...Agile-hanke päätökseen

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "...Agile-hanke päätökseen"

Transkriptio

1 KPMG Consultingin asiakaslehti 3/2001 Yrityksen kehittämishankkeiden kulku ja ratkaisut......agile-hanke päätökseen

2 Vain muutos on pysyvää O mistaja-arvon kasvattaminen, asiakastyytyväisyyden parantaminen, markkinaaseman vahvistaminen, yrityskuvan kiillottaminen, kannattavuuden kohentaminen, tuoteinnovaatioiden synnyttäminen, osaamisen kasvattaminen, teknologiauudistusten hyödyntäminen Lista on pitkä, mutta ei liene yritystä tai organisaatiota, joka ei pyrkisi useimpiin näistä. Yhteistä kaikille on muutos: muutokset rakenteissa, toimintatavoissa, työkaluissa ja ihmisissä. Toimiala- ja yritysrakenteet elävät jatkuvassa muutoksessa ja edellyttävät toimintojen uudelleenjärjestelyjä. Huimasti kehittynyt informaatioteknologia mahdollistaa toimintojen tehostamisen ja jopa mullistaa perinteisiä arvoketjuja ja ansaintamalleja. Ponnistuksin saavutettu kilpailuetu on pysymätöntä ja katoaa joillakin toimialoilla muutamassa kuukaudessa ellei sitä kehitetä edelleen. Tämän päivän eliittiratkaisu voi olla huomenna jokamiehen ulottuvilla. Parhaiden toimintatapojen omaksuminen ja uusien työkalujen käyttöönotto vaatii osaamisen mittavaa laajentamista, syventämistä ja jakamista. Osaaminen itsessään on kuitenkin aineetonta pääomaa, jota luovuttaja ei menetä sitä toisille jakaessaan. Niinpä organisaatiolla on lähes rajattomat mahdollisuudet monistaa ja hyödyntää kertyneitä tietoja, taitoja ja kykyjä, mikäli arvot ja toimintatavat suosivat osaamisen jakamista sen panttaamisen sijaan. Kädessäsi on kolmas ja viimeinen osa kokonaisuudesta, joka kertoo kuvitteellisen yrityksen, maatalouskoneita valmistavan AgriMachinesin muutoshankkeen Agilen taustoista, suunnittelusta, toteutuksesta ja jälkipuinnista. Kun ensimmäinen lehtemme vastasi kysymykseen miksi, ja toinen osa tarinaa hahmotti miten, nyt asetamme kysymyksen: entä sitten? Teemme tilinpäätöksen siitä, miten kehityshanke koettiin yrityksen sisällä ja sen sidosryhmissä. Tarkastelemme myös hankkeen pyrkimysten saavuttamista ja tavoiteltujen hyötyjen toteutumista sekä luomme katsauksen siihen, miten tämän ponnistuksen tulokset ja opit kannustavat ja valmentavat jatkuvaan kehittymiseen ja parantamiseen. Aloitamme AgriMachinesin pääjohtajan haastattelulla, jossa kertaamme AgriMachines -joukkueen tietä maatalouskonevalmistajien Mestarien Liigaan. Toivotan mielenkiintoisia lukuhetkiä AgriMachinesin parissa. KPMG Consulting Oy:n asiakaslehti 3/2001 Päätoimittaja: Olli-Pekka Lumijärvi Toimituskunta: Juho Ajo Dang Tran Vu Tuomas Helistö Waltteri Karhusaari Minna Lehti Riikka Lepola Anssi Linkoaho Mia Nylund Osoitteenmuutokset ja tilausasiat: KPMG Consulting PL 1037, Helsinki Puh. (09) Fax (09) Taitto: Viestintä Oy Viisikko Painopaikka: Oy Edita Ab, Helsinki ISSN Olli-Pekka Lumijärvi Partner, toimitusjohtaja 2

3 Agile-hanke päätökseen 24 AGRI- MACHINES myllerryksen kourissa 4Kannattamattomat 7 28 tuotteet ja 12 asiakkaat tiedossa entä sitten? 30 Asiakkuudet hallinnassa 16 Virtuaalitiimit parantaneet kustannustehokkuutta 20 ja asiakastyytyväisyyttä 35 Tuottavuutta ja tehoa hankintoihin verkkoratkaisulla 3 estrategia visioinnista toimintaan Tietojärjestelmäarkkitehtuurin haasteet ja läpivienti Laiva ja matkustajat onnellisesti määränpäässä - Agile-hanke päätökseen? Kerro mielipiteesi lehdestämme

4 AgriMachines myllerryksen kourissa Kuvitteellisessa yrityksessämme, maatalouskoneita valmistavassa AgriMachinesissa, toteutettiin mittava kehityshanke Agile - joka on merkittävästi muuttanut yrityksen toimintaa. Erään liikkeenjohdon ja liiketalouden ammattijulkaisun toimittaja haastatteli AgriMachinesin pääjohtajaa neljä kuukautta Agile-hankkeen päättymisestä. Julkaisemme tässä lyhennelmän haastattelusta. AgriMachines on maineikas perinteinen yritys, jolla on aina ollut tukeva asema maatalouden konemarkkinoilla. Miksi lähditte näin laajamittaiseen ja vaativaan kehityshankkeeseen? Ensinnäkin, vaikka asiakaskuntamme rakenne, tarpeet ja toimintamallit muuttuvat hitaasti verrattuna esimerkiksi tietoteollisuuteen ja palvelusektoriin, on maanviljelijän työympäristö radikaalisti erilainen kuin vielä vuosikymmen sitten. Tuohon muutokseen oli meidän johtavana koneiden ja ratkaisujen toimittajana osallistuttava. Toiseksi, oma kilpailukykymme toimialamme globalisoituvassa, avautuvassa ja kiristyvässä kisassa oli rapistumassa ja vaati perusteellista muutosta rakenteeseen ja toimintatapoihin. Kolmanneksi, kahden vahvan ja maineikkaan yrityksen fuusiotilanteessa, jossa muutama vuosi sitten olimme, on tarve yhdistää osapuolen vahvuudet uuden, yhteisen toimintamallin avulla. Yrityksenne on uudistunut dramaattisesti alle kahdessa vuodessa. Miten luonnehditte tapahtuneita muutoksia toiminnassanne? Kaikissa ydintoiminnoissamme on tapahtunut merkittävä uusiutuminen ei ainoastaan työkaluissa ja tietojärjestelmissä, vaan myös toimintamalleissa ja työtavoissa sekä henkilöstön arvois 4

5 Asiakkaanne ovat joutuneet muuttamaan toimintaansa asioidessaan kanssanne ja jotkut heistä ovat käärmeissään. Miten perustelette heille kaikki nämä muutokset? Asiakkaamme, ja ratkaisujemme loppukäyttäjät, elävät toki itsekin muutoksen kourissa ja heidän on kehityttävä ollakseen elinkelpoisia. Niinpä olemme yhdessä heidän kanssaan suunnitelleet ja toteuttaneet uusia tapoja, jotka tukevat kummankin osapuolen menestymispyrkimyksiä. Tänään asiakkaamme saavat paremmin rahoilsa, kulttuurissa ja käyttäytymisessä. Tarpeiltaan erilaisten asiakasryhmien tunnistaminen ja räätälöity hallinta sekä kaikkia osapuolia hyödyttävien kumppanuuksien kehittäminen sekä myynti-, osto- että jalostusnäkökulmista on muutoksen kulmakivi. Sisäiset tukitoiminnot kuten talous- ja tietohallinto on virtaviivaistettu ja niiden liiketoimintafokus on selkeä. Oma henkilöstö toimii joko virtuaalisissa ammattilaistiimeissä tai moniosaajaryhmissä yhteisen tavoitteen kuten avainasiakkaan ympärillä. Muutokseen tartutaan ja vastuuta niin otetaan kuin annetaan. AgriMachines AgriMachines on pörssiyritys, joka valmistaa ja jakelee jälleenmyyntiverkostonsa kautta maatalouskoneita puimureita, traktoreita sekä näiden lisälaitteita. Yrityksen tuotantolaitokset sijaitsevat Suomessa, Espanjassa, Kanadassa ja Meksikossa, myyntikonttoreita on suurimmissa teollisuusmaissa. AgriMachinesin palveluksessa on henkilöä ympäri maailman. Liikevaihto on 5 Mrd euroa, josta suurin osa tulee puimurituotannosta ja maantieteellisesti Euroopan markkinoilta. AgriMachines on viime aikoina kasvanut nopeasti mm. fuusioiden kautta. Yrityksen asiakkaita ovat puimurien ja traktorien jälleenmyyjät Euroopassa ja Amerikassa. Loppukäyttäjiä ovat maanviljelijät näillä markkina-alueilla. AgriMachinesin kilpailuetuna on vahvan markkina-aseman ja laadukkaiden tuotteiden lisäksi palveluvalikoima, joka sisältää mm. huollon ohjeistusta ja tuotekoulutusta. Meneillään olevan Agile-hankkeen myötä pyritään kohentamaan yritysimagoa parantamalla asiakaspalvelua ja laajentamalla palveluvalikoimaa. Yrityksen kilpailijoita ovat paikalliset ja monikansalliset maatalouskoneita valmistavat yritykset sekä jossain määrin myös autoteollisuus. Yrityksen tavoitteena on laajentuminen Itä-Euroopan ja Kauko-Idän markkinoille kolmen suurimman toimijan joukkoon. Toisaalta yritys halutaan säilyttää kilpailukykyisenä ja vahvana myös nykyisillä markkinoilla. Näiden strategisten tavoitteiden saavuttamisessa Agile-hankkeella on keskeinen rooli. Panostitte kymmeniä miljoonia tietotekniikkaan. Maksavatko nämä investoinnit koskaan itseään takaisin? Hankkeen on arvioitu maksavan itsensä takaisin muutamassa vuodessa. Koska hyödyt on pystytty pääosin todentamaan, emme epäile etteikö näin tapahtuisi. Sähköisten toimintamallien ja tiimiytymisen kautta on tuottavuus parantunut dramaattisesti. Lyhentyneet vasteajat ja viiveet sekä tehostunut tuotannon, myynnin ja materiaalitoimintojen suunnittelu on pienentänyt varastojen ja saamisien kautta sidottua pääomaa ja kohentanut näin sen tuottoprosenttia. Kannattaviin asiakkaisiin ja kannattaviin tuotteisiin keskittyminen on parantanut suoraan, nopeasti ja merkittävästi kannattavuutta. Uusille markkinoille laajentuminen sekä uusien liiketoiminta- ja asiointikonseptien käyttöönotto on vauhdittunut ja lisämyyntimarkat saadaan näin pikaisemmin kassaan. 5

6 leen vastinetta, sillä heidän tarpeensa on tunnistettu sekä toimitettu ratkaisu johdonmukaisesti rakennettu ja hinnoiteltu. Erikoistumiseen pyrkiville asiakkaille tarjoamme räätälöityjä kokonaisuuksia, kun taas äärimmäistä kustannustehokkuutta tavoittelevien kumppanien kanssa hyödynnämme standardointia ja automaatiota. Toimitukset ovat asiakkaasta riippumatta täsmällisiä, palvelu on laadukasta ja luotettavaa. Johdonmukaisesti keräämämme palautteen mukaan - mm. kattavan tyytyväisyystutkimuksen perusteella - kokonaisasiakastyytyväisyys on selkeästi parantunut. Olette vähentäneet henkilöstöä, ja avainhenkilöitänne mm. keskeisiltä johtopaikoilta on siirtynyt kilpailijoiden palvelukseen. Ette kai ole toteuttaneet liian rajua muutosta? Uudet toimintamallit ja järjestelmät ovat tuoneet mukanaan olennaisesti muuttuneet osaamistarpeet ja osaamisvaatimukset. Toisaalta automatisointi, tuottavuuden parantaminen ja eräiden paikallisten toimintojen eliminointi yhdistämisen kautta on vähentänyt työtehtäviä. Olemme pyrkineet ratkaisemaan nämä haasteet panostamalla mittavasti koulutukseen ja kannustamalla henkilöstöä hakeutumaan uudenlaisiin tehtäviin. Kaikki uudet vakanssit ja positiot on ensisijaisesti täytetty talon sisältä, mikäli suinkin mahdollista. Toki uudet arvomme ja toimintatapamme eivät aina ole olleet sopusoinnussa ihmisten omien ambitioiden ja urasuunnitelmien kanssa, ja monen kohdalla tässä vaikeassa päätöstilanteessa valinta on kohdistunut mahdollisuuksiin AgriMachinesin ulkopuolella. Mielestäni lopputulos on selkeän positiivinen: taloon on jäänyt entistä motivoituneempi porukka, jonka osaaminen vastaa tarpeita ja onnistumisen halu on kova. AgriMachinesin pörssiarvo ei ole sanottavasti kohentunut. Miksi sijoittaa tällaiseen, näillä markkinoilla toimivaan yritykseen? Maatalous on peruselinkeino, joka pyrkii yhä tuottavampiin ja toisaalta ympäristöystävällisempiin ratkaisuihin, eli meidän tuotteidemme kysyntä on vakaa ja brändimme kunnossa. Lisäksi kasvumahdollisuudet ovat suotuisat, lähinnä uusien liiketoiminta- ja verkostokonseptien ansiosta. Tuloksentekokykymme on olennaisesti parantunut muun muassa ostojen rationalisoinnin sekä tuote- ja asiakaskannattavuusprojektin kautta. Osaamispääomamme on tunnistettu ja sitä voidaan entistä paremmin hyödyntää: lisäksi olemme solmineet kumppanuuksia ja kasvattaneet verkostopääomaa. Kasvupotentiaali, kannattavuus ja kilpailukyky sekä aineettomat voimavarat yhdessä tuovat mielestämme selkeää lisäarvoa omistajille ja houkuttelevuutta sijoittajille. Olette johtanut AgriMachines -yritystä neljä vuotta eli ennen kehityshanketta, sen aikana ja nyt sen jälkeen. Mitä evästystä haluatte antaa niille, jotka kohtaavat vastaavan tilanteen? Roolini on vaihdellut, tilanteesta riippuen, taustalla häärivästä valmentajasta etulinjassa taistelevaan joukkojen johtajaan. Tärkeintä on kuitenkin aina ollut yhteisen pyrkimyksen tunnistaminen ja viestiminen sekä ihmisten ja heidän lähes rajattoman osaamisensa - valjastaminen tuon pyrkimyksen toteutumiseksi. Konkreettiset näytöt onnistumisista ja johdon oma esimerkki ovat tässä välttämättömiä, kuten oma huoneentauluni (ohessa) tähdentää. Suuri ponnistus ja muutos on takana. Mitä seuraavaksi? Missio ja arvot ovat yrityksen sydän ja strategia sen aivot. Agile-hankkeen kautta olemme virittäneet hermojärjestelmämme ja lihaksistomme sellaiseen kuntoon, että olemme terveitä, herkkiä, vahvoja ja elinkelpoisia. Olemme kuitenkin vasta ansainneet paikkamme maatalouskoneiden Mestarien Liigassa. Varsinaiset ottelut, joiden perusteella pisteet jaetaan, ovat edessä. Joukkueemme on iskussa - sillä on jatkuvan kehittymisen halu ja voitonnälkä. MUUTOSJOHTAJAN HUONEENTAULU l Luo muutostuskaa - analysoi ympäristöä, ongelmia, mahdollisuuksia ja keskustele l Varmista muutoksen sponsorointi - vaadi johdolta sitoutumista l Määrittele yhteinen visio tulevasta tavoitetilasta - täsmennä strategia, sekä millä siihen päästään l Viestitä visiosta ja ankkuroi se organisaatioon - puhu visiosta jatkuvasti ja yhdenmukaisesti - näytä oma sitoutumisesi l Anna ihmisille mahdollisuus toimia vision mukaisesti - poista konkreettisesti muutoksen esteet - muuta järjestelmiä tai rakenteita ja ihmisiä, jotka estävät muutoksen toteutusta - tue ennakkoluulotonta toimintaa ja yrittäjyyttä, palkitse uusia toimintatapoja ja ideoita l Osoita, että strategia toimii - varmista, että kriittisten menestystekijöiden kohdalla tapahtuu parannusta - nosta esille ja palkitse onnistumisia sekä niitä, jotka ovat vieneet läpi muutoksia l Vahvista sitoutumista uuteen visioon ja paina päälle - käytä hyviä muutosesimerkkejä hyväksesi tarttuaksesi hankalimpiin muutosesteisiin - palkkaa uusia tekijöitä toteuttamaan visiota - ylennä ja palkitse niitä, jotka tukevat muutosta - määrittele uusia projekteja, uusia tiimejä ja muutosagentteja vahvistamaan muutosta l Vahvista uutta yrityskulttuuria - sido uutta ajattelua onnistuneisiin muutosprojekteihin - varmista, että organisaatiossa on uuden ajatustavan omaksuneita esimiehiä 6

7 Kannattamattomat tuotteet ja asiakkaat tiedossa entä sitten? AgriMachinesissa käynnistetyn toimintolaskentaprojektin avulla lähdettiin ratkaisemaan kannattavuuteen liittyviä epäselvyyksiä. Pilottivaiheen tulokset antoivat suunnan koko yrityksen laajuiselle toteutukselle, joka toi mukanaan uudenlaisia ongelmia: yksikköjen erilaisuus, kirjaustasojen yhtenemättömyys ja ennen kaikkea organisaation sisäinen muutosvastarinta aiheuttivat haasteita projektin läpiviemisessä. Työ palkittiin konkreettisten tulosten selvittyä: tulosten analysointi ja analyyseihin perustuvat muutokset toimintatavassa osoittautuivat rahanarvoisiksi. uoli yrityksen kannattavuuden hallinnasta johti alunperin Agile-kehityshankkeen käynnis- Htämiseen. Tuotannon oletetun tehottomuuden ja hinnoittelun ongelmien vuoksi osana hanketta päätettiin käynnistää toimintolaskennan käyttöönottoon tähtäävä projekti, jonka seurauksena yhtiön tuote- ja asiakaskannattavuuksia voitaisiin seurata 7

8 todellisiin aiheutuneisiin kustannuksiin perustuen. Pilotin kokemukset hyödynnettiin järjestelmän laajennusvaiheessa Pilottiprojektin tuloksena yrityksellä oli käsissään paitsi lupaavat tulokset pilottiyksiköiden osalta, myös valmis rakenne laskentajärjestelmän toteuttamiseksi koko organisaatiossa. Projektin vaiheet ja toteutusjärjestys olivat pilottivaiheen kokemuksesta iskostuneet projektiryhmän jäsenten mieliin myös käytännössä, joten pilotin ulkopuolisten kohteiden toteutusaikataulu voitiin määritellä pilottivaihetta tiukemmaksi. Esimerkiksi toimintoluettelo oli jo valmis pilottiin valittujen puimureiden kokoonpanoyksikön ja pohjoismaiden alueellisen myyntiorganisaation toimintaa vastaavana. Koko yrityksen laajuisen toteutuksen aikana luettelo laajeni tuotantoyksiköiden erilaisuuden takia, mutta toimintojen kartoittamiseen tarvittava aika pieneni murto-osaan pilottivaiheeseen verrattuna. Muidenkin pilottivaiheen kokemusten hyödyntäminen mahdollisti tiukassa kahdeksan kuukauden aikataulussa pysymisen. Järjestelmäratkaisu rakennettiin jo pilottivaiheessa koko organisaation laajuista järjestelmää silmälläpitäen. Yritystason yhteisestä tietovarastosta muodostettiin erillinen tietojoukko (Data Mart) toimintolaskentaohjelmiston tarvitsemaa perustietoa varten. Kohteiden suuren määrän vuoksi koko organisaation laajuinen järjestelmä rakennettiin pilottivaihetta hajautetummin. Yksiköihin nimettiin vastuuhenkilöt, jotka vastasivat oman yksikkönsä toteutuksesta varsinaisen projektiryhmän ohjauksessa sekä pilottiprojektin kokemuksista koostetun toimenpidelistan avulla. Yksiköiden toiminnallinen erilaisuus ei sinänsä aiheuttanut ongelmia järjestelmän rakennusvaiheessa. Yrityksessä oli aiemmin otettu käyttöön toiminnanohjausjärjestelmä, joten perusdata oli kaikissa yksiköissä lähes saman tasoista. Etelä-Amerikan myyntiorganisaatiossa jouduttiin suurimpiin kompromisseihin vaaditun tiedon tarkkuustasossa. Tulosten tarkkuus tuli siis hieman kärsimään kaukaisempien markkina-alueiden kohdalla. Merkittävimmät toteutusvaiheen vastoinkäymiset johtuivat projektiin osallistuneiden henkilöiden suuresta määrästä. Ajankäyttöselvitys kustannusten määrittämiseksi koski erityisen laajaa joukkoa. Kahdessa käyttöönoton alkuvaiheessa läpikäydyssä yksikössä selvityksen tulokset olivat jääneet 8

9 vajavaisiksi. Selvitys jouduttiin toistamaan näissä yksiköissä, koska sen käyttötarkoituksesta ja projektista yleensä ei oltu tiedotettu riittävästi. Kannattamattomuuden syyt kalliissa erikoisjärjestelyissä Jo pilottivaiheen alustavat tulokset antoivat odottaa yllättäviäkin tietoja niin asiakkaiden kuin tuotteidenkin kannattavuudesta. Vanhalla laskutavalla suorien tuote- tai asiakaskohtaisten kustannusten yli jäänyt osa jaettiin tasaisesti laskentakohteille. Näin tuotannon suurempi panostus monimutkaisempiin tuotteisiin jäi huomioimatta. Suurimmat erot tuotteiden kannattavuuksissa johtuivat asiakaskohtaisista tuotteiden erikoisominaisuuksista. Perustuotteiden lisäksi AgriMachines toimittaa erikoisratkaisuja niitä vaativille asiakkaille. Ennen projektia yrityksellä ei ollut kustannusperusteista tietoa näiden erikoispalvelujen hinnoittelun perustaksi. Asiakaslähtöisten tuotespesifikaatioiden sekoittaman tuotepaletin selkiyttämiseksi AgriMachines päätti projektin alkuvaiheessa muuttaa tuotteiden yksilöintitapaa: tuotekoodausta laajennettiin erottamaan kaikki erilaisia ominaisuuksia sisältävät tuotteet kukin omaksi tuotteekseen. Tämän tarkennuksen avulla erikoistoiminnot saatiin yhdistettyä aiheuttamisperusteisesti juuri oikeiden tuotteiden hintaan, eikä vakiotuotteiden tarvinnut kantaa erikoistuotteille kuuluvien lisätoimintojen kustannuksia. Kustannus saatiin näin näkymään vain siellä, missä se todella aiheutui. Asiakkaiden kannattavuus on tärkeä tekijä asiakassegmentoinnissa, joten asiakaskohtaisen kannattavuuden selvittäminen oli myös asiakashallintaprojektin mielenkiinnon kohteena. Asiakaskohtaiset kustannukset muodostuvat suorista asiakaskohtaisista eristä, asiakkaan ostamien tuotteiden kustannuksista sekä asiakkaita varten tehtyjen toimintojen kustannuksista. Näin saadaan esiin asiakkaille kohdistuvien palvelujen kustannukset, ja pystytään entistä paremmin analysoimaan asiakkaille kohdistuvien toimintojen kustannus-lisäarvo -suhdetta, ja sitä kautta lisäarvoa tuottamattomien toimintojen tarpeellisuutta. Perustuote A Erikoistuote B Myyntihinta Materiaalit Osien maalaus Osakokoonpano Sähkötyöt Verhoilu Lisälaitteen valmistus Lisälaitteen kiinnitys Laatutestaus Tuotekate Asiakas X Asiakas Y Myyntihinta Tuotekustannukset Tuotekate Asiakasalennukset Laskutustoiminnot Myyntineuvottelut Rahdit Asiakaskate KUVA 1. Tuotteen kannattamattomuus näkyy suoraan asiakaskannattavuudessa. Kuvan esimerkkiasiakkaan Y kannattavuus on heikentynyt asiakkaan vaatimien kalliiden erikoistuotteiden takia. 9

10 Kuten ennen projektia arveltiin, erot vanhan ja uuden laskutavan välillä sekä tuote- että asiakaskannattavuuksissa muodostuivat joidenkin yksilöiden osalta hyvinkin suuriksi. Aiemmin kustannukset ohjasivat asiakkaiden vaatimien erikoisominaisuuksien hinnoittelua vain yleisellä tasolla erikoistuotteita oli osittain hinnoiteltu korkeammiksi, mutta tämän huomioiminen riippui myyjästä. Hyväksi katsotun asiakassuhteen nimissä moni tuote oli hinnoiteltu perusteetta liian alas. Ennen projektia myynti oli arvioinut tuotannon tehottomuuden aiheuttavan kannattavuusongelmat, tuotanto puolestaan oli syyttänyt myyntiä liian lepsusta hinnoittelusta. Arviot kannattavuuden tuhoajista osoittautuivat osin paikkansa pitäviksi tuotanto toimi kyllä tehottomasti, mutta pääosin vain erikoiskokoonpanolinjojen ja joidenkin tiettyjen osien tuotantolinjojen osalta. Tehottomilla tuotantoyksiköillä oli selvä yhteys tiettyihin tuoteryhmiin ja näiden kautta edelleen joukolle kannattamattomia asiakkaita. Asiakkaiden heikko kannattavuus johtui pääosin näille räätälöidyistä tehottoman prosessin läpikäyneistä tuotteista (Kuva 1 sivulla 9). Joidenkin asiakkaiden kohdalla myös asiakaskohtaisten toimintojen käytöllä oli niin suuria eroavaisuuksia että ne todettiin pääsyyksi alhaiseen kannattavuuteen. Toimintolaskennan toteuttaminen antoi tuote- ja asiakaskannattavuuksien lisäksi välineen kustannusten muodostumisen analysoimiseen. Ero virtaviivaistetun perustuotannon ja erikoiskokoonpanolinjojen kustannustehokkuudessa suhteutettuna läpimenneeseen tuotantoon oli selkeä. Tiedottaminen oli avainasemassa muutoksen hallinnassa Projekti tuotti AgriMachinesille perustan tuotepaletin uudelleenarviointiin, asiakaskannattavuustietoa asiakashallinnan parantamisen yhtenä osa-alueena sekä kustannusperusteista tietoa prosessien uudelleensuunnitteluun. Projektin tulosten antama selvä signaali muutosten tarpeessa tietyissä toimintatavoissa aiheutti organisaatiolle uusia haasteita. Muutama kuukausi projektin päättymisen jälkeen projektin tulosten vaikutukset alkoivat jo näkyä yrityksen toiminnassa. Uudet kannattavuusluvut aiheuttivat suurta epäilyä sekä myyntihenkilöstön että tuotantoprosessien vastuuhenkilöiden keskuudessa. Epäilyjen ja muutosvastarinnan ehkäisemiseksi uusia kannattavuuslukuja ei tyydytty vain julkaisemaan sisäisesti, vaan samalla annettiin selkeä esitys kustannusten muodostumisesta. Syy-seuraussuhteita noudattava kustannusten jakautuminen selvitettiin seikkaperäisesti järjestelmän tietoja käyttäville henkilöille. Alun yllätyksen jälkeen suuri osa henkilöstöstä ottikin tiedot innokkaasti vastaan. Osa tosin ei tahtonut hyväksyä uutta laskentatapaa. Uusien lukujen hyväksyminen oli vaikeinta niille myyjille, joiden vastuulla olevat asiakkaat olivat kaikkein tappiollisimpia etenkin jos asiakas oli aiempien lukujen valossa näyttänyt kannattavalta. Samoin kannattamattomien tuotteiden tuotevastuullisten oli vaikea hyväksyä tuotteidensa kannattamattomuutta osoittavia lukuja. Muutosvastarinnan syntyminen tiedostettiin jo pilottiprojektin aikana ja siihen päätettiin varautua aluksi suunniteltua laajemmalla tiedottamisella. Tiedotuksessa keskityttiin laajasti ns. väliportaan johtoon. Heidät tiedostettiin avainhenkilöiksi ajattelutavan muutoksen jalkauttamisessa, minkä onnistuminen tuli olemaan ratkaiseva tekijä projektin onnistumisessa. Myynnin ja tuotannon välinen kommunikointi sai uuden sävyn kun kannattamattomuuden lähteet olivat molempien tiedossa. Aiempien keskinäisten syyttelyjen sijaan päätöksiä ja ratkaisuja tehdään yhteistyössä kiistattomien lukujen perusteella. Selvä yhteys myynnin, tuotannon ja tuotekehityksen välillä on korostunut yksiköiden lisääntyneen yhteydenpidon myötä. Volyymin seurannasta kannattavuuden seurantaan Tulosten analysoinnin jälkeen oli mietittävä mitä huonosti kannattaville asiakkaille ja tuotteille voidaan tehdä. Suurimpana eränä asiakaskannattavuuteen vaikutti tappiollisten tuotteiden valmistus ja niiden myynti tiettyjä asiakkaita varten. Tämä olikin lähtökohtana toimintatapojen muutoksessa sekä tuotannon että myynnin osalta. Asiakaskannattavuuden parantamisessa tärkeimmäksi keinoksi todettiin myyntihenkilöstön tulosohjauksen monipuolistaminen. Aiemmin myynnin 10

11 suoritusta mitattaessa keskityttiin yksinkertaisesti myyntivolyymiin, mutta nyt otetaan huomioon myös toimintopohjainen asiakaskannattavuus. Suurin osa myyntihenkilöstöstä suhtautui positiivisesti muutokseen. Muutostarpeen perustelut sekä myyntiorganisaation vaikutusmahdollisuuksien lisääntyminen myyntitulokseen auttoi uuden ajattelutavan juurtumisessa. Tuotannon tehokkuuden parantamisessa lähtökohtana oli yhteistyö myynnin kanssa. Tehottomimmat tuotantoprosessin osathan liittyivät tiettyjä asiakkaita varten toteutettuihin erikoiskokoonpanolinjoihin, joten parhaimmillaan pääosasta tuotannon heikoimman kustannustehokkuuden omaavista osista voitaisiin päästä eroon selkeämmällä erikoispalvelujen hinnoittelulla. Myynnin ja markkinoinnin vastuulle jäi uusien hinnoitteluperusteiden viestiminen asiakaskunnalle ja hinnoittelun toteutus. Projektin sulkemiseen valmistauduttiin hyvissä ajoin Pitkään kestäneen projektin päättäminen muutti kerralla siinä tiiviisti mukana olleiden työnkuvaa. Laskentajärjestelmän rakennusvaiheen jälkeen oli varmistettava ylläpito- ja päivitysvastuut. Projektiryhmään kuuluneiden vastuut organisaatiossa itse projektin päättämisen jälkeen olisivat olleet epäselviä, ellei niihin olisi kiinnitetty erityistä huomiota jo selvästi ennen projektin päättymistä. Omien toivomustensa mukaisesti projektin päävastuullinen otti vastuun myös tämän projektin jälkeisestä raportointiin liittyvästä kehittämisestä. Samalla hän otti vastuulleen uuden controllerien virtuaalitiimin, joka ratkoo muiden controlling-toimintoon liittyvien kehityskysymyksien ohella mm. toimintolaskentajärjestelmän hyväksikäytön ja paikallistason ylläpidon ongelmia. Talousfunktion kehittäminen jatkuu tulevaisuudessa AgriMachinesin tuote- ja asiakaskannattavuuslaskennan toteuttaminen olisi jäänyt puolitiehen, jos pelkät projektin hyvät tulokset olisivat riittäneet yritykselle. Ilman määrätietoista puuttumista analyysissa havaittuihin kannattamattomuuden syihin tulokset olisivat jääneet johtotason raportteihin, eikä tehottomuuden lähteisiin olisi päästy pureutumaan. Asiakaspalvelua oli korostettu joiltakin osin kustannuksista piittaamatta. Tähän puuttuminen ei sujunut ongelmitta: jotkut asiakkaat siirtyivät kokonaan kilpailijoille, jolloin myyntivolyymi aleni hieman. Myyjiä siirtyi pois yrityksen palveluksesta, mikä vaikeutti näiden entisten asiakassuhteiden hoitamista. Toisaalta pystyttiin lopettamaan tiettyjen kannattavuutta syöneiden tuoteominaisuuksien valmistus. Joistakin tuotespesifikaatioista asiakkaat olivat valmiit maksamaan kohonneet hinnat. Kannattavuuden perusasiat saatiin projektin myötä kuntoon. Toimintolaskentajärjestelmän tuottama tieto saatettiin samalla tarvitsijoiden ulottuville web-pohjaisella raportointikäyttöliittymällä. Talouden, myynnin ja tuotannon muiden tunnuslukujen raportoinnin kehittäminen jätettiin tulevaisuuden kehittämiskohteeksi. Tarve tehostaa toiminnan ohjausta päätettiin kartoittaa tämän projektin jälkeen: Balanced Scorecard -metodologiaan perustuvan suoritusmittariston soveltuvuus Agri- Machinesin tapaukseen selvitetään kannattavuuden perusasioiden iskostuttua kunnolla henkilöstön toimintaa ohjaavaksi pääperiaatteeksi. World Class Finance -ryhmän projektit liittyvät asiakasorganisaatioidemme taloustoiminnon prosessien ja johtamisjärjestelmien kehittämiseen ja tehostamiseen. Taloushallinnon konsulttiemme ydinosaaminen jakaantuu talouden eri osa-alueille: Finance Transformation -hankkeissa keskitymme erityisesti taloustoimintojen benchmark-vertailuun, talousprosessien kehittämiseen ja raportoinnin nopeuttamiseen. Finance Strategy -konsultit auttavat asiakkaita toimintolaskentaan, omistajalähtöiseen johtamiseen, taloudellisen lisäarvon laskentaan sekä suoritusmittaristojen rakentamiseen liittyvissä projekteissa. Finance Implementation -tiimin konsultit puolestaan auttavat ratkaisumallien tietoteknisessä toteuttamisessa. Heidän vastuulleen kuuluu myös Hyperion-järjestelmien implementointi. Lisätietoja: TALOUS- JA JOHTAMINEN -PROJEKTIN YHTEENVETO Projektin tavoitteena oli selvittää tuote- ja asiakaskannattavuudet sekä luoda kannattavuuden seurantajärjestelmä. Alkuperäinen tavoite oli ottaa käyttöön kokonaisvaltainen ohjausjärjestelmä. Projektissa päätettiin kuitenkin keskittyä kiireellisimmäksi koettuun kannattavuusongelmaan. Projekti käynnistettiin kahdessa pilottiyksikössä, joiden kokemuksia hyödyntäen rakennettiin koko organisaation kattava laskentamalli. Laskentajärjestelmä rakennettiin varsinaisen projektiryhmän ja kunkin yksikön vastuuhenkilön yhteistyönä. Järjestelmäratkaisu mitoitettiin jo pilottivaiheessa koko yrityksen tarpeet kattavaksi. Projektin toteutuksen jälkeen AgriMachines tuntee tuotteidensa ja asiakkaidensa kannattavuudet ja kannattavuuteen vaikuttavat tekijät. Huonosti kannattavien tuotteiden löytäminen antoi sysäyksen kalliiden erikoistoimintojen tehostamiseen ja joidenkin lopettamiseen. Samoin voitiin luopua kannattamattomista asiakkaista. Jo puoli vuotta järjestelmän käyttöönoton jälkeen kannattavuusluvut olivat parantuneet. 11

12 Asiakkuudet hallinnassa Uusi toimintatapa ja sitä tukeva asiakkuudenhallinnan järjestelmä on otettu käyttöön. Järjestelmän avulla tulos on parantunut välittömästi - rakenteellista kannattavuuden parantumista odotetaan myöhemmin, mutta edellytykset ovat nyt olemassa. Asiakkuuksien kehittäminen on kuitenkin jatkuvaa työtä, joka jatkuu AgriMachinesissa edelleenkin. Nykyisen ratkaisun hyödyt on kuitenkin saatava ensin täysimääräisinä käyttöön. Agile-hankkeen osana toteutetun asiakkuudenhallintaprojektin käyttöönotosta on kulunut puoli vuotta. Projekti toteutettiin neljässä eri vaiheessa. Ensimmäisessä vaiheessa tarkasteltiin yrityksen nykyistä toimintaympäristöä, asiakasstrategioita ja segmentointia. Nykytila-analyysin pohjalta määriteltiin uusi asiakasstrategia sekä strategiaa tukeva asiakassegmentointimalli. Toisessa vaiheessa uudelleensuunnittelun kohteena olivat myynti-, markkinointi- ja asiakaspalveluprosessit. Projektin kolmannessa vaiheessa määriteltiin uuden strategian ja uusien liiketoimintaprosessien pohjalta asiakkuuden hallinnan tavoiteorganisaatio. Viimeisessä eli neljännessä vaiheessa suunniteltiin ja otettiin käyttöön kaikkia osa-alueita tukeva, koko organisaation toimintaan istuva ja alueellisiin kontaktikeskuksiin perustuva asiakkuudenhallintajärjestelmä. Projektin lähtökohtana oli yritysjohdon pyrkimys parantaa yrityksen kilpailukykyä kiristyvässä kilpailussa, jossa perinteiset ratkaisut eivät enää toimineet. Asiakaskunnan tyytymättömyys palvelutasoon pakotti Agri- Machinesin parantamaan asiakashallintaansa. Yrityksen laajentumispyrkimykset uusille markkina-alueille vaativat entistä pitävämpää otetta jo olemassa olevista asiakkaista, jotta 12

13 Asiakkaan tarpeiden ennakoiminen tehostui uudessa organisaatiossa Asiakaslähtöiseen organisaatioon siirtyminen edellytti paitsi organisaatiorakenteiden uudelleensuunnittelua, myös koko yrityskulttuurin muuttumista asiakaslähtöiseksi. Asiakastyytyväisyyttä päätettiin alkaa projektin myötä mittaamaan, jotta varmistuttaisiin käynnistyneen muutosprosessin jatkuvuudesta. Projektin myötä syntyneiden kontaktikeskusten perustaminen muutti melko paljon entistä asiakaspalveluorganisaauusille markkina-alueille voitiin suunnata riskittömämmin. Tämä asetti haasteita näiden asiakkuuksien hallinnalle. Toteutettu muutos oli mittava. Siirtyminen tuotesuuntautuneesta toimintatavasta asiakaslähtöiseen edellytti myös yritysstrategian uudelleenarviointia. Oikein valittu asiakasstrategia paransi kannattavuutta ja lisäsi tuottoja Uusi asiakasstrategia päätettiin ottaa käyttöön välittömästi. Strategian jalkauttamiseksi yrityksen johto perusti strategiaryhmän, jonka avulla aluejohto perehdytettiin ja sitoutettiin uusiin tavoitteisiin. Asiakasstrategiaa arvioitiin suhteessa yrityksen liiketoimintastrategiaan; asiakkuudenhallinnan ja asiakaslähtöisyyden merkitystä yrityksen kilpailutekijänä korostettiin. Liiketoimintastrategian ja asiakasstrategian tavoitteet viestittiin työryhmän kautta koko organisaatiolle. Agile-hankkeeseen kuuluvan kannattavuuslaskentaprojektin tuottamien toimintopohjaisten kannattavuustietojen ja olemassa olevien asiakastietojen perusteella tehty uusi asiakassegmentointi johti välittömästi toimenpiteisiin: osasta kannattamattomia asiakkaita luovuttiin kokonaan. Välittömät hyödyt kannattamattomista asiakkaista luopumisesta näkyivät kustannussäästöinä. Jäljelle jääviin asiakkaisiin päätettiin panostaa niiden uudessa segmentointimallissa määritellyn painoarvon mukaan. Uuden asiakasstrategian mukaiset selkeämmät tuote- ja palvelukonseptit lisäsivät välittömästi myös tuottoja, kun tuotteisiin aikaisemmin veloituksetta liitetyt palvelut tuotteistettiin. Myynnin tueksi hankitut myyntijärjestelmät puolestaan tekivät uusien tuotteiden ja palvelujen konfiguroinnin entistä helpommaksi, mikä osaltaan helpotti myyntiä ja näkyi myynnin lisääntymisenä. Uuden asiakasstrategian ja asiakassegmentointimallin ansiosta myös markkinointitoimenpiteiden suunnittelu ja kohdistaminen helpottui. Uusien prosessien käyttöönotto lyhensi läpimenoaikoja ja paransi asiakastyytyväisyyttä Tavoitetilan prosessien käyttöönottoa varten luotiin käyttöönottosuunnitelma, joka sisälsi koulutus- ja tiedotussuunnitelmat. Prosessien käyttöönotto aikataulutettiin ja vastuutettiin nimetyille prosessinomistajille. Prosessinomistajiksi ja uusien prosessien käyttöönottovastuulliseksi nimettiin projektissa mukana olleita henkilöitä. Tuote- ja tekniseen tukeen liittyvän palvelun siirtäminen myyntikonttorien myynti- ja asiakaspalveluhenkilöiltä alueellisiin kontaktikeskuksiin sekä jälleenmyyjien itsepalvelumahdollisuuksien lisääminen paransivat ja nopeuttivat asiakaspalvelua ja sitä kautta asiakastyytyväisyyttä. Asiakaspalvelu pystyi uuden järjestelmän käyttöönoton myötä reagoimaan entistä nopeammin asiakkaiden tarpeisiin. Ongelmaratkaisukyky ja toiminnan kustannustehokkuus paranivat. Uutta strategiaa tukevat myyntiprosessit toivat myyntitoimintaan kaivattua tehokkuutta: uuden toimintamallin mukaisesti myyjät pystyivät nyt keskittymään entistä paremmin itse myyntitoimintaan ja kannattavimpiin asiakkaisiin. Uudet myynnin järjestelmät lisäsivät tehokkuutta. Tiedon saatavuus myyntiprosessin tueksi asiakaspalvelusta, markkinoinnista, tuotannosta ja taloushallinnosta tuli mahdolliseksi uusien järjestelmien myötä. Myös myynnin tuottamat tiedot olivat uuden toimintamallin myötä tehokkaammin koko organisaation käytettävissä. Asiakassuhteiden uudelleenarviointi aiheutti jonkin verran vastustusta myyjäkunnassa, kun myyntivastuun lisäksi uusi strategia edellytti myös kannattavuusvastuun ottamista. Usein monivuotisiin henkilösuhteisiin perustuneista asiakassuhteista luopuminen kannattavuuskriteerien perusteella aiheutti vastustusta. Kannattavuuslaskelmien aiheuttamat hinnoittelutarkistukset vaikuttivat myyntiorganisaation toimintaan. Hintojen tarkistukset tuli pystyä perustelemaan palvelutason paranemisen sekä asiakaslähtöisemmän palvelun myötä. Suurin osa asiakkaista suhtautui kuitenkin muutoksiin myönteisesti. Asiakkaat olivat valmiita maksamaan parantuneesta palvelusta, joka näkyi mm. toimitusaikojen lyhentymisenä. Aiemmin melko itsenäisesti toiminut markkinointi liitettiin uuden toimintatavan myötä tiiviimmin yhteen tuotannon, myynnin ja asiakaspalvelun kanssa. Markkinointitoimenpiteet kohdennettiin paremmin ja uusi järjestelmä mahdollisti markkinointikustannusten tehokkaamman seurannan tulevaisuudessa. 13

14 tion rakennetta. Myyntikonttoreiden rooli tuote- ja teknisen palvelutuen antajana vähentyi kun kyseiset toiminnot keskitettiin kontaktikeskuksiin. Kontaktikeskuksiin syntyi puolestaan tarve uudentyyppiselle asiakaspalveluhenkilökunnalle kontaktikeskuksissa työskentelevien asiakaspalvelijoiden myötä. Perinteisten asiakaspalveluhenkilöiden toimenkuva laajeni. Osa olemassa olevasta henkilökunnasta koulutettiin uusien tehtävävaatimusten mukaisesti. Myynti- ja markkinointitiimien kokoonpanoa ja osaamisvaatimuksia tarkistettiin vastaamaan paremmin uuden strategian mukaisia tavoitteita. Organisaatiossa otettiin käyttöön virtuaalitiimi markkinointi- ja myyntitiimien sekä tuotannon ja tuotekehityksen välille. Näiden avulla pyrittiin parantamaan organisaation sisäistä tiedon jakamista sekä uuden asiakaslähtöisen toimintatavan edellyttämää asiakkaiden tarpeiden entistä parempaa tunnistamista. Uudet järjestelmät tukivat uutta strategiaa, prosesseja ja uutta organisaatiota AgriMachinesin toiminta oli jakaantunut kahdelle eri mantereelle: Amerikkaan ja Eurooppaan. Asiakkuudenhallinnan strategian, prosessien ja uuden organisaation tueksi yrityksessä otettiin maailmanlaajuisesti käyttöön uusi asiakkuudenhallintajärjestelmä. Järjestelmä perustui alueellisiin kontaktikeskuksiin, jotka päätettiin perustaa Pohjois-Amerikkaan, Etelä- Amerikkaan ja Eurooppaan. Pohjois- Amerikan kontaktikeskus perustettiin Yhdysvaltoihin, Etelä-Amerikan keskus Argentiinaan ja Euroopan kontaktikeskus Suomeen. Järjestelmien käyttöönotto aloitettiin Amerikoista, jossa käyttöönoton katsottiin sujuvan joustavimmin, koska alueella oli ennestään eniten kokemusta sähköisestä asioinnista. Alueellisten kontaktikeskusratkaisujen lisäksi myyntiorganisaatioissa otettiin käyttöön kenttämyyjien myyntisovellukset. Myös markkinoinnissa otettiin käyttöön uusi, koko yrityksen asiakastietokantaa hyödyntävä sovellus. Jälleenmyyjät kytkettiin osaksi järjestelmäuudistusta tarjoamalla heille extranet-pohjaiset yhteydet Agri- Machinesin järjestelmään. Järjestelmän käyttöönoton myötä monet asiakaspalvelua aikaisemmin kuormittaneet jälleenmyyjien puhelimitse tehdyt Kannattavuus Kanavat Asiakasstrategia Liiketoimintaprosessit Organisaatio Järjestelmät ja teknologia Panos-tuotossuhde Asiakassuhteen arvo Kustannukset, tuotot, palvelutaso Pysyvä kilpailuetu Pysyvän kilpailuedun saavuttaminen edellyttää asiakkuudenhallinnan kokonaisvaltaista uudelleensuunnittelua. 14

15 palvelupyynnöt vähenivät. Järjestelmien käyttöönotto sujui ongelmattomammin niillä alueilla, joissa teknologian tuomat apuvälineet olivat jo ennestään tuttuja. Uuden toiminnanohjausjärjestelmän implementointi oli monilla vielä tuoreessa muistissa, joten uusi mittava järjestelmäprojekti ja sen aiheuttama lisätyö nähtiin joillakin alueilla ajoittain liian raskaana, ja järjestelmäprojektin hyötyjä oli vaikea ennakoida. Asiakkuuden hallintaan panostaminen parantaa yrityksen kilpailukykyä muuttuvassa toimintaympäristössä AgriMachinesin asiakkuudenhallintaprojektin läpivienti oli välttämätön osa yrityksen kokonaisstrategiaan liittyvien tavoitteiden saavuttamista. Ilman uuden ajattelu- ja toimintatavan sekä niitä tukevien järjestelmien käyttöönottoa yritys ei olisi pystynyt säilyttämään kilpailukykyään kiristyvässä markkinatilanteessa. Edellytykset siirtyä joustavasti ja kustannustehokkaasti uusille markkina-alueille tulevaisuudessa mahdollistui uuden, globaalin toimintamallin käyttöönoton myötä. Prosessien kehittämisen tuloksena oli helpompi siirtyä tehtävästä toiseen organisaation sisällä. Uusia tuotteita voitiin helpommin ottaa tuotevalikoimaan. Koska asiakkaat kytkettiin tiiviimmin tuotantoon, yritys pystyi paremmin tunnistamaan asiakkaidensa tarpeet ja vastaamaan niihin nopeammin. Muutokset vaikuttivat sekä tuottoja lisäävästi paremman asiakassuuntautuneisuuden kautta että kustannuksia alentavasti selkeämpien vastuiden ja virtaviivaisempien prosessien kautta. ASIAKASHALLINTA -PROJEKTIN YHTEENVETO Projektin tavoitteena oli luoda AgriMachinesin asiakkuudenhallinnalle uusi toimintamalli ja sitä tukeva, alueellisiin kontaktikeskuksiin perustuva asiakkuudenhallintajärjestelmä. Projekti käynnistettiin nykytilan analyysillä. Tämän jälkeen yritykselle määriteltiin uusi asiakasstrategia, sitä tukevat liiketoimintaprosessit sekä uusi, asiakaslähtöinen organisaatio. Lopuksi toteutettiin uutta toimintamallia tukeva järjestelmäratkaisu alueittain. Projektin jälkeen AgriMachinesillä on uusi asiakasstrategia ja siitä johdettu asiakassegmentointimalli. Asiakaslähtöinen organisaatio ja uudelleen määritellyt liiketoimintaprosessit mahdollistivat asiakaslähtöiseen toimintamalliin siirtymisen. Puoli vuotta toteutuksen jälkeen yrityksen myynti on lisääntynyt, kustannukset alentuneet ja asiakaspalvelun taso on parantunut. Organisaation sisäinen tiedonkulku on tehostunut eri yksiköiden välillä, ja kyky tunnistaa asiakkaiden tarpeita on parantunut. Customer Management -ryhmä kehittää yhdessä asiakkaidemme kanssa asiakkuuden hallintaan liittyviä prosesseja ja työkaluja. Customer Management -ratkaisuissa hyödynnetään KPMG:n vahvaa osaamista liittyen asiakasstrategioiden valintaan, asiakassegmentointiin ja palveluprosessien kehittämiseen. Lisäksi ryhmä auttaa asiakkaitamme myös CRM-teknologian toiminnallisuuden ja liiketoiminnallisten hyötyjen määrittelemisessä sekä tarvittaessa ottaa vastuulleen koko asiakkuudenhallinnan kehittämisprojektin strategiasta aina järjestelmäimplementoinnin projektinhallintaan. Lisätietoja: 15

16 Virtuaalitiimit parantaneet kustannustehokkuutta ja asiakastyytyväisyyttä AgriMachinesin sisäiset ja ulkoiset painetekijät synnyttivät tarpeen tehostaa tiedon ja osaamisen jakamista organisaatiolaajuisesti. Ratkaisu löytyi virtuaalitiimeistä, joita projektin aikana perustettiin kaksi: henkilöstötoimintoon ja tuotekehitykseen. Virtuaalitiimien perustamisesta ja käyttöönotosta on kulunut kuusi kuukautta. Lyhyen ja pitkän aikavälin kehityskohteet ja hyödyt ovat nyt tiedossa, samoin kuin virtuaalitiimien perustamisen ja ylläpidon haasteet ja opit. grimachinesin toiminnankehittämishankkeen Agilen ensimmäisessä vaiheessa kartoitettiin AAgriMachinesin henkilöstötoiminnon nykytila. Kartoituksen tuloksena ehdotettiin erilaisia kehittämisalueita: tietämyksen hallinta virtuaalitiimien avulla, osaamisen systemaattinen kehittäminen osaamiskartoituksen ja AgriAcademyn toteutuksen myötä, Agri Expat -ohjelma kansainvälisen henkilösiirron ja täten tiedon ja osaamisen siirtymisen tehostamiseksi sekä henkilöstötoiminnon palvelumallin rakentaminen varmistamaan henkilöstötoiminnon tuottamien palveluiden tuki tulevaisuuden liiketoiminnan tarpeisiin. AgriMachinesin johto valitsi ensimmäiseksi kehityskohteeksi tiedon ja osaamisen jakamisen, joka päätettiin toteuttaa virtuaalitiimien avulla. Tavoitteiksi tiimeille asetettiin parhaiden käytäntöjen tunnistaminen, paikantaminen, jakaminen ja käyttöönotto. Parhaiden käytäntöjen avulla pyrittiin vastaamaan kustannustehokkuus-, asiakastyytyväisyys- ja osaamisen kehittämispaineisiin. Lisäksi toteutettiin osaamiskartoitus. Osaamiskartoituksen avulla havaittiin merkittävimmät osaamisvajeet ja luotiin sisällöt AgriAcademyn koulutusohjelmiin. Osaamiskartoituksella tuettiin uusien toimintatapojen ja vaateiden sisäistämistä Osaamiskartoituksen tavoitteena oli kartoittaa nykyosaaminen ja korostaa uusien toimintatapojen ja muuttuneiden osaamisvaateiden merkitystä. Kartoituksen tulosten pohjalta määritettiin 16

17 AgriAcademyn koulutusohjelmien sisällöt. Kohdennetut, liiketoiminnan tarpeita ja strategiaa tukevat koulutusohjelmat ohjasivat henkilöiden kehittymistä oikeaan suuntaan. Osaamiskartoitus toteutettiin kaikille Agilehankkeen projektiryhmien jäsenille samaa periaatetta noudattaen. Osaamisen kartoittamisessa on keskeistä osaamisvaateiden johtaminen tulevaisuuden liiketoimintatarpeista ja strategiasta. Yrityksen johto määritti organisaation keskeisiksi osaamisvaateiksi liiketoimintaosaamisen, sisäisen ja ulkoisen asiakashallinnan, virtuaalisen tiimitoiminnan, henkilöjohtamisen ja asiajohtamisen. Ammattiosaamiset määritettiin projektikohtaisesti toiminnoittain: controllerit, logistiikka, myynti- ja markkinointi, tietohallinto, tuotekehitys ja henkilöstötoiminto (Kuva 1). Nykyosaaminen kartoitettiin 360 asteen palautearvioinnin (oma, esimiehen ja kollegoiden) sekä harjoitusten avulla. Osaamisvaateet on kuvattu kuvassa 1. Ammattiosaamiset ja strategiset osaamisvajeet on kuvattu Agri- Toiminto Controller-toiminto Myynti Markkinointi Asiakaspalvelu Johto Tietohallinto Henkilöstötoiminto Tuotekehitys Osaamisvaade Toimintolaskennan syvempi osaaminen Kustannustietoisuus, analysointikyky Uusien myynnin sovellusten hallinta Uuden toimintatavan sisäistäminen (strategia, prosessit, vastuut) Uusien markkinointisovellusten hallinta Alueellisten palvelukeskusten asiakaspalvelukonsepti ja järjestelmäosaaminen Kustannustietoisuus, analysointikyky Kuva 1. Toiminnoittain määritellyt ammattiosaamiset. Academy koulutusohjelmassa (Kuva 2). Osaamiskartoitukset eivät jääneet yksittäisiksi tapahtumiksi, vaan 360 asteen palautearviota hyödynnetään jatkossa tavoite ja kehityskeskusteluissa. Näin osaamisen kehittäminen on Projektinhallintaosaaminen (integrointi, implementointi) Järjestelmien syvällinen osaaminen (integraatio-middleware) Neuvottelu- ja sopimusosaaminen (palvelutarjoajat, ulkoistaminen) Liiketoiminnan ymmärrys, työryhmäsovellusosaaminen, osaamisen johtamisen työkalut (osaamiskartta, harjoitukset) Asiakasohjautuvan tuotekehitysprosessin syvempi osaaminen Työryhmäsovellukset osa yrityksen suunnittelu ja seurantasykliä. Lisäksi harjoituksia hyödynnetään AgriAcademyn pääsykokeena, mikä mahdollistaa entistä paremmin kohdennetun ja henkilön tasoa vastaavan koulutuksen. Kuva 2. Esimerkki AgriAcademyn modulaarisesta koulutuskokonaisuudesta. 17

18 nen ja lajittelu vaati suurta ponnistusta, mutta vihdoin työryhmäsovelluksessa tiedon jakamisen hyödyt olivat heti nähtävissä. Yksi merkittävä oppi virtuaalitiimien käyttöönotossa oli oman yksikön kollegoiden merkitys. Erityisasema aiheutti monessa yksikössä kilpailutilanteen, joka johti siihen, että virtuaalitiimin jäsen ei aina saanut tarvittavaa tietoa tai osaamista haltuunsa. Lisäksi tiedon jakamisen ollessa vain yhden henkilön varassa jatkuvuus on riski. Tämä havaittiin kun tuotekehitystiimin yksi jäsen poistui organisaatiosta. Jatkuvuutta ei riittävässä määrin varmistettu, mikä vaikutti suoraan yksikön Käyttöönoton haasteita olivat virtuaalisen tiimitoiminnan jatkuvuus ja laajentuminen Käyttöönoton haasteellisin ja työläin vaihe oli tiimien perustaminen. Perustamisen päätavoitteena oli henkilökohtaisten suhteiden ja luottamuksen luominen tiimijäsenten kesken. Luottamus ja henkilökohtaiset suhteet takasivat virtuaalitiimien toiminnan myös vaikeina ja tuskaisina hetkinä. Erityisasema virtuaalitiimin jäsenenä lisäsi työtaakkaa: tiimin vastuulla on myös yhteisten sovittujen toimintatapojen myyminen ja käyttöönotto omassa yksikössä. Tiedon yhdenmukaistamimahdollisuuksiin tuottaa ja saada tietoa. Ehdotettiin, että virtuaalitiimejä jatkossa laajennetaan siten, että virtuaalitiimin vastuuhenkilön lisäksi kaikki paikallisen yksikön työntekijät kuuluvat tiimiin. Jatkossa paikallinen vastuuhenkilö vastaa tiedon ja osaamisen välittämisestä yhteisiä toimintatapoja noudattaen. Paikallinen yksikkö tuottaa tietoa ja osallistuu prosessiin. Lisäksi on nimetty varahenkilöt, jotka myös tapaavat säännöllisesti. Laajennettu virtuaalitiimitoiminta vähentää kollegoiden välistä kilpailua ja ennen kaikkea varmistaa jatkuvuuden. Tiedon ja osaamisen jakaminen ei ole vain yhden henkilön varassa. Organisaatio oppi hyödyntämään virtuaalitiimejä ja virtuaalitiimit oppivat organisaatiosta Parhaiden käytäntöjen paikantaminen ja käyttöönotto onnistui yli odotusten. Virtuaalitiimit löysivät omat paikkansa organisaatiossa ja niiden tietämystä hyödynnettiin koko ajan enemmän. Tiimin esimiehet, sisäiset asiakkaat ja kollegat havaitsivat organisaatiolaajuisen tietolähteen tuomat hyödyt. Pyörää ei enää tarvinnut keksiä uudestaan, vaan tiedusteluun sai vastauksen ja ratkaisuehdotuksen globaalisti parhaimmillaan parin tunnin sisällä. Keskeisiksi opeiksi henkilötasolla kerrottiin toisen tarpeen ja työn ymmärtäminen, tiedon ja osaamisen jakamisen haasteet ja hyödyt sekä aktiivinen tiedon jakaminen. Virtuaalitiimit ovat parantaneet asiakastyytyväisyyttä ja toiminnan tehokkuutta Lyhyen aikavälin tuotokset virtuaalitiimien toiminnasta ovat tiedossa. On syntynyt kaksi hyvin toimivaa virtuaalitiimiä, joiden jatkuvuus on varmistettu. Kustannustehokkuus ja tuottavuus tuotekehityksessä on parantunut. Tuotannon ja tuotekehityksen välinen yhteistyö on selkeästi sujuvampaa ja kumpikin osapuoli osaa ottaa toisen tarpeet huomioon. Asiakastyytyväisyys on jo parantunut, ja uskotaan että virtuaalitiimien lähentyessä asiakkaita asiakastyytyväisyys paranee edelleen. Tuotekehitys on ensi kertaa aidosti asiakaslähtöinen, koska tieto, toiveet 18

19 Toimenpiteet Otettu käyttöön yhtenäinen toimintatapa Paikannetut ja käyttöönotetut Parhaat käytännöt Toimivat virtuaalitiimit osana organisaatiota Organisaation osaamistavoitteet määritelty ja osaamisvajeet paikannettu AgriAcademy on perustettu ja kohdennetut koulutusohjelmat toiminnassa Hyödyt Kustannustehokkuus ja virtaviivainen toteutus, yhteiset käytännöt ja standardit Pyörää ei keksitä uudelleen, parempi asiakaspalvelu ja työtehokkuus Tiedon ja osaamisen systemaattinen jakaminen on arkipäivää Osaamisen kehittäminen on systemaattista, strategiaa tukevaa ja osa liiketoiminnan suunnittelu- ja seurantasykliä Kuva 3. Yhteenveto saavutetuista hyödyistä ja keskeisistä toimenpiteistä. Uusi toimintatapa on saatava elämään organisaatiossa Virtuaalitiimit eroavat muista kehityshankkeiden projektiryhmistä siinä, että ne luodaan pysyväksi osaksi organisaatiota. Näin ollen henkilöt eivät palaa takaisin entisten työtehtäviensä pariin projektin päätyttyä. Virtuaalitiimin haasteena perustamisen jälkeen on toiminnan jatkuva kehittäminen ja ylläpito. Isoissa hankkeissa kuten Agile on se vaikeus, että hankkeen päätyttyä uusi toimintatapa on saatava elämään organisaatiossa. Useat tahot taistelevat samoista resursseista. Resurssipulaa esiintyy erityisesti tietohallinnossa ja järjestelmätuessa. Projektin päätyttyä myös johdon näkyvän tuen muoto muuttui ja tiimin jäsenet kokivat usein olevansa yksin ilman vetoapua. Johto kuitenkin tukee uuden toimintatavan käyttöönottoa investoimalla koulutukseen, kehitykseen ja laajennettuihin tietojärjestelja tarpeet välittyvät nyt suoraan loppukäyttäjältä asti. Impulssit markkinoilta, jakelukanavista sekä myynnistä ja markkinoinnista ovat yhteneväisemmät. HR-toiminnon virtuaalitiimin tuotoksina ovat selkeät vastuut ja parhaiden käytäntöjen käyttöönotto. Osaamisen kehittäminen lähtee nyt liiketoiminnan tarpeista, ja sitä seurataan systemaattisesti osana yrityksen suunnittelu ja seurantasykliä kehitysja tavoitekeskusteluissa. Merkittävimmät osaamisvajeet on paikannettu ja niiden pohjalta on suunniteltu AgriAcademyn kehitys- ja koulutusohjelmat. Ensimmäiset ohjelmat ovat jo käynnissä. miin. Johto myös edellyttää toiminnan kehittymisestä raportointia ja saavutettujen liiketoimintahyötyjen osoittamista. Tulevaisuuden toimenpiteitä ovat uusien virtuaalitiimien perustaminen ja muutosväsymyksen hallinta Virtuaalitiimien laajentaminen ja uusien virtuaalitiimien perustaminen on nyt ajankohtaista. On päätetty perustaa kaksi uutta tiimiä: huollon asiantuntijoiden ja controllereiden virtuaalitiimit. Virtuaalitiimien tavoitteena on tiedon ja osaamisen välittämisen lisäksi yhteisten toimintatapojen määrittäminen sekä toimiminen tuki- ja valmennusfoorumina. Ehkä merkittävin AgriMachinesin kohtaama haaste on organisaation muutosväsymys. Näin suuren hankkeen onnistunut läpivienti vaatii hyvin paljon henkilöstöltä. Saavutetut ja näkyvät muutokset luovat lisäenergiaa, mutta hyödyt eivät tule ilmaiseksi. Uuden toimintatavan jatkuvuuteen on panostettava koko ajan. Tärkeää People Solutions -ryhmä kehittää asiakkaidemme henkilöstötoimintoa liiketoiminnan vaatimusten mukaisesti. HR-toiminnon analysointi, mallinnus ja muutos sekä eworkforce-konseptiin liittyvät konsultointiratkaisut palvelevat henkilöstöfunktion toiminnan laatua ja kustannustehokkuutta. People Solutions -ryhmä vastaa myös tietämyksenhallinnan eli tiedon ja osaamisen tunnistamiseen, arviointiin ja jakamiseen liittyvien ohjelmien ja työkalujen kehittämisestä. Lisäksi ryhmä auttaa asiakkaitamme muutoshankkeissa, muutoksen tarkoituksen ja vaikutuksen arvioinnissa, muutosvalmiuden analysoinnissa sekä itse muutosprosessin läpiviemisessä. Lisätietoja: on myös virtuaalitiimien ylläpito ja uusien tiimien onnistunut rakentaminen. Agile-hankkeessa saavutettujen liiketoimintahyötyjen sekä asiakas- ja henkilöstötyytyväisyyden paranemisen pohjalta on hyvä jatkaa. HENKILÖSTÖ -PROJEKTIN YHTEENVETO Osaamisen kehittämistä ja tiedon jakamista oli tarpeen parantaa koko organisaatiossa. Perustettiin kaksi virtuaalitiimiä tuotekehitys- ja henkilöstötoimintotiimi. Molemmat tiimit paikansivat parhaat käytännöt, jotka otettiin käyttöön koko yrityksessä. Tietojärjestelmäratkaisut mahdollistivat virtuaalitiimien toiminnan sekä tiedon tallentamisen, jalostamisen ja jakamisen. Uudet työryhmäsovellukset koettiin helppokäyttöisiksi ja joustaviksi. Tiedon tuottaminen järjestelmään oli alussa työlästä, mutta tiedon hyötyarvo järjestelmässä oli merkittävä. Agile-hankkeen aiheuttamaa muutosta tukemaan tehtiin myös osaamiskartoitus, jonka tulosten pohjalta rakennettiin Agri-Academyn koulutusohjelma. Projektin tuloksena yrityksellä on selkeät, yhtenäiset, pitkälle standardoidut toimintatavat. Kustannustehokkuus ja tuottavuus on parantunut tiedon ja osaamisen systemaattisen jakamisen ansiosta. Paikannetut Paras tapa -käytännöt on otettu käyttöön koko yrityksessä. Lisäksi asiakastyytyväisyys ja myös työ-tyytyväisyys ovat parantuneet. 19

20 TUOTTAVUUTTA JA TEHOA HANKINTOIHIN verkkoratkaisulla AgriMachines tehosti epäsuorien ostojen koordinointia ja muokkasi toimintatapoja kustannustehokkaaseen suuntaan ottamalla käyttöön verkkopohjaisen hankintajärjestelmän. Ostohinnat alenivat ja ostajilla on nyt enemmän aikaa keskittyä hankintatoiminnon strategisiin töihin. 20

Viestinnän ja johtamisen yhteispeli. TAMK, Teiskontie 33, Tampere klo Tuottavuus ja viestintä

Viestinnän ja johtamisen yhteispeli. TAMK, Teiskontie 33, Tampere klo Tuottavuus ja viestintä Viestinnän ja johtamisen yhteispeli TAMK, Teiskontie 33, Tampere 31.05.3007 klo 12.00 Tuottavuus ja viestintä Teknologiayhteiskunnan haaste Tehokkuuden tavoittelu on aina ohjannut kehitystämme. Ihmisen

Lisätiedot

Työkaluja esimiestyön tehostamiseen

Työkaluja esimiestyön tehostamiseen Työkaluja esimiestyön tehostamiseen 7.5.2009 Anna-Maija Sorvoja, HR Management Consultant Aditro Ohjelma 1. Esimiestyön haasteita 2. Työkaluja haasteiden kohtaamiseen, 3. Yhteenveto case-esimerkkejä 2

Lisätiedot

LARK alkutilannekartoitus

LARK alkutilannekartoitus 1 LARK alkutilannekartoitus 1 Toimintojen tarkastelu kokonaisuutena Suunnittelu Koulutuksen järjestäjällä on dokumentoitu toimintajärjestelmä, jonka avulla se suunnittelee ja ohjaa toimintaansa kokonaisvaltaisesti

Lisätiedot

Mitä talous- ja henkilöstöhallintostrategiat 2020 edellyttävät asiantuntijoiden osaamiselta? asiantuntijan ammattiroolin muutos

Mitä talous- ja henkilöstöhallintostrategiat 2020 edellyttävät asiantuntijoiden osaamiselta? asiantuntijan ammattiroolin muutos Mitä talous- ja henkilöstöhallintostrategiat 2020 edellyttävät asiantuntijoiden osaamiselta? asiantuntijan ammattiroolin muutos Kieku käyttäjäfoorumi 6.5.2015 Maileena Tervaportti ja Mari Näätsaari Taustaa

Lisätiedot

Market Expander & QUUM analyysi

Market Expander & QUUM analyysi Market Expander & QUUM analyysi KANSAINVÄLISTYMISEN KEHITYSTASOT Integroitua kansainvälistä liiketoimintaa Resurssien sitoutuminen, tuotteen sopeuttaminen, kulut, KV liiketoiminnan osaaminen Systemaattista

Lisätiedot

TRIO-ohjelman keskeiset tulokset. Ohjelman päätösseminaari Helsinki Harri Jokinen, ohjelmapäällikkö

TRIO-ohjelman keskeiset tulokset. Ohjelman päätösseminaari Helsinki Harri Jokinen, ohjelmapäällikkö TRIO-ohjelman keskeiset tulokset Ohjelman päätösseminaari Helsinki 2.12.2009 Harri Jokinen, ohjelmapäällikkö TRIO-ohjelma 2004 2009 TRIO on ollut Suomen suurin toimialakohtainen kehitysohjelma teknologiateollisuuden

Lisätiedot

Viisi vinkkiä tasokkaaseen tiedolla johtamiseen ja parempaan asiakasymmärrykseen

Viisi vinkkiä tasokkaaseen tiedolla johtamiseen ja parempaan asiakasymmärrykseen Viisi vinkkiä tasokkaaseen tiedolla johtamiseen ja parempaan asiakasymmärrykseen Big Data Solutions Oy 2017 VIISI VINKKIÄ TASOKKAASEEN TIEDOLLA JOHTAMISEEN JA PAREMPAAN ASIAKASYMMÄRRYKSEEN Basware on maailman

Lisätiedot

(Suomen virallinen tilasto (SVT) 2010) 100 % 75 % 50 % 25 % 0 % kyllä ei Pääasialliset asiakkaat kansainvälisesti - julkinen sektori (34) Pääasialliset asiakkaat kansainvälisesti - kuluttajat (35) Pääasialliset

Lisätiedot

OULUTECH OY YRITYSHAUTOMO 1(14) KYSYMYKSIÄ LIIKETOIMINTASUUNNITELMAN TEKIJÄLLE. Yritys: Tekijä:

OULUTECH OY YRITYSHAUTOMO 1(14) KYSYMYKSIÄ LIIKETOIMINTASUUNNITELMAN TEKIJÄLLE. Yritys: Tekijä: OULUTECH OY YRITYSHAUTOMO 1(14) KYSYMYKSIÄ LIIKETOIMINTASUUNNITELMAN TEKIJÄLLE Yritys: Tekijä: Päiväys: MARKKINAT Rahoittajille tulee osoittaa, että yrityksen tuotteella tai palvelulla on todellinen liiketoimintamahdollisuus.

Lisätiedot

Kuntien ICT-muutostukiohjelma. Kunta- ja palvelurakennemuutostuen ICT-tukiohjelman uudelleen asettaminen

Kuntien ICT-muutostukiohjelma. Kunta- ja palvelurakennemuutostuen ICT-tukiohjelman uudelleen asettaminen Kuntien ICT-muutostukiohjelma Kunta- ja palvelurakennemuutostuen ICT-tukiohjelman uudelleen asettaminen Ossi Korhonen 11.12.2014 ICT-muutostukiprojekteissa nyt mukana yhteensä 135 kuntaa ICT-muutostuki

Lisätiedot

JS PARTNERS OY:N VALMENNUKSET

JS PARTNERS OY:N VALMENNUKSET JS PARTNERS OY:N VALMENNUKSET Palaute Ajankäyttö Työhyvinvointi Myynti Yhteistyö Työyhteisötaidot Kehityskeskustelu Esimiestaidot Asiakaspalvelu Vuorovaikutus Rekrytointi Tutkimukset ja kartoitukset Vaativat

Lisätiedot

Suominen Yhtymä Oyj. Toimintakatsaus. Tulostiedote Esitys Kalle Tanhuanpää toimitusjohtaja

Suominen Yhtymä Oyj. Toimintakatsaus. Tulostiedote Esitys Kalle Tanhuanpää toimitusjohtaja Tulostiedote 1.1. - 31.12.27 Esitys 11.2. Toimintakatsaus Kalle Tanhuanpää toimitusjohtaja Suominen yhteensä Milj. EUR Q4/27 Q4/26 27 26 Liikevaihto 54,1 54,2 215,2 22,6 Liikevoitto ennen arvonalennuksia

Lisätiedot

Digitaalisuus Yrityselämä. Kohtaavatko toisiaan? Liiketoimintaan kasvua datan analysoinnilla Sari Mantere. toiminnanjohtaja Rauman Yrittäjät ry

Digitaalisuus Yrityselämä. Kohtaavatko toisiaan? Liiketoimintaan kasvua datan analysoinnilla Sari Mantere. toiminnanjohtaja Rauman Yrittäjät ry 1 Digitaalisuus Yrityselämä. Kohtaavatko toisiaan? Liiketoimintaan kasvua datan analysoinnilla Sari Mantere. toiminnanjohtaja Rauman Yrittäjät ry Rauman Yrittäjät Yrittäjän asialla, paikallisesti 2 Rauman

Lisätiedot

Digitaalinen valmistaminen ja palvelut tulevaisuuden Suomessa

Digitaalinen valmistaminen ja palvelut tulevaisuuden Suomessa TEKNOLOGIAN TUTKIMUSKESKUS VTT OY Digitaalinen valmistaminen ja palvelut tulevaisuuden Suomessa Josek-VTT, Älyä koneisiin ja palveluihin digitalisaation vaikutukset valmistavassa teollisuudessa 7.2.2017

Lisätiedot

OIVA matkailuyrittäjien koulutusohjelma

OIVA matkailuyrittäjien koulutusohjelma OIVA matkailuyrittäjien koulutusohjelma 2010-2012 Hämeen Matkailu Oy Kehittämiskeskus Oy Häme Forssan Seudun Kehittämiskeskus Oy Janakkalan kunta 13.10.2010 Forssan Seudun Kehittämiskeskus Oy Projektin

Lisätiedot

Suominen Oyj Tulos Q Helsinki, Nina Kopola, toimitusjohtaja Tapio Engström, talousjohtaja

Suominen Oyj Tulos Q Helsinki, Nina Kopola, toimitusjohtaja Tapio Engström, talousjohtaja Suominen Oyj Tulos Q1 2013 Helsinki, 19.4.2013 Nina Kopola, toimitusjohtaja Tapio Engström, talousjohtaja Suominen Oyj 19.4.2013 1 Sisältö Suomisen Q1 2013 lyhyesti Taloudellinen katsaus Q1 2013 Strategian

Lisätiedot

SASKIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2013 2016. 1. Tausta

SASKIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2013 2016. 1. Tausta SASKIN HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2013 2016 1. Tausta SASKin historian ensimmäinen henkilöstöstrategia oli laadittu vuosiksi 2009 2011. Henkilöstöön liittyviä asioita oli linjattu aikaisemminkin erilaisissa dokumenteissa

Lisätiedot

#vibes2016 TERVETULOA. Enfo Digital Dimension Vibes 2016

#vibes2016 TERVETULOA. Enfo Digital Dimension Vibes 2016 TERVETULOA Enfo Digital Dimension Vibes 2016 LOISTE OY DIGITALISAATION AVULLA UUTTA LIIKETOIMINTAA - CASE LOISTE EERO LUHTANIEMI AGENDA Loiste-konserni Digitalisaatio Kehityshaasteet energiayhtiössä Talousprosessien

Lisätiedot

Näin paransimme tuottavuutta. Hyvät käytännöt ja vakiinnuttamisen keinot Kieku-käyttäjäfoorumi

Näin paransimme tuottavuutta. Hyvät käytännöt ja vakiinnuttamisen keinot Kieku-käyttäjäfoorumi Näin paransimme tuottavuutta. Hyvät käytännöt ja vakiinnuttamisen keinot Kieku-käyttäjäfoorumi Jukka Aalto Helsinki 26.11.2015 Näkökulmat 1. Henkilöstöhallinto 2. Taloushallinto 3. Haasteet 27.11.2015

Lisätiedot

Tiedolla johtaminen vuoden 2017 laatupalkintokilpailun teemana Ammatillisen koulutuksen laatupalkintokilpailun informaatiotilaisuus 1.3.

Tiedolla johtaminen vuoden 2017 laatupalkintokilpailun teemana Ammatillisen koulutuksen laatupalkintokilpailun informaatiotilaisuus 1.3. Tiedolla johtaminen vuoden 2017 laatupalkintokilpailun teemana Ammatillisen koulutuksen laatupalkintokilpailun informaatiotilaisuus 1.3.2017 Riikka Vacker opetusneuvos Tietojohtaminen Tietojohtaminen tarkoittaa

Lisätiedot

Kuntasektorin asianhallinnan viitearkkitehtuuri 1.0. Kuntamarkkinat Tuula Seppo, erityisasiantuntija

Kuntasektorin asianhallinnan viitearkkitehtuuri 1.0. Kuntamarkkinat Tuula Seppo, erityisasiantuntija Kuntasektorin asianhallinnan viitearkkitehtuuri 1.0 Kuntamarkkinat 14.9.2016 Tuula Seppo, erityisasiantuntija Kuntasektorin asianhallinnan viitearkkitehtuuri 1.0 Hallinnon toimintatapojen digitalisointi

Lisätiedot

Osaamisen johtaminen NCC:ssä Henkilöstöjohtaja Kristiina Kero. NCC Rakennus Oy Kristiina Kero

Osaamisen johtaminen NCC:ssä Henkilöstöjohtaja Kristiina Kero. NCC Rakennus Oy Kristiina Kero Osaamisen johtaminen NCC:ssä Henkilöstöjohtaja 28.1.2011 1 NCC-konserni Kotimarkkina-aluetta ovat Pohjoismaat. Toimintaa on myös Saksassa, Baltiassa ja Pietarissa. NCC-konserni Liikevaihto 4,9 Mrd Henkilöstö

Lisätiedot

Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo

Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo Jaana Bom Merja Prepula Balanced Scorecard Yritysstrategian ja rakenteen yhdensuuntaistamisjärjestelmä Strateginen johtamisjärjestelmä Strategiset

Lisätiedot

KESKI-SUOMEN SOTE 2020 HANKKEEN ULKOINEN ARVIOINTI. Piia Tienhaara & Pasi-Heikki Rannisto

KESKI-SUOMEN SOTE 2020 HANKKEEN ULKOINEN ARVIOINTI. Piia Tienhaara & Pasi-Heikki Rannisto KESKI-SUOMEN SOTE 2020 HANKKEEN ULKOINEN ARVIOINTI Piia Tienhaara & Pasi-Heikki Rannisto 25.10.2016 TOIMEKSIANTO JA TAVOITE Keski-Suomen SOTE 2020 -hankkeen ulkoinen loppuarviointi Ajalla 1.10.-25.10.2016

Lisätiedot

Boardmanin BOARDMAPPING HALLITUSARVIOINTI. Esittelyaineisto

Boardmanin BOARDMAPPING HALLITUSARVIOINTI. Esittelyaineisto Boardmanin BOARDMAPPING HALLITUSARVIOINTI Esittelyaineisto Boardmanin BOARD MAPPING HALLITUSARVIOINTI Board Mapping -hallitusarviointi auttaa hallitusta arvioimaan omaa toimintaansa ja kehittämään sitä

Lisätiedot

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Lean ajattelu: Kaikki valmennuksemme perustuvat ajatukseen: yhdessä tekeminen ja tekemällä oppiminen. Yhdessä tekeminen vahvistaa keskinäistä luottamusta luo positiivisen

Lisätiedot

Osavuosikatsaus tammi-kesäkuu

Osavuosikatsaus tammi-kesäkuu Osavuosikatsaus tammi-kesäkuu 2014 25.7.2014 Toimitusjohtaja Erkki Järvinen Huomautus Kaikki tässä esityksessä esitetyt yritystä tai sen liiketoimintaa koskevat lausumat perustuvat johdon näkemyksiin ja

Lisätiedot

Inkoo 2020 18.6.2015

Inkoo 2020 18.6.2015 Inkoo 2020 18.6.2015 Inkoon missio Inkoon kunta luo edellytyksiä inkoolaisten hyvälle elämälle sekä tarjoaa yritystoiminnalle kilpailukykyisen toimintaympäristön. Kunta järjestää inkoolaisten peruspalvelut

Lisätiedot

Liikkuva työ pilotin julkinen raportti 30.06.2014

Liikkuva työ pilotin julkinen raportti 30.06.2014 Liikkuva työ pilotin julkinen raportti 30.06.2014 2 / 9 Green ICT pilotin raportti SISÄLLYSLUETTELO 1. Tiivistelmä koekäytöstä... 3 2. Toteutus... 4 2.1.Tavoite... 4 2.2.Mobiilisovellus... 4 2.3.Käyttöönotto...

Lisätiedot

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 2. Liiketoimintamallit ja kyvykkyydet KA-suunnittelussa Versio: Luonnos palautekierrosta varten Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi

Lisätiedot

TOIMINTA- JA LAADUNHALLINTASUUNNITELMA

TOIMINTA- JA LAADUNHALLINTASUUNNITELMA TOIMIALUE: Kehitysvammahuolto ja vammaispalvelut PALVELU-/VASTUUALUE: Kehityspoliklinikka ja vammaispalvelun sosiaalityö VASTUUHENKILÖ: Miia Luokkanen TOIMINTA-AJATUS: Vammaispalvelut tuottavat asiakkaidensa

Lisätiedot

Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee

Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee Laatuverkoston tapaaminen 31.10.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Laatutyöryhmä työskentelee Ehdotus koulutuksen järjestäjien laadunhallintajärjestelmien

Lisätiedot

Arjen elämyksistä globaalia bisnestä klo 12 alkaen

Arjen elämyksistä globaalia bisnestä klo 12 alkaen Arjen elämyksistä globaalia bisnestä 29.1.2015 klo 12 alkaen Oulun Kaupunginteatteri, Pikisali #northernserviceday Yhteinen ymmärrys asiakkaan kanssa ja oman organisaation sisällä Oulu 29.1.2015 Marja

Lisätiedot

KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA

KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA KOKKOLAN KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA Hyväksytty kaupunginhallituksessa 18.5. 1 JOHDANTO Henkilöstöohjelmalla tuetaan Kokkolan kaupunkistrategian toteuttamista. Henkilöstöohjelmalla tuodaan näkyväksi kaupunkistrategian

Lisätiedot

Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos

Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos Ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen ja organisaatiokulttuurin muutos Johtamisen suurimpia haasteita Jatkuva uudistuminen ja nopea muutos Lisääntyvä monimutkaisuus Innovatiivisuuden ja luovuuden vaatimukset

Lisätiedot

Vastausten ja tulosten luotettavuus. 241 vastausta noin 10 %:n vastausprosentti tyypillinen

Vastausten ja tulosten luotettavuus. 241 vastausta noin 10 %:n vastausprosentti tyypillinen Vastausten ja tulosten luotettavuus Vastaukset 241 vastausta noin 10 %:n vastausprosentti tyypillinen Kansainväliset IT:n hallinnan hyvät käytännöt. Luotettavuusnäkökohdat Kokemukset ja soveltamisesimerkit

Lisätiedot

UUSIX. Työkaluja INWORK hankkeesta

UUSIX. Työkaluja INWORK hankkeesta UUSIX Työkaluja INWORK hankkeesta Anna-Maija Nisula Tutkijatohtori, projekti päällikkö Lappeenrannan yliopiston kauppakorkeakoulu Technology Business Research Center (TBRC) anna-maija.nisula@lut.fi INWORK

Lisätiedot

Viljatilan johtaminen. Timo Jaakkola

Viljatilan johtaminen. Timo Jaakkola Viljatilan johtaminen Timo Jaakkola 8.4.2010 Maatilayrityksen toiminnan suunnittelu Toimintaympäristön analysointi Yrittäjäperheen tavoitteet Vaihtoehtojen kartoittaminen ja vertailu Näkemys tulevista

Lisätiedot

Opintokokonaisuuden toteuttaminen opettajatiiminä

Opintokokonaisuuden toteuttaminen opettajatiiminä Opintokokonaisuuden toteuttaminen opettajatiiminä Juho Tiili, Markus Aho, Jarkko Peltonen ja Päivi Viitaharju n koulutusyksikössä opetusta toteutetaan siten, että saman opintokokonaisuuden opintojaksot

Lisätiedot

CAF arvioinnin arviointi Vantaalla

CAF arvioinnin arviointi Vantaalla CAF arvioinnin arviointi Vantaalla - Mitä hyötyä arvioinnista on ollut? Laatua yhteistyöllä aluekierros 24.10.2012 Eija Säilä Taloussuunnittelu/strategia Vastauksien koonti Kysely lähetettiin neljälle

Lisätiedot

KPMG Audit Committee Member Survey. Sisäisen valvonnan ja hyvän hallintotavan kehittäminen tarkastusvaliokunnan jäsenen näkökulmasta

KPMG Audit Committee Member Survey. Sisäisen valvonnan ja hyvän hallintotavan kehittäminen tarkastusvaliokunnan jäsenen näkökulmasta KPMG Audit Committee Member Survey Sisäisen valvonnan ja hyvän hallintotavan kehittäminen tarkastusvaliokunnan jäsenen näkökulmasta KPMG Audit Committee Member Survey Tarkastusvaliokunnat ja hallituksen

Lisätiedot

KH KV

KH KV Kiteen kaupungin palveluohjelma 2010 KH 10.5.2010 112 KV 17.5.2010 26 Sisältö 1. Palveluohjelman tarkoitus ja suhde kaupunkistrategiaan... 1-2 2. Palveluohjelman oleellisimmat päämäärät, toteuttaminen

Lisätiedot

TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN

TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN PUUSTELLI GROUP OY LOPPURAPORTTI TYÖHYVINVOINNIN OHJAUSJÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN Laatija: Timo Hemmilä, Hemcon Oy Päiväys: Luottamuksellisuus: julkinen Hyväksynyt: Tarmo Vesimäki, Puustelli Group Oy Projektin

Lisätiedot

Uuden palvelumallin vaikutukset palvelujen tuottamisessa

Uuden palvelumallin vaikutukset palvelujen tuottamisessa Uuden palvelumallin vaikutukset palvelujen tuottamisessa KIEKU käyttäjäfoorumi 4.11.2014 Valtion talous- ja henkilöstöhallinnon palvelukeskus www.palkeet.fi Tehdyt linjaukset Päätös toimintamallin muutoksesta

Lisätiedot

Työpaja Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa

Työpaja Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa Työpaja Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa Technopolis Tampere 20.11.2012 Työpajan tuotokset sivuilla 4-9 Osaamisen kehittäminen vertaisverkostossa Miten yritys parhaiten rakentaa ja kehittää: Markkinaketteryyttä

Lisätiedot

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café

Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Erilaisia Osaava verkostoja - Lapin hankkeiden Learning café Aika 27.11.11.2013 klo 9.45 10.30 Kouluttaja: Koulutus- ja kehitysjohtaja Miten hankkeen toimintaa voidaan motivoida, keinoja viedä hanketta

Lisätiedot

Teollisuuden digitalisaatio ja johdon ymmärrys kyvykkyyksistä

Teollisuuden digitalisaatio ja johdon ymmärrys kyvykkyyksistä Teollisuuden digitalisaatio ja johdon ymmärrys kyvykkyyksistä Markus Kajanto Teollisuuden digitalisaation myötä johdon käsitykset organisaation resursseista, osaamisesta ja prosesseista ovat avainasemassa

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin vuosikymmenet

Työhyvinvoinnin vuosikymmenet kuntoutuksen ja työhyvinvoinnin erikoislehti Työhyvinvoinnin vuosikymmenet Työyhteisö keskeisessä roolissa: SAIRAUSPOISSAOLOT PUOLITTUIVAT VERVE 1965-2015 Palvelujärjestelmän MONIMUTKAISUUS HÄMMENTÄÄ TYÖKYKYJOHTAMINEN

Lisätiedot

ERP auttaa kustannustehokkuuteen 2009

ERP auttaa kustannustehokkuuteen 2009 ERP auttaa kustannustehokkuuteen 2009 18.3.2009 Martti From TIEKE TIEKEn visio, strategia ja strategiset tavoitteet Suomi kilpailukykyiseksi ja ihmisläheiseksi tietoyhteiskunnaksi Missio Kansalaiset Strategia

Lisätiedot

Suuntana parempi työelämä Työterveyshuolto työpaikan hyvinvoinnin tukena

Suuntana parempi työelämä Työterveyshuolto työpaikan hyvinvoinnin tukena Suuntana parempi työelämä Työterveyshuolto työpaikan hyvinvoinnin tukena, asiantuntija, FM Työelämäryhmän loppuraportti Työterveysyhteistyön kehittäminen Työnantajan, työterveyshuollon ja työntekijän tiivis

Lisätiedot

Monikanavaisen verkkokaupan perustaminen, rakentaminen ja markkinointi sekä kansainvälinen kauppa

Monikanavaisen verkkokaupan perustaminen, rakentaminen ja markkinointi sekä kansainvälinen kauppa Monikanavaisen verkkokaupan perustaminen, rakentaminen ja markkinointi sekä kansainvälinen kauppa 3.11.2016 1 Kokenut ja osaava toimittaja & Toimituksia vuodesta 1991 liikevaihto 5,3 M 2015, tulos 1 MEUR

Lisätiedot

Yhteenveto Taitoan asiakkuuden esiselvityksestä. Kajaanin kaupunki ja Sotkamon kunta

Yhteenveto Taitoan asiakkuuden esiselvityksestä. Kajaanin kaupunki ja Sotkamon kunta Yhteenveto Taitoan asiakkuuden esiselvityksestä Kajaanin kaupunki ja Sotkamon kunta Keskeiset kehittämistarpeet nykytilanteessa Tunnistetut kehittämiskohteet Mahdolliset toimenpiteet Prosessien kehittäminen

Lisätiedot

AALTO PK-JOKO 79. Uuden sukupolven johtamisvalmennus

AALTO PK-JOKO 79. Uuden sukupolven johtamisvalmennus AALTO PK-JOKO 79 Uuden sukupolven johtamisvalmennus Kenelle PK-JOKO soveltuu? Pienten ja keskisuurten yritysten toimitusjohtajille nykyisille ja tuleville avainhenkilöille tulosyksiköiden johdolle Joilla

Lisätiedot

Cargotecin tammi syyskuun 2016 osavuosikatsaus. Liikevoittomarginaali parani

Cargotecin tammi syyskuun 2016 osavuosikatsaus. Liikevoittomarginaali parani Cargotecin tammi syyskuun 2016 osavuosikatsaus Liikevoittomarginaali parani Mika Vehviläinen, toimitusjohtaja Mikko Puolakka, talous- ja rahoitusjohtaja 25. lokakuuta 2016 Keskeistä kolmannella vuosineljänneksellä

Lisätiedot

STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN. Ossi Aura & Guy Ahonen

STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN. Ossi Aura & Guy Ahonen STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN Ossi Aura & Guy Ahonen Talentum Pro Helsinki 2016 Copyright 2016 Talentum Media ja kirjoittajat ISBN 978-952-14-2780-0 ISBN 978-952-14-2781-7 (sähkökirja) ISBN 978-952-14-2782-4

Lisätiedot

Teknisen Kaupan koulutuskokonaisuus myynnin ja huollon henkilöstölle: Menesty ratkaisumyynnillä.

Teknisen Kaupan koulutuskokonaisuus myynnin ja huollon henkilöstölle: Menesty ratkaisumyynnillä. Teknisen Kaupan koulutuskokonaisuus myynnin ja huollon henkilöstölle: Menesty ratkaisumyynnillä. Edunvalvonta Toimintaympäristön seuranta Osaamisen ja kilpailukyvyn kehittäminen Ratkaisumyynti: mahdollisuuksia

Lisätiedot

QL Excellence -käsikirja

QL Excellence -käsikirja QL Excellence -käsikirja QL Laatutoiminta Oy:n laadunhallinta 2010 Sisällysluettelo: QL Excellence -käsikirja...3 Yleiskuvaus... 3 Laatupolitiikka...3 Laatukäsikirja...3 Laadunhallintajärjestelmän kuvaus...

Lisätiedot

TAHTOTILA 2020 LUPA PALVELLA

TAHTOTILA 2020 LUPA PALVELLA LEMPÄÄLÄN KUNNAN ELINKEINOSTRATEGIA TAHTOTILA 2020 LUPA PALVELLA Johdanto Lempäälä on vetovoimainen ja tasaisesti kasvava yli 22 000 asukkaan kunta, jolla on erinomainen sijainti Tampereen kaupunkiseudulla.

Lisätiedot

YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO

YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO YRITTÄJÄTESTIN YHTEENVETO Alla oleva kaavio kuvastaa tehdyn testin tuloksia eri osa-alueilla. Kaavion alla on arviot tilanteestasi koskien henkilökohtaisia ominaisuuksiasi, kokemusta ja osaamista, markkinoita

Lisätiedot

NÄKÖKULMIA ALUEELLISEN KIRJASTOSTRATEGIAN LAATIMISEEN. Jyväskylä 27.10.2005. Jyväskylän kaupunginkirjasto Keski-Suomen maakuntakirjasto

NÄKÖKULMIA ALUEELLISEN KIRJASTOSTRATEGIAN LAATIMISEEN. Jyväskylä 27.10.2005. Jyväskylän kaupunginkirjasto Keski-Suomen maakuntakirjasto NÄKÖKULMIA ALUEELLISEN KIRJASTOSTRATEGIAN LAATIMISEEN Jyväskylä 27.10.2005 Jyväskylän kaupunginkirjasto Keski-Suomen maakuntakirjasto LIISA NIINIKANGAS LIISA.NIINIKANGAS@LIGHTHOUSE.FI WWW.LIGHTHOUSE.FI

Lisätiedot

Tuotantotalouden analyysimallit. TU-A1100 Tuotantotalous 1

Tuotantotalouden analyysimallit. TU-A1100 Tuotantotalous 1 Tuotantotalouden analyysimallit TU-A1100 Tuotantotalous 1 Esimerkkejä viitekehyksistä S O W T Uudet tulokkaat Yritys A Yritys B Yritys E Yritys C Yritys F Yritys I Yritys H Yritys D Yritys G Yritys J Alhainen

Lisätiedot

Miten varmistaa laboratoriotoiminnan hyvä laatu nyt ja tulevaisuudessa. Tuija Sinervo FINAS akkreditointipalvelu

Miten varmistaa laboratoriotoiminnan hyvä laatu nyt ja tulevaisuudessa. Tuija Sinervo FINAS akkreditointipalvelu Miten varmistaa laboratoriotoiminnan hyvä laatu nyt ja tulevaisuudessa Tuija Sinervo FINAS akkreditointipalvelu Hyvä laatu Laboratorion menestystekijät Laboratorion hyvä laatu perustuu asiakkaiden tarpeiden

Lisätiedot

Kohti toimialan parasta kannattavuutta. Martin Lindqvist, toimitusjohtaja

Kohti toimialan parasta kannattavuutta. Martin Lindqvist, toimitusjohtaja Kohti toimialan parasta kannattavuutta Martin Lindqvist, toimitusjohtaja Turvallisuus etusijalla tavoitteena nolla tapaturmaa SSAB:n tavoitteena on olla yksi maailman turvallisimmista teräsyhtiöistä Joissakin

Lisätiedot

markkinointistrategia

markkinointistrategia Menestyksen markkinointistrategia kaava - Selkeät tavoitteet + Markkinointistrategia + Markkinointisuunnitelma + Tehokas toiminta = Menestys 1. markkinat Käytä alkuun aikaa kaivaaksesi tietoa olemassa

Lisätiedot

Saarijärven elinkeinostrategia.

Saarijärven elinkeinostrategia. Saarijärven elinkeinostrategia www.ssypkehitys.fi Sisällys 1. Strategian iso kuva 2. Visio 3. Asiakkaat 4. Toiminnan tärkeimmät fokukset 5. Toimintatapa 6. Isot strategiset muutokset 7. Strategian sisällölliset

Lisätiedot

Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 2013 2015. Tampereen kaupunki

Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 2013 2015. Tampereen kaupunki Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 2013 2015 Tampereen kaupunki 28.3.2013 TAMPERE Tampereen kaupungin paikkatietostrategia 1 PAIKKATIETO JA PAIKKATIETOINFRASTRUKTUURI KÄSITTEENÄ Paikkatiedolla tarkoitetaan

Lisätiedot

TITANIC TEMPPU, vaan ei karille

TITANIC TEMPPU, vaan ei karille TITANIC TEMPPU, vaan ei karille Mikko Mäkelä Tuomo Rintamäki 17/10/10 Helsinki Metropolia University of Applied Sciences 1 Metropolia- ammattikorkeakoulusta Suomen suurin ammattikorkeakoulu, joka aloitti

Lisätiedot

Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen

Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen Tukea digitaalisen nuorisotyön kehittämissuunnitelman laatimiseen Digitaalisen nuorisotyön strategisessa kehittämisessä tavoitteena on, että organisaatioissa digitaalisen median ja teknologian tarjoamia

Lisätiedot

Virtuaalinen karjan hyvinvoinnin valvonta Raportointikauden

Virtuaalinen karjan hyvinvoinnin valvonta Raportointikauden Sivu 1 (7) Kyseessä on projektin väliraportti jaksorahoitusraportti loppuraportti PROJEKTIN TUNNISTETIEDOT Projektin nimi Lyhenne Virtuaalinen karjan hyvinvoinnin valvonta Diaarinumero Päätösnumero Raportointikauden

Lisätiedot

VIESTINTÄSTRATEGIA Oulun yliopiston ylioppilaskunta

VIESTINTÄSTRATEGIA Oulun yliopiston ylioppilaskunta VIESTINTÄSTRATEGIA 2017 2020 Oulun yliopiston ylioppilaskunta Sisällysluettelo 1. Johdanto 2. Nykytila 2.1. Kehittämiskohteiden toteutuminen 3. Perusviesti 4. Viestintä ylioppilaskunnan strategian toteuttajana

Lisätiedot

Suomen elintarviketalouden laatustrategia ja -tavoitteet

Suomen elintarviketalouden laatustrategia ja -tavoitteet Suomen elintarviketalouden laatustrategia ja -tavoitteet maa- ja metsätalousministeriö, marraskuu 2007 Visio Kuluttaja haluaa suomalaisia elintarvikkeita ja ruokapalveluita sekä luottaa suomalaisen elintarvikeketjun

Lisätiedot

Kilpailuetua digitalisaatiosta elintarviketeollisuudessa. Digitalisaatioselvitys, toukokuu 2016

Kilpailuetua digitalisaatiosta elintarviketeollisuudessa. Digitalisaatioselvitys, toukokuu 2016 Kilpailuetua digitalisaatiosta elintarviketeollisuudessa Digitalisaatioselvitys, toukokuu 2016 Kyselyn taustatiedot ja digitalisaation määritelmä ETL:n jäsenyritysten digitalisaation tilannetta kartoittava

Lisätiedot

6Aika: Kestävän kaupunkikehittämisen ESR-haku Infotilaisuus 13.2, Helsinki

6Aika: Kestävän kaupunkikehittämisen ESR-haku Infotilaisuus 13.2, Helsinki 6Aika: Kestävän kaupunkikehittämisen ESR-haku 15.2.-12.4.17 Infotilaisuus 13.2, Helsinki Ohjelma 6Aika-strategian esittely ja kuutoskaupunkien odotukset ESRpilottihankkeille Asko Räsänen, Vantaan kaupunki

Lisätiedot

EktakompusOy asukastupatoimijoiden muodostama yhteiskunnallinen yritys. Oulu 31.10.2013 Sirkka-Liisa Mikkonen

EktakompusOy asukastupatoimijoiden muodostama yhteiskunnallinen yritys. Oulu 31.10.2013 Sirkka-Liisa Mikkonen EktakompusOy asukastupatoimijoiden muodostama yhteiskunnallinen yritys Oulu 31.10.2013 Sirkka-Liisa Mikkonen Yhteiskunnallinen yritys Yhteiskunnallinen yritysyhdistää yksityissektorin liiketoimintataidot

Lisätiedot

Ammatillisen koulutuksen reformi tuumasta toimeen. Ylijohtaja Mika Tammilehto

Ammatillisen koulutuksen reformi tuumasta toimeen. Ylijohtaja Mika Tammilehto Ammatillisen koulutuksen reformi tuumasta toimeen Ylijohtaja Mika Tammilehto 1.11.2016 Reformin toimeenpanon lähtökohdat toimintaympäristö ja sen osaamisvaatimukset muuttuvat asiakaskunnan (yksilöt ja

Lisätiedot

OSAVUOSIKATSAUS TAMMI-KESÄKUULTA heinäkuuta 2007 Matti Alahuhta, pääjohtaja

OSAVUOSIKATSAUS TAMMI-KESÄKUULTA heinäkuuta 2007 Matti Alahuhta, pääjohtaja Q2 OSAVUOSIKATSAUS TAMMI-KESÄKUULTA 2007 20. heinäkuuta 2007 Matti Alahuhta, pääjohtaja Q2-KATSAUS 2007 4-6/2007 4-6/2006 muutos 2006 Saadut tilaukset M 944,4 821,9 15 % 3 116,3 Tilauskanta M 3 318,0 2

Lisätiedot

Maatalousyrityksen kasvu ja kannattavuus

Maatalousyrityksen kasvu ja kannattavuus Maatalousyrityksen kasvu ja kannattavuus Timo Sipiläinen Helsingin yliopiston taloustieteen laitos Hollola, 28.4.2014 www.helsinki.fi/yliopisto 2.5.2014 1 Sisältö Kasvulla tavoitellaan kannattavuutta (maataloudessa

Lisätiedot

Projektinhallinta TARJA NISKANEN LÄHTEENÄ MM. KEHITTÄJÄN KARTTAKIRJA

Projektinhallinta TARJA NISKANEN LÄHTEENÄ MM. KEHITTÄJÄN KARTTAKIRJA Projektinhallinta TARJA NISKANEN LÄHTEENÄ MM. KEHITTÄJÄN KARTTAKIRJA PROJEKTITOIMINNAN ONGELMIA Kaikkea mahdollista nimitetään projekteiksi Projekti annetaan henkilöille muiden töiden ohella Ei osata käyttää

Lisätiedot

FiSERN 1. Tutkija Harri Kostilainen, Diak

FiSERN 1. Tutkija Harri Kostilainen, Diak Mitkä tekijät selittävät sosiaalisen yrityksen perustamista ja tukevat sen menestymisen mahdollisuuksia? alustavia tuloksia FiSERN 1. Tutkija Harri Kostilainen, Diak Näkökulma Miten sosiaalinen yritys

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveydenhuollon tiedonhallinnan alueellista kehittämistä ohjaava viitearkkitehtuuri Kuntajohtajakokous

Sosiaali- ja terveydenhuollon tiedonhallinnan alueellista kehittämistä ohjaava viitearkkitehtuuri Kuntajohtajakokous Sosiaali- ja terveydenhuollon tiedonhallinnan alueellista kehittämistä ohjaava viitearkkitehtuuri Kuntajohtajakokous 12.6.2015 Pasi Oksanen 1 Tavoite ja lähtökohdat Tavoitteena aikaansaada Varsinais-Suomen

Lisätiedot

Toyotan tapaan Tampereella vauhtia tavaroihin. Reko Martti Vantaa

Toyotan tapaan Tampereella vauhtia tavaroihin. Reko Martti Vantaa Toyotan tapaan Tampereella vauhtia tavaroihin Reko Martti Vantaa 15.5.2012 Reko Martti Ahlström Pumput Oy, Mänttä 1996 1999 valmistuspäällikkö Gardner Denver Oy 1999 2002 toimitusprosessin omistaja Metso

Lisätiedot

Onnistunut hanke. Onnistumisen tärkeys! Mikä muuttuu ja mitä uutta tulee? Sipi Korkatti

Onnistunut hanke. Onnistumisen tärkeys! Mikä muuttuu ja mitä uutta tulee?  Sipi Korkatti 1 Onnistunut hanke Onnistumisen tärkeys! Mikä muuttuu ja mitä uutta tulee? 2 Miksi seura on uuden tilanteen edessä? Jäseniltä / sidosryhmiltä / kumppaneilta on noussut tarve Halutaan kehittää uusia toimintamuotoja

Lisätiedot

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos )

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos ) 1 LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos 27.10.2011) 1. LOVIISAN KAUPUNGIN VISIO 2020 Loviisa on kehityskäytävää E18 hyödyntävä merenranta- ja maaseutukaupunki, jossa korostuu hyvä elämänlaatu ja oma

Lisätiedot

Palveluyritysten yhteistyöstä verkostomaiseen liiketoimintaan. Lahden Tiedepäivä Kirsi Kallioniemi Lahden ammattikorkeakoulu

Palveluyritysten yhteistyöstä verkostomaiseen liiketoimintaan. Lahden Tiedepäivä Kirsi Kallioniemi Lahden ammattikorkeakoulu Palveluyritysten yhteistyöstä verkostomaiseen liiketoimintaan Lahden Tiedepäivä 10.11.2015 Kirsi Kallioniemi Lahden ammattikorkeakoulu Tausta puheenvuorolle Käsitteet Verkostoitumisen tavoitteita, hyötyjä

Lisätiedot

LUC-palvelupiste. Käyttöönoton vaiheet ja tulevaisuuden tavoitteet Sakari Tarvainen

LUC-palvelupiste. Käyttöönoton vaiheet ja tulevaisuuden tavoitteet Sakari Tarvainen LUC-palvelupiste Käyttöönoton vaiheet ja tulevaisuuden tavoitteet Sakari Tarvainen Taustat - Konsernin strategiasta (2009) löytyy toiminta-ajatus Palvelut tuotettava pääosin yhdessä - Yhdeksi kehityskohteeksi

Lisätiedot

Toimitusjohtajan katsaus. Huhtamäki Oyj:n varsinainen yhtiökokous Helsinki, Toimitusjohtaja Heikki Takanen

Toimitusjohtajan katsaus. Huhtamäki Oyj:n varsinainen yhtiökokous Helsinki, Toimitusjohtaja Heikki Takanen Toimitusjohtajan katsaus Huhtamäki Oyj:n varsinainen yhtiökokous Helsinki, 27.3.2006 Toimitusjohtaja Heikki Takanen 2 1 Lähtökohdat vuodelle 2005 Tavoite Toiminnallisen tuloksen parantaminen lupausten

Lisätiedot

Asiakkaillemme mitatusti hyviä tuloksia ja kannattavuutta

Asiakkaillemme mitatusti hyviä tuloksia ja kannattavuutta Asiakkaillemme mitatusti hyviä tuloksia ja kannattavuutta Onnistumme yhdessä Aktiivista uudistumista ja uusia palveluja Parannamme asiakkaidemme ja kumppaniemme kilpailukykyä ja kannattavuutta sekä edistämme

Lisätiedot

Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto

Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinnon suorittaneella on yrityksen johtajalta edellytettävä yrityksen strategisen johtamisen

Lisätiedot

Infra-alan kehityskohteita 2011

Infra-alan kehityskohteita 2011 Infraalan kehityskohteita 2011 Hinta vallitseva valintaperuste Yritysten heikko kannattavuus Panostukset tutkimukseen ja kehitykseen ovat vähäisiä, innovaatioita vähän Alan tapa, kulttuuri Toimijakenttä

Lisätiedot

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (ehdotus )

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (ehdotus ) 1 LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (ehdotus 1.12.2011) 1. LOVIISAN KAUPUNGIN VISIO 2020 Loviisa pieni kaupunki, suuria elämyksiä Loviisa on kehityskäytävää E18 hyödyntävä merenranta- ja maaseutukaupunki,

Lisätiedot

Kieku-hanke osana valtion talousja henkilöstöhallinnon uudistamista. Tomi Hytönen Valtiovarainministeriö

Kieku-hanke osana valtion talousja henkilöstöhallinnon uudistamista. Tomi Hytönen Valtiovarainministeriö Kieku-hanke osana valtion talousja henkilöstöhallinnon uudistamista Tomi Hytönen Valtiovarainministeriö Kieku numeroina Yhteinen Kieku-tietojärjestelmä korvaa vanhat (yli 100 kpl) talousja henkilöstöhallinnon

Lisätiedot

Perustehtävä kirkkaaksi, prosessit toimiviksi asiakaslähtöisen liiketoiminnan kehittäminen Case Tampereen Ateria

Perustehtävä kirkkaaksi, prosessit toimiviksi asiakaslähtöisen liiketoiminnan kehittäminen Case Tampereen Ateria Perustehtävä kirkkaaksi, prosessit toimiviksi asiakaslähtöisen liiketoiminnan kehittäminen Case Tampereen Ateria Kjy, ravintolapalveluverkoston tapaaminen 27.11.2008 tj. Tarja Alatalo Esityksen sisältö

Lisätiedot

Yhteenveto. Ymmärrä kokonaisuus

Yhteenveto. Ymmärrä kokonaisuus Mikko Jokela Yhteenveto Poista tiedon monistaminen Järjestele hallittaviin kokonaisuuksiin Mahdollista informaation kulku Luo tiedolle saavutettavuus Käännä oikealle kielelle Ymmärrä kokonaisuus Yritykset

Lisätiedot

LAADUN MERKITYS PALVELULIIKE- TOIMINNASSA. Arto Engbom 23.1.2015 Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Laatupäivä

LAADUN MERKITYS PALVELULIIKE- TOIMINNASSA. Arto Engbom 23.1.2015 Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Laatupäivä LAADUN MERKITYS PALVELULIIKE- TOIMINNASSA Arto Engbom Riihimäen-Hyvinkään kauppakamari Laatupäivä LAADUN MERKITYS PALVELULIIKETOIMINNASSA Arto Engbom Laatu ja kehitysjohtaja, Laitteet liiketoiminta-alue

Lisätiedot

työssäoppimispaikan työtehtävissä toimiminen ammattiosaamisen näytön suorittaminen näyttösuunnitelman mukaan Ammattitaidon osoittamistavat

työssäoppimispaikan työtehtävissä toimiminen ammattiosaamisen näytön suorittaminen näyttösuunnitelman mukaan Ammattitaidon osoittamistavat 1(8) TYÖSSÄOPPIMINEN JA AMMATTIOSAAMISEN NÄYTTÖ Tutkinnon osa: Asiakaspalvelu 30 osp Tavoitteet: Opiskelija osaa toimia käytännön asiakaspalvelutehtävissä ja osoittaa ammattitaitonsa palvelutilanteessa,

Lisätiedot

KONE Pörssi-ilta , Espoo Matti Alahuhta, toimitusjohtaja

KONE Pörssi-ilta , Espoo Matti Alahuhta, toimitusjohtaja KONE Pörssi-ilta 25.3.2013, Espoo Matti Alahuhta, toimitusjohtaja Vuosi 2012 lyhyesti KONE lyhyesti myynnin ja henkilöstön jakautuminen vuonna 2012 Liikevaihto liiketoiminnoittain, yhteensä 6,3 miljadia

Lisätiedot

Valtion yhteisen viestintäratkaisun toiminnallisen käyttöönoton tuki Askel - konsultointi

Valtion yhteisen viestintäratkaisun toiminnallisen käyttöönoton tuki Askel - konsultointi Valtion yhteisen viestintäratkaisun toiminnallisen käyttöönoton tuki Askel - konsultointi Valtion yhteinen viestintäratkaisu Viestintäratkaisu vastaa hallinnon tuottavuus, vaikuttavuus ja asiakeskeisyys

Lisätiedot

Mallinnusinnovaatioiden edistäminen infra-alalla hankinnan keinoin

Mallinnusinnovaatioiden edistäminen infra-alalla hankinnan keinoin TEKNOLOGIAN TUTKIMUSKESKUS VTT OY Mallinnusinnovaatioiden edistäminen infra-alalla hankinnan keinoin Pirkanmaan maanrakennuspäivä 2016 12.1.2016 Markku Niemi Taustaa Liikenneviraston hallinnoiman väyläomaisuuden

Lisätiedot

OSA I Strategia miksi ja miten

OSA I Strategia miksi ja miten SISÄLLYS ESIPUHE...11 SAATESANAT KOLMANTEEN PAINOKSEEN...14 OSA I Strategia miksi ja miten 1. STRATEGIAN TAUSTATEKIJÄT...17 Organisaatiot ovat olemassa asiakkaitaan varten...17 Hinta määräytyy markkinoilla...18

Lisätiedot