Työ ja ihminen. 1 / vuosikerta

Transkriptio

1 Työ ja ihminen 1 / vuosikerta Pääkirjoitus Kenen mielikuvitus pääomaksi työelämään?... 3 Anneli Leppänen Artikkelit Psykodynaamisen ja perinteisen johtamisvalmennuksen vaikutus esimiesten työhön ja hyvinvointiin... 5 Anna-Liisa Elo, Pauliina Mattila, Eeva Kuosma Nuorten aikuisten hyvinvointi pätkätöissä palvelualalla vertailu eri ikäryhmien välillä Liisa Moilanen Jatkuvan parantamisen rajat? toimintatutkimus jatkuvan parantamisen ja organisaation toimintamallin yhteyksistä Arja Ala-Laurinaho Sosiaalisen pääoman ja sitoutumisen yhteys psyykkiseen hyvinvointiin Kristiina Saloheimo Pätkätyö väylä vakituiseen työhön hotelli- ja ravintola-alalla? Kirsi Koivula, Liisa Moilanen Sammandrag Summaries Kirjoittajat

2 Toimitus Anna-Liisa Karhula Kansi ja taitto Kati Kaivo ISSN Kirjapaino Vammalan Kirjapaino Oy 2

3 pääkirjoitus Kenen mielikuvitus pääomaksi työelämään? T alouselämän maailmanlaajuiset muutokset ravistelevat työelämän rakenteita ja toimintatapoja Suomessakin rajusti. Muutoksen vaikutuksia työntekijöiden elämään ovat viime aikoina analysoitu useassakin teoksessa. Ruotsalaiset taloustieteilijät Ridderstråle ja Nordström 1 näkevät työelämän olevan kehitysvaiheessa, jossa osaajilla ja asiantuntijoilla on valtavat mahdollisuudet edetäurallaan ja toteuttaa itseään, koska organisaatioiden menestys riippuu niiden kyvystä houkutella kehitykselleen tärkeitä osaajia. Suurin pula organisaatioissa ei ole pääomista vaan mielikuvituksesta. Tämän seurauksena on syntynyt uusi työntekijäryhmä, tietonomadit, jotka vaihtavat työpaikkaa oman osaamisensa ja hyötynsä maksimoimiseksi sitoutumatta organisaatioihin. Tällaisia superosaajia, joista yritykset kilpailevat, on kuitenkin äärimmäisenvähän. Professori Juha Siltala 2 toteaa puolestaan, että uuden talouden nomadiuteen liittämät vapausnäyt ovat pettäneet useimpien kohdalla. Sekä ruotsalaisten että Siltalan analyyseissä yhteistä näyttäisi olevan se, että työn muutoksessa pärjääviä on vähän verrattuna muutoksessa häviäjiin. Häviäjinä on pidetty esimerkiksi pätkätyöläisiä ja niitä, jotka joutuvat kauppaamaan työvoimansa yhä uudelleen. Tässäkin julkaisussa tarkastellaan pätkätöitä ja niiden vaikutuksia hyvinvointiin. Tutkimukset on tehty palvelualalla, jonka katsotaan työllistävän ihmisiä tulevaisuudessa enemmän kuin esimerkiksi teollisuustuotannon, mutta jonka toimintakäytännöt muuttuvat nopeasti. Markkinavoimien puristuksessa ahertavan työntekijän tulevaisuudesta muodostuu viimeaikaisten analyysien pohjalta melko synkeä kuva, joka voi jopa lamaannuttaa. Erilaiset analyysit nykytilanteesta ja siihen vaikuttaneista tekijöistä auttavat meitä hahmottamaan muutosta ja luomaan uusia keinoja vaikuttaa kehitykseen. Päivittelyn ja peukaloiden pyörittelyn sijaan vaikuttamisen voi aloittaa lähiympäristöstään siitäkin huolimatta, että jo 1970-luvulla laulettiin uudistaja uudistaa ja rattaita rasvailee. Erilaisia työn ja työyhteisön kehittämisen lähestymistapoja on kehitetty vuosikymmeniä: Kiireen ja tuottavuuspaineiden kasvaessa monissa organisaatioissa on todettu, että kehittämiseen ei ole aikaa, koska kehittämiseen käytetty aika on pois tuotannosta. Jatkuva kehittäminen ja kehittyminen ovat kuitenkin innovatiivisten organisaatioiden ominaisuuksia. Mielikuvissa innovatiivisuus liittyy yleensä kansainvälisiin uuden teknologian yrityksiin tai luovaa tietotyötä tekeviin organisaatioihin. Myös työn kehittämisen interventiotutkimuksia on yleensä toteutettu näillä aloilla tai aloilla, joissa persoonallisuus on työvälineenä ja työpuolestaan vaikuttaa sekä tunteisiin että persoonallisuuden kehitykseen, kuten terveydenhuollossa ja opetus- tai sosiaalityössä. Työ ja ihminen 18 (2004):1, 3 4 3

4 pääkirjoitus Työelämän kielteisten muutosten ohella nähtävillä o nmyösmyönteisiä suuntauksia. On esimerkiksi rohkaisevaa, että pitkäjänteiseen työn kehittämiseen on ryhdytty myös aloilla, joita ei ole aina pidetty työelämän veto- tai elinvoimaisimpina kunnan teknisellä toimialalla ja mekaanisessa puunjalostuksessa. Tässä lehdessä julkaistuissa artikkeleissa kuvataan esimiestyön kehittämisen ja jatkuvan parantamisen vaikutuksista näillä erittäin perinteisillä toimialoilla. Osaamisen merkityksestä organisaatioiden ja yksilöiden menestykselle on puhuttu viimeiset viisitoista vuotta. Sosiaalisen pääoman merkitystä niin yritysten kuin yksilöidenkin tulevaisuudelle on alettu painottaa vasta hiljattain. Empiirisiä tutkimuksia näistä aihepiireistä on ollut vain vähän. Vielä harvinaisempia ovat tutkimukset osaamisen yhteyksistä hyvinvointiin tai sen häiriöihin. On käsittämätöntä, että vuosikymmeniä on tutkittu esimerkiksi persoonallisuuden yhteyttä ihmisen hyvinvoinnin häiriöihin, mutta työhön liittyvän kompetenssin tai työprosessiosaamisen yhteyksistä työhyvinvoinnin kehitykseen on vain harvoja tutkimuksia. Lisätkäämme niitä. Anneli Leppänen KIRJALLISUUS 1. Ridderstråle J & Nordström KA: Karaokekapitalismi. Talentum, Helsinki Siltala J: Työelämän huonontumisen lyhyt historia. Otava, Keuruu

5 artikkelit Psykodynaamisen ja perinteisen johtamisvalmennuksen vaikutus esimiesten työhön ja hyvinvointiin Anna-Liisa Elo, Pauliina Mattila, Eeva Kuosma Tutkimuksen tavoitteena oli saada tietoa kahden erilaisen johtamisvalmennusohjelman vaikutuksesta esimiesten omaan hyvinvointiin ja sitä edistäviin työn psykososiaalisiin ominaisuuksiin. Molempien tutkittujen johtamisvalmennusten perimmäisenä tavoitteena oli parantaa koko organisaation tehokkuutta ja hyvinvointia. Aiemmin johtamisvalmennuksen vaikutuksia on tarkasteltu vain esimiehen oppimisen tai alaisten työsuorituksen kannalta. Psykodynaaminen johtamisvalmennus pyrki lisäämään itsetiedostusta, tietoisuutta omasta johtamistyylistä ja empatiaa alaisten tunteita kohtaan. Perinteinen valmennus pyrki selkiyttämään esimiesroolia ja vahvistamaan tätä roolia jakamalla tietoa ja selkiyttämällä työn vaatimuksia. Tutkimusaineiston muodostivat kunta-alan teknisen sektorin 180 esimiestä. He edustivat miesvaltaista esimiesjoukkoa, ja heistä neljäsosa oli työnjohtajia pääosin ruumiillista työtä tekevissä, alhaisen koulutustason kenttäyksiköissä. Muut olivat toimisto- ja hallintotyön esimiehiä. Vaikutuksia tutkittiin kenttäkokeellisessa asetelmassa erikseen kummankin valmennusohjelman osalta. Tutkimusryhmät muodostettiin odotuslistaperiaatteella. Osallistuneet jaettiin jonkin verran ja aktiivisesti osallistuneiden ryhmiin, joita verrattiin osallistumattomiin. Vaikutuksia verrattiin kahden vuoden seuranta-ajalla tehtyjen alku- ja loppumittausten pohjalta toistomittausten varianssianalyysillä. Psykodynaaminen valmennus paransi omalta esimieheltä saatua palautetta, kun ikä, sukupuoli, peruskoulutus ja työn luonne oli vakioitu. Toimistotyön esimiesryhmässä psykodynaaminen valmennus paransi lisäksi tiedonkulkua ja omalta esimieheltä saatua tukea. Perinteinen valmennus paransi omalta esimieheltä saatua tukea erityisesti toimistotyön esimiehillä. Psykodynaamisella ja perinteisellä johtamisvalmennuksella oli samansuuntaisia myönteisiä vaikutuksia sosiaaliseen tukeen ja vuorovaikutukseen juuri toimisto- ja hallintotyyppisessä työssä. Sitä vastoin valmennuksiin osallistuneilla kenttätyön esimiehillä muutokset olivat jopa kielteisiä. Molempia johtamisvalmennuksia voidaan suositella esimiesten työhyvinvoinnin edellytysten parantamiseen toimisto- ja hallintotyyppisessä työssä. Kenttätyön esimiesten johtamisvalmennukseen tulee kehittää uusia malleja, jos tavoitteena on edistää myös valmennukseen osallistujien omaa työhyvinvointia. Avainsanat: esimies, interventio, johtaminen, kenttäkoe, koulutus, palaute, pitkittäistutkimus, sosiaalinen tuki, työkyky, vaikuttavuus Työ ja ihminen 18 (2004):1,

6 A-L. Elo, ym. JOHDANTO Esimiehet ovat avainasemassa työyhteisön hyvinvoinnin edistämisessä, ja nykyisin heitä myös koulutetaan huolehtimaan siitä. Tutkimustulokset vaikutusmahdollisuuksien, sosiaalisen tuen 15 ja oikeudenmukaisuuden 17 merkityksestä työhyvinvoinnille ovat saaneet johtamisen valmennusohjelmien kehittäjät painottamaan näiden työn psykososiaalisten ominaisuuksien vahvistamista. Johtamisen psykodynamiikan tutkijat ja konsultit ovat kiinnittäneet huomiota erityisesti siihen, kuinka esimiehen kielteinen toimintatapa vaikuttaa koko työyhteisöön. Syynä kielteisyyteen voivat olla esimiehen ratkaisemattomat henkilökohtaiset ongelmat tai kriisi tai jopa vääristyneet mielikuvat todellisuudesta 1, 16, 20. Koska alaiset vertaavat itseään esimieheen 34, niin työhyvinvointia heikentäviä toimintatapoja voidaan myös oppia esimieheltä. Esimiehen omaa hyvinvointia voikin pitää edellytyksenä sille, että hän voi ottaa vastuun työyhteisön hyvinvoinnista. Parhaimmillaan esimiehen hyvinvoinnin tukeminen vaikuttaa laajalti koko organisaatioon. Tutkijat ovatkin suositelleet, että esimiesten ihmissuhdetaitojen kehittämiseen tulee panostaa esimerkiksi koulutuksen ja työnohjauksen keinoin, jotta esimiehet pystyisivät vaikuttamaan myönteisesti työpaikan ilmapiiriin 13, 23. Tutkimusnäyttöä esimiehen hyvinvoinnin vaikutuksesta alaisten hyvinvointiin tai johtamisvalmennusten vaikutuksesta esimiesten omaan hyvinvointiin ei ole. Raportoidut tutkimukset pyrkimyksistä vaikuttaa esimiesten omaan työhyvinvointiin ovat harvinaisia. Lievästi myönteisiä tuloksia saatiin kahdesta erityyppisestä ravintola-alan esimiehille suunnatusta työnohjausprosessista. Työnohjaukset eivät onnistuneet tavoitteessaan vähentää esimiesten työuupumusta, mutta ei-direktiivistä työnohjausta saaneiden esimiesten työtiimin tehokkuus säilyi hyvänä ja direktiivistä otetta soveltaneessa ryhmässä se parani vähän. Samalla aikajaksolla vertailuryhmässä työtiimin tehokkuus heikkeni todennäköisesti siksi, että lama-ajan paineissa toteutetun hankkeen vertailuryhmä ei saanut vastaavaa tukea 24. Työn ja työelämän nopea muutos on vaikuttanut voimakkaasti esimiesten työn sisältöön, ja organisaatioiden madaltaminen on ollut uhka esimiesten työn säilymiselle. Teknisen alan esimiesten kiire, työtahti ja työn henkinen rasittavuus lisääntyivät vuodesta 1987 vuoteen 1996.Esimiehiin kohdistui enemmän jouston vaatimuksia, työtehtävät muuttuivat laaja-alaisemmiksi ja psykosomaattiset oireet lisääntyivät 26. Vaikka vuodesta 1996 vuoteen 1999 teknisen alan esimiesten työssä ja hyvinvoinnissa ei tapahtunut suuria muutoksia, niin ilmapiiri kuitenkin koettiin vuonna 1999 hieman paremmaksi 13. Yleensä esimiehillä ja johtajilla on työssään hyvinvoinnin edellytyksiä, kuten vaikutusmahdollisuuksia 25 ja sosiaalista tukea 13, enemmänkuin työntekijöillä.esimiehet kokevatkin terveytensä ja työkykynsä paremmaksi kuin heidän alaisensa 18, 31,vaikka toisaalta esimiehet ja ylemmät toimihenkilöt sekä yrittäjät kokevat työssään enemmän stressioireita ja ylikuormitusta kuin työntekijät 25, 29.Organisaation eri tasoilla työskentelevien esimiesten työhyvinvoinnissa on myös eroja. Tutkimustulosten mukaan teknisellä alalla ylemmissä johtotehtävissä toimivat esimiehet kokivat vaikutusmahdollisuutensa, työpaikan ilmapiirin ja omat esimiessuhteensa paremmiksi kuin muut esimiehet 13.Erityisesti alemman tason esimiehillä on tärkeä vaikutus työyhteisöjen hyvinvointiin laajalle organisaatiossa ulottuvan vuorovaikutuksen ansiosta. Paitsi organisaatiotaso, jolla työskennellään, muutkin tekijät voivat erotella esimiehiä työhyvinvoinnin suhteen. Sukupuolen tai iän merkityksestä esimiesten työssä ja etenkin niiden vaikutuksesta johtamisvalmennusten vaikuttavuuteen tiedetään melko vähän. Sukupuolella on vain vähän vaikutusta esimiesten työstressiin 12,vaikka naiset yleensä kokevat epämääräisiä oireita ja stressiä jonkin verran enemmän kuin miehet. Miesten ja naisten väliset erot stressin kokemisessa 12 ja työn psy- 6

7 Psykodynaamisen ja perinteisen johtamisvalmennuksen vaikutus esimiesten työhön ja hyvinvointiin kologisissa vaatimuksissa sekä työ nhallintamahdollisuudessa katosivat kokonaan, kun tarkasteltiin samalla organisaatiotasolla olevia miehiä ja naisia 4.Torkelson ja Muhonen 29 havaitsivat, että työstressin samankaltaisuudesta huolimatta naisesimiehillä terveysongelmia selitti työkuormitus sekä ristiriita työn ja kodin välillä, kun taas miesesimiehillä ainoa selittäjä oli työn hallintamahdollisuus. Kansainvälisissä johtamista, johtamisen kehittämistä ja kehittämisen vaikuttavuutta koskevissa tutkimuksissa esimiesten tai työntekijöiden hyvinvointi ei juurikaan ole ollut kiinnostuksen kohteena. Perinteisesti johtamisen tutkimuksessa on painotettu tulostavoitteiden saavuttamiseen välittömästi liittyvää osaamista, alaisten motivointia ja vuorovaikutustaitoja 3.Vaikuttavuustutkimuksen vähäisyyttä selittävät esimerkiksi siihen liittyvät tutkimusasetelmalliset ongelmat todellisissa organisaatioissa 10, 28. Silloinkin kun tutkimuksissa havaitaan myönteisiä vaikutuksia, erilaisten ohjelmien vertailu on vaikeaa, koska ohjelmien kuvaukset oletettuine v aikutusmekanismeineen yleensä puuttuvat. Erilaisiin vaikutusmekanismeihin perustuvat kehittämisinterventiot saattavat myös olla yhtä tehokkaita. Bondin ja Buncen 5 tutkimuksessa kielteisten tunteiden hyväksyntään tähdänneen stressinhallintaohjelman vaikutukset välittyivät nimenomaan kielteisten tunteiden ja ajatusten hyväksymisen kautta, kun taas innovatiivisia ratkaisuja etsivän ohjelman vaikutukset välittyivät stressitekijöihin puuttumisyritysten kautta. Terapiatutkimuksen yhteydessä onkin puhuttu samanarvoisuusparadoksista 2, 7,kun eri terapiasuuntauksilla on saavutettu yhtä hyviä tuloksia. Käytetyn interventiomenetelmän ja sen vaikutusmekanismin lisäksi intervention tehokkuuteen vaikuttavat osallistujien kokemukset interventiotilaisuuksista ja niiden tunnelmasta. Tilaisuuden miellyttävyys sekä se, kuinka hyödylliseksi tilaisuus koetaan ja kuinka vaikeina siellä käsiteltyjä asioita pidetään, ovat kolme päätekijää 32. Myös motivaatio soveltaa valmennustilaisuudessa opittuja asioita käytäntöön 33 ja tilaisuuden syvällisyys ja oivaltavuus vaikuttavat osallistujien kokemukseen 6. Ahdistuneisuus yleensä estää oppimista, ja tämä havaittiin myös työelämän koulutustilaisuuksissa. Samalla havaittiin positiivinen yhteys motivaation ja oppimistulosten välillä, vaikka motivaation merkityksestä oppimiselle on muissa yhteyksissä saatu ristiriitaisia tutkimustuloksia 32. Tiivistäen voidaan todeta, että esimiesten suurempi stressaantuneisuus ja kuormittuneisuus verrattuna heidän alaisiinsa todennäköisesti heikentää heidän edellytyksiään tukea työyhteisönsä hyvinvointia. Johtamisvalmennusten perimmäisenä tavoitteena on yleensä, kuten tässäkin tutkimuksessa, tehostaa organisaation toimintaa ja vahvistaa esimiesten valmiuksia saada alaiset suoriutumaan työstään hyvin. Kokeellista tietoa johtamisvalmennusten vaikutuksista hyvinvointiin ei juuri ole, eikä etenkään teoreettisesti erilaisten valmennussuuuntausten vaikutuksista esimiesten omaan hyvinvointiin. Koska esimiehet eivät ole yhtenäinen ryhmä taustansa ja työnsä suhteen, niin mahdollisesti erilaiset valmennusohjelmatkin vaikuttavat heihin eri tavoin. Tämän tutkimuksen tavoitteena oli selvittää kahden erilaisen johtamisvalmennusohjelman vaikutus esimiehen omaan hyvinvointiin ja sitä edistäviin työn psykososiaalisiin ominaisuuksiin. Tutkimusasetelma oli odotuslistaperiaatteella muodostettu kenttäkoe, jossa verrattiin johtamisvalmennuksiin aktiivisesti osallistuneita, jonkin verran osallistuneita ja osallistumattomia. Tutkimuskysymyksenä oli, vaikuttaako psykodynaaminen tai perinteinen johtamisvalmennus esimiesten hyvinvointia edistäviin työn psykososiaalisiin ominaisuuksiin, kuten työn vaatimuksiin, työn tarjoamiin mahdollisuuksiin ja vuorovaikutuksen laatuun sekä hyvinvoinnin psyykkisiin tuntemuksiin ja työkykyyn. Lisäksi tutkittiin, oliko psykodynaamisen ja perinteisen johtamisvalmennuksen vaikuttavuudessa eroa osallistujien iän, sukupuolen, koulutustason tai työn luonteen suhteen. Työ ja ihminen 18 (2004):1,

8 A-L. Elo, ym. AINEISTO JA MENETELMÄT Interventiot Tutkitut johtamisvalmennukset olivat osa laajempaa työhyvinvointiohjelmaa, jonka perimmäinen tavoite oli parantaa työkykyä ja edistää työssä jatkamista eläkeikään saakka. Koko hyvinvointiohjelman yksilöidympiä tavoitteita olivat johtamisen ja työilmapiirin parantaminen lisäämällä osallistumismahdollisuuksia, vuorovaikutusta ja tiedonkulkua. Organisaatiossa oli takana suuria muutoksia, joiden seurauksena tuottavuus oli noussut. Sosiaaliset suhteet olivat joutuneet koetukselle, vaikka yhteistoimintaa oli ennen työhyvinvointiohjelmaa kehitetty edustuksellisella tasolla 14.Nyt siirryttiin työyksikkötason johtamisen kehittämiseen. Vuorovaikutteisuus ja kehittävä ote olivat sekä johtamisvalmennusten metodeja että molempien valmennusten yhteisiä tavoitteita. Kahta erityyppistä valmennusohjelmaa vietiin läpi rinnakkain useissa r yhmissä. Val - mennusohjelmat oli suunnattu eri ryhmille. Psykodynaaminen johtamisvalmennus Psykodynaamisessa valmennuksessa johtamisen parantamisessa nähtiin tärkeäksi lisätä esimiesten itsetiedostusta, tietoisuutta omasta johtamistyylistään ja empatiaa alaisten tunteita kohtaan. Tämän ajateltiin olevan keskeinen edellytys muutokselle kohti parempaa työyksikköjen johtamista. Ryhmämuotoisen valmennuksen nähtiin antavan tilaisuuden toinen toiselta oppimiseen ja yhteisten sekä yksilöllisten johtamisongelmien käsittelyyn. Vastuullisina vetäjinä toimivat samat konsultit kaikissa ryhmissä. Valmennustilaisuuksissa kaksi vetäjää sovelsi psykodynaamista otetta ja laajaa harjoitusmenetelmästöä. Menetelmiin kuului lyhyitä luentoja, toiminnallisia harjoituksia, luovuusharjoituksia ja ryhmätöitä. Toteutus edellytti hyviä prosessikonsultaatiotaitoja. Valmennusohjelma eteni väljän suunnitelman puitteissa, ja sitä muokattiin jonkin verran tilanteiden mukaan eri ryhmissä. Valmennuksen kesto oli 7,5päivää. Valmennus toteutettiin 2 3 päivän internaatteina ja yksittäisinä valmennuspäivinä. Psykodynaamista johtamisvalmennusta voidaan pitää pikemminkin lähestymistapana kuin kokonaisvaltaisena teoriana 27. Perinteinen johtamisvalmennus Perinteisen johtamisvalmennuksen tavoite oli yhtenäistää esimiesten toimintatapoja, vahvistaa organisaation tavoitteiden tuntemista ja osallistumista niiden asettamiseen sekä parantaa vuorovaikutusta alaisiin. Tämän ajateltiin lisäävän hyvinvointia. Valmennus oli tieto-, luento- ja keskustelupainotteinen, mutta sen lopussa oli myös psykodynaaminen kolmen päivän seminaari. Koko valmennus kesti 10 päivää, ja sen toteuttivat yksittäisinä päivinä organisaation omat asiantuntijat ja ulkoiset konsultit. Eri asiantuntijat vastasivat valmennusohjelman eri osista. Aineisto ja asetelma Tutkimusaineisto koottiin kunta-alan teknisellä sektorilla, joka huolehtii katujen ja viheralueiden toimivuudesta, turvallisuudesta ja viihtyisyydestä. Lisäksi se suunnittelee, rakentaa ja kunnostaa toimitiloja kaupungin käyttöön. Tutkimus oli pitkittäistutkimus, jossa samoja tekijöitä mitattiin ennen ja jälkeen interventioiden. Vastausprosentit koko organisaation tutkimuksessa olivat alkumittauksessa 90 ja loppumittauksessa kaksi vuotta myöhemmin 86. Molempiin kyselyihin vastasi 180 esimiestä. Esimiesten osallistuminen johtamisvalmennuksiin rekisteröitiin puolen päivän tarkkuudella. Esimiehet jaettiin kummassakin valmennusohjelmassa kolmeen ryhmään osallistumispäivien mukaan: 1. ei lainkaan osallistuneet (0 pv, kontrolliryhmä), 2.jonkin verran osallistuneet (1 6 pv) ja3.aktiivisesti osallistuneet (6,5 pv tai enemmän) (taulukko 1 s. 9). Samaa luokittelua käytettiin kaikissa tarkasteluissa. Osa esimiehestä osallistui molempiin valmennusohjelmiin, vaikka ne suunnattiin ensisijaisesti eri osastojen esimiehille: 32 esimiestä 8

9 Psykodynaamisen ja perinteisen johtamisvalmennuksen vaikutus esimiesten työhön ja hyvinvointiin Taulukko 1. Tutkimusryhmät. tutkimusryhmä psykodynaaminen valmennusohjelma perinteinen 0 päivää päivää ,5 päivää tai enemmän osallistui molempiin valmennusohjelmiin aktiivisesti, 19 toiseen aktiivisesti ja toiseen jonkin verran, 6molempiin valmennusohjelmiin jonkin verran. Kontrolliryhmän muodostaneet ei-osallistuneet esimiehet saivat mahdollisuuden osallistua johtamisvalmennukseen loppumittauksen jälkeen. Osallistuminen oli tietyssä määrin pakollista. Se kytkettiin työyhteisöjen kehittämissuunnitelmiin, joten esimiehet eivät valikoituneet valmennusohjelmiin oman motivaationsa mukaan. n n Yhteensä Tutkituista esimiehistä toimi toimisto- tai hallintotyyppisessä ympäristössä77 %jakenttätyöympäristössä 23 %. Heistä oli 87 % miehiä ja 13 % naisia. Ylioppilaita oli 42 %. Taulukoissa kuvataan psykodynaamisen (taulukko 2) ja perinteisen (taulukko 3s.10) johtamisvalmennuksen tutkimusryhmät taustatekijöiden mukaan. Molempien ohjelmien osallistujat olivat melko samanlaisia. Perinteiseen valmennusohjelmaan aktiivisesti osallistuneet olivat keski-iältään jonkin verran nuorempia kuin psykodynaamiseen valmennusohjelmaan aktiivisesti osallistuneet. Psykodynaamisen valmennuksen jonkin verran osallistuneiden ryhmässä oli enemmän ylioppilaita kuin perinteisen valmennuksen vastaavassa ryhmässä. Tämä viittaa enemmän koulutettujen keskeyttämiseen tai muusta syystä vajaaseen osallistumiseen. Perinteisen valmennusohjelman kontrolliryhmän esimiehet olivat useammin ylioppilaita kuin psykodynaamisen valmennuksen kontrolliryhmän esimiehet. Taulukko 2. Esimiesten osallistuminen psykodynaamiseen valmennusohjelmaan taustatekijöiden mukaan, alkumittaus. 0 päivää (n=87) 1 6 päivää (n=34) 6,5 päivää tai enemmän (n=59) N % N % N % miehiä naisia ylioppilaita kenttätyö toimistotyö ka kh ka kh ka kh ikä, vuosia 47,3 8,6 45,4 7,7 47,5 7,8 Työ ja ihminen 18 (2004):1,

10 A-L. Elo, ym. Taulukko 3. Esimiesten osallistuminen perinteiseen valmennusohjelmaan taustatekijöiden mukaan, alkumittaus. 0 päivää (n=110) 1 6 päivää (n=24) 6,5 päivää tai enemmän (n=46) N % N % N % miehiä naisia ylioppilaita kenttätyö toimistotyö ka kh ka kh ka kh ikä, vuosia 48,0 8,5 46,5 7,4 44,7 7,7 Mittarit Tutkimuksessa käytettiin validoituja summaasteikkoja, joiden reliabiliteetit olivat hyvät (n=1 387) (taulukko 4). Esimiesten kokemusta työstään mitattiin Terve Organisaatio -kyselyn 19 mittareilla. Uupumisasteista väsymystä mitattiin Maslach Burnout Inventoryn 21 ekshaustioasteikolla ja koettua stressiä kysymyksellä, jossa stressi määritellään stressioireiden perusteella 9.Asteikot olivat viisiportaisia lukuun ottamatta uupumisasteista väsymystä, joka saa arvoja 0 6. Summamuuttujat muodostettiin laskemalla asteikkoon kuuluvien kysymysten keskiarvo. Työkykyä mitattiin Työkykyindeksillä 30,jonka saamat arvot vaihtelevat välillä Työkykyindeksi sisältää seitsemän osa-aluetta: työkyky verrattuna elinikäiseen parhaimpaan, työkyky työn vaatimusten kannalta, lääkärin toteamien sairauksien määrä, sairauksien arvioitu haitta työssä, sairauspoissaolot viimeisen vuoden aikana, oma arvio kykenevyydestä työhön kahden vuoden kuluttua ja psyykkiset voimavarat. Taustatekijöistä tilastollisissa analyyseissa otettiin huomioon työn luonne (toimistotyö tai kenttätyö), joka operationalisoitiin palkkausmuotona (kuukausipalkka tai tuntipalkka), sukupuoli ja peruskoulutus (kansa- tai kansalaiskoulu, perus- tai keskikoulu, ylioppilas) sekä ikä (luokiteltuna alle 30, 30 39, 40 49, 50 tai yli). Vaikutuksen kohdentumista tarkasteltaessa iän kaksi alinta luokkaa yhdistettiin. Osallistuminen johtamisvalmennuksiin määriteltiin rekisteröidyn tiedon pohjalta. Taulukko 4. Summa-asteikot, osioiden määrä ja reliabiliteetit (Cronbachin alfa, α ) alkumittauksessa, n=180. mittari osioiden määrä α 1. kiire 2 0,80 2. työn kehittävyys 4 0,82 3. tavoitteiden selkeys 3 0,75 4. vaikutusmahdollisuudet 5 0,75 5. esimiehen antama tuki 3 0,86 6. esimiehen antama palaute 7. esimiehen oikeudenmukaisuus 3 0,82 2 0,85 8. tiedonkulku työpaikalla 4 0,79 9. ilmapiiri 5 0, uupumisasteinen väsymys 5 0,87 10

11 Psykodynaamisen ja perinteisen johtamisvalmennuksen vaikutus esimiesten työhön ja hyvinvointiin Tilastolliset menetelmät Aineiston analyysi eteni vaiheittain. Ensin tarkasteltiin (1) johtamisvalmennuksien vaikuttavuutta koko aineiston tutkimusryhmissä. Tämän jälkeen tutkittiin (2) vähintään yhden päivän osallistuneiden ryhmässä, olivatko vaikutukset erilaisia taustatekijöiden mukaisissa ryhmissä. Vielä tämän jälkeen tutkittiin (3) johtamisvalmennusten vaikuttavuutta toimistotyön esimiehillä. 1. Johtamisvalmennusten vaikuttavuus koko aineiston tutkimusryhmien vertailun perusteella Johtamisvalmennusten vaikuttavuutta (alkuja lopputilanteen välinen muutos eri tutkimusryhmissä) tutkittiin toistomittausten varianssianalyysilla. Kahteen eri valmennukseen osallistumisen päällekkäisyyden vuoksi (korrelaatio r=0,56; p<0,001) vaikuttavuutta tutkittiin erillisissä tilastollisissa malleissa, sillä päällekkäisyyden vuoksi toisen valmennusohjelman vaikutusta ei pystytty vakioimaan. Analyysit tehtiin erikseen kunkin työtä ja hyvinvointia kuvaavan muuttujan suhteen. Niissä muuttujissa, joissa toistomittausten varianssianalyysi osoitti tutkimusryhmien väliseksi p-arvoksi enintään 0,1, edettiin varianssianalyysiin, jossa vakioitiin ikä (luokiteltuna alle 30, 30 39, 40 49, 50 tai yli), sukupuoli, työn luonne (toimisto tai kenttä) ja peruskoulutus. 2. Taustatekijöiden vaikutus johtamisvalmennuksiin osallistuneilla Seuraavaksi tarkasteltiin toistomittausten varianssianalyysin avulla taustatekijöiden ikä (luokiteltuna 20 39, 40 49, 50 tai yli), sukupuoli, peruskoulutus ja työn luonne (toimistotyö tai kenttätyö) sekä tutkittavaan valmennukseenosallistumisaste (1 6 päivää =jonkin verran osallistuneet ja 6,5 päivää tai enemmän =aktiivisesti osallistuneet) vaikutusta muutoksiin interventioryhmän sisällä, eli vain niiden keskuudessa, jotka osallistuivat johtamisvalmennuksiin vähintään jonkin verran. Analyysit tehtiin erikseen kunkin työtä ja hyvinvointia kuvaavan muuttujan suhteen. 3. Johtamisvalmennusten vaikuttavuus toimistotyön esimiehillä Kohdan 1 vaikuttavuusanalyysit toistettiin toimistotyön esimiesten ryhmässä, koska valmennuksien vaikuttavuuden kohdentumista koskevien tulosten perusteella työn luonne selitti valmennusten vaikuttavuutta. Näin selvitettiin, vaikuttivatko johtamisvalmennukset enemmän erityisesti toimistotyön esimiesten työhön ja hyvinvointiin. TULOKSET Johtamisvalmennuksien vaikuttavuus koko aineiston tutkimusryhmien vertailun perusteella Oman ylemmän esimiehen antama palaute lisääntyi psykodynaamiseen johtamisvalmennukseen sekä aktiivisesti että jonkin verran osallistuneilla, mutta heikkeni n iillä, jotka eivät osallistuneet valmennukseen. Analyysin ensimmäisen vaiheen tulos viittasi siihen, että psykodynaaminen johtamisvalmennus olisi parantanut sekä tiedonkulkua (F=2,78; p=0,06) että esimiehen antamaa palautetta (F=2,95; p=0,06), mutta kun taustatekijät vakioitiin, aktiivisesti osallistuneiden, jonkin verran osallistuneiden ja osallistumattomien ryhmien välinen tiedonkulun muutoksen ero heikkeni hieman (F= 2,53; p=0,08, toistomittausten varianssianalyysi) (taulukko 5s.12). Omalta esimieheltä saadun palautteen paranemista koskeva tulos säilyi tilastollisesti merkitsevänä (F=3,36; p=0,04). Omalta ylemmältä esimieheltä saatu tuki lisääntyi perinteiseen johtamisvalmennukseen sekä aktiivisesti että jonkin verran osallistuneilla, mutta väheni niillä, jotka eivät osallistuneet siihen. Jo analyysin ensimmäisen vaiheen tulos viittasi esimiehen antaman tuen paranemiseen perinteisen valmennuksen vaikutuksesta (F=2,84; p=0,06), ja tulos vahvistui, kun taustatekijät vakioitiin (F=3,89; p=0,02, toistomittausten varianssianalyysi). (Taulukko 6 s. 13.) Työ ja ihminen 18 (2004):1,

12 A-L. Elo, ym. Taulukko 5. Psykodynaaminen valmennusohjelma. Tutkimusryhmien keskiarvot ja keskihajonnat ennen ja jälkeen valmennusohjelman. Toistomittausten varianssianalyysi. 0 päivää (n=87) 1 6 päivää (n=34) 6,5 päivää tai enemmän (n=59) Alkumittaus Loppumittaus Alkumittaus Loppumittaus Alkumittaus Loppumittaus F- ja p- arvo F- ja p-arvo Vakioinnit* kiire ka kh 3,58 0,83 3,56 0,91 3,56 0,86 3,50 0,82 3,41 0,80 3,42 0,75 työn kehittävyys ka kh 4,02 0,61 4,06 0,65 3,92 0,69 3,80 0,59 3,79 0,61 3,88 0,59 tavoitteiden tunteminen vaikutusmahdollisuudet tiedonkulku ka kh ka kh ka kh 4,03 0,57 3,59 0,59 3,09 0,68 4,05 0,57 3,74 0,70 3,14 0,66 3,95 0,80 3,51 0,61 2,79 0,73 4,15 0,62 3,59 0,77 2,83 0,72 3,97 0,65 3,43 0,63 2,80 0,58 4,07 0,48 3,65 0,60 3,06 0,69 F=2,78 p=0,06 F=2,53 p=0,08 esimiehen tuki ka kh 3,89 0,69 3,88 0,73 3,51 1,00 3,40 1,07 3,45 0,84 3,62 0,80 esimiehen palaute esimiehen oikeudenmukaisuus ilmapiiri ka kh ka kh ka kh 3,38 0,80 3,84 0,85 3,68 0,70 3,22 0,88 3,98 0,83 3,69 0,81 2,88 0,99 3,44 1,02 3,39 0,83 2,97 1,11 3,31 1,02 3,60 0,81 2,87 0,73 3,42 0,99 3,49 0,72 3,00 0,84 3,67 0,85 3,47 0,72 F=2,95 p=0,06 F=3,36 p=0,04 uupumus ka kh 1,68 1,16 1,67 1,07 1,97 1,12 1,86 1,20 1,67 1,24 1,62 1,22 työkyky ka kh 41,08 6,08 41,34 5,53 40,36 5,02 40,88 5,75 41,18 4,60 40,35 5,53 stressi ka kh 2,49 0,87 2,61 1,06 2,53 0,79 2,71 1,03 2,49 0,90 2,71 0,97 *Vakioitu: ikä (luokiteltuna), sukupuoli, työn luonne, peruskoulutus. Taustatekijöiden vaikutus johtamisvalmennuksiin osallistuneilla: työn luonteen merkitys Työn luonne osoittautui tärkeäksi tekijäksi johtamismuutosten selittäjänä. Muutokset olivat erilaisia valmennuksiin osallistuneilla toimistotyön ja kenttätyön esimiehillä. Psykodynaamiseen johtamisvalmennukseen osallistuneiden ryhmässä työn luonne selitti työn tavoitteiden tuntemisen (F=4,55; p=0,04), tiedonkulun (F=5,03; p=0,03) ja omalta esimieheltä saadun tuen (F=8,93; p=0,004) kehitystä, kun muut taustatekijät oli vakioitu. Työn tavoitteiden tunteminen parani psykodynaamiseen johtamisvalmennukseen osallistuneilla toimistotyön esimiehillä (vakioitu ka alkumittaus 4,02 vakioitu ka loppumittaus 4,20), mutta heikkeni kenttätyön esimiehillä (vakioitu ka 3,96 3,73). Myös tiedonkulku parani psykodynaamiseen valmennukseen osallistuneilla toimistotyön esimiehillä (vakioitu ka 2,87 3,19) ja heikkeni kenttätyön esimiehillä (vakioitu ka 2,57 2,42). Vastaavanlainen ero toimistotyöntekijöiden ja kenttätyöntekijöiden välillä havaittiin myös omalta esimieheltä saadussa 12

13 Psykodynaamisen ja perinteisen johtamisvalmennuksen vaikutus esimiesten työhön ja hyvinvointiin Taulukko 6. Perinteinen valmennusohjelma. Tutkimusryhmien keskiarvot ja keskihajonnat ennen ja jälkeen valmennusohjelman. Toistomittausten varianssianalyysi. 0 päivää (n=110) 1 6 päivää (n=24) 6,5 päivää tai enemmän (n=46) F- ja p- arvo F- ja p- arvo Vakioinnit* Alkumittaus Loppumittaus Alkumittaus Loppumittaus Alkumittaus Loppumittaus kiire ka kh 3,62 0,85 3,60 0,87 3,48 0,73 3,35 0,90 3,29 0,77 3,35 0,71 työn kehittävyys ka kh 4,04 0,61 4,02 0,57 3,81 0,74 3,86 0,68 3,72 0,56 3,85 0,70 tavoitteiden tunteminen ka kh 4,02 0,65 4,09 0,55 3,97 0,74 4,04 0,54 3,97 0,59 4,06 0,56 vaikutusmahdollisuudet ka kh 3,60 0,64 3,75 0,70 3,39 0,61 3,59 0,78 3,41 0,50 3,58 0,55 tiedonkulku ka kh 3,03 0,65 3,08 0,63 2,92 0,67 3,05 0,86 2,74 0,69 2,99 0,73 esimiehen tuki ka kh 3,90 0,70 3,83 0,77 3,31 0,85 3,53 0,87 3,32 0,90 3,49 0,94 F=2,84 p=0,06 F=3,89 p=0,02 esimiehen palaute esimiehen oikeudenmukaisuus ka kh ka kh 3,34 0,78 3,78 0,86 3,25 0,82 3,84 0,83 2,88 0,81 3,38 0,99 3,01 0,95 3,77 0,98 2,73 0,89 3,40 1,07 2,78 1,03 3,54 1,02 ilmapiiri ka kh 3,62 0,71 3,61 0,72 3,39 0,79 3,57 0,87 3,52 0,76 3,61 0,89 uupumus ka kh 1,72 1,16 1,69 1,10 1,96 1,40 1,91 1,17 1,63 1,12 1,59 1,24 työkyky ka kh 40,90 5,56 41,10 5,43 39,98 6,05 39,43 6,74 41,65 4,79 41,27 5,21 stressi ka kh 2,53 0,83 2,65 1,06 2,50 0,93 2,71 0,86 2,43 0,91 2,65 1,02 *Vakioitu: ikä (luokiteltuna), sukupuoli, työn luonne, peruskoulutus. tuessa. Tuki parani toimistotyön esimiehillä (vakioitu ka 3,43 3,84), mutta heikkeni kenttätyön esimiehillä (vakioitu ka 3,81 3,47). Myös perinteiseen johtamisvalmennukseen osallistuneilla työn luonne selitti esimieltä saadun tuen kehityksestä (F=4,09; p=0,05, toistomittausten varianssianalyysi). Perinteisessä valmennuksessa toimistotyön esimiesten omalta esimieheltä saama tuki parani (vakioitu ka 3,34 3,78), mutta kenttätyön esimiehillä muutosta ei tapahtunut (vakioitu ka 3,38 3,40). Kaikkia tutkimusryhmiä koskevassa analyysissa todettu perinteisen johtamisvalmennuksen myönteinen vaikutus esimiehen tukeen ei siis koskenutkaan kenttätyön esimiehiä. Sen sijaan psykodynaamisen johtamisvalmennuksenmyönteinen vaikutus oman esimiehen antamaan palautteeseen päti sekä toimisto- että kenttätyön esimiehiin. Johtamisvalmennusten vaikuttavuus toimistotyön esimiehillä Johtamisvalmennusten vaikuttavuutta tarkasteltiin erikseen toimistotyön esimiehillä, koska tulokset osoittivat, että kenttätyön esimiesten ryhmässä johtamisvalmennukset olivat jopa Työ ja ihminen 18 (2004):1,

14 A-L. Elo, ym. haitallisia. Toimistotyön esimiehillä saatiinkin viitteitä psykodynaamisen johtamisvalmennuksen myönteisestä vaikutuksesta tiedonkulkuun (F=4,29; p=0,02) ja omalta esimieheltä saatuun tukeen (F=2,41; p=0,09). Taustatekijöiden (ikä, sukupuoli ja peruskoulutus) vakioinnin jälkeen tiedonkulun (F=3,53,p=0,03) ja esimiehen antaman tuen (F= 3,09, p=0,05) muutoksen erot tutkimusryhmien välillä olivat tilastollisesti merkitsevät. Tiedonkulku parani psykodynaamiseen valmennukseen aktiivisesti osallistuneilla toimistotyön esimiehillä (vakioimaton ka alkumittaus 2,83 vakioimaton ka loppumittaus 3,15), mutta tiedonkulku pysyi samalla tasolla jonkin verran osallistuneilla (vakioimaton ka 2,93 2,96) ja niillä, jotka eivät osallistuneet (vakioimaton ka 3,14 3,15). Myös esimiehen tuki lisääntyi aktiivisesti osallistuneilla toimistotyön esimiehillä (vakioimaton ka 3,42 3,66), mutta esimiehen tuki ei muuttunut jonkin verran osallistuneilla (vakioimaton ka 3,57 3,53) ja niillä, jotka eivät osallistuneet (vakioimaton ka 3,86 3,83). Myös perinteisen johtamisvalmennuksen myönteisestä vaikutuksesta saatiin viitteitä toimistotyön esimiesten ryhmässä. Omalta ylemmältä esimieheltä saatu tuki (F= 3,83; p=0,02) ja ylemmän esimiehen oikeudenmukaisuus (F= 2,54; p= 0,08) paranivat, kun toistomittausten varianssianalyysin tulosta tarkasteltiin alustavasti (p-arvo <0,1). Esimiehen tuen muutoksen tilastollisesti merkitsevä ero aktiivisesti, jonkin verran osallistuneiden ja osallistumattomien ryhmien välillä säilyi (F=5,26, p=0,001), kun taustatekijät (ikä, sukupuoli ja peruskoulutus) vakioitiin. Esimiehen tuki lisääntyi sekä aktiivisesti osallistuneilla (vakioimaton ka 3,19 3,43) että jonkin verran osallistuneilla (vakioimaton ka 3,46 3,78). Niillä, jotka eivät osallistuneet, muutosta ei tapahtunut (vakioimaton ka 3,89 3,82). Perinteisen valmennuksen vaikutus oman esimiehen oikeudenmukaisuuden muutokseen oli samansuuntainen kuin esimiehen tuenkin muutokseen, mutta taustatekijöiden vakioinnin jälkeenkään ryhmien väliset erot eivät olleet tilastollisesti merkitseviä (F=2,92, p=0,06). POHDINTA Johtamisvalmennukset paransivat esimiesten vuorovaikutusta heidän oman esimiehensä kanssa Sekä psykodynaaminen että perinteinen johtamisvalmennus paransivat esimiesten oman hyvinvoinnin keskeistä edellytystä, vuorovaikutusta oman ylemmän esimiehen kanssa. Psykodynaaminen valmennus paransi omalta esimieheltä saatua palautetta ja perinteinen valmennus puolestaan paransi omalta esimieheltä saatua tukea. Vaikka esimiehen tuki ja esimiehen palaute eivät ole täysin samoja ilmiöitä, niin ne liittyvät vahvasti toisiinsa. Palaute antaa tukea ja tuen saaminen voidaan käytännössä tulkita palautteeksi. Tulos viittaa samanarvoisuusparadoksiin myöserilaisten johtamisvalmennusten vaikuttavuudessa erilaisten psykoterapiasuuntausten t avoin 2, 7. Myös stressinhallinnan yksilöllisellä ja yhteisöllisellä interventio-ohjelmalla on saavutettu yhtä hyviä tuloksia 5. Molemmat johtamisvalmennukset vaikuttivat sekä aktiivisesti osallistuneiden että jonkin verran osallistuneiden ryhmässä. Vaikuttavuus ei siis edellyttänyt koko valmennusohjelman suorittamista. Tämän perusteella on kuitenkin vaikea ottaa kantaa johtamisvalmennuksen suositeltavaan pituuteen, sillä vaikutus voi johtua myös ryhmäprosessista, josta hyötyivät ehkä nekin, jotka eivät osallistuneet kaikkiin valmennustilaisuuksiin. Johtamisvalmennukset toteutettiin vähitellen pitkän ajan kuluessa, ja niihin liittyi toiminnan kehittämistä omassa yksikössä. Aktiivisesti osallistuneet esimiehet ovat ehkä vaikuttaneet tavalla, josta hyötyivät nekin esimiehet, jotka eivät osallistuneet kaikkiin valmennustilaisuuksiin. 14

15 Psykodynaamisen ja perinteisen johtamisvalmennuksen vaikutus esimiesten työhön ja hyvinvointiin Johtamisvalmennukset olivat vaikuttavia toimistotyön esimiehillä, mutta jopa haitallisia kenttätyön esimiehillä Johtamisvalmennusten päävaikutusten lisäksi haluttiin selvittää, oliko valmennusohjelmien vaikutus erilainen erityyppisten töiden esimiehillä. Tällöin havaittiin, että molempien ohjelmien vaikutus oli vahvempi toimistotyön esimiesten ryhmässä, johon kuului 77 % koko tutkimusryhmästä. Psykodynaaminen johtamisvalmennus paransi tässä ryhmässä sekä tiedonkulkua että omalta ylemmältä esimieheltä saatua tukea. Perinteinen valmennuskin paransi omalta esimieltä saatua tukea ja lisäksi lähes merkitsevästi oman esimiehen oikeudenmukaisuutta. Psykodynaamisen valmennusohjelman vaikutus voitiin todeta vain aktiivisesti osallistuneilla toimistotyön esimiehillä, mutta perinteinen valmennusohjelma vaikutti myös jonkin verran osallistuneisiin. Tulokset osoittivat, että valmennukseen osallistuneilla kenttätyön esimiesten tilanne jopa heikkeni. Heillä työn tavoitteiden tunteminen, tiedon kulku ja tuki omalta esimieheltä heikkenivät. Perinteiseen johtamisvalmennukseen liittyviä syitä tähän on vaikea nähdä, mutta näyttöä psykodynaamisen johtamisvalmennuksen myönteisistä vaikutuksista onkin aiemmin saatu lähinnä valkoihoisilla ja keskiluokkaisilla, joilla on juutalais-kristillinen tausta 27.Transformaalisen johtamisen teoria on kuitenkin nostanut psykodynaamisuuden johtamisvalmennuksen keskeiseksi suuntaukseksi 3, 27,jatässä tutkimuksessa psykodynaamista otetta sovellettiin myös uudenlaiseen kohderyhmään, alhaisen koulutustason, miesvaltaiseen ja ikääntyvään ryhmään. Voidaan olettaa, että psykodynaamisen valmennuksen tavoite, itsetuntemuksen lisääntyminen ja alaisten tunteiden parempi ymmärtäminen ei kenttätyön esimiesten osalta toteutunut. Vastaavasti perinteinen valmennus ei heillä ilmeisesti johtanut sellaiseen esimiesroolin ja työn vaatimusten selkiytymiseen, joka olisi parantanut vuorovaikutusta ja vaikuttanut hyvinvointiin. Valmennustilaisuuksien prosessitekijät, kuten niiden luonne ja tunnelma, saattoivat vaikuttaa eri tavoin kenttätyön ja toimistotyön esimiehiin 6, 32. Haastattelujen mukaan psykodynaaminen valmennusohjelma herätti ristiriitaisia ja kielteisiä tunteita erityisesti kenttätyötä tekevissä esimiehissä 11.Kielteisten tunteidenviriäminen voi olla myös merkki muuttumistarpeen tiedostamiseen liittyvästä ahdistuksesta. Liian korkea ahdistus on kuitenkin oppimisen este myös työelämän koulutustilanteissa 32. Kielteiset tunteet saattoivat olla seurausta myös velvollisuudesta osallistua johtamisvalmennukseen. Toisaalta perinteiselläkään valmennusohjelmalla ei ollut vaikutusta kenttätyön esimiesten työhön ja hyvinvointiin, vaikka se ei herättänyt voimakkaita tunteita. Psykodynaamisen otteen soveltuvuus kohderyhmälle tulee arvioida tarkoin ottaen huomioon ryhmän koostumus ja valmennustilaisuuksien psykologinen turvallisuus. Johtamisvalmennukset eivät parantaneet esimiesten koettua hyvinvointia Koettu hyvinvointi, kuten stressioireet, terveys tai työkyky eivät parantuneet johtamisvalmennusten vaikutuksesta, vaikka vuorovaikutus oman esimiehen kanssa parani. Stressi jopa lisääntyi kaikissa tutkimusryhmissä, mikä viittaa johonkin valmennuksista riippumattomaan kehitykseen organisaatiossa tai sen toimintaympäristössä. Koko organisaation työhyvinvointiohjelman sisäisessä evaluoinnissa ei tullut esille sellaista muutosta, joka selittäisi stressin lisääntymisen 11. Johtamisvalmennusten alkaessa organisaation suuret muutokset olivat takanapäin, mutta yhteiskunnallinen paine julkisen sektorin toiminnan tehostamiseen saattoi lisätä stressiä. Esimiehet saattoivat myös kokea johtamisvalmennuksien käynnistämisen sinänsä stressaavaksi ajankäytön kannalta tai ne saatettiin tulkita viestiksi johtamisen huonosta laadusta. Kehittämisohjelmat organisaatioissa saattavat myös Työ ja ihminen 18 (2004):1,

16 A-L. Elo, ym. aiheuttaa monenlaisia muutospaineita, jotka aluksi lisäävät stressiä. Tutkimuksen arviointia Tutkimuksen vahvuutena voidaan pitää johtamisvalmennuksiin osallistumisen mittaamista rekisteröidyn tiedon pohjalta, jolloin muistivirheet eivät päässeet vaikuttamaan tutkimusryhmien muodostamiseen. Organisaation hyvinvointiohjelman mukainen velvollisuus osallistua järjestettyihin johtamisvalmennuksiin ehkäisi henkilökohtaisen motivaation vaikutusta, mutta tästä huolimatta valikoitumista tapahtui. Olivathan johtamisvalmennuksiin osallistuneilla työn psykososiaaliset ominaisuudet kauttaaltaan heikommat kuin niillä, jotka eivät osallistuneet. Tämä valikoituminen saattoi johtua koko organisaatiossa toteutetusta kysely-palauteprosessista, vaikka sitä ei tietoisesti käytetty johtamisvalmennusten toteutusjärjestyksen määrittämiseen. Tutkittujen johtamisvalmennusten tilastollinen vertailu ei ollut mahdollista, koska esimiehet osallistuivat osittain molempiin valmennuksiin suunnitelmista poiketen. Johtamisvalmennukset olivat niin laajoja, etteivät esimiehet osallistuneet paljonkaan muuhun kehittämistoimintaan samanaikaisesti, ja siksi muun kehittämisen vaikutusta voidaan pitää vähäisenä verrattuna intensiivisiin johtamisvalmennuksiin. Osa esimiehistä osallistui kuitenkin koko henkilöstölle järjestettyihin 2 3 päivää kestäneisiin työkonferensseihin, jotka paransivat työn tavoitteiden tuntemusta ja tukivat sosiaalista ilmapiiriä 22. Kokemukset interventioiden vaikuttavuuden kokeellisesta tutkimuksesta ovat osoittaneet, että koeasetelmaltaan laadukkaammat tutkimukset tuottavat vähäisempiä tuloksia kuin heikommin kontrolloidut asetelmat 10. Tässäkin tutkimuksessa interventioihin aktiivisesti osallistuneilla kaikki seuratut työn psykososiaalisten ominaisuuksien ja hyvinvoinnin indikaattorit, stressioireita lukuun ottamatta, osoittivat myönteistä kehitystä, mutta erot osallistumattomiin eivät olleet tilastollisesti merkitseviä.yleinen myönteinen kehitys johtui siis jostain muusta kuin järjestettyihin johtamisvalmennuksiin osallistumisesta. Esimerkiksi organisaation hyvinvointiarvot vahvistuivat tutkimuksen aikana 11. Johtopäätökset ja jatkotutkimusten tarve Tulosten pohjalta voidaan suositella tutkitun kaltaisia johtamisvalmennuksia toimisto- ja hallintotyyppisen työn esimiehille. Ne parantavat heidän omaa hyvinvointiaan edistäviä työn psykososiaalisia ominaisuuksia, vaikka ne olisikin ensisijaisesti tarkoitettu koko työyhteisön tehokkuuden ja hyvinvoinnin parantamiseen. Suositeltavan johtamisvalmennuksen sisältö ja tyyli riippuvat luonnollisesti kohderyhmästä, mikä nytkin oli pyritty ottamaan huomioon. Kenttätyön esimiehillä johtamisvalmennuksen ja siinä opittavan asian liittäminen tiukasti jokapäiväiseen työhön on myönteisen muutoksen perusedellytys. Tulokset eivät kerro tarkemmin, miten ohjelmia tulisi kehittää, jotta ne soveltuisivat myös kenttätyön esimiehille. Organisaation omat johtopäätökset, jotka pohjautuivat paitsi sisäiseen evaluaatioon, myöslaajempaan evaluaatiotutkimukseen 11, johtivat työnohjausryhmien perustamiseen esimiehille. Esimiehille laadittiin myös tietoa ja toimintaohjeita sisältävä opaskansio erilaisten ongelmatilanteiden hallinnan tueksi. Jatkotutkimuksen aiheet ovat moninaiset, koska esimiesten valmennusohjelmien hyvinvointivaikutuksista tiedetään kovin vähän sen lisäksi, mitä tiedetään hyvän koulutuksen ja kehittämisen yleisistä periaatteista 18.Osallistujien yksilöllisten piirteiden sekä heidän työnsä organisatoristen ja sisältötekijöiden osuudesta johtamisvalmennuksen hyvinvointivaikutuksiin ei ole näyttöä. Johtamisvalmennuksen sisällön kehittäminen edistämään sekä alaisten että esimiesten omaa hyvinvointia on tulevaisuuden haaste, sillä esimies vaikuttaa työyhteisön toimintaan monella tavalla. 16

17 KIRJALLISUUS Psykodynaamisen ja perinteisen johtamisvalmennuksen vaikutus esimiesten työhön ja hyvinvointiin 1. Ashforth BE: Petty tyranny in organization. Human Relations 47 (1994) Baskin TW,Tierney SC,Minami T&Wampold BE: Establishing specifity in psychotherapy: Ametaanalysis of structural equivalence of placebocontrols. Journal of Counselling and Clinical Psychology 71 (2003) 6: Bass BM: The Bass & Stogdill s handbook of leadership. ThirdEdition. The FreePress. New York Bernin P&Theorell T: Demand-control-support among female and male managers in eight Swedish companies. Stress and Health 17 (2001) Bond FW & Bunce D: Mediators of change in emotion-focused and problem-focused worksite stress management interventions. Journal of Occupational Health Psychology 5 (2000) 1: Bunce D: What factors are associated with the outcome of individual-focused worksite stress management interventions? Journal of Occupational and Organizational Psychology 70 (1997) Bunce D & West MA: Stress management and innovation interventions at work. Human Relations 49 (1996) Elo A-L & Kiviniitty S: Esimies psyykkisen työympäristön parantajana. Työ ja ihminen 8 (1994) 4: Elo A-L, Leppänen A&Jahkola A: Validity of a single-item measureofstress symptoms. Scandinavian Journal of Work, Environment and Health 29 (2003) 6: Elo A-L, Liira J, Karjalainen V, Nikkarinen T, Nygård C-H, Vahtera J&Varonen U: Tieto tykytoiminnan erilaisten muotojen ja menetelmien terveys- ja työkykyvaikutuksista. Sosiaali- ja terveysministeriö, Kansaneläkelaitos. Työterveyslaitos, Helsinki Elo A-L, Mattila P, Kylä-Setälä E&Kuosma E: Työyhteisön ja johtamisen kehittämisohjelman vaikutus työhyvinvointiin. Evaluaatiotutkimus kunta-alan teknisessä virastossa. Työjaihminen tutkimusraportti 26. Työterveyslaitos, Helsinki Greenglass ER: Gender, work, stress and coping: Theoretical implications. Journal of Social Behavior and Personality 10 (1995) Herno H-T, Feldt T, Ruoppila I & Rasku A: Esimiesten elämänhallinnan tunteen ja työhyvinvoinnin muutokset vuosina Jyväskylän yliopiston psykologian laitoksen julkaisuja 345. Jyväskylän yliopiston psykologian laitos Hietala K & Lehtonen J: Tolkku 2 -projektin loppuraportti: Helsingin kaupungin rakennusvirasto (Moniste.) 15. Karasek RA &Theorell TT: Healthy work. Stress, productivity, and the reconstruction of working life. Basic Books, New York Kets de Vries MFR &Miller D: Leadership styles and organizational cultures: The shaping of neurotic organizations. Teoksessa: Organizations on the couch: Clinical perspectives on organizational behavior and change, s Toim. Kets de Vries MFR. Jossey-Bass, San Francisco Kivimäki M, Elovainio M, Vahtera J&Ferrie JE: Organizational justice and health of employees: prospective cohort study. Occup Environ Med 60 (2003) Kompier M & Cooper C: Preventing stress, improving productivity. European case studies in the workplace. Routledge, London and New York Lindström K&ym: Terve Organisaatio -kysely. Menetelmän perusrakenne ja käyttö. Työterveyslaitos, Helsinki Lönnqvist J:Johtajan haasteet ja paineet. Teoksessa: Työelämä muuttuu, muuttuuko johtaminen. Johtajuus ja organisaatiodynamiikka, s Toim. Hyyppä H&Miettinen A. Metanoia instituutti. Kirjapaino Kaleva, Oulu Maslach C&Jackson S: Burnout in organizational settings. Applied Social Psychology Annual 5 (1984) Mattila P, Elo A-L, Kuosma E&Kylä-Setälä E: Työkonferenssien vaikutus työyhteisön toimivuuteen ja työntekijöiden hyvinvointiin. Työjaihminen 17 (2003) 4: Meyer JL: Coaching and counselling in organizational psychology. Teoksessa: The Handbook of Work and Health Psychology, s Toim. Schabracq MJ, Winnubst JAM & Cooper CL. John Wiley &Sons Ltd. West Sussex, England Moilanen L: Esimiehet laman puristuksessa. Miten työnohjausryhmät auttavat esimiehiä? Työ ja ihminen (1994) 4: Piirainen H, Hirvonen M, Elo A-L &ym: Työja terveys Suomessa -haastattelututkimus Taulukkoraportti. Työterveyslaitos, Helsinki Rasku A, Feldt T&Ruoppila I: Esimiesten työ, työympäristo ja hyvinvointi vuosina 1987 ja Jyväskylän yliopiston psykologian laitoksen julkaisuja 335. Jyväskylän yliopiston psykologian laitos Stech EL: Psychodynamic approach. Teoksessa: Leadership, s Toim. Northouse PG. Sage, Thousand Oaks Taris TW & Kompier M: Challenges in longitudinal designs in occupational health psychology. Scandinavian Journal of Work, Environment and Health 28 (2003) 1. Työ ja ihminen 18 (2004):1,

18 A-L. Elo, ym. 29. Torkelson E&Muhonen T: Stress and health among women and men in aswedish telecom company. European Journal of Work and Organizational Psychology 12 (2003) 2: Tuomi K, Ilmarinen J, Jahkola A, Katajarinne R& Tulkki A: Työkykyindeksi. 2 korjattu painos. Työterveyslaitos, Helsinki Tuomi K, Vanhala S, Nykyri E&Janhonen M: Organizational practices, work demands, and the well-being of employees. Afollow-up study in the metal industry and retail trade. Occupational Medicine 54 (2004) Warr P&Bunce D: Trainee characteristics and the outcomes of open learning. Personnel Psychology 48 (1995) Warr P, Allan C & Birdi K: Predicting three levels of training outcome. Journal of Occupational and Organizational Psychology 72 (1999) Whittington JL,Paulus PB &Quick JC:Management development. Well-being and health in the twentyfirst century. Teoksessa: The Handbook of Work and Health Psychology,s Toim. Schabracq MJ, Winnubst, JAM &Cooper CL. John Wiley & Sons Ltd, West Sussex vanhempi tutkija, professori FT Anna-Liisa Elo, anna-liisa.elo@ttl.fi Työterveyslaitos, Psykologian osasto, Helsinki Jyväskylän yliopisto, Psykologian laitos, Jyväskylä psykologi, PsM Pauliina Mattila Työterveyslaitos, Psykologian osasto, Helsinki tutkija, VTK Eeva Kuosma Työterveyslaitos, Epidemiologian ja biostatistiikan osasto, Helsinki 18

19 artikkelit Nuorten aikuisten hyvinvointi pätkätöissä palvelualalla vertailu eri ikäryhmien välillä Liisa Moilanen Hotelli- ja ravintola-alan työt on mielletty nuorekkaana alana, jossa työskennellään usein väliaikaisesti. Suomessa nuorten työsuhteiden määräaikaisuus on kasvanut 90-luvulla. Erityisesti uusien työpaikkojen on todettu olevan yhä useammin määräaikaisia 22, 23. Nuorten on oletettu olevan joustavampia ja sopeutuvan uuteen työelämän epävarmuuteen paremmin kuin vakinaiseen työsuhteeseen tottuneiden työntekijöiden. Tämä tutkimus on osa Työsuhteiden muutokset ja elämisen voimavarat -seurantatutkimusta, jossa ensimmäinen postikysely tehtiin vuonna 1998 ja toinen vuonna Tässä artikkelissa verrataan nuorten aikuisten kokemuksia ja työtilanteita muiden ikäryhmien tilanteisiin. Tuloksena havaittiin, ettei ikä ollut tilastollisesti merkitsevässä yhteydessä työsuhteen laatuun kumpanakaan mittausvuotena. Nuoret aikuiset kokivat työnsä muuttuneen seuranta-aikana parempaan suuntaan useammin kuin vanhemmat ikäryhmät. Nuoret olivat myös onnellisempia kuin vanhemmat ikäryhmät, mutta myös heillä työn satunnaisuus vähensi hyvinvointia. Avainsanat: hotelli- ja ravintola-ala, hyvinvointi, määräaikainen työ, työn muutos Työ ja ihminen 18 (2004):1,

20 L. Moilanen JOHDANTO Nuorisotutkimusten ongelmana on usein se, että tutkimusotos sisältää vain nuoria. Esimerkiksi Young-lehden vuosina 1999 ja 2000 julkaisemista empiirisistä tutkimuksista alle 2 prosentissa vertailtiin nuoria muihin ikäryhmiin. Tällöin tuloksista puuttuu muiden ikäryhmien tuoma viitekehys. Nuorten oma erityistilanne ja luonne selkiytyy juuri vertailun kautta. Nuoruus luokitellaan usein tutkimuksissa kolmeen jaksoon: koulutusvaihe vuotiaat, siirtymävaihe vuotiaat ja vakiintumisvaihe vuotiaat. 10 Tässä artikkelissa verrataan vuotiaita muihin ikäryhmiin, joten nuoret aikuiset on ehkä osuvampi ilmaisu. Työelämän muutokset ja pätkätöiden lisääntyminen uusissa työsuhteissa on vaikuttanut nuorten siirtymiseen työelämään siten, että suoraan vakaaseen työsuhteeseen siirtymisen sijasta nuoret pyrkivät työmarkkinoille tekemällä pätkä- ja osa-aikatöitä esim.18.lyhytaikaisissa työsuhteissa pysytteleminen on raskasta ja koettelee itsetuntoa. Vaatii erityistä sinnikkyyttä pysytellä työelämässä pätkätöissä ja hankkia uutta työtä aina työsuhteen päättyessä. Ahon 1 tutkimuksesta kävi ilmi, että vuonna 2001 nuoret naiset olivat useammin työttöminä ja alityöllistettyinä kuin samanikäiset miehet. Usein on oletettu, että naiset kokevat työttömyyden vähemmän ongelmallisena kuin miehet. Kuitenkin Malmberg-Heimonen ja Julkunen 14 osoittivat tutkimuksessaan, johon osallistui iältään vuotiasta nuorta, että nuoret naiset arvostavat työtä yhtä paljon kuin miehet ja kokevat työttömyyden yhtä kielteisenä kuin miehet. Suomessa naisten asema työmarkkinoilla on heikentynyt suhteessa miehiin. Naiset ovat yhä useammin palvelu- ja hoitoaloilla lyhytaikaisissa ja epävarmoissa työsuhteissa 23. Lama-aikoina uusien työpaikkojen tarjonta vähenee, joten taloudellisten suhdanteiden kiristyminen vaikuttaa usein ensimmäisenä nuoriin. Epätyypillisten työsuhteiden monimuotoisuus vaikeuttaa t yösuhteen määrittelyä ja mittausta, mutta tutkimuksessa on tärkeää erotella erityyppisiä työsuhteita 16, 5. Pätkätyön käsite on yleisesti käytössä oleva arkikielen käsite, jolla viitataan lyhytaikaisiin, ei-vakinaisiin työsuhteisiin. Erilaisia työsuhteita kuvaavat käsitteet ovat väistämättä osinpäällekkäisiä,koska pätkätöiden luonteeseen kuuluu muutos työtilanteissa ja -suhteissa. Pätkätyössä oleminen voi tarkoittaa myös erilaisten työsuhteiden samanaikaisuutta, joten erilaiset työsuhdemuodot eivät sulje toisiaan pois. Saatetaan myösolla kaksi viikkoa töissä ja kaksi viikkoa työttömänä säännöllisesti, joten neljän viikon ajanjaksona ollaan sekä työttömiä että työssä käyviä. Määräaikaisuutta ja pysyvää työsuhdetta ovat tutkimuksissaan vertailleet muun muassa Sutela 22, 23 ja Virtanen 25. Euroopan toisessa työolokyselyssä Benavides ja Benach 6 erottelivat yhdeksän eri ryhmää: koko- ja osa-aikaisen vakituisen, osa- ja kokoaikaisen määräaikaisen, satunnaisen työn sekä yksityis- ja pienyrittäjyyden. Tässä pro - jektissa laajempana määritelmänä oli työn epätyypillisyys. Epätyypillistä työtä on kaikki työ, joka ei ole pysyvää kokoaikaista työtä, kuten määräaikainen työ, kutsutyö, vuokratyö, sijaisuus ja kausiluonteinen työ 19.Tässä artikkelissa työsuhteen laadulla viitataan säännöllisen ja satunnaisen sekä osa- ja kokoaikaisen työn erotteluun. Tällä erottelulla pyrittiin tavoittamaan pätkätyön luonnetta kuvaavat ulottuvuudet, joita ovat alityöllistyminen ja työn epävarmuus. Tyypillisesti säännöllinen ja kokoaikainen työ määritellään tämän artikkelin puitteissa niin sanotuksi normaaliksi työksi; muut työt on tässä määritelty pätkätyöksi. Vaikka nuoret työskentelevät vanhempia yleisemmin määräaikaisissa ja tilapäisissä työsuhteissa, saattavat he silti suhtautua myönteisemmin tulevaisuuden mahdollisuuksiinsa kuin vanhemmat työntekijät. Mutta onko nuorten kuitenkaan helpompi sopeutua epävarmaan työtilanteeseen? 20