Projektitoiminta. Teatterin projektit Työilmapiirillä tuloksia Afrikan projektimarkkinat Mistä on hyvä projektipäällikkö tehty?

Transkriptio

1 Projektitoiminta Projektiyhdistys ry:n jäsenlehti No. 2/2002 Vol. XXV, ISSN Teatterin projektit Työilmapiirillä tuloksia Afrikan projektimarkkinat Mistä on hyvä projektipäällikkö tehty?

2 Sisällysluettelo 2/2002 Carpe diem!... 5 Rauno Puskala Maailmalta kuultua... 7 Jari Välimäki Projektin toteutuksen teoriat... 8 Lauri Koskela Standardista ISO tulossa uusi versio Lasse Ijäs Projektinhallinta. Mitä se on? Terho Lassila Kansallisteatterin pääjohtaja johtaa projektiorganisaatiota: Teatteri elää projektista toiseen palvellen yllätyksellistä asiakaskuntaa Työilmapiirillä tuloksia Heikki Ahlstedt Eikö laatujärjestelmä toimi? Kari Lepistö Verkostoituminen ja projektit Jack Nyman Suunnitteluvaihe - onnistuneen projektin perusta Mika Makkonen Ennakoivaa sopimista Soile Pohjonen Potentials and Strategies for Project Marketing in Africa Richard A. Owusu iroom - Vaativien projektien kommunikointiympäristö Kalle Kähkönen, Janne Porkka, Jukka Rönkkö Reaaliaikaista projektinhallintaa internetissä Pasi Trofast PRYn puheenjohtaja ja toiminnanjohtaja kesäillan keskustelussa: Mistä on hyvä projektipäällikkö tehty? Rakennushankkeen pääsuunnittelijan uusi rooli Martti Peljo Projektien rekrytointipalveluista lisäarvoa Jyrki Pietilä Projektinhallinnan koko kuva Rauno Puskala SIG-ryhmät aloittamassa toimintaansa Rauno Puskala Uusia yhteisöjäseniä Palveluntarjoajat Yhdistyksen jäsenyys Projektiyhdistyksen hallitus Uudet henkilöjäsenet Projektiyhdistyksen yritysjäsenet Lehden julkaisija Projektiyhdistys ry Länsituulenkuja 3A8, PL 132, Espoo Puh. (09) Fax (09) pry@pry.fi URL: Toimituskunta Päätoimittaja: Rauno Puskala Toimittajat: Aimo Westerlund, Juhani Keppo Taitto: Aki Latvanne Ilmoitusmyynti Johanna Tuominen Lauklähteenkatu 11 K Turku puh johanna.tuominen@postikaista.net Painopaikka Loimaan Kirjapaino Oy Kansi: Suomen Kansallisteatterin Suuren näyttämön katsomo. Kuva: Arno de la Chapelle

3 Päätoimittajalta Carpe diem! PPoimi päivä! Tartu hetkeen! Kehotus kohdistuu tällä kertaa erityisesti Projektipäivään Kokoonnumme Dipoliin tapaamaan ystäviä, tuttuja ja kollegoita sekä katsomaan, mitä vuoden mittaan projektien maailmassa on tapahtunut. Jos kaikki onnistuu hyvin, Dipolissa käy samanlainen kuhina kuin muurahaispesässä konsanaan. Yhteisöoppia muurahaisten maailmasta Etelä-Euroopasta on löydetty argentiinanmuurahaisten km pituinen pesien ketju. Se ulottuu Italiasta Portugaliin ja sitä sanotaan "kaikkien aikojen laajimmaksi yhteistoimintayksiköksi". Miten tämä on mahdollista, käy selville mm. Bernard Webberin kirjassa "Muurahaiset", jossa maailmanmenoon paneudutaan muurahaisten näkökulmasta: Muurahaisten yhteisöllisyyden alkujuuret johtavat siihen, ettei näillä ötököillä ollut evoluution kilpailussa muuta selviytymisen mahdollisuutta kuin yhdistää voimansa. Termiittejä seuraten ne kehittivät yksinkertaisiin perussääntöihin nojautuvan monimutkaistumisen muodon, yhteiskuntaorganisaation. Aluksi hyönteiset alkoivat elää pieninä ryhminä, sitten perhekuntina, joiden keskipisteenä oli jälkeläisiä muniva emo. Sitten perheistä kasvoi kyliä, kylät laajenivat ja muuttuivat kaupungeiksi. Nykyajan suurissa muurahaiskaupungeissa työnjako on vuosimiljoonien aikana toistuessaan saanut aikaan geneettisiä muutoksia. Eräät muurahaiset saavat synnyinlahjakseen valtavat saksileuat, ja niistä tulee sotureita. Toisilla on murskaavat leuat, joilla ne voivat jauhaa viljan jauhoiksi, toisilla taas ylikehittyneet sylkirauhaset nuorten toukkien kostuttamista ja desinfiointia varten. Muurahaisten kasvatus on jakautunut päivän tarkkuudella 7 eri vaiheeseen aina 50. elinpäivään asti, minkä jälkeen ne paneutuvat kaupunkimuurahaisten kiehtovimpiin töihin, metsästykseen ja tuntemattomien seutujen tutkimiseen. Kun muurahainen on peloissaan, onnellinen tai raivoissaan, sen hormonit kiertävät elimistössä, erittyvät siitä ulos ja siirtyvät toiseen elimistöön. Ferohormonit eli feromonit saavat aikaan yhteisöllisen tietoisuuden. Feromonit täyttävät muurahaispesän yleisellä tiedolla. Hajutunnisteiden avulla ne merkitsevät kulkutiensä, tunnistavat lajitoverinsa ja kommunikoivat. Muurahaiset ovat valloittajia, joiden taistelustrategiat vetävät vertoja Caesarille tai Napoleonille. Ne käyttävät happosuihkuja ja kilpivarustuksia, ovat eteviä joukkojen ryhmityksissä. Ulkonaisesti näyttää, että muurahaiset ovat onnistuneet luomaan järjestelmän, jossa jokaisella on paikkansa ja tehtävänsä; saavutus, johon ihminen ei koskaan ole yltänyt. Olen totisesti ruvennut seuraamaan muurahaisten elämää aivan uusin silmin. Olen varma, että meillä olisi oppimista näiltä yhteisöelämän mestareilta. Rauno Puskala Yhteisöllisen käyttäytymisen harjoitteleminen Muurahaisten yhteisöopin oppituntiin sisältyy ainakin kolme tärkeää periaatetta: - Yksinkertaisilla perussäännöillä voidaan tuottaa monimutkaista käyttäytymistä - Yhteisöllisyys edellyttää kommunikointia - Yhteisöllisyys tekee mahdolliseksi erikoistumisen ja sen hyödyt Projektit saattavat olla niin elinvoimaisia juuri siksi, että ne antavat vapauden kokeilla parhaiten toimivia em. periaatteiden sovelluksia. Näin projektit ovat erinomaisia tilaisuuksia yhteisöllisyyden harjoittamiseksi. Aivan varmaa on, että pystymme parantamaan yhteisöllisyyttä, jos harjoittelemme sen edellyttämiä taitoja. Yhtä varmaa myös on, että nämä taidot tulevat olemaan entistä merkittävämpiä tulevaisuuden maailmassa; niin hyvin projekteissa, projektiyrityksissä, projektiyritysten verkostossa kuin koko ihmisyhteisössä. Projektipäivä on erinomainen tilaisuus yhteisöllisyyden harjoitteluun. Oma asenne, kyky kuunnella, mielenkiinto, kanssakäymisen jouhevuus jne. vaikuttavat ratkaisevalla tavalla siihen, minkälaisia ideoita saamme tai mitä opimme. Miksi emme siis tekisi Projektipäivä-koetta ja katsoisi mitä tapahtuu, kun tämän yhden päivän suuntaudumme erityisen vahvasti yhdistyksemme tunnuksen "Voimavarana vuorovaikutus" ohjaamina. Alkuperäisessä merkityksessään Carpe diem! sisälsi ajatuksen elämästä nauttimisesta nyt, kun se vielä on mahdollista. Ei kannata yrittää saada selville tulevaisuutta: On parempi kestää kaikki minkä kohtalolta saa, juoda viiniä ja nauttia tästä hetkestä. Enemmän kuin ennen Projektipäivän järjestelyissä on yritetty ottaa huomioon myös tämä näkökohta. Viihtyvyyttä ja pikku yllätyksiä tullaan tarjoamaan päivän lomassa niin, että yhdessäolosta muodostuu nautittavaa. Carpe diem! Projektitoiminta 2/2002 Sivu 5

4 MAAILMALTA KUULTUA OOlen alkanut harrastaa uuden uutukaista extreme-lajia. Nelihenkinen perheemme nimittäin kasvoi toukokuussa kaksosvauvoilla. Syöttäminen, seurustelu, vaipanvaihto ja nukuttaminen muodostavat jatkuvasti jauhavan prosessin, jossa vanhemmat ajetaan henkisesti ja fyysisesti äärirajoille. Tällä hetkellä toivomme vaimoni kanssa ainoastaan sitä, että henkinen kantti ja kunto eivät lopu kesken. Puhumattakaan luiden kestävyydestä. Muistelen, että tunnettu muiden extreme-lajien harrastaja Iiro Seppänen ainakin katkaisi jalkansa viime talvena. Omassa lajissani kroppa kyllä saa luvan pysyä kasassa. Suorituskykyä haittaaviin vammoihin ei kerta kaikkiaan ole varaa. Lastenhoidon lisäksi olen ollut viime aikoina paljon tekemisissä teknologiayritysten tuote- ja palvelukehitysprojektien kanssa. Monen tuntemani henkilön, ja tutkimuksen, mielestä näissä projekteissa onnistuminen on tärkein yksittäinen tekijä teknologiaorganisaatioiden tulevaisuuden arvoa ennustettaessa. Näin on, etenkin kun tuotekehitykseen sisällytetään teknisen työn lisäksi tuotteiden kaupallistamiseen liittyvät tehtävät. Niin kuin missä tahansa portfoliojohtamisessa keskeiset kysymykset tuotekehityksen puolella ovat oikeiden projektien löytäminen sekä niiden onnistumisen varmistaminen. Kokemukseni mukaan, ja lisäksi vahvasti kärjistäen, tuotekehitysprojektien valintaa tehdään kahdella tavalla. Ensimmäinen tapa keskittyy yksityiskohtaisten kannattavuus- ja riskilaskelmien tekemiseen. Yksityiskohtaisuus viedään sille tasolle, että lopulta ainoastaan laskelmien tekijöillä on mahdollisuus ymmärtää tehtyjä esityksiä. Projektien valinnasta vastaavat johtajat hukkuvat yksityiskohtiin, jolloin rationaalinen päätöksenteko on vaikeaa. Toinen projektien valintatapa liittyy henkilökohtaiseen luottamukseen. Ajatus on, että asetetaan parhaat henkilöt tekemään projektia. He kyllä onnistuvat tekemään tuotteet tai palvelun, jolla odotetut tuottotavoitteet saavutetaan. Tuotekehitysprojektien valinnasta vastaavat johtajat eivät tässä mallissa tee päätöksiä tuotteesta itsestään, vaan luottavat lujasti siihen, että ennenkin onnistuneet henkilöt onnistuvat uudelleen. Molemmissa tavoissa on selkeät puutteensa. Pääongelmana on erilaisten projektiehdotusten yhteismitallistaminen. Tavoitteena on, että valintatilanteessa pystyttäisiin vertailemaan projektiehdotuksia toisiinsa ja valitsemaan toteutukseen parhaiten sillä hetkellä kehityssalkkuun sopivat hankkeet. Tietoa tarvittaisiin ainakin ennustetuista tuotoista ja kustannuksista, riskeistä sekä päätöksentekoon edelleen käytettävissä olevasta ajasta. Yksityiskohtaiset investointianalyysit tuottavat tätä tietoa, mutta vaikeutena on ehdotusten vertailukelpoisuus. Laskelmat on usein tehty erilaisten oletusten perusteella. Käytäntö on myös osoittanut, että siinä miten paljon esityksissä otetaan etukenoa, on suuria henkilökohtaisia eroja. Laskelmien tekeminen vaatii lisäksi paljon työtä. Lopulta näennäisesti tarkkojen laskelmien oikeellisuutta on vaikea arvioida. Miten siis tuotekehitysinvestoinneista vastaavat johtajat pystyisivät rationaalisesti vertailemaan ja valitsemaan alkuvaiheessa olevia tuotekehitysprojekteja? Löysin kesän jälkeen MIT Sloan Management Review -lehdessä tästä aiheesta kirjoitetun mielenkiintoisen artikkelin (Summer 2002, Craig R. Davis, Calculated risk - A Framework for evaluating product development). Artikkelissa esitetään käytännönläheinen viitekehys tähän ongelmaan. Mallin ensimmäinen lähtökohta on, että tuotekehitysprojektilla on kolmenlaisia riskejä. Nämä ovat markkina-, teknologia- ja käyttäjäriskit. Markkinariskit lähtevät yrityksen kyvykkyydestä myydä ja tukea tuotetta. Teknologiariskit johtuvat organisaation osaamisesta rakentaa ja tuottaa kyseistä tuotetta. Käyttäjäriskit liittyvät todennäköisyyteen siitä, miten hyvin tuote sopii potentiaalisten asiakkaiden käyttöympäristöihin ja -tarpeisiin. Jokainen näistä riskeistä on jaettu mallissa kahteen riskitekijään, jotka pisteytetään tiettyjen väittämien avulla arvoilla 1, 3 ja 5. Esimerkiksi markkinariskissä arvioidaan yrityksen asemaa arvoketjussa ja kohdemarkkinoissa. Kohdemarkkinan osalta projekti saa 5 pistettä, mikäli yritys on jo markkinajohtaja uuden tuotteen kohdemarkkinoissa. Pisteitä tulee tässä tarkastelussa ainoastaan 1, kun tuotetta ollaan kehittämässä kokonaan uudelle kohderyhmälle. Toinen idea mallissa liittyy tuotekehitysprojektin lähtökohtiin. Projektit on jaettu lähtökohtien mukaisesti neljään ryhmään. Mallin mukaan mainitut riskit painottuvat eri tavoin riippuen siitä onko yritys esimerkiksi luomassa kokonaan ennennäkemätöntä tuotetta vai onko kyseessä olemassa olevan tuotteen jatkokehitys. Edellisessä tapauksessa painottuvat markkinariskit (kerroin 0,45) ja käyttäjäriskit (kerroin 0,45), jälkimmäisessä teknologiariskit (kerroin 0,6). Riskien pisteytyksen ja painotusten avulla lasketaan riskikerroin. Projektien vertailu ja valinta tehdään lopuksi käyttäen projektikohtaisella riskikertoimella korjattuja tuottojen ja kustannusten nykyarvoja. Pidin tästä mallista erityisesti, koska se korjaa taloudellisia laskelmia riskeillä. Se pakottaa miettimään jokaisen investointiehdotuksen riskejä samalla tavalla eri näkökulmista. Tarkastelu tehdään toisaalta tasolla, johon kiireiset tuotekehitysjohtajat pystyvät kunnolla osallistumaan. Artikkelin mukaan menetelmän tarkkuustaso on myös tuotekehitysprosessin alkuvaiheessa yhtä hyvä kuin yksityiskohtaisempien laskelmien. Ja mikä parasta, aikaa analyysien tekemiseen menee huomattavasti vähemmän. Jutun alussa taisin vaikuttaa hieman kyyniseltä tai ainakin väsyneeltä. Nämä väärinkäsitykset on pakko korjata ennen lopettamista. Olen oikeasti erittäin onnellinen perheestäni, ja erityisesti siitä, että kaikki ovat terveitä, hauskoja ja hurjia tyyppejä. Kukapa varhaiskeski-ikäinen (toivottavasti tämä on oikea sana, tai paremminkin, toivottavasti itse kuulun edelleen siihen ryhmään) ei miettisi portfolioiden, riskien ja muun sellaisen jättämistä ja siirtymistä täysipäiväiseksi extreme-harrastajaksi. Jari Välimäki Konsultointijohtaja Talent Partners jari.valimaki@talentpartners.fi Välimäki on PRYn jäsen. Talent Partners Oy on PRYn yhteisöjäsen. Lottovoittoa odotellen ja hyvää syksyä toivottaen. Projektitoiminta 2/2002 Sivu 7

5 Projektitoiminnan teoria Projektin toteutuksen teoriat Lauri Koskela Kirjoitussarjan kahdessa edellisessä osassa tarkasteltiin projektin teoriaa sekä suunnittelun ja valvonnan teorioita. Tässä viimeisessä osassa keskitytään toteutuksen teorioihin. Lisäksi pohditaan kokoavasti projektitoiminnan teoreettista tilannetta ja siitä juontuvia kehittämistarpeita. Esitys perustuu VTT:ssä meneillään olevaan tutkimus- ja kehitystyöhön. Mitä on toteutus projektitoiminnassa? Kuten kirjoitussarjan edellisissäkin osissa (Koskela 2001, Koskela 2002), otamme lähtökohdaksi PMBOK Guide -raportin. PMBOK Guiden mukaan toteutus on projektin johtamisen yksi ydinprosessi, suunnittelun ja valvonnan ohella. Toteutus viittaa tällöin nimenomaan suunnitelman toteutukseen. Miten projektisuunnitelma toteutetaan? PMBOK Guide on tässä suhteessa varsin niukkasanainen. Päinvastoin kuin suunnittelu- ja valvontaprosessien kohdalla, toteutusprosessia ei jaeta osaprosesseihin. Tosiasiallisesti ainoa viittaus suunnitelman ja työn liittymään koskee työnjakelujärjestelmää (work authorization system). PMBOK Guiden mukaan tämän järjestelmän tarkoituksena on varmistaa, että työ tehdään oikeaan aikaan ja oikeassa järjestyksessä. Tyypillisenä menettelynä on kirjallinen työmääräys, joka velvoittaa aloittamaan nimenomaisen työn tai työkokonaisuuden. Pienemmissä hankkeissa riittävät suulliset määräykset. Mikä on toteutuksen teoria? Vertailu muiden johtamisprosessien käsit- telyyn PMBOK Guide -raportissa osoittaa että toteutus saa suhteettoman vähän huomiota. Tämä on kuitenkin ymmärrettävää sen valossa, että suunnittelu perustuu johtaminen suunnitteluna - lähestymistavalle, joka pitää suunnittelua lähes synonyyminä toiminnalle: Tässä lähestymistavassa suunnitelman toteutus katsotaan helpoksi ja yksinkertaiseksi prosessiksi (Koskela 2002). Toteutuksen teoria projektinjohtamisessa on erikoistapaus tuotannonohjauksen työnjakelukäsitteestä, jota englanninkielisessä kirjallisuudessa kutsutaan termillä job dispatching. Peruskysymys siinä on töiden osoittamisessa koneille tai työryhmille, tavallisesti keskitetyn tuotannonohjauksen puitteissa. Työnjakelussa on kaksi ainesosaa; yhtäältä päätös käynnistettävästä työstä ja sen osoittamisesta työasemalle, ja toisaalta tämän päätöksen viestintä työasemalle. Projektinhallinnassa tämä päätös tehdään kuitenkin jo suunnittelun puitteissa, joten työnjakelu pelkistyy pelkäksi viestinnäksi; kirjallinen tai suullinen ilmoitus tai määräys työn aloittamisesta. Tältä osin taustalla näyttäisi olevan klassinen viestintäteoria (Shannon & Weaver 1949), joka kuvaa symbolijoukon (ääni tai kirjoitettu puhe) siirtoa lähettäjältä vastaanottajalle (kuva 1). Projektiyhdistyksen Special Interest Group: SIG "Projektitoiminnan uudistuvat perusteet" Miksi projektit usein epäonnistuvat? Viime aikoina tuotu yhä useammin esiin, että projektinhallinnan ajatusmallit ja menetelmät ovat puutteellisia, ja että juuri tämä puutteellisuus myötävaikuttaa keskeisesti projektiongelmien esiintymiseen. Tällainen tilanne voidaan korjata vain projektitoiminnan perusteiden ja menetelmien läpikotaisella uudistamisella. SIG "Projektitoiminnan uudistuvat perusteet" tähän uudistamistyöhön alustavina päämäärinään - Projektihallinnan nykyisten teorioiden tunnistaminen ja niiden arviointi - Uusien teorioiden tunnistaminen ja niiden arviointi - Uuden projektikäytännön ja uusien menetelmien kehittäminen ja kokeilu uudistuvan teoriapohjan avulla - Vaihtoehtoisten, vallitsevasta opista selvästi poikkeavien projektinhallintamenetelmien arviointi. Ryhmä tarkentaa päämäärät ja muokkaa ne lyhyen aikavälin toimintatavoitteiksi. Projektitoiminnan perusteiden uudistaminen on yhteinen, kansainvälinen tehtävä, ja tästä syystä on tarpeen hakea myös sopivia kansainvälisen yhteistyön muotoja. Projektitoiminnan perusteita voidaan uudistaa vain teorian ja käytännön tiiviissä vuorovaikutuksessa. SIGiin ovat siten tervetulleita projektitoiminnan käytäntöä, opetusta ja tutkimusta edustavat henkilöt. PRYn jäsenet voivat ilmoittautua jäsenistö kohtaupaikalla: kohtauspaikka/ Lisätietoja: Lauri Koskela p (09) lauri.koskela@vtt.fi Sivu 8 Projektitoiminta 2/2002

6 Kuva 1. Nykyinen toteutuksen teoria pelkistyy klassisen viestintäteorian mukaiseksi sanoman siirroksi suunnittelijalta toteuttajalle. Kuva 2. Kieli/toiminta -näkökulman mukainen työn koordinaatio, yksinkertaistettu kuvaus (Medina-Mora et al. 1992). Arvio toteutuksen teoriasta Valitettavasti eivät sen enempää käytännön kokemukset kuin teoreettiset erittelytkään anna tukea esitetyn toteutuksen teorian oikeellisuudelle. Ensinnäkin on tarkasteltava yksittäisen tehtävän tilannetta, kun se määrätään suunnitelman mukaisesti aloitettavaksi. Kuten aiemmin on todettu (Koskela 2002), on hyvin vaikea ylläpitää ajan tasalla olevaa suunnitelmaa, ja siten niiltä tehtäviltä, jotka suunnitelma työntää kulloisenakin ajan hetkenä toteutukseen, saattaa puuttua jokin aloitukselle välttämätön panos tai edellytys. Jos tehtävään tarvitaan useita eri panoksia, onkin käytännössä lähes sääntö, että ainakin yksi panos puuttuu tehtävää aloitettaessa (Koskela 2001). Ongelmana on puutteellisten projektin ja suunnittelun teorioiden yhteisvaikutus, joka periytyy toteutukseen. Toiseksi emme voi olettaa, että tehtävä on täysin ymmärretty ja että se aloitetaan ja suoritetaan loppuun suunnitelman mukaan, kunhan vain olemme antaneet ilmoituksen sen käynnistämisestä. Käytännössä viestintä on kaksisuuntaista: Tehtävän toteuttaja asettaa selventäviä kysymyksiä, ja tehtävän antaja haluaa yleensä tietää, pystyykö toteuttaja suorittamaan tehtävän suunnitellussa ajassa, ja onko hänellä tahtotila siihen. Vaihtoehtoinen toteutuksen teoria Winograd ja Flores (1986) ovat esittäneet kieli/toiminta -näkökulmaksi (language/ action perspective) kutsutun teorian siitä, miten työtä koordinoidaan organisaatioissa. Heidän mukaansa koordinaatio koostuu sitoumusten antamisesta ja pitämisestä. Kutsuttakoon työn teettäjää asiakkaaksi ja työn tekijää toimittajaksi. Kyse on kehästä, joka alkaa sillä, että asiakas pyytää tiettyä työtä tehtäväksi tietyin ehdoin (kuva 2). Toimittaja suostuu tekemään työn (ts. sitoutuu tekemään), mutta saattaa sitä ennen ehdottaa työhön tai sen ehtoihin muutoksia, joista neuvotellaan osapuolten välillä. Toimittaja suorittaa työn ja ilmoittaa sen valmistumisesta. Asiakas joko hyväksyy ilmoituksen tai toteaa, että työ ei vastaa sovittuja ehtoja, jolloin asia palautuu toimittajalle. Winogradin ja Floresin esittämä teoria painottaa kaksisuuntaista viestintää. Yhtenä viestinnän ainesosana voi olla sen varmistaminen, että kaikki työn panokset ovat olemassa. Keskeinen elementti teoriassa on sitoutuminen - lupaus työn suorittamisesta. Teorian taustalla on ajatus, että jos jokin askel tästä menettelystä jää suorittamatta, tehokas koordinaatio vaarantuu. Sovelluksia Eräät vaihtoehtoiset projektinhallintakäytännöt ovat siirtyneet käyttämään menettelyjä, jotka lähestyvät kieli/toiminta -näkökulman antamaa mallia, vaikkei se olekaan ollut välittömänä lähtökohtana (Koskela & Howell 2002a). Esimerkiksi Last Planner -menettelyssä on viikoittainen jäsentynyt keskustelu siitä, mitä tehtäviä eri osapuolet sitoutuvat seuraavan viikon aikana tekemään. Viikon päättyessä osapuolet ilmoittavat, saivatko ne tehtävänsä toteutettua suunnitelman mukaisesti. Myös ohjelmistoalalla käyttöön otettu Scrum -menettely (Schwaber & Beedle 2002) sisältää samanlaisia piirteitä. Siinä sitoutumisen sykli on päivittäinen. Johtopäätös toteutuksen teorian osalta Se toteutuksen teoria, joka perinteisen projektinhallinnan, ja myös PMBOK Guiden taustalla on ollut, on katsottava liian Kuva 3. Perinteisen projektinjohtamisen taustalla olevat teoriat Projektitoiminta 2/2002 Sivu 9

7 Kuva 4. Uusi teoreettinen perusta projektinjohtamiselle. rajoittuneeksi. Ensinnäkin tehtävä ei välttämättä ole panostensa puolesta valmis käynnistettäväksi silloin, kun se suunnitelman perusteella tulisi käynnistää. Toiseksi, jotta tehtävä saataisiin toteutetuksi suunnitellusti, tarvitaan monipuolisempaa viestintää kuin pelkkä määräys. Vaihtoehtoinen teoria selittää oleellisesti paremmin, mitä toteutuksessa tapahtuu, ja uusin käytäntö on edennyt sen suuntaan. Lähtökohtana on kaksisuuntainen viestintä, jonka keskeisenä osana on suorittajan sitoutuminen tehtävän toteutukseen sovituin ehdoin. Sen varmistaminen, että tehtävän panokset ovat olemassa, on itsestään selvä osa tällaista viestintää. Yhteenveto projektinjohtamisen nykyisestä teoriasta ja sen vaihtoehdoista Kirjoitussarjan päätteeksi voidaan tehdä yhteenveto nykyisen projektinjohtamisen taustalla oleviin teorioihin ja niiden vaihtoehtoihin. Tarkastelu on paljastanut neljä eri teoriaa, joiden varaan nykyinen projektinjohto-oppi rakentuu (kuva 3). Arvioinnissa jokainen niistä osoittautuu puutteelliseksi. Tämä seikka selittääkin vakiintuneiden projektinhallinnan menettelyjen soveltamisesta saatujen tulosten heikkouden. Pienetkin puutteellisuudet eri teorioissa kasaantuvat ja vahvistavat toisiaan projektin aikana, ja lopputuloksena on se, että projektin tosiasiallinen etenemä ja läpivientitapa erkaantuvat aiotusta (Koskela & Howell 2002b). Uutta, yhtenäistä systemaattista projektin teoriaa ei vielä ole. Tarkasteluissa esille tulleet vaihtoehtoiset teoriat tarjoavat kuitenkin mahdollisuuden ehdottaa uutta teoreettista perustaa projektinhallinnalle (Kuva 4). Tällöin lähtökohtana on, että nykyistä teoreettista perustaa täydennetään vaihtoehtoisilla teorioilla. Projektin käsitteellistämisessä on tarve täydentää muunnosmallia virta- ja arvontuottomalleilla; ne tuovat kuvaan mukaan yhtäältä ajan ja epävarmuuden ja toisaalta asiakasvaatimusten tarkastelun. Suunnittelussa johtaminen organisointina -lähestymistapaa tarvitaan sen huomioonottamiseksi, että inhimillinen toiminta on perusluonteisesti tilannekohtaista. Suunnittelun tulee osaltaan myötävaikuttaa tilannekohtaisten tekijöiden täysipainoiseen huomioon ottoon projektissa. Toteutuksessa kieli/toiminta -näkökulma pureutuu kaksisuuntaiseen viestintään, jonka puitteissa tekijät sitoutuvat tehtäväänsä. Tieteellisen kokeen malli lisää oppimisen näkökulman valvontaan. Kaiken kaikkiaan johtopäätöksenä projektinhallinnan teorian tarkastelusta on se, että projektinhallinnan periaatteet, menetelmät ja käytännöt ovat perinpohjaisen uudistamisen tarpeessa. Tämän saavuttamiseksi on projektinhallinnan teorian ja käytännön välille saatava tähänastista tiiviimpi vuorovaikutus. Lauri Koskela, TkT Erikoistutkija VTT Rakennus- ja yhdyskuntatekniikka p (09) Koskela on PRYn jäsen. Lähteet Koskela, Lauri Teoria - projektitoiminnan kehittämisen pullonkaula. Projektitoiminta 1/2001, s Koskela, Lauri Suunnittelun ja valvonnan teoriapohja - voimavara vai ongelma? Projektitoiminta 1/2002, s Koskela, Lauri & Howell, Greg. 2002a. The Theory of Project Management: Explanation to Novel Methods. Proceedings of IGLC th Conference of the International Group for Lean Construction, 6-8 August, 2002, Gramado. Ed. by Carlos T. Formoso & Glenn Ballard. UFRGS. Pp (Saatavissa myös: papers.htm) Koskela, Lauri & Howell, Greg. 2002b. The underlying theory of project management is obsolete. Paper presented at the PMI Research Conference, July 2002, Seattle. Medina-Mora, Raúl, Winograd, Terry, Flores, Rodrigo and Flores, Fernando The action workflow approach to workflow management technology. Computer Supported Cooperative Work. Proceedings of the conference on Computer-supported cooperative work, 1992, Toronto, Ontario, Canada. ACM Press, New York. Pp Project management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Schwaber, Ken and Beedle, Mike Agile Software Development with Scrum.Prentice Hall, Upper Saddle River. 158 p. Shannon, Claude E. & Weaver, Warren The Mathematical Theory of Communication. (Republished ed. 1962). The University of Illinois Press, Urbana. 117 p. Winograd, T. & Flores, F Understanding Computers and Cognition: A New Foundation for Design. Ablex, Norwood. 207 p. Sivu 10 Projektitoiminta 2/2002

8 Projektitoiminnan teoria Projektinhallinnan laatustandardi ISO on monelle projektiammattilaiselle tuntematon, osin ehkä siksi, että sitä ei ole suomennettu. Nyt standardista on valmistumassa uusi versio, jonka soisi saavan laajemman huomion, kuten toivoo artikkelin kirjoittaja, joka on osallistunut standardin valmisteluun. Standardista ISO tulossa uusi versio ISO, The International Organization for Standardization, on kansallisten standardisointielinten muodostama kan- ISO sainvälinen yhtymä, joka julkaisee standardeja. ISOn julkaisemat standardit pyritään pitämään ajan tasalla siten, että niistä julkaistaan uudistettu versio noin joka viides vuosi. Tekninen Komitea ISO/ TC 176 vastaa alueesta Quality management and quality assurance (Laadunhallinta ja laadunvarmistus). Alakomitean SC 2 alue on Quality systems (Laatujärjestelmät). ISO TC 176/SC2 on laatinut standardin ISO 10006, Quality management - Guidelines to quality in project management. Se on julkaistu Nyt tuosta standardista on valmistumassa uusi versio, joka tulee olemaan nimeltään Quality management systems - Guidelines for quality management in projects. Standardin nimi muuttuu, mutta kyllä muuttuu sisältökin. Standardit ja niiden uudet versiot laaditaan siten, että kutsutaan kokoon työryhmä, johon kunkin maan standardisointisointielin voi nimetä edustajansa. Suomesta SFS on nimennyt minut edustajaksi uutta versiota laativaan työryhmään, joka on kokoontunut jo kolme kertaa ja seuraava kokous on lokakuussa. Kaiken kaikkiaan olen ollut työryhmässä vuodesta 1993 alkaen, jolloin ensimmäistä versiota laadittiin. Työryhmässä on ollut vaihtelevasti jäsentä eri puolilta maailmaa ja työ on ollut erittäin mielenkiintoista. Mielestäni kirjainyhdistelmä ISO tarkoittaa pikemminkin International Sightseeing Organization, sillä uutta versiota laativan työryhmän kokoukset ovat olleet Yhdistyneissä Arabiemiirikunnissa, Englannissa ja Keniassa. Seuraava kokous on Meksikossa. Uusi versio standardista kehittyy siten, että työryhmä laatii ehdotuksen standardin sisällöksi ja sanamuodoksi ja se lähetetään CD-versiona (Committee Draft) ja lopuksi DIS-versiona (Draft International Satandard) eli standardiehdotuksena jäsenmaihin kommentteja ja äänestystä varten. Kommentit käsitellään sitten työryhmän seuraavassa kokouksessa ja tekstiä muutetaan tai ei muuteta työryhmän harkinnan mukaan. Nyt käsittelyssä olevan äänestys- ja kommentointiaika alkoi ja päättyi Koska tämä kommenttikierros on viimeinen ennen lopullisen version valmistumista, haluttiin Suomesta saada mahdollisimman paljon asiantuntemusta standardiehdotusta kommentoimaan. Niinpä Projektiyhdistyksen toimesta koottiin työryhmä, joka laati kommentteja ja ehdotuksia sekä toimitti niistä koosteen SFS:lle, joka toimitti ne edelleen ISO:lle. Standardia on muutettu erittäin paljon. Ehkäpä tärkein muutos on, että uudessa versiossa annetaan suurempi paino projektin asettajaorganisaatiolle (originating organzation). Onhan niin, että organisaatiolla, joka tekee päätöksen projektin aloittamisesta, on vastuu projektin tavoitteiden asettamisesta ja projektihenkilöstön valitsemisesta. Jos yrityksen liiketoiminta perustuu projektitoimituksiin, projektien hallinta tulee järjestää suunnitellusti tiettyjä menettelyjä käyttäen. Yrityksellä tulisi siis olla käytössä projektien hallintajärjestelmä. Uusi versio standardista ISO antaa suuntaviivat sille, mitä kaikkea projektia toteutettaessa tulisi ottaa huomioon. ISO The International Organization for Standardization TC Technical Committee Tekninen komitea SC Sub Committee Alakomitea CD Committee Draft Komitealuonnos DIS Draft International Standard Luonnos kv. st:diksi FDIS Final Draft International Standard Lopullinen luonnos Sivu 12 Projektitoiminta 2/2002

9 Standardin rakennetta on muutettu siten, että se vastaa standardin ISO 9001 rakennetta. Luku 4 käsittelee projektien hallintajärjestelmää. Luku 5 on nimeltään Johdon vastuu, ja siinä opastetaan, miten laadunhallinnan periaatteita tulisi soveltaa projektinhallintaan. Luku 6 keskittyy resurssien hallintaan, ja siinä opastetaan sekä fyysisten resurssien että henkilöresurssien käyttöä. Luvussa 7 käydään läpi projektinhallinnan osa-alueita kuten projektin aloittaminen ja päättäminen, muutosten hallinta, laajuuden tai kattavuuden hallinta, aikataulun hallinta, talouden hallinta, riskien hallinta ja hankintatoimi. Luvussa 8 käsitellään projektien hallintajärjestelmän jatkuvaa parantamista, joka suurelta osalta on projekteja asettavan organisaation vastuulla. Toki pitkässä projektissa pitää ja voi virheiden toistumista estää jo projektin aikanakin. Suomen kommenteissa ehdotetaan muun muassa projektin dokumentoinnin huomioon ottamista, koska sitä koskeva ohjeistus puuttuu standardiehdotuksesta. DIS-versiossa on projektin aloitus, lopetus ja muutosten hallinta koottu erillisen otsikon alle ja otsikoitu: Interdependency management processes. Ehdotimme, että tämä otsikko poistettaisiin ja projektin aloitus, lopetus ja muutosten hallinta sijoitettaisiin omille paikoilleen itse projektin toteutusprosessiin. Standardin ISO vuoden 1997 versiosta ei ole virallista suomenkielistä käännöstä, mutta toivottavasti tämä uusi versio käännetään myös suomeksi. Vaikka ISO ei olekaan vaatimusstandardi, ja sen opastuksia ei ole tarkoitettu käytettäväksi vaatimuksina sopimuksissa, standardi on mielestäni hyödyllinen erityisesti yrityksille, jotka harjoittavat projektiliiketoimintaa. Standardin opastuksia voidaan hyödyntää myös julkisen sektorin projekteissa. Olen pitkän työurani aikana törmännyt erinäisiin hankkeisiin, joita kutsutaan projekteiksi, vaikka niihin osallistuvilla henkilöillä ei ole selvää kuvaa siitä, mikä on projektin tavoite ja mitkä ovat kriteerit, jotka pitää täyttää, että projekti saadaan päättymään. Hankkeet jäävät roikkumaan, ne unohtuvat käynnistettäessä uusia hankkeita, jotka ovat yhtä epämääräisiä kuin edeltäjänsäkin? ja unohtuvat taas vuorollaan seuraavien alle. Hyvin hoidetulla projektitoiminnalla saadaan aikaan jämäkkyyttä organisaation sisäisiin projekteihin ja kannattavuutta liiketoimintaan kaupallisissa projekteissa. Jos ISO/DIS lokakuun kokouksessa etenee FDIS-vaiheeseen (Final Draft International Standard), on jäljellä enää yksi äänestys ja uusi versio julkaistaan keväällä edellyttäen tietysti, että vähintään 75 % jäsenistä hyväksyy standardin julkaistavaksi. Sitä jäämme odottamaan. Lasse Ijäs Yli-insinööri Kvalimax Oy lasse.ijas@kvalima.pp.fi p Ijäs on PRYn jäsen. Projektitoiminta 2/2002 Sivu 13

10 Projektitoiminnan teoria Projektinhallinta on ohjaustoimintaa. Kirjoittaja korostaa tämän oivaltamisen merkitystä. Lisäksi hän painottaa sitä, että projektinhallinta ei ole vain tekniikkaa. Tärkeää siinä on myös osapuolten välisen luottamuksen rakentaminen. Projektinhallinta. Mitä se on? Olen työurani aikana osallistunut useaan projektiksi kutsuttuun työrupeamaan. Silti moni projektin johtamiseen ja kulkuun liittyvä asia on jäänyt todella epäselväksi. Mikä se projekti oikein on? Se on semmoinen kertaluontoinen työrupeama, jolla on alku, loppu, rajatut tehtävät ja tavoitteet. Mitäs projektinhallinta sitten oikeastaan on? Siitä projektiryhmäläisillä ja muilla projekteihin osallistuvilla taitaa usein olla hämärääkin hämärämpi käsitys. Projektit käynnistetään monesti aika heppoisin perustein ja suunnitelmin. Epäonnistuneita projekteja olisi varmaankin tuhansittain vähemmän, jos niiden suunnitteluun olisi jaksettu käyttää enemmän aikaa. Vanha viisaus hyvin suunnitellusta ja puoliksi tehdystä pitää paikkansa; ainakin osittain. Usein projektit käynnistetään vanhan, ns. hyväksi havaitun kaavan mukaisesti; niinhän ne on ennenkin aina tehty. Niin tietysti onkin, ja usein on myös onnistuttu aivan hyvin - tai sitten ei. Projektinhallinta on oma taiteen lajinsa, jonka jotkut omaksuvat ja hallitsevat, ja jota toiset eivät opi koskaan. Kaikkien ei välttämättä tarvitsekaan oppia; suutari pysyköön lestissään. Muutamat ihmiset kaipaavat työssään kaaosta, epävarmuutta ja ongelmia. He kokevat työnsä haasteellisena saadessaan ratkaista pulmallisia tilanteita. Nämä projekteihin "hurahtaneet" ovat omansa tyyppisiä, haasteita ja tavoitteita kaipaavia ihmisiä. He taitavat olla "intuitiivisia innovaattoreita", mahdollisuuksiin ja tulevaisuuteen katsovia "Pelle Pelottomia". Projekteja tehdään harvoin liukuhihnalla ja jos tehdään, niin silloin ne ovatkin jo vakioituja prosesseja. Perusprojektintekijä sopeutuu huonosti tällaiseen varmalla pohjalla olevaan toimintaan, tuotteistettuihin projekteihin, joissa toiminnot ja tehtävät ovat vakioituja ja tehokkaiksi hiottuja. Voisi kuvitella, että esimerkiksi globaalien tietojärjestelmätoimittajien toimitusprojektit ovat erittäin hyvin hiottuja toimintamalleja, jotka on kirjattu piirulleen, ja että niissä toiminnot ja tehtävät tehdään juuri samalla tavalla saman toimialan projektissa maanosasta tai maasta riippumatta. No, mitäs se projektinhallinta olikaan? Projektinhallinta voidaan ymmärtää kuvainnollisesti ohjausprosessin ja toteutusprosessin yhdistelmänä, ei summana. Risto Pelinin kirjasta "Projektihallinta" lainattu kertoo ehkä enemmän kuin tuhat sanaa minun kirjoittaminani. Kuvassa 1 esitetään selkeästi projektinhallinnan jako ohjausprosessiin ja toimitusprosessiin. Toimialasta ja ammattialasta riippumaton ohjausprosessi Ohjausprosessilla tarkoitetaan projektinhallinnan prosesseja, yleistä ohjausta ja johtamista projektin käynnistämisestä aina projektin päättämiseen ja loppuraportointiin. Ohjausprosessissa ei toteuteta projektin varsinaista tuotetta, tuotekehitystä, palvelua tai muuta tavoitetta. Ohjauksen prosessit ovat periaatteessa peräkkäisiä, mutta usein on tarvetta palata edeltäviin prosesseihin, koska kaaoksen hallinnassa on kyettävä koko ajan toimimaan muuttuvan ympäristön mukaisesti ja kyettävä toimimaan mahdollisimman tehokkaasti tiukoissakin tilanteissa. Yhä useammin ohjauksen prosessit ovat myös rinnakkaisia: Projektia suunnitellaan jatkuvasti, vaikka toteutus on täydessä käynnissä. Projektin suunnitteluprosessiin ja sen osaprosesseihin olisi projektitoimintaa harjoittavissa yrityksissä kiinnitettävä huomiota. Kirjallisuudessa projektin suunnittelun prosessit on pilkottu useisiin osaalueisiin, joita tosin käytännön suunnitelmia tehtäessä usein käsitellään vain niukasti. Uskoisin, että projektien yrityskohtaisia suunnittelukäytäntöjä olisi syytä tarkistaa ajoittain ottamalla opiksi toteutettujen projektien onnistumisista ja virheistä. Vielä tästä projektin ohjausprosessista: Rakentaminen lienee niin Suomessa kuin muuallakin maailmassa ollut selkeimmin projektoitua toimintaa Egyptin pyramidien rakentamisesta lähtien. On vaikeaa kuvitella, että tuolloin pyramidin rakentamista ei olisi projektoitu. Kivipaasien tilaukset kameliläheteillä Abessinian vuoriston louhoksilta ja niiden toimitukset aikataulun mukaisesti yli aavikoiden tuskin olisivat onnistuneet ilman ohjausta. Työkustannukset sivukuluineen taisivat tuolloin olla helpommin hallittavia kuin nykyaikana. Rakentaminen on ollut projektoitua kautta aikain. Sekä rakentamiseen että IT-alaan perehtyneenä voisin kuvitella, että rakentamisen projektinhallintamallilla olisi annettavaa IT-projektien ohjaukseen. Projektin ohjaushan ei tunne toimialaa vaan taitoa johtaa toimintaa. Toimialariippuva toimitusprosessi Toimitusprosessilla on täydellinen toimialariippuvuus, ja se edellyttää alan täydellistä osaamista. Onkin vaikeaa ku- Sivu 14 Projektitoiminta 2/2002

11 Kuva 1. Projektin ohjaus- ja toteutusprosessi (Pelin 1984) vitella, että tietojärjestelmäammattilaiset toimittaisivat tehdashalleja tai kerrostaloja. Joskus tosin tuntuu siltä, että toisin päin onnistuisi paremmin. Rakentajat ovat realisteja ja valmistavat useimmiten vain sitä, mitä asiakkaat tarvitsevat, toisin kuin teknologiaansa hurahtaneet IT-ihmiset. No, oli miten oli, projektinhallinta on kaksijakoista, ja kaikkien projekteissa toimivien on hyvä ymmärtää, missä se oma "positio" sijaitsee. Projekteihin osallistuvien henkilöiden olisi hyvä saada pieni peruskurssi projektitoimintaan projekteja aloitettaessa. Usein ihmiset vain "heitetään" projekteihin kehittämään yhteisiä asioita, usein siksi, että he ovat ottaneet kantaa asioihin ja esitellet omia ideoitaan ja mallejaan. johtuen asiakkaan on helpompi seurustella toimittajan kanssa, joka ymmärtää asiakkaan liiketoimintaa ja sen problematiikkaa ja prosesseja, sekä kunnossa olevia referenssejä. Toimittajan osaaminen kumuloituu toimitettujen järjestelmien myötä. Kumppanuustoimittaja kykenee myös auttamaan asiakasta liiketoimintaprosessien kehittämistyössä, ei vain vaatimaan prosesseihin muutoksia järjestelmän asettamien rajoitusten vuoksi. Prosessit kuvataan usein "putkena", jolla on alku ja loppu. Projekteissa mukana oleville henkilöille voi tällaisesta putkesta muodostua käsitys, että toiminta onkin putki. Todellisuudessa asiakaslähtöisyyttä etsittäessä ja toimintaa kehitettäessä putken tilalle pitää tulla "kehä". Kehämallissa toimittaja voi palvella asiakastaan taas uudella kierroksella, edellisistä kierroksista viisastuneena. (Kuva 2) Terho Lassila Projektipäällikkö Lappeenrannan teknillinen korkeakoulu p Lassila on PRYn jäsen. Projektinhallinta on enemmän kuin tekniikka Projektinhallintaa käsitellään usein tekniikkana, jolla kylmästi ohjataan jotain toimitusprosessia. Erityisesti järjestelmäprojekteissa toimintamallia tulisi suunnata aidon ja avoimen kumppanuuden suuntaan. Järjestelmäprojektissa asiakas lukkiutuu - tahtoi tai ei - valitsemaansa toimittajaan usein vuosikymmeneksi. Investoinnin kalleudesta ja sen aiheuttamista prosessimuutoksista johtuen projektin on pakko onnistua. Onnistuminen edellyttää aitoa kumppanuutta ja luottamusta osapuolten välillä. Jos kumppanuuteen ei päästä, vaarana on projektin epäonnistuminen, ja se taas voi aiheuttaa asiakkaalle pitkävaikutteisia liiketoiminnallisia ongelmia. Tällaisissa asiakassuhteissa toimittajan toimialaosaaminen korostuu. Lukkiutumisesta Kuva 2. Projektiputki ja projektikehä Projektitoiminta 2/2002 Sivu 15

12 Projektitoiminnan johtaminen Projektinhallinnan ydin on ihmissuhteissa, sanoo Kansallisteatterin pääjohtaja. Teatteri elää projektista toiseen palvellen yllätyksellistä asiakaskuntaa SSuomen Kansallisteatterin pääjohtajan Maria-Liisa Nevalan projektit ovat lähimenneisyydessä olleet poikkeuksellisen moninaiset: historiallinen teatterirakennus on käynyt läpi pitkän ja perusteellisen uudistuksen. Perustukset on vahvistettu, talotekniikka saatettu nykyajan vaatimusten mukaiseksi, rakennus ja sen sisustus korjattu tyylinsä ja arvonsa mukaisesti. Puitteet teatterin toiminnan täysimittaiselle toiminnalle ovat taas olemassa. Teatterinjohtajan rooli korjaustyössä on tilaajan ja päätöksentekijän ominaisuudessa ollut keskeinen. Korjaustyön ajan teatteri on voinut tarjota näytäntöjä Pienellä näyttämöllä, Willensaunassa, Omapohjassa ja Aleksanterin teatterissa. Uusitun teatterin avajaiset ovat kuitenkin jo aivan ovella: Nummisuutarit avaa näytäntökauden. Jokainen produktio on teatteritoiminnassa uusi projekti, johon kytkeytyy uskomattoman laaja tiimien joukko taiteellisesta tekniseen aina hallinnon toimiin saakka. Teatterinjohtaja on projektin johtaja. Jokainen projekti on ainutlaatuinen ja kuitenkin projektista toiseen, korjaustyöstä avajaisnäytelmään, on löydettävissä samojen lakien mukaisia periaatteita, ominaisuuksia. Jokainen produktio on teatteritoiminnassa uusi projekti, johon kytkeytyy uskomattoman laaja tiimien joukko taiteellisesta tekniseen aina hallinnon toimiin saakka. Teatterin perusparannus aikataulussa ja budjetissa Kansallisteatterin rakennusta on vuosien mittaan korjattu ja paranneltu lukuisia kertoja. Tekniikkaa on lisätty aina, kun siihen tarvetta on ollut. Kokonaisuuteen ei kuitenkaan aikaisemmin ole puututtu, joten järjestelmät olivat paikattuja paikatun päälle. Tämän myötä toiminta oli vaillinaista ja turvallisuus puutteellista. Näyttämötekniikka alkoi olla aikansa elänyttä, edelleen jopa käsikäyttöistä, miesvoimin toimivaa. Vuosikymmenien ahkera käyttö oli luonnollisesti kuluttanut niin yleisötilat kuin näyttämön ja henkilöstötilatkin. Yleisön puolella oli puutteita, muun muassa vammaisten kannalta välttämätön hissi puuttui. Perusteellinen uudistus oli välttämätön. Projekti järjestettiin alusta lähtien niin, että kaikki ne henkilökuntaryhmät, joiden työtä perusparannus jollain tavalla koski, olivat projektissa mukana suunnittelusta lähtien. Jokaiseen suunnitteluryhmään nimettiin täysivaltaiseksi jäseneksi henkilökunnan edustaja, joten käyttäjän mielipide on ollut koko ajan mukana ohjaamassa suunnitteluratkaisuja. Koko projektin korkein pää- Sivu 16 Projektitoiminta 2/2002

13 töksenteko tapahtui rakennustoimikunnassa, jossa oli mukana mm. teatterin edustus, suunnittelijat, rakennuttajakonsultti, museovirasto ja opetusministeriön edustaja. Käyttäjän mielipide on ollut koko ajan mukana ohjaamassa suunnitteluratkaisuja. Kun monivuotinen ja monella tavalla poikkeuksellisen vaativa projekti on nyt käytännössä päättynyt, voidaan todeta, että aikataulu on pitänyt kohtuullisen hyvin, avajaiset voidaan pitää suunnitellulla tavalla. Myös kustannusarvio on pitänyt, mitä monella taholla pidetään varsin harvinaisena - ei pelkästään siksi, että valitettavaksi tavaksi on tullut ylittää budjetti, vaan siksi, että tämänlaatuisen projektin kustannusten arviointi on erittäin vaikeata. Monet mittavatkin yksityiskohdat voidaan suunnitella ja päättää vasta työn kestäessä, jolloin myös kustannukset voidaan tarkemmin nähdä. Näitä ovat olleet mm. rakennustaiteellisesta näkökulmasta arvioitavat seikat, onhan kyse kansallisesti arvokkaasta rakennusmonumentista. Osapuolten tavoitteet olivat kuitenkin yhteiset; säilyttää ja jopa korottaa rakennuksen arvoa, joten ristiriitoja ei ollut. Puitteiden puolesta Suomen Kasallisteatterin mahdollisuudet hoitaa varsinaista tehtäväänsä ovat nyt oleellisesti parantuneet: näyttämötekniikka vastaa tämän ajan vaatimuksia, yleisön paremman viihtymisen edellytykset ovat tilojen puolesta olemassa. Tästä eteenpäin on kysymys teatterin varsinaisten projektien, näytelmäproduktioiden onnistumisesta. Avajaisissa syyskuun 25. päivänä näyttämölle tulee Nummisuutarien Esko, nuoren Jussi Lehtosen esittämänä ja Antti Einari Halosen ohjaamana. Kansallisteatterille ja sen perustajille suomalainen näytelmä ja Kivi olivat tärkeitä, olivat sitä jo silloin kun Kiveen ei vielä moni uskonut. Nummisuutarien Esko on edelleen ylittämätön suomalainen komedia ja Kiven aiheet ovat jokaisen ihmisen elämää koskettavia, ajattomia asioita: perhe, rakkaus, yhteiskunta, uskonto, hulluus, juoppouden kirous. Näytelmävalinta on tavallaan kunnianosoitus teatterin perustajille ja suomalaisen näytelmäkirjallisuuden kivijalalle, Aleksin Kivelle. Näytelmäproduktio: projektin tehtävänä tuottaa elämyksiä, vaikuttaa tunteisiin Teatterissa nivoutuvat toisiinsa prosesseina kulkevat toiminnot, kuten esimerkiksi hallinto ja sisällön kannalta tärkeä ohjelmistosuunnittelu, ja projekteina toteutuvat näytelmät, jotka yksi kerrallaan irrotetaan ohjelmistokokonaisuudesta kehittymään lukuisista palasista valmiiksi näytelmäesitykseksi. Ja kuitenkin jokaisen näytelmän tulee toteuttaa esimerkiksi ohjelmistossa päätetyt aikataulut, sopeutua toimimaan lomittain muiden produktioiden kanssa ja olla valmis illasta toiseen tuottamaan uudelle yleisölle ne elämykset, joita se on tullut hakemaan. Näytelmän ja teatterin syvällinen tarkoitus on saada ihmiset tuntemaan: nauramaan ja itkemään, iloitsemaan ja suremaan. Näytelmäproduktio on projekti, jonka tehtäväksi voidaan määritellä tuo edellä sanottu. Teatterissa kävijä tuskin ajattelee - eikä hänen tarvitsekaan - sitä työmäärää, mikä parin tunnin mittaisen esityksen takana on. Lyhyesti sanottuna työmäärä on valtava, useiden kuukausien jopa vuosien mittainen ponnistus. Näytelmäesitys alkaa kehittyä jo silloin, kun suunnitellaan teatterin seuraavan vuoden ja seuraavien vuosien ohjelmia: mitä etsitään, mihin uskotaan ja mitä sitten lähdetään kehittelemään eteenpäin. Kun näytelmä on sitten löytänyt paikkansa ohjelmistossa (hankepäätös on tehty), alkaa varsinainen projektityö. Ensimmäisiä tehtäviä on ohjaajan löytäminen (projektipäällikkö), hänen innostamisensa, yhteisen näkemyksen muodostaminen. Sen jälkeen pala palalta koko ryhmän rakentaminen: lavastaja, joka vastaa lavasteista ja Kun näytelmä on löytänyt paikkansa ohjelmistossa (hankepäätös on tehty), alkaa varsinainen projektityö. näyttämötekniikasta, puvustaja, joka puvuston avulla kokoaa näytelmän puvut, muusikot, jotka orkesterinjohtajan johdolla tuottavat näytelmän äänitaustan. Näytelmissä musiikin merkitys on yhä tärkeämpi ja siksi se sovitetaan aina uudelleen, muodostamaan kokonaisuuden kaiken muun, ohjauksen, lavastuksen jne. kanssa. Vaativimmissa tilanteissa, kuten nyt avajaisnäytelmässä, musiikki tilataan säveltäjältä, joten se on siis kokonaan uusi. Lisäksi mukaan tarvitaan maskeeraus, tarpeisto Nämä ovat näytelmäproduktion keskeisiä osapuolia, omia tiimejään, jotka projektinjohtajan alaisuudessa vastaavat omasta osuudestaan. Näiden kautta näytelmän onnistumisen edellytykset syntyvät. Vaativin osa projektiorganisaation luomisessa on näytelmän miehittäminen, näyttelijöiden valinta. Valinnan myötä koko näytelmä onnistuu tai epäonnistuu. Kaiken tämän lisäksi on tuotannonsuunnittelu, joka aikatauluttaa ohjelmiston ja huolehtii mm. siitä, että jokaisella produktiolla on harjoitustilat, talous, joka pitää huolen kustannusten arvioinnista ja seurannasta, markkinointi, ja jonka tehtävänä on aikanaan hoitaa mainonta ja myynti siten, että yleisöä riittää. Kun viestintä, ihmissuhteet ja osapuolten välinen luottamus on kunnossa, projekti onnistuu Kaiken a ja o on, että monimutkainen projektiorganisaatio toimii tarkoitetulla tavalla. Se tarkoittaa ennen kaikkea, että tieto ryhmien välillä kulkee kitkatta ja riittävän tiheästi. Tätä varten projektin edetessä pidetään ryhmien sisällä ja ryhmänjohtajien kesken säännöllisesti, tavallisesti viikoittain, kokouksia, joissa varmistetaan, että keskeinen ja tärkein tieto siirtyy kaikille osapuolille samalla tavalla ja ymmärrettävästi. On selvää, että projektissa, jossa samaan aikaan vaikuttavat taiteelliset ja taloudelliset tavoitteet, teknisten vaihtoehtojen mahdollisuudet ja voimakkaiden ihmisten mielipiteet, syntyy erilaisia pyrkimyksiä ja ristiriitoja. Ainoa mahdollisuus on selvittää ongelmat heti, koska erimielisyydet pitkittyessään tulehduttavat ihmissuhteet, pilaavat ilmapiirin ja lopulta vaa- Projektitoiminta 2/2002 Sivu 17

14 rantavat koko projektin. Taiteilijayhteisön jäsenet ovat keskimäärin herkkää joukkoa, helposti räjähdetään, mutta kun asia heti puretaan, kauna myös pian unohdetaan. Luottamus on onnistumisen avainsana. Suuri produktio on jopa satojen ihmisten yhteisen ponnistuksen tulos. Näytelmässä kukaan ei ole yksin mitään, vaan tarvitsee osuutensa tekemiseen kaikkien muiden tuen ja panoksen. Teatterin kaltaisessa taidelaitoksessa on totuttu tähtiin, mutta yhä selkeämmin ymmärretään, että tähdeksi voi tulla vain yhteisen ponnistuksen kautta ja kaikkien osapuolten tukemana. Teatterityössä tiimityön merkitys korostuu ja tiivistyy; kaiken on kuljettava sovitulla tavalla, jokaisen on hoidettava oma osuutensa ja ymmärrettävä osuutensa kokonaisuudessa, joka on ensiillan jälkeen useita kertoja toistuva parituntinen esitys, pyrkimys vaikuttaa yleisöön, antaa sille ajattelemisen aihetta, elämyksiä. Sooloilu ei tällaiseen prosessiin sovi ollenkaan. Luottamus on onnistumisen avainsana. Jos sitä ei ole, projekti ei etene eikä saavuta edellä kuvattua tulosta. Näytelmän osapuolten välinen luottamus merkitsee myös sitä, että jokainen voi osuudessaan olla oma itsensä, vapaasti, ei koko ajan peläten muiden suhtautumista, moitteita, selkään puukotusta. Luottamukseen kuuluu myös mahdollisuus erehtyä, tehdä virheitä, jotka toki korjataan niistä oppia ottaen. Johdon tasolla sekä projekteissa että koko teatterissa tämän merkitsee sitä, että henkilöstöjohtaminen nousee ehkä tärkeimmäksi yksittäiseksi johtamisen alueeksi. Kahdenkeskisille keskusteluille ei ole koskaan liikaa aikaa. Jatkuvan oppimisen organisaatio Teatterissa ei ole kahta samanlaista produktiota, eivät edes saman näytelmän peräkkäiset esitykset ole samanlaisia. Aina kun uutta produktiota lähdetään kehittelemään, lähdetään alusta, vaikka kysymys olisikin perin juurin tutusta klassikosta, vaikkapa Nummisuutarien Eskosta. Uusi tulkinta vaatii uudelleen ajattelun, jonka rakennuspuiksi otetaan mm. kaikki aikaisemmin nähty. Oppimista tapahtuu koko ajan, koska projektin henkilögalleria on aina erilainen, yhteinen näkemys muodostuu aina tämän mukaan erilaisten yksilöllisten ajatusten ja kokemusten kautta. Paras mahdollinen oppimisympäristö syntyy siitä, että osapuolet luottavat toisiinsa, ilmapiiri on avoin erilaisille vaikutuksille, henki on kannustava, joka sallii myös epävarmuuden ja virheetkin. Teatteriyhteisöä on helppo sanoa keskustelevaksi, onhan kysymys esittävästä taiteesta. Avoin keskusteluilmapiiri pitää yllä myös korkeata oppimisen tasoa. Näytelmän lopullinen esitys syntyy sekin keskustelun ja vuorovaikutuksen kautta. Takana ovat ne ajat, jolloin ohjaaja määräsi, missä näyttelijän kulloinkin pitää seisoa ja liikkua, miten hänen pitää ilmeensä ja sanansa asettaa. Yksilöllinen näyttelijäsuoritus on vuorovaikutuksen tulos, jossa aloitteen tekee ehkä useimmiten näyttelijä, ja ohjaaja kommentoi. Avoin keskusteluilmapiiri pitää yllä myös korkeata oppimisen tasoa. Ohjelmisto on jatkuvan etsimisen tulos Jotta teatteri voi vuodesta toiseen tuoda yleisön eteen kiinnostavan ohjelmakokonaisuuden ja yksittäiset näytelmät, ohjelmistosuunnittelu on kaiken lähtökohta. Sitä tehdään koko ajan. Vuoden mittainen ohjelmisto on itse asiassa vain leikkaus ja tiivistelmä siitä mahdollisuuksien virrasta, josta teatterissa eri osapuolten kesken ja prosessinomaisesti koko ajan keskustellaan. Siihen etsitään koko ajan uusia elementtejä lukemalla, pitämällä yllä lukemattomia ulkopuolisia suhteita kotimaassa ja ulkomailla, käymällä katsomassa ja liikkumalla oikeissa paikoissa oikeaan aikaan. Teatteri tarvitsee ympärilleen toimivan ja laajan verkoston pystyäkseen jatkuvasti hoitamaan tehtävänsä. Verkoston ja kontaktien pitää olla herkkiä ja ajan tasalla, jotta niissä havaitaan uusi, mielenkiintoinen asia jo ennen kuin savu nousee, tulesta puhumattakaan. Teatterin asiakas on aina arvoitus Projekteissa asiakas on yleensä selkeästi tiedostettu osapuoli, tapahtuuhan kaikki asiakkaan, tilaajan tahdonilmaisusta. Teatterin asiakas, jos sillä tarkoitetaan yleisöä, teatterissa käyvää henkilöä, on projektista päätettäessä täydellinen arvoitus. Voidaan toki arvioida, että tämä ja tuo näytelmä sopii sille ja tälle ihmisryhmälle, mutta tietoon se ei perustu, tilauksesta puhumattakaan. Näytelmien valinta tapahtuu toisin perustein. Pyritään löytämään näytelmiä, jotka tässä ajassa tavalla tai toisella puhuttelevat ihmisiä, tavoittelevat tiettyä taiteellista kokonaisuutta, on enemmän kuin aikaisemmin tehty, ylittää itsensä. Kun nykyään ihmisille tarjotaan niin tavattoman paljon valmiiksi pureskeltua, teatterin ei sitä enää tarvitse tehdä. Teatteri pyrkii parempaan. Ilahduttavaa on ollut todeta, että ns. perinteisen teatteriyleisön joukkoon on saatu runsaasti nuoria. Voidaan tulkita, että ohjelmisto on osunut sillä tavalla oikeaan, että se erityisesti puhuttelee nuoria, joiden ajattelutapa varmasti monessa suhteessa on vanhemmista poikkeavaa. Nuorten suuri osuus yleisössä osoittaa, että teatteri on edelleen kiinnostava ja vaikuttava. Jotta näin olisi myös tulevaisuudessa, laatuun on koko ajan panostettava. Kun nykyään ihmisille tarjotaan niin tavattoman paljon valmiiksi pureskeltua, teatterin ei sitä enää tarvitse tehdä. Teatteri pyrkii parempaan. Teksti ja kuvat: Juhani Keppo Sivu 18 Projektitoiminta 2/2002

15 Projektitoiminnan johtaminen Työilmapiirillä tuloksia Liiketoiminnan lähtökohtiin perustuvien muutosten hallinta ja nopeus ovat kaikkien organisaatioiden keskeisimpiä menestystekijöitä. Kirjoittaja, jolla on pitkä kokemus projektitoiminnan kehittämisestä, korostaa projektien ilmapiirin merkitystä muutosten hallinnassa. Etusijalla kirjoituksessa ovat liiketoiminnan sekä sen edellyttämät teknologian ja järjestelmien kehittämisprojektit, mutta ajatukset ovat sovellettavissa myös muissa projekteissa. Heikki Ahlstedt Projektikulttuurin kehittäminen positiivisen yhteistyöilmapiirin pohjalta Suunnitelmallisen yhteistyön onnistuminen edellyttää hyvää projektikulttuuria. Valtaosassa organisaatioita projektikulttuurin kehittäminen on jäänyt liian vähälle huomiolle. Projektikulttuurin kehittäminen edellyttää avointa ja kriittistä arviota paitsi organisaation työskentelyilmapiiristä, myös jokaisen omista asenteista ja käyttäytymistavoista sekä nöyrää henkilökohtaista kehittymistä. Siinäpä on jatkuva työmaa meille jokaiselle. Jaan projektikulttuurin kypsyysvaiheet seuraaviin osiin: 1. Lähtökohtana toimivalle projektityöskentelylle on roolinsa ymmärtävä ja ottava projektipäällikkö ja kaikkien projektiin osallistuvien henkilöiden kyky sekä mahdollisuudet hallita ajankäyttöään. 2. Projektien tavoitteellinen ja suunnitelmallinen eteneminen edellyttää ohjausvastuun ymmärtämistä sekä projektia tukevan ohjausvastuullisen henkilön tai ohjausryhmän aktiivista toimintaa. 3. Projektisalkun tuloksellinen hallinta on mahdollista vain tulosvastuullisen johdon investointiajattelun ja priorisointipäätösten pohjalta. 4. Liiketoiminnan suunnitteluun ja johtamiseen liittyvät kehittämisohjelmat mahdollistavat organisaation strategian toteutumisen. Pelkistän kehittyvän projektikulttuurin edellytykset projektien johtamiskulttuuriin. Kaikki projektiorganisaation toimijat, ohjausryhmät, ohjelmajohtajat, projektipäälliköt, työryhmien vastuuhenkilöt ja ryhmien jäsenet, toteuttavat rooliensa mukaista johtamisprosessia. Tähän kuuluvat suunnittelu, toimeenpano, valvonta sekä palautteen antaminen ja vastaanottaminen. Projektikulttuurin ja johtamiskulttuurin kehittäminen edellyttää huomion kiinnittämistä ja aktiivista kehittämisotetta työskentelyilmapiirin kehittämiseen. Muussa tapauksessa kehitetään järjestelmiä ja prosesseja ilman merkittäviä vaikutuksia projektien tuloksiin ja projektikulttuuriin. Positiivisen yhteistyöilmapiirin edellytykset ja tavoitteet Ohjausryhmän roolin muodostumiselle ja ryhmän työskentelylle on eduksi, että projektin asettaja ja ohjausryhmä laativat ensimmäisen version toimeksiannosta. Sen pohjalta koko projektiorganisaatio osallistuu tavoitteiden ja toimeksiannon täsmentämiseen projektin suunnittelun edetessä. Kehityskeskusteluissa ja projektin resursseista sovittaessa otetaan huomioon projektin jäsenten perheiden ja elämäntilanteiden edellyttämät asiat ykkösprioriteetilla, minkä pohjalta tekijät pääsevät vaikuttamaan oman työnsä suunnitteluun ja aikataulutukseen. Aktiivinen osallistuminen suunnitteluun vahvistaa tekijöiden intoa ja hinkua toteuttaa sovitut tulokset sovitussa aikataulussa ja raportoida laadulliset ja ajalliset poikkeamat ajoissa. Tarkka suunnittelu luo edellytykset vastuunjaolle ja tehtävien delegoinnille. Kokonaisuuden Sivu 20 Projektitoiminta 2/2002

16 Kun kehität projektikulttuuria, priorisoi ihmisten johtaminen ja vuorovaikutus ensimmäisiksi kehittämisalueiksi! Projektikäytäntöön ja työkaluihin tehdyt investoinnit toteutuvat muuten pelkkinä kustannuksina. ymmärryksen kautta yksilövastuun lisäksi syntyy tiimihenki, joka auttaa ja kannustaa muitakin saavuttamaan sovitut tulokset. Hyvä projektikulttuuri tukee avoimuutta, kriittisyyttä ja positiivista kyseenalaistamista. Se arvostaa tuloksia ja tukee niiden tekemistä. Jokainen antaa säästämättä positiivista ja korjaavaa palautetta henkilökohtaisten suoritusten kehittämiseksi ja kokonaisuuden hallitsemiseksi. Tekijät ovat ylpeitä yhteistyöstä ja projektin tuloksista. Yhteistyön menestystekijät Sitoutuminen Projektin tehokkuutta haetaan sitoutumalla itse sekä sitouttamalla ja varmistamalla muiden mahdollisuudet sitoutua. On tärkeää, että projektipäällikkö rekrytoidaan projektin käynnistämisvaiheessa. Hänelle annetaan mahdollisuus itse arvioida kiinnostuksensa ja mahdollisuutensa ottaa vastaan tehtävä sekä osallistua avainresurssien valintaan. Rekrytointivaihe on erinomaisen tärkeä myös aktiivisen ja toimivan kanavan avaamiselle ja yhteisten pelisääntöjen määrittelylle projektipäällikön ja ohjausvastuullisen henkilön tai ohjausryhmän välille. Mikäli ehdolla oleva projektipäällikkö tai muut projektin jäsenet eivät ajanpuutteen vuoksi tai muista syistä pysty täysillä sitoutumaan projektiin, heitä ei pidä missään tapauksessa valita, ellei projektisuunnitelmaa voida muuttaa heidän näkemystensä mukaiseksi. Lukija voi kyynisesti todeta, että näillä ehdoilla projektit jäävät käynnistymättä: Kiinnitettäköön siis huomiota projektien asettamisvaiheeseen ja priorisointiin. Valitettavan monessa organisaatiossa avainhenkilöiden valinta projektiin on "nakittamista", sanelua. Tapana ei ole avoimen kriittisesti varmistaa edellytyksiä tavoitteiden saavuttamiseksi. Projektipäällikön sitouttamistehtävän raamit konkretisoituvat hyvin pitkälle yhteistyön menestystekijöitten oivaltamisena ja toteuttamisena ohjausryhmän ja linjajohdon tuella. Johtajuus kunniaan Itsenäisen asiantuntijatyön ja tiimimäisen toimintatavan korostaminen johtaa toisinaan johtamisen merkityksen väheksymiseen. Varsinkin vaikeissa kehitysprojekteissa tarvitaan kuitenkin panostusta johtamiseen. Projektipäälliköksi tulee valita henkilö, joka ymmärtää henkilöjohtamisen tarpeen ja sisällön. Lisäksi hänellä tulee olla karismaa, jämäkkyyttä ja uskottavuutta roolinsa ottamiseen. Projektin aloituksesta lähtien projektipäällikön tulee ansaita jämäkkä, ihmislähtöinen, hyvää työskentelyilmapiiriä rakentava asemansa johtajana. Projektin aloituksesta lähtien projektipäällikön tulee ansaita ottamansa jämäkkä, ihmislähtöinen, hyvää työskentelyilmapiiriä rakentava asemansa johtajana. Johtaminen lähtee henkilökohtaisen kanavan avaamisesta johdettaviin ja luottamuksen saavuttamisesta. Sillä luodaan mahdollisuudet lisäarvoa tuovalle yhteistyölle, jonka kuluessa johtajan tulee olla jatkuvasti valmis ja käytettävissä myös henkilökohtaiseen vuoropuheluun. Henkilövalinnat ja avoimella, arvostavalla tavalla läpiviedyt rekrytointikeskustelut, projektin toimeksianto ja suunnitteluprosessi sekä koko projektiorganisaatiolla läpiviety aloitusseminaari vahvistavat projektin onnistumisen edellytyksiä. Tarkat suunnitelmat ja niihin perustuva toimeenpano-, valvonta- ja palautekulttuuri luovat perutan tulokselliselle ja jämäkälle yhteistyölle. Ajankäytön ja elämän hallinta Ajankäytön ja elämän hallinta ovat kriittisiä menestystekijöitä valtaosalle ihmisiä, organisaation ja projektin yhteistyöilmapiiri ratkaisee, kamppaillaanko päivittäisen stressin ja huonon omantunnon vai ratkaistavien konfliktien kanssa. Kehittämisprojektit edellyttävät joustavuutta ja venymistä myös työaikojen suhteen. Suunnitelmallisen, positiivisen yhteistyön avulla ylipitkien työpäivien jaksojen tulee olla kuitenkin järkevän lyhyitä rypistyksiä, jotka ovat hallittavissa myös tekijöiden elämänhallinnan näkökulmasta. Kohtuuttomat panostukset työhön vievät sitoutumisen väsymisen ja muiden elämänalueiden ongelmien myötä. Jämäkkyys Jämäkkyys edellyttää valvontaa sekä kykyä antaa ja vastaanottaa korjaavaa palautetta. Usein puhutaan negatiivisesta palautteesta, mikä valitettavasti kuvaakin useiden projektien johtamistapaa. Usein korjaavan tai kehittävän palautteen puute tai sen korvaaminen negatiivisella reagoinnilla vie mahdollisuudet projektipäälliköltä tai ohjausryhmältä ansaita luottamusta ja rakentaa positiivista työskentelyilmapiiriä. Ole jämäkkä. Pidä lupaukset, mutta älä lupaa mahdottomia. Suunnitelmallisen yhteistyön ja projektien suunnitelmat sekä niiden harkitut muutokset toimivat onnistumisen selkärankana. Jämäkkyyden puute johtaa suunnitelmien väheksymiseen, jolloin ollaan vaarassa joutua kohtuuttomaan määrään kokouksia ja muuhun joutavaan puuhasteluun. Ihmisten arvostaminen Ihmisten arvostaminen ja sen tuloksena syntyvä luottamus ovat välttämättömiä yhteistyön sujuvuudelle. Sen kehittämiseksi paitsi projektin johdon, myös koko projektiorganisaation tulee kiinnittää huomiota vuorovaikutustaitoihinsa ja kehittää niitä. Kunnossa oleva itsetunto ja muiden hyvien suoritusten arvostaminen luovat perustan positiiviselle yhteistyölle. Samalta pohjalta on myös mahdollista antaa uskottavasti positiivista palautetta, rohkaista ja kannustaa sekä luoda tuloksellinen yhteishenki. Keskittymällä aktiivisesti kuuntelemaan, ymmärtämään ja hyväksymään muiden ihmisten näkökulmat voi ansaita heidän luottamuksensa. Omien arvostusja vuorovaikutustaitojen kehittäminen vaatii rehellisyyttä, nöyryyttä ja pitkäjänteisyyttä. Siitä on mahdotonta selviytyä ilman anteeksiantoa itselle ja toiselle. Yhteistyöilmapiirin kriittinen arviointi ja kehittäminen projektin edetessä edellyttävät taitavaa projektipäällikköä ja luottamuksellista yhteistyötä osapuolten kesken. Se on myös erittäin palkitsevaa. Tulokset ovat hyödynnettävissä kaikilla elämän alueilla. Lisäksi ne mahdollistavat projektikulttuurin vauhdikkaan kehittämisen. Projektitoiminta 2/2002 Sivu 21

17 Sitoutuminen, johtajuus, ajankäytön ja elämän hallinta, jämäkkyys toteuttaa lupauksensa sekä ihmisten arvostaminen ovat yhteistyön menestystekijöitä, joilla luodaan edellytykset projektikulttuurin kehittämiselle. Projektin ohjausryhmän rooli yhteistyön kehittämisessä Hyvä projektipäällikkö pystyy kehittämään projektin yhteistyötapaa ja tuloksellisuutta ilman aktiivisesti toimivaa ohjausryhmää. Liiketoiminnan kehitysprojekteissa tai kehittymättömässä projektikulttuurissa projektilla ei kuitenkaan ole mahdollisuuksia pärjätä ilman roolinsa ymmärtävää ohjausryhmää. Projektipäällikkö voi rekrytointikeskustelujensa yhteydessä avata toimeksiantajan kanssa tiiviin kanavan ohjausryhmään sopimalla tulevan ohjausvastuullisen henkilön eli ohjausryhmän puheenjohtajan kanssa pelisäännöt ohjausryhmälle ja sen yhteistyölle projektin kanssa. Aktiivinen, projektipäällikköä ongelmatilanteissa tukeva ohjausryhmä vahvistaa projektipäällikön jämäkkää, tavoitteet toteuttavaa roolia. Projektin ohjausryhmä ymmärtää helpommin oman roolinsa ja osoittaa sen projektiorganisaatiolle tulkitsemalla projektin toimeksiannon liiketoiminnan kehittämisen lähtökohdista ja hyväksymällä projektiorganisaatiolta tulevat muutosehdotukset projektin suunnitteluvaiheessa. Toimeksiannon toteuttamiskelpoisuus sekä linja- ja projektiorganisaation sitoutuminen tavoitteiden saavuttamiseen varmistetaan realistisella ja kriittisellä suunnittelulla. Liiketoiminnan kehitysprojekteissa projektin integrointi linjaorganisaation toimintaan edellyttää ohjausryhmän näkyvää roolia ja nopeaa päätöksentekoa projektisuunnitelman tarkistuksissa. Ohjausryhmä päättää projektin henkilövalinnat projektipäällikön suositusten pohjalta ja luo henkilöille mahdollisuudet tehdä projektin vaatimat työt. Useimmissa projekteissa tarvitaan henkilöstön lisäyksiä ja vaihdoksia henkilöiden prioriteettien ja työmäärien muuttuessa. Projektikulttuuria kehitettäessä tulisi nykyistä useammin vaihtaa henkilöitä myös sitoutumisen vähäisyyden tai muiden asenneongelmien takia. Ohjausryhmän jäsenten osoittama kiinnostus projektiin myös kokousten ulkopuolella - Management by Walking Around, johtaminen kuljeskelemalla ympäriinsä - voi parantaa projektin työilmapiiriä merkittävästi. Projektin ohjaustehtävien esimerkillinen hoitaminen edellyttää sovittuja työskentelytapoja ja -pelisääntöjä sekä oikeaa asennetta, ei merkittävästi lisäaikaa. Mitä vaikeampi tehtävä, sitä suurempi merkitys positiivisella yhteistyöllä on projektin tuloksellisuudelle. Joskus organisaation yhteistyökyky ei riitä auttamaan projekteja hyvään tulokseen. Silloin taitavankin projektijohdon ainoa mahdollisuus menestykseen löytyy jossain toisessa organisaatiossa! Heikki Ahlstedt Projektijohtaja Tieturi Oy Liiketoiminnan kehittäminen ja projektipalvelut heikki.ahlstedt@tieturi.fi p Ahlstedt on PRYn jäsen. Tieturi Oy on PRYn yhteisöjäsen. Tähän Wärtsilän A5 mainos tiedostosta "Wartsila.pdf" Sivu 22 Projektitoiminta 2/2002

18 Projektitoiminnan johtaminen Eikö laatujärjestelmä toimi? Sertifiointi ei takaa laatujärjestelmän laatua. Toteuttamalla muutokset kunnollisina projekteina ja kysymällä muutama kriittinen kysymys, voidaan rapautunuttakin laatujärjestelmää elvyttää tuntuvasti, sanoo kirjoittaja, jolla on kokemusta sekä laatujärjestelmien rakentamisesta että niiden arvioinnista. tavaa, laatupäällikkö saa kiitosta hyvin hoidetusta työstä ja toimitusjohtaja on ylpeä organisaatiostaan. Ainoa, joka hämmästelee insinöörityön taidonnäytettä, on talousjohtaja, joka huomaa auditointien aiheuttaman kustannusten nousun, mutta ei näe vastaavaa kehitystä tuottavuudessa. Melkeinpä kaikissa laatujärjestelmissä kohdassa laadun suunnittelu todetaan, että uudet asiat (prosessit, koneet, tuotteet, toimintatavat) otetaan käyttöön hallitusti projekteina. Harvoin kerrotaan miten projektien hallinta käytännössä toteutetaan. Tämä johtaa hallitsemattomiin projekteihin, ja jokainen projekti on päällikkönsä näköinen. Huonosti hoidetut projektit aiheuttavat vaikeita käyttöönottotapahtumia ja pitkäaikaisia epäselvyyksiä, joiden setviminen rassaa tehokkuutta, tuottavuutta ja kannattavuutta. Organisaatio tuskastuu, kun uusien asioiden sisäänajo toistuvasti epäonnistuu ja kun epäusko onnistumiseen lisääntyy niin epäonnistumisen todennäköisyys kasvaa. Pikku hiljaa sähläämällä toteutetut projektit muodostuvatkin toimintatavaksi ja organisaatio alkaa uskoa, että asioita ei voikaan toteuttaa järkevämmin. Kuitenkin jo yksinkertaisella laatusuunnitelmalla, jossa kerrotaan mitä tehdään, kuka tekee ja milloin tekemisen pitäisi valmistua, saadaan ihmeitä aikaan - puhumattakaan siitä, että jokin projekti ihan oikeasti yritettäisiin toteuttaa kunnollisen projektisuunnitelman mukaan, niin että olisi otettu huomioon myös tärkeimmät riskit, vaihtoehtoiset toimintatavat ja lopputuloksen laatumäärittelyt. Yritysten, jotka ovat ajautuneet edellä kuvattuun tilanteeseen laatujärjestelmiensä kanssa, ei suinkaan tarvitse heittää SSuomen teollisuuteen on viime vuosina rakennettu tuhansia laatujärjestelmiä, joista mittava joukko on jo sertifioitu. Osassa rakennushankkeita motiivina on ollut ainoastaan sertifikaatin saanti, mutta valtaosa yrityksiä on halunnut kehittää toimintaansa ja parantaa tehokkuutta, tuottavuutta ja kannattavuutta. Miten on käynyt? Liian usein yritysten johtoryhmät ja toimitusjohtajat hämmästelevät, miksi tuottavuus ei ole parantunut, vaikka ohjeita on laadittu jo monta mapillista ja sertifioijakin on kehunut järjestelmää. Valitettavan usein järjestelmät on rakennettu standardilähtöisesti, ja jo rakentamisvaiheessa on unohdettu paneutua toimivan laatujärjestelmän kolmeen perusasiaan, jotka ovat organisaation toiminnalliset ongelmat, asiakkaiden vaatimusten tunnistaminen ja täyttäminen sekä henkilökunnan sitouttaminen jatkuvaan parantamiseen. Sertifioidut laatujärjestelmät antavat erinomaisen pohjan toiminnan jatkuvalle parantamiselle ja vakioivat toimintatavat hallittaviksi. Ongelmaksi on käytännössä osoittautunut kuitenkin laatujärjestelmän työkalujen hyödyntämisen puute. Sertifioinnin jälkeen laatupäällikkö on jätetty askartelemaan laatujärjestelmän kanssa sillä aikaa kun muu organisaatio tekee ns. tuottavaa työtä. Laatujärjestelmä alkaa elää omaa elämäänsä ja pikku hiljaa käytännön toiminnan ja laatujärjestelmän väliltä häviää viimeisetkin napanuorat. Kerran vuodessa organisaatiossa havahdutaan putsaamaan paikat, kun sertifiointilaitoksen auditoija on tulossa yrityskäynnille. Auditoinnin jälkeen ollaan tyytyväisiä, kun siinä ei havaittu huomautettavaa. Vähitellen syntyy byrokratia, johon melkein kaikki ovat tyytyväisiä. Auditoija ei löydä huomautetjärjestelmäänsä romukoppaan, mutta muutamia korjaustoimenpiteitä on syytä toteuttaa pikaisesti. Yrityksen henkilöstöltä on syytä kysyä: - mitä asiakkaat yritykseltä odottavat, - mitkä ovat yrityksen prosessit, - mitkä asiat estävät yritystä saavuttamasta tavoitteensa, - miten prosesseja tulee virtaviivaistaa, mitä osaamista onnistuminen edellyttää, miten organisaation osaamisaukot paikataan, - sekä miten tuetaan yksilöiden onnistumista tavoitteiden saavuttamisessa ja jatkuvassa parantamisessa? Vastausten perusteella muokataan laatujärjestelmän menettelytapoja siten, että järjestelmästä muodostuu yrityksen asiakaslähtöinen toimintatapa ja tavoitekeskeinen johtamisjärjestelmä. Toimintaa kehitettäessä on syytä muistaa kehitystyön priorisointi. Panostettaessa heikkouksiin päädytään usein keskinkertaisuuteen. Kehitettäessä vahvuuksia saavutetaan erinomaisuus. Kehitystyö on syytä toteuttaa hallitusti projekteina! Kari Lepistö Toimitusjohtaja 4T-Konsultit Oy kari.lepisto@pp.inet.fi puh (03) Lepistö on PRYn jäsen. 4T-Konsultit Oy on PRYn palveluntarjoaja. Projektitoiminta 2/2002 Sivu 23

19 Projektitoiminnan johtaminen Verkostoituminen on nopeasti yleistyvä yritysten ja yhteisöjen väline tehokkuuden ja tuottavuuden lisäämiseksi kiristyvässä kilpailussa. Verkostoitumiselle on monia määritelmiä ja käytännön sovelluksia. Kuitenkin esimerkiksi epätietoisuus pelisäännöistä saattaa uhata yhteistyön onnistumista. Myös muita sudenkuoppia voi löytyä. Näin myös projektitoiminnassa. Verkostoituminen ja projektit PProjektien suunnittelussa ja toteutuksessa tapahtuu luonnostaan verkostoitumista. Jokainen projekti on toimijoittensa kerta-asetteinen verkosto sovittuine tavoitteineen ja toimintatapoineen. Verkosto toimii eri tavoin riippuen projektin luonteesta ja laajuudesta; yhden yrityksen sisäinen kehitysprojekti johtaa erilaiseen verkostoitumisprosessiin kuin mitä moniprojektiympäristössä kokonaisten projektisalkkujen hallintaan vaaditaan. Usean projektiyrityksen välisissä verkostoissa, kehittyneessä verkostoituneessa projektiliiketoiminnassa, verkostoitumisprosessin sujuva hallinta on erityisen vaativa haaste. Mitä verkostoituminen tarkoittaa Kun puhutaan verkostoitumisesta, pitäisi sopia mistä puhutaan. Perinteisesti verkostoitumisella on tarkoitettu alihankintayhteistyötä, jossa yksi ns. veturiyritys tilaa tuotteita tai palveluita yhdeltä tai useammalta muulta yritykseltä käytettäväksi lopputuotteeseensa. Tätä kutsutaan vertikaaliseksi tai operatiiviseksi verkostoitumiseksi. Verkostoituminen voi tarkoittaa muitakin asioita. Näitä ovat muun muassa rahoitusyhteistyö, markkinointiyhteistyö, kansainvälistyminen, tuotantoyhteistyö resurssien jakamiseksi, osaamisen kehittäminen tai keskittäminen johonkin osaalueeseen sekä erikoistuminen ja toisten erikoistumisalueiden hyödyntäminen. Tällaisia verkostoitumismuotoja sanotaan horisontaalisiksi. Niissä kumppanit ovat useasti tasa-arvoisia toisin kuin hankintayhteistyössä. Taktinen verkostoituminen on operatiivista verkostoitumista tiiviimpi kumppanuusmuoto, jolloin syvässä luottamuksessa puretaan rajapinnan päällekkäiset toiminnot kuten ostaminen ja myyminen molemminpuolisine tarkastuksineen. Taktisessa kumppanuudessa pääpaino on kokonaisvaltaisessa toimintaprosessin tehostamisessa ja yhteisessä oppimisessa. Strategisesta verkostoitumisesta voidaan puhua, kun verkoston osapuolten keskinäinen luottamus ja tietopääoman integraatio on erittäin suuri. Tämä tuo mukanaan runsaasti lisäarvoa, mutta myös huomattavia riskejä. Kun operatiivisessa kumppanuudessa lisäarvo on lähinnä taloudellinen, taktisella tasolla se on toiminnan tehostumista ja uuden oppimista. Strategisessa verkostoitumisessa syntyy mahdollisuus nostaa bisnes kokonaan uudelle tasolle. Kumppanien ydinosaamiset yhdistetään, eivätkä verkoston sisäiset raja-aidat näy ulospäin. Markkinoille syntyy uusi toimija. Verkostoitumisen dynamiikka Projektien tai muun liiketoiminnan hallinnassa on tärkeää, että ei jämähdetä paikalleen ja todeta, että nyt verkosto on valmis. Päinvastoin, pitää tiedostaa verkoston toiminta jatkuvasti kehittyvänä prosessina ja dynaamisena tapahtumien sarjana. Purkautuva verkosto on usein uuden verkoston lähtökohta edellyttäen, että verkoston elinkaaren vaiheita on ohjattu systemaattisesti ja että purkaminen tehdään hallitusti. Järjestelmällisyys on ensiarvoisen tärkeää verkostoitumisen kaikissa vaiheissa. Kumppanien on osattava sama järjestelmällinen toimintatapa ja toimittava sen mukaisesti niin substanssin kuin aikataulunkin suhteen. Silloin on olemassa hyvät edellytykset projektin tai toistaiseksi jatkuvan toiminnan menestymiselle. Sudenkuoppia Vaikka itse tuotteen tai palvelun tekeminen osattaisiinkin yhdessä, epäonnistumisen sudenkuoppia on riittämiin. Kumppanien valintatilanteessa puutteellinen tahtotila verkostojäsenten arvomaailman ja osaamisen suhteen kostautuu toiminnan laadussa. Tai jos verkoston toiminnan määrittävät sopimukset ovat tulkinnanvaraisia tai jopa tekemättä, asioista on konfliktitilanteessa enää vaikea sopia. Jos johtamisesta ei ole sovittu, päätöksenteko ajelehtii. Jos arvoista ja pelisäännöistä ei ole keskusteltu ennen verkoston muodostamista, arvomaailmat voivat pahasti törmätä. Tällaisten sudenkuoppien välttämiseksi ei voi liikaa korostaa riittävän valmistelutyön merkitystä. Konsepti verkostoitumisen hallintaan Verkostoitumista voidaan tarkastella eri näkökulmista. Näistä tärkeimmät ovat verkoston luominen, hyödyn tunnistaminen, luottamus ja sitoutuminen sekä verkoston johtaminen. Tärkeää on myös verkoston hallittu purkaminen. Partner Laatuverkosto oli Tekesin teknologiaohjelman "Laatu verkostotaloudessa" yksi projekti. Projekti tuotti verkostoitumisen kokonaiskonseptin yri- Projektiyhdistyksen Special Interest Group SIG "Verkostoitunut projektiliiketoiminta" SIG "Verkostoitunut projektiliiketoiminta" käsittelee verkostoitumisen suhdetta projektiliiketoimintaan tavoitteena luoda määritys ja ohjeistus, miten verkostoitumisen eri osa-alueet tulee ottaa huomioon eritasoisissa projektiympäristöissä. Ryhmä on muodostumisvaiheessa ja kaipaa vahvistusta mm. suurten projektien valmisteluosaamisen sekä moniprojektiympäristön hallinnan suhteen. Lisätietoja: Jack Nyman p jack.nyman@consunion.fi Sivu 24 Projektitoiminta 2/2002

20 tyksille ja yhteisöille. PKT-säätiö, Consulting Union Ltd Oy ja Kuopion konsulttiverkko tuottivat siitä työkirjan ja CD-ROM-levyn. Tuotteesta on tehty myös oppilaitosversio yhteistyössä Kemi- Tornion ammattikorkeakoulun kanssa. Verkoston luominen Hyvän verkoston luomiseen kannattaa käyttää aikaa. On tiedettävä odotukset ja tavoitteet ja tarkoin valittava kumppaninsa. Mahdollisuudet ja riskit on kartoitettava ja verkoston luonne määritettävä; mitä kumppanien tarpeita verkosto tyydyttää, kuinka tärkeää yhteistyö on ja mikä on verkoston yhteistyön aikajänne. Heti alkuun on täsmennettävä verkoston liikeidea; mitä tehdään yhdessä, mitä myydään, ketkä ovat asiakkaita ja mitä lisäarvoa verkostoituminen tuo. Ennen päätöksiä on kartoitettava kumppanien osaaminen suhteessa tarvittavaan osaamiseen henkilö-, organisaatio- ja sidosryhmätasolla. Pelisäännöt on sovittava etukäteen. Sopimukset kannattaa tehdä kirjallisina, jotta vältytään yllätyksiltä eikä sitouduta epärealistisiin odotuksiin. Hyödyn tunnistaminen Verkostoa luotaessa kumppanien on nähtävä sekä lyhyen että pitemmän aikavälin hyödyt ja haitat, uhat ja mahdollisuudet. Paitsi laadullisesti, ne kannattaa arvioida myös rahallisesti. Yhteistyön hyödyn tulevaisuutta on tarkoin ajateltava. Mikä on tahtotila nyt, mikä tulevaisuudessa? Yhteinen näkemys ja arvomaailma lisäävät sitoutumista ja luottamusta. Jos päätös verkostoitumisesta on tehty ja verkosto aloittaa toimintansa, kumppanien on oltava realisteja. Harva yritys tuottaa heti voittoa, muutoksia tapahtuu koko ajan, verkostoa on johdettava, kumppanien on käytävä jatkuvaa vuoropuhelua. Sekä heikot että strategiset signaalit pitää tunnistaa. Luottamus ja sitoutuminen Luottamuksen eräs perusta ovat arvot. Arvot eivät saa olla pelkkiä hokemia vaan niillä on oltava yhdessä mietitty sisältö, johon sitoudutaan. Jos yhteisistä arvoista ei ole sovittu, verkostossa mukana olevat muodostavat odotuksensa omien henkilökohtaisten tai yritystensä arvojen pohjalta. Yhteistä tehokkuutta ei todennäköisesti saavuteta. Odotukset, joita kumppanit asettavat verkostoitumiselle, ovat suorassa suhteessa heidän välillään vallitsevaan luottamukseen ja yhteistyöhön. Jos luottamus ja sitoutuminen puuttuu, verkosto ei tule toimimaan hyvin. Sillä ei myöskään ole kehittymisen mahdollisuuksia, eikä se ole oppiva organisaatio. Siksi sitoutumisen ja luottamuksen pitää olla aitoa. Kumppanien on oltava toisilleen läpinäkyviä. Tieto ja osaaminen on jaettava. Johtaminen Projektiverkoston onnistumiselle ratkaisevaa on sen johtaminen. Alihankintayhteistyössä raha-auktoriteettiin perustuva johtaminen on vielä melko ongelmatonta, mutta verkoston koostuessa samanarvoisista yrityksistä, tilanne mutkistuu yritysten välisen integraation vahvistuessa. Verkostojohtaminen perustuu projekteissa usein projektipäällikön asemavaltuuteen, mutta toisinaan myös asiantuntemukseen tai jopa henkilökohtaiseen karismaan. Perinteisen henkilö- ja asiajohtamisen ohella verkostojohtaminen tuo mukanaan erilaisia johtamisrooleja; pienehkössä projektissa yhdelle henkilölle tai yritykselle tulee samanaikaisesti useita johtamisrooleja. Verkostoituneessa projektiliiketoiminnassa roolit ovat usein pitkälle eriytyneitä ja eri henkilöiden vastuilla. Johtamisroolit ovat usein päällekkäisiä ja keskenään ristiriitaisia, eikä johtaminen perustu samanlaiseen asemavaltuutukseen kuin perinteisessä liiketoiminnassa. Tämä asettaa projektivastaaville ja verkostojohtajille huomattavan dynaamisuuden haasteen. Purkaminen Verkosto toimii määräajan, jos se toteuttaa vain yhden projektin, tai toistaiseksi, jolloin se voi toteuttaa lukuisia projekteja. Jossakin vaiheessa verkosto osittain tai kokonaan purkautuu. Projektikohtainen verkosto puretaan projektin päättyessä. Purkamisen on tapahduttava järjestelmällisesti ja hallitusti, Verkoston purkamisen päävaiheet ovat verkoston toiminnan tulosten kartoitus, purkamisen tavoitteista sopiminen, päätökset toiminnasta kertyneen hyödyn jakamisesta sekä käytännön toimenpiteiden toteuttaminen. Usein purkamistoimenpiteet johtavat tilanteeseen, jossa aletaan suunnitella uutta verkostoa. Viimeistään verkoston purkamisvaiheessa tulevat esiin verkoston luomisvaiheessa tehtyjen kirjallisten sopimusten edut. Sopimusten perusteella tiedetään, mitä varten verkosto perustettiin ja mitkä olivat kumppanien oikeudet ja velvollisuudet; näin vältytään ikäviltä jälkiselvittelyiltä ja luodaan otollinen alusta osittain tai kokonaan uuden verkoston luomiseen. Verkostomainen projektiliiketoiminta Tulevaisuuden projektiverkostot tekevät työtä ollakseen tunnettuja ja luotettuja, ennustettavasti hyvään laatuun toiminnassaan pystyvien toimijoiden joukkoja. Tällainen verkosto kykenee nostamaan esille epäkohdat ja ratkaisemaan ne yhteiseksi hyödyksi. Verkosto pystyy jatkuvasti kehittämään verkostoprosessiaan ja muodostaa siten oppivan organisaation. Se haluaa ja osaa avoimen, kaksisuuntaisen vuorovaikutuksen keinoin sitouttaa osapuolet yhteiseen toimintaan. Jack Nyman plv Partners p Nyman on PRYn jäsen. plv Partners on PRYn yhteisöjäsen. Kuva. Verkoston idea (partner LAATUVERKOSTO) Projektitoiminta 2/2002 Sivu 25