Anne Saari & Maarit Silvasti HILJAISEN TIEDON SIIRTÄMISEN HAASTEET SUKUPOLVENVAIHDOSTILANTEISSA

Transkriptio

1 Anne Saari & Maarit Silvasti HILJAISEN TIEDON SIIRTÄMISEN HAASTEET SUKUPOLVENVAIHDOSTILANTEISSA Opinnäytetyö KESKI-POHJANMAAN AMMATTIKORKEAKOULU Liiketalouden koulutusohjelma Toukokuu 2008

2 TIIVISTELMÄ OPINNÄYTETYÖSTÄ Yksikkö Tekniikka ja liiketalous Aika Toukokuu 2008 Tekijä/tekijät Anne Saari ja Maarit Silvasti Koulutusohjelma Liiketalouden koulutusohjelma Työn nimi Hiljaisen tiedon siirtämisen haasteet sukupolvenvaihdostilanteissa Työn ohjaaja Marko Ovaskainen Sivumäärä Työelämäohjaaja Tiedon merkitys kasvaa 2000-luvun yhteiskunnassa ja se on saavuttanut merkityksellisen aseman yritysten uutena kilpailutekijä. Yrityksissä oleva informaatio, inhimillinen tieto ja osaaminen ovat olleet jo muutamia vuosia lisääntyvän mielenkiinnon kohteena kaikkialla maailmassa. Tiedosta on tullut tuote, jota on pystyttävä tuottamaan ja hallitsemaan. Tietojohtaminen on nykypäivää ja uutena käsitteenä se on jo vakiinnuttanut asemansa yritysmaailmassa. Opinnäytetyössä käsitellään sukupolvenvaihdosta ja siihen liittyvää hiljaisen tiedon siirtymistä sukupolvelta toiselle. Työn tavoitteena on tutkia, kuinka hiljainen tieto siirtyy käytännössä vanhalta yrittäjältä uudelle ja pohtia helpottavia tekijöitä hiljaisen tiedon eteenpäin siirtämiseksi. Tutkimusmenetelmänä opinnäytetyössä käytettiin teemahaastattelua, jonka avulla saadaan vaikeasti tutkittavasta ja määriteltävästä aiheesta mahdollisimman paljon syvällistä tietoa. Haastattelun pohjalta on luotu porrasmalli, joka kuvaa asiantuntijaksi kasvamista perheyrityksessä. Asiasanat Hiljainen tieto, sukupolvenvaihdos, tietojohtaminen

3 ABSTRACT CENTRAL OSTROBOTHNIA UNI- VERSITY OF APPLIED SCIENCES Department of Technology and Business Date May 2008 Author Anne Saari and Maarit Silvasti Degree programme Degree Programme of Business Administration Name of thesis Difficulties transferring tacit knowledge during the change of generations Instructor Marko Ovaskainen Pages Supervisor In the society of the 21st century the importance of knowledge is growing, and it has gained a significant position as corporations new competitive factor. Information within corporations, human capital, and proficiency have been already for a few year as the objects of growing global interest worldwide. Knowledge has become a product which must be able to be produced and controlled. Knowledge management is the current trend, and although as a new concept it already has established its position among the corporate world. The present study is concerned with change of generation, and, related to that, transfer of tacit knowledge from one generation to another. The objective of this thesis is to find out how tacit knowledge, in practice, is being transferred from the entrepreneur to his/her successor, and also, to discuss which factors would contribute to the transfer of the tacit knowledge. Thematic interview was chosen as the method of the present study in order to gain as profound information as possible from the subject which is difficult to investigate and define. Based on the thematic interview, we have created a model which illustrates the increasing of tacit knowledge in family companies. Key words Tacit knowledge, change of generation, knowledge management

4 1 JOHDANTO 1 2 TIETOJOHTAMINEN (KNOWLEDGE MANAGEMENT) Tietojohtaminen (knowledge management) Yrityksen aineeton pääoma Tietojohtaminen ja oppiva organisaatio kehittymisen välineenä 9 3 HILJAINEN TIETO (TACIT KNOWLEDGE) Tiedon määritelmä Hiljainen tieto (tacit knowledge) Eksplisiittinen tieto Hiljaisen- ja eksplisiittisen tiedon vuorovaikutus 18 4 HILJAISEN TIEDON SIITRÄMISEN HAASTEET SUKUPOLVENVAIHDOSTILANTEISSA Sukupolvenvaihdos Hiljaisen tiedon ja osaamisen siirtämisen haasteet Tapoja siirtää hiljaista tietoa Mentorointi Mallittaminen 30 5 TUTKIMUSMENETELMÄ Kvalitatiivinen tutkimus Teemahaastattelu Haastattelun toteutus 36 6 TUTKIMUSTULOKSET JA KEHITTÄMISEHDOTUKSET Haastattelun referointi Kehittämisideoita hiljaisen tiedon siirtämiseen sukupolvenvaihdostilanteissa 44 LÄHTEET 49 LIITTEET

5 1 1 JOHDANTO Liiketalouden opiskelijoina ja tulevina ammattilaisina olemme kiinnostuneet kaikesta yrittäjyyteen ja johtamiseen liittyvästä. Tämän vuoksi lähdimme toteuttamaan omannäköistämme opinnäytetyötä. Halusimme tehdä työn, jossa molemmat opintojen suunnat otetaan huomioon. Syksyllä 2007 kyselimme Kokkolanseudun kehitys Oy:n omistajanvaihdosasiantuntija Heikki Luukkoselta olisiko heillä tarjota aihetta opinnäytetyöhömme. Luukkosen mukaan KOSEK ei juuri silloin tarvinnut tutkimusapua, mutta keskustelun myötä saimme omistajan- ja sukupolvenvaihdokseen liittyviä vinkkejä. Mietittyämme mahdollisuuksia päädyimme lopulta tutkimaan sukupolvenvaihdosta ja siihen liittyvää hiljaisen tiedon siirtymistä sukupolvelta toiselle. Luukkonen lupautui toimimaan asiantuntija-apuna ja etsimään kanssamme sopivaa tutkimus kohdetta eli sukupolvenvaihdoksen kokenutta yritystä. Opinnäytetyössämme käsitellään sukupolvenvaihdosta ja etenkin siihen liittyvää hiljaisen tiedon siirtymistä sukupolvelta toiselle. Käsittelemme aluksi tietojohtamista (knowledge management) eli mitä se on, mihin sitä käytetään ja kuinka se kytkeytyy oppivaan organisaatioon? Tietojohtamisen jälkeen selvitämme tiedon eri muotoja, kuten eksplisiittinen (explicit) ja hiljainen (tacit) tieto. On mielenkiintoista nähdä, miten tieto voidaan määritellä usealla eri tavalla. Tietotulvasta pääsemme itse asiaan eli sukupolvenvaihdokseen ja hiljaisen tiedon siirtämisen haasteisiin. Sukupolvenvaihdoksella tarkoitetaan omistussuhteiden muutoksia. Siinä yrityksen omistus ja johto siirtyy nuoremmalle sukupolvelle, yleensä isältä pojalle tai äidiltä tyttärelle. Sukupolvenvaihdokseen liittyy paljon henkisiä jännitteitä ja yksi suuri kysymys onkin, kuinka siirretään hiljainen tieto ja osaaminen sukupolvelta toiselle. Suurennuslasin alla ovat myös jo olemassa olevat tiedonsiirtämisen mallit kuten mentorointi ja mallintaminen. Ne ovat erinomaisia keinoja

6 2 siirtää hiljaista tietoa sukupolvelta toiselle, silloin kun tiedetään sukupolvenvaihdoksen tapahtuvan ja osataan hyödyntää kaikki avut. On kuitenkin olemassa paljon tutkimatonta ja kirjoittamatonta tietoa siitä, miten osaaminen ja hiljainen tieto siirtyvät vanhalta yrittäjältä uudelle. Tämän takia haluamme tutkia ja selvittää, kuinka hiljaista tietoa sekä osaamista voidaan siirtää käytännössä. Hiljaisen tiedon siirtymisessä on myös paljon haasteita ja ongelmakohtia, joihin yritämme löytää ratkaisuja sekä helpottavia näkökulmia. Opinnäytetyössämme näkyy niin johtaminen kuin yrittäjyyskin. Johtaminen tulee hyvin esille tietojohtamisen välityksellä, kun taas sukupolvenvaihdoksen tutkiminen auttaa ymmärtämään yrittäjyyttä entistä paremmin. Käytämme tutkimusmenetelmänä teemahaastattelua. Sen avulla saamme syvällistä ja yksityiskohtaista tietoa vaikeasti käsiteltävästä aiheesta. Haluamme tehdä kvalitatiivisen tutkimuksen myös siksi, että se on huomattavasti haastavampi toteuttaa kuin kvantitatiivinen tutkimus. Tahdomme siis haastaa myös itsemme, emmekä mennä sieltä, mistä aita on matalin. Haastattelemme yhtä yrittäjää, joka on lähtenyt jatkamaan perheyritystä sukupolvenvaihdoksen jälkeen. Häneltä saamme erittäin hyvän kuvan siitä, kuinka hiljainen tieto voidaan siirtää ja ottaa käyttöön. Onko se vaikeaa vai helppoa? Kuinka paljon osaamisen siirtämiseen tarvitaan työtä ja aikaa? Ja kuinka tärkeä on luopujan rooli sukupolvenvaihdoksessa? Tutkimusmenetelmämme on valittu aiheemme haasteellisuuden vuoksi. Emme halunneet toteuttaa lomakekyselyä tai muita tilastollisia tutkimustapoja, sillä teemahaastattelun avulla saamme asiantuntevia vastauksia, joihin on mielenkiintoista paneutua. Saamamme tulokset ja yhteenveto voivat olla jopa tilastollisia tuloksia arvokkaampia, koska vaikeita tutkimusaiheita ei usein näe painettuna eikä tilastoituna.

7 3 2 TIETOJOHTAMINEN (KNOWLEDGE MANAGEMENT) Ihmiskunnan historia on ollut tapana jakaa kolmeen jaksoon: maatalousvaltaiseen aikaan, teollistuneeseen vaiheeseen ja nykyiseen jälkiteolliseen aikakauteen. Viimeksi mainitulle on tyypillistä, että yhä useammat meistä toimivat informaation parissa. Tiedosta on tullut tuote, jota pitäisi oppia hallitsemaan ja lisäämään. Tällä hetkellä arvioidaan, että jo puolet kaikista työssäkäyvistä käsittelee pääasiassa vain informaatiota päivittäisessä työssään. Jos tällainen kehitys jatkuu, on helppo huomata, että vain harva yritys tai työntekijä voi jättäytyä informaatioyhteiskunnan ulkopuolelle. Tältä kannalta katsottuna kaikki yrityksetkin ovat muuttumassa informaatioyrityksiksi. (Ståhle & Grönroos 1999, 30; Ståhle & Laento 2000, 13.) Nykyisin tiedosta on tullut organisaatioille tärkeä kilpailutekijä. Yritykset kilpailevat entistä voimakkaammin huippuosaajista ja onkin yhä ilmeisempää, että perinteinen suorittava työ ja raha eivät yksin enää riitä. Sijoittajat pienistä suuriin ympäri maailmaa ovat alkaneet kiinnittämään huomiota yrityksien tietopääomaan ja siihen, kuinka se vaikuttaa yrityksien tulevaan kehitykseen. (Ståhle & Grönroos 1999, 17, 39; Sydänmaanlakka 2007, 175.) Useilla korkean teknologian yrityksillä puuttuva osaaminen ja tieto ovat kriittisimpiä toiminnan kehittämistä rajoittavia tekijöitä. Tiedosta on tullut tärkeää pääomaa niin yrityksille kuin niiden työntekijöille. Kun tiedon merkitys on kasvanut niin merkittäväksi, tuli uudeksi ismiksi 90-luvulla tiedon johtaminen (knowledge management). (Sydänmaanlakka 2007, 175.) Tietoyhteiskunnan kehitys perustuu tiedon tuotantoarvoon sekä tieto- ja viestintätekniikan vallankumoukselliseen vaikutukseen ja hyväksikäyttöön. Yhteiskunta ja talouselämä kehittyvät tiedon ympärille, mm. tietotekniikalla on keskeinen rooli tiedon tuottamisessa, varastoinnissa ja jalostamisessa. (Stenberg 2006, )

8 4 2.1 Tietojohtaminen (knowledge management) Yrityksissä oleva informaatio, inhimillinen tieto ja osaaminen ovat olleet jo muutamia vuosia lisääntyvän mielenkiinnon kohteena kaikkialla maailmassa. Kilpailu on kiristynyt kaikilla aloilla ja yritysten toimintaympäristö on jatkuvassa muutoksessa. Talouden globalisoituminen, automaation kehittyminen ja yritysten fuusiot ovat merkkejä muuttuvasta maailmasta. Siksi yritysten on löydettävä uusia kilpailukeinoja vastatakseen tulevaisuuden haasteisiin. Kun perinteiset keinot eivät näytä riittävän, on huomattu, että monella yrityksellä on vielä paljon käyttämättömiä, sisäisiä voimavaroja. Jos nämä käyttämättömät reservit osataan ottaa käyttöön, niistä voi nopeasti tulla yrityksen tärkeimpiä tuotannontekijöitä. (Ståhle & Grönroos 1999, 10; Ståhle & Laento 2000, 14.) Erityisesti 90-luvun lopussa oltiin tilanteessa, jossa yritysten oli pakko alkaa etsiä erottuvuustekijöitä luotettavuudesta, lupaustensa tinkimättömästä pitämisestä, lisäarvoja asiakkaalle tuottavasta palvelusta, kekseliäisyydestä ja luovuudesta, asiakassuhteiden ylivoimaisesta hallinnasta sekä kyvystä luoda ja pitää yllä suhdeverkostoja. Tänä päivänä yritykset joutuvatkin rakentamaan kilpailuetunsa tiedon varaan. (Lahtinen 2002b, ) Tietojohtaminen merkitsee organisaation sisällä ja sen saatavilla olevan tiedon ja informaation tunnistamiseen, hankkimiseen, luomiseen, välittämiseen ja käyttöön liittyvien toimintojen hallintaa ja johtamista. Sen tavoitteena on ihmisillä olevan osaamisen hallinta uuden tiedon luomiseksi ja innovoinnin edistämiseksi organisaation sisällä ja sen ulkoisissa verkostoissa. (Holma 2005, 20 21; Sydänmaanlakka 2007, 176.) Tiedon johtaminen käsitteenä on hyvin epämääräinen, joten organisaatioiden olisi syytä määritellä, mitä sillä tarkoitetaan. Monissa yrityksissä tiedon johtaminen on nähty projektina, ei pysyvänä erillisenä toimintona. Tiedon johtaminen on muutosprojekti, joka alkuvaiheessa vaatii erityistä panostusta, mutta pidemmän päälle muuttuu organisaation normaaliksi toimintatavaksi. (Sydänmaanlakka 2007, 176, 202.)

9 5 Tiedon johtaminen lähtee liikkeelle organisaation strategiasta ja tavoitteista, koska ne määrittelevät minkälainen tieto on merkityksellistä organisaatiossa. Tietojohtamisen yhteydessä tietoa on tarkasteltava sekä yksilön että organisaation kannalta. Yksilön oppimisen ja tietämyksen näkökulma on usein riittämätöntä silloin kun halutaan kehittää koko organisaation tiedonluomista. Organisaatioiden on tarjottava oppimisen tukijärjestelmät, jotka auttavat luomista, hankkimista, varastoimista, jakamista ja soveltamista. Näissä alaprosesseissa yksilön tieto muuttuu tiimin tiedoksi, ja hiljainen tieto muuttuu eksplisiittiseksi tiedoksi. Myös riittävä henkilöstöjohtamisen tuki ja tehokkaat tietojärjestelmät ovat tärkeitä. Seuraava kuvio selventää tiedon johtamisen prosessia. (Sydänmaanlakka 2007, 176, 202; Holma 2005, 24.) YRITYS STRATEGIA JA TAVOITTEET OPPIMISEN TUKIJÄRJESTELMÄT HENKILÖSTÖJOHTAMINEN TIETOJÄRJESTELMÄT Hiljainen tieto Yksilö KULTTUURI YRITYSKULTTUURI JOHTAMINEN KOMMUNIKOINTI PALAUTE ARVOT LUODA HANKKIA TOIDA JAKAA VARAS- SOVEL- TAA JATKUVA UUDEN TIEDON SOVELTAMINEN Eksplisiittinen tieto Tiimi YKSILÖ/TIIMI Kyky ja halu: OPPIA MUUTTUA JAKAA JA VASTAANOTTAA SOVELTAA KUVIO 1. Tiedon johtamisen viitekehys (mukaillen Sydänmaanlakka 2007, 177.)

10 6 Organisaatioiden ongelmana voi olla, etteivät ne tiedä, mitä kaikkea ne itse asiassa tietävät. Tieto, jota organisaatiot tarvitsevat, saattaa olla olemassa jossakin, mutta sitä on vaikea havaita. Toinen ongelma on se, ettei tiedetä, mitä meidän pitäisi tietää. Kolmas ongelma varsinkin isoissa organisaatioissa on tiedon saaminen kaikkien ulottuville. Organisaatiot olisivat monta kertaa tehokkaampia, jos ne vain tietäisivät, mitä ne tietävät. Tiedon johtaminen on yksi olennainen tekijä, jonka avulla voimme tehostaa ja järkevöittää toimintaamme. Organisaatioissa oleva tieto on tehtävä näkyväksi ja saatava kaikkien ulottuville. (Sydänmaanlakka 2007, 176.) Tiedolla ei sinänsä ole merkitystä, vaikka sitä tarvitaan toiminnan luomiseksi. Tiedon on oltava merkityksellistä ja sitä on pystyttävä käyttämään sekä jalostamaan erilaisiin käyttötarkoituksiin. Tiedon johtamisen tärkeimpänä tavoitteena on jatkuvasti pystyä soveltamaan uutta tietoa käytäntöön. (Sydänmaanlakka 2007, 176; Rastas & Einola-Pekkinen 2001, 44.) Tietojohtaminen on ennen kaikkea organisaatioiden tietopääoman hallintaa. Yrityksen tietopääoma tarkoittaa kaikkien sen piirissä toimivien ihmisten henkilökohtaisia taitoja ja osaamista sekä yrityksen käytössä olevaa informaatiota. Lisäksi siihen voi kuulua organisaation osaamisella luotuja omaisuuseriä, kuten patentteja, lisenssejä, tavaramerkkejä tai tekijänoikeuksia. (Ståhle & Grönroos 1999, ) Organisaation tietopääoman hallintaan sisältyy sekä taito ohjata määriteltyä, tunnettua tietopääomaa että kyky toimia myös potentiaalisen tiedon tuottajana ja siihen liittyvän pääoman hallitsijana. Ståhle ja Grönroos jakavat tietopääoman kolmeen osaan: strateginen reservi, aineeton pääoma ja inhimillinen pääoma. Seuraavan sivun kuvio havainnollistaa organisaatioiden tietopääomaa. (Ståhle & Grönroos 1999, 51.)

11 7 Strateginen reservi kyky tuottaa ja tuotteistaa innovaatioita Aineeton pääoma data informaatio immateriaalioikeudet organisaatio Inhimillinen pääoma osaaminen motivaatio sitoutuminen KUVIO 2. Yrityksen tietopääoma (Ståhle & Grönroos 1999, 51.) Ståhlen & Grönroosin mukaan tietojohtamisen parissa työskentelevien on ymmärrettävä organisaation kolmiulotteinen luonne, jos yritys haluaa hallita tietopääomaansa. Organisaatioissa on havaittavissa kolme eri ympäristöä, joissa tieto elää. Ensiksikin mekaaninen ympäristö, jossa tieto on täsmällistä ja usein kirjallista. Eksplisiittinen tieto kulkee ylhäältä alaspäin ja se on tarkkaan määriteltyä. Orgaanisen toimintaympäristön tieto on paljon moniulotteisemmassa muodossa kuin mekanistisessa ympäristössä ja siellä suurin osa ihmisten osaamisesta perustuu hiljaiseen tietoon. Dynaamisessa ympäristössä tieto on puolestaan osattava jalostaa kaoottisesta tietotulvasta sekä heikoista signaaleista ja se on luonteeltaan intuitiivista. Jokaisesta kilpailukykyisestä yrityksestä löytyvät kaikki nämä tietopääoman elinympäristöt. (Ståhle & Grönroos 1999, )

12 8 2.2 Yrityksen aineeton pääoma Liikekirjanpidossa pääoma määritellään omaisuuseräksi, joka on yrityksen käytössä. Se voi olla omaa pääomaa, joka yritystoiminnan alkaessa tai myöhemmin on sijoitettu tai sitten se voi olla vierasta eli lainattua pääomaa. Yrityksen pääoma on perinteisesti mitattu rahana, vaikka se voi olla myös muuta. Arkikielessä pääomalla on paljon laajempi merkitys: sillä tarkoitetaan myös jotain rahanarvoista omaisuutta. Aineettomalla pääomalla tarkoitetaan yrityksen kaikkea sitä omaisuutta, joka yritykseen on tuotettu inhimillisen pääoman eli henkilökunnan osaamisen avulla. Yrityksen organisaatiorakenteen lisäksi aineetonta pääomaa ovat kaikki yrityksen immateriaalioikeudet, joihin sisältyvät esimerkiksi sen tuote- tai liikemerkki tai laajemmassa mielessä yrityksen brändi. (Ståhle & Grönroos 1999, 49 50, ) Immateriaalisen luonteensa vuoksi aineettomasta pääomasta on useita määritelmiä. Yleisimmin aineeton pääoma jaetaan kolmeen luokkaan: inhimilliseen pääomaan, rakennepääomaan sekä suhdepääomaan. Inhimillinen pääoma tarkoittaa henkilöstön ja johdon osaamista, tietoja, taitoja, kokemusta, kykyjä ja henkilökohtaisia ominaisuuksia. Yritys ei omista työntekijöittensä inhimillistä pääomaa vaan työtekijät päättävät ja kontrolloivat oman osaamisensa ja kokemuksensa käyttöä. Yrityksen ja henkilöstön välistä sidettä voidaan kuitenkin vahvistaa erilaisin sopimuksin. Rakennepääoma kuvaa yrityksen luomia tai hankkimia, organisaation rakenteissa tietona tai toimintatapoina näkyviä tekijöitä, kuten rakenteita, prosesseja ja järjestelmiä. Rakennepääomaan luetaan myös aineeton varallisuus, kuten patentit ja lisenssit. Suhdepääoma koostuu kaikista yrityksen yhteistyösuhteista ja verkostoista, jotka vaikuttavat yrityksen arvonluonnissa. Suhteet esimerkiksi asiakkaisiin, rahoittajiin, sijoittajiin, yhteistyökumppaneihin ja omistajiin kuuluvat suhdepääoman piiriin. Yritys ei omis-

13 9 ta suhdepääoman resurssejaan, mutta se voi kuitenkin kontrolloida niitä osittain. (IC Partners 2004; Roos & Fernström & Piponius & Rastas 2006, ) Johdon roolin aineettoman pääoman ohjauksessa ja kehitystoimien muotoilussa on korostunut. Kyse on pitkälti ihmisten motivoinnista käyttää kykyjään, kannustuksesta osaamisen kartuttamiseen ja jalostamiseen sekä organisaatiossa olevan tietämyksen hallinnasta. Haasteena on yhdistää organisaatiota ja toimintaympäristöä koskevaa tietoa tehokkaasti eikä eksyä yksityiskohtiin, kun informaatiota on määrättömästi ja koko ajan ulottuvilla. (Rastas & Einola-Pekkinen 2001, 118.) 2.3 Tietojohtaminen ja oppiva organisaatio kehittymisen välineenä Osaaminen on todettu tärkeäksi kilpailukykytekijäksi kiivaasti muuttuvassa ja uudistuvassa työelämässä. Osaaminen ja sen johtaminen on kriittinen menestystekijä niin yksityisellä kuin julkisellakin sektorilla. Myös voimakas henkilöstön ikärakenteen muutos ja suuri vaihtuvuus pakottavat yritykset ja virastot kilpailemaan työmarkkinoilla osaavasta työvoimasta. Tietoyhteiskuntakehitys ja palvelujen kehittyminen edellyttävät, että organisaatiot kehittävät henkilöstöään, työprosessejaan, johtamistaan ja toimintakulttuuriaan oppimista ja vuorovaikutusta tukeviksi. Tieto ja osaaminen ovat tulevaisuuden kilpailukeinoja ja tuotannontekijöitä. Osaamisella tarkoitetaan työn vaatimien tietojen ja taitojen hallintaa ja niiden soveltamista käytännön työtehtäviin. Sen johtaminen pitää sisällään sekä organisaation että henkilöstön osaamisen systemaattisen arvioinnin ja pitkän aikavälin kehittämisen toiminnan tavoitteista lähtien. (Helakorpi 2004.) Uuden kasvuteorian mukaan kestävää kilpailuetua yritys voi saavuttaa ainoastaan silloin, jos se kykenee tuottamaan jatkuvasti ideoita ja innovaatioita tai jos kilpailijat voidaan sulkea samalla niiden käytön ulkopuolelle. Innovaatio, joka on yleises-

14 10 sä tiedossa tai vuotaa kilpailijoiden tietoon, ei ole kilpailukeino, vaan lähinnä kaikkien tiedossa oleva tosiasia. Siksi yrityksen tietopääoma koostuukin aineettoman omaisuuden lisäksi sen kyvystä kehittää uusia ideoita ja innovaatioita, kyvystä ottaa ne koko yrityksen käyttöön ja pitää ne kilpailijoiden ulottumattomissa. (Ståhle & Grönroos 1999, 48.) Vanhaa uusintava oppiminen ei kuitenkaan riitä kehittyvässä ja innovatiivisessa organisaatiossa, jossa ongelmat ovat monimutkaisia ja edellyttävät laadullisesti uudenlaisten ratkaisujen tuottamista. Kun ei ole selvää tapaa toimia erilaisissa ja muuttuvissa tilanteissa ja toiminnan seuraukset eivät ole ennakoitavissa, rutiinien tehostaminen ei enää riitä. Tarvitaan valmiuksia tuottaa jatkuvasti uudenlaisia ajattelu- ja toimintamalleja. Rutiinien ja käytäntöjen muuttaminen edellyttää, että toimintaa tarkastellaan itsearvioivasti, kehitetään aktiivisesti uusia välineitä ja vaikutetaan toimintaympäristöihin. (Ruohotie 1997, 35.) Tietojohtaminen kytkeytyy oppivan organisaation käsitteeseen. Koska organisaation oppiminen on sen jäsenten oppimisen tulos, tietojohtamisen avulla pyritään sen jäsenten tiedon ja tietämyksen tavoitteelliseen hyödyntämiseen suorituskyvyn ja strategisen osaamisen lisäämiseksi sekä uuden tiedon luomiseksi ja innovoimiseksi. Tämä vaatii yhteistyötä ja vuorovaikutusta, mikä puolestaan edellyttää myös viestintään perustuvaa informaation, tiedon ja tietämyksen jakamista sekä tätä edistävien tekijöiden tunnistamista ja strategioiden kehittämistä. (Huotari) Johtamisen asiantuntijoiden mukaan yksi johdon tämän hetken tärkeimmistä tehtävistä on muutoksen johtaminen. Pelkkä muutoksiin reagoiminen ei enää riitä, vaan kilpailussa pärjää se, joka parhaiten ennakoi tulevaisuutta. Johto ja esimiehet joutuvat yhä useammin huomaamaan, ettei vanhoilla toimintamalleilla ja osaamisella enää pärjätä. Johdon strateginen kyvykkyys on nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä tärkeämpää kuin vakaassa. Johdolta edellytetään kykyä visioida,

15 11 ajatella strategisesti, kommunikoida ja sitouttaa organisaatio asetettuihin tavoitteisiin sekä varmistaa organisaation osaaminen ja resurssit. ( Rastas & Einola- Pekkinen 2001, 124.) Johdon toimintaa ohjaavista järjestelmistä on nähty tärkeäksi johdon informaatiojärjestelmä, strateginen suunnittelu ja strategian muuttaminen käytännön toimenpiteiksi. Organisaation kehittämisprosessissa uusi taitotieto pyritään liittämään aikaisempaan osaamiseen. (Ruohotie 1997, 40.) Oppivassa organisaatiossa tarvitaan johtajuutta, joka edistää koko organisaation kehitystä. Tietojohtaminen pitää sisällään sekä organisaation että henkilöstön osaamisen. Oppivan organisaation tärkein voimavara on tavoitteellisesti oppiva yksilö, jota kannustetaan kokeilemaan, ideoimaan, uudistumaan ja ottamaan vastuuta. (Otala 2004, 163.) Oppiva organisaatio on yhteisö, joka alinomaa muuttaa itseään ja tekee kaikkien jäsentensä oppimisen helpommaksi. Itse termi kuvaa organisaation toimintatapaa, joka kannusta yksilöitä ja tiimejä jatkuvaan oppimiseen ja työsuoritusten parantamiseen. Oppiva organisaatio voi syntyä ainoastaan koko organisaatiossa ilmenevän oppimisen tuloksena ja se toimii lähellä asiakasta, reagoi nopeasti muutoksiin, oppii muilta, kyseenalaistaa jatkuvasti toimintaansa, sallii virheitä ja oppii niistä. Oppiva organisaatio on rakenteeltaan matala, joten tieto kulkee niin pysty kuin vaaka suunnassa. Henkilöstön yhteiset ja vahvat arvot sekä selkeä visio ovat toiminnan taustalla. (Ruohotie 1997, ) Oppivan organisaation ehkä tärkeimpiä taustatekijöitä on jatkuva tiedon ja osaamisen jakaminen. Osaamisen jakaminen onnistuu parhaiten sellaisten osapuolten välillä, joiden käsitteet ja kieli sekä työtavat mahdollistavat sen. (Stenberg 2006, 44.) Oppiva organisaation yhteisö osaa ja uskaltaa kyseenalaistaa toimintojaan ja tapojaan eli luoda myönteistä ristiriitaa. Kyseenalaistaminen on se myönteinen katalysaattori, joka käynnistää uusiutumisen. Tämä edellyttää organisaatiolta kulttuuria,

16 12 jossa kyseenalaistajat koetaan voimavaroina, kehityksen edellytyksinä eikä jarruina. (Ruohotie 1997, 43.)

17 13 3 HILJAINEN TIETO (TACIT KNOWLEDGE) Otsikon Hiljainen tieto alla määrittelemme mitä tieto on, jonka jälkeen syvennymme tarkemmin hiljaisen tiedon sekä eksplisiittisen tiedon käsitteisiin. Lopuksi tarkastelemme, mitä on näiden tiedon muotojen vuorovaikutus ja uuden tiedon syntyminen. 3.1 Tiedon määritelmä Ståhlen ja Grönroosin mukaan tieto merkitsee jotain ei-materiaalista. Se on jotakin, jota ei voida kokonaan tavoittaa tai käsin koskettaa. Tämän ei kuitenkaan tarvitse merkitä sitä, ettei tiedosta voitaisi puhua tai sitä voitaisi hallita. Tieto-sanaa käytetään usein synonyymina uudemmalle termille, informaatio. Samalla se on kuitenkin jotain henkilökohtaisempaa. (Ståhle & Grönroos 1999, ) Tiedon käsite on laajempi, monimutkaisempi ja syvällisempi kuin informaation ja datan. Data on raaka-ainetta, josta informaatio syntyy. Data on numeroita, tekstiä ja kuvia tai niiden yhdistelmiä. Data ei sisällä suhteita eikä merkityksiä vaan vain irrallista tietoa. Informaatio on dataa, joka on muunnettu merkitykselliseksi kokonaisuudeksi. Informaatio pitää sisällään viestin. Esimerkiksi nuottivihon merkinnät, siis data, ovat informaatiota sille, joka osaa niitä lukea, mutta muille ne voivat olla täysin merkityksettömiä. Tieto syntyy ajattelemalla sekä kokemusten kautta ja se on lähellä toimintaa. (Sydänmaanlakka 2007, ; Ståhle & Grönroos 1999, 49; Baumard 1999, 19; Davenport & Prusak 2000, 2 5.)

18 14 Yksi hyvin olennainen tiedon jaottelu, jonka japanilaiset Nonaka ja Takeuchi tekivät tunnetuksi, on jakaa tieto piilevään ja havaittavaan tietoon eli hiljaiseen ja eksplisiittiseen tietoon. (Sydänmaanlakka 2007, 192.) 3.2 Hiljainen tieto (tacit knowledge) Unkarilainen filosofi Michael Polanyi on kehitellyt ideaa hiljaisesta tiedosta luvulta asti. Polanyi on tutkinut sitä, miksi jonkun asian osaajat eivät kykene selittämään, kuinka he taitonsa osaavat ja miten suuri osuus tunteilla sekä kätketyllä todellisuudella on jokaisen ihmisen tiedoissa. (Toivonen & Asikainen 2004, 13; Koivunen 2000, 76.) Hiljainen tieto on sellaista tietoa, joka kokoajan vaikuttaa ihmisissä, vaikka sitä ei voida ilmaista tai muotoilla. Tämä tieto on tiedon toinen laji, jota ei voida käsitellä samalla tavoin kuin eksplisiittistä tietoa. Polanyin mukaan ihminen tietää juuri hiljaisen tiedon kautta milloin eksplisiittinen tieto on totta. (Koivunen 2000, 77.) Termi tacit tulee latinan sanasta tacitus, jolla on seuraavia merkityksiä: hiljainen, vaiti, puhumatta oleva, rauhallinen, äänetön, mainitsematta, pohtimatta, käsittelemättä jätetty, sanaton, salainen, huomaamaton. Hannele Koivusen mukaan hiljaisella tiedolla tarkoitetaan kaikkea sitä tietoa, jota ei kyetä kuvailemaan verbaalisesti. (Koivunen 2000, 77.) Markkinoinnin lehtori ja Avaintulos Oy:n toimitusjohtaja Jukka Lahtinen määrittelee hiljaisen tiedon kykynä toimia tilanteessa kuin tilanteessa oikein ilman ulkopuolista apua eli se on tilannetajua, tietoa siitä, miten eri tilanteissa menetellään (Lahtinen 2002a, 36). Käsitteet hiljainen (tacit) ja eksplisiittinen (explicit) tieto ovat usein käytetty pari kuvaamaan tiedon ulottuvuuksia. Hiljaista tietoa kuvastaa sen subjektiivisuus ja kokemusperäisyys, kun taas eksplisiittinen tieto on usein kirjasta opittua tai tau-

19 15 lulle kirjoitettua. (Rastas & Einola-Pekkinen 2001, 46.) Hiljainen tieto on sidottu kiinteästi ihmisten toimintaan, menettelytapoihin, rutiineihin, ihanteisiin, arvoihin ja tunteisiin (Karvonen & Kivimäki). Yksilöillä on taitoja ja osaamista, jotka ovat kokonaan tiedostamattomia ja joita ei pystytä artikuloimaan. Se on hiljaista tietoa, joka rakentuu henkilökohtaisen kokemuksen kautta. (Holma 2005, 25.) Se on tietoa, jota on vaikea kommunikoida ja jakaa. Hiljainen tieto sisältää sekä teknisiä että kognitiivisia osatekijöitä. Tekniset osa-alueet liittyvät ammattitaitoon ja taitotietoon (know-how). Kognitiiviset tekijät puolestaan viittaavat mentaalisiin malleihin, joiden avulla ihmiset hahmottavat, käsitteellistävät ja ymmärtävät ympäröivää todellisuutta. (Karvonen & Kivimäki.) Tiedon arvo kasvaa, mitä useampi sitä käyttää (Rastas & Einola-Pekkinen 2001, 46). Piilevää tietoa ei voida siirtää ihmiseltä toiselle tietoteknologisia kanavia pitkin. Koska sitä ei pystytä ilmaisemaan täsmällisesti, sitä ei voi siirtää dokumenttien tai tekstitiedostojen muodossa kuin vähäisessä määrin. Kun eksplisiittisen tiedon muoto on pääosin kirjallinen, kokemuksellisen tiedon luontevin ilmenemismuoto on puhe. (Ståhle & Grönroos 1999, 91.) Hiljaista tietoa esiintyy organisaatioissa erilaisina sanattomina sopimuksina, työssä opittuina käytäntöinä, taitoina tai toimintatapoina (Aaltonen & Heikkilä 2003, 17). Yrityksen rikkain ja arvokkain tietovaranto onkin henkilöstön hiljaisen tiedon varastoissa. Eksplisiittisen tiedon varastot eivät ole arvoltaan läheskään samaa luokkaa kuin hiljaisen tiedon varastot. Ståhle & Grönroos väittävät, että karkeallakin arvolla mitattaessa eksplisiittisen tiedon osuus yrityksen kilpailukyvyn perustasta on korkeintaan 5 %. Loput 95 % perustuvat muihin tiedon muotoihin. (Ståhle & Grönroos 1999, ) Erityisen merkityksellistä on huomata, että hiljainen, kokemusten kautta syntynyt tieto määrittää sen, miten organisaatiossa tehdään valintoja ja päätöksiä. Se muok-

20 16 kaa organisaation jäsenten yhteistä työyhteisöllistä olemusta ja käyttäytymistä. Tällä tarkoitetaan yhteisiä arvoja ja oletuksia siitä, miten toimitaan erilaisissa tilanteissa. Ymmärtämällä piilotietoa organisaatio voi rakentaa organisatorista yhtenäisyyttä ja vahvuutta. (Rastas & Einola-Pekkinen 2001, 46.) Jukka Lahtisen mukaan hiljainen tieto on jotakin, josta yrityksen lopullinen menestys on kiinni (Lahtinen 2002b, 39). Ihmiset oppivat työtaidoistaan 80 % työssä ja vain 20 % työpaikan ulkopuolisessa koulutuksessa. Jos tämä toiminnassa luonnollisesti syntynyt ja jo olemassa oleva hiljainen tieto saataisiin yrityksen käyttöön, oppiminen ja kehittyminen nopeutuisivat huomattavasti. Kun osaaminen on hiljaisena tietona, se tarkoittaa, että työntekijä osaa tehdä jotakin hyvin, mutta ei osaa opettaa sitä muille sellaisella tavalla, että myös muut oppivat sen. (Toivonen & Asikainen 2004, ) Sen lisäksi, että ymmärrämme piilevän tiedon merkityksen, meidän olisi opittava jakamaan sitä tehokkaammin. Meidän olisi tiedostettava sellaiset tiedon alueet, joita ei voi siirtää kuin yhteisen kokemuksen kautta, ja luoda organisaatiossa tällaisia valmiuksia. Eräässä mielessä piilevän tiedon jakaminen on paluuta vanhaan mestarioppipoika-malliin. (Sydänmaanlakka 2007, 198.) Suurin osa yrityksen osaamispotentiaalista on hiljaisen tiedon alueella. Siksi sitä ei voida periä tai testamentata. Jos osattaisiin siirtää uusille työntekijöille koko se osaaminen, joka senioreilla on, tehostettaisiin inhimillistä oppimista huomattavasti. (Toivonen & Asikainen 2004, 13.) 3.3 Eksplisiittinen tieto Eksplisiittisestä tiedosta käytetään nimityksiä täsmätieto, näkyvä tieto, ilmiasuinen tieto, sanallinen tieto, julkinen tieto sekä täsmällinen tieto (Hakanen 2004, 30). Ihmisellä on käsitteellistä tietoa, jota hän ilmaisee jollakin kielellä tai merkkijärjes-

21 17 telmällä, kuten puheena tai kirjoitettuna dokumenttina. Tällaista eksplisiittistä tietoa voidaan tallentaa ja jakaa edelleen (Holma 2005, 25). Eksplisiittinen tieto on sanoin ilmaistua tietoa: sanat joita puhumme, kirjat joita luemme, raportit joita kirjoitamme ja atk-tiedostot joita käsittelemme. Sitä voidaan kuvata sanoin ja numeroin, ja se on helposti siirrettävissä ja jaettavissa henkilöiden kesken. Eksplisiittinen tieto kuvaa yritystä ja sen ympäristöä ja sitä voidaan pääsääntöisesti kuvata ja jakaa teknologian keinoin tai keskusteluissa. Kuitenkin vain jäävuoren huippu yrityksessä olevasta tiedosta on eksplisiittistä tietoa. (Hakanen 2004, ) Teoreettinen tieto on hyvää ja se on välttämätöntä monilla alueilla, mutta se on vain pohja, jolta kokemus ja hiljainen tieto syntyvät (Toivonen & Asikainen 2004, 39). Yleisesti käytetty jäävuorimalli kuvaa hiljaisen ja eksplisiittisen tiedon suhdetta. Eksplisiittinen tieto Arvot Normit Osaaminen Toimintatavat Tietotaito jne. Hiljainen tieto KUVIO 3. Tiedon jäävuorimalli (mukaillen Hakanen 2004, 31) Ikujiro Nonaka ja Hirotaka Takeuchi ovat esittäneet, että hiljainen tieto kannattaa yrittää muuttaa eksplisiittiseksi tiedoksi, koska silloin se tulee laajemman ihmisjoukon voimavaraksi (Nonaka & Takeuchi 1995, 69).

22 Hiljaisen- ja eksplisiittisen tiedon vuorovaikutus Hiljaisen- ja eksplisiittisen tiedon keskinäinen vuorovaikutus johtaa uuden tiedon syntymiseen. Uuden tiedon syntymiseen on neljä reittiä, joita on havainnollistettu kuvassa 4 olevalla nelikentällä. (Sydänmaanlakka 2007, 192.) SOSIALISAATIO Hiljaisesta hiljaiseen tietoon ULKOISTAMINEN Hiljaisesta eksplisiittiseen tietoon SISÄISTÄMINEN Eksplisiittisestä hiljaiseen tietoon YHDISTÄMINEN Eksplisiittisestä eksplisiittiseen tietoon KUVIO 4. Hiljaisen tiedon ja eksplisiittisen tiedon vuorovaikutus (mukaillen Nonaka & Takeuchi 1995, 62, 71.) Tiedon muuttumista kuvaavia prosesseja ovat sosialisaatio, ulkoistaminen, yhdistäminen ja sisäistäminen. Tiedon siirtyessä hiljaisesta tiedosta hiljaiseen tietoon, on kyse sosialisaatiosta eli yksilöiden välisestä tiedon vaihdosta. Sosialisaatio on perinteinen mestari-oppipoika-asetelma, jossa opitaan sanallisista ohjeista, havainnoimalla ja matkimalla. Siinä ei siirretä vain tietoja ja taitoja, vaan myös alalle liittyviä toimintamalleja, normeja ja arvoja. Sosialisaatio tapahtuu puhumalla ja yhteisten kokemusten kautta. (Sydänmaanlakka 2007, 193; Nonaka & Takeuchi 1995, )

23 19 Ulkoistaminen tarkoittaa hiljaisen tiedon muuttumista eksplisiittiseksi tiedoksi. Tieto tehdään näkyväksi kuvaamalla se mahdollisimman konkreettisesti esimerkiksi käyttämällä käsitteitä. Ideoiden ja kokemusten muuttaminen koko organisaation hyödyntämäksi tiedoksi on tärkeää. Ulkoistaminen on organisaatioille arvokasta, koska se mahdollistaa tehokkaamman tiedon jakamisen. (Sydänmaanlakka 2007, 194; Nonaka & Takeuchi 1995, 64 67; Baumard 1999, ) Yhdistäminen tarkoittaa reittiä eksplisiittisestä tiedosta eksplisiittiseen tietoon. Yhdistely tarkoittaa tiedon jalostumista. (Sydänmaanlakka 2007, 194.) Olemassa olevasta informaatiosta muodostetaan järjestelemällä, lisäämällä, vertailemalla ja luokittelemalla uutta eksplisiittistä tietoa (Otala 2004, 176). Hyvä esimerkki on kouluopetus, jossa eri kirjojen ja lähteiden avulla pyritään luomaan kuvaa todellisuudesta (Nonaka & Takeuchi 1995, 67). Sisäistämisen alueella eksplisiittinen tieto muuttuu hiljaiseksi tiedoksi. Learning by doing- menetelmä kuvaa hyvin sisäistämistä eli kokemuksien kautta opittu tieto tulee tiedostamatta käyttöön toiminnan myötä. Kirjojen, raporttien ja tarinoiden pohjalta organisaatiossa voidaan tehdä kokeiluja, jotka voivat tulla organisaation hyväksytyksi tiedoksi. Kokeilujen myötä kirjallisista dokumenteista tulee koko organisaation hiljaista tietoa. (Nonaka & Takeuchi 1995, 69; Baumard 1999, 26.) Olennaisinta on pyrkiä luomaan vuorovaikutusta kahden tiedon muodon välille ja luoda hiljaisesta tiedosta eksplisiittistä ja päinvastoin. Tiedon luominen on yhteisöllistä eli tieto on saatava virtaamaan nimenomaan ihmisten välillä keskustelujen ja yhteisten kokemusten avulla. Yksilötasolla tiedon jakaminen ja luominen ei onnistu. (Leinonen & Partanen & Palviainen 2002, 25.)

24 20 4 HILJAISEN TIEDON SIIRTÄMISEN HAASTEET SUKUPOLVENVAIH- DOSTILANTEISSA 4.1 Sukupolvenvaihdos Sukupolvenvaihdoksella tarkoitetaan yrityksen omistussuhteiden muutoksia. Siinä yritys siirretään omistajan elinaikana tai se siirtyy hänen kuoltuaan toimintaa jatkavalle henkilölle, joka on usein luopujan lapsi tai lähisukulainen. Sukupolven vaihdos kattaa laajemmassa merkityksessä myös omistuksen siirtämisen uudelle omistajalle, joka ei ole luopujan perhettä tai muukaan sukulainen, mutta on kuitenkin nuorempaa sukupolvea. (Immonen & Lindgren 2006, 15.) Sukupolvenvaihdokseen liittyy paljon henkisiä jännitteitä. Näitä on vaikea hallita, ellei jopa vaikeampi kuin oikeudellisia taustoja. Henkistä sopeutumista ei voi harjoitella, harjoittaa tai kouluttaa samalla tavalla kuin esimerkiksi vaihdoksen rahoitus- tai verotuskysymyksiä. Joskus on sanottu, että sukupolvenvaihdoksesta on 90 prosenttia tunnetta ja 10 prosenttia juridiikkaa. Pehmeät tekijät ovat yksilöllisiä ja luopujan kannalta henkinen koetinkivi onkin asennoituminen luopumiseen. Kyse on usein elämäntyön luovuttamisesta. Toiset pääsevät tilanteen yli nopeasti, toiset eivät lainkaan. Luopuja voi kokea luopumisen tuskaa, jota voidaan helpottaa sopivalla siirtymäajalla, jonka luopuja on mukana yrityksessä omistusjärjestelyn jälkeenkin. Jatkajan kannalta asennetta koetellaan sitoutumisessa yrityksen vetovastuuseen. Liian nopea ja äkillinen vastuun ottaminen voi olla turmiollista: jatkajan valmiudet ottaa vastuu eivät synny hetkessä. Yhtä lailla voi olla ongelmallista, jos vaihdosta pitkitetään liiaksi. Koska omistaja ja yritys monesti samaistuvat, omistajan henkilökohtaisilla ominaisuuksilla on erityinen merkitys. (Immonen & Lindgren 2006, 16.)

25 21 Sukupolvenvaihdos on Matti Koirasen mukaan sosiodraama. Se on näytelmä, jossa esitetään eri rooleja. On luopuja, on seuraaja, on vaihdosta seuraava ja siihen kenties osallistuva sidosryhmien joukko. On paljon hoidettavia asioita, jotka ovat usein jännitteisiä. On valtapeliä ja joka tapauksessa vaihdoksen jälkeen uusi pelitilanne valtasuhteissa. On aktiivisia ja passiivisia sukulaisia. On järjen ja tunteen sekamelskaa. On suuri ero sekä taloudellisesti että etenkin ihmissuhteiden kannalta, tehdäänkö vaihdos hallitusti ja suunnitelmallisesti vai hallitsemattomasti ja kiireellä. Luopujan tulisi hoitaa asiat niin, ettei jouduta hallitsemattomaan ja kaoottiseen tilanteeseen. Ennakoivassa ja hyvin hallitussa sukupolvenvaihdoksessa aloite lähtee toivottavasti luopujalta. Hän ottaa puheeksi, miten vaihdos tulisi toteuttaa ja onko perheen sisällä halukkaita jatkajia. Ellei halukkaita ole, on otettava avoimesti puheeksi onko yrityksestä luopuminen perheen kannalta paras ratkaisu. Tällaisen keskustelun on syytä tapahtua runsaasti ennen ajateltua sukupolvenvaihdosta. Kun vaihdos sitten virallisesti tapahtuu, jatkaja kehittää edelleen omaa johtamistyyliään sekä rakentaa ja täydentää omaa verkostoaan. Taustalle vetäytynyt johtaja voi olla parhaimmillaan uudelle johtajalle tuki ja turva ja mitä tärkein sparraaja. Pahimmillaan hän voi olla omasta mielestään väärin kohdeltu ja luopumaan pakotettu johtaja. Jotta vaihdoksesta jää myös luopujalle hyvä maku, eikä katkeruuden tunnetta, on jatkajan velvollisuus huolehtia siitä, että vetäytyjän kunnioitus ja arvostus säilyvät vielä eläkevuosinakin. (Koiranen 2000, ) Kauppatieteiden lisensiaatti Taru Hautalan kehittämässä sukupolvenvaihdoksen ihannemallissa jatkaja vähitellen perehtyy yrityksen eri toimintoihin ja hankkii tarvittavan osaamisen. Otettuaan tietyn osa-alueen haltuunsa tuleva jatkaja ottaa myös vastuun siitä. Erityisen tärkeää on, että jatkaja tutustuu ajoissa yrityksen asiakkaisiin ja muihin sidosryhmiin. Tällöin jatkaja ehtii hankkia heidänkin silmissään uskottavuutta ja luotettavuutta jo ennen h-hetkeä. Onnistuneessa sukupolvenvaihdoksessa jatkajan rooli kasvaa vähitellen samalla kuin luopujan vastaavasti pienentyy. Ulkopuoliset eivät välttämättä edes konkreettisella vaihtohetkellä

26 22 huomaa, että yrittäjä on vaihtunut. Vaihdoksen jälkeen jatkaja kehittää liiketoimintaa itsenäisesti eteenpäin, mutta luopuja on edelleen taustalla tukemassa ja antamassa arvokkaita neuvoja. (Varamäki 2007, 65.) Kuviossa 5 on havainnollisesti esitetty, miten sukupolvenvaihdoksessa luopujan ja jatkajan roolien pitäisi vaihtua neljän vaiheen aikana ja minkälaista johtamistyyliä luopujan pitäisi harjoittaa eri vaiheissa suhteessa jatkajaan. Jatkajan näkökulmasta prosessin vaiheet ovat: tutustuminen, sisäänajo, yhteisjohtajuus sekä itsenäisen liiketoiminnan vaihe. (Varamäki 2007, 65.) EDELTÄJÄ Ohjaava johtamistyyli, Päätöksentekijä Myyvä/ Osallistuva johtamistyyli Osaamisen/ tiedon siirto Delegoiva johtamistyyli Konsultoiva johtamistyyli, Mentori, Hallitusammattilainen Vaihe 1 TUTUSTUMINEN Hiljainen tieto Vaihe 2 SISÄÄNTULO Mitä-tieto Miksi-tieto Miten-tieto Keiden kanssa Vaihe 3 YHTEIS- JOHTAJUUS Hiljainen tieto Vaihe 4 ITSENÄINEN LIIKE- TOIMINTA Ei roolia, Kesäharjoittelija Kokopäivätyöntekijä: Assistentti Esimiestehtävät Toimitusjohtaja, Päätöksentekijä JATKAJA KUVIO 5. Prosessimalli hiljaisen tiedon ja johtajuuden siirtymisestä sukupolvenvaihdoksessa (mukaillen Varamäki 2007, 65.) Vaiheessa 1 jatkaja tutustuu lattiatason työtehtäviin tekemällä kesätöitä sekä työskentelee perheyrityksessä satunnaisesti esimerkiksi opintojensa ohella. Jatkaja omaksuu lähinnä hiljaista tietoa asiakkaista ja sidosryhmistä jo lapsena ja teiniiässä, sillä hän saattaa kulkea yrittäjävanhempiensa mukana työpaikalla, asiakas-

27 23 tapaamisissa ja kokouksissa. Osaamisen siirto alkaa jo tutustumisvaiheessa. (Varamäki 2007, 66.) Vaiheessa 2 jatkaja työskentelee päätoimisesti perheyrityksessä ja tekee pääasiassa lattiatason työtehtäviä. Osaamisen siirto jatkajalle voimistuu sisääntulovaiheessa. Edeltäjän johtamistyylinä on osallistava tai myyvä johtamistyyli, joten jatkajan sitouttaminen ja motivointi alkavat. (Varamäki 2007, 66.) Yhteisjohtajuusvaiheessa 3 tuleva jatkaja on tiedossa ja nykyinen johtaja alkaa soveltaa enemmän delegoivaa johtamistyyliä. Hän delegoi jatkajalle vastuuta ja vastuullisia esimiestason työtehtäviä. Jatkaja saattaakin toimin edeltäjänsä oikeana kätenä. Osaamisen ja hiljaisen tiedon siirto vahvistuu yhä enemmän. Jatkajan mahdollinen mentorointi alkaa myös tässä vaiheessa. Tässä vaiheessa esimerkiksi hyvä vanhempi-lapsi-suhde edistää osaamisen ja tiedon siirtymistä edeltäjältä jatkajalle, koska keskusteluja voidaan käydä avoimemmin sukupolvien välillä. (Varamäki 2007, 66.) Itsenäisen liiketoiminnan vaiheessa luopuja on siirtynyt syrjään ja jatkajasta on tullut ainoa päätöksentekijä ja vastuunottaja. Mentorointi saattaa kuitenkin vielä jatkua. Edeltäjä voi säilyttää esimerkiksi hallituksen jäsenen roolin, ja sitä kautta olla osaltaan yrityksen toiminnassa mukana. (Varamäki 2007, 66.) Muita yrityksestä luopumisen malleja sukupolvenvaihdoksen lisäksi ovat muun muassa: Yrityksen myynti perheen ulkopuoliselle, fuusioituminen suurempaan ulkopuoliseen yritykseen, omistuksesta ja kontrollista luopuminen listautumalla pörssiin, siirtyminen palkkajohtaja-aikakauteen (omistus säilyy, mutta johtotehtävistä luovutaan), siirtyminen säätiömuotoiseen omistukseen tai yrityksen lopettaminen, ellei jatkajaa löydy eivätkä muutkaan vaihtoehdot tule kysymykseen. (Koiranen 2000, 139.)

28 Hiljaisen tiedon ja osaamisen siirtämisen haasteet Lisääntyneet tehtävät ja kiire heijastuvat yritysten tilanteeseen. Ennen työelämässä työrytmi oli selvästi verkkaisempi, jolloin hiljaisempina hetkinä alettiin ratkoa pulmia. Esimerkiksi paperitehtaalla ammattimies opasti nuorempaansa, joka sitten aikanaan jatkoi hänen työtään. Näin työn vaatima ammattitaito opittiin työpaikoilla käytännön tilanteissa. Työpsykologi ja Olorin Oy:n toimitusjohtaja Anneli Valpola kertoo Faktan haastattelussa, että juuri tässä on yksi osaamisen siirron suurimmista haasteista. Monilla työpaikoilla toimitaan mahdollisimman pienellä työvoimalla ja sellaisessa kiireessä, ettei nuoremman työntekijän opastaminen ole enää käytännössä mahdollista. Joskus voi käydä niinkin, että tietokonesukupolven nuorella on täysin erilainen käsitys kuin ikääntyneellä työntekijällä siitä, miten töiden sujuminen tulisi järjestää ja mitä käytännön pulmia on ratkaistavana. (Fiilin 2003, ) Kaikkea kun ei opi kirjoista. Osa osaamisesta tulee kokemuksen kautta ajan kuluessa. Hiljainen tieto kantaa jopa sukupolvelta toiselle. Tätä henkistä pääomaa ei kerry silloin kun tehokkuuden nimissä tehdään muutoksia muutosten perään, rikotaan organisaatiorakenteet ja yksiköitä tai yrityksiä sulautetaan ja hajautetaan. (Jabe 2007, 44.) Ajankohtainen ongelma Suomessa on suurten ikäluokkien ikääntyminen: valtava joukko ammattitaitoista työvoimaa ja hiljaista tietoa siirtyy eläkkeelle muutaman seuraavan vuosikymmenen aikana. Eläkkeelle siirtyvien määrä kasvaa nopeaan tahtiin; 65-vuotiaiden osuus väestöstä kasvaa viidenneksellä vuoteen 2010 mennessä ja puolitoistakertaistuu vuoteen 2020 mennessä. Eläkkeelle siirtyvän henkilöstön mukana poistuu huikea määrä sellaista tietoa, taitoa ja osaamista, joiden säilyttäminen organisaatiossa on suuri haaste. Ikääntyvien, eläkkeelle siirtyvien työntekijöiden osaaminen on voimavara, joka uhkaa kadota ilman nopeita toimenpiteitä. Osaamisen ja hiljaisen tiedon siirtäminen voi olla hyvinkin vaikeaa,

29 25 mutta se on välttämätöntä organisaation ja sen henkilöstön kehittymisen kannalta. (Kolehmainen 2005, ) Moni omistajanvaihdos suomessa näyttäisi tapahtuvan niin, että uuden omistajan tullessa taloon yrityksen kuivat oksat sahataan poikki. Se on periaatteessa tervettä toimintaa. Samalla tosin yrityksen hiljaisen tiedon haltijoista poistuvat usein ne arvokkaimmat lenkit, pitkään talossa palvelleet konkarit, harmaat pantterit. Heillä on mitä suurimmalla todennäköisyydellä arvokasta tietotaitoa, jota hiljattain taloon tulleille ei ole vielä ehtinyt kertyä, kun ei ole kokemusta toimialasta, yrityksestä eikä oikeastaan elämästäkään. (Lahtinen 2002b, 40.) Osaamisen siirto luopujalta jatkajalle on ehkä haasteellisinta sukupolvenvaihdoksessa. Osaamisen lisäksi yrityksen liiketoiminnan kannalta elintärkeiden suhteiden ja verkostojen siirto on osoittautunut erittäin tärkeäksi. Yritykselle on syntynyt monenlaisia sidoksia sen toiminta-aikana. Näiden sidosten siirto luopujan ja jatkajan välillä katsotaan erittäin merkitykselliseksi. Toisin sanoen sukupolvenvaihdos koskettaa perheen ja lähisuvun ohella myös yrityksen henkilöstöä, asiakkaita, rahoittajia ja kilpailijoita. Luopujan tulee hoitaa omat henkilökohtaiset suhteensa yritykseen ja sen henkilöstöön, yrityksen tärkeimpiin sidosryhmiin sekä jatkajaan. Jatkajan pitää puolestaan kehittää suhteitaan yritykseen, yrityksen tärkeimpiin sidosryhmiin sekä luopujaan. Yhteistyösuhteiden ja osaamisen siirtäminen sukupolvien kesken on todettu erittäin haastavaksi. Monissa onnistuneissa sukupolvenvaihdoksissa luopuja jää mukaan aktiivisemmin yrityksen päivittäiseen toimintaan tai siirtyy enemmän taka-alalle, jolloin hallitustyöskentely voisi olla järkevä paikka luopujalle. Luopujalla on paljon hiljaista tietoa, jonka siirtäminen vaatii aikaa. Yrittäjä tuntee alansa pelisäännöt, toimijat, yhteistyökumppanit, kilpailijat sekä toimintatavat. Monesti näitä asioita ei ole kirjoitettu mihinkään. Yrityksen kannattaakin käyttää luopujan osaamista hyväksi sukupolvenvaihdoksen jälkeen. Tällöin vältetään mahdolliset sudenkuopat, joista jatkajalla ei ole tie-

30 26 toa. Luopuja voi myös jäädä mukaan yrityksen toimintaan esimerkiksi hallituksen jäsenenä, jolloin yhteistyö luopujan ja jatkajan välillä ei yrityksen johtamisessa katkea kokonaan. (Heinonen 2005, ) Tiedon jakaminen ja yhteisen tietoisuuden muodostaminen ovat monissa yrityksissä ongelma. Sitä on monin paikoin pyritty ratkaisemaan siten, että edellytetään työntekijöiden dokumentoivan osaamistaan ja projektejaan mahdollisimman paljon. Yleensä nämä kokeilut kuitenkin epäonnistuvat, sillä piilevää tietoa on vaikeaa ja työlästä ilmaista täsmällisessä muodossa. (Ståhle & Grönroos 1999, 94.) On olemassa useita keinoja siirtää organisaation osaamista ja kokemusta eteenpäin. Näitä keinoja voivat olla esimerkiksi tietojärjestelmien kehittäminen tai erilliset opiskeluohjelmat. Osaamista voidaan siirtää organisoidusti ja suunnitellusti muun muassa mentoroinnin avulla, sillä mentoroinnissa pyritään jakamaan, jalostamaan ja välittämään työyhteisöön kertynyttä osaamista, kokemusta ja näkemystä. (Kolehmainen 2005, 98.) 4.3 Tapoja siirtää hiljaista tietoa Hiljaista tietoa ei voi siirtää ihmiseltä toiselle tietoteknologisia kanavia myöten. Koska sitä ei kyetä ilmaisemaan täsmällisesti, sitä ei voi myöskään siirtää dokumenttien tai tekstitiedostojen muodossa kuin vähäisessä määrin. Kun eksplisiittisen tiedon muoto on pääosin kirjallinen, hiljaisen tiedon luontevin ilmenemismuoto on puhe. Puhe ajattelun ja työskentelyn välineenä on paljon luonnosmaisempaa kuin kirjoitettu kieli, sillä puhuessaan ihminen samalla ikään kuin etsii oikeata ilmaisutapaa. Puhumiseen tarvitaan aina vähintään kaksi, harvat ihmiset puhuvat itsekseen. Siksi hiljaisesta tiedosta tulee organisaation omaisuutta vain sosiaalisessa vuorovaikutuksessa. (Ståhle & Grönroos 1999, 91.) Hiljainen tieto ilmenee paitsi ihmisten välisessä puheessa myös heidän teoissaan. Jos tahtoo päästä osalliseksi

31 27 toisen ihmisen kokemustiedosta, on tehtävä yhteistyötä ja keskusteltava hänen kanssaan. Hiljaista tietoa voidaan siirtää vain tekemisen ja puheen välityksellä. Ikivanha keino viedä hiljaista tietoa eteenpäin on kertoa tarinoita. Tänäänkin niillä on olennainen merkitys yrityskulttuurin muodostumisessa. Kuuntelemalla sekä kertomalla tarinoita ja katselemalla ympärilleen oppii näkemään asioita eri tavalla ja entistä laajemmin. Lounailla ja kahvihetkilläkin on oma merkityksensä. Ne hitsaavat porukan yhteen. Kun luottamus on vähitellen syntynyt, puhutaan myös sellaisia asioita, jotka eivät muuten tulisi ilmi. (Jabe 2007.) Yritykset hyödyntävät tarinoita oppiakseen. Varsinkin hiljaisen tiedon keräämiseksi tarinoiden tallentaminen on lyömätön keino. Koska tarinat ovat havainnollisia, ne sopivat erinomaisesti johtajien työkaluiksi. (Aaltonen & Heikkilä 2003, 25.) On olemassa useita keinoja siirtää organisaation osaamista ja kokemusta eteenpäin. Näitä keinoja voivat olla esimerkiksi tietojärjestelmien kehittäminen tai erilliset opiskeluohjelmat. Organisoidusti ja suunnitellusti osaamista voidaan siirtää muun muassa mentoroinnin sekä mallittamisen avulla, sillä niissä pyritään jakamaan, jalostamaan ja välittämään työyhteisöön kertynyttä osaamista, kokemusta ja näkemystä. (Kolehmainen 2005, 98.) Käsittelemme mentorointia ja mallittamista vielä tarkemmin, koska ne ovat hyviä keinoja siirtää osaamista ihmiseltä toiselle. Näitä nimenomaisia tapoja voidaan käyttää hiljaisen tiedon siirtämiseen erityisesti omistajanvaihdos tilanteessa Mentorointi Mentorointi kehittymisen ja kehittämisen keinona on vanhimpia menetelmiä ja sitä on käytetty tietoisesti tai tiedostamatta aina, kun ihmiset ovat toimineet yhdessä: asenteet, tiedot ja taidot ovat siirtyneet sosiaalisen kanssakäymisen kautta