...Agile-hanke päätökseen

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "...Agile-hanke päätökseen"

Transkriptio

1 KPMG Consultingin asiakaslehti 3/2001 Yrityksen kehittämishankkeiden kulku ja ratkaisut......agile-hanke päätökseen

2 Vain muutos on pysyvää O mistaja-arvon kasvattaminen, asiakastyytyväisyyden parantaminen, markkinaaseman vahvistaminen, yrityskuvan kiillottaminen, kannattavuuden kohentaminen, tuoteinnovaatioiden synnyttäminen, osaamisen kasvattaminen, teknologiauudistusten hyödyntäminen Lista on pitkä, mutta ei liene yritystä tai organisaatiota, joka ei pyrkisi useimpiin näistä. Yhteistä kaikille on muutos: muutokset rakenteissa, toimintatavoissa, työkaluissa ja ihmisissä. Toimiala- ja yritysrakenteet elävät jatkuvassa muutoksessa ja edellyttävät toimintojen uudelleenjärjestelyjä. Huimasti kehittynyt informaatioteknologia mahdollistaa toimintojen tehostamisen ja jopa mullistaa perinteisiä arvoketjuja ja ansaintamalleja. Ponnistuksin saavutettu kilpailuetu on pysymätöntä ja katoaa joillakin toimialoilla muutamassa kuukaudessa ellei sitä kehitetä edelleen. Tämän päivän eliittiratkaisu voi olla huomenna jokamiehen ulottuvilla. Parhaiden toimintatapojen omaksuminen ja uusien työkalujen käyttöönotto vaatii osaamisen mittavaa laajentamista, syventämistä ja jakamista. Osaaminen itsessään on kuitenkin aineetonta pääomaa, jota luovuttaja ei menetä sitä toisille jakaessaan. Niinpä organisaatiolla on lähes rajattomat mahdollisuudet monistaa ja hyödyntää kertyneitä tietoja, taitoja ja kykyjä, mikäli arvot ja toimintatavat suosivat osaamisen jakamista sen panttaamisen sijaan. Kädessäsi on kolmas ja viimeinen osa kokonaisuudesta, joka kertoo kuvitteellisen yrityksen, maatalouskoneita valmistavan AgriMachinesin muutoshankkeen Agilen taustoista, suunnittelusta, toteutuksesta ja jälkipuinnista. Kun ensimmäinen lehtemme vastasi kysymykseen miksi, ja toinen osa tarinaa hahmotti miten, nyt asetamme kysymyksen: entä sitten? Teemme tilinpäätöksen siitä, miten kehityshanke koettiin yrityksen sisällä ja sen sidosryhmissä. Tarkastelemme myös hankkeen pyrkimysten saavuttamista ja tavoiteltujen hyötyjen toteutumista sekä luomme katsauksen siihen, miten tämän ponnistuksen tulokset ja opit kannustavat ja valmentavat jatkuvaan kehittymiseen ja parantamiseen. Aloitamme AgriMachinesin pääjohtajan haastattelulla, jossa kertaamme AgriMachines -joukkueen tietä maatalouskonevalmistajien Mestarien Liigaan. Toivotan mielenkiintoisia lukuhetkiä AgriMachinesin parissa. KPMG Consulting Oy:n asiakaslehti 3/2001 Päätoimittaja: Olli-Pekka Lumijärvi Toimituskunta: Juho Ajo Dang Tran Vu Tuomas Helistö Waltteri Karhusaari Minna Lehti Riikka Lepola Anssi Linkoaho Mia Nylund Osoitteenmuutokset ja tilausasiat: KPMG Consulting PL 1037, Helsinki Puh. (09) Fax (09) Taitto: Viestintä Oy Viisikko Painopaikka: Oy Edita Ab, Helsinki ISSN Olli-Pekka Lumijärvi Partner, toimitusjohtaja 2

3 Agile-hanke päätökseen 24 AGRI- MACHINES myllerryksen kourissa 4Kannattamattomat 7 28 tuotteet ja 12 asiakkaat tiedossa entä sitten? 30 Asiakkuudet hallinnassa 16 Virtuaalitiimit parantaneet kustannustehokkuutta 20 ja asiakastyytyväisyyttä 35 Tuottavuutta ja tehoa hankintoihin verkkoratkaisulla 3 estrategia visioinnista toimintaan Tietojärjestelmäarkkitehtuurin haasteet ja läpivienti Laiva ja matkustajat onnellisesti määränpäässä - Agile-hanke päätökseen? Kerro mielipiteesi lehdestämme

4 AgriMachines myllerryksen kourissa Kuvitteellisessa yrityksessämme, maatalouskoneita valmistavassa AgriMachinesissa, toteutettiin mittava kehityshanke Agile - joka on merkittävästi muuttanut yrityksen toimintaa. Erään liikkeenjohdon ja liiketalouden ammattijulkaisun toimittaja haastatteli AgriMachinesin pääjohtajaa neljä kuukautta Agile-hankkeen päättymisestä. Julkaisemme tässä lyhennelmän haastattelusta. AgriMachines on maineikas perinteinen yritys, jolla on aina ollut tukeva asema maatalouden konemarkkinoilla. Miksi lähditte näin laajamittaiseen ja vaativaan kehityshankkeeseen? Ensinnäkin, vaikka asiakaskuntamme rakenne, tarpeet ja toimintamallit muuttuvat hitaasti verrattuna esimerkiksi tietoteollisuuteen ja palvelusektoriin, on maanviljelijän työympäristö radikaalisti erilainen kuin vielä vuosikymmen sitten. Tuohon muutokseen oli meidän johtavana koneiden ja ratkaisujen toimittajana osallistuttava. Toiseksi, oma kilpailukykymme toimialamme globalisoituvassa, avautuvassa ja kiristyvässä kisassa oli rapistumassa ja vaati perusteellista muutosta rakenteeseen ja toimintatapoihin. Kolmanneksi, kahden vahvan ja maineikkaan yrityksen fuusiotilanteessa, jossa muutama vuosi sitten olimme, on tarve yhdistää osapuolen vahvuudet uuden, yhteisen toimintamallin avulla. Yrityksenne on uudistunut dramaattisesti alle kahdessa vuodessa. Miten luonnehditte tapahtuneita muutoksia toiminnassanne? Kaikissa ydintoiminnoissamme on tapahtunut merkittävä uusiutuminen ei ainoastaan työkaluissa ja tietojärjestelmissä, vaan myös toimintamalleissa ja työtavoissa sekä henkilöstön arvois 4

5 Asiakkaanne ovat joutuneet muuttamaan toimintaansa asioidessaan kanssanne ja jotkut heistä ovat käärmeissään. Miten perustelette heille kaikki nämä muutokset? Asiakkaamme, ja ratkaisujemme loppukäyttäjät, elävät toki itsekin muutoksen kourissa ja heidän on kehityttävä ollakseen elinkelpoisia. Niinpä olemme yhdessä heidän kanssaan suunnitelleet ja toteuttaneet uusia tapoja, jotka tukevat kummankin osapuolen menestymispyrkimyksiä. Tänään asiakkaamme saavat paremmin rahoilsa, kulttuurissa ja käyttäytymisessä. Tarpeiltaan erilaisten asiakasryhmien tunnistaminen ja räätälöity hallinta sekä kaikkia osapuolia hyödyttävien kumppanuuksien kehittäminen sekä myynti-, osto- että jalostusnäkökulmista on muutoksen kulmakivi. Sisäiset tukitoiminnot kuten talous- ja tietohallinto on virtaviivaistettu ja niiden liiketoimintafokus on selkeä. Oma henkilöstö toimii joko virtuaalisissa ammattilaistiimeissä tai moniosaajaryhmissä yhteisen tavoitteen kuten avainasiakkaan ympärillä. Muutokseen tartutaan ja vastuuta niin otetaan kuin annetaan. AgriMachines AgriMachines on pörssiyritys, joka valmistaa ja jakelee jälleenmyyntiverkostonsa kautta maatalouskoneita puimureita, traktoreita sekä näiden lisälaitteita. Yrityksen tuotantolaitokset sijaitsevat Suomessa, Espanjassa, Kanadassa ja Meksikossa, myyntikonttoreita on suurimmissa teollisuusmaissa. AgriMachinesin palveluksessa on henkilöä ympäri maailman. Liikevaihto on 5 Mrd euroa, josta suurin osa tulee puimurituotannosta ja maantieteellisesti Euroopan markkinoilta. AgriMachines on viime aikoina kasvanut nopeasti mm. fuusioiden kautta. Yrityksen asiakkaita ovat puimurien ja traktorien jälleenmyyjät Euroopassa ja Amerikassa. Loppukäyttäjiä ovat maanviljelijät näillä markkina-alueilla. AgriMachinesin kilpailuetuna on vahvan markkina-aseman ja laadukkaiden tuotteiden lisäksi palveluvalikoima, joka sisältää mm. huollon ohjeistusta ja tuotekoulutusta. Meneillään olevan Agile-hankkeen myötä pyritään kohentamaan yritysimagoa parantamalla asiakaspalvelua ja laajentamalla palveluvalikoimaa. Yrityksen kilpailijoita ovat paikalliset ja monikansalliset maatalouskoneita valmistavat yritykset sekä jossain määrin myös autoteollisuus. Yrityksen tavoitteena on laajentuminen Itä-Euroopan ja Kauko-Idän markkinoille kolmen suurimman toimijan joukkoon. Toisaalta yritys halutaan säilyttää kilpailukykyisenä ja vahvana myös nykyisillä markkinoilla. Näiden strategisten tavoitteiden saavuttamisessa Agile-hankkeella on keskeinen rooli. Panostitte kymmeniä miljoonia tietotekniikkaan. Maksavatko nämä investoinnit koskaan itseään takaisin? Hankkeen on arvioitu maksavan itsensä takaisin muutamassa vuodessa. Koska hyödyt on pystytty pääosin todentamaan, emme epäile etteikö näin tapahtuisi. Sähköisten toimintamallien ja tiimiytymisen kautta on tuottavuus parantunut dramaattisesti. Lyhentyneet vasteajat ja viiveet sekä tehostunut tuotannon, myynnin ja materiaalitoimintojen suunnittelu on pienentänyt varastojen ja saamisien kautta sidottua pääomaa ja kohentanut näin sen tuottoprosenttia. Kannattaviin asiakkaisiin ja kannattaviin tuotteisiin keskittyminen on parantanut suoraan, nopeasti ja merkittävästi kannattavuutta. Uusille markkinoille laajentuminen sekä uusien liiketoiminta- ja asiointikonseptien käyttöönotto on vauhdittunut ja lisämyyntimarkat saadaan näin pikaisemmin kassaan. 5

6 leen vastinetta, sillä heidän tarpeensa on tunnistettu sekä toimitettu ratkaisu johdonmukaisesti rakennettu ja hinnoiteltu. Erikoistumiseen pyrkiville asiakkaille tarjoamme räätälöityjä kokonaisuuksia, kun taas äärimmäistä kustannustehokkuutta tavoittelevien kumppanien kanssa hyödynnämme standardointia ja automaatiota. Toimitukset ovat asiakkaasta riippumatta täsmällisiä, palvelu on laadukasta ja luotettavaa. Johdonmukaisesti keräämämme palautteen mukaan - mm. kattavan tyytyväisyystutkimuksen perusteella - kokonaisasiakastyytyväisyys on selkeästi parantunut. Olette vähentäneet henkilöstöä, ja avainhenkilöitänne mm. keskeisiltä johtopaikoilta on siirtynyt kilpailijoiden palvelukseen. Ette kai ole toteuttaneet liian rajua muutosta? Uudet toimintamallit ja järjestelmät ovat tuoneet mukanaan olennaisesti muuttuneet osaamistarpeet ja osaamisvaatimukset. Toisaalta automatisointi, tuottavuuden parantaminen ja eräiden paikallisten toimintojen eliminointi yhdistämisen kautta on vähentänyt työtehtäviä. Olemme pyrkineet ratkaisemaan nämä haasteet panostamalla mittavasti koulutukseen ja kannustamalla henkilöstöä hakeutumaan uudenlaisiin tehtäviin. Kaikki uudet vakanssit ja positiot on ensisijaisesti täytetty talon sisältä, mikäli suinkin mahdollista. Toki uudet arvomme ja toimintatapamme eivät aina ole olleet sopusoinnussa ihmisten omien ambitioiden ja urasuunnitelmien kanssa, ja monen kohdalla tässä vaikeassa päätöstilanteessa valinta on kohdistunut mahdollisuuksiin AgriMachinesin ulkopuolella. Mielestäni lopputulos on selkeän positiivinen: taloon on jäänyt entistä motivoituneempi porukka, jonka osaaminen vastaa tarpeita ja onnistumisen halu on kova. AgriMachinesin pörssiarvo ei ole sanottavasti kohentunut. Miksi sijoittaa tällaiseen, näillä markkinoilla toimivaan yritykseen? Maatalous on peruselinkeino, joka pyrkii yhä tuottavampiin ja toisaalta ympäristöystävällisempiin ratkaisuihin, eli meidän tuotteidemme kysyntä on vakaa ja brändimme kunnossa. Lisäksi kasvumahdollisuudet ovat suotuisat, lähinnä uusien liiketoiminta- ja verkostokonseptien ansiosta. Tuloksentekokykymme on olennaisesti parantunut muun muassa ostojen rationalisoinnin sekä tuote- ja asiakaskannattavuusprojektin kautta. Osaamispääomamme on tunnistettu ja sitä voidaan entistä paremmin hyödyntää: lisäksi olemme solmineet kumppanuuksia ja kasvattaneet verkostopääomaa. Kasvupotentiaali, kannattavuus ja kilpailukyky sekä aineettomat voimavarat yhdessä tuovat mielestämme selkeää lisäarvoa omistajille ja houkuttelevuutta sijoittajille. Olette johtanut AgriMachines -yritystä neljä vuotta eli ennen kehityshanketta, sen aikana ja nyt sen jälkeen. Mitä evästystä haluatte antaa niille, jotka kohtaavat vastaavan tilanteen? Roolini on vaihdellut, tilanteesta riippuen, taustalla häärivästä valmentajasta etulinjassa taistelevaan joukkojen johtajaan. Tärkeintä on kuitenkin aina ollut yhteisen pyrkimyksen tunnistaminen ja viestiminen sekä ihmisten ja heidän lähes rajattoman osaamisensa - valjastaminen tuon pyrkimyksen toteutumiseksi. Konkreettiset näytöt onnistumisista ja johdon oma esimerkki ovat tässä välttämättömiä, kuten oma huoneentauluni (ohessa) tähdentää. Suuri ponnistus ja muutos on takana. Mitä seuraavaksi? Missio ja arvot ovat yrityksen sydän ja strategia sen aivot. Agile-hankkeen kautta olemme virittäneet hermojärjestelmämme ja lihaksistomme sellaiseen kuntoon, että olemme terveitä, herkkiä, vahvoja ja elinkelpoisia. Olemme kuitenkin vasta ansainneet paikkamme maatalouskoneiden Mestarien Liigassa. Varsinaiset ottelut, joiden perusteella pisteet jaetaan, ovat edessä. Joukkueemme on iskussa - sillä on jatkuvan kehittymisen halu ja voitonnälkä. MUUTOSJOHTAJAN HUONEENTAULU l Luo muutostuskaa - analysoi ympäristöä, ongelmia, mahdollisuuksia ja keskustele l Varmista muutoksen sponsorointi - vaadi johdolta sitoutumista l Määrittele yhteinen visio tulevasta tavoitetilasta - täsmennä strategia, sekä millä siihen päästään l Viestitä visiosta ja ankkuroi se organisaatioon - puhu visiosta jatkuvasti ja yhdenmukaisesti - näytä oma sitoutumisesi l Anna ihmisille mahdollisuus toimia vision mukaisesti - poista konkreettisesti muutoksen esteet - muuta järjestelmiä tai rakenteita ja ihmisiä, jotka estävät muutoksen toteutusta - tue ennakkoluulotonta toimintaa ja yrittäjyyttä, palkitse uusia toimintatapoja ja ideoita l Osoita, että strategia toimii - varmista, että kriittisten menestystekijöiden kohdalla tapahtuu parannusta - nosta esille ja palkitse onnistumisia sekä niitä, jotka ovat vieneet läpi muutoksia l Vahvista sitoutumista uuteen visioon ja paina päälle - käytä hyviä muutosesimerkkejä hyväksesi tarttuaksesi hankalimpiin muutosesteisiin - palkkaa uusia tekijöitä toteuttamaan visiota - ylennä ja palkitse niitä, jotka tukevat muutosta - määrittele uusia projekteja, uusia tiimejä ja muutosagentteja vahvistamaan muutosta l Vahvista uutta yrityskulttuuria - sido uutta ajattelua onnistuneisiin muutosprojekteihin - varmista, että organisaatiossa on uuden ajatustavan omaksuneita esimiehiä 6

7 Kannattamattomat tuotteet ja asiakkaat tiedossa entä sitten? AgriMachinesissa käynnistetyn toimintolaskentaprojektin avulla lähdettiin ratkaisemaan kannattavuuteen liittyviä epäselvyyksiä. Pilottivaiheen tulokset antoivat suunnan koko yrityksen laajuiselle toteutukselle, joka toi mukanaan uudenlaisia ongelmia: yksikköjen erilaisuus, kirjaustasojen yhtenemättömyys ja ennen kaikkea organisaation sisäinen muutosvastarinta aiheuttivat haasteita projektin läpiviemisessä. Työ palkittiin konkreettisten tulosten selvittyä: tulosten analysointi ja analyyseihin perustuvat muutokset toimintatavassa osoittautuivat rahanarvoisiksi. uoli yrityksen kannattavuuden hallinnasta johti alunperin Agile-kehityshankkeen käynnis- Htämiseen. Tuotannon oletetun tehottomuuden ja hinnoittelun ongelmien vuoksi osana hanketta päätettiin käynnistää toimintolaskennan käyttöönottoon tähtäävä projekti, jonka seurauksena yhtiön tuote- ja asiakaskannattavuuksia voitaisiin seurata 7

8 todellisiin aiheutuneisiin kustannuksiin perustuen. Pilotin kokemukset hyödynnettiin järjestelmän laajennusvaiheessa Pilottiprojektin tuloksena yrityksellä oli käsissään paitsi lupaavat tulokset pilottiyksiköiden osalta, myös valmis rakenne laskentajärjestelmän toteuttamiseksi koko organisaatiossa. Projektin vaiheet ja toteutusjärjestys olivat pilottivaiheen kokemuksesta iskostuneet projektiryhmän jäsenten mieliin myös käytännössä, joten pilotin ulkopuolisten kohteiden toteutusaikataulu voitiin määritellä pilottivaihetta tiukemmaksi. Esimerkiksi toimintoluettelo oli jo valmis pilottiin valittujen puimureiden kokoonpanoyksikön ja pohjoismaiden alueellisen myyntiorganisaation toimintaa vastaavana. Koko yrityksen laajuisen toteutuksen aikana luettelo laajeni tuotantoyksiköiden erilaisuuden takia, mutta toimintojen kartoittamiseen tarvittava aika pieneni murto-osaan pilottivaiheeseen verrattuna. Muidenkin pilottivaiheen kokemusten hyödyntäminen mahdollisti tiukassa kahdeksan kuukauden aikataulussa pysymisen. Järjestelmäratkaisu rakennettiin jo pilottivaiheessa koko organisaation laajuista järjestelmää silmälläpitäen. Yritystason yhteisestä tietovarastosta muodostettiin erillinen tietojoukko (Data Mart) toimintolaskentaohjelmiston tarvitsemaa perustietoa varten. Kohteiden suuren määrän vuoksi koko organisaation laajuinen järjestelmä rakennettiin pilottivaihetta hajautetummin. Yksiköihin nimettiin vastuuhenkilöt, jotka vastasivat oman yksikkönsä toteutuksesta varsinaisen projektiryhmän ohjauksessa sekä pilottiprojektin kokemuksista koostetun toimenpidelistan avulla. Yksiköiden toiminnallinen erilaisuus ei sinänsä aiheuttanut ongelmia järjestelmän rakennusvaiheessa. Yrityksessä oli aiemmin otettu käyttöön toiminnanohjausjärjestelmä, joten perusdata oli kaikissa yksiköissä lähes saman tasoista. Etelä-Amerikan myyntiorganisaatiossa jouduttiin suurimpiin kompromisseihin vaaditun tiedon tarkkuustasossa. Tulosten tarkkuus tuli siis hieman kärsimään kaukaisempien markkina-alueiden kohdalla. Merkittävimmät toteutusvaiheen vastoinkäymiset johtuivat projektiin osallistuneiden henkilöiden suuresta määrästä. Ajankäyttöselvitys kustannusten määrittämiseksi koski erityisen laajaa joukkoa. Kahdessa käyttöönoton alkuvaiheessa läpikäydyssä yksikössä selvityksen tulokset olivat jääneet 8

9 vajavaisiksi. Selvitys jouduttiin toistamaan näissä yksiköissä, koska sen käyttötarkoituksesta ja projektista yleensä ei oltu tiedotettu riittävästi. Kannattamattomuuden syyt kalliissa erikoisjärjestelyissä Jo pilottivaiheen alustavat tulokset antoivat odottaa yllättäviäkin tietoja niin asiakkaiden kuin tuotteidenkin kannattavuudesta. Vanhalla laskutavalla suorien tuote- tai asiakaskohtaisten kustannusten yli jäänyt osa jaettiin tasaisesti laskentakohteille. Näin tuotannon suurempi panostus monimutkaisempiin tuotteisiin jäi huomioimatta. Suurimmat erot tuotteiden kannattavuuksissa johtuivat asiakaskohtaisista tuotteiden erikoisominaisuuksista. Perustuotteiden lisäksi AgriMachines toimittaa erikoisratkaisuja niitä vaativille asiakkaille. Ennen projektia yrityksellä ei ollut kustannusperusteista tietoa näiden erikoispalvelujen hinnoittelun perustaksi. Asiakaslähtöisten tuotespesifikaatioiden sekoittaman tuotepaletin selkiyttämiseksi AgriMachines päätti projektin alkuvaiheessa muuttaa tuotteiden yksilöintitapaa: tuotekoodausta laajennettiin erottamaan kaikki erilaisia ominaisuuksia sisältävät tuotteet kukin omaksi tuotteekseen. Tämän tarkennuksen avulla erikoistoiminnot saatiin yhdistettyä aiheuttamisperusteisesti juuri oikeiden tuotteiden hintaan, eikä vakiotuotteiden tarvinnut kantaa erikoistuotteille kuuluvien lisätoimintojen kustannuksia. Kustannus saatiin näin näkymään vain siellä, missä se todella aiheutui. Asiakkaiden kannattavuus on tärkeä tekijä asiakassegmentoinnissa, joten asiakaskohtaisen kannattavuuden selvittäminen oli myös asiakashallintaprojektin mielenkiinnon kohteena. Asiakaskohtaiset kustannukset muodostuvat suorista asiakaskohtaisista eristä, asiakkaan ostamien tuotteiden kustannuksista sekä asiakkaita varten tehtyjen toimintojen kustannuksista. Näin saadaan esiin asiakkaille kohdistuvien palvelujen kustannukset, ja pystytään entistä paremmin analysoimaan asiakkaille kohdistuvien toimintojen kustannus-lisäarvo -suhdetta, ja sitä kautta lisäarvoa tuottamattomien toimintojen tarpeellisuutta. Perustuote A Erikoistuote B Myyntihinta Materiaalit Osien maalaus Osakokoonpano Sähkötyöt Verhoilu Lisälaitteen valmistus Lisälaitteen kiinnitys Laatutestaus Tuotekate Asiakas X Asiakas Y Myyntihinta Tuotekustannukset Tuotekate Asiakasalennukset Laskutustoiminnot Myyntineuvottelut Rahdit Asiakaskate KUVA 1. Tuotteen kannattamattomuus näkyy suoraan asiakaskannattavuudessa. Kuvan esimerkkiasiakkaan Y kannattavuus on heikentynyt asiakkaan vaatimien kalliiden erikoistuotteiden takia. 9

10 Kuten ennen projektia arveltiin, erot vanhan ja uuden laskutavan välillä sekä tuote- että asiakaskannattavuuksissa muodostuivat joidenkin yksilöiden osalta hyvinkin suuriksi. Aiemmin kustannukset ohjasivat asiakkaiden vaatimien erikoisominaisuuksien hinnoittelua vain yleisellä tasolla erikoistuotteita oli osittain hinnoiteltu korkeammiksi, mutta tämän huomioiminen riippui myyjästä. Hyväksi katsotun asiakassuhteen nimissä moni tuote oli hinnoiteltu perusteetta liian alas. Ennen projektia myynti oli arvioinut tuotannon tehottomuuden aiheuttavan kannattavuusongelmat, tuotanto puolestaan oli syyttänyt myyntiä liian lepsusta hinnoittelusta. Arviot kannattavuuden tuhoajista osoittautuivat osin paikkansa pitäviksi tuotanto toimi kyllä tehottomasti, mutta pääosin vain erikoiskokoonpanolinjojen ja joidenkin tiettyjen osien tuotantolinjojen osalta. Tehottomilla tuotantoyksiköillä oli selvä yhteys tiettyihin tuoteryhmiin ja näiden kautta edelleen joukolle kannattamattomia asiakkaita. Asiakkaiden heikko kannattavuus johtui pääosin näille räätälöidyistä tehottoman prosessin läpikäyneistä tuotteista (Kuva 1 sivulla 9). Joidenkin asiakkaiden kohdalla myös asiakaskohtaisten toimintojen käytöllä oli niin suuria eroavaisuuksia että ne todettiin pääsyyksi alhaiseen kannattavuuteen. Toimintolaskennan toteuttaminen antoi tuote- ja asiakaskannattavuuksien lisäksi välineen kustannusten muodostumisen analysoimiseen. Ero virtaviivaistetun perustuotannon ja erikoiskokoonpanolinjojen kustannustehokkuudessa suhteutettuna läpimenneeseen tuotantoon oli selkeä. Tiedottaminen oli avainasemassa muutoksen hallinnassa Projekti tuotti AgriMachinesille perustan tuotepaletin uudelleenarviointiin, asiakaskannattavuustietoa asiakashallinnan parantamisen yhtenä osa-alueena sekä kustannusperusteista tietoa prosessien uudelleensuunnitteluun. Projektin tulosten antama selvä signaali muutosten tarpeessa tietyissä toimintatavoissa aiheutti organisaatiolle uusia haasteita. Muutama kuukausi projektin päättymisen jälkeen projektin tulosten vaikutukset alkoivat jo näkyä yrityksen toiminnassa. Uudet kannattavuusluvut aiheuttivat suurta epäilyä sekä myyntihenkilöstön että tuotantoprosessien vastuuhenkilöiden keskuudessa. Epäilyjen ja muutosvastarinnan ehkäisemiseksi uusia kannattavuuslukuja ei tyydytty vain julkaisemaan sisäisesti, vaan samalla annettiin selkeä esitys kustannusten muodostumisesta. Syy-seuraussuhteita noudattava kustannusten jakautuminen selvitettiin seikkaperäisesti järjestelmän tietoja käyttäville henkilöille. Alun yllätyksen jälkeen suuri osa henkilöstöstä ottikin tiedot innokkaasti vastaan. Osa tosin ei tahtonut hyväksyä uutta laskentatapaa. Uusien lukujen hyväksyminen oli vaikeinta niille myyjille, joiden vastuulla olevat asiakkaat olivat kaikkein tappiollisimpia etenkin jos asiakas oli aiempien lukujen valossa näyttänyt kannattavalta. Samoin kannattamattomien tuotteiden tuotevastuullisten oli vaikea hyväksyä tuotteidensa kannattamattomuutta osoittavia lukuja. Muutosvastarinnan syntyminen tiedostettiin jo pilottiprojektin aikana ja siihen päätettiin varautua aluksi suunniteltua laajemmalla tiedottamisella. Tiedotuksessa keskityttiin laajasti ns. väliportaan johtoon. Heidät tiedostettiin avainhenkilöiksi ajattelutavan muutoksen jalkauttamisessa, minkä onnistuminen tuli olemaan ratkaiseva tekijä projektin onnistumisessa. Myynnin ja tuotannon välinen kommunikointi sai uuden sävyn kun kannattamattomuuden lähteet olivat molempien tiedossa. Aiempien keskinäisten syyttelyjen sijaan päätöksiä ja ratkaisuja tehdään yhteistyössä kiistattomien lukujen perusteella. Selvä yhteys myynnin, tuotannon ja tuotekehityksen välillä on korostunut yksiköiden lisääntyneen yhteydenpidon myötä. Volyymin seurannasta kannattavuuden seurantaan Tulosten analysoinnin jälkeen oli mietittävä mitä huonosti kannattaville asiakkaille ja tuotteille voidaan tehdä. Suurimpana eränä asiakaskannattavuuteen vaikutti tappiollisten tuotteiden valmistus ja niiden myynti tiettyjä asiakkaita varten. Tämä olikin lähtökohtana toimintatapojen muutoksessa sekä tuotannon että myynnin osalta. Asiakaskannattavuuden parantamisessa tärkeimmäksi keinoksi todettiin myyntihenkilöstön tulosohjauksen monipuolistaminen. Aiemmin myynnin 10

11 suoritusta mitattaessa keskityttiin yksinkertaisesti myyntivolyymiin, mutta nyt otetaan huomioon myös toimintopohjainen asiakaskannattavuus. Suurin osa myyntihenkilöstöstä suhtautui positiivisesti muutokseen. Muutostarpeen perustelut sekä myyntiorganisaation vaikutusmahdollisuuksien lisääntyminen myyntitulokseen auttoi uuden ajattelutavan juurtumisessa. Tuotannon tehokkuuden parantamisessa lähtökohtana oli yhteistyö myynnin kanssa. Tehottomimmat tuotantoprosessin osathan liittyivät tiettyjä asiakkaita varten toteutettuihin erikoiskokoonpanolinjoihin, joten parhaimmillaan pääosasta tuotannon heikoimman kustannustehokkuuden omaavista osista voitaisiin päästä eroon selkeämmällä erikoispalvelujen hinnoittelulla. Myynnin ja markkinoinnin vastuulle jäi uusien hinnoitteluperusteiden viestiminen asiakaskunnalle ja hinnoittelun toteutus. Projektin sulkemiseen valmistauduttiin hyvissä ajoin Pitkään kestäneen projektin päättäminen muutti kerralla siinä tiiviisti mukana olleiden työnkuvaa. Laskentajärjestelmän rakennusvaiheen jälkeen oli varmistettava ylläpito- ja päivitysvastuut. Projektiryhmään kuuluneiden vastuut organisaatiossa itse projektin päättämisen jälkeen olisivat olleet epäselviä, ellei niihin olisi kiinnitetty erityistä huomiota jo selvästi ennen projektin päättymistä. Omien toivomustensa mukaisesti projektin päävastuullinen otti vastuun myös tämän projektin jälkeisestä raportointiin liittyvästä kehittämisestä. Samalla hän otti vastuulleen uuden controllerien virtuaalitiimin, joka ratkoo muiden controlling-toimintoon liittyvien kehityskysymyksien ohella mm. toimintolaskentajärjestelmän hyväksikäytön ja paikallistason ylläpidon ongelmia. Talousfunktion kehittäminen jatkuu tulevaisuudessa AgriMachinesin tuote- ja asiakaskannattavuuslaskennan toteuttaminen olisi jäänyt puolitiehen, jos pelkät projektin hyvät tulokset olisivat riittäneet yritykselle. Ilman määrätietoista puuttumista analyysissa havaittuihin kannattamattomuuden syihin tulokset olisivat jääneet johtotason raportteihin, eikä tehottomuuden lähteisiin olisi päästy pureutumaan. Asiakaspalvelua oli korostettu joiltakin osin kustannuksista piittaamatta. Tähän puuttuminen ei sujunut ongelmitta: jotkut asiakkaat siirtyivät kokonaan kilpailijoille, jolloin myyntivolyymi aleni hieman. Myyjiä siirtyi pois yrityksen palveluksesta, mikä vaikeutti näiden entisten asiakassuhteiden hoitamista. Toisaalta pystyttiin lopettamaan tiettyjen kannattavuutta syöneiden tuoteominaisuuksien valmistus. Joistakin tuotespesifikaatioista asiakkaat olivat valmiit maksamaan kohonneet hinnat. Kannattavuuden perusasiat saatiin projektin myötä kuntoon. Toimintolaskentajärjestelmän tuottama tieto saatettiin samalla tarvitsijoiden ulottuville web-pohjaisella raportointikäyttöliittymällä. Talouden, myynnin ja tuotannon muiden tunnuslukujen raportoinnin kehittäminen jätettiin tulevaisuuden kehittämiskohteeksi. Tarve tehostaa toiminnan ohjausta päätettiin kartoittaa tämän projektin jälkeen: Balanced Scorecard -metodologiaan perustuvan suoritusmittariston soveltuvuus Agri- Machinesin tapaukseen selvitetään kannattavuuden perusasioiden iskostuttua kunnolla henkilöstön toimintaa ohjaavaksi pääperiaatteeksi. World Class Finance -ryhmän projektit liittyvät asiakasorganisaatioidemme taloustoiminnon prosessien ja johtamisjärjestelmien kehittämiseen ja tehostamiseen. Taloushallinnon konsulttiemme ydinosaaminen jakaantuu talouden eri osa-alueille: Finance Transformation -hankkeissa keskitymme erityisesti taloustoimintojen benchmark-vertailuun, talousprosessien kehittämiseen ja raportoinnin nopeuttamiseen. Finance Strategy -konsultit auttavat asiakkaita toimintolaskentaan, omistajalähtöiseen johtamiseen, taloudellisen lisäarvon laskentaan sekä suoritusmittaristojen rakentamiseen liittyvissä projekteissa. Finance Implementation -tiimin konsultit puolestaan auttavat ratkaisumallien tietoteknisessä toteuttamisessa. Heidän vastuulleen kuuluu myös Hyperion-järjestelmien implementointi. Lisätietoja: TALOUS- JA JOHTAMINEN -PROJEKTIN YHTEENVETO Projektin tavoitteena oli selvittää tuote- ja asiakaskannattavuudet sekä luoda kannattavuuden seurantajärjestelmä. Alkuperäinen tavoite oli ottaa käyttöön kokonaisvaltainen ohjausjärjestelmä. Projektissa päätettiin kuitenkin keskittyä kiireellisimmäksi koettuun kannattavuusongelmaan. Projekti käynnistettiin kahdessa pilottiyksikössä, joiden kokemuksia hyödyntäen rakennettiin koko organisaation kattava laskentamalli. Laskentajärjestelmä rakennettiin varsinaisen projektiryhmän ja kunkin yksikön vastuuhenkilön yhteistyönä. Järjestelmäratkaisu mitoitettiin jo pilottivaiheessa koko yrityksen tarpeet kattavaksi. Projektin toteutuksen jälkeen AgriMachines tuntee tuotteidensa ja asiakkaidensa kannattavuudet ja kannattavuuteen vaikuttavat tekijät. Huonosti kannattavien tuotteiden löytäminen antoi sysäyksen kalliiden erikoistoimintojen tehostamiseen ja joidenkin lopettamiseen. Samoin voitiin luopua kannattamattomista asiakkaista. Jo puoli vuotta järjestelmän käyttöönoton jälkeen kannattavuusluvut olivat parantuneet. 11

12 Asiakkuudet hallinnassa Uusi toimintatapa ja sitä tukeva asiakkuudenhallinnan järjestelmä on otettu käyttöön. Järjestelmän avulla tulos on parantunut välittömästi - rakenteellista kannattavuuden parantumista odotetaan myöhemmin, mutta edellytykset ovat nyt olemassa. Asiakkuuksien kehittäminen on kuitenkin jatkuvaa työtä, joka jatkuu AgriMachinesissa edelleenkin. Nykyisen ratkaisun hyödyt on kuitenkin saatava ensin täysimääräisinä käyttöön. Agile-hankkeen osana toteutetun asiakkuudenhallintaprojektin käyttöönotosta on kulunut puoli vuotta. Projekti toteutettiin neljässä eri vaiheessa. Ensimmäisessä vaiheessa tarkasteltiin yrityksen nykyistä toimintaympäristöä, asiakasstrategioita ja segmentointia. Nykytila-analyysin pohjalta määriteltiin uusi asiakasstrategia sekä strategiaa tukeva asiakassegmentointimalli. Toisessa vaiheessa uudelleensuunnittelun kohteena olivat myynti-, markkinointi- ja asiakaspalveluprosessit. Projektin kolmannessa vaiheessa määriteltiin uuden strategian ja uusien liiketoimintaprosessien pohjalta asiakkuuden hallinnan tavoiteorganisaatio. Viimeisessä eli neljännessä vaiheessa suunniteltiin ja otettiin käyttöön kaikkia osa-alueita tukeva, koko organisaation toimintaan istuva ja alueellisiin kontaktikeskuksiin perustuva asiakkuudenhallintajärjestelmä. Projektin lähtökohtana oli yritysjohdon pyrkimys parantaa yrityksen kilpailukykyä kiristyvässä kilpailussa, jossa perinteiset ratkaisut eivät enää toimineet. Asiakaskunnan tyytymättömyys palvelutasoon pakotti Agri- Machinesin parantamaan asiakashallintaansa. Yrityksen laajentumispyrkimykset uusille markkina-alueille vaativat entistä pitävämpää otetta jo olemassa olevista asiakkaista, jotta 12

13 Asiakkaan tarpeiden ennakoiminen tehostui uudessa organisaatiossa Asiakaslähtöiseen organisaatioon siirtyminen edellytti paitsi organisaatiorakenteiden uudelleensuunnittelua, myös koko yrityskulttuurin muuttumista asiakaslähtöiseksi. Asiakastyytyväisyyttä päätettiin alkaa projektin myötä mittaamaan, jotta varmistuttaisiin käynnistyneen muutosprosessin jatkuvuudesta. Projektin myötä syntyneiden kontaktikeskusten perustaminen muutti melko paljon entistä asiakaspalveluorganisaauusille markkina-alueille voitiin suunnata riskittömämmin. Tämä asetti haasteita näiden asiakkuuksien hallinnalle. Toteutettu muutos oli mittava. Siirtyminen tuotesuuntautuneesta toimintatavasta asiakaslähtöiseen edellytti myös yritysstrategian uudelleenarviointia. Oikein valittu asiakasstrategia paransi kannattavuutta ja lisäsi tuottoja Uusi asiakasstrategia päätettiin ottaa käyttöön välittömästi. Strategian jalkauttamiseksi yrityksen johto perusti strategiaryhmän, jonka avulla aluejohto perehdytettiin ja sitoutettiin uusiin tavoitteisiin. Asiakasstrategiaa arvioitiin suhteessa yrityksen liiketoimintastrategiaan; asiakkuudenhallinnan ja asiakaslähtöisyyden merkitystä yrityksen kilpailutekijänä korostettiin. Liiketoimintastrategian ja asiakasstrategian tavoitteet viestittiin työryhmän kautta koko organisaatiolle. Agile-hankkeeseen kuuluvan kannattavuuslaskentaprojektin tuottamien toimintopohjaisten kannattavuustietojen ja olemassa olevien asiakastietojen perusteella tehty uusi asiakassegmentointi johti välittömästi toimenpiteisiin: osasta kannattamattomia asiakkaita luovuttiin kokonaan. Välittömät hyödyt kannattamattomista asiakkaista luopumisesta näkyivät kustannussäästöinä. Jäljelle jääviin asiakkaisiin päätettiin panostaa niiden uudessa segmentointimallissa määritellyn painoarvon mukaan. Uuden asiakasstrategian mukaiset selkeämmät tuote- ja palvelukonseptit lisäsivät välittömästi myös tuottoja, kun tuotteisiin aikaisemmin veloituksetta liitetyt palvelut tuotteistettiin. Myynnin tueksi hankitut myyntijärjestelmät puolestaan tekivät uusien tuotteiden ja palvelujen konfiguroinnin entistä helpommaksi, mikä osaltaan helpotti myyntiä ja näkyi myynnin lisääntymisenä. Uuden asiakasstrategian ja asiakassegmentointimallin ansiosta myös markkinointitoimenpiteiden suunnittelu ja kohdistaminen helpottui. Uusien prosessien käyttöönotto lyhensi läpimenoaikoja ja paransi asiakastyytyväisyyttä Tavoitetilan prosessien käyttöönottoa varten luotiin käyttöönottosuunnitelma, joka sisälsi koulutus- ja tiedotussuunnitelmat. Prosessien käyttöönotto aikataulutettiin ja vastuutettiin nimetyille prosessinomistajille. Prosessinomistajiksi ja uusien prosessien käyttöönottovastuulliseksi nimettiin projektissa mukana olleita henkilöitä. Tuote- ja tekniseen tukeen liittyvän palvelun siirtäminen myyntikonttorien myynti- ja asiakaspalveluhenkilöiltä alueellisiin kontaktikeskuksiin sekä jälleenmyyjien itsepalvelumahdollisuuksien lisääminen paransivat ja nopeuttivat asiakaspalvelua ja sitä kautta asiakastyytyväisyyttä. Asiakaspalvelu pystyi uuden järjestelmän käyttöönoton myötä reagoimaan entistä nopeammin asiakkaiden tarpeisiin. Ongelmaratkaisukyky ja toiminnan kustannustehokkuus paranivat. Uutta strategiaa tukevat myyntiprosessit toivat myyntitoimintaan kaivattua tehokkuutta: uuden toimintamallin mukaisesti myyjät pystyivät nyt keskittymään entistä paremmin itse myyntitoimintaan ja kannattavimpiin asiakkaisiin. Uudet myynnin järjestelmät lisäsivät tehokkuutta. Tiedon saatavuus myyntiprosessin tueksi asiakaspalvelusta, markkinoinnista, tuotannosta ja taloushallinnosta tuli mahdolliseksi uusien järjestelmien myötä. Myös myynnin tuottamat tiedot olivat uuden toimintamallin myötä tehokkaammin koko organisaation käytettävissä. Asiakassuhteiden uudelleenarviointi aiheutti jonkin verran vastustusta myyjäkunnassa, kun myyntivastuun lisäksi uusi strategia edellytti myös kannattavuusvastuun ottamista. Usein monivuotisiin henkilösuhteisiin perustuneista asiakassuhteista luopuminen kannattavuuskriteerien perusteella aiheutti vastustusta. Kannattavuuslaskelmien aiheuttamat hinnoittelutarkistukset vaikuttivat myyntiorganisaation toimintaan. Hintojen tarkistukset tuli pystyä perustelemaan palvelutason paranemisen sekä asiakaslähtöisemmän palvelun myötä. Suurin osa asiakkaista suhtautui kuitenkin muutoksiin myönteisesti. Asiakkaat olivat valmiita maksamaan parantuneesta palvelusta, joka näkyi mm. toimitusaikojen lyhentymisenä. Aiemmin melko itsenäisesti toiminut markkinointi liitettiin uuden toimintatavan myötä tiiviimmin yhteen tuotannon, myynnin ja asiakaspalvelun kanssa. Markkinointitoimenpiteet kohdennettiin paremmin ja uusi järjestelmä mahdollisti markkinointikustannusten tehokkaamman seurannan tulevaisuudessa. 13

14 tion rakennetta. Myyntikonttoreiden rooli tuote- ja teknisen palvelutuen antajana vähentyi kun kyseiset toiminnot keskitettiin kontaktikeskuksiin. Kontaktikeskuksiin syntyi puolestaan tarve uudentyyppiselle asiakaspalveluhenkilökunnalle kontaktikeskuksissa työskentelevien asiakaspalvelijoiden myötä. Perinteisten asiakaspalveluhenkilöiden toimenkuva laajeni. Osa olemassa olevasta henkilökunnasta koulutettiin uusien tehtävävaatimusten mukaisesti. Myynti- ja markkinointitiimien kokoonpanoa ja osaamisvaatimuksia tarkistettiin vastaamaan paremmin uuden strategian mukaisia tavoitteita. Organisaatiossa otettiin käyttöön virtuaalitiimi markkinointi- ja myyntitiimien sekä tuotannon ja tuotekehityksen välille. Näiden avulla pyrittiin parantamaan organisaation sisäistä tiedon jakamista sekä uuden asiakaslähtöisen toimintatavan edellyttämää asiakkaiden tarpeiden entistä parempaa tunnistamista. Uudet järjestelmät tukivat uutta strategiaa, prosesseja ja uutta organisaatiota AgriMachinesin toiminta oli jakaantunut kahdelle eri mantereelle: Amerikkaan ja Eurooppaan. Asiakkuudenhallinnan strategian, prosessien ja uuden organisaation tueksi yrityksessä otettiin maailmanlaajuisesti käyttöön uusi asiakkuudenhallintajärjestelmä. Järjestelmä perustui alueellisiin kontaktikeskuksiin, jotka päätettiin perustaa Pohjois-Amerikkaan, Etelä- Amerikkaan ja Eurooppaan. Pohjois- Amerikan kontaktikeskus perustettiin Yhdysvaltoihin, Etelä-Amerikan keskus Argentiinaan ja Euroopan kontaktikeskus Suomeen. Järjestelmien käyttöönotto aloitettiin Amerikoista, jossa käyttöönoton katsottiin sujuvan joustavimmin, koska alueella oli ennestään eniten kokemusta sähköisestä asioinnista. Alueellisten kontaktikeskusratkaisujen lisäksi myyntiorganisaatioissa otettiin käyttöön kenttämyyjien myyntisovellukset. Myös markkinoinnissa otettiin käyttöön uusi, koko yrityksen asiakastietokantaa hyödyntävä sovellus. Jälleenmyyjät kytkettiin osaksi järjestelmäuudistusta tarjoamalla heille extranet-pohjaiset yhteydet Agri- Machinesin järjestelmään. Järjestelmän käyttöönoton myötä monet asiakaspalvelua aikaisemmin kuormittaneet jälleenmyyjien puhelimitse tehdyt Kannattavuus Kanavat Asiakasstrategia Liiketoimintaprosessit Organisaatio Järjestelmät ja teknologia Panos-tuotossuhde Asiakassuhteen arvo Kustannukset, tuotot, palvelutaso Pysyvä kilpailuetu Pysyvän kilpailuedun saavuttaminen edellyttää asiakkuudenhallinnan kokonaisvaltaista uudelleensuunnittelua. 14

15 palvelupyynnöt vähenivät. Järjestelmien käyttöönotto sujui ongelmattomammin niillä alueilla, joissa teknologian tuomat apuvälineet olivat jo ennestään tuttuja. Uuden toiminnanohjausjärjestelmän implementointi oli monilla vielä tuoreessa muistissa, joten uusi mittava järjestelmäprojekti ja sen aiheuttama lisätyö nähtiin joillakin alueilla ajoittain liian raskaana, ja järjestelmäprojektin hyötyjä oli vaikea ennakoida. Asiakkuuden hallintaan panostaminen parantaa yrityksen kilpailukykyä muuttuvassa toimintaympäristössä AgriMachinesin asiakkuudenhallintaprojektin läpivienti oli välttämätön osa yrityksen kokonaisstrategiaan liittyvien tavoitteiden saavuttamista. Ilman uuden ajattelu- ja toimintatavan sekä niitä tukevien järjestelmien käyttöönottoa yritys ei olisi pystynyt säilyttämään kilpailukykyään kiristyvässä markkinatilanteessa. Edellytykset siirtyä joustavasti ja kustannustehokkaasti uusille markkina-alueille tulevaisuudessa mahdollistui uuden, globaalin toimintamallin käyttöönoton myötä. Prosessien kehittämisen tuloksena oli helpompi siirtyä tehtävästä toiseen organisaation sisällä. Uusia tuotteita voitiin helpommin ottaa tuotevalikoimaan. Koska asiakkaat kytkettiin tiiviimmin tuotantoon, yritys pystyi paremmin tunnistamaan asiakkaidensa tarpeet ja vastaamaan niihin nopeammin. Muutokset vaikuttivat sekä tuottoja lisäävästi paremman asiakassuuntautuneisuuden kautta että kustannuksia alentavasti selkeämpien vastuiden ja virtaviivaisempien prosessien kautta. ASIAKASHALLINTA -PROJEKTIN YHTEENVETO Projektin tavoitteena oli luoda AgriMachinesin asiakkuudenhallinnalle uusi toimintamalli ja sitä tukeva, alueellisiin kontaktikeskuksiin perustuva asiakkuudenhallintajärjestelmä. Projekti käynnistettiin nykytilan analyysillä. Tämän jälkeen yritykselle määriteltiin uusi asiakasstrategia, sitä tukevat liiketoimintaprosessit sekä uusi, asiakaslähtöinen organisaatio. Lopuksi toteutettiin uutta toimintamallia tukeva järjestelmäratkaisu alueittain. Projektin jälkeen AgriMachinesillä on uusi asiakasstrategia ja siitä johdettu asiakassegmentointimalli. Asiakaslähtöinen organisaatio ja uudelleen määritellyt liiketoimintaprosessit mahdollistivat asiakaslähtöiseen toimintamalliin siirtymisen. Puoli vuotta toteutuksen jälkeen yrityksen myynti on lisääntynyt, kustannukset alentuneet ja asiakaspalvelun taso on parantunut. Organisaation sisäinen tiedonkulku on tehostunut eri yksiköiden välillä, ja kyky tunnistaa asiakkaiden tarpeita on parantunut. Customer Management -ryhmä kehittää yhdessä asiakkaidemme kanssa asiakkuuden hallintaan liittyviä prosesseja ja työkaluja. Customer Management -ratkaisuissa hyödynnetään KPMG:n vahvaa osaamista liittyen asiakasstrategioiden valintaan, asiakassegmentointiin ja palveluprosessien kehittämiseen. Lisäksi ryhmä auttaa asiakkaitamme myös CRM-teknologian toiminnallisuuden ja liiketoiminnallisten hyötyjen määrittelemisessä sekä tarvittaessa ottaa vastuulleen koko asiakkuudenhallinnan kehittämisprojektin strategiasta aina järjestelmäimplementoinnin projektinhallintaan. Lisätietoja: 15

16 Virtuaalitiimit parantaneet kustannustehokkuutta ja asiakastyytyväisyyttä AgriMachinesin sisäiset ja ulkoiset painetekijät synnyttivät tarpeen tehostaa tiedon ja osaamisen jakamista organisaatiolaajuisesti. Ratkaisu löytyi virtuaalitiimeistä, joita projektin aikana perustettiin kaksi: henkilöstötoimintoon ja tuotekehitykseen. Virtuaalitiimien perustamisesta ja käyttöönotosta on kulunut kuusi kuukautta. Lyhyen ja pitkän aikavälin kehityskohteet ja hyödyt ovat nyt tiedossa, samoin kuin virtuaalitiimien perustamisen ja ylläpidon haasteet ja opit. grimachinesin toiminnankehittämishankkeen Agilen ensimmäisessä vaiheessa kartoitettiin AAgriMachinesin henkilöstötoiminnon nykytila. Kartoituksen tuloksena ehdotettiin erilaisia kehittämisalueita: tietämyksen hallinta virtuaalitiimien avulla, osaamisen systemaattinen kehittäminen osaamiskartoituksen ja AgriAcademyn toteutuksen myötä, Agri Expat -ohjelma kansainvälisen henkilösiirron ja täten tiedon ja osaamisen siirtymisen tehostamiseksi sekä henkilöstötoiminnon palvelumallin rakentaminen varmistamaan henkilöstötoiminnon tuottamien palveluiden tuki tulevaisuuden liiketoiminnan tarpeisiin. AgriMachinesin johto valitsi ensimmäiseksi kehityskohteeksi tiedon ja osaamisen jakamisen, joka päätettiin toteuttaa virtuaalitiimien avulla. Tavoitteiksi tiimeille asetettiin parhaiden käytäntöjen tunnistaminen, paikantaminen, jakaminen ja käyttöönotto. Parhaiden käytäntöjen avulla pyrittiin vastaamaan kustannustehokkuus-, asiakastyytyväisyys- ja osaamisen kehittämispaineisiin. Lisäksi toteutettiin osaamiskartoitus. Osaamiskartoituksen avulla havaittiin merkittävimmät osaamisvajeet ja luotiin sisällöt AgriAcademyn koulutusohjelmiin. Osaamiskartoituksella tuettiin uusien toimintatapojen ja vaateiden sisäistämistä Osaamiskartoituksen tavoitteena oli kartoittaa nykyosaaminen ja korostaa uusien toimintatapojen ja muuttuneiden osaamisvaateiden merkitystä. Kartoituksen tulosten pohjalta määritettiin 16

17 AgriAcademyn koulutusohjelmien sisällöt. Kohdennetut, liiketoiminnan tarpeita ja strategiaa tukevat koulutusohjelmat ohjasivat henkilöiden kehittymistä oikeaan suuntaan. Osaamiskartoitus toteutettiin kaikille Agilehankkeen projektiryhmien jäsenille samaa periaatetta noudattaen. Osaamisen kartoittamisessa on keskeistä osaamisvaateiden johtaminen tulevaisuuden liiketoimintatarpeista ja strategiasta. Yrityksen johto määritti organisaation keskeisiksi osaamisvaateiksi liiketoimintaosaamisen, sisäisen ja ulkoisen asiakashallinnan, virtuaalisen tiimitoiminnan, henkilöjohtamisen ja asiajohtamisen. Ammattiosaamiset määritettiin projektikohtaisesti toiminnoittain: controllerit, logistiikka, myynti- ja markkinointi, tietohallinto, tuotekehitys ja henkilöstötoiminto (Kuva 1). Nykyosaaminen kartoitettiin 360 asteen palautearvioinnin (oma, esimiehen ja kollegoiden) sekä harjoitusten avulla. Osaamisvaateet on kuvattu kuvassa 1. Ammattiosaamiset ja strategiset osaamisvajeet on kuvattu Agri- Toiminto Controller-toiminto Myynti Markkinointi Asiakaspalvelu Johto Tietohallinto Henkilöstötoiminto Tuotekehitys Osaamisvaade Toimintolaskennan syvempi osaaminen Kustannustietoisuus, analysointikyky Uusien myynnin sovellusten hallinta Uuden toimintatavan sisäistäminen (strategia, prosessit, vastuut) Uusien markkinointisovellusten hallinta Alueellisten palvelukeskusten asiakaspalvelukonsepti ja järjestelmäosaaminen Kustannustietoisuus, analysointikyky Kuva 1. Toiminnoittain määritellyt ammattiosaamiset. Academy koulutusohjelmassa (Kuva 2). Osaamiskartoitukset eivät jääneet yksittäisiksi tapahtumiksi, vaan 360 asteen palautearviota hyödynnetään jatkossa tavoite ja kehityskeskusteluissa. Näin osaamisen kehittäminen on Projektinhallintaosaaminen (integrointi, implementointi) Järjestelmien syvällinen osaaminen (integraatio-middleware) Neuvottelu- ja sopimusosaaminen (palvelutarjoajat, ulkoistaminen) Liiketoiminnan ymmärrys, työryhmäsovellusosaaminen, osaamisen johtamisen työkalut (osaamiskartta, harjoitukset) Asiakasohjautuvan tuotekehitysprosessin syvempi osaaminen Työryhmäsovellukset osa yrityksen suunnittelu ja seurantasykliä. Lisäksi harjoituksia hyödynnetään AgriAcademyn pääsykokeena, mikä mahdollistaa entistä paremmin kohdennetun ja henkilön tasoa vastaavan koulutuksen. Kuva 2. Esimerkki AgriAcademyn modulaarisesta koulutuskokonaisuudesta. 17

18 nen ja lajittelu vaati suurta ponnistusta, mutta vihdoin työryhmäsovelluksessa tiedon jakamisen hyödyt olivat heti nähtävissä. Yksi merkittävä oppi virtuaalitiimien käyttöönotossa oli oman yksikön kollegoiden merkitys. Erityisasema aiheutti monessa yksikössä kilpailutilanteen, joka johti siihen, että virtuaalitiimin jäsen ei aina saanut tarvittavaa tietoa tai osaamista haltuunsa. Lisäksi tiedon jakamisen ollessa vain yhden henkilön varassa jatkuvuus on riski. Tämä havaittiin kun tuotekehitystiimin yksi jäsen poistui organisaatiosta. Jatkuvuutta ei riittävässä määrin varmistettu, mikä vaikutti suoraan yksikön Käyttöönoton haasteita olivat virtuaalisen tiimitoiminnan jatkuvuus ja laajentuminen Käyttöönoton haasteellisin ja työläin vaihe oli tiimien perustaminen. Perustamisen päätavoitteena oli henkilökohtaisten suhteiden ja luottamuksen luominen tiimijäsenten kesken. Luottamus ja henkilökohtaiset suhteet takasivat virtuaalitiimien toiminnan myös vaikeina ja tuskaisina hetkinä. Erityisasema virtuaalitiimin jäsenenä lisäsi työtaakkaa: tiimin vastuulla on myös yhteisten sovittujen toimintatapojen myyminen ja käyttöönotto omassa yksikössä. Tiedon yhdenmukaistamimahdollisuuksiin tuottaa ja saada tietoa. Ehdotettiin, että virtuaalitiimejä jatkossa laajennetaan siten, että virtuaalitiimin vastuuhenkilön lisäksi kaikki paikallisen yksikön työntekijät kuuluvat tiimiin. Jatkossa paikallinen vastuuhenkilö vastaa tiedon ja osaamisen välittämisestä yhteisiä toimintatapoja noudattaen. Paikallinen yksikkö tuottaa tietoa ja osallistuu prosessiin. Lisäksi on nimetty varahenkilöt, jotka myös tapaavat säännöllisesti. Laajennettu virtuaalitiimitoiminta vähentää kollegoiden välistä kilpailua ja ennen kaikkea varmistaa jatkuvuuden. Tiedon ja osaamisen jakaminen ei ole vain yhden henkilön varassa. Organisaatio oppi hyödyntämään virtuaalitiimejä ja virtuaalitiimit oppivat organisaatiosta Parhaiden käytäntöjen paikantaminen ja käyttöönotto onnistui yli odotusten. Virtuaalitiimit löysivät omat paikkansa organisaatiossa ja niiden tietämystä hyödynnettiin koko ajan enemmän. Tiimin esimiehet, sisäiset asiakkaat ja kollegat havaitsivat organisaatiolaajuisen tietolähteen tuomat hyödyt. Pyörää ei enää tarvinnut keksiä uudestaan, vaan tiedusteluun sai vastauksen ja ratkaisuehdotuksen globaalisti parhaimmillaan parin tunnin sisällä. Keskeisiksi opeiksi henkilötasolla kerrottiin toisen tarpeen ja työn ymmärtäminen, tiedon ja osaamisen jakamisen haasteet ja hyödyt sekä aktiivinen tiedon jakaminen. Virtuaalitiimit ovat parantaneet asiakastyytyväisyyttä ja toiminnan tehokkuutta Lyhyen aikavälin tuotokset virtuaalitiimien toiminnasta ovat tiedossa. On syntynyt kaksi hyvin toimivaa virtuaalitiimiä, joiden jatkuvuus on varmistettu. Kustannustehokkuus ja tuottavuus tuotekehityksessä on parantunut. Tuotannon ja tuotekehityksen välinen yhteistyö on selkeästi sujuvampaa ja kumpikin osapuoli osaa ottaa toisen tarpeet huomioon. Asiakastyytyväisyys on jo parantunut, ja uskotaan että virtuaalitiimien lähentyessä asiakkaita asiakastyytyväisyys paranee edelleen. Tuotekehitys on ensi kertaa aidosti asiakaslähtöinen, koska tieto, toiveet 18

19 Toimenpiteet Otettu käyttöön yhtenäinen toimintatapa Paikannetut ja käyttöönotetut Parhaat käytännöt Toimivat virtuaalitiimit osana organisaatiota Organisaation osaamistavoitteet määritelty ja osaamisvajeet paikannettu AgriAcademy on perustettu ja kohdennetut koulutusohjelmat toiminnassa Hyödyt Kustannustehokkuus ja virtaviivainen toteutus, yhteiset käytännöt ja standardit Pyörää ei keksitä uudelleen, parempi asiakaspalvelu ja työtehokkuus Tiedon ja osaamisen systemaattinen jakaminen on arkipäivää Osaamisen kehittäminen on systemaattista, strategiaa tukevaa ja osa liiketoiminnan suunnittelu- ja seurantasykliä Kuva 3. Yhteenveto saavutetuista hyödyistä ja keskeisistä toimenpiteistä. Uusi toimintatapa on saatava elämään organisaatiossa Virtuaalitiimit eroavat muista kehityshankkeiden projektiryhmistä siinä, että ne luodaan pysyväksi osaksi organisaatiota. Näin ollen henkilöt eivät palaa takaisin entisten työtehtäviensä pariin projektin päätyttyä. Virtuaalitiimin haasteena perustamisen jälkeen on toiminnan jatkuva kehittäminen ja ylläpito. Isoissa hankkeissa kuten Agile on se vaikeus, että hankkeen päätyttyä uusi toimintatapa on saatava elämään organisaatiossa. Useat tahot taistelevat samoista resursseista. Resurssipulaa esiintyy erityisesti tietohallinnossa ja järjestelmätuessa. Projektin päätyttyä myös johdon näkyvän tuen muoto muuttui ja tiimin jäsenet kokivat usein olevansa yksin ilman vetoapua. Johto kuitenkin tukee uuden toimintatavan käyttöönottoa investoimalla koulutukseen, kehitykseen ja laajennettuihin tietojärjestelja tarpeet välittyvät nyt suoraan loppukäyttäjältä asti. Impulssit markkinoilta, jakelukanavista sekä myynnistä ja markkinoinnista ovat yhteneväisemmät. HR-toiminnon virtuaalitiimin tuotoksina ovat selkeät vastuut ja parhaiden käytäntöjen käyttöönotto. Osaamisen kehittäminen lähtee nyt liiketoiminnan tarpeista, ja sitä seurataan systemaattisesti osana yrityksen suunnittelu ja seurantasykliä kehitysja tavoitekeskusteluissa. Merkittävimmät osaamisvajeet on paikannettu ja niiden pohjalta on suunniteltu AgriAcademyn kehitys- ja koulutusohjelmat. Ensimmäiset ohjelmat ovat jo käynnissä. miin. Johto myös edellyttää toiminnan kehittymisestä raportointia ja saavutettujen liiketoimintahyötyjen osoittamista. Tulevaisuuden toimenpiteitä ovat uusien virtuaalitiimien perustaminen ja muutosväsymyksen hallinta Virtuaalitiimien laajentaminen ja uusien virtuaalitiimien perustaminen on nyt ajankohtaista. On päätetty perustaa kaksi uutta tiimiä: huollon asiantuntijoiden ja controllereiden virtuaalitiimit. Virtuaalitiimien tavoitteena on tiedon ja osaamisen välittämisen lisäksi yhteisten toimintatapojen määrittäminen sekä toimiminen tuki- ja valmennusfoorumina. Ehkä merkittävin AgriMachinesin kohtaama haaste on organisaation muutosväsymys. Näin suuren hankkeen onnistunut läpivienti vaatii hyvin paljon henkilöstöltä. Saavutetut ja näkyvät muutokset luovat lisäenergiaa, mutta hyödyt eivät tule ilmaiseksi. Uuden toimintatavan jatkuvuuteen on panostettava koko ajan. Tärkeää People Solutions -ryhmä kehittää asiakkaidemme henkilöstötoimintoa liiketoiminnan vaatimusten mukaisesti. HR-toiminnon analysointi, mallinnus ja muutos sekä eworkforce-konseptiin liittyvät konsultointiratkaisut palvelevat henkilöstöfunktion toiminnan laatua ja kustannustehokkuutta. People Solutions -ryhmä vastaa myös tietämyksenhallinnan eli tiedon ja osaamisen tunnistamiseen, arviointiin ja jakamiseen liittyvien ohjelmien ja työkalujen kehittämisestä. Lisäksi ryhmä auttaa asiakkaitamme muutoshankkeissa, muutoksen tarkoituksen ja vaikutuksen arvioinnissa, muutosvalmiuden analysoinnissa sekä itse muutosprosessin läpiviemisessä. Lisätietoja: on myös virtuaalitiimien ylläpito ja uusien tiimien onnistunut rakentaminen. Agile-hankkeessa saavutettujen liiketoimintahyötyjen sekä asiakas- ja henkilöstötyytyväisyyden paranemisen pohjalta on hyvä jatkaa. HENKILÖSTÖ -PROJEKTIN YHTEENVETO Osaamisen kehittämistä ja tiedon jakamista oli tarpeen parantaa koko organisaatiossa. Perustettiin kaksi virtuaalitiimiä tuotekehitys- ja henkilöstötoimintotiimi. Molemmat tiimit paikansivat parhaat käytännöt, jotka otettiin käyttöön koko yrityksessä. Tietojärjestelmäratkaisut mahdollistivat virtuaalitiimien toiminnan sekä tiedon tallentamisen, jalostamisen ja jakamisen. Uudet työryhmäsovellukset koettiin helppokäyttöisiksi ja joustaviksi. Tiedon tuottaminen järjestelmään oli alussa työlästä, mutta tiedon hyötyarvo järjestelmässä oli merkittävä. Agile-hankkeen aiheuttamaa muutosta tukemaan tehtiin myös osaamiskartoitus, jonka tulosten pohjalta rakennettiin Agri-Academyn koulutusohjelma. Projektin tuloksena yrityksellä on selkeät, yhtenäiset, pitkälle standardoidut toimintatavat. Kustannustehokkuus ja tuottavuus on parantunut tiedon ja osaamisen systemaattisen jakamisen ansiosta. Paikannetut Paras tapa -käytännöt on otettu käyttöön koko yrityksessä. Lisäksi asiakastyytyväisyys ja myös työ-tyytyväisyys ovat parantuneet. 19

20 TUOTTAVUUTTA JA TEHOA HANKINTOIHIN verkkoratkaisulla AgriMachines tehosti epäsuorien ostojen koordinointia ja muokkasi toimintatapoja kustannustehokkaaseen suuntaan ottamalla käyttöön verkkopohjaisen hankintajärjestelmän. Ostohinnat alenivat ja ostajilla on nyt enemmän aikaa keskittyä hankintatoiminnon strategisiin töihin. 20

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab SKI-kyvykkyysanalyysi Kyvykäs Oy Ab Sisällysluettelo STRATEGISEN KYVYKKYYDEN INDEKSI... STRATEGISET TAVOITTEET JA PÄÄAKSELIEN STRATEGISET PAINOARVOT... 5 PÄÄAKSELIT... 6 1. HENKILÖSTÖKYVYKKYYS... 7 1.1

Lisätiedot

Merlin Systems Oy. Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi. Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007

Merlin Systems Oy. Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi. Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007 Merlin Systems Oy Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007 Merlinin palvelujen toimittaminen ja Asiakasratkaisuyksikön tehtäväkenttä Merlin Asiakasratkaisut

Lisätiedot

Yhteisöllinen oppiminen ja asiakaslähtöinen toiminta avaimet tuottavuuteen ja kasvuun. Tekes-liideri aamukahvitilaisuus 27.5.

Yhteisöllinen oppiminen ja asiakaslähtöinen toiminta avaimet tuottavuuteen ja kasvuun. Tekes-liideri aamukahvitilaisuus 27.5. Yhteisöllinen oppiminen ja asiakaslähtöinen toiminta avaimet tuottavuuteen ja kasvuun Tekes-liideri aamukahvitilaisuus 27.5.2015, Tampere Yritys Lähtökohta Tarve kehittämiselle Esityksen sisältö Kehityshanke

Lisätiedot

Rahapäivä 14.9.2010 Asiakaslähtöisemmäksi, globaalimmaksi ja tuottavammaksi KONEeksi. Matti Alahuhta Toimitusjohtaja

Rahapäivä 14.9.2010 Asiakaslähtöisemmäksi, globaalimmaksi ja tuottavammaksi KONEeksi. Matti Alahuhta Toimitusjohtaja Rahapäivä 14.9.2010 Asiakaslähtöisemmäksi, globaalimmaksi ja tuottavammaksi KONEeksi Matti Alahuhta Toimitusjohtaja Sisältö Vuosi on alkanut hyvin KONEen kilpailukyvyn kehittäminen Miten KONE on kehittynyt

Lisätiedot

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen

Lisätiedot

ADE Oy Hämeen valtatie 144 20540 TURKU. Tuotekonfigurointi. ADE Oy Ly Tunnus: 1626957-3

ADE Oy Hämeen valtatie 144 20540 TURKU. Tuotekonfigurointi. ADE Oy Ly Tunnus: 1626957-3 Tuotekonfigurointi ADE Oy lyhyesti Asiakkaiden tarpeisiin suunnattua innovatiivista ja toimivaa ohjelmisto- ja 3d animaatiopalvelua. Ade Oy on toteuttanut vuodesta 2000 alkaen haastavaa interaktiivista

Lisätiedot

Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa. StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén

Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa. StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén Markkinoinnin tila -kyselytutkimus Tavoitteena laaja yleiskuva suomalaisen markkinoinnin tilasta ja kehityksestä

Lisätiedot

TIETOTEKNIIKAN HYÖDYNTÄMINEN OSANA LIIKETOIMINTAPROSESSEJA: Toiminnan raportointi ja seuranta, tapahtuneisiin poikkeamiin nopea reagointi.

TIETOTEKNIIKAN HYÖDYNTÄMINEN OSANA LIIKETOIMINTAPROSESSEJA: Toiminnan raportointi ja seuranta, tapahtuneisiin poikkeamiin nopea reagointi. TIETOTEKNIIKAN HYÖDYNTÄMINEN OSANA LIIKETOIMINTAPROSESSEJA: Sähköisen liiketoiminnan mahdollisuudet: Sisäiset ja ulkoiset prosessit Toiminnan tehostaminen, reaaliaikaisuus Toiminnan raportointi ja seuranta,

Lisätiedot

Muutokset henkilökunnan määrässä yrityksen perustamisesta alkaen. 10 % 15 % kasvanut vähintään viidellä henkilöllä 9 % kasvanut 3-4 henkilöllä 44 % 22 % kasvanut 1-2 henkilöllä pysynyt ennallaan vähentynyt

Lisätiedot

HANKINTATOIMEN NYKYTILA JA TULEVAISUUDEN HAASTEET

HANKINTATOIMEN NYKYTILA JA TULEVAISUUDEN HAASTEET HANKINTATOIMEN NYKYTILA JA TULEVAISUUDEN HAASTEET TAVOITTEET - Hankintatoimen kansallisen tilan selvitys - Osaamiskartoitus Tutkimuksen sisältö ja tiedon hankinta - Kohderyhmä: suuret suomalaiset yritykset

Lisätiedot

Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018

Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018 Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018 Nuppu Rouhiainen etunimi.sukunimi@tekes.fi Ohjelman tavoitteet Yritysten liiketoiminnan ja kilpailukyvyn uudistaminen: Ihmiset

Lisätiedot

Liiketoiminnan pelikenttiä on erilaisia,

Liiketoiminnan pelikenttiä on erilaisia, YRITYKSEN Srateal Oy, Niilo Kurikka niilo.kurikka@strateal.com PELIKENTTÄ, TILANNE, TAVOITTEET JA KEHITTÄMINEN PELIKENTTÄ: Yritysten menestyminen on haasteellisempaa kansainvälistymisen ja entistä nopeampien

Lisätiedot

Hyvät eväät ETEENPÄIN

Hyvät eväät ETEENPÄIN Hyvät eväät ETEENPÄIN YRITYKSILLE SIIVET Yritysten kehittämispalvelut kaikissa ELY-keskuksissa UUSI PALVELUKOKONAISUUS pk-yrityksille Olipa yrityksesi minkä tahansa haasteen tai muutoksen edessä, saat

Lisätiedot

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu tulevaisuuden toiminnan suuntaajana - teema-aamupäivä Juha Eskelinen, KTT Melkior Oy 23.9.2015 Viestit 2 Haasteina kiristynyt talous, teknologiamurros,

Lisätiedot

Mikä erottaa menestyvän yrityksen hyvästä? Mercuri International Oy Lauri Kurki

Mikä erottaa menestyvän yrityksen hyvästä? Mercuri International Oy Lauri Kurki Mikä erottaa menestyvän yrityksen hyvästä? Mercuri International Oy Lauri Kurki Sales Excellence 2012 Global Results Menestyvän myyntiorganisaation tunnuspiirteet Mercuri International ja St. Gallenin

Lisätiedot

Asiakastarpeiden merkitys ja perusta. asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja

Asiakastarpeiden merkitys ja perusta. asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja Asiakastarpeiden merkitys ja perusta asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja Mihin asiakastarpeiden selvittämistä tarvitaan yhteisen kielen/tarkastelutavan

Lisätiedot

KAIKILLE YHTEINEN TUTKINNON OSA 1 MYYNTIIN VALMISTAUTUMINEN. a) Ammattitaitovaatimukset

KAIKILLE YHTEINEN TUTKINNON OSA 1 MYYNTIIN VALMISTAUTUMINEN. a) Ammattitaitovaatimukset KAIKILLE YHTEINEN TUTKINNON OSA 1 MYYNTIIN VALMISTAUTUMINEN a) Ammattitaitovaatimukset Tutkinnon osan suorittaja osaa omassa myyntityössään toimia liiketoiminnan keskeisten periaatteiden ja organisaationsa

Lisätiedot

PK.NET Verkosta vauhtia bisnekseen. Aki Parviainen 7.10.2013

PK.NET Verkosta vauhtia bisnekseen. Aki Parviainen 7.10.2013 PK.NET Verkosta vauhtia bisnekseen Aki Parviainen 7.10.2013 PK.NET Verkosta vauhtia bisnekseen Rahoitusta kasvuhaluisille pk-yrityksille liiketoiminnan uudistamiseen uusimman tietotekniikan ja internetin

Lisätiedot

Talousjohtamisen uusi rooli

Talousjohtamisen uusi rooli 1 25.4.2013 Author / Subject Talousjohtamisen uusi rooli - case Ponsse Oyj Petri Härkönen, Ponsse Oyj 25.4.2013 Sanomatalo, Helsinki 2 Ponsse Oyj Talousjohtamisen muuttunut ja täydentyvä rooli Talousjohtaminen

Lisätiedot

Keskitetyn integraatiotoiminnon hyödyt

Keskitetyn integraatiotoiminnon hyödyt Keskitetyn integraatiotoiminnon hyödyt Janne Kangasluoma / Chief Enterprise Architect, Ilmarinen Teemu O. Virtanen / Director, Information Logistics, Digia 2013 IBM Corporation HUOLEHDIMME NOIN 900 000

Lisätiedot

ProCoach -kehitysohjelmat

ProCoach -kehitysohjelmat ProCoach -kehitysohjelmat Työkalu kilpailukykyisen liiketoiminnan rakentamiseen Toimintaympäristö muuttuu jatkuvasti ja se näkyy yritysten asiakkailleen tarjoamien palvelujen määrän ja saatavuuden paranemisena,

Lisätiedot

Asiakkaan menestystarina. Alquity. sai kattavan käsityksen myyntiputkesta, järjestelmälliset seurantatoiminnot ja kohdennetun sähköpostimarkkinoinnin

Asiakkaan menestystarina. Alquity. sai kattavan käsityksen myyntiputkesta, järjestelmälliset seurantatoiminnot ja kohdennetun sähköpostimarkkinoinnin Asiakkaan menestystarina Alquity sai kattavan käsityksen myyntiputkesta, järjestelmälliset seurantatoiminnot ja kohdennetun sähköpostimarkkinoinnin PIRSTALOITUNEET TIEDOT MUUNNETTIIN ETULYÖNTIASEMAKSI

Lisätiedot

Miten asiakas tekee valintansa?

Miten asiakas tekee valintansa? Miten asiakas tekee valintansa? ja miten me voimme vaikuttaa siihen? TkT Asiantuntija Harri Karkkila Strategia Asiakkaan kokema arvo Asiakastyytyväisyys ja asiakaskokemus Kilpailuedut Yrittäjä Kouluttaja

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot

Sastamalan koulutuskuntayhtymä, aikuiskoulutusosasto. PYRY II -hanke. Parasta Yritystoimintaa Rakennetaan Yhteistyössä! www.aiko.

Sastamalan koulutuskuntayhtymä, aikuiskoulutusosasto. PYRY II -hanke. Parasta Yritystoimintaa Rakennetaan Yhteistyössä! www.aiko. Sastamalan koulutuskuntayhtymä, aikuiskoulutusosasto PYRY II -hanke Parasta Yritystoimintaa Rakennetaan Yhteistyössä! www.aiko.fi Rahoittajat: Länsi-Suomen lääninhallituksen sivistysosasto Euroopan sosiaalirahasto

Lisätiedot

Tietohallinnon arvo liiketoiminnalle

Tietohallinnon arvo liiketoiminnalle Tietohallinnon arvo liiketoiminnalle Viikko-seminaari 27.9.2007 Lauri Byckling, Deloitte Mitä on arvo Arvon määritelmiä: Hyöty suhteessa hintaan Laatu suhteessa odotuksiin Saatu lisähyöty Tietohallinnon

Lisätiedot

Elintarvikealan pk yritysten toimintaympäristö 2008

Elintarvikealan pk yritysten toimintaympäristö 2008 Taulukko 1. Tutkimusaineiston toimialakohtainen jakauma Toimiala N Osuus tutkimusaineistosta (%) Toimialan yrityksiä (alle 20 henkeä) Suomessa %:a koko elintarvikealasta v. 2007 (Ruoka Suomi tilasto) Leipomotuotteet

Lisätiedot

konsultointia parhaasta päästä TYÖMME ON ETSIÄ SÄÄSTÖJÄ. HALUATKO SINÄ SÄÄSTÖJÄ.

konsultointia parhaasta päästä TYÖMME ON ETSIÄ SÄÄSTÖJÄ. HALUATKO SINÄ SÄÄSTÖJÄ. konsultointia parhaasta päästä TYÖMME ON ETSIÄ SÄÄSTÖJÄ. HALUATKO SINÄ SÄÄSTÖJÄ. Toimintaperiaatteemme Maailma kehittyy koko ajan. Yksi menestyksekkään liiketoiminnan kulmakivistä on tämän kehityksen mukana

Lisätiedot

Tervetuloa Näin tehostat asiakastyöskentelyä digitaalisesti -aamiaistilaisuuteen. Inspiratio JM emotion Element - Wellnator

Tervetuloa Näin tehostat asiakastyöskentelyä digitaalisesti -aamiaistilaisuuteen. Inspiratio JM emotion Element - Wellnator Tervetuloa Näin tehostat asiakastyöskentelyä digitaalisesti -aamiaistilaisuuteen Inspiratio JM emotion Element - Wellnator Ohjelma 8.00 Aamukahvi 8.15 Tervetuloa, Annele Bergman, Inspiratio 8.30 estrategia,

Lisätiedot

Parasta eurooppalaista liiketoiminnan osaamista pk-yritysten tarpeisiin FAST LANE PROGRAM PK-KOULUTUSOHJELMA 2.

Parasta eurooppalaista liiketoiminnan osaamista pk-yritysten tarpeisiin FAST LANE PROGRAM PK-KOULUTUSOHJELMA 2. Parasta eurooppalaista liiketoiminnan osaamista pk-yritysten tarpeisiin FAST LANE PROGRAM PK-KOULUTUSOHJELMA 2. Strategia ja johtaminen kilpailijoita paremmaksi Pk-koulutusohjelma vastaa Teknologiateollisuuden

Lisätiedot

Henkilöstöstrategia 2014-2018

Henkilöstöstrategia 2014-2018 Henkilöstöstrategia 2014-2018 Liite 2: Tausta-aineisto Helsingin seudun liikenne -kuntayhtymä Sisältö 1. Perustehtävämme ja arvoperustamme 3 2. Henkilöstövisiomme 2018 ja strategiset tavoitteemme 4 3.

Lisätiedot

TAITAJAMÄSTARE 2012 YRITTÄJYYS Semifinaalit Joensuu/ Helsinki / Seinäjoki/ Rovaniemi 18.1.2012

TAITAJAMÄSTARE 2012 YRITTÄJYYS Semifinaalit Joensuu/ Helsinki / Seinäjoki/ Rovaniemi 18.1.2012 TAITAJAMÄSTARE 2012 YRITTÄJYYS Semifinaalit Joensuu/ Helsinki / Seinäjoki/ Rovaniemi 18.1.2012 Päivämäärä Lajin vastuuhenkilöt: Tea Ruppa, lajivastaava, Jyväskylän ammattiopisto Semifinaalikoordinaattori:

Lisätiedot

Kehittämiskysely 2012. Tulokset

Kehittämiskysely 2012. Tulokset Kehittämiskysely 2012 Tulokset Tausta Kehittämiskysely toteutettiin eteläpohjalaisissa kaluste- ja asumisteollisuuden yrityksissä loka-marraskuussa 2012 Kyselyn tavoitteena oli kartoittaa kohderyhmään

Lisätiedot

Miten kerätä tietoa toiminnan jatkuvaan kehittämiseen

Miten kerätä tietoa toiminnan jatkuvaan kehittämiseen Miten kerätä tietoa toiminnan jatkuvaan kehittämiseen Tuija Sinervo FINAS - akkreditointipalvelu Mitä kehitetään? Asiakaspalvelua Osaamista Toiminnan sujuvuutta, tehokkuutta Tekniikkaa, toimintaympäristöä

Lisätiedot

Liiketoimintasuunnitelma vuosille

Liiketoimintasuunnitelma vuosille Liiketoimintasuunnitelma vuosille Yrityskonsultointi JonesCon 2 TAUSTATIEDOT Laatija: Yrityksen nimi: Yrityksen toimiala: Perustajat: Suunnitelman aikaväli: Salassapito: Viimeisimmän version paikka ja

Lisätiedot

Ektakompus asukasyhdistysten ja Oulun kaupungin yhteinen yritys tuottaa apua kodin askareisiin. Kemi 27.2.2013 Sirkka-Liisa Mikkonen

Ektakompus asukasyhdistysten ja Oulun kaupungin yhteinen yritys tuottaa apua kodin askareisiin. Kemi 27.2.2013 Sirkka-Liisa Mikkonen Ektakompus asukasyhdistysten ja Oulun kaupungin yhteinen yritys tuottaa apua kodin askareisiin Kemi 27.2.2013 Sirkka-Liisa Mikkonen Ektakompus Oy Yhteiskunnallisen yrityksen toimikunnan perustelu: Ektakompus

Lisätiedot

(Suomen virallinen tilasto (SVT) 2010) 100 % 75 % 50 % 25 % 0 % kyllä ei Pääasialliset asiakkaat kansainvälisesti - julkinen sektori (34) Pääasialliset asiakkaat kansainvälisesti - kuluttajat (35) Pääasialliset

Lisätiedot

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia.

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia. KESKIJOHDON OSAAMISTARPEET Vastaajan taustatiedot: Vastaaja on: Vastaajan vastuualue: 1. Tiimin esimies tai vastaava 2. Päällikkö tai vastaava 3. Johtaja 1. Johto ja taloushallinto 2. Tutkimus ja kehitys

Lisätiedot

Miksi 1080 kannattaa tehdä?

Miksi 1080 kannattaa tehdä? Liiketoiminta 1080 Miksi 1080 kannattaa tehdä? Kirkastettu kokonaiskuva yrityksen tavoitteista, strategiasta & ohjausjärjestelmästä Selkeä näkemys yrityksen strategiaohjauksen kehitysalueista Erottuva,

Lisätiedot

Yhtiökokous 19.4.2011

Yhtiökokous 19.4.2011 Yhtiökokous 19.4.2011 Toimitusjohtajan katsaus Visio Marimekko on maailman arvostetuin kuviosuunnittelija ja yksi kiehtovimmista designbrändeistä. Strategian kulmakivet 1-12/2010 8.2.2011 Marimekon kangaspainon

Lisätiedot

Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään

Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään Tunnista tulevaisuuden johtamisen osaamistarpeet jo tänään Enemmän kuin irrallinen 360 -arviointi Agenssi360 HRM on ainutlaatuinen yhdistelmä johtamisen tavoitetilan määrittelyä, 360 -arviointia ja kasvokkaista

Lisätiedot

JS PARTNERS OY:N VALMENNUKSET

JS PARTNERS OY:N VALMENNUKSET JS PARTNERS OY:N VALMENNUKSET Palaute Ajankäyttö Työhyvinvointi Myynti Yhteistyö Työyhteisötaidot Kehityskeskustelu Esimiestaidot Asiakaspalvelu Vuorovaikutus Rekrytointi Tutkimukset ja kartoitukset Vaativat

Lisätiedot

OIVA matkailuyrittäjien koulutusohjelma

OIVA matkailuyrittäjien koulutusohjelma OIVA matkailuyrittäjien koulutusohjelma 2010-2012 Hämeen Matkailu Oy Kehittämiskeskus Oy Häme Forssan Seudun Kehittämiskeskus Oy Janakkalan kunta 13.10.2010 Forssan Seudun Kehittämiskeskus Oy Projektin

Lisätiedot

Canon Essential Business Builder Program. Avain yrityksesi menestykseen

Canon Essential Business Builder Program. Avain yrityksesi menestykseen Canon Essential Business Builder Program Avain yrityksesi menestykseen Essential Business Builder Program: esittely Painotoimintaan liittyy monenlaisia haasteita, ja toiminnan kasvattaminen on usein vaikeaa.

Lisätiedot

Sosiaalinen media yrityskäytössä Yhteenvetoraportti, N=115, Julkaistu: 14.2.2011. Vertailuryhmä: Kaikki vastaajat

Sosiaalinen media yrityskäytössä Yhteenvetoraportti, N=115, Julkaistu: 14.2.2011. Vertailuryhmä: Kaikki vastaajat Sosiaalinen media yrityskäytössä Yhteenvetoraportti, N=115, Julkaistu: 14.2.2011 Vertailuryhmä: Kaikki vastaajat Sosiaalista mediaa hyödynnetään yrityksessäni tällä hetkellä Vastaus Lukumäärä Prosentti

Lisätiedot

IT-ERP Tietohallinnon toiminnanohjausratkaisuna. ja ITIL palveluiden kehittämisessä

IT-ERP Tietohallinnon toiminnanohjausratkaisuna. ja ITIL palveluiden kehittämisessä IT-ERP Tietohallinnon toiminnanohjausratkaisuna ja ITIL palveluiden kehittämisessä Case PRH Timo Junnonen Esityksen sisältö: 1. Patentti- ja rekisterihallitus (PRH) 2. PRH tietohallinto (PIT projekti)

Lisätiedot

YHTIÖKOKOUS 9.4.2015 Finlandia-talo, Helsinki. Teleste Proprietary. All rights reserved.

YHTIÖKOKOUS 9.4.2015 Finlandia-talo, Helsinki. Teleste Proprietary. All rights reserved. YHTIÖKOKOUS 9.4.2015 Finlandia-talo, Helsinki VISIO - Alamme johtavana toimijana luomme modernia verkottunutta maailmaa uusien laajakaista- ja videoratkaisujen avulla. 1 Teleste lyhyesti 2 Vuosi 2014 keskeiset

Lisätiedot

Mitä riskienhallinnan auditointi voisi tarkoittaa - referenssinä ISO 31000

Mitä riskienhallinnan auditointi voisi tarkoittaa - referenssinä ISO 31000 Suomen Riskienhallintayhdistys Miniseminaari 21.9.2010 Mitä riskienhallinnan auditointi voisi tarkoittaa - referenssinä ISO 31000 Lassi Väisänen Matti Paakkolanvaara Yrityksen ja riskienhallinnan kehitysvaiheet

Lisätiedot

Palveluiden strategista ja operatiivista ohjausta nykyaikaisia käytäntöjä ja innovatiivisia esimerkkejä

Palveluiden strategista ja operatiivista ohjausta nykyaikaisia käytäntöjä ja innovatiivisia esimerkkejä Palveluiden strategista ja operatiivista ohjausta nykyaikaisia käytäntöjä ja innovatiivisia esimerkkejä Pitkäjänteistä suunnittelua ja ketterää, ihmisläheistä toteutusta Sami Sulkko Osallistava strategiaprosessi

Lisätiedot

Reaaliaikainen ja liiketoimintalähtöinen talouden ennustaminen

Reaaliaikainen ja liiketoimintalähtöinen talouden ennustaminen Reaaliaikainen ja liiketoimintalähtöinen talouden ennustaminen Liiketoimintaa verkossa seminaari Markku Pitkänen, Vice President, Basware Oyj Reaaliaikainen ja liiketoimintalähtöinen talouden ennustaminen

Lisätiedot

Liiketoimintaosaamisen haasteet Suomessa. 30.8.2010 Matti Alahuhta

Liiketoimintaosaamisen haasteet Suomessa. 30.8.2010 Matti Alahuhta Liiketoimintaosaamisen haasteet Suomessa 30.8.2010 Matti Alahuhta Agenda Liiketoimintaosaamisen haasteet Suomessa Mitä liiketaloustieteiden tutkimus antaa suomalaiselle elinkeinoelämälle? 2 KONE Corporation

Lisätiedot

Työnjohtokoulutus/kaupan ala

Työnjohtokoulutus/kaupan ala Työnjohtokoulutus/kaupan ala Hyväksytty 17.8.2009 Rehtori Jarmo Paloniemi Hyväksytty 25.1.2011 Rehtori Jarmo Paloniemi Lisäykset täydennykset hyväksytty 17.06.2013 Rehtori Sai Niemelä-Pentti Sisällys Työnjohtokoulutus

Lisätiedot

Muutoksen hallittu johtaminen ja osaamisen varmistaminen

Muutoksen hallittu johtaminen ja osaamisen varmistaminen KPMG Muutoksen hallittu johtaminen ja osaamisen varmistaminen Riskienhallinta on keskeinen osa muutoshallintaa Henkilöstöriskien tunnistaminen ja merkitys muutoksen johtamisessa ADVISORY SERVICES Muutoksen

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

Valmet Automotiven kilpailukyky globaalissa toimintaympäristössä. 19.9.2015 Turku

Valmet Automotiven kilpailukyky globaalissa toimintaympäristössä. 19.9.2015 Turku Valmet Automotiven kilpailukyky globaalissa toimintaympäristössä 19.9.2015 Turku Kilpailukyky? On usean tekijän summa Kustannustehokkuus Innovatiivisuus Toimitusketjun hallinta Koulutetun työvoiman saatavuus

Lisätiedot

Sidosryhmien merkitys taloushallinnon palvelukeskusten toiminnassa

Sidosryhmien merkitys taloushallinnon palvelukeskusten toiminnassa Place for a picture Sidosryhmien merkitys taloushallinnon palvelukeskusten toiminnassa Jukka Rautavalta 1 First Name Last Name 25.5.2012 Fazer-konserni lyhyesti Vuonna 1891 perustettu perheyritys Ruokailupalveluja,

Lisätiedot

Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010

Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010 Henkilöstötuottavuuden johtaminen ja työelämän laadun merkitys organisaation tuottavuudessa Tauno Hepola 11.2.2010 Organisaatioiden haasteita Työelämän laadun rakentuminen Työhyvinvointi, tuottavuus ja

Lisätiedot

SELKEÄSTI HELPOMPAA MARKKINOINTIA

SELKEÄSTI HELPOMPAA MARKKINOINTIA SELKEÄSTI HELPOMPAA MARKKINOINTIA Markkinatehdas on ryhmä nuoria markkinoijia, joiden tavoitteena on parantaa Keski-Suomen yritysten markkinoinnin suunnitelmallisuutta ja auttaa käytännön toteutuksessa.

Lisätiedot

ICT:n johtamisella tuloksia

ICT:n johtamisella tuloksia Tuottava IT ICT:n johtamisella tuloksia Data: Tietohallintojen johtaminen Suomessa 2012 Tietääkö liiketoimintajohto mitä IT tekee? Ei osaa sanoa tietääkö Ei tiedä Osittain Tietää 0 % 10 % 20 % 30 % 40

Lisätiedot

Technopolis Business Breakfast Technopolis, Kuopio

Technopolis Business Breakfast Technopolis, Kuopio Technopolis Business Breakfast Technopolis, Kuopio 27.9.2012 Oskari Uotinen Intosome Oy on yhteisöllisen bisneskehityksen asiantuntijayritys. Autamme asiakkaitamme ymmärtämään ja hyödyntämään yhteisöllisiä

Lisätiedot

Tulostiedotustilaisuus 27.2.2014. Toimitusjohtaja Seppo Kuula

Tulostiedotustilaisuus 27.2.2014. Toimitusjohtaja Seppo Kuula Tulostiedotustilaisuus 27.2.2014 Toimitusjohtaja Seppo Kuula Tässä materiaalissa esitetyt markkinoihin ja tulevaisuuteen liittyvät lausunnot ja arviot perustuvat yhtiön johdon tämänhetkisiin näkemyksiin.

Lisätiedot

Tavoitteena kannattava kasvu. Yhtiökokous Repe Harmanen, toimitusjohtaja 16.3.2015

Tavoitteena kannattava kasvu. Yhtiökokous Repe Harmanen, toimitusjohtaja 16.3.2015 Tavoitteena kannattava kasvu Yhtiökokous Repe Harmanen, toimitusjohtaja 16.3.2015 Asiakaslupauksemme Takaamme jatkuvuuden ja teemme tulevaisuuden ajallaan ja rahallaan. 1. Toimintamme Merkittävin osa liiketoiminnastamme

Lisätiedot

Palvelujen esittely. Kaupaks - aamiaistilaisuus 24.8.2012

Palvelujen esittely. Kaupaks - aamiaistilaisuus 24.8.2012 Palvelujen esittely Kaupaks - aamiaistilaisuus 24.8.2012 Tradella Oy Communicon Oy PL 248, 80101 Joensuu Puh. 050 5172 976 info@tradella.fi Puh. 044 271 8451 info@communicon.fi Y-tunnus 2342 155-3, kotipaikka

Lisätiedot

PALVELUKUVAUS järjestelmän nimi versio x.x

PALVELUKUVAUS järjestelmän nimi versio x.x JHS 171 ICT-palvelujen kehittäminen: Kehittämiskohteiden tunnistaminen Liite 4 Palvelukuvaus -pohja Versio: 1.0 Julkaistu: 11.9.2009 Voimassaoloaika: Toistaiseksi PALVELUKUVAUS järjestelmän nimi versio

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

Financial Statement Scorecard as a Tool for Small Business Management 1 LIIKEVAIHTO / TUOTTEIDEN ARVONLISÄVEROTON MYYNTI ASIAKASULOTTUVUUS

Financial Statement Scorecard as a Tool for Small Business Management 1 LIIKEVAIHTO / TUOTTEIDEN ARVONLISÄVEROTON MYYNTI ASIAKASULOTTUVUUS YRITYKSEN MAKSUKYKY JA STRATEGINEN JOHTAMINEN HELSINKI 29.1.2010 OTM, KTM MIKKO HAKOLA 1 TULOSLASKELMAPERUSTEINEN MITTARISTO JOHDON KONTROLLITYÖVÄLINEESTÄ Financial Statement Scorecard as a Tool for Small

Lisätiedot

Tehoa toimintaan. ValueFramelta toiminnanohjaus, projektinhallinta ja asiakkuudenhallinta pilvipalveluna. Ohjaa toimintaasi

Tehoa toimintaan. ValueFramelta toiminnanohjaus, projektinhallinta ja asiakkuudenhallinta pilvipalveluna. Ohjaa toimintaasi Tehoa toimintaan ValueFramelta toiminnanohjaus, projektinhallinta ja asiakkuudenhallinta pilvipalveluna Ohjaa toimintaasi Haluatko kehittää toimintaasi? Me pystymme auttamaan. Kaikki yhdestä järjestelmästä

Lisätiedot

5 Menestyminen kansallisilla markkinoilla vaatii tuotekehityksen parantamista. 6 Menestyminen kv-markkinoilla vaatii tuotekehityksen parantamista

5 Menestyminen kansallisilla markkinoilla vaatii tuotekehityksen parantamista. 6 Menestyminen kv-markkinoilla vaatii tuotekehityksen parantamista Tavoitetaso Nykytaso Haastateltavan kommentit 1 Tuotteiden nykyinen kilpailukyky oman maakunnan alueella 4 4 4 2 Tuotteiden nykyinen kilpailukyky valtakunnallisilla markkinoilla 4 5 3 Lisää markkinointia

Lisätiedot

Varmista asiakastyytyväisyytesi. ValueFramelta tilitoimistojen oma toiminnanohjaus- ja asiakaspalvelujärjestelmä pilvipalveluna. Suuntaa menestykseen

Varmista asiakastyytyväisyytesi. ValueFramelta tilitoimistojen oma toiminnanohjaus- ja asiakaspalvelujärjestelmä pilvipalveluna. Suuntaa menestykseen Varmista asiakastyytyväisyytesi ValueFramelta tilitoimistojen oma toiminnanohjaus- ja asiakaspalvelujärjestelmä pilvipalveluna. Suuntaa menestykseen Haluatko kehittää toimintaasi? Me pystymme auttamaan.

Lisätiedot

OEE Coach valmennus tuotantotehokkuuden kehittämiseen

OEE Coach valmennus tuotantotehokkuuden kehittämiseen Tausta Parhaiten menestyvät tuotantoyritykset ovat varmistaneet tehdyille tuotantoinvestoinneille korkean käyttöasteen ja toiminta on hiottu mahdollisimman tehokkaaksi. Tämä edellyttää uskottavaa tietoa

Lisätiedot

Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja

Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja Pyhäjärven kaupungin 100 % tytäryhtiö Rekisteröity 6/2013 Yhtiön toiminta-ajatuksena on omistaa, vuokrata ja rakentaa tietoliikenneverkkoja ja tuottaa tietoliikennepalveluita Pyhäjärven ja Kärsämäen kuntien

Lisätiedot

TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen

TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen Uudista ja Uudistu 28.9.2011 Sirpa Ontronen ja Jori Silfverberg MARTELA OYJ SISÄLTÖ Mittaamalla oikea suunta johtamiseen

Lisätiedot

Asiakastyytyväisyys kohdallaan

Asiakastyytyväisyys kohdallaan Asiakastyytyväisyys kohdallaan 94 % asiakkaista suosittelee Maestroa Syksyllä 2012 teimme laajan asiakastyytyväisyyskyselyn ja selvitimme asiakkaidemme näkemyksiään Maestron myynnistä, asiakaspalvelusta

Lisätiedot

Osaamisen johtaminen NCC:ssä Henkilöstöjohtaja Kristiina Kero. NCC Rakennus Oy Kristiina Kero

Osaamisen johtaminen NCC:ssä Henkilöstöjohtaja Kristiina Kero. NCC Rakennus Oy Kristiina Kero Osaamisen johtaminen NCC:ssä Henkilöstöjohtaja 28.1.2011 1 NCC-konserni Kotimarkkina-aluetta ovat Pohjoismaat. Toimintaa on myös Saksassa, Baltiassa ja Pietarissa. NCC-konserni Liikevaihto 4,9 Mrd Henkilöstö

Lisätiedot

Taloushallinnon palvelukeskuksen toiminta: Case Tampereen kaupunki

Taloushallinnon palvelukeskuksen toiminta: Case Tampereen kaupunki Taloushallinnon palvelukeskuksen toiminta: Case Tampereen kaupunki Heli Hirvelä palvelukeskuksen johtaja Tampereen kaupunki Tampereen kaupunki työntekijöitä 16 000 kokonaismenot (tp 2005) 1 306 milj. euroa

Lisätiedot

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Lean ajattelu: Kaikki valmennuksemme perustuvat ajatukseen: yhdessä tekeminen ja tekemällä oppiminen. Yhdessä tekeminen vahvistaa keskinäistä luottamusta luo positiivisen

Lisätiedot

Tampereen Ateria Liikelaitoksen toimintasääntö 1.8.2015

Tampereen Ateria Liikelaitoksen toimintasääntö 1.8.2015 Tampereen Ateria Liikelaitoksen toimintasääntö 1.8.2015 Toimitusjohtajan päätös 1.7.2015 136 1.7.2015 Tampereen Ateria Sisältö Organisaatio Liiketoiminta-alueen/tukitoiminnon päällikön tehtävät Liiketoiminta-alueiden

Lisätiedot

KEHITÄMME JA TUOTAMME INNOVATIIVISIA HENKILÖSTÖ- RATKAISUJA, JOTKA AUTTAVAT ASIAKKAITAMME SAAVUTTAMAAN TAVOITTEENSA.

KEHITÄMME JA TUOTAMME INNOVATIIVISIA HENKILÖSTÖ- RATKAISUJA, JOTKA AUTTAVAT ASIAKKAITAMME SAAVUTTAMAAN TAVOITTEENSA. KEHITÄMME JA TUOTAMME INNOVATIIVISIA HENKILÖSTÖ- RATKAISUJA, JOTKA AUTTAVAT ASIAKKAITAMME SAAVUTTAMAAN TAVOITTEENSA. 2 Talous, työelämä ja markkinat muuttuvat nopeammin kuin koskaan. Pääoma ja teknologia

Lisätiedot

Projektityökaluilla tuottavuutta toimintaan, Espoo, 12.11.2014 Kari Kärkkäinen

Projektityökaluilla tuottavuutta toimintaan, Espoo, 12.11.2014 Kari Kärkkäinen Projektityökaluilla tuottavuutta toimintaan, Espoo, 12.11.2014 Kari Kärkkäinen 1 TEKNISEN PALVELUN KUMPPANI VUODESTA 1986 Comatec Group: Insinööritoimisto Comatec Oy Rantotek Oy Insinööritoimisto Metso

Lisätiedot

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY Sosten arviointifoorumi 4.6.2015 Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY 1 Mistä on kysymys? Arviointi = tiedon tuottamista toiminnasta, siihen liittyvistä kehittämistarpeista sekä toiminnan vaikuttavuudesta

Lisätiedot

Varastossa kaikki hyvin vai onko?

Varastossa kaikki hyvin vai onko? Varastossa kaikki hyvin vai onko? Done Software Solutions Oy Arto Pellonpää Done Software Solutions Oy Revenio Group Oyj 2013 liikevaihto 25,4 MEUR henkilöstö lähes 300 listattu NASDAQ OMX Helsingin Pörssissä

Lisätiedot

KANNATTAVA KIMPPA LIIKETOIMINTA JA VASTUULLISUUS KIETOUTUVAT YHTEEN

KANNATTAVA KIMPPA LIIKETOIMINTA JA VASTUULLISUUS KIETOUTUVAT YHTEEN KANNATTAVA KIMPPA LIIKETOIMINTA JA VASTUULLISUUS KIETOUTUVAT YHTEEN LIIKE2 -tutkimusohjelman päätösseminaari 30.8.2010 KTT, aluepäällikkö Päivi Myllykangas Elinkeinoelämän keskusliitto EK KANNATTAVA KIMPPA

Lisätiedot

Osa 1: Osaamiskartoituksen yleiset periaatteet

Osa 1: Osaamiskartoituksen yleiset periaatteet Luonnos 29.9.2011 Osaamiskartoitukset Oulunkaaren kuntayhtymässä Materiaali: Osa 1: Osaamiskartoituksen yleiset periaatteet Osa 2: Osaamiskartoitusten toteutus Oulunkaarella Anu Vuorinen, kehitysjohtaja

Lisätiedot

Kohderyhmä: Kasvun edellytykset omaavien, uusia kasvumahdollisuuksia kotimaasta tai kansainvälisesti etsivien pk-yritysten johto- ja avainhenkilöt.

Kohderyhmä: Kasvun edellytykset omaavien, uusia kasvumahdollisuuksia kotimaasta tai kansainvälisesti etsivien pk-yritysten johto- ja avainhenkilöt. Kasvuun johtaminen Kohderyhmä: Kasvun edellytykset omaavien, uusia kasvumahdollisuuksia kotimaasta tai kansainvälisesti etsivien pk-yritysten johto- ja avainhenkilöt. Koulutuksen tavoitteet: Saada kokonaisvaltainen

Lisätiedot

Vantaan Energian sidosryhmäkyselyn yhteenveto

Vantaan Energian sidosryhmäkyselyn yhteenveto Vantaan Energian sidosryhmäkyselyn yhteenveto Sidosryhmäkysely Vantaan Energian sidosryhmäkysely toteutettiin 11.-20.9.2013 Kyselyyn vastasi 445 henkilöä. Vastausprosentti oli 27,6. - Yksityisasiakas 157

Lisätiedot

Sosiaalisen median mahdollisuudet matkailualalla

Sosiaalisen median mahdollisuudet matkailualalla @MeltwaterFIN Sosiaalisen median mahdollisuudet matkailualalla Maria Sundström Managing Director Meltwater Group 0 Agenda @MeltwaterFIN MELTWATER I. SOSIAALISEN MEDIAN SEURANTA JA RAPORTOINTI Sosiaalisen

Lisätiedot

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa Versio: Luonnos palautekierrosta varten Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

SASKIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2013 2016. 1. Tausta

SASKIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2013 2016. 1. Tausta SASKIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2013 2016 1. Tausta SASKin historian ensimmäinen henkilöstöstrategia oli laadittu vuosiksi 2009 2011. Henkilöstöön liittyviä asioita oli linjattu aikaisemminkin erilaisissa dokumenteissa

Lisätiedot

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Keijo Mäenpää Liikkeenjohdon konsultti Diplomi-insinööri Tavoitteena Sujuvasti toimiva kyvykäs organisaatio

Lisätiedot

Susanna Syrjänen, Tiimiesimies Jaakko Marin, Service Consultant

Susanna Syrjänen, Tiimiesimies Jaakko Marin, Service Consultant Susanna Syrjänen, Tiimiesimies Jaakko Marin, Service Consultant Keravan kaupungin tietotekniikan palvelukeskus Henkilöstö: noin 30 hlö Asiakkaat: Järvenpään, Keravan ja Mäntsälän kunnat Työasemia: noin

Lisätiedot

1. KYSYMYS. Mallivastaus (1. kysymys, s. 312)

1. KYSYMYS. Mallivastaus (1. kysymys, s. 312) Liiketaloustieteen valintakoekysymykset 2015, HY/maatalous-metsätieteellinen tiedekunta (teoksesta Viitala Riitta ja Jylhä Eila: Liiketoimintaosaaminen. Menestyvän liiketoiminnan perusta, 2013). 1. KYSYMYS

Lisätiedot

Hevospalveluiden tuotteistaminen ja asiakaslähtöinen markkinointi Susanna Lahnamäki

Hevospalveluiden tuotteistaminen ja asiakaslähtöinen markkinointi Susanna Lahnamäki Hevospalveluiden tuotteistaminen ja asiakaslähtöinen markkinointi Susanna Lahnamäki Tällä mennään Tuotteistaminen & asiakaslähtöinen markkinointi Vähän teoriaa, enemmän käytäntöä. http://www.youtube.com/watch?v=uk0zrvzvtb4

Lisätiedot

Juha Suutala 6.9.2007

Juha Suutala 6.9.2007 Juha Suutala 6.9.2007 iiketoiminnan ja IT:n yhteistyö -case Tapiola Sisältö Toimintaympäristön kuvaus IT:n rooli yhtiöryhmässä IT:n ja liiketoiminnan yhteistyö Liiketoimintastrategiasta IT-strategiaan

Lisätiedot

Vahvuudet: Mitä on tiiminne osaaminen suhteessa valitsemaanne yritykseen perusteluineen

Vahvuudet: Mitä on tiiminne osaaminen suhteessa valitsemaanne yritykseen perusteluineen KILPAILUTEHTÄVÄ: YRITTÄJYYS A1: Case yritys Joukkue valitsee case yrityksen annetuista oikeista yrityksistä saamansa pohjatiedon perusteella. Joukkue perustelee valintansa joukkueensa vahvuuksilla/osaamisella

Lisätiedot

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015 REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ Tero Lausala, 24.9.2015 TYÖN MUUTOS JA MURROS TYÖPAIKOISTA TYÖTEHTÄVIIN: MONIMUOTOISET TAVAT TEHDÄ TYÖTÄ TYÖN TARJONNAN JA KYSYNNÄN KOHTAANTO-ONGELMA

Lisätiedot

TRIPLEWIN KEHITYSTARINA

TRIPLEWIN KEHITYSTARINA TRIPLEWIN KEHITYSTARINA Mistä olemme tulossa, mitä olemme tänään ja mihin olemme menossa? will invest into customer xperience leadership TripleWinin juuret ovat General Motorsissa (GM) ja Saturn automerkissä

Lisätiedot

Liikkuva työ pilotin julkinen raportti 30.06.2014

Liikkuva työ pilotin julkinen raportti 30.06.2014 Liikkuva työ pilotin julkinen raportti 30.06.2014 2 / 9 Green ICT pilotin raportti SISÄLLYSLUETTELO 1. Tiivistelmä koekäytöstä... 3 2. Toteutus... 4 2.1.Tavoite... 4 2.2.Mobiilisovellus... 4 2.3.Käyttöönotto...

Lisätiedot

Palvelutoimisto. Prosessit ja ihmiset rokkaamaan yhdessä. itsmf TOP10 @Kalastajatorppa 3.-4.10.2013 Hanna Nyéki-Niemi ja Mika Lindström 3.10.

Palvelutoimisto. Prosessit ja ihmiset rokkaamaan yhdessä. itsmf TOP10 @Kalastajatorppa 3.-4.10.2013 Hanna Nyéki-Niemi ja Mika Lindström 3.10. Palvelutoimisto Prosessit ja ihmiset rokkaamaan yhdessä itsmf TOP10 @Kalastajatorppa 3.-4.10.2013 Hanna Nyéki-Niemi ja Mika Lindström 3.10.2013 Keitä olemme? Mika Lindström Hanna Nyéki-Niemi Ei anneta

Lisätiedot