, yleistietoon ja Seurahuoneen alaisen VIP-klubin toimintaan sekä etuihin. Luku kolme käsittää teoriaosuuden, jossa keskitymme asiakkuuteen, kanta-asiakkuuteen, asiakastyytyväisyyteen, VIP-asiakkuuteen, asiakaslähtöisyyteen ja asiakasuskollisuuteen. Luku neljä muodostuu tutkimuksen toteutuksesta, jossa kerromme tutkimusmenetelmästä, aineiston keräämisestä ja analysoinnista sekä tutkimuksen luotettavuudesta. Luvussa viisi esitämme tutkimuksen tulokset muun muassa kuvien ja sisällönanalyysin avulla. Lisäksi luvussa viisi kerromme kehittämisideat jäsenten mielipiteiden pohjalta VIP-klubin toiminnan ja etujen kehittämiseksi. Luvussa kuusi eli pohdintaosiossa kä-

6 sittelemme oppimisprosessiamme opinnäytetyön aikana, pohdimme tavoitteiden täyttymistä, peilaamme teoriaa käytäntöön sekä kerromme jatkotutkimustoimenpiteistä. 2 2 SAVONLINNAN SEURAHUONE JA VIP-KLUBI Suomessa on monia Seurahuone -nimisiä hotelleja ja suurin osa niistä kuuluu Sokos Hotels tai Finlandia Hotels -ketjuihin. Savonlinnan Seurahuone on kuitenkin täysin itsenäinen yritys, eikä se kuulu mihinkään ketjuun. Hotellin käyttöaste on suurin kesällä johtuen Savonlinnan Oopperajuhlista. Savonlinnan Seurahuoneen omistajat ovat Jouko ja Taina Manninen sekä Matkailun kehitysrahasto Nordia Management. Hotellin perinteinen puoli valmistui vuonna 1956 ja uusi puoli Perinteinen puoli remontoitiin vuosina 1989 sekä Hotellihuoneita on yhteensä 84, joista 81 on savuttomia. Hotellissa on ratkaisuiltaan kaksi erilaista sviittiä. Loput ovat kahden tai yhden hengen huoneita. Muutamia huoneita on tarkoitettu pelkästään naisasiakkaille. (Savonlinnan Seurahuone 2008.) Savonlinnan Seurahuoneella on yhteensä kuusi ravintolaa. Ravintola Tamino on nuorten aikuisten yökerho, jolla on pisimmät perinteet Savonlinnan yöelämässä. Tamino on auki tiistaisin ja torstaista lauantaihin kello (poikkeuksia saattaa esiintyä juhlapyhinä). Tiistaisin eli opiskelijailtoina ei ole pääsymaksua, torstaisin pääsymaksu on kaksi euroa, perjantaisin neljä euroa ja lauantaisin kuusi euroa (poikkeuksena esiintyjäillat). Taminon ja Mefiston välinen ovi on auki torstaista lauantaihin, jolloin molempiin pääsee yhden pääsylipun hinnalla. Taminossa soitettavasta hittimusiikista vastaavat tiskijukat, jotka kuuluvat Solivi Oy:öön. (Savonlinnan Seurahuone 2008.) Mefisto tarjoaa tanssimusiikkia hieman varttuneemmille ja siellä esiintyy tanssiorkesteri tai tähtiesiintyjä jokaisena aukioloiltana. Lisäksi torstaisin järjestetään suositut naistentanssit. Aukioloajat ovat torstaisin ja perjantaina sekä lauantaina tai 04 (poikkeuksena juhlapyhät). Taminon ja Mefiston ikärajat ovat arkisin 18 vuotta ja viikonloppuisin 20 vuotta. (Savonlinnan Seurahuone 2008.)

7 3 Piatta on à la carte- ja lounasravintola. Ravintola sijaitsee katutasossa aivan torin vastapäätä keskeisellä paikalla Savonlinnan kaupunkia. À la carte uusitaan tällä hetkellä kolme kertaa vuodessa: ennen kesän alkamista, syksyllä ja kevättalvella. Piattan alakerrassa on viinikellari, jossa voi viettää erilaisia tilaisuuksia, esimerkiksi pikkujouluja, kokouksia tai perhejuhlia. Tilaan sopii hieman alle 40 henkilöä. Myös Piattan yläkerrassa on tila, joka voidaan tarvittaessa sulkea omaksi kabinetiksi. Sinne mahtuu enintään 40 henkilöä. Piatta on auki maanantaisin 11 22, tiistaista perjantaihin 11 23, lauantaisin ja sunnuntaisin (poikkeuksia juhlapyhinä). (Savonlinnan Seurahuone 2008.) Café Opera on eurooppalaistyylinen kahvila hotellin aulassa vastaanoton yhteydessä. Kahvilassa on tarjolla esimerkiksi erikoiskahveja, makeita sekä suolaisia leivonnaisia ja Internet-yhteys on asiakkaiden käytettävissä veloituksetta. Café Opera on avoinna päivittäin kello yhdeksästä eteenpäin. Ravintola Othello toimii tilausravintolana sekä kokoustilana. Othello sijaitsee hotellin toisessa kerroksessa ja sinne mahtuu noin henkilöä. (Savonlinnan Seurahuone 2008.) Näköalaterassilta avautuvat näköalat Saimaalle, kauppatorille ja koko kaupungin ylitse. Terassi on auki vain kesäisin ja se on kuuluisa rapeista muikuistaan. Muikkuannoksia myydään kesässä noin kpl. Kylmällä ilmalla terassia lämmittävät lasiseinät ja lämpölamput. Tilaisuuksia voi järjestää myös terassikabinetissa, johon mahtuu noin 20 henkilöä. Kabinetista avautuu näkymä matkustajasatamaan. (Savonlinnan Seurahuone 2008.) Seurahuoneella on myös kaksi tilaussaunaa, joissa on molemmissa terassit. Toisessa on myös poreallas ja takkakabinetti. Saunat sijaitsevat hotellin kuudennessa kerroksessa ja niistä on näköalat Saimaalle. (Savonlinnan Seurahuone 2008.) Lisäksi Seurahuoneella on useita kokoustiloja. Yhtenä niistä toimii Tosca kabinetti, jonka kapasiteetti on 65 henkilöä ja tila voidaan tarvittaessa jakaa kahteen erilliseen osaan. Toisena kokoustilavaihtoehtona on hotellin kolmannessa kerroksessa sijaitseva Aida, joka on tarkoitettu noin 20 henkilön kokouksiin. Mokkakabinetti on aulan kahvilan takaosassa oleva pieni kabinetti. Tila on parhaimmillaan viidestä kahdeksaan henkilön neuvotteluissa. Kaikkiin kokoustiloihin on mahdollisuus saada kokouskahvit

8 4 kahvileivällä, hedelmiä, ynnä muuta asiakkaiden toiveiden mukaan. Kokoustilavuokra on 70 /tilaisuus (Aida, Tosca ja Othello) ja 15 /tilaisuus (Mokka), kokoustilavuokraan sisältyy normaalit kokousvälineet ja videotykki sekä tilan valmistelu kokouksen järjestämistä varten. Lisäksi Aidassa ja Toscassa on kiinteät Internet-yhteydet. (Savonlinnan Seurahuone 2008.) Savonlinnan Seurahuoneen VIP-klubi perustettiin 1990-luvun puolivälissä. VIPklubiin kuuluu noin 300 jäsentä ja alun perin kaikki ovat asuneet Savonlinnan talousalueella. Nyttemmin jäseniä on muuttanut paljon toisille paikkakunnille. VIP-klubin jäseneksi pyydetään ja klubikortti on jaettu Savonlinnan talousalueen vaikutusvaltaisille henkilöille sekä henkilökunnan suosittelemille asiakkaille. VIP-jäseneksi ei voi anoa. VIP-klubin jäsenille jaetaan hopeanvärinen klubikortti, jota näyttäessä saa tiettyjä etuja. Järjestetty toiminta VIP-klubin jäsenille on tällä hetkellä vielä suhteellisen pienimuotoista. Kortin edut koskevat sen omistajaa ja yhtä hänen seuralaistaan. Tällä hetkellä Savonlinnan Seurahuoneen VIP-klubi tarjoaa seuraavat edut: 10 % alennusta à la carte -ruokailusta Piattassa (kortti muistettava näyttää ennen ruokailua) Ilmainen sisäänpääsy yökerhoihin (Tamino ja Mefisto), poikkeuksia ovat Mefiston tähti-illat ja Taminon esiintyjäillat (tällöin myös VIP-klubin jäsenet maksavat täyden hinnan) Klubin jäsenet pääsevät kaikkina iltoina yökerhoihin sisälle jonon ohi Lisäksi jäsenille lähetetään uusi VIP-kortti ja -postia kerran vuodessa 3 ASIAKKUUS ERI MUODOISSA 3.1 Asiakas ja asiakkuus Alasen ym. (2005, 29) mukaan asiakkaaksi voidaan kutsua henkilöä, joka maksaa hankkimastaan ja saamastaan tuotteesta tai palvelusta. Asiakkuudella tarkoitetaan pää-

9 5 siassa asiakkaan sekä yrityksen välillä tapahtuvaa vuorovaikutusta ja asiakkuus alkaa tavallisesti kaupan syntymisestä. Lähtökohtana asiakkuudelle on kuitenkin arvon tuottaminen asiakkaalle (Korkeamäki ym. 2005, 129). Asiakkuus kestää yleensä niin kauan kuin asiakas ja yritys hyötyvät molemminpuolisesti suhteestaan toisiinsa (Storbacka & Lehtinen 2002, 155). Asiakas on loppujen lopuksi yrityksen toiminnan ja kehityksen rahoittaja (Selin & Selin 2005, 17). Jälleenmyyjä Sidosryhmä Asiakas (Loppukäyttäjä) Yritys KUVIO 1. Asiakasrakenne. (Selin & Selin 2005, 17) Selinin & Selinin (2005, 18) mukaan silloin, kun yritys tunnistaa asiakasrakenteen, on helpompi selkiyttää asiakkaan tarpeita ja vastata niihin. Joskus yritys myy tuotteensa jälleenmyyjälle, joka myy ne edelleen asiakkaalle tai yritys voi myydä tuotteensa suoraan asiakkaalle. Tämä ei välttämättä ole hyväksi yritykselle, sillä asiakastiedot saattavat suodattua sekä muuttua ja tämä taas aiheuttaa ongelmatilanteita yrityksen asiakastuntemuksessa. Myös sidosryhmät kuuluvat asiakasrakenteeseen. Sidosryhmät voivat joko edesauttaa tai estää myyntitapahtuman. Usein sidosryhmät eivät osta yritykseltä, eikä näillä välttämättä ole suurta tarvetta yhteistyöhön. Esimerkkejä sidosryhmistä ovat suunnittelijat, arkkitehdit, rahoittajat ynnä muut. Sidosryhmät voivat yrityksen tietämättä vaikuttaa jälleenmyyjiin tai loppukäyttäjiin, vaikka näillä ei keskenään olisikaan asiakassuhdetta. Monella toimialalla sidosryhmiä ei tule unohtaa ja koska kaikkia sidosryhmiä ei voi

10 ottaa huomioon, tulisi jokaisen yrityksen selvittää itselleen tärkeimmät ja keskittyä näihin. (Selin & Selin 2005, 18.) 6 Selin & Selin (2005, 18 19) toteavat: Asiakaskäsite alkaa muuttua, kun siirrymme eri toimialoille. Asiakaskäsite on julkisella sektorilla uudempi, koska tuotteiden ostamista ei tapahdu samalla tavalla kuin yritystoiminnassa. Asiakaskäsitteelle on yritetty hakea selkeyttä yritysmaailmasta. Siellä asiakas on se, joka aiheuttaa toimintaa ja jonka kanssa ollaan tekemisissä. Jossain tapauksissa tämän käsitteen siirtäminen sellaisenaan julkiselle sektorille aiheuttaa hämmennystä, jopa pahennusta. Esimerkkinä tästä ovat vankilan ja sairaalan asiakkaat (Selin & Selin 2005, 19). Asiakkaita ei tule pitää pelkkänä maksajana ja tulee muistaa, että jokaisella asiakkaalla on tietty rooli. Asiakasrooleja voi olla esimerkiksi asiakas, toimeksiantaja, kansalainen, alamainen tai useampi näistä samaan aikaan. Ensiarvoista kuitenkin on, että yritys määrittelee itse asiakkaansa ja sen, minkä roolin yritys antaa asiakkaalleen omassa toiminnassaan. Asiakkaan ei tarvitse välttämättä esiintyä asiakas -nimellä, vaan tärkeintä on se, mikä on sovittu. (Selin & Selin 2005, 19.) Asiakkuuden vaiheet Asiakkuuden vaiheet Selinin & Selinin (2005, 124) mukaan: 1. Asiakkuuden luominen. Potentiaalisten kohderyhmien kiinnostuksen herättäminen tavoite: uskottavuuden rakentaminen 2. Asiakkuuden syntyminen. Syntyy, kun asiakas tekee ensimmäisen ostopäätöksensä vapaaehtoisesti tavoite: oppia tuntemaan asiakas 3. Asiakkuuden kehittyminen riippuu paljon yrityksen toimintaprosesseista, asiakkaan palvelutavasta ja asiakassuhteen hoidosta tavoite: asiakassuhteen syventyminen 4. Asiakkuuden päättyminen tavalla, joka jättää portit auki tulevaisuuteen tavoite: keskittyä asiakkaisiin, joiden kanssa yhteistoiminta sujuu

11 Asiakassuhteen hankinta, ylläpito ja kehittäminen 7 Mäntynevan (2001, 19) mukaan hankittaessa uusia asiakkaita on tarkoitus tehdä ensimmäinen kauppa suhteellisen kannattavasti ja samalla luoda asiakassuhde eli hankkia uusi asiakas. Bergström & Leppänen (2008, 17) kertovat, että yritykset käyttävät esimerkiksi seuraavia tapoja asiakkaiden hankinnassa: Etsitään sopiva kohderyhmä, jolle tuotetaan ja tarjotaan sen tarpeidenmukaisia hyödykkeitä ja palveluja (erotuttava kilpailijoista) Palvelut ja tavarat tulee hinnoitella houkuttelevasti ja on huolehdittava niiden saatavuudesta sekä siitä, että niitä on helppo ostaa Asiakkaita on palveltava mahdollisimman hyvin ja heitä tulee kannustaa suosittelemaan yritystä, sen palveluita sekä tuotteita muille Tikkanen ym. (2007, 25 26) kertovat, että: Asiakassuhteet ovat ajassa kehittyviä ja muuttuvia sosiaalisia rakenteita, jotka ohjaavat taloudellisten osapuolten välisen vaihdannan sisältöä ja tuloksia. Yrityksen olisi hyvä jakaa asiakkaat eri segmentteihin eli asiakassuhdetyyppeihin, jotta eri segmenteille markkinoitaisiin tuotetta tai palvelua eri tavalla. Tämän tarkoitus on tavoittaa enemmän erilaisia asiakkaita. (Tikkanen 2007, 26). Jotta yritys saa pidettyä asiakkaan itsellään, olisi hyvä noudattaa ainakin seuraavia ohjeita : Yrityksen tulee seurata nykyisten asiakkaidensa tyytyväisyyttä Asiakkaita ei tule pitää itsestäänselvyyksinä Asiakkaille tulisi väliajoin tarjota jotain erityistä ja Asiakkaita tulisi rohkaista antamaan palautetta (Kotler 1999, 163.)

12 Leppäsen & Bergströmin (2008, 17) mukaan asiakassuhteen ylläpitämiseksi tulee käyttää muun muassa seuraavanlaisia keinoja: 8 Hyvitysten tai bonusten maksaminen ostoista Uutuuksista tiedottaminen ja asiakaslehtien lähettäminen Vain kanta-asiakkaille kohdistettujen tarjousten tekeminen Kanta-asiakastilaisuuksien järjestäminen Etujen tarjoaminen yhteistyöyritysten tuotteista Palautteen kerääminen ja valitusten nopea käsittely Asiakkaan kärsimän vahingon hyvittäminen. Yritykselle on myös edullisempaa ylläpitää jo olemassa olevia asiakassuhteita, kuin hankkia uusia. Nämä olemassa olevat asiakkaat pyritään saamaan kanta-asiakkaiksi, jotka käyttävät yritystä pääostopaikkanaan. Näin ollen asiakkaat ostavat yrityksestä enemmän ja useammin. (Bergström & Leppänen 2008, 17.) Tikkasen ym. (2007, 124) mukaan asiakassuhteen ylläpitämiseen kuuluu olennaisena osana empatia. On tärkeää, että asetutaan asiakkaan asemaan, havaitaan toisen ihmisen tarpeita sekä haluja ja tätä kautta myös tunteita, uskomuksia ja huolia. Näin asiakkaan tarpeita voidaan todellakin ymmärtää. Myös viestintä on tärkeä tekijä asiakkuuden ylläpidossa ja kehittymisessä. Kun yrityksen ja asiakkaan välille syntyy kontakti, joka syvenee vahvaksi tunneperäiseksi kokemukseksi, päästään jatkuvaan vuorovaikutukseen yksilötasolla. Sitä kautta asiakkuus vahvistuu. (Muhonen & Heikkinen 2003, ) TAULUKKO 1. Esimerkki asiakassuhteen kehitysprosessista (Selin & Selin 2005, 124) Potentiaalinen Uusi Vakio- Kanta- Avain- Asiakas asiakas asiakas asiakas asiakas

13 Bergströmin & Leppäsen (2000, 328) mukaan asiakassuhteiden kehittämistä sekä niiden hyödyntämistä varten voidaan asiakkaat luokitella seuraavaan kolmeen ryhmään: 9 1. Kannattavat avainasiakkaat, jotka ostavat yrityksestä säännöllisesti sekä paljon. 2. Asiakkaat, joilla on ostopotentiaalia eli asiakkaat, jotka voidaan saada hankkimaan enemmän yrityksestä. 3. Kannattamattomat asiakkaat, jotka eivät osta yrityksestä ja näin ollen yrityksen on hyvä hankkiutua eroon tämän kaltaisista asiakkaista. (Ks. kuvio 2) Hankinta Säilyttäminen Kannattavat asiakkuudet Uudet asiakkuudet Kehittäminen Kannattamattomat asiakkuudet KUVIO 2. Asiakaskannattavuuden huomioiminen asiakkuuksien kehittämisessä. (Mäntyneva 2002, 47) 3.2 Asiakastyytyväisyys Asiakas on tyytyväinen, jos hänen kokemuksensa ovat parempia tai yhtä hyviä kuin hänen odotuksensa. Kun organisaation palvelut ja tuotteet vastaavat asiakkaiden odotuksia, yritys saa heistä tyytyväisiä ja mahdollisesti pysyviä asiakkaita (Pekkarinen ym. 1997, 169.) Erittäin tyytyväinen asiakas voi saada aikaan lisää asiakkuuksia levittämällä positiivista sanomaa yrityksestä. Asiakkaan tyytyväisyyden lisäämiseksi on tiedettävä mikä on kullekin asiakkaalle tärkeää ja mitä asiakkaat yleensä arvostavat. (Eccu Finland Oy, 2008.)

14 10 Yritystoiminnassa puhutaan paljon laadusta ja todellinen laadun mittari liiketoiminnan tuloksentekovälineenä on tyytyväisyyslaatu. Vaikka yrityksen toiminta olisi kaikkien laatunormien mukaista, se ei auta mikäli asiakas ei ole tyytyväinen. Asiakassuhde rakentuu asiakastyytyväisyyden pohjalta ja yrityksen tuleva menestys perustuu asiakassuhteisiin. Tästä syystä tulisi yrityksen toimintamallit suunnitella niin, että ne tuottaisivat ilahtumisen kautta koettua asiakastyytyväisyyttä. Ilahtumisen ohella tulisi taata etteivät mitkään muut toimintamallit aiheuta tyytymättömyyttä. Konkreettisimmin asiakastyytyväisyyteen vaikutetaan huomioimalla asiakas henkilökohtaisella tasolla. (Rope 1999, ) Bergströmin & Leppäsen (2007, 429) mukaan asiakastyytyväisyyttä tulee seurata jatkuvasti, jolloin tyytyväisyys nähdään pidemmällä tähtäimellä ja sitä osataan ajoissa kehittää. Mikäli jokin ei toimi, tyytyväisyysseuranta kertoo siitä. Yritys voi tällöin reagoida nopeasti eikä se menetä asiakkaitaan. Asiakastyytyväisyyttä voidaan mitata esimerkiksi asiakaspalautteen avulla, jonka antamisesta yrityksen on tehtävä mahdollisimman helppoa. Toinen tehokas asiakastyytyväisyyden mittari on tyytyväisyystutkimus, jonka avulla selvitetään kuinka toimivia yrityksen tuotteet tai palvelut ovat suhteessa asiakkaiden odotuksiin. 3.3 Kanta-asiakkuus ja kanta-asiakasohjelmat Yleisesti voidaan sanoa, että kanta-asiakas on henkilö, joka keskittää ostonsa tiettyyn yritykseen ja on näin ollen sitoutunut siihen. Yksiselitteistä määritelmää on kuitenkin vaikea tehdä, sillä jokainen yritys määrittelee kanta-asiakkuuden itse. Lisäksi yritys voi halutessaan antaa asiakkaan määritellä itse kanta-asiakkuutensa, jolloin sillä ei ole erityispiirteitä vaan kukin asiakas voi muodostaa oman käsityksen kantaasiakkuudestaan. (Vento & Vihma 1999, 9.) Ropen (1999, 179) mukaan kantaasiakkuus merkitsee asiakkaan henkistä sitoutumista yritykseen ja sitä, että asiakas ostaa yritykseltä aina silloin, kun sillä on jotain sopivaa asiakkaan tarvitsemaa tarjottavana.

15 Kanta-asiakasmarkkinointi 11 Pölläsen (1995,19) mukaan kanta-asiakasmarkkinointi voidaan määritellä seuraavasti: Kanta-asiakasmarkkinointi on systemaattinen toimintajärjestelmä, jossa yritys yhdessä kanta-asiakkaan kanssa ylläpitää ja kehittää kanta-asiakassuhdetta yksilöllisesti asiakassuhteen arvo huomioiden tavoitteena molempien osapuolien tyytyväisyys suhteen kehittymiseen. Kanta-asiakasmarkkinointi tarkoittaa sitä, että yritys huomioi kanta-asiakkaat järjestelmällisesti ja yksilöllisesti muista asiakkaista erottuvalla tavalla kaikissa tärkeissä asiakaskontakteissa. Tämä edellyttää kanta-asiakkaiden segmentoimista asiakaskannattavuuden perusteella sekä kanta-asiakasohjelman tehokasta käyttöä. Tavoitteena on saada kanta-asiakkaat ostamaan uudelleen ja enemmän sekä suosittelemaan yritystä. Kanta-asiakas ilmaisee tavoitteidensa saavuttamisen tyytyväisyytenä suhteen kehittymiseen. Tämä taas edellyttää palautteen aktiivista keräämistä sekä palautejärjestelmää, joka rekisteröi ja analysoi asiakaspalautetta. (Pöllänen 1995, ) Kanta-asiakasmarkkinointiin kuuluu kolme eri muotoa, joista yritys halutessaan valitsee yhden tai useamman riippuen sen sitouttamismetodeista. Näitä muotoja voidaan pitää myös tasoina, sillä usein yritys aloittaa ensimmäisestä tasosta ja etenee asteittain, kunnes toimintamalli pitää sisällään kaikki kolme eri tasoa. Kolme eri muotoa/tasoa ovat: 1. Alennusperusteinen kanta-asiakasmarkkinointi 2. Suhdetoimintaperusteinen kanta-asiakasmarkkinointi 3. Palvelujärjestelmäperusteinen kanta-asiakasmarkkinointi. Taulukossa 2 on havainnollistettuna näiden muotojen/tasojen tärkeimpiä ominaisuuksia. (Pöllänen 1995, 22.)

16 TAULUKKO 2. Kanta-asiakasmarkkinoinnin eri muotojen ominaispiirteitä. (Pöllänen 1995, 23) 12 Lisäarvon lähde Suunnittelun ja toteutuksen vaatima työmäärä Erilaistamismahdollisuus Saavutettavan sitoutumisen kestävyys Onnistumisen edellytykset Alhainen Keskinkertainen Suuri Vähäinen Keskinkertainen Suuri Pieni Keskinkertainen Vahva Tarkka kannattavuusseuranta Hyvät kantaasiakastiedot Alennusperusteinen kantaasiakasmarkkinointi Hinta Suhdetoimintaperusteinen kantaasiakasmarkkinointi Yksilöllinen arvostus ja huomiointi Palvelujärjestelmäperusteinen kantaasiakasmarkkinointi Palvelun toimitustapa Kyky eriyttää kantaasiakkaiden palvelujärjestelmä hallitusti muiden asiakkaiden palvelumallista Pölläsen (1995, 23) mukaan alennustoimintaperusteisessa kantaasiakasmarkkinoinnissa pyritään käyttämään hintaa tapana lisätä kanta-asiakkaiden kokemaa arvoa. Bonusta ja pisteiden keräämistä sekä vakinaisia kantaasiakastarjouksia käyttävät yritykset, esimerkiksi Citymarket ja Prisma korostavat juuri tällaisia rahallisia etuja lisäarvon lähteenä. Alennusperusteisen kantaasiakasmarkkinoinnin etuina ovat sen melko helppo toteutettavuus ja se, että usein kanta-asiakkaat odottavatkin saavansa rahallisia etuja ja niiden puuttuminen voi alentaa asiakastyytyväisyyttä. Haittana alennustoimintaperusteisessa kanta-asiakasmarkkinoinnissa on, että kilpailuetu ei usein ole pysyvää, sillä hinta on vaivattomasti kilpailijoiden kopioitavissa. Näin kanta-asiakas vaihtaa helposti ostopaikkaa, jos kanta-asiakkaan saama lisäarvo perustuu ainoastaan hintaan. Kannattavaa alennustoimintaperusteinen kantaasiakasmarkkinointi on, jos rahalliset edut houkuttelevat kanta-asiakkaita keskittämään enemmän yritykseen ja jos lisätuotot peittoavat alennusten tuomat menetykset. (Pöllänen 1995, )

17 13 Pölläsen (1995, 24) mukaan suhdetoimintaperusteinen kanta-asiakasmarkkinointi perustuu asiakastuntemukseen ja lisäarvon luomiseen osoittamalla kanta-asiakkaalle henkilökohtaista arvostusta sekä huomiointia. Tämän avulla pyritään herättämään kanta-asiakkaassa luottamusta. Huomioinnin ja henkilökohtaisen arvostuksen edellytykset ovat kuitenkin hyvät kanta-asiakastiedot. Jälleen tarvitaan siis kanta-asiakasohjelman tehokasta käyttöä. Suhdetoimintaperusteinen kanta-asiakasmarkkinointi voidaan toteuttaa kilpailijoilta piilossa, jolloin sen jäljittäminen ei ole yksioikoista. Ongelmaksi tässä toimintamallissa nousee usein jatkuva suunnittelu ja ideointi, jotka vievät paljon yrityksen resursseja. Palvelujärjestelmäperusteinen kanta-asiakasmarkkinointi on paras kantaasiakasmarkkinoinnin muodoista. Sillä pyritään helpottamaan kanta-asiakkaan asiointia yrityksen kanssa ja tätä kautta luomaan lisäarvoa. Esimerkiksi pankki nimeää kanta-asiakkaalle yhdyshenkilön, jonka kanssa kanta-asiakas hoitaa asiansa jatkuvasti, kun taas tavallinen asiakas hoitaa asiansa normaalien asiointikanavien kautta. Palvelujärjestelmäperusteinen kanta-asiakasmarkkinointi sitouttaa asiakkaita tehokkaammin kuin edellä mainitut kaksi kanta-asiakasmarkkinoinnin muotoa. Vahva sitoutuminen on seurausta asiakkaan tyytyväisyydestä palvelua ja erikoiskohtelua kohtaan. Vaikea osuus tässä toimintamallissa on kanta-asiakkaiden palvelu siten, ettei se aiheuta katkeruutta muissa asiakkaissa. (Pöllänen 1995, 25.) Tuottoisassa kanta-asiakasmarkkinoinnissa on havaittavissa piirteitä kaikista edellä mainituista muodoista/tasoista eli niiden käyttöä harkittaessa tulee ottaa huomioon, ettei niiden käyttö ole toisiaan poissulkevia. Huomattavaa on kuitenkin, että mitä syvempi vaikutus markkinoinnilla halutaan aikaansaada, sitä tärkeämpää on korostaa palvelujärjestelmäperusteista kanta-asiakasmarkkinointia. (Pöllänen 1995, 25.) Tavallinen kanta-asiakas vai VIP-asiakas Tämä luku perustuu kokonaan Ålanderin (2000) pohdintoihin. Yrityksen on tehtävä strateginen päätös siitä, käsitelläänkö vakioasiakkaita kanta-asiakkaina. Kuluttajamarkkinoilla toimivissa laajoissa ketjuissa on yleistä, että kanta-asiakkaaksi pääsee melkein kuka tahansa ja kaikkia kanta-asiakkaita kohdellaan samalla tavalla. Toinen

18 14 tapa on nähdä kanta-asiakkaat todellisina VIP-asiakkaina. Heitä tulisi palkita enemmän panoksestaan ja sitoutumisestaan. Kumpaakaan lähestymistapaa ei voida pitää huonona, ne ovat vain erilaisia. Lähestymistavat johtavat erilaisiin asiakkaiden hoitokonsepteihin. Palkitsemistavoista yleisin on ostoihin sidottu bonus, joka on jälkikäteen annettu alennus ostoista. Vakioasiakkaiden tulkitseminen kanta-asiakkaiksi on vaikeaa, sillä edut voivat menettää merkityksensä kun ne ovat kaikkien saatavilla. Lisäksi tällöin ei välttämättä synny perinteisen kanta-asiakkuuden mukaista sitoutumista. Tällaisissa tilanteissa organisaation pitämä kanta-asiakas ei välttämättä olekaan kannattava vaan epävakaa asiakas, joka ei anna omaa panostaan. Tällainen asiakas vähentää vain organisaation tuloksellisuutta, eikä anna sille mitään. Kanta-asiakkaat tietävät tuotteesta paljon sekä erottavat tuotteet toisistaan ja ovat sen vuoksi sitoutuneita sekä kiinnostuneita tuotteista. Mikäli tällaiset asiakkaat halutaan pitää, tulee heidän odotuksensa täyttää ja jopa ylittää. Suoramarkkinointia hyödynnetään jo runsaasti kanta-asiakasmarkkinoinnissa ja se on yksi suurimpia suoramarkkinoinnin kohteita. Suoramarkkinoinnilla voidaan suunnata kanta-asiakkaille omaa tiedotusta, joka on räätälöity vain kanta-asiakkaille. Kanta-asiakkailla on muita asiakkaita enemmän tietoa sekä kokemusta tuotteista ja he ovat mielellään mukana tuotteen kehittämisessä. Näin ollen kanta-asiakkailla olisi hyvä olla seuranta- ja palautejärjestelmä, jonka avulla hankitaan asiakkaista lisää tietoa. Kanta-asiakastilaisuudet Ropen (1999, 171) mukaan olemassa oleville asiakkaille on tärkeä järjestää erilaisia tapahtumia ja tilaisuuksia. Pikkujoulut tai cocktailkutsut toimivat hyvänä esimerkkinä. Tilaisuuksien järjestäminen on tärkeää, jotta kanta-asiakas tuntisi itsensä tärkeäksi ja että ihmissuhteisiin saataisiin muutakin syvyyttä kuin kaupanteko. Tilaisuudet ovat lisäksi oiva tapa ylläpitää ja luoda suhteita asiakkaisiin, koska ihmiset ovat paikanpäällä. Tarkoituksena on muodostaa tilaisuuksista jatkuva (esimerkiksi jokavuotinen) perinne.