Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma 2012

Transkriptio

1 Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma 2012

2

3 Tuotanto- ja palveluverkostot (TPV) Toimintasuunnitelma 2012 Kansainvälinen yhteistyö ORGALIME ISTMA CECIMO EUROFORGE CAEF EFCA FIDIC EFFRA Alan yritykset Työvälineet Alihankinta Pintakäsittely Metallin työstökoneet Lämpökäsittely ja takomot Ohutlevytuotteet Valimot Suunnittelu ja konsultointi Yhteiset tavoitteet INVESTOINTEJA TUOTTAVUUTTA YHTEISTYÖTÄ VAIKUTTAVUUTTA Toiminta-alueet T&K Koulutus kansainvälistyminen Lainsäädäntö Alan vetovoima Kansallinen yhteistyö Yliopistot, tutkimuslaitokset, oppilaitokset, osaamiskeskukset, viranomaiset, asiakkaat, media Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma

4 Sisältö Yhteenveto...3 TOIMINNAN TAUSTA JA PERUSTEET...5 Toiminta-ajatus...5 Visio...5 Strategia...5 Tavoitteet ja arvolupaus...6 Teknologiateollisuus ry:n strategia Toimialan tilannekuva ja näkymät...9 Kone- ja metallituoteteollisuuden suuri kuva...10 TUOTANTO- JA PALVELUVERKOSTOT KLUSTERIN TOIMINTA Kilpailukyvyn kehittäminen ja strateginen kyvykkyys...11 Yhteinen tutkimus- ja kehitystoiminta palvelemaan yritysten oman strategian toteutusta..11 kotimaiset ohjelmat (Tekes ja Fimecc)...12 käynnistyneet ja valmistelussa olevat hankkeet...12 Mahdollisuudet EU:n tutkimusohjelmissa...13 Kansainvälistyminen ja kansainvälinen yhteistyö...14 Kokoukset, seminaaritoiminta ja verkottuminen...15 Koulutus ja alan vetovoima...15 Lainsäädäntö ja sopimusjuridiikka...16 Jäsenyys ja uudet toimialat...16 Viestintä, vaikuttaminen ja yhteistyö...16 LIITTEET Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma 2012

5 Yhteenveto Tuotanto- ja palveluverkoston (TPV) tehtävänä on osaltaan huolehtia siitä, että jäsenyrityksillä on edellytykset ylläpitää ja kehittää tuotannollista toimintaa Suomessa sekä menestyä kansainvälisessä kilpailussa. Teknologiateollisuus ry:n teettämän selvityksen mukaan yritykset pitävät tärkeimpänä panostusalueena juuri nyt kilpailukyvyn parantamista. Keinoina nähdään tuotteiden jalostusasteen nostaminen, yritysten kansainvälistyminen ja asiakaspohjan laajentaminen sekä verkostomaisen toiminnan mahdollistama erikoistuminen ja automaatiotason nostaminen. Vuoden 2012 toiminnassaan Tuotanto- ja palveluverkosto Tarjoaa tukea yritysten tilanneanalyysin ja kehittämistoimenpiteiden sekä omistusjärjestelyjen tekemiseen TRIOplus -hankkeen kautta. Pilotoi mentoripoolin kolmella keskeisellä teollisuusalueella (Pohjois-Savo, Jyväskylän alue ja Pirkanmaa) ja käynnistää mentoripoolin kattamaan koko Suomen. Järjestää seminaarin Strateginen kyvykkyys ja Investoinnit Osallistuu FIMECCin Manufacturing technologies tutkimusohjelman (MANUohjelma) valmisteluun. Osallistuu EFFRA:n (European Factories of the Future Research Association) ja ManuFuture- teknologiayhteisön toimintaan. Ideoi ja käynnistää verkoston yhteisiä kansainvälistymisprojekteja (kansainvälistymisoperaattorihanke) ja markkinaselvitysmatkoja potentiaalisille markkina-alueille. Osallistuu Finpron käynnistämän teollisten palveluiden vientihankkeen. Verkosto osallistuu Tampere Manufacturing Summit 2013-konferenssin suunnitteluun ja valmisteluun Tuotanto- ja palveluverkostot on Teknologiateollisuus ry:ssä toimivien toimialaryhmien käynnistämä yhteistyöalusta. Sen ytimen muodostavat tällä hetkellä seuraavat toimialaryhmät: Alihankkijat, Metallintyöstökoneet, Työvälinevalmistajat, Lämpökäsittely ja takomot, Pintakäsittely Ohutlevytuotteet ja Valutuoteteollisuusyhdistys sekä SKOL:in Teollisuusryhmän jäsenet. Verkoston toiminta on avointa myös muille yrityksille kuin kyseisten ryhmien jäsenille. Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma

6 Lisätietoja: Veli Matti Kuisma Tuotanto- ja palveluverkostot johtoryhmän sihteeri Työvälinevalmistajat -toimialaryhmän johtava asiantuntija puh Matti Kiiskinen SKOL Teollisuusryhmän asiantuntija puh Arto Kivirinta Ohutlevytuotteet -toimialaryhmän asiantuntija puh Juhani Orkas Valutuoteteollisuusyhdistyksen asiantuntija puh Matti Spolander Alihankkijat-, Pintakäsittely-, Lämpökäsittely ja takomot toimialaryhmien asiantuntija puh Teknologiateollisuus ry Eteläranta 10, PL 10, Helsinki Puhelin (09) , faksi (09) Ilkka Niemelä Metallintyöstökonevalmistajat -toimialaryhmän asiantuntija puh Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma 2012

7 Toiminnan tausta ja perusteet Tuotanto- ja palveluverkostot on Teknologiateollisuus ry:ssä toimivien toimialaryhmien käynnistämä yhteistyöalusta. Sen ytimen muodostavat tällä hetkellä seuraavat toimialaryhmät: Alihankkijat, Metallintyöstökoneet, Työvälinevalmistajat, Lämpökäsittely ja takomot, Pintakäsittely, Ohutlevytuotteet ja Valutuoteteollisuusyhdistys sekä SKOL:in Teollisuusryhmän jäsenet. Yhteistyö on avointa myös muille toimialoille ja yksittäisille yrityksille, joille tuotannollinen toiminta tai siihen läheisesti liittyvät palvelut ovat keskeistä omassa toiminnassaan. Edellä mainittujen ryhmien yhteenlaskettu jäsenmäärä on noin 340 yritystä. Yhteenlaskettu liikevaihto on arviolta 3,5 miljardia euroa ja henkilöstön määrä n Perustajatahot ovat asettaneet verkostolle johtoryhmän, johon kuuluvat Tomas Hedenborg (Fastems Oy Ab, pj), Kari Harsunen (SWECO Industry Oy), Jari Saaranen (Fastems Oy Ab, vpj), Kari Helander (Bodycote Lämpökäsittely Oy), Rantala Tapio (Componenta Oyj), Erkki Lehtonen (Lehtosen Konepaja Oy), Marko Rantala (Aurajoki Oy), Juha Tuomisto (Ruukki Metals Oy) sekä Ilkka Niemelä ja Veli Matti Kuisma (siht.) Teknologiateollisuus ry:stä. Johtoryhmän työhön osallistuvat myös Teknologiateollisuuden asiantuntijat Matti Kiiskinen (SKOL Teollisuusryhmä), Arto Kivirinta (Ohutlevytuotteet), Juhani Orkas (Valutuoteteollisuus), Matti Spolander (Alihankkijat, Pintakäsittely, Lämpökäsittely ja takomot) (liite 1). Toiminta-ajatus Tuotanto- ja palveluverkoston tehtävänä on huolehtia siitä, että jäsenyrityksillä on edellytykset ylläpitää ja kehittää tuotannollista toimintaa Suomessa sekä menestyä kansainvälisessä kilpailussa. Visio Suomalaisen kone- ja metallituoteteollisuuden kansainvälisen kilpailukyvyn kehittäjä. Strategia Tuotanto- ja palveluverkosto edistää yritysvetoisesti jäsenyritystensä menestystä ja parantaa yhteistyöllä sidosryhmien kanssa kansainvälisesti kilpailukykyisen tuotanto- ja palvelutoiminnan edellytyksiä Suomessa. Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma

8 Tavoitteet ja arvolupaus Perimmäisenä tavoitteena on kehittää suomalaisen kone- ja metallituoteteollisuuden kilpailukykyä, mikä edellyttää tuottavuutta parantavia aineellisia ja aineettomia investointeja sekä näille suotuisaa toimintaympäristöä. Laajalla yhteistyöllä voimme vaikuttaa tulevaan kehitykseen tehokkaasti. Yhteistyön ohella tavoitteena on synnyttää yritysten välille vuorovaikutusta, joka parhaimmillaan johtaa liiketoimintasuhteisiin ja synnyttää uusia verkostoja. Yhteistoiminta lisää yritysten välisiä kontakteja ja rakentaa kumppanuuden edellyttämää luottamusta. Parhaiden käytäntöjen ja toimintamallien avulla halutaan katalysoida toimialarajat ylittävää ja kaikkia osapuolia hyödyttävää yhteistyötä sekä kansallisella tasolla että eurooppalaisten yhteistyökumppanien kanssa. Positiivisten kokemusten ja esimerkkien rohkaisemana uskomme erilaisen yhteistyön avaavan yrityksille uusia liiketoimintamahdollisuuksia ja asiakkuuksia. Usein keskustelut ja kontaktit asialistan ulkopuolella ovat lyhyellä aikavälillä jopa hyödyllisempiä kuin teemat, joiden pariin on kokoonnuttu. SWOT-analyysin tuloksena jäsenyritysten vahvuuksiksi ja tulevaisuuden menestystekijöiksi tunnistettiin luotettavuus, joustavuus, osaaminen, kestävän kehityksen periaatteet sekä kokonaistehokkuus verkostossa. Vahvuuksia pitää hyödyntää tuotteiden ja palveluiden jalostusarvon nostamiseen sekä yritysten ja verkostojen toiminnan tehostamiseen. Kansainvälistyvissä verkostoissa yritykset voivat erikoistua ja nostaa tuotannon automaatiotasoa. Korkean kustannustason toimintaympäristössä on tarkkaan harkittava, mihin kukin yritys keskittyy saavuttaakseen kestävän kilpailuedun. Visio: Suomalaisen kone- ja metallituoteteollisuuden kansainvälisen kilpailukyvyn kehittäjä. Visio Markkinapaineet: Globalisaatio Ympäristövaatimukset Ylikapasiteetti Protektionismi Lainsäädäntö Tavoitteet Investointeja, tuottavuutta, yhteistyötä ja vaikuttavuutta Strategia Verkosto edistää yritysvetoisesti jäsenyritysten menestystä ja parantaa yhteistyöllä sidosryhmien kanssa kansainvälisesti kilpailukykyisen tuotanto- ja palvelutoiminnan edellytyksiä Suomessa. Kilpailijat: Kehittyneet taloudet Kehittyvät taloudet Tuottavan yhteistyön mahdollistaja Arvolupaus Suomesta houkutteleva toimintaympäristö korkeatasoiselle valmistavalle teollisuudelle, jonka tuotteet ja palvelut ovat kilpailukykyisiä Jäsenyritysten vahvuutena ovat luotettavuus, joustavuus, osaaminen, kestävä kehitys ja kokonaistehokkuus Toiminta tutkimus ja kehityshankkeet kansainvälistymisen edistäminen yhteistyö kansainvälisten sisarjärjestöjen kanssa verkostojen kehittäminen toimintaympäristön parantaminen sidosryhmien kanssa viestintä Kuva 1. Tuotanto- ja palveluverkostot -klusterin visio ja strategia 6 Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma 2012

9 Teknologiateollisuus ry:n strategia Teknologiateollisuus ry analysoi alkuvuoden 2010 aikana alan toimintaympäristöä ja strategiansa painopisteitä. Toimintaympäristöanalyysin pohjalta luodussa uudessa strategiassa korostuvat uudet pääteemat, muutos ja vaikuttavuuden mittaaminen (kuva 2). Vaikuttavin suunnannäyttäjä TeknologiaSuomi nousuun! Globaalin Yrityskohtaisuuden Osaamisesta Investointeihin Teema 1 Teema 2 kilpailukyvyn ja kasvuun Teema 3 Teema 3 rakentaminen vahvistaminen ylivoimaa kannustava työehdoissa toimintaympäristö Kasvun ja menestyksen rakentaja Kuva 2. Teknologiateollisuuden strategian päälinjat Visio: Vaikuttavin suunnannäyttäjä Teknologiateollisuuden toiminnan vaikuttavuuden tulee olla mitattavissa. Rooliksi ei enää riitä palvelutehtävän suorittaminen, vaan on ennakoitava uusia liiketoimintamahdollisuuksia ja esiteltävä niitä jäsenyrityksille. Teknologiateollisuuden on oltava enenevässä määrin näkijä ja oikeiden asioiden tekijä. Toiminta-ajatus: Kasvun ja menestyksen rakentaja Teknologiateollisuuden tehtävänä on olla rakentamassa jäsenyritystensä ja Suomen kansainvälistä kasvua ja menestystä. Kattoteema ja pääteemat Kattoteema 2012 on TeknologiaSuomi nousuun!, joka yhdistää seuraavat toiminnan pääteemat: globaalin kilpailukyvyn rakentaminen yrityskohtaisuuden vahvistaminen työehdoissa osaamisesta ylivoimaa investointeihin ja kasvuun kannustava toimintaympäristö. Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma

10 Tuotanto- ja palveluverkostot voi osana teknologiateollisuutta hyödyntää koko liiton organisaation vaikuttavuutta omassa toiminnassaan. Parhaiten tämä tapahtuu osallistumalla omalla sektorilla strategian toimeenpanoon ja nostamalla esiin yritysten ajankohtaisia tarpeita mm. toimintaympäristön kehittämisessä. Yleisissä, koko teknologiateollisuutta koskevissa asioissa voimme näin myös säästää omia resurssejamme. Verkoston toiminta ja sen kehittäminen on strategiassa kirjattu osaksi Globaalin kilpailukyvyn kehittäminen -teemaa. Toimivana yhteistyöalustana pääsemme hyödyntämään teeman aktiviteetteja ja hankkeita. Näin voimme saada yhteisiä resursseja jäsenyritystemme toiminnan kehittämiseen. Verkoston toiminta-alueista erityisesti tutkimus- ja kehitystoiminta sekä kansainvälistyminen saavat taustatukea tästä teemasta. Vaikuttamalla aktiivisesti teknologiateollisuuden sisällä verkostomme voi hyödyntää muissa toiminta-alueissaan, kuten koulutuksen ja toimintaympäristön kehittämisessä, myös muita strategisia teemoja. 8 Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma 2012

11 Toimialan tilannekuva ja näkymät Vuonna 2008 maailmanlaajuisesti iskenyt rahoituskriisi pudotti kone- ja metallituoteteollisuuden liikevaihdon Suomessa 32 miljardista 24 miljardiin euroon. Uusien tilausten määrä on noussut hitaasti eikä kriisiä edeltävää tasoa ole vieläkään saavutettu. Vuoden 2011 yhteenlaskettu liikevaihto oli arviolta 28 miljardia. Tilauskanta on ollut koko ajan 30-40% alemmalla tasolla kuin vuoden 2008 huipussa. Kannattavuus on ollut heikkoa kustannusten noustessa hintoja nopeammin. Erityisesti suomalaiset alihankkijat ovat olleet ahtaalla. Selvitystemme mukaan neljännes alan yrityksistä toimii kannattavuusrajan alapuolella ja noin 10% on konkurssiuhan lähellä ellei kysyntä selvästi parane. Globaalin talouden kasvu on kriisin jälkeen ollut kehittyvien talouksien kasvun sekä valtavien elvytystoimien varassa. Eri talousalueiden kaupan ja kulutuksen epätasapaino sekä julkisen sektorin velkaantuminen varjostavat odotuksia kestävästä kasvusta. Epävarmuus EU:n poliittisten päättäjien ja komission kyvystä löytää kestäviä ratkaisuja eri maiden ja samalla koko euroalueen talouskriisiin on tyrehdyttänyt kasvun. On syytä varautua pitkäaikaiseen hitaan kokonaistuotannon kasvun vaiheeseen. Nopeaa kasvua tavoittelevien yritysten pitää tunnistaa kasvavat toimialat ja/tai voittaa markkinaosuutta menestyksellisellä liiketoiminnallaan. Globaalisti toimivat yritykset vahvistavat läsnäoloaan nopeasti kasvavilla markkina-alueilla. Ne eivät ole riippuvaisia Suomesta, mutta Suomi tarvitsee niiden vientivetoa. Kun Suomessa tapahtuva tuotanto palvelee lähinnä Euroopan ja lähialueiden markkinoita, kasvuodotukset ovat maltillisia. Suurten yritysten täältä tarvitsema alihankinta vähenee, jolloin alihankkijoiden pitää löytää uusia asiakkaita ja/tai uusia tuotteita. Riippuvuutta globaalien suomalaisyritysten vetoavusta voidaan vähentää parantamalla pk-yritysten kyvykkyyksiä kansainväliseen toimintaan ja vientiin. Tuotanto- ja palveluverkoston teettämä selvitys; Suuri Kuva kone- ja metallituoteteollisuuden alihankintasektorista *) tarkastelee 213 kone- ja metallituoteyrityksen taloudellista kehitytä vuosina , josta yhteenvetona voidaan todeta: Liikevaihto jäänyt keskimäärin noin 70%:iin vuoden 2008 tasosta Raskas konepajateollisuus on toipunut hitaimmin Keskisuuret yritykset (50 100) pärjäävät jostain syystä pieniä ja suuria paremmin Omaa tuotetta valmistavilla yrityksillä alihankkijoita korkeampi kannattavuus Pienet alihankkijat ja valimot putosivat lamassa pahiten Omien tuotteiden valmistaminen alihankinnan ohessa parantaa kannattavuutta ja tasaa vaihtelua Yrityskoolla ei ole koko aineiston tasolla vaikutusta menestymiseen Neljännes aineiston yrityksistä on taloudellisesti huonossa kunnossa 10 % yrityksistä on vaarassa kaatua, ellei liikevaihto nouse merkittävästi muutaman vuoden sisällä Osa yrityksistä menee lamankin aikana vastavirtaan 13% yrityksistä saavuttanut 2010 vähintään vuoden 2008 liikevaihtotason; 15 % jäänyt alle 50%:n tason *) Suuri Kuva-selvityksen on laatinut MDI Management Design Intelligence Oy, (Prof. Jukka Vesalainen, KTM Jarl Matti Anttila ja KTT Tero Vuorinen) linkki: palveluverkosto\suurikuva Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma

12 Kone- ja metallituoteteollisuuden suuri kuva Selvitystyön tavoitteena oli rakentaa kokonaisvaltainen kuva suomalaisen kone- ja metallituoteteollisuuden yritysten taloudellisesta tilasta ja realistisista strategisista kehittämisvaihtoehdoista. Selvitystyön tulokset on tiivistetty alla olevaan kuvaan 3 ja katso myös liite 2. Kuva 3. Suuri kuva kone- ja metallituoteteollisuuden alihankintasektorista 10 Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma 2012

13 Tuotanto- ja palveluverkoston toiminta 2012 Kilpailukyvyn kehittäminen ja strateginen kyvykkyys Jos valuutan ja palkkojen vaikutus jätetään tarkastelun ulkopuolelle, kilpailukyvyn kehittämisen keinoina ovat tuotteiden ja palveluiden arvon (jalostusarvon) nostaminen ja tuotannon tehostaminen. Nämä puolestaan voidaan saavuttaa erilaisten toimenpiteiden, kuten tutkimuksen ja kehityksen sekä erikoistumisen ja automaation tuloksena. Hiipunut kysyntä ja globaali rakennemuutos puolestaan pakottavat panostamaan myyntiin ja hakemaan uusia markkinoita. Yritykset tarvitsevat yhä kipeämmin selkeää strategiaa ja näkymää, mihin suuntaan halutaan kehittyä. On tunnistettava omat vahvuudet ja kyvykkyydet, joihin voidaan erikoistua. Uutta nousua ajopuuna odottelevat yritykset voivat huomata olevansa juuri sitä ylikapasiteettia, jota ei vielä pitkään aikaan kukaan tarvitse. Teknologiateollisuus jatkaa yhdessä kumppaniensa kanssa erityisesti pk-yrityksille suunnatun TRIOplus-hankkeen toteutusta (kuvaus liitteessä 3), joka auttaa strategian päivittämisessä tai kokonaan uuden synnyttämisessä. TRIOplus-hankkeen tavoitteet vuodelle 2012 ovat: Viedä 800 aktivointikäynnin tavoite loppuun Manner-Suomessa ja tehdä 100 käyntiä Itä- Suomessa Toteuttaa 300 eri tasoista yritysanalyysiä (Basic, Advanced, strategia) Rakentaa koko Suomen kattava mentoripooli ja sen toimintamalli, jota 20 yritystä hyödyntää pilottivaiheessa ja 20 yritystä jatkovaiheessa Saada aikaan sata yrityshanketta, jossa hyödynnetään hankkeen kilpailuttamia yrityskonsultteja 80 % yrityksistä on sitä mieltä, että on saanut edellä mainitusta palveluista merkittävää hyötyä Tuottaa yritysjärjestelypalvelu ja saada 15 yritystä toiminnan piiriin Isoissa teemoissa viedä valmisteluun 14 hanketta. Näistä 50 % etenee toiseen vaiheeseen, jossa edellytetään myös yritysten omaa panostusta TRIOplus-hanke lanseerasi vuoden vaihteessa uusia palvelumuotoja kuten mentoripoolin, hallitusammattilaisten avun johtoryhmä- ja hallitustyöskentelyyn, yritysjärjestelyihin liittyvän neuvonnan. TRIOplus-progress -työkaluun on lisätty strategian laadintaan liittyvät ominaisuudet. Mentoripooli-hankkeen pilotointi toteutetaan kolmella alueella marraskuun 2011 kesäkuun 2012 välisenä aikana. Pilottialueet ovat Pohjois-Savo, Keski-Suomi ja Pirkanmaa. Pilottien toteuttamisen jälkeen toimintamallin on tarkoitus laajentua koko maahan elokuun 2012 maaliskuun 2013 välisenä aikana ja vakiintua jatkuvaksi toiminnaksi vuoden 2013 aikana. Mentoripoolin palvelut kohdistuvat teknologiateollisuuden pk-yrityksille. Hankkeen tavoitteena on parantaa yritysten kilpailukykyä, kasvua ja strategisia valintoja tarjoamalla kokeneita ammattilaisia yritysten käyttöön. Huomion kiinnittäminen näihin asioihin on erityisen tärkeää juuri nyt, kun yritysten toimintaympäristö on muuttumassa nopeasti. Hallitustyöskentely on tunnetusti vahvaa pörssiyhtiöissä. Pk-yrityksillä ei yleensä ole samanlaisia resursseja käytössään. Silti niiden toimintaympäristö ja haasteet ovat samat. Ne hyötyisivät hallitustyöskentelyn ja strategiatyöskentelyn parantamisesta, koska samantyyppistä tietoa ja ideoita tarvitaan myös pk-yrityksissä. Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma

14 Verkoston jäsenten toivotaan hyödyntävän TRIOplus-hankkeen suomia mahdollisuuksia oman tilanneanalyysin tekemiseksi. Varsinaisten kehitystoimenpiteiden tai -hankkeiden käynnistäminen analyysin perusteella on luonnollisesti kunkin yrityksen omassa harkinnassa. Näihin jatkotoimiinkin löytyy tarvittaessa sekä asiantuntijoita että taloudellista tukea. Yhteinen tutkimus- ja kehitystoiminta palvelemaan yritysten oman strategian toteutusta Yrityksen tai verkoston lähtökohtana omien kehityshankkeiden käynnistämiseksi ja yhteisiin hankkeisiin osallistumiseksi pitää olla oma strategia. Strategiasta voi johtaa erilaisia perusteita yhteishankkeisiin osallistumiselle, kuten resurssien jako, ulkopuolisen osaamisen hyödyntäminen, toisilta yrityksiltä oppiminen, uusien liiketoimintakumppaneiden löytäminen, uusien asiakkaiden löytäminen jne. Julkisen rahoituksen mahdollisuus kannattaa toki hyödyntää, mutta sen ei pitäisi olla koskaan ainoa motiivi hankkeisiin osallistumiselle. Yritys joutuu aina sitomaan hankkeisiin keskeisiä resurssejaan, jotka tarvitaan pääsääntöisesti oman strategian toteuttamiseen. Siksi myös kehityshankkeiden tulisi tukea valittua strategiaa. Tuotanto- ja palveluverkoston T&K työryhmä jatkaa yritysten aktivointia eri kansainvälisiin ja kansallisiin kehityshankkeisiin. Ryhmä seuraa toimialan valmistelussa ja käynnissä olevia hankkeita Suomessa ja pyrkii vaikuttamaan erityisesti tuotanto- ja valmistustekniikan hankkeiden synnyttämiseen ja sisältöön. Alan tuottavuuden kehittämiseen tarvitaan jatkuvasti aktiivista kehitystoimintaa sekä uusimman teknologian soveltamiseen liittyvää osaamista. T&K-ryhmä ylläpitää ja kehittää myös kansainvälisiä suhteita. Erityisesti pyritään hyödyntämään EU:n puiteohjelmien suomaa mahdollisuutta verkottua eurooppalaisen teollisuuden kanssa. Ryhmän asiantuntijoina toimivat VTT:n, TTY:n ja Aaltoyliopiston edustajat tuovat mukaan tarvittavaa osaamista ja valmiit kontaktit. Kotimaiset ohjelmat (Tekes ja Fimecc) TEKESillä on ollut useita ohjelmia, jotka ovat hyvin palvelleet kone- ja metallituoteteollisuuden tarpeita. Jo päättyneistä ohjelmista mainittakoon 2009 lopussa päättynyt SISU, jonka aikana luotiin myös hyvät suhteet eurooppalaisiin kumppaneihin osana ManuFuture -teknologiayhteisöä. SISUn aikana aloitettiin myös suorat kontaktit saksalaisten tutkimuslaitosten ja teollisuuden kanssa. Menossa olevista ohjelmista mainittakoon esim. Tekesin Serve ja Digitaalinen tuoteprosessi Käynnistyneessä Green Growth Tie ohjelmassa kestävään talouteen ohjelmassa tavoitteena on tunnistaa uusia potentiaalisia kestävän talouden liiketoiminnan kasvualueita, jotka perustuvat olennaisesti alhaisempaan energian ja kestävään luonnonvarojen käyttöön. Tekes on käynnistämässä uutta Työelämän kehittämiseen liittyvää ohjelmaa: Tulevaisuuden innovatiivinen, luova ja osallistava työpaikka. Valmisteltavan ohjelman visiona on, että Suomessa on Euroopan paras työelämä vuonna Vision toteutuminen edellyttää radikaaleja muutoksia johtamistavoissa ja uusia työn tekemisen malleja. Alan pidemmän aikavälin tutkimus on keskitetty strategisen huippuosaamisen keskittymän Fimecc Oy:n ohjelmiin. Fimeccin strateginen tutkimusagenda kattaa myös tuotanto- ja valmistustekniikan osa-alueita ja antaa mahdollisuuden käynnistää niihin liittyvää tutkimusta. Huomattakoon, ettei hankkeisiin osallistuminen edellytä osakkuutta Fimecc Oy:ssä. Olemme olleet valmistelemassa FIMECCin uutta valmistavan teollisuuden MANU ohjelmaa. Tuotan- 12 Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma 2012

15 to- ja palveluverkostot aktivoi jäseniään osallistumaan ohjelman valmisteluun sekä osallistumaan ohjelman hankkeisiin. Verkoston T & K -ryhmä jatkaa vuoropuheluja Fimecc Oy:n ja Tekesin kanssa. Säännöllisiä tapaamisia alan professorien kanssa jatketaan. Käynnistyneet ja valmistelussa olevat hankkeet Teknologiateollisuus ry osallistuu alaa koskeviin kansallisiin tutkimushankkeisiin ja niiden valmisteluun, mikä palvelee verkoston jäsenyritysten tarpeita. Kilpailukyvyn kehittämiseksi pyrimme aktivoimaan jäseniä osallistumaan käynnistyviin kehittämishankkeisiin. Hankkeet ja valmistelut, joissa Teknologiateollisuus on mukana: VERA verkostojuridiikka Hankkeen tavoitteena on tunnistaa liiketoimintamalleihin sisältyvät verkostojuridiikan osaalueet, niihin liittyvä problematiikka ja uudenlaiset juridiset ratkaisut teollisuuden liiketoiminnan kehittämisessä. Juridisten ongelmien tunnistamisen ja määrittämisen ohella hankkeessa etsitään uusia verkostojen liiketoimintamalleja ja niiden elementtejä liiketaloustieteellisen ja juridisen tutkimuksen yhdistämisen avulla. Arvoperusteinen hinnoittelu työvälineteollisuudessa (PRO GRADU tutkielma) Tutkimuksen tavoite on se, miten työvälinevalmistajayritykset voisivat käyttää arvoperusteista hinnoittelua teknologiaosaamisen palvelutuotteissa ja mikä vaikuttaa siihen, että sitä käytetään tai ei käytetä. Tutkielman aihealue on sisäinen laskentatoimi, sen sisällä hinnoittelu ja tarkennettuna arvoperusteinen hinnoittelu (value-based pricing). Arvon tuottaminen asiakkaalle on palvelun tarkoitus, mutta arvon määrän arviointi ja hinnoittelu ovat tuottaneet lukuisia keskusteluja yrityksen sisällä. BOAT-hanke BOAT-hanke HAMKin, TuAMK:n, Laurean ja KyAMKin yhteishanke, jossa kohdealueena on Itämeren ympäristön Teknologiateollisuuden yritykset sekä tutkimuslaitokset ja korkeakoulut. HAMK osallistuu veturina omien yritysyhteistyökumppaniensa kanssa BOAT-hankkeen Itämeren maihin suuntautuvaan verkostoitumiseen (vaihdot, harjoittelu, benchmarking, konferenssit, matchmaking, jne.). Tavoitteena on kehittää kuhunkin Itämeren maahan suomalaisille yrityksille ja julkisille toimijoille niiden toimintaa edistävä verkosto, jonka avulla voidaan ratkaista kansainvälistä toimintaa haittaavia ongelmia ja löytää uusia toimintamahdollisuuksia kansainväliseen yhteistyöhön ja liiketoimintaan. Kansainvälistymisen helpotusoperaattori Kansainvälistymisen helpotusoperaattori-hanke on osana TRIOplus Iso Teema -hanketta. Hankkeen tavoitteena on aktivoida pk-yritysryhmä kansainvälistymään kansainvälistymisoperaattorin avulla. Operaattori toimii järjestelmätoimittajana ja verkoston omistajana siten, ettei itse omista tai tee kaikkea mahdollista, vaan räätälöi kuhunkin tilanteeseen sopivan mallin one-stop-shop ideologiikalla. Kansainvälistymisoperaattorin toiminta etenee vaiheittain alkaen markkinamahdollisuuksien kartoituksella, kansainvälistymiskonseptin luonnilla ja yritysverkoston kokoamisella sekä palveluverkoston kokoamisella kuhunkin tarjoamaan ja toiminnan jatkuvalla kehittämisellä. Valmisteluvaiheessa on hanke, joka kohdistuu pk-yritysten myynnin ja markkinoinnin kehittämiseen, hankkeessa pyritään asiakaslähtöisyyden kasvattaminen teknologiateollisuusyrityksissä (CUFO-hanke). Hankeen tavoitteena on selvittää, miten teknologiateollisuuden Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma

16 pk-yritykset todellisuudessa myyvät ja markkinoivat tuotteitaan ja palveluitaan sekä miten pk-yritykset näkevät asiakkaan ja markkinoinnin suhteessa muihin yrityksen toimintoihin. Hankkeen tavoitteena on luoda välineet asiakasarvon tunnistamiseen ja arvioimiseen sekä palvelun merkitykset asiakasarvon luomisessa. Hankkeen tuloksena syntyy opaskirja asiakasarvon luomiseen, tunnistamiseen ja arvioimiseen. Mahdollisuudet EU:n tutkimusohjelmissa ManuFuture -teknologiayhteisö käynnistyi EU:n komission aloitteesta jo 2003 ja sen toiminnan tuloksena on syntynyt Factories of the Future -aloite julkisen ja yksityisen rahoituksen turvin tehtävästä kehitystyöstä (public private partnership). Siinä yritysten ja komission yhteisrahoituksella käynnistetään yhteensä n. 1,2 miljardin euron hankkeet vuosien aikana. Teknologiateollisuus ry, VTT ja TTY ovat jäsenenä ohjelmaa hallinnoimaan perustetussa järjestössä, European Factories of the Future Research Association (EF- FRA). Näin pystymme tarvittaessa vaikuttamaan työohjelmiin, joissa kuvataan, minkälaisilla otsikoilla rahoitushakemuksia voidaan tehdä. T & K -ryhmän asiantuntijat osallistuvat ja edustavat Suomea EFFRAn toiminnassa. Ryhmä seuraa alkavia ja meneillään olevia EU-hankkeita ja niiden valmistelu- sekä hakuprosesseja ja tiedottaa niistä verkoston jäsenyrityksille. Suhteita saksalaisiin ja itävaltalasiin tutkimuslaitoksiin ja teollisuuteen pyritään kehittämään edelleen. Tuotanto- ja palveluverkosto on osallistunut FIMECCin järjestämiin aktivointimatkoihin, joissa on allekirjoitettu yhteistyösopimukset mm. Polytecnico di Milanon ja RWTH Aachenin kanssa. Tuotanto- ja palveluverkostot ja Fimecc Oy voisivat toimia yhteistyön teollisena alustana. Kansainvälistyminen ja kansainvälinen yhteistyö Tuotanto- ja palveluverkoston jäseninä olevat toimialaryhmät ovat oman alansa kansainvälisten järjestöjen jäseniä. Näitä ovat CECIMO, ISTMA, EUROFORGE, CAEF, EFFRA sekä EFECA. Lisäksi koko Teknologiateollisuus ry on jäsenenä alansa eurooppalaisessa järjestössä ORGALIME. Kukin ryhmä osallistuu aktiivisesti järjestönsä toimintaan ja tapahtumiin sekä niiden yhteydessä järjestettäviin yritysvierailuihin Euroopassa ja myös sen ulkopuolella. Toiminta antaa hyvän pohjan yhteyksien luomiseen ja keskinäisen luottamuksen rakentamiseen. Tuotanto- ja palveluverkosto perusti kansainvälistymistä pohtivan työryhmän kesällä Työryhmä on asettanut toiminnalleen kaksi tavoitetta. Ensinnäkin se kartoittaa ne keinot, joilla kansainvälistyminen voidaan toteuttaa verkostona sen laajaa osaamista ja verkostoja hyödyntäen. Toiseksi se toimii innostamassa erityisesti kokonaisuuksia toimittavia jäsenyrityksiä kansainvälistymään ja muodostamaan yhteisiä kansainvälistymisprojekteja esimerkiksi EU-alueelle ja Venäjälle sekä Ukrainaan. Työryhmän tavoitteena on vuoden aikana ideoida ja käynnistää muutamia verkoston yhteisiä kansainvälistymisprojekteja. Verkosto hyödyntää kansainvälistymisen edistämisessä kansallisia ja kansainvälisiä yhteistyökumppaneita. Erityisesti Finpron maailmanlaajuisen verkoston palveluita hyödynnetään mahdollisimman tehokkaasti. Palveluita tarjoavat myös eri kauppakamarit sekä konsultit. Teknologiateollisuus ry:n ja Finpron välinen yhteistyösopimus tarjoaa hyvät mahdollisuudet yhteisiin selvityksiin ja hankkeisiin. Suunnitteilla on yhteinen selvitys Tekesin kanssa Euroopan alppialueen high-tech-yritysten ja suomalaisten pk-yritysten välisestä yhteistyöstä. Selvityksen toteuttajana olisi Finpro. Sel- 14 Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma 2012

17 vitystä hyödynnetään mahdollisen markkinaselvitysmatkan toteutukseen. Teollisuuden palveluliiketoiminnan vientikonseptien kehittämishanketta jatketaan. Tällä hankkeella Finpro laajentaa myös omaa osaamistaan palveluviennin edistäjänä. Hanke kestää kesäkuuhun 2012 asti. Verkosto järjestää kohdennettuja Fact-Finding matkoja ja yritysvierailuja yhteistoiminnan aktivoimiseksi. Vuodelle 2012 on jo suunniteltu vienninedistämismatka kohteena Ukraina ja Venäjä. Vienninedistämismatka toteutetaan yhteistyössä Finpron kanssa. Verkoston kvryhmä seuraa Venäjän markkinoita ja kartoittaa mahdollisuuksia liiketoimintaan yhdessä suomalaisten asiakasyritysten kanssa. Tuotanto- ja palveluverkosto osallistui vuoden alussa Italian Torinon alueella järjestettävän match making -tapahtuman markkinointiin. Lisäksi verkosto ja Alihankintatoimialaryhmä järjestävät markkinaselvitysmatkan Itävaltaan huhtikuussa. Muita toimialaryhmäkohtaisia matkoja ovat EuroMold messuille Frankfurtiin. Näitä matkoja on mahdollista markkinoida myös verkoston kaikille jäsenille. Kokoukset, seminaaritoiminta ja verkottuminen Verkoston toimialaryhmät järjestävät useita jo perinteisiksi muodostuneita tapahtumia vuosittain. Näistä mainittakoon: Työvälinealan neuvottelupäivät tammikuun lopussa Ohutlevypäivät maaliskuussa Valun käytön seminaari maaliskuussa Alihankinnan neuvottelupäivät toukokuussa Lämpökäsittely- ja takomopäivät syyskuussa Verkosto osallistuu tarpeen mukaan toimialaryhmien seminaaritilaisuuksiin. Yhteistyön kehittäminen seminaaritoiminnassa ja seminaarien markkinoinnissa selvitetään yhdessä toimialaryhmien kanssa. Tuotanto- ja palveluverkosto järjestää yhteistyössä Suomen Messujen kanssa yhteistyöstä Finntec messujen yhteyteen seminaarin. Seminaari on yksi verkoston vuoden 2012 pääaktiviteeteista. Verkosto osallistuu järjestettävän Tampere Manufacturing Summit konferenssin suunnitteluun ja valmisteluun. Tapahtuma on erinomainen mahdollisuus tavata ulkomaisia alan yritysedustajia ja tutkijoita. Lisäksi meillä on jälleen mahdollisuus esitellä ja markkinoida suomalaista alan osaamista sekä esityksissä että yritysvierailuilla. Tilaisuus on järjestetty kolme kertaa (2007, 2009 ja 2011) hyvällä menestyksellä. Koulutus ja alan vetovoima Teknologiateollisuus ry:n strategian yhtenä painoalueena on teema Osaamisesta ylivoimaa. Tavoitteena on edistää teknologiateollisuuden ja Suomen menestymistä korkeatasoisen osaamisen, koulutuksen, tutkimuksen ja kansainvälisen verkottumisen avulla. Käytännössä koulutusta ja koulutusjärjestelmää halutaan kehittää kaikilla tasoilla mm. entistä enemmän vastaamaan työelämän vaatimuksia. Verkoston asiantuntijat tuovat eri hankkeisiin kone- ja metallituoteteollisuuden näkemyksiä. Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma

18 Opetus- ja kulttuuriministeriö käynnisti Teknologiateollisuuden ja Metallityöväen Liiton aloitteesta vuonna 2009 kone- ja metallitekniikan työnjohtokoulutuskokeilun, jossa haetaan uudenlaisia ratkaisuja osaajatarpeeseen yritysten, ammattiopistojen ja ammattikorkeakoulujen yhteistyönä. Teknologiateollisuus aktivoi yrityksiä ja niiden henkilöstöä hyödyntämään vuoden 2012 loppuun jatkuvaa kokeilua ja osallistuu koulutuksen sisältöjen ja yhteistyömuotojen kehittämiseen. Tavoitteena on saada koulutus pysyväksi. Yritykset pitävät edellä mainitun kyselytutkimuksen mukaan henkilöstön kehittämistä yhtenä tärkeimmistä kehittämiskohteista. Verkosto kartoittaa menossa olevat hankkeet ja suunnittelee tarvittaessa toimenpiteitä tälle alueelle yhdessä muiden toimijoiden, kuten esimerkiksi Metallityöväen Liiton kanssa. Jo mainittu Tekesin Työelämän kehittämisohjelma tarjoaa tukea tämän aihealueen hankkeille. Liiketoimintaosaamisen parantamiseksi Teknologiateollisuus ry osallistuu kansainvälistä liiketoiminta-, palvelumyynti- sekä hankintatoimen osaamista koskevien koulutushankkeiden suunnitteluun. Erityisenä painopisteenä ovat kansainvälistyvien pk-yritysten osaamistarpeet. Verkosto voi omalta osaltaan vaikuttaa koulutusten sisältöön. Verkosto aktivoi pk-yritysten hyödyntämään tulevan mentoripoolin palveluita, joko johtoryhmän sparraajana tai hallitusammattilaisen apuna hallitustyöskentelyssä. Lainsäädäntö ja sopimusjuridiikka Yrityksiä koskevasta lainsäädännöstä valtaosa tulee nykyisin EU:sta. Teknologiateollisuus ry vahvistaa uuden strategiansa mukaan lainsäädäntövaikuttamista sekä kansallisesti että EUtasolla. Verkostolla on mahdollisuus hyödyntää koko organisaation asiantuntemusta ja painoarvoa tavoitteidensa saavuttamiseksi. Tässä hyödynnetään myös eurojärjestöjämme, joilla on valmiit suhteet keskeisiin vaikuttajiin Brysselissä. Verkosto osallistuu VERA -hankkeeseen (verkostojuridiikka). Tuotanto- ja palveluverkosto tiedottaa hankkeen tuloksista jäsenilleen. Selvitetään juridiikkaan liittyvien ongelmien yleisyyttä ja vaikutusta verkostomaiseen toimintaan jäsenistön keskuudessa. Johtoryhmä pohtii mahdollisia jatkotoimia. Jäsenyys ja uudet toimialat Tuotanto- ja palveluverkostossa mukana olevien toimialaryhmien/-yhdistysten jäsenet ovat automaattisesti verkoston jäseniä. Uusia jäseniä otetaan mielellään em. ryhmien kautta tai myös suoraan. Muita Teknologiateollisuuden toimialoja saattaa edelleen liittyä mukaan. Vuoden 2011 aikana SKOL:in teollisuusryhmä liittyi verkoston jäseneksi. Keskusteluissa on mainittu esimerkiksi suunnitteluala. Lisäksi on sovittu, että käynnistettävä toiminta ja mahdolliset hankkeet ovat mahdollisimman avoimia alan yrityksille. Toivottavina yhteistyökumppaneina näemme mm. alan isot yritykset, jotka ovat monille verkostoille tärkeitä asiakkaita. Viestintä, vaikuttaminen ja yhteistyö Tuotanto- ja palveluverkoston toiminta-ajatus, visio ja tavoitteet sekä valittu strategia edellyttävät panostusta viestintään. Ei riitä, että teemme oikeita asioita yritysten valitsemilla toiminta-alueilla. Viestinnän keinoin pitää saada verkoston yritykset ja sidosryhmät aktiivisesti 16 Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma 2012

19 mukaan toimintaan. Onnistuneella viestinnällä tavoitetaan myös kansainväliset yhteistyökumppanit. Päättäjille suunnattu viestintä tähtää vaikuttavuuteen toimintaympäristön kehittämisessä. Viestinnän kohderyhmiä ja välineitä on kuvattu liitteessä 4. Verkoston koko ja rakenne toimialojen yhteenliittymänä vaikeuttaa suoria kontakteja kaikkiin jäseniin. Osa jäsenistä on vielä passiivisia eikä niitä tavoiteta edes toimialaryhmien kautta henkilökohtaisesti. Siksi sisäinen viestintä edellyttää hyvin toimivia ja kiinnostusta herättäviä verkkosivuja. Verkkosivujen rakentaminen päivitetään ja niitä kehitetään jatkuvasti. Tavoitteena on tuottaa kiinnostavaa ja hyödyllistä sisältöä, jolloin yritykset ja sidosryhmät kokevat sivut tärkeäksi tiedonlähteeksi. Sisäistä viestintää palvelevat myös verkoston ja toimialaryhmien kokoukset ja seminaaritoiminta. Tuotanto- ja palveluverkosto julkaisee sähköistä uutiskirjettä 3 4 kertaa vuodessa. Verkkosivut palvelevat tietysti myös ulkoista viestintää. Lisäksi käytetään Teknologiateollisuuden muita kanavia kuten jäsenkirjeitä, sidosryhmäkirjeitä, Visio-lehteä jne. Mediasuhteissa hyödynnetään Teknologiateollisuuden viestintäyksikön tukea. Lehdistötiedotteita laaditaan merkittävien tapahtumien yhteydessä ja muuten tarpeen vaatiessa. Verkostoi ylläpitää tilannekuvaa toimialasta seuraamalla globaalia suhdannekehitystä, tuotantotilastoja ja markkinakatsauksia yhdessä eurooppalaisten ja kansainvälisten sisarjärjestöjen kanssa. Tarvittaessa verkosto teettää kilpailukykyä, kannattavuutta ja tuottavuutta koskevia raportteja ja selvityksiä. Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma

20 Liite 1: Kokoonpanot Johtoryhmä jäsenet: Hedenborg Tomas, Fastems Oy Ab, pj. Helander Kari, Bodycote Lämpökäsittely Oy Vantaan karkaisimo Harsunen Kari, Sweco Industry Oy Rantala Tapio, Componenta Oyj Lehtonen Erkki, Lehtosen Konepaja Oy Rantala Marko, Aurajoki Oy Saaranen Jari, Fastems Oy Ab Tuomisto Juha, Ruukki Metals Oy Niemelä Ilkka, Teknologiateollisuus ry Kuisma Veli Matti, Teknologiateollisuus ry, siht. varajäsenet: Hyvönen Jarmo, Fastems Oy Ab Korte Risto, Metsi Oy Laukkanen Pekka, Stratum Oy Ojala Juha T., Valmet Automotive Oy Piensoho Antti, Stén & Co Oy Ab Multisilta Pasi, Luvata Pori Oy asiantuntijat: Kiiskinen Matti, Teknologiateollisuus ry Kivirinta Arto, Teknologiateollisuus ry Orkas Juhani, Teknologiateollisuus ry Spolander Matti, Teknologiateollisuus ry T&K työryhmä: Syrjälä Kai, Nokia Oyj, pj Eljaala Markku, Metso Minerals Oy Helander Kari, Bodycote Lämpökäsittely Oy Kokkonen Jari, Sabriscan Oy Kuisma Veli Matti, Teknologiateollisuus ry Niemelä Tero, Hakaniemen Metalli Oy Palojoki Vesa, ABB Drives Oy Ranta-Eskola Arto, Rautaruukki Oyj Rantalainen Juhani, Fastems Oy Ab Juhani Orkas, Teknologiateollisuus ry, siht. asiantuntijat: Eklund Pentti, VTT Tuokko Reijo, TTY Kansainvälistymistyöryhmä: Saarnio Antti, Macring Oy, pj. Kemppainen Pekka, Uudenkaupungin Rautavalimo Oy Kokkonen Jari, Sabriscan Oy Laukkanen Pekka, Stratum Oy Leino Liisa, Leinovalu Oy Nurmi Jukka, Muottituote Oy Parmasuo Tomi, Meconet Oy Spolander Matti, Teknologiateollisuus ry, siht. 18 Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma 2012

21 Liite 2: Toimialan näkymät ja Suuri Kuva Toimialan näkymät ja Suuri Kuva Toimialan tilannekuva ja näkymät Vuonna 2008 maailmanlaajuisesti iskenyt rahoituskriisi pudotti kone- ja metallituoteteollisuuden liikevaihdon Suomessa 32 miljardista 24 miljardiin euroon. Uusien tilausten määrä on noussut hitaasti eikä kriisiä edeltävää tasoa ole vieläkään saavutettu. Tilauskanta on ollut koko ajan 30-40% alemmalla tasolla kuin vuoden 2008 huipussa. Kannattavuus on ollut heikkoa kustannusten noustessa hintoja nopeammin. Erityisesti suomalaiset alihankkijat ovat olleet ahtaalla. Selvitystemme mukaan neljännes alan yrityksistä toimii kannattavuusrajan alapuolella ja noin 10% on konkurssiuhan lähellä ellei kysyntä selvästi parane. Globaalin talouden kasvu on kriisin jälkeen ollut kehittyvien talouksien kasvun sekä valtavien elvytystoimien varassa. Eri talousalueiden kaupan ja kulutuksen epätasapaino sekä julkisen sektorin velkaantuminen varjostavat odotuksia kestävästä kasvusta. Epävarmuus EU:n poliittisten päättäjien ja komission kyvystä löytää kestäviä ratkaisuja eri maiden ja samalla koko euroalueen talouskriisiin on tyrehdyttänyt kasvun ja voi johtaa jopa maailmanlaajuiseen taantumaan. Globaalisti toimivat yritykset vahvistavat läsnäoloaan nopeasti kasvavilla markkina-alueilla. Ne eivät ole riippuvaisia Suomesta, mutta Suomi tarvitsee niiden vientivetoa. Kun Suomessa tapahtuva tuotanto palvelee lähinnä Euroopan ja lähialueiden markkinoita, kasvuodotukset ovat maltillisia. Suurten yritysten täältä tarvitsema alihankinta vähenee, jolloin alihankkijoiden pitää löytää uusia asiakkaita ja/tai uusia tuotteita. Riippuvuutta globaalien suomalaisyritysten vetoavusta voidaan vähentää parantamalla pk-yritysten kyvykkyyksiä kansainväliseen toimintaan ja vientiin. Tuotanto- ja palveluverkoston teettämä selvitys; Suuri Kuva kone- ja metallituoteteollisuuden alihankintasektorista *) tarkastelee 213 kone- ja metallituoteyrityksen taloudellista kehitytä vuosina , josta yhteenvetona voidaan todeta: Liikevaihto jäänyt keskimäärin noin 70%:iin vuoden 2008 tasosta Raskas konepajateollisuus on toipunut hitaimmin Keskisuuret yritykset (50 100) pärjäävät jostain syystä pieniä ja suuria paremmin Omaa tuotetta valmistavilla yrityksillä alihankkijoita korkeampi kannattavuus Pienet alihankkijat ja valimot putosivat lamassa pahiten Omien tuotteiden valmistaminen alihankinnan ohessa parantaa kannattavuutta ja tasaa vaihtelua Yrityskoolla ei ole koko aineiston tasolla vaikutusta menestymiseen Neljännes aineiston yrityksistä on taloudellisesti huonossa kunnossa 10 % yrityksistä on vaarassa kaatua, ellei liikevaihto nouse merkittävästi muutaman vuoden sisällä Osa yrityksistä menee lamankin aikana vastavirtaan 13% yrityksistä saavuttanut 2010 vähintään vuoden 2008 liikevaihtotason; 15 % jäänyt alle 50%:n tason *) Suuri Kuva-selvityksen on laatinut MDI Management Design Intelligence Oy, (Prof. Jukka Vesalainen, KTM Jarl Matti Anttila ja KTT Tero Vuorinen) linkki: palveluverkosto\suurikuva Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma

22 Kone- ja metallituoteteollisuuden suuri kuva Selvitystyön tavoitteena oli rakentaa kokonaisvaltainen kuva suomalaisen kone- ja metallituoteteollisuuden yritysten taloudellisesta tilasta ja realistisista strategisista kehittämisvaihtoehdoista. Selvitystyön tulokset on tiivistetty alla olevaan kuvaan 3 (kuva myös sivulla 10). Kuva 3. Suuri kuva kone- ja metallituoteteollisuuden alihankintasektorista Laman jäljet alihankintasektorissa Vuosien erittäin voimakas ja yllätyksellinen laskusuhdanne kohdistui vaikutuksiltaan laajasti yrityskenttään maailmanlaajuisesti. Suomalaisten teknologiateollisuuden yritysten kohdallakin tapahtui luonnollisesti liikevaihdon laskun myötä kannattavuuden rapautumista ja sitä kautta yritysten talouden epäedullista kehitystä. Suomalaisen kone- ja metallituoteteollisuuden yritysten taloudellinen tila oli kohentunut merkittävästi vuosien korkeasuhdanteen aikana. Mediaaniyrityksen liikevoitto % oli vuosina 2007 ja 2008 lähes 7 % heikoimmankin neljänneksellä olevien yritysten ylärajalla liikevoitto kipusi näinä vuosina lähes 4 %:iin. Lisäksi mediaaniyrityksen sijoitetun pääoman tuotto ylsi vuonna 2007 ja %:iin ja heikoimmin menestyvän neljänneksenkin kärjessä kannattavuus (ROI) oli noin vuosina 10 %:n tasolla. Vastaavasti yritysten omavaraisuusasteet nousivat 2000 luvun alun runsaasta 30 %:sta lähes 40 %:iin (mediaaniyrityksellä) ja parhaalla neljänneksellä lähes 60 %:iin. Heikoin neljänneskin paransi merkittävästi omavaraisuusasteen noustessa kymmenellä prosentilla noin 12 %:sta 22 %:iin. Voidaan siis sanoa, että suomalainen kone- ja metallituote-teollisuuden pk-yritykset kohtasivat laman vahvempana kuin tuskin koskaan aikaisemmin. Yritysten lamansietokyky näyttää tehdyn selvityksen mukaan kuitenkin olleen hyvin erilaista johtuen pääasiassa yritysten erilaisista lähtökohdista. Alla olevassa kuviossa on yritykset ryhmitelty sen mukaan, miten niiden liikevaihdon kehitys, kannattavuus ja vakavaraisuus ovat kehittyneet lamavuosina (kuva 4). 20 Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma 2012

23 Kasvu ( ), kannattavuus ja vakavaraisuus 2009 Liikevaihto lähes 2007 tasolla (-5%) Kannattavuus hyvä (ROI 20) N=51 Voimakkaasti kasvaneet (47%) Erinomaisesti kannattavat ROI (40) Talous kunnossa (O>25, CR >1,5) N = 11 Talous hyvässä kunnossa N = 47 Talous huolestuttavassa kunnossa N = 4 Koko aineisto N = 213 Liikevaihto pudonnut neljänneksen (- 25%) Vähän tappiolla (ROI -2) N = 78 Talous hyvässä kunnossa N = 61 Talous huolestuttavassa kunnossa N = 17 Voimakas liikevaihdon lasku (-55%) Tappiolla (ROI 13) N = 66 Talous hyvässä kunnossa N = 41 Talous huolestuttavassa kunnossa N = 25 Liikevaihtoaan rajusti menettäneet (-58%) Tappiolliset (ROI -94) Talous heikossa kunnossa N = 7 Kuva 4. Yritysten vaihteleva lamansietokyky Tarkasteltaessa eri tyyppisten yritysten lamansietokykyä huomataan seuraavan taulukon (taulukko 1) perusteella joitakin mielenkiintoisia asioita. Pelkästään lähinnä komponenttialihankintaa harjoittavista yrityksistä keskisuuret alihankintakonepajat näyttävät selviytyneen huomattavasti paremmin kuin sekä pienet että suuret komponenttivalmistajat. Jostain syystä keskisuurten komponenttivalmistajien taloudellinen tilakin on kauttaaltaan parempi kuin pienemmillä tai suuremmilla verrokkiyrityksillä. Omaa tuotetta valmistavat pienet yritykset (n = 24) ovat kaikista vertailussa olleista yritystyypeistä kaikkein parhaiten lamasta selvinneitä. Niiden kannattavuus oli säilynyt hyvänä (ROI 15,2), liikevaihto pudonnut vain vähän ( 7,6 %) ja niiden vakavaraisuus oli vuoden 2009 lopussa erinomainen (omavaraisuusaste 55,1 %). Sen sijaan suuremmilla omaa tuotetta valmistavilla yrityksillä laman vaikutukset olivat selvästi negatiivisemmat ja tämän ryhmän mediaaniyrityskin oli voimakkaasti tappiollinen. Pienet hybridiyritykset (sekä alihankintaa että omia tuotteita) olivat menestyneet myös suhteellisen hyvin lamassa. Liikevaihdosta oli sulanut noin neljännes kuitenkin niin, että tulos oli mediaaniyrityksellä hieman positiivinen. Hieman enemmän olivat liikevaihtoaan menettäneet suuret hybridiyritykset, joskin niidenkin mediaaniyrityksen tulos oli vuoden 2009 tilinpäätöksessä positiivinen. Myös tilauskonepajat (koneenrakennusta ja huolto- ja kunnossapitopalveluita) olivat onnistuneet laman vuosina kohtuullisen hyvin. Liikevaihto oli mediaaniyrityksellä laskenut viidenneksen, mutta tulos pysynyt kuitenkin selvästi positiivisena. Järjestelmätoimittajiksi tulkitut yritykset (n = 9) olivat onnistuneet melko hyvin mukautumaan lamaan. Mediaaniyrityksen liikevaihto oli laskenut 19 %, mutta kannattavuus oli säilynyt kuitenkin suhteellisen tyydyttävänä. Kaiken kaikkiaan näyttää siis siltä, että pelkästään komponenttialihankintaan keskittyneet yritykset olivat laman ansiosta joutuneet suhteellisesti ottaen muita yritystyyppejä voimakkaammin laman kohtelemiksi. Lisäksi näyttää siltä, että pienuus tai alihankkijoiden kohdalla keskisuuri yrityskoko jostain syystä vaikuttaa olleen Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma

24 edullisin. Erityisesti vaikeuksiin olivat joutuneet sellaiset kohtalaisen suuret alihankintayritykset, jotka joitakin vuosia ennen lamaa tai juuri sen alla olivat tehneet investointeja yrityskauppojen tai ulkoistuksiin liittyvien liiketoimintakauppojen alueilla. Näille oli kertynyt raskas pääomataakka, joka ei kestänyt juurikaan liikevaihdon voimakasta laskua. Taulukko 1. Lamansieto erityyppisillä yrityksillä (keskiarvo ja mediaani) Tulevaisuuden näkymät haasteita ja mahdollisuuksia Seuraavaksi esitellään oleellisimpia asiantuntijahaastatteluissa esiin nousseita teemoja. Pyrimme kuvaamaan teeman vaikutuksia sekä sitä, miten yritykset voisivat ottaa kunkin teeman huomioon omassa toiminnassaan. Erikoistuminen ja oman ydinosaamisen löytäminen on elinehto Asiantuntijahaastatteluiden perusteella ei voida antaa vastauksia siihen, mihin yrityksen kannattaisi erikoistua. Oleellista on, että yritys löytää itse oman polkunsa ja kehittyy valitussa tekemisessä alansa huipuksi. Tämä nähdään yleisesti keskeisenä vaatimuksena yrityksen olemassaololle. Voidaan myös todeta että, mitä pienempi on tuotteen jalostusarvo, sen haavoittuvaisempi se on maantieteellisestä välimatkasta. Esimerkiksi erikoistumattomien ja ilman merkittävää asiakastarpeiden tuntemusta toimivien yleiskonepajojen tulevaisuus nähtiin tästä syystä erityisen vaikeana. Lisäämällä konepajatoimintaan mukaan suunnitteluosaamista, kokoonpanoa tai muuta asiakkaan tarpeita palvelevaa toimintaa tilanne muuttuu oleellisesti. Toimittajan pitää lähtökohtaisesti osata keskustella asiakkaan tarpeista ja vaadittavista ratkaisuista tai muuten se joutuu kilpailemaan hinnalla kaikkien potentiaalisen toimittajien kanssa maailmanlaajuisesti. Tuottavuuden, osaamisen ja prosessien kehittäminen omalla ydinosaamisalueella koettiin myös erittäin tärkeäksi teemaksi. Tämänkin toteuttaminen on vaikeaa, jos yrityksen strategia on epäselvä, toiminta on liian rönsyilevää ja kehittäminen vailla selkeää fokusta. Suuremmilla yrityksillä oman ydinosaamisen kehittäminen voi usein liittyä oman tuotteen ja tuotekehityksen sekä suunnitteluosaamisen kehittämiseen. Pienimpien yritysten kohdalla tämä ei aina ole realistista vaan kehittämisen painopiste voi olla omien prosessien kehittämisessä, asiakkaiden palvelun parantamisessa ja kansainvälisten kumppa- 22 Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma 2012

25 nuuksien etsimisessä. Haastavien töiden tekeminen haastavilla materiaaleilla, erilaisten teknologioiden yhdistäminen, erityisen lyhyet toimitusajat tai kyky tuotteiden nopeaan muokkaamiseen ovat esimerkkejä lisäarvon tuottamisen mahdollisuuksista myös pienempien yritysten kohdalla. Erikoistumisen kääntöpuolena on asiakaskunnan rajoittuminen kotimaassa, jolloin vahvasti erikoistuneen yrityksen on usein lähes pakko saada myös kansainvälisiä asiakkaita. Erikoistuminen vaatii yleensä tuekseen oman toimittajaverkoston kehittämistä samalla kun oma tekeminen kaventuu. Oma tuote strategisena valintana Oma tuote antaa yrityksille lähtökohtaisesti paremmat hinnoittelumahdollisuudet. Olennaista on myös oman tuotteen kautta saavutettava parempi rajapinta asiakkaaseen sekä paremmat mahdollisuudet palveluliiketoiminnan kehittämiseen tuotteen ympärille. Tiedostettuun asiakastarpeeseen vastaaminen oikealla tuotteella on selkeä menestyksen kaava. Pienimmille yrityksille oman tuotteen kehittäminen voi olla liian haastava projekti. Oma tuote vaatii muun muassa parempaa asiakastarpeiden tuntemista, suunnittelu- ja tuotekehitysosaamista sekä markkinointi- ja myyntiresursseja. Näitä samojen osa-alueiden vahvuuksia tarvitaan käytännössä muunlaiseenkin erikoistumiseen, ei vain oman tuotteen ympärillä tapahtuvaan kehittämiseen. Samoin palveluliiketoiminnan kehittäminen erityisesti ulkomaille ei usein ole pienemmille yrityksille realistinen vaihtoehto rajallisten resurssien vuoksi. Oman tuotteen kehittämisen voidaan katsoa lähtevän liikkeelle asiakastarpeen tuntemisesta. Toimittajan ja asiakkaan välistä vuorovaikutusta lisäämällä ja tekemällä tiivistä yhteistyötä päähankkijan kanssa voi pienikin yritys kehittää asiakkaalle hyvin sopivan tuotteen, aluksi vaikka vain yhden tuotteen yhdelle asiakkaalle, ja siten parantaa merkittävästi asemaansa markkinoilla. Kumppaneiden kanssa ulkomaille Suomen markkinat ovat monille erikoistuneille yrityksille liian pienet. Erikoistuneiden yritysten tulisi siksi saada vientitoimintansa käyntiin. Selkeämpinä ongelmina vientiin ja kansainvälisten asiakkuuksien saamiseen nähtiin asiakkaiden ja markkinoiden tuntemisen puute. Erityisesti pienyritysten kohdalla potentiaalisten markkinoiden ja niiden potentiaalisten asiakkaiden sekä lisäksi vielä asiakkaiden tarpeiden tarkka tunteminen on varsin vaikeaa. Yleiset selvitykset markkinoista eivät pysty antamaan suoria vastauksia siihen, millaisesta erikoistuneesta osaamisesta ja tekemisestä asiakkaat olisivat valmiita maksamaan. Asiakastarpeen tuntemista voidaan pitää avaimena kansainvälistymiseen. Kansainvälistymisen yhtenä potentiaalisena vaihtoehtona nähtiin ulkomaan markkinoille meneminen sellaisen liittoutuneen yritysryhmän avulla, jossa jollakin yrityksellä olisi jo asiakassuhde kohdemaassa. Tällaisen yritysryhmän osaamisten ja teknologioiden tulee tällöin täydentää toisiaan, jotta asiakkaalle voidaan tarjota laajempaa kokonaisuutta. Erityisesti eri alojen yritysten verkostoituminen esimerkiksi muovia ja terästä yhdistämällä nähtiin potentiaalisena vaihtoehtona. Kansainvälistyminen yksin ilman veturina toimivaa päähankkijaa tai muita mukana olevia yrityksiä koetaan usein liian suureksi askeleeksi. Markkina- ja asiakastarpeiden tuntemisen lisäksi suomalaisten yritysten erityisenä heikkoutena kansainvälistymisessä nähtiin myyntitaitojen puute. Vientimyyjiltä vaadittavaa osaamista ei löydy varsinkaan pienemmistä yrityksistä. Kiinan merkitys muuttumassa, Venäjä suuri arvoitus Yritysten Kiinaan siirtymisen koettiin muuttuneen vaikeammaksi muun muassa tiukentuneen lainsäädännön sekä kiristyneen kilpailun vuoksi. Niille yrityksille, jotka ovat jo etabloi- Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma

26 tuneet Kiinaan, ennustettiin melko hyvää tulevaisuutta. Muiden yritysten voidaan katsoa olevan myöhässä. Yleisesti puheen halvan tuotannon maista voidaan todeta vähentyneen. Hintaetu on aina olemassa jossain päin maailmaa, mutta etu on sidottu hetkeen ja saattaa vaihtua nopeasti. Kustannustaso Kiinassa on nousussa ja tiettyä tuotantoa on jo siirretty Kiinasta kustannussäästöjen takia muun muassa Vietnamiin. Kiinalla on erittäin merkittävä asema sekä tuottajana että asiakkaana myös jatkossa. Kiinan kasvava tuotanto lisää tarvetta komponenteille myös muista maista. Suomalaisten yritysten kannalta Kiinan halpatuotannolla ei ole kuitenkaan niin suurta merkitystä, jos suomalainen yritys ei yritä kilpailla samoilla vahvuuksilla kuin kiinalaiset yritykset. Suoraan hintakilpailuun ei pitäisi joutua erikoistumalla pidemmälle. Venäjä nähtiin vielä Kiinaakin selvästi haastavampana markkinana. Talouden, politiikan ja lainsäädännön haasteet tekevät Venäjälle investoimisesta erityisesti pienyrityksille aivan liian riskipitoista. Usein potentiaalista Venäläisistä asiakkaista ei myöskään löydy luotettavaa taloustietoa. Monet huonot suomalaisyritysten esimerkit toimivat varoituksina Venäjälle laajentamisesta haaveileville yrityksille. Venäjän potentiaali nähtiin kuitenkin erittäin suurena ja esimerkiksi yhteistyö laivanrakennuksessa venäläisten kanssa (Helsingin telakka) nähtiin hyvänä avauksena. Venäläinen kysyntä ja edulliset tuotantoresurssit yhdistettynä suomalaiseen osaamiseen voi olla tulevaisuuden menestysresepti. Materiaalin ja komponenttien sekä työvoiman saatavuus Haastatteluiden perusteella raaka-aineen, materiaalien ja komponenttien saatavuus aiheuttivat yrityksille paljon päänvaivaa. Aiemmin haasteena koettu hintojen nousu ei tällä hetkellä huolestuttanut niin paljon kuin saatavuusongelma. Kiinan valtava kasvu nielee raaka-aineita ja Kiinan omistaessa suuren määrän raaka-ainetta, pystyy se myös hallitsemaan kyseisiä markkinoita. On kuitenkin muistettava, että joissakin yrityksissä materiaalien saatavuutta ei koettu ollenkaan haasteelliseksi. Olisi mielenkiintoista tietää millaista kyvykkyyttä materiaalien ja komponenttien joustava hankkiminen nyky-yrityksissä vaatii. Yhtenä kehitysvaihtoehtona ehdotettiin eri yritysten yhteishankintoja, jolloin ostovolyymia saataisiin kasvatettua, joka herättäisi materiaalitoimittajan kiinnostuksen eri asteelle. Samoin tietyt yritykset, eivät kuitenkaan läheskään kaikki, mainitsivat työvoiman vaikean saannin haasteeksi. Moni johtohenkilö koki turhauttavaksi ilmiön, että useat työnhakijat eivät lähtökohtaisesti ole työntekohaluisia. Myös työpaikanvaihtoherkkyys on laman jälkeen kasvanut. Ulkomaisen työvoiman käyttö on jo nyt yleisesti käytössä oleva ratkaisu. Ulkomaiseen työvoimaan ollaan pää-sääntöisesti tyytyväisiä, mutta kulttuurierot tuottavat aikaajoin ongelmia. Samoin kielellisiä puutteita saatetaan joutua tilkkimään hankkimalla avuksi tulkki. Sukupolvenvaihdokset Yrityksien vahva viesti oli verotuskäytäntöjen epäoikeudenmukaisuuksiin tarttuminen. Verotuskäytännöt erityisesti sukupolvenvaihdosten yhteydessä, yrityksen kasvun rahoitus ja vientitakausten saaminen koettiin ongelmallisiksi. Valtiovallalta toivottiin konkreettisia toimia sukupolvenvaihdosten helpottamiseksi. Kannustimia riskinottoon ei juuri ole olemassa, minkä vuoksi motivoituneita jatkajia on yhä harvemmassa. Nykyisen lainsäädännön nähtiin pikemminkin vähentävän yrittäjiä kuin lisäävän niitä. Sopivien ratkaisujen löytäminen näihin teemoihin on kuitenkin pääosin muiden kuin yrittäjien vastuulla. 24 Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma 2012

27 Kehittämisen vaihtoehdot Yleinen havainto oli se, että yritysten taloudellinen tila oli lamaan tultaessa suhteellisen hyvä verrattuna aikaisempiin vuosiin. Tämä oli osaksi seurausta vuosien hyvistä tuloksista. Koko aineistosta taloudellisessa kriisissä on korkeintaan noin 5 % yrityksistä ja tiettyjä jonkin asteisia saneeraustoimenpiteitä edellyttäviä yrityksiä on noin 25 % kaikista yrityksistä. Osalla näistä yrityksistä liikevaihto ja kannattavuus olivat kuitenkin pysyneet kohtuullisen hyvällä tasolla, jolloin akuuttia taloudellista kriisiä ei tilinpäätösaineiston perusteella ole olemassa. Näin mahdollisten saneerattavien yritysten määrä lienee alle 20 % kaikista yrityksistä. Seuraavassa erilaisten yritysten realiteettien valossa tarkasteltuja kehittämismahdollisuuksia tarkastellaan yritystyypeittäin, vaikka osa mahdollisuuksista onkin yleisluonteisia. Pienet komponenttivalmistajat Taloudellinen tila ja resurssit. Pienten komponenttivalmistajien liikevaihto oli laskenut lähes 40 % (mediaani), vuosi 2009 oli hieman tappiollinen ja omavaraisuusaste liikkui noin 30 %:ssa. Nämä yritykset ovat yleensä itsenäisiä ja ei-liittoutuneita eikä niillä ole kansainvälistä toimintaa eikä teknisen suunnittelun resursseja. Strateginen asema. Pienet komponenttivalmistajat ovat jo asemoituneet tai tulevat jatkossa asemoitumaan 2. tason (2nd tier) toimittajiksi etenkin suurten kansainvälistyneiden yritysten alihankintaketjuissa. Osaksi ne toimivat myös kapasiteettialihankkijoina, mikä lisää niiden lamaherkkyyttä. Operatiivisen kehittämisen vaihtoehdot. Pienissä yrityksissä nähdään erityisesti johtamiseen liittyviä kehittämishaasteita. Etenkin noin hengen yrityksissä ei juuri ole omia voimavaroja yrityksen toiminnan kehittämiseen. Tästä syystä on vaarana, että toiminnan tehokkuus polkee paikallaan. Kevyen rakenteensa johdosta hyvin pienet yritykset ovat kuitenkin yksinkertaisempia johdettavia kuin suuremmiksi kasvaneet verrokit. Tärkeimpinä operatiivisen suorituskyvyn kehittämiskeinoina nähdään: Tuotannon automatisointi (riippuen konepaja-alasta) Tuotannon ohjauksen kehittäminen (ICT:n hyödyntäminen) Laatujärjestelmien kuntoon laitto ja aito laatutietoisuus koko henkilöstössä Kustannustietoisuuden (ml. esim. jälkilaskenta) lisääminen Esimiestyön kehittäminen (ammattimiehestä esimieheksi) Osaamisen kehittäminen liittyen erityisesti uuteen teknologiaan Näiden kehittämistoimien kautta pienehköstä alihankintakonepajasta voidaan kehittää tehokas tuotantoyksikkö, joka on paikallistason toimijana kilpailukykyinen mikäli asiakkaiden preferenssit liittyvät hankinnan kokonaiskustannuksiin. Liiketoiminnan kehittämisen vaihtoehdot. Pienten yritysten resurssit ovat rajalliset myös suhteessa uuden liiketoiminnan kehittämiseen. Kehittämistä helpottaa kuitenkin se, ettei uuden liiketoiminnan tarvitse olla volyymillisesti suhteellisesti ottaen suurta ollakseen merkittävä lisä pienen yrityksen liiketoiminnassa. Jotkut tässä selvitystyössä haastatellut epäilivät pienten yritysten kykyä omien tuotteiden kehittämiseen. Tilinpäätösaineiston perusteella kentältä löytyy kuitenkin iso joukko erittäin hyvin menestyviä pieniä erikoistuotteiden valmistajia. Seuraavat vaihtoehdot nähdään mahdollisina pienille alihankintakonepajoille: Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma

28 Liiketoiminnan logiikan ja koko yrityksen ymmärtäminen palveluyrityksenä. Tämä tarkoittaa sitä, että yrityksen on nähtävä itsensä asiakkaalle toimitettavien tavaravirtojen palvelutoimittajana, eikä pelkästään komponenttien valmistajana. Palveluliiketoiminta tuskin on erikseen hinnoiteltavaa liiketoimintaa vaan osa toimituksiin liittyvää kokonaisuutta ja sopii toimittaessa sellaisten asiakkaiden kanssa, joiden hankinnat perustuvat kokonaiskustannusnäkemykseen. Nykyistä teknologiaa hyödyntävä oma tuote. Mieluiten sellainen tuote, jossa kumppanin kautta löytyisi luonnollinen jakelukanava. Hyvin onnistunut oman tuotteen kehittäminen parantaa katetta ja antaa puskurin alihankintatoiminnan vaihteluille. Noin viiden pääasiakkaan markkinastrategia. Keskittyminen hyvin hoidettavissa olevaan määrään pääasiakkaita ja pyrkimys syvään liiketoimintasuhteeseen niiden kanssa parantaa yrityksen strategista asemaa. Vaihtoehtoisesti voidaan ajatella, että yritys on voimakkaasti erikoistunut ja palvelee laajaa joukkoa asiakkaita toiminta-alueellaan. Tällöin edellytyksenä on se, että toiminta-alueelta löytyy riittävästi asiakaskantaa. Kasvustrategia. Tilinpäätösaineiston perusteella näyttää vahvasti siltä, että kilpailukykyisimpiä ovat keskisuuret (50 100) komponenttialihankkijat. Kasvustrategia ei kuitenkaan ole itsenäinen, vaan liittyy muihin kilpailukykyä edistäviin päätöksiin. Jos kasvua haetaan kustannusperusteisesti, tulee taustalla olla määrätietoista kehittämistyötä operatiivisen suorituskyvyn kehittämiseksi. Jos taas kasvustrategia perustuu erikoistumiseen, tulee taustalla olla vahvoja valintoja osaamisen kehittämiseen sellaisilla teknologisilla osa-alueilla, jotka tuottavat erilaistavan kilpailuedun. Kolmas kasvustrategian vaihtoehto voisi olla keskittyminen viiden kasvavan pääasiakkaan toimittajaksi. Liittoutumis- ja omistajastrategian vaihtoehdot. Pieni yritys melko harvoin toimii aktiivisesti yritysjärjestelyissä. Jonkin verran käytännössä kuitenkin esiintyy pienten keskinäisiä löyhiä alliansseja, jotka kuitenkaan eivät ole kovin tehokkaita kilpailukyvyn kehittämismielessä. Pikemminkin seuraavat vaihtoehdot voisivat olla liittoutumis- ja omistusstrategisia vaihtoehtoja pienille alihankintakonepajoille: Pieni alihankintakonepaja voisi hyvin sopia yritysryhmän tehokkaaksi tuotantolaitokseksi. Tällöin muu ryhmä voisi muodostua toisista vastaavalla tavalla erikoistuneista konepajoista. Ryhmään tarvittaisiin kuitenkin veturiyritys tai yhdessä muodostettava hallinnointiyhtiö, joka voisi myöhemmin muuttua konsernin emoyhtiöksi. Alueellinen liittoutuminen päähankkijan / hankkijoiden vetämässä toimittajaverkostossa voisi tuottaa kilpailuetua tilanteessa, jossa päähankkija hankkii komponentit koko-naiskustannusta arvostavilla periaatteilla. Liittoutuminen eri muodoissaan antaa mahdollisuuden nopeaan kasvustrategian toteuttamiseen. Tällä tarkoitetaan sitä, että syntyneen laajemman yritysryhmän sisällä voidaan erikoistua, hyödyntää erilaisia synergioita (hallinnollinen, markkinointi ja tuotantosynergiat) ja yhdistää kehittämistoiminnan resursseja. Löyhät liitot eivät kokemuksen mukaan näytä olevan kovinkaan tehokkaita kilpailukyvyn lisäämisessä. Niitä voidaankin pitää pidemmälle menevän liittoutumisen esiasteina, jotka joissakin tapauksissa johtavat kiinteämpään omistuspohjaiseen yhteistyöhön. 26 Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma 2012

29 Suuret komponenttivalmistajat Taloudellinen tila ja resurssit. Suuret komponenttivalmistajat menettivät liikevaihdostaan 34 % vuosina Niiden tulos oli selvästi tappiollinen 2009 omavaraisuusasteen jäädessä 34 %:in. Näillä yrityksillä on tavallisesti tuotantoyksikkö lähialueen tai Itä-Euroopan matalan kustannustason maissa, joillakin harvoilla Kauko-Idässä. Yritykset ovat myös yleensä hankkineet suunnitteluresursseja joko rekrytoimalla tai osakkuusyritysten kautta tukemaan ilmeisesti omaksumaansa teknologiapartneri -toimintamallia. Monet näistä yrityksistä liputtavat myös järjestelmätoimittajuuden puolesta, mutta liikevaihto kertyy kuitenkin suhteellisesti enemmän pelkistä komponenttitoimituksista. Nämä yritykset ovat myös olleet aktiivisia ulkoistusten vastaanottajina, yrityskaupoissa sekä erilaisilla liittoutumisstrategian alueilla. Strateginen asema. Suuret komponenttivalmistajat sijoittuvat pääsääntöisesti 1. tason toimittajiksi kansainvälistyneiden kärkiyritysten toimittajakentässä. Niiden uskottavuus kansainväliseen liike-toimintaa kykenevinä on nousussa, kun etabloituminen kohdemaihin etenee. Kansainvälisillä markkinoilla ne ovat kuitenkin selkeämmin kovan markkinakilpailun kohteena kuin kotimarkkinoilla toimivat alueellisen toimintatavan omaksuneet pienemmät alihankkijat. Operatiivisen kehittämisen vaihtoehdot. Näillä yrityksillä operatiivisen kehittämisen perustat ovat yleensä hyvin hallussa ja kehittämistoimintaa on tehty vuosia (laatu, tuotannon ohjaus, Lean -periaatteet ym.). Silti kehittämistoimintaa tulee harjoittaa jatkuvan kehittämisen hengessä ja tuottavuusinvestoinnein kaiken aikaa. Näiden yritysten operatiivisessa kehittämisessä voidaan nostaa esiin seuraavia erityispiirteitä: Tuotannon eri teknologioiden ja teknisen suunnittelun osaamisen yhdistäminen toimivaksi kokonaisuudeksi Asiakasrajapintojen kehittäminen informaatioteknologian ja erilaisten yhteistyömallien avulla (tavoitteena parempi asiakkaan tuntemus) Oman yrityksen ja asiakkaiden tilaus-toimitusprosessien integrointi optimoinnin näkökulmasta Vaativien asiakas- tai teollisuudenalakohtaisten sertifikaattien saavuttaminen Eri liiketoimintayksiköiden työnjaon tehostaminen ja toimintamallien yhtenäistäminen Liiketoiminnan kehittämisen vaihtoehdot. Monilla suurilla komponenttitoimittajilla on hyvin raskas tase johtuen yritys- ja liiketoimintakaupoista, joiden myötä niille on kertynyt runsaasti erilaista teollista pääomaa (konekantaa, toimitiloja). Niillä on kuitenkin suhteellisesti ottaen runsaasti resursseja käytössään sekä usein jo valmiit kansainväliset tuotantoyksiköt. Nämä seikat mahdollistavat hyvin erilaiset strategiset vaihtoehdot kuin mihin pienillä konepajoilla on mahdollista tarttua: Teknologiapartneriaseman vahvistamien valmistuttamispalvelut prototyyppien tuotantopalvelut ja tuotannon ylösajopalvelut teknologisten vaihtoehtojen tarjonta yhdistettynä suunnitteluresursseihin Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma

30 Kohti järjestelmätoimittajuutta oman aseman selkiyttäminen 1. tason toimittajana raskaasta tuotannollisesta pääomasta luopuminen (ulkoistus 2. tason toimittajille) teknologiaosaamisen kehittäminen (investoinnit osaamiseen) Kansainvälisen liiketoiminnan vahvistaminen asiakaskunnan kasvattaminen kohdemaissa paikallisen oman toimittajaverkoston kehittäminen Asiakassegmentointi ja -valinta liiketoiminta-alueet erilaisilta teollisuudenaloilta omaan liiketoimintamalliin sopivien asiakkaiden valinta Erikoistuneen teknologisen lokeron (niche) löytäminen (sopii paremmin keskisuurille valmistajille tai yritysryhmän tietylle yritykselle) erikoistuotteet ja -teknologiat vaativa tuotanto, vaativat materiaalit Liittoutumis- ja omistajastrategiset valinnat. Useat suuret komponenttivalmistajat ovat elinkaarellaan olleet osana erilaisia yritysjärjestelyitä. Toimialalta löytyy useita erilaisia ryhmittymien malleja alkaen täydellisistä fuusioitumisista, konsernirakenteisiin, omistusjärjestelyin tuettuihin yritys-ryhmiin ja erilaisiin löyhempiin alliansseihin. Yleisesti ottaen suurten komponenttivalmistajien liittoutumis- ja omistajastrategiset vaihtoehdot ovat: Nykyisen yritysryhmän potentiaalisten synergioiden hyödyntäminen täysipainoisesti Löyhän osakkuusyhtiöperiaatteella toimivan ryhmän kehittäminen kohti liiketoimintayksiköistä muodostuvaa kokonaisuutena johdettua yritystä (voi johtaa havaintoon, ettei synergiaa ole) Keski-suuret järjestelmätoimittajat Taloudellinen tila ja resurssit. Tilinpäätösaineiston perusteella järjestelmätoimittajat olivat selvinneet lamasta suhteellisesti vähäisimmillä liikevaihdon menetyksillä kuin komponenttivalmistajat (- 19 %) ja niiden tuloskin oli pysynyt pääsääntöisesti positiivisena. Järjestelmätoimittajille on tyypillistä monipuolinen resurssipohja. Lisäksi niillä on yleensä myös kehittynyt oma hankinta ja toimittajaverkosto. Osa järjestelmätoimittajista on myös perustanut tuotannollisia yksiköitä lähialueelle. Strateginen asema. Järjestelmätoimittajat ovat vaikeasti korvattavissa olevia ykköstason toimittajia kärkiyritysten toimitusketjuissa. Johtuen toimitusten (järjestelmäkokonaisuudet aina valmiisiin koneisiin saakka) haastavuudesta järjestelmätoimittajien ja niiden asiakkaiden suhteen ovat yleensä pitkälle integroituneet. Tällöin myös tämä seikka parantaa järjestelmätoimittajan asemaa toimittajana. Operatiivisen kehittämisen vaihtoehdot. Järjestelmätoimittajat ovat suurten komponenttivalmistajien tapaan tottuneita toiminnan operatiivisen suorituskyvyn kehittämiseen. Jatkuvan kehittämisen haaste ja tuottavuutta parantavat investoinnit ovat toki aina näillekin tärkeitä. Operatiivisen kehittämisen alueella voidaan järjestelmätoimittajien erityisiksi kehittämisalueiksi nimetä seuraavat: Tavara- ja informaatiovirtojen hallinnan kehittäminen läpi virtaavan tavaravirran optimoimiseksi (prosessien kehittäminen, IC-teknologian hyödyntäminen) 28 Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma 2012

31 Kokoonpanotuotannon automatisointi niissä tapauksissa joissa se on mahdollista Mahdollisten komponenttitehtaiden ja kokoonpanotehtaiden työnjaon ja ohjauksen kehittäminen Systemaattinen hankintaverkoston kehittäminen Liiketoiminnan kehittämisen vaihtoehdot. Järjestelmätoimittajien kehitys usein komponenttivalmistajasta yrityksen toiminnan nykytilaan on siis jo ainakin osittain tapahtunut. Liiketoiminnan kehittämisen tarve liittyy siihen, kuinka valmiina yrityksen johto pitää nykyistä toimintamallia suhteessa tavoitteisin. Seuraavat liiketoiminnan kehittämisen suunnat ovat mahdollisia: Toimitettavien järjestelmien tai niiden kaltaisten tuotteiden valmistamisen ja markkinoinnin aloittaminen omana liiketoimintana (ristiriitaa ei yleensä ilmene asiakkaiden kanssa, jos tuote ei ole suoranainen kilpailija asiakkaan tuotteelle tai brändille) Asiakaskunnan laajentaminen uusilla asiakkailla ja eri markkina-alueilla Kansainvälisesti kattavan toimintamallin rakentaminen etabloitumalla uusiin kohdemaihin Edellisissä vaadittavien resurssien ja osaamisen hankinta Liittoutumis- ja omistajastrategiset vaihtoehdot. Monet näistä yrityksistä ovat syntyneet ja kehittyneet yritysjärjestelyiden kautta. Mikäli yrityksen kasvutavoitteet ovat kovat, lienee tällä strategisen päätöksenteon osa-alueella edelleen tehtävää: Pääomasijoittajan mukaan ottaminen rahoittamaan kansainvälistymispyrkimyksiä tai jotain muuta investointeja vaativaa kehitysloikkaa Etabloituminen uusiin kohdemaihin strategisten liittoutumien tai yrityskauppojen avulla Pienet erikoistuotteita valmistavat yritykset Taloudellinen tila ja resurssit. Tilinpäätösaineiston mukaan nämä yritykset olivat selvinneet lamasta suhteellisen kuivin jaloin. Liikevaihto oli laskenut vain vähän (7 %) ja kannattavuus pysynyt hyvällä tasolla (ROI 15 %). Lisäksi näiden yritysten omavaraisuusasteet olivat suhteellisesti ottaen erittäin korkeat (55 %). Yritykset ovat tyypillisesti itsenäisiä ja omaavat pitkät perinteet juuri valitsemansa tuotetyypin valmistamisessa. Osalla on myös kehittynyt kansainvälinen jakelu- ja markkinointiverkko tuotteelleen. Strateginen asema. Yritykset ovat vuosien saatossa löytäneet usein varsin kapeilta ja erikoistuneilta markkinoilta aukon, jossa ovat saavuttaneet vahvan aseman. Johtuen markkinan kapeudesta kasvu ei nykyisessä markkinalokerossa ole mahdollista. Operatiivisen kehittämisen vaihtoehdot. Yrityskohtaisesti saattaa olla tarvetta erilaisiin operatiivista suorituskykyä edistäviin toimenpiteisiin. Nämä yritykset ovat kuitenkin jo pitkään valmistaneet omaa erikoistuotettaan, jolloin oppiminen on johtanut ratkaisuihin tehokkaan toiminnan aikaansaamiseksi. Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma

32 Liite 3: TRIOplus -hankkeen toteutuminen ja uudet palvelut vuosille TRIOplus-hanke käynnistyi vuoden 2010 lopulla. Hanke kestää vuoden 2013 loppuun saakka. TRIOplus-hankkeen 800 pk-yrityksiin tehtävien aktivointikäyntien tavoite tuli täyteen Palvelu on yrityksissä otettu erittäin myönteisesti vastaan ja palaute on ollut hyvää. TRIOplussassa mukana olleet 120 yrityskehittäjää ovat kansallisesti tehneet erittäin hyvää työtä ja tavoitteiden täyttyminen runsaasti etuajassa osoittaa, että palvelulle on ollut kysyntää. Tekeminen ei kuitenkaan lopu tähän, vaikka aktivointikäyntien tavoite täyttyi. Kullakin toimintalinjalla toimenpiteiden tekeminen jatkuu. Teknologiateollisuus ry on aloittanut yhdessä TEKELin kanssa neuvottelut aktivointikäytien mahdollisesta lisärahoituksesta. Kasvun ja kansainvälistymisen toimintalinjaa toteutetaan Uudenmaan ELY-keskuksen rahoittamalla Manner-Suomen ESR-projektilla Teknologia-alan pk-yritysten kansallinen kasvuohjelma, mikä siis kuuluu TRIOplus-ohjelman sateenvarjon alle. TRIOplus-hankkeessa on tehty: perusanalyysejä 446 (tavoite. 540) kehittämisohjelmia 235 (tavoite 290) kehittämistoimenpiteitä on käynnistetty 107 kpl Kuva 5. TRIOplus-palveluiden toteutuminen mennessä Tervehdyttämispalveluita (TMA) on toteutettu noin 30 yrityksessä. Manner-Suomen osalta hankkeen kehittämistoimenpiteisiin on budjetoitu euroa. Pohjois-Savo on tehnyt erillishakemuksen. 30 Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma 2012

33 TRIOplus hankkeen painopisteet vuosille TRIOplus osana verkoston jäsenyritysten globaalin kilpailukyvyn kehittämistä Tuotanto- ja palveluverkostot verkoston jäsenyrityksille tarjotaan kaikkia TRIOplus-hankkeen palveluita. Hankkeen tavoitteena on varmistaa, että suuri joukko yrityksiä näkee toimintaympäristön ja toimialan muutoksen koskettavan myös itseään ymmärtää uhat ja mahdollisuudet pystyy uudistamaan visionsa, strategiansa ja toimintamallinsa turvaa yrityksen toiminnan jatkumisen ja mahdollistaa kasvun toteuttaa pitkäjänteisen kehityshankkeen tai terveyttämistoimenpiteet. TRIOplus osoittaa kasvun tai selviämisen keinoja, auttaa hankkeita käyntiin (ulkopuoliset asiantuntijat ja rahoitus) ja antaa hyviä yritysesimerkkejä. Kehityskohteina voivat olla yrityksen strategian uusiminen, kansainvälistyminen, tuotannon kehittäminen, uusien tuotteiden suunnittelu ja lanseeraus jne. Hankkeen aktivointikäynnit rahoitetaan TRIOplus -hankkeesta ja sen eri rahoitustyökaluista. TRIOplus -hankkeen toteuttavat yhteistyössä Teknologiateollisuus ry, Suomen Teknologiakeskusten Liitto TEKEL ry ja TMA Finland ry. Hankkeen perustana on 800 yritys- ja aktivointikäyntiä, jonka tuloksena hanke etenee kolmea vaihtoehtoista toimintalinjaa pitkin: aktivointikäynnillä todettu tarve toteuttaa yritysanalyysi ja mahdollinen jatkoanalyysi, joka johtaa mahdolliseen kehityshankkeeseen, aktivointikäynnillä todettu mahdollisuus toteuttaa ELY-keskusten asiantuntijapalveluiden toteuttama kehityshanke tai yrityksen tervehdyttämisohjelma TMA konsulttien avustuksella. Vuoden 2012 tavoitteena on: Viedä 800 aktivointikäynnin tavoite loppuun Manner-Suomessa ja tehdä 100 käyntiä Itä- Suomessa Toteuttaa 300 eritasoista yritysanalyysiä (Basic, Advanced, strategia) Rakentaa koko Suomen kattava mentoripooli ja sen toimintamalli, jota 20 yritystä hyödyntää pilottivaiheessa ja 20 yritystä jatkovaiheessa Saada aikaan sata yrityshanketta, jossa hyödynnetään hankkeen kilpailuttamia yrityskonsultteja 80 % yrityksistä on sitä mieltä, että on saanut edellä mainitusta palveluista merkittävää hyötyä Tuottaa yritysjärjestelypalvelu ja saada 15 yritystä toiminnan piiriin Isoissa teemoissa viedä valmisteluun 14 hanketta. Näistä 50 % etenee toiseen vaiheeseen, jossa edellytetään myös yritysten omaa panostusta TRIOplus uudet palvelut vuosille Mentori- ja hallituspalveluja pilotoidaan kolmella alueella kevään aikana ja laajennetaan koko maata koskevaksi Yritysjärjestelypalveluiden mukaan ottamista palveluvalikoimaan selvitetään ja Isot teemat -tyyppistä työtä laajennetaan ja jatketaan (kuva 6) Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma

34 Kuva 6. TRIOplus-palveluiden toimintalinjat vuonna TRIOplus-hankkeen toteutus TRIOplussan toimintaa koordinoidaan alueellisten ryhmien kautta, jotka ovat organisoituneet ELY-keskusalueiden perusteella. Jokaiseen ELY -keskusalueeseen on perustettu alueellinen ryhmä, jonka operatiivisesta toiminnasta vastaa TEKELin organisoima koordinaattori. TRIOplussan alueellisissa ryhmissä koordinoidaan, minne yrityksiin aktivointeja tullaan tekemään ja ketkä yrityskehittäjistä tekevät valittuihin yrityksiin aktivointikäynnin. Ensimmäisen toimintavuoden aikana TRIOplus -aktivointikäyntejä vajaa 700 kappaletta. TRIOplussan Progress-järjestelmään rekisteröidyt yrityskehittäjät, joilla on valtuudet tehdä aktivointikäyntejä ovat lueteltu liitteen 4 taulukossa. Alueelliset ryhmät valitsevat yrityskehittäjät ja koordinaattorit vastaavat siitä, että muutoksista ilmoitetaan Teknologiateollisuuden vastuuhenkilöille. Kun yrityskehittäjä on rekisteröity Progress-järjestelmään, on hänellä oikeus tehdä aktivointikäyntejä TRIOplushankkeen valtuuttamana. Hankkeen kohteena olevat yritykset ovat erityisesti kone- ja metallituoteteollisuuden yrityksiä. Ne valitaan Teknologiateollisuuden, yhteistyökumppanien ja alueellista toimintaa varten perustettavien ryhmien kanssa yhteisesti ja osapuolien yritystuntemusta hyödyntäen. Alueellisissa ryhmissä toimivia tahoja ovat Teknologiateollisuuden, Finpron, mahdollisesti Finnveran, teknologiakeskusten ja kehittämisyhtiöiden alueasiantuntijat. Hankkeen viestinnän kautta tietoa saaneet ja mukaan haluavat yritykset ovat tietysti jo motivoituneita ja tervetulleita jopa suoraan analyysivaiheisiin. Tehtävän päävastuullinen on Teknologiakeskusten Liitto ja aktivointikäyntejä tekevät asiantuntijat teknologiakeskuksista, alueellisista kehittämisyhtiöistä ja yhteistyökumppanien alueorganisaatioista osin yhdessä ja Teknologiateollisuudelta saamallaan mandaatilla. Maakunnissa toimii 129 hyväksyttyä TRIOplus -yrityskehittäjää. 32 Tuotanto- ja palveluverkostot Toimintasuunnitelma 2012