MENTOROINNILLA KUNTAKUVIOIHIN

Transkriptio

1 Liisa Tuominen MENTOROINNILLA KUNTAKUVIOIHIN Käsikirja yhdistyksille ja luottamushenkilöille

2 2 S i v u SISÄLTÖ ALKUSANAT 4 1 MITÄ MENTOROINTI ON? Ohjattu mentorointiprosessi Taustayhteisöksi yhdistys tai muu sopiva toimija Mentori Aktori Yhdyshenkilö Hiljainen tieto Mentoroinnin hyödyt Mentoroinnin sudenkuopat 14 2 MENTOROINTIOHJELMAN VAIHEET Valmistelu Mentoreiden ja aktoreiden valinta sekä yhdistäminen pareiksi Ohjelman orientoitumistilaisuudet Mentorointiohjelman yhteinen aloitustilaisuus Parityöskentely Aktorin SWOT-analyysi Mentorointisopimus Rakentava dialogi Verkostot Välitapaamiset Mentorointiohjelman päättäminen 25 3 LOPUKSI 27 4 TYÖKIRJA Aktorin henkilötietolomake Mentorin henkilötietolomake Orientoituminen mentorointiin Aihepankki SWOT-analyysi aktorille Mentorointisopimus Verkostojen kartoitus Oppimispäiväkirja Arviointilomake 37

3 KUVIOT Kuvio 1. Mentorointiprosessi. 7 Kuvio 2. Aloitus- eli valmisteluvaiheen tehtävät. 7 Kuvio 3. Mentorointiohjelman sijoittaminen kalenteriin. 8 Kuvio 4. Esimerkkejä organisaatiotason tavoitteista mentoroinnille. 9 Kuvio 5. Mentorointi motivaatiotekijänä. 13 Kuvio 6. Valmistelusta toteuttamiseen: mentoreiden ja aktoreiden valinta sekä yhdistäminen pareiksi. 17 Kuvio 7. Vinkkejä paritapaamisen. 22 Kuvio 8. Mentorointiohjelman loppuvaihe. 26 Kuvio 9. Salon ohjelmien SWOT kerätyn palautteen pohjalta. 28 Copyright Liisa Tuominen Kannen kuva Ida Tuominen ISBN: Kansallinen Sivistysliitto ry Kansakoulukuja 3 A Helsinki Finland

4 4 S i v u Odysseus pyysi ennen Troijan sotaan lähtöä ystäväänsä Mentoria huolehtimaan talostaan. Odysseuksen poika, Telemakhos, kysyy Mentorilta neuvoa ollessaan epävarma oikeasta toimintatavasta oudossa tilanteessa: Mentor, miten minun on hänen eteensä astuttava? Miten tervehdittävä häntä? En ole sanankäyttäjänä etevä ja nuorta miestä nolottaa haastatella vanhempaansa. (Homeros; Pentti Saarikosken suomennos 1972) Alkusanat Vaalikausittain politiikkaan tulee mukaan uusia luottamushenkilöitä, kunnallisella tasolla esimerkiksi valtuustoihin, lautakuntiin ja kuntayhtymien luottamuselimiin. Osa uusista poliitikoista osallistuu kenties ensimmäistä kertaa elämässään muodollisiin kokouksiin. Myös kokenut henkilö saattaa kokea epävarmuutta uudessa luottamustehtävässä tai huomata olevansa vaikka kuntaliitoksen jälkeen täysin uudessa toimintaympäristössä, jonka vaikutuskanavat, tavat ja kulttuuri ovat vieraat. Tulokas saattaa kohdata vähättelyä tai kokea jäävänsä ulkopuoliseksi. Perusasioista kysyjän annetaan pahimmillaan tuntea itsensä todella tyhmäksi. Päästäkseen mahdollisimman kivuttomasti sisään politiikan kuvioihin noviisi ansaitsee räätälöityä tukea ja toisaalta uuden tehtävän edessä oleva konkari sparraajan. Yhteisön ei ole tarkoituksenmukaista latistaa ihmistä, vaan antaa hänelle mahdollisuus kasvaa. Olisiko vaalien ehdokashankinta helpompaa, jos luottamushenkilöille olisi tarjota omiin tarpeisiin räätälöity koulutusohjelma? Voidaanko kokeneiden poliitikkojen hiljainen tieto siirtää uusille luottamushenkilöille suunnitelmallisesti? Mitä hiljainen tieto edes on? Mentorointia on käytetty menestyksekkäästi liikeelämässä, yrityksissä, oppilaitoksissa ja yhteisöissä miksei siis yhtä hyvin politiikassa. Mentorointi on käyttökelpoinen malli poliitikkojen perehdyttämiseen

5 5 S i v u ja kokemuksen sekä verkostojen siirtämiseen. Tämän oppaan tarkoituksena on antaa toimintaohjeita, ideoita ja vinkkejä toimintatavan käyttöönottoon yhdistyksissä sekä konkreettinen malli osaamisen jakamiseen. Oppaan käytännön neuvot ja lainatut kommentit ovat peräisin Kokoomuksen Salon Kunnallisjärjestössä vuosina 2005 ja 2009 toteutetuista mentorointiohjelmista, joita on tarkasteltu tapaustutkimuksen keinoin ammattikorkeakoulun opinnäytetyön yhteydessä (Tuominen 2010). Tärkeimpinä kirjallisuuslähteinä on käytetty Tuulikki Juuselan, Tuula Lillian ja Jari Rinteen kirjaa Mentoroinnin monet kasvot (2000) sekä Helsingin Ekonomit ry:n mentoroinnin kehitystiimin Pertti Porenne, Liisa Nakari, Seppo Mansukoski, Esko Riikonen ja Tauno Huhtala kirjaa Mentorointi (1996). Dialogista kiinnostuneille lisää näkökulmia löytyy Jorma Heikkilän ja Kristiina Heikkilän teoksesta Dialogi avain innovatiivisuuteen (2001). Rakentavan palautteen antamiseen löytyy hyviä neuvoja Kai Hakkaraisen, Marianne Bollström-Huttusen, Riikka Pyysalon ja Kirsti Lonkan kirjasta Tutkiva oppiminen käytännössä (2005). Kunnallispolitiikkaan tulevalle kokoomuslaiselle tämä ohjelma pitäisi olla pakollinen - niin paljon tietoa se antaa. Aktori Mitä mentorointi on? Mentoroinnissa on kyse vapaaehtoisesta, tavoitteellisesta, kahdenvälisestä vuorovaikutussuhteesta, johon kuuluvat molemminpuolinen avoimuus, luottamus, sitoutuneisuus ja määräaikaisuus. Mentorointi tarkoittaa ohjausta ja tukea, jota osaava, kokenut ja arvostettu henkilö antaa toiselle, kokemattomammalle ja kehityshaluiselle henkilölle. Kyseessä on kokemuksesta oppiminen, jossa tietoa ja osaamista siirretään. Mentorin haasteita ovat itsensä likoon laittaminen: uskallus luottaa omaan osaamiseensa ja ohjaamiseensa. Hänen on oltava valmis jakamaan hiljaista tietoaan, osaamistaan ja tukemaan ohjattavaansa tämän henkilökohtaisessa kehityksessä. Mentorointisuhteen toisen osapuolen, aktorin eli aktiivisen mentoroitavan, pitää olla motivoitunut

6 6 S i v u oppimaan ja valmis kokemusten ja näkemysten vaihtamiseen kokeneemman kollegan kanssa. Toimintatavassa aktori saa peilin, jonka kanssa työskennellä. Paikallispolitiikassa mentoroinnissa on kyse myös ryhmässä ja järjestössä mukana olemisesta, yhteisestä tekemisestä ja linjasta, linkityksestä luottamushenkilötyöskentelyn yhteiseen tavoitteeseen. Toiminnan motiivina on kasvattaa noviisia ryhmässä työskentelyyn, jolloin syntyy uutta yhteistä sisältöä, substanssia, ja pelisäännöt tulevat tutuiksi ja kehittyvät. Mentorointi saa osallistujat paneutumaan asioihin ja ottamaan selvää, huomaamaan, että kysymykset ja vastaukset eivät ole kovin yksiselitteisiä, ja että päätettäviä asioita voi lähestyä eri näkökulmista ja arvoasetelmista. Se saa myös ymmärtämään, että on erilaisia ajatuksia, ja sen, kuinka paljon on vielä opittavaa. Mentorointi luo luottamusta omiin poliittisiin näkemyksiin ja taitoihin, lisää varmuutta ja rohkeutta ja samalla kiinnostus käsiteltyihin asioihin kasvaa. Onnistuessaan toiminta vahvistaa myös kunnallista päätöksentekoprosessia, joka jatkuu, vaikka neljän vuoden välein osa luottamushenkilöistä vaihtuukin. 1.1 Ohjattu mentorointiprosessi Elämässä tulee aika ajoin vastaan ihmisiä, jotka toimivat mentoreinamme, ilman, että siitä on sovittu, tai että sitä edes tunnistetaan mentoroinniksi. Mentoroinnin vuorovaikutussuhteen ytimessä ovat osapuolten välinen luottamus, arvostus, avoimuus ja tasa-arvo. Kyseessä on kahden tasavertaisen ihmisen välinen tavoitteellinen toiminta, joka edellyttää osapuolilta sitoutumista. Sitoutumista helpottaa se, että prosessi on määräaikainen, sillä on selkeästi alku ja loppu. Tässä käsikirjassa keskitytään strukturoituun ja ohjattuun mentorointiprosessiin. Silloin prosessin osapuolia ovat mentorin ja aktorin lisäksi yhdyshenkilö, joka koordinoi prosessia, sekä organisaatio, jonka toimintaan hanke liittyy. Mentorointiin sopii termi win-win, sillä kaikki sen osapuolet ovat saamapuolella. Aktori oppii, mentori saa tyydytystä tiedostaessaan oman osaamisensa ja organisaatio kehittyy, kun sen jäsenet kehittyvät. Mentorointiprosessi kuvataan lyhyesti kuviossa 1.

7 7 S i v u Aloitusvaihe, valmistelu: taustayhteisön tuki, avoin tiedottaminen Yhdyshenkilön sekä aktoreiden ja mentoreiden valinnat, parien yhdistäminen Mentorointisuhde muodostuu, parit työskentelevät -> edistyminen ja kehitys Loppuvaihe: arviointi, raportointi, ohjelman kehittäminen Kuvio 1. Mentorointiprosessi. 1.2 Taustayhteisöksi yhdistys tai muu sopiva toimija Mentorointi voidaan ottaa osaksi yhdistyksen tarjoamaa muuta koulutusta yhdistyksen hallituksen päätöksellä. Mikäli kunnan alueella on useita yhdistyksiä, on luontevaa ottaa toiminta kunnallis- tai aluejärjestön vastuulle. Luonnollisesti myös valtuustoryhmä voi olla aktiivinen taustayhteisö. Mentorointiprosessin ensimmäinen vaihe, valmistelu, alkaa organisaation johdon tuen varmistamisella ja yhteisön perehdyttämisellä (kuvio 2). Yhteisön jäsenille kerrotaan mentoroinnista yleisesti, ohjelmalle asetettavista tavoitteista ja luottamushenkilöiden oppimistarpeista. Kun päätös aloittamisesta on tehty, pitää valita edetäänkö yhdyshenkilön vai ohjausryhmän johdolla. Yhdyshenkilön tai ohjausryhmän jäsenten on tunnettava sekä henkilöt että toimintaympäristö organisaatioineen, luottamustehtävineen ja syy-seuraus -suhteineen. Varmista taustayhteisön tuki. Sitouta organisaatio. Muista avoin tiedottaminen. Valinta: Yhdyshenkilö vai ohjausryhmä? Kuvio 2. Aloitus- eli valmisteluvaiheen tehtävät. Ajallisesti mentorointiohjelmaan pitää varata aikaa enemmän kuin vuosi. Kuviossa 3 on kuvattu ohjelman vaiheet aikajanalla. Sen jälkeen kun päätös

8 8 S i v u aloittamisesta on tehty, aikaa kuluu vielä tiedottamiseen, osallistujien valintaan ja parien yhdistämiseen. Parityöskentelylle on hyvä varata noin kaksitoista kuukautta. Loppuvaiheessa myös mentoroinnin yhdyshenkilön raportoinnin valmisteluun menee aikaa. Yhdistyksen vuosikokous on hyvä paikka selostaa ohjelman etenemistä ja raportoida sen tuloksista. Ohjelman mahdolliset kulut budjetoidaan ja hyväksytään joko talousarviokäsittelyssä tai muuten asianmukaisesti osana hallituksen talouspäätöksiä. Kuluja voi syntyä, mikäli yhteisissä tilaisuuksissa käytetään asiantuntija-alustajia. Kansion opintokerhotoiminnan (ks. kautta on mahdollista myös saada pienimuotoista kulutukea. Kuvio 3. Mentorointiohjelman sijoittaminen kalenteriin. Mentorointiohjelma on parasta aloittaa valtuuston ja lautakuntien ensimmäisen työskentelyvuoden aikana tai heti toisen alettua. Vaikka tämä onkin parasta aikaa, niin huonoa hetkeä ei olekaan. Tärkeintä on käynnistää järjestelmällinen kokemuksen siirtäminen ja tiedostaa toiminnan tarjoamat mahdollisuudet oman organisaation kehittymiselle. Mentorointiohjelma nostaa jo pelkällä olemassaolollaan järjestötyön tasoa, mutta sen voi myös nivoa selkeästi osaksi järjestön muuta koulutusta.

9 9 S i v u Mentorointi on tehokas menetelmä organisaatiolle, se luo yhteistä arvopohjaa ja toimintakulttuuria. Toimintaohjelmasta hyötyy koko järjestö, sillä organisaatio kehittyy, kun siihen kuuluvat yksilöt kehittyvät. Koko organisaation tasolla tulisikin tiedostaa ihmettelyn positiivinen merkitys uutta luovana resurssina. Jos mentori on vaikutusvaltainen, niin aktorilla on mahdollisuus viedä uusia ideoita ja työtapoja suoraan hierarkian huipulle. Molemmat saavat potkua poliittiseen työhön, eväitä uudenlaiseen asioiden pohdintaan ja toteuttamiseen. Yhdistyksen hallituksessa on hyvä asettaa ohjelmalle selkeitä tavoitteita, koska silloin siihen on helpompi sitoutua. Esimerkkejä organisaatiotason tavoitteista on kuviossa 4. Uudistuva, kehittyvä organisaatio Uusien luottamushenkilöiden nopeampi sisäänajo Aito perehdytys - ei kaikkea oppia kantapään kautta Yhteishengen nostatus Organisaation tavoitteita Aktoreiden verkostot laajemmiksi Hiljaisen tiedon siirtäminen Imagotekijät Kuvio 4. Esimerkkejä organisaatiotason tavoitteista mentoroinnille.

10 10 S i v u 1.3 Mentori Mentori on kriittinen ystävä, jonka pitää kertoa aktorilleen se, minkä muut jättävät kohteliaisuuttaan sanomatta. Hänen tehtävänään on haastaa toinen ajattelemaan syvällisemmin, olla kuuntelija ja sparraaja. Mentori on rohkaisija, joka luo uskoa ja kannustaa. Hän auttaa aktoria asettamaan tavoitteensa ja saavuttamaan ne, ja hänen roolinsa muotoutuu asetettujen tavoitteiden mukaan. Mentori ei ole välttämättä aktoria vanhempi, fyysistä ikää olennaisempaa on kokemuksen tuoma senioriteetti. Hän ei ehkä ole enää mukana päivänpolitiikassa, mutta ei myöskään ole siitä kovin etäällä. Yksi tärkeä tehtävä on auttaa aktoria verkostoitumaan esittelemällä hänet mentorin omalle verkostolle. Aktoria pitää myös stimuloida rakentamaan omia verkostojaan. Mentori on kokenut konkari. Toiminnassa myös mentorin ymmärrys omasta osaamisestaan kasvaa. Hän joutuu reflektoimaan omaa osaamistaan ja tietotasoaan. Metakognitio, eli tietoisuus omista ja muiden ihmisten taidoista, ajattelusta ja oppimisesta, kasvaa, samoin tietoisuus siitä, mitkä tekijät ohjaavat omaa poliittista ajattelua. Mentorin tehtävänä on solmujen ja kysymysten avaaminen, mutta yhtä hyvin jonkin yksittäisen asian päätöksentekoon liittyvien kipupisteiden käsittely. Hän voi ottaa esille näkökulmia, joita aktori ei välttämättä tulisi ajatelleeksi. Hän sparraa ja esittää kysymyksiä, ei valmiita vastauksia. Hän ei ole yksisuuntainen perehdyttäjä ja oman osaamisensa siirtäjä, vaan auttaa aktoria kasvamaan uuteen tehtäväänsä tämän omien lähtökohtien pohjalta. Mentori on tukija, auttaja, kysyjä ja käsitteellistäjä. Untuvikkona politiikkaan hyppääminen on sangen haastavaa. Olin unohtanut sen omilta varhaisajoiltani. Mentori -09

11 11 S i v u 1.4 Aktori Aktori eli aktiivinen mentoroitava on oppija, jolla on halu ottaa vastuu omasta kehittymisestään ja kasvustaan. Hän on valmis ottamaan vastaan ja antamaan palautetta, esittämään kysymyksiä ja vastaamaan niihin. Hänen pitää uskaltaa olla oma itsensä ja tuoda esille omat näkemyksensä ja ajatuksensa. Hänellä pitää olla uusille ideoille ja näkökulmille avoin mieli ja valmius käsitellä tunnetiloja. Aktoreilta odotetaan myös yhteistyökykyä, kuuntelutaitoa, aktiivisuutta ja halua opiskella ja oppia uutta. Aktori haluaa oppia. Aktorit puolestaan odottavat saavansa mentoroinnin avulla lisää varmuutta ja näkemystä poliittiseen työskentelyyn, käytännön tukea ja hyviä neuvoja, antoisia ja mielenkiintoisia keskusteluja, oppivansa kokeneen henkilön kokemuksista ja opastamana. He hakevat taustoja ja ymmärrystä sille, miten kuviot politiikan kentällä toimivat. Aktorit odottavat mentoriltaan perehdytystä, osaamista, kokonaiskuvan saamista, vuorovaikutustaitoja, kannustusta, rohkaisua ja itsevarmuutta. Toimintamallissa asiat nousevat aktorin tarpeista ja keskustelut etenevät tämän ehdoilla. Aktori tarvitsee mentorikseen henkilön, joka sen lisäksi, että kykenee antamaan tietoa, omaa myös vahvaa kokemusta ja näkemystä poliittisesta toiminnasta sekä tietämystä päätöksenteosta. Odotuksena saattaa myös olla täsmällisempiä toiveita tai tavoitteita, jotka kohdistuvat omaan uuteen luottamustehtävään. He haluavat ennen kaikkea keskustella mentoreidensa kanssa siitä, millaista on käytännön politiikan tekeminen. Aktorin kokiessa parinsa kokemuksen, näkemyksen ja asiantuntijuuden tuoman osaamisen ja ymmärryksen hyödyttävän itseään, hänelle syntyy luonnollinen intressi jatkaa vuorovaikutussuhdetta.

12 12 S i v u 1.5 Yhdyshenkilö Mentoroinnin yhdyshenkilön rooleja ovat taustatuki, kokoaja, alkuunpanija, koossapitäjä ja kannustaja. Yhdyshenkilö (isossa projektissa mahdollisesti yhdyshenkilöpari tai ohjausryhmä) pitää prosessin langat käsissään: varmistaa ohjelman sujumisen ja käytännön järjestelyjen onnistumisen ottamalla huomioon sekä organisaation asettamat tavoitteet että aktorien kehittymistavoitteet. Yhdyshenkilöllä pitää olla hyvä kokonaisnäkemys organisaatiosta ja kyky tulla toimeen erilaisten ihmisten kanssa. Yhdyshenkilö etsii aktorit ja mentorit, yhdistää parit, järjestää tarvittavan koulutuksen ja pitää yhteyttä osapuoliin. Mentoreiden etsinnässä ovat avuksi toimintaohjelman tavoitteiden ja aktorin tarpeiden määrittely. Yhdyshenkilö myös kerää prosessin onnistumisesta palautetta hyödynnettäväksi ohjelman kehittämisessä. Yhdyshenkilö pitää langat käsissään. 1.6 Hiljainen tieto Hiljaista tietoa voi kuvata kokemuksen tuomaksi asiantuntijuudeksi ja tietämykseksi. Se on henkilökohtaista osaamista ja tietotaitoa eli know-how ta, jota voi olla vaikea pukea sanoiksi. Kokemustiedon pohjalta rakentuvat myös näkemykset ja intuitio. Mentoroinnissa hiljainen tieto, kokemukset ja osaaminen tulevat suunnitelmallisesti suuremman joukon käyttöön ja koko organisaatio vahvistuu samalla kun turhauttava kantapään kautta oppiminen vähenee. Mentoroinnin vahvuus on tehdä hiljainen tieto näkyväksi. Hiljaisen tiedon ja osaamisen voi jakaa ja sosialisoida vuorovaikutuksessa, keskustelemalla ja havainnoimalla. Tiedon sosialisaatio on hiljaisen, kokemusperäisen tiedon jakamista eteenpäin, toisilta oppimista ja hiljaisen tiedon muuttumista näkyväksi (Nonaka & Takeuchi 1995).

13 13 S i v u Osa hiljaisen tiedon siirtoa on asioiden taustojen tietäminen, joka auttaa ymmärtämään muiden käyttäytymismalleja. Epäonnistumisillakin voi olla oppimista edistävä vaikutus, mikäli niitä käytetään kokemuksina, jotka hyödynnetään uuden oppimisen tilanteina. Organisaation kehittymisen ehto on saada yksilöihin kertynyt hiljainen tieto liikkeelle. 1.7 Mentoroinnin hyödyt Mentoroinnin hyöty on kokonaisvaltainen. Toiminta antaa varmuutta sekä untuvikoille että konkareille ja hiljainen tieto siirtyy kokeneelta eteenpäin. Mentorin kautta välittyy sellaisten käytäntöjen oivaltaminen, jotka kussakin tilanteessa vievät suotuisaan lopputulokseen. Aktorit sisäistävät nopeammin arvot, asenteet, normit ja toimintatavat, jotka pätevät organisaatiossa. Aktorin verkostot laajenevat, hän saa palautetta ja vaihtoehtoisia näkökulmia. Varmuus kasvaa ja itsetunto lujittuu. Mitä kokemattomampi aktori on aloittaessaan, sitä enemmän toiminnasta on hänelle hyötyä, sitä enemmän tulee onnistumisen hetkiä ja pärjäämisen tunteita. Mentorikin hyötyy, sillä ajatusten uudistuminen ja oman osaamisensa arvostuksen lisääntyminen parantavat motivaatiota, kun hän huomaa pystyvänsä kasvattamaan aktorin itseluottamusta. Kuviossa 5 on kuvattu mentoroinnin motivaatiotekijöitä. Aktori huomaa konkreettisen hyödyn jo muutaman tapaamisen jälkeen. Mentori kokee oman osaamisensa arvostuksen. Mentorointi motivoi molempia. Kuvio 5. Mentorointi motivaatiotekijänä.

14 14 S i v u Mahdollisuus reflektoida omia ajatuksia auttaa niiden jäsentämiseen. Aktori tiedostaa omat vahvuutensa ja huomaa, että hänelläkin on annettavaa; suhteen molemmat osapuolet oppivat uutta. Konkreettisia hyötyjä ovat asioihin sisälle pääsy, tiedonsaanti, byrokratian käytäntöjen läpikäynti sekä se, että mentorointi aktivoi toimimaan. Hyödyllistä on lisäksi omien verkostojen arvon ja määrän ymmärtäminen, oman osaamisen arvostamaan oppiminen, mentoroinnin epäitsekkyys ja sen vapauttama hyvä energia sekä yhteishengen vahvistuminen. 1.8 Mentoroinnin sudenkuopat Mentorointiin liittyy myös sudenkuoppia, jotka kannattaa tiedostaa. Kehittymistavoitteet tulee määrittää selkeästi, jotta osapuolet voivat orientoitua oikein prosessiin. Mentoreiden tulee realistisesti arvioida ajankäyttönsä. Etenkin luottamustehtävien kasautuessa kalenteri täyttyy nopeasti ja ajankäyttö saattaa olla haasteellista jo ennestään perheen ja työn yhteensovittamisesta. Osapuolet tulee ohjeistaa riittävästi, ei pidä tuudittautua siihen, että kaksi aikuista ihmistä osaa ilman muuta keskustella tavoitteellisesti. Tapaamiset pitää suunnitella, jotta niistä ei tule keskustelutuokioita, jotka turhauttavat jommankumman osapuolen. Voi myös käydä niin, ettei suhde yksinkertaisesti toimi: persoonallisuudet eivät sovi yhteen, eikä pari pääse hedelmälliseen vuorovaikutukseen. Tai luottamus rakoilee, koska ymmärretään eri tavalla, mitkä asiat ovat luottamuksellisia. Vahva mentori voi myös ajattelemattomuuttaan nitistää aktorin ajatukset. On huomioitava sekin, että kahdenkeskisessä suhteessa voi syntyä sukupuolten välisiä jännitteitä, jotka saattavat vaikuttaa häiritsevästi mentorointiprosessiin. Paritapaamisten aikana hankaluuksia voivat tuottaa myös aiheiden keksiminen, keskustelun kuluessa aiheessa pysyminen, oppimispäiväkirjan pito ja sitoutuminen mentorointiryhmään. Mentorille haastavaa on yhteistyön sisällöllisen kokonaisuuden hallinta, nähdä missä kehitysvaiheessa mennään ja lisäksi pitää ajallisesti pitkä jakso koossa. Voi myös tuottaa vaikeuksia muistaa, että mentorin puheen osuuden on tarkoitus jäädä parikeskustelussa aktorin osuutta vähäisemmäksi. Tarkoitus ei ole kloonata, vaan tukea toista hänen omassa kehitysprosessissaan.

15 15 S i v u 2 Mentorointiohjelman vaiheet Kun mentorointia toteutetaan organisoituna kehittämismenetelmänä, se voidaan tietynlaisesta vapaamuotoisuudestaan huolimatta kuvata vaiheittain etenevien toimintojen prosessina. Tärkeimmät näistä ovat valmisteluvaiheeseen kuuluva taustayhteisön sitouttaminen, toteutusvaiheen parinmuodostus ja parityöskentely sekä loppuvaiheen seuranta ja arviointi (ks. kuvio 1). 2.1 Valmistelu Toiminnan koordinointiin nimetty yhdyshenkilö tai ohjausryhmä vastaa tiedottamisesta. Ohjelmasta pitää tiedottaa ajoissa, laajasti ja avoimesti kunnallisille luottamushenkilöille ja järjestöaktiiveille, ettei siihen lyödä sisäpiirileimaa. Ohjelman käynnistämiselle otollinen ajankohta on ensimmäinen valtuustovuosi tai vaalikauden toisen vuoden alku. Se, että uusien luottamushenkilöiden tehtävät ovat tiedossa ja alustavaa kokemustakin on kertynyt helpottaa aktoreiden osaamistarpeiden kartoittamista ja heille parhaiten soveltuvien mentoreiden valintaa. Konkarin apu lisää uuden luottamushenkilön rohkeutta olla esillä ja vaikuttamassa vaikka kokemusta ei vielä paljon olisikaan. Osallistuminen on vapaaehtoista, mutta kannattaa nähdä vaivaa ja houkutella mukaan erityisesti kaikki uudet valtuutetut ja luottamushenkilöt. Muuten voi käydä niin, että ohjelmaan hakeutuvat vain aktiivisimmat, eivät välttämättä eniten apua tarvitsevat. Mentorointiohjelma voidaan toteuttaa myös niin, että siihen osallistuvat luottamushenkilöiden lisäksi järjestöaktiivit tai aktiiveiksi tähtäävät, ilman että edellytetään kunnallista luottamustehtävää. 2.2 Mentoreiden ja aktoreiden valinta sekä yhdistäminen pareiksi Varsinainen toteuttamisvaihe alkaa mentorointiparien muodostamisella. Kun aktorit on löydetty ja nimetty, heitä autetaan määrittämään tavoitteitaan ja selkiyttämään odotuksiaan. Apuna ovat aktoreiden henkilötietolomakkeet (ks. 4.1). Lomakkeissa kartoitetaan koulutustausta, työ- ja luottamustehtävät sekä odotukset mentoroinnin suhteen. Aktoreita pyydetään kuvailemaan itseään, vahvuuksiaan ja kehittämistä kaipaavia alueitaan. Näiden tietojen pohjalta

16 16 S i v u lähdetään etsimään sopivaa mentoria. Aktorille kannattaa tarjota mahdollisuus esittää toive omasta paristaan. Onnistumisen kannalta tärkeintä on paneutua parien muodostamiseen huolella. Olennaista mentorin valinnassa on keskittyä siihen, mihin häntä tarvitaan. Pohdi aktoreiden tarpeita: Mitä paremmin tiedät, mitä haet, sen paremmin onnistut. Haetaanko henkilöä, joka tukee aktoria kehittymään tietyssä tehtävässä, vai henkilöä, joka avartaa untuvikon kokonaisnäkemystä? Onko tärkeintä avata uusia reittejä ja kasvattaa suhdeverkkoa? Tarvitaanko tukea aktorin itseluottamuksen kasvattamiseen? Mentoreiksi ilmoittautuneet täyttävät oman henkilötietolomakkeensa (ks. 4.2), jossa heitä pyydetään kertomaan kokemuksensa lisäksi muun muassa verkostoistaan. Osapuolten yhteensopivuuden varmistamisessa pitää ottaa huomioon henkilöiden persoonallisuus, kompetenssi, kokemus ja kypsyys, tavoitteet ja odotukset. Onnistuneen parinmuodostuksen pohjalla voi olla tuttuuden tunne samasta koulutustaustasta, ammatillisista tekijöistä, samantyyppisestä perhetilanteesta tai yhteisestä harrastuksesta. Myös sellaiset tekijät kuin ikä, henkilökemia ja kokemus samasta lautakunnasta kannattaa huomioida. Mikäli ohjelmaan ilmoittautuu vähemmän mentoreita kuin aktoreita, pitää ohjausryhmän tai yhdyshenkilön kutsua kokeneita ja tehtävään soveltuvia henkilöitä mukaan. Pyydetyt ovat yleensä pyynnöstä mielissään. Hyvä mentori on ollut pitkään mukana paikallispolitiikassa ja tietoa täynnä eikä kanna katkeruutta sisällään. Mikäli mentori kutsutaan päivänpolitiikan ulkopuolelta, pitää harkita, onko hän vielä riittävän hyvin kartalla nykyisen päätöksenteon suhteen. Ohjausryhmän yksi etu on se, että silloin voidaan pohtia yhdessä, ketkä ohjelmaan ilmoittautuneista täydentäisivät parhaiten toisiaan ja keitä pyydetään vielä mukaan. Parien muodostamistyö on yhdistelmä järjen ja intuition käyttöä. Lopuksi kannattaa vielä parien osapuolilta varmistaa sopiiko ehdotetuksi aiottu pari heille itselleen. Huomioi myös se, että jos aktori ja mentori ovat osaamistasoltaan liian lähellä toisiaan, niin kehittymistä ei tapahdu. Mentoreiden ja aktoreiden valinta sekä yhdistäminen pareiksi on kuvattu kuviossa 6.

17 17 S i v u Aktoreiden haku Aktoreiden tarpeiden tunnistaminen Mentoreiden haku Parien muodostus: kuuntele intuitiota! Kuvio 6. Valmistelusta toteuttamiseen: mentoreiden ja aktoreiden valinta sekä yhdistäminen pareiksi. 2.3 Ohjelman orientoitumistilaisuudet Ennen itse mentoroinnin aloittamista on hyvä järjestää erilliset orientoitumistilaisuudet sekä mentoreille että aktoreille. Ennen tilaisuuksia osallistujia pyydetään jo mielessään miettimään, kuka on ollut heidän oman elämänsä tunnistamaton mentori: esikuva, roolimalli, sparraaja tai kriittinen ystävä (ks. 4.3). Tilaisuuksissa valmistellaan alkavaa prosessia ja selvitetään osallistujille heidän roolinsa ja tehtävänsä siinä. Orientoitumiseen kuuluvat keskustelut tavoitteista, ja sen pohdinta, miten ohjelmasta saadaan eniten irti. Mentoreiden kanssa kannattaa yhdessä keskustellen linjata ohjelmalle alatavoitteita ja prepata heitä yhteisiin, kokoomuslaisiin suuntalinjoihin. Samalla voi rakentaa suuntaa-antavan paritapaamisten ohjelmarungon ja aihepankin sen varmistamiseksi, että parityöskentelyssä kaikki tärkeimmät asiat tulevat käsitellyiksi. Aiheita voi olla sekä pakollisia että vapaaehtoisia (ks. 4.4). Näin parannetaan paritapaamisten ja käsiteltävien aiheiden tasalaatuisuutta. Tässä yhteydessä voi luontevasti ottaa esille myös mahdolliset ristiriitatilanteet ja korostaa mentorin vastuuta sekä etiikkaa. Mentorit ja aktorit orientoituvat. Myös aktoreille voi pitää oman tilaisuuden, jossa käydään läpi esille tulevia kysymyksiä ja avataan mentoroinnin perusajatusta ja teoriaa.

18 18 S i v u Ennakkotapaamiset auttavat osallistujia hahmottamaan, mistä ohjelmassa on kyse ja mikä heidän oma roolinsa on siinä. Ajankäytön vaikeudesta on hyvä puhua etukäteen ja kehottaa merkitsemään seuraava paritapaaminen kalenteriin aina jo edellisellä kerralla. Lisäksi pitää kannustaa kertomaan yhteyshenkilölle mahdollisista pulmista heti niiden ilmetessä, sellaisessa vaiheessa, kun asioille vielä ehtii tekemään jotain. 2.4 Mentorointiohjelman yhteinen aloitustilaisuus Yhteisessä aloitustilaisuudessa ryhmitytään ensi kertaa pareittaan ja samalla ryhmäydytään. Oppimisen yhteisöllisyys perustuu siihen, että osallistujat ohjataan toteuttamaan jaettua tehtävää, jonka toteuttaminen ei ole mahdollista yksin. Mentoroinnin aloittavasta ryhmästä muodostuu uusi, yhteinen verkosto, ja ohjelman aikana omaan pariin syntyvä suhde on hyödyllinen jatkossakin. Aloitustilaisuuteen voi pyytää asiantuntija-alustajan mentoroinnin tai oppimisen saralta. Siellä voidaan myös käydä läpi aktoreiden ja mentoreiden henkilötietolomakkeista poimittuja, ohjelmaan ja omaan pariin kohdistuvia odotuksia ja pohtia vaikkapa paritehtävänä kunkin oman elämän roolimalleja (ks. 4.3). Myös aiemmin mentorointiin osallistuneiden kokemusten kuuleminen voi olla suureksi hyödyksi. Yhteinen aloitustilaisuus Pelisäännöt Tilaisuudessa parit ohjeistetaan säännöllisiin tapaamisiin, annetaan vinkkejä keskusteluteemoihin sekä jaetaan SWOT- (ks. 4.5), mentorointisopimus- (ks. 4.6) ja verkostolomakkeet (ks. 4.7). Aktoreiden tehtäväksi annetaan pitää tapaamisista oppimispäiväkirjaa tai vastaavaa (ks. 4.8), johon kirjataan tapaamisten teemat ja tärkeimmät oivallukset. Päiväkirja palautetaan ohjelman lopussa yhdyshenkilölle, jotta ohjelman kokonaisuutta, prosessia ja vaikuttavuutta arvioitaessa nähtäisiin käsitellyt aihealueet. Mikäli kaikki eivät

19 19 S i v u pääse paikalle yhteiseen aloitustilaisuuteen, parin paikalla olleen osapuolen tulee käydä tilaisuudessa käsitellyt asiat läpi parinsa kanssa. Mikäli sovittu aika ei käy useammalle osallistujalle, on hyvä järjestää kaksi aloitustilaisuutta. 2.5 Parityöskentely Mentorointiprosessi on henkilökohtainen ja tarvelähtöinen vuorovaikutussuhde. Varsinainen mentorointi tapahtuu kahdenkeskisissä tapaamisissa, jotka ovat koko prosessin tärkein osa. Parityöskentely on oppimiskokemus, joka antaa molemmille osapuolille. Mentori antaa aikaansa ja osaamisensa aktorin käyttöön lisätäkseen tämän tietämystä ja taitoja. Aktorin lähtötilanteen huolellinen arviointi on onnistumisen kannalta tärkeää. Ennen ensimmäistä paritapaamista aktorit tekevät henkilökohtaisen SWOT:in (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threaths). Parityöskentelyssä korostuu koko ajan sataprosenttinen läsnäolo. Se velvoittaa koko ajan olemaan aktiivinen ja osallistuva toisin kuin esimerkiksi ryhmissä työskennellessä. Aktori Aktorin SWOT-analyysi SWOT on analyysi, jolla selvitetään sisäisiä vahvuuksia ja heikkouksia sekä ulkoisia mahdollisuuksia ja uhkia. Henkilökohtaisella tasolla oman tehtävän, uran ja elämäntilanteen arvioimiseksi sisäiset vahvuudet ja heikkoudet liittyvät omaan minään, osaamiseen ja elämäntilanteeseen. Ulkoiset mahdollisuudet ja uhat liittyvät yhteisöön ja ympäristöön. Aktorin SWOT (ks. 4.5) on tarkoitettu aktorin ajatusten ja omien tavoitteiden sekä oppimistarpeiden selkiyttämiseen. Analyysi toimii strategisen suunnittelun työkaluna, sen avulla löytyvät heikkoudet, joita pitää sparrata. Analyysi tehdään vain parin omaan käyttöön ohjaamaan parikeskusteluja ja se käydään läpi ensimmäisessä kahdenkeskisessä tapaamisessa. Sen pohjalta on poimittavissa käsiteltäviä aihealueita jatkotapaamisten aiheiksi. Keskusteluihin valmistaudutaan etukäteen pohtimalla taustoja, perehtymällä ja ottamalla selvää asioista. Alussa

20 20 S i v u tehtyyn analyysiin kannattaa aika ajoin palata ja tarkistaa, että työskentelyssä ollaan oikealla kurssilla. Sitä ei silti tule käyttää kureliivinä, vaan myös spontaanisti esille tuleviin kysymyksiin ja tarpeisiin täytyy reagoida. Tasavertaista dialogia ei debattia Mentorointisopimus Ensimmäisessä mentorointitapaamisessaan aktori ja mentori sitoutuvat sopimalla keskinäisistä pelisäännöistä ja tekemällä mentorointisopimuksen / -suunnitelman (ks. 4.6). Sopimukseen kirjataan parin tavoitteet ja odotukset, aktorin kehittämistarpeet, mentorin rooli, tapaamisten ajankohdat ja kestot, seuranta ja arviointi sekä muut sovitut pelisäännöt sillä tarkkuudella kuin pari itse haluaa. Tärkeitä ovat luottamuksellisuudesta ja ajankäytöstä sopiminen. Parin tapaamisissa on tärkeää pitää kiinni sovituista asioista: aiheesta, ajankohdasta ja kestosta. Sopimus tehdään kahtena kappaleena, yksi molemmille sopimusosapuolille, ja kopio toimitetaan yhdyshenkilölle. Pari tapaa säännöllisesti, ja yhteisen sopimuksensa mukaisesti, noin kerran kuussa puolisentoista tuntia kerrallaan. Kahdenkeskiset tapaamiset noin kerran kuussa Rakentava dialogi Mentoroinnissa parin välille muodostuu ainutlaatuinen, luottamuksellinen suhde. Tapaamisissa pyritään avoimeen, mutta kuitenkin valmisteltuun keskusteluun. Dialogi toimii tehokkaasti silloin, kun siihen osallistuvat kykenevät laittamaan persoonansa likoon, osaavat ja uskaltavat puhua omana itsenään. Poliittisiin

21 21 S i v u kysymyksiin ei välttämättä ole olemassa lyhyitä nasevia vastauksia. Keskustelemalla kokonaiskuva selkiytyy puolin ja toisin ja myös mentorit oppivat aktoreilta. Mentorit joutuvat perustelemaan ja reflektoimaan omaa osaamistaan keskusteluissa. Keskusteluissa mentorin tehtävä on ohjata ja kysellä, ei tarjota valmiita ratkaisuja. Hedelmällinen dialogi edellyttää reflektointia, ja hyvänä ohjenuorana voi pitää mentorin puheen määrän pitämistä 40 prosentissa näin aktorille jää 60 prosenttia. Aktorin osuus aktiivisuudesta 60 % Mentorin osuus aktiivisuudesta 40 % Keskustelu ja kaksisuuntainen vuorovaikutus muodostavat oppimisen ytimen. Tavanomaisessa keskustelussa saatetaan toimia itsekeskeisesti ja omia puolustusmekanismeja vahvistaen, mutta ymmärtämisprosessissa pyritään asioita tarkastelemaan toisen näkökulmasta. Ponnisteleminen toisen näkökulman ymmärtämiseksi ja oikean lähestymistavan löytämiseksi johonkin asiaan syventää kummankin ymmärrystä. Dialogi ei hyvin toimiessaan muokkaa tai pakota osallistujia muuttumaan samanlaisiksi, vaan dialogin aikana tapahtuva keskinäinen vuorovaikutus päinvastoin kirkastaa osallistujien omat ajatukset. Opin katsomaan toisen silmälasien takaa. Anonyymi palaute -09 Mentorille on palkitsevaa, jos oma aktori on avoimin mielin. Mentoritkin saavat keskusteluista ajattelemisen aihetta ja uusia näkökulmia. Kyseenalaistaminen, ideointi ja syvällinen pohdinta virkistävät. He odottavat aktoreiden olevan innostuneita, ottavan selvää asioista ja käyttävän omia aivojaan. Mentorin tavoitteena on auttaa aktoria välttämään suurimmat karikot ja kompuroinnit luottamustoimessaan. Mentorin ei tarvitse tietää kaikkeen oikeaa vastausta. Jos

22 22 S i v u hän itse osaa suhtautua rennosti tietämättömyyteensä ja uuteen tietoon, hän saattaa samalla auttaa myös aktoriaan sietämään epävarmuutta. Kun omia mielipiteitään perustelee ääneen ihmiselle, joka osaa hahmottaa kokonaisuuksia ja osaa kyseenalaistaa asioita, joutuu tosissaan analysoimaan ajatuksiaan. Se kasvattaa. Mentori -09 Paritapaamisissa käsiteltäviä aihealueita voivat olla esimerkiksi kunnallinen kokoustekniikka, politiikan yleiset pelisäännöt, aktorin mahdolliset pulmatilanteet, luottamustehtävään liittyvät visiot ja strategiat sekä ajankohtaiset asiat. Myös yhteistyön rakentaminen oman ryhmän ja muiden ryhmien kanssa kuuluu luontevasti aihepiiriin. Lähtökohtana ovat kuitenkin aina aktorin tarpeet ja häntä askarruttavat asiat. Mikäli mentori ja aktori eivät tunne toisiaan ennestään, alussa kannattaa antaa aikaa uuteen ihmiseen tutustumiselle ja luottamuksen luomiselle. Dialogin luottamuksellisuus, avoimuus ja rehellisyys vaativat uskallusta ja itsensä likoon laittamista. Aktorin on tuotava esille vahvuutensa ja heikkoutensa, jolloin mentori voi täsmällisemmin auttaa heikkouksien vahvistamisessa ja uhkien poistamisessa. Pidä kiinni sovitusta ajankohdasta. Keskity sovittuun aiheeseen. Pidä SWOT mielessä. Sovi säännölliset tapaamisajat. Kertaa viime kerran keskustelu mielessäsi. Käykää samalla vaikka kahvilla, lounaalla tai lenkillä. Valmistaudu huolella. Mieti keskusteltavia aiheita etukäteen. Sovi aina seuraava tapaaminen, aika ja teema valmiiksi. Kuvio 7. Vinkkejä paritapaamisen.

23 23 S i v u Työskentelyn tavoitteena on SWOT-analyysillä löydettyjen uhkakuvien ja heikkouksien syiden selvittäminen, niiden käsittely ja poistaminen, kunnalliseen päätöksentekoon ja hallintorakenteeseen perehtyminen esimerkkien avulla sekä hiljaisen tiedon siirtäminen. Vinkkejä tulokselliseen paritapaamiseen kuviossa 7. Keskustelu ja vuorovaikutus muodostavat opetuksen ja oppimisen ytimen. Toimivassa ja avoimessa dialogissa on pystyttävä kohtaamaan erimielisyydet ilman vastakkainasettelua ja oltava halukas tutkimaan myös näkökantoja, joita ei itse kannata. Jos emme arvosta ja kunnioita toista, emme myöskään kykene kuuntelemaan häntä samanarvoisena. Taitamattomasta palautteesta on enemmän haittaa kuin hyötyä, sillä ihmiset eivät opi katteettomista kehuista tai nöyryyttävästä kritiikistä. Siksi kaikkein tärkeintä on rakentavan ilmapiirin luominen. Mentoroinnin näkökulmasta mentori-aktori -parin onnistumista keskinäisessä dialogissaan voi pitää koko prosessin kriittisenä menestystekijänä. Kysy Selkiytä Tiivistä Ennakoi Verkostot Yksi paritapaamisten elintärkeä aihe on verkostojen läpikäyminen. Sekä mentorit että aktorit täyttävät lomakkeen, johon merkitään omat kontakti- ja tukiverkostot (ks. 4.7). Verkoston voi määritellä eri tavoin vakiintuneiksi sosiaalisiksi suhteiksi. Ihmiset tekevät mieluiten yhteistyötä sellaisten henkilöiden kanssa, jotka he tuntevat, joista he pitävät ja joihin he luottavat. Poliittinen toiminta on ihmisten välistä toimintaa, missä päätöksiin vaikuttavat tunteet. Tunneäly, eli kyky reagoida omiin ja toisten ihmisten tunteisiin, sekä kyky rakentaa suhteita, merkitsee silloin etulyöntiasemaa. Verkostoitumista edistää kyky solmia uusia tuttavuuksia ja ylläpitää ja kehittää syntyneitä yhteyksiä toimiviksi suhteiksi. Ihmisiä pitää lähestyä aktiivisesti ja heistä pitää olla aidosti kiinnostunut. Mentoroinnissa mentori siirtää kontaktejaan aktorilleen. Mentorin verkostoja voi hyödyntää parityöskentelyssä esimerkiksi järjestämällä

24 24 S i v u asiantuntijavirkamiehen tapaamisen. Kaikkea ei tarvitse itse tietää, kun tietää, keneltä voi kysyä. 2.6 Välitapaamiset Ohjelman rakenne voi sisältää kahdenkeskisten tapaamisten lisäksi koko ryhmälle tarkoitettuja yhteisiä koulutustapahtumia nivellettynä taustayhteisön, esimerkiksi yhdistyksen tai kunnallisjärjestön koulutuksiin. Yhteisissä tilaisuuksissa voidaan vaikkapa käsitellä kokoomuslaisen luottamushenkilön roolia tai käydä läpi kunnan linjakysymyksiä. Myös taitoaiheet, esimerkiksi kokoustekniikka ja esiintymistaito ovat usein paikallaan. Lisäksi toimintaohjelmaan kannattaa sisällyttää mentorointiryhmän omia yhteistapaamisia, sillä ne ryhdistävät työskentelyä. Joka tapauksessa väliarviointeja tai -tapaamisia tarvitaan ainakin yksi. Prosessin kannalta on tärkeää välillä pysäyttää työskentely ja koota ryhmä miettimään, miten työ on edennyt ja mihin suuntaan sitä kannattaa jatkaa. Yhteisiä tapaamisia tarvitaan ryhdittämään parityöskentelyä. Parien itsenäinen työskentely on silti tietysti tärkein osa mentorointiohjelmasta. Ehkä yhteistapaamisissa olisi pitänyt muistuttaa paperitehtävistä tai suorastaan kerätä esimerkiksi päiväkirjoista jo kopiot. Nyt nimittäin vähän nolottaa, kun ei se homma ollut meillä kunnossa. Mentori -09 Välitapaamiset pitävät osallistujien mielessä tavoitteet ja aikataulut, ja parit saavat toisiltaan ideoita omaan parityöskentelyynsä. Ohjelman puolivälissä on tärkeää arvioida huolella sitä, mistä on tultu ja missä nyt ollaan, sekä terävöittää ajatusta siitä, miten mennään ohjelman loppuun. Mentorointiohjelman toimintatavat, rytmi ja aikataulu on tärkeä välillä kerrata. Tapaaminen on myös oiva tilaisuus muistuttaa mentori-aktori suhteen luonteesta; tasa-arvoisesta dialogista, luottamuksellisuudesta ja etiikasta. Tapaamisten tarkoituksena on myös kerätä ohjelman kehitysehdotuksia ja nostaa esille mahdollisia pulmia tai

25 25 S i v u toiveita ohjauksen tai tuen suhteen. Mikäli parin yhteistyö ei toimi tai ihmisten olosuhteissa on tapahtunut suuria muutoksia, asian voi kannustaa ottamaan yhdyshenkilön kanssa esille. Näin voidaan puuttua epäkohtiin, tai jopa vaihtaa aktorille uusi mentori ohjelman loppuajaksi. Asioiden yhdessä pohtiminen ja vertaistuki ovat tärkeitä. Välitapaamisen voi toteuttaa rennosti kokoontumalla istumaan hetkeksi yhdessä, ilman muodollista asialistaa. Silloinkin tilanne pitää luonnollistesi käydä kunnolla pareittain läpi. Osallistujien on mielenkiintoista kuulla miten eri tavoin mentorointiparit työskentelevät. Samalla muut saavat vinkkejä omaan parityöskentelyynsä toimintatavoista, teemoista, aiheista ja paikoista. Välitapaamiset saattavat osaltaan estää ohjelman keskeyttämisiäkin, sillä vertaistuki sitouttaa ja yhteistapaaminen kasvattaa ryhmän yhteishenkeä. Yhteisöllisyyteen kasvaminen vaatii harjoittelua ja olemassa olevien käytäntöjen ja ajatusmallien kyseenalaistamista. Väliarviointi ryhmän yhteistapaamisessa. 2.7 Mentorointiohjelman päättäminen Mentorointiprosessi on määräkestoinen ja toiminnan päättyessä on tärkeää todeta sopimuksen tulleen täytetyksi ja suhteen loppuvan. Osapuolet voivat toki halutessaan sopia pitävänsä yhteyttä myös jatkossa. Ohjelman lopetuspäivä on hyvä olla etukäteen tiedossa ja muutenkin onnistuneen toiminnan ja tapaamisten edellytys on sopia aikataulut mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Osallistujilla on todennäköisesti lukuisia luottamustehtäviä ja kalenterit täyttyvät vauhdilla. Mentorointi on tavoitteellista kehittämistä, joten myös sen tuloksia ja vaikutuksia, samoin kuin itse ohjelmaa ja prosessia, pitää arvioida ja seurata. Viimeisessä yhteistapaamisessa vedetään yhteen ja kootaan ohjelman saldo, arvioidaan onnistumista ja tavoitteiden saavuttamista. Ohjelman osallistujat antavat palautetta sekä kirjallisesti arviointilomakkeella (ks. 4.9), että suullisesti

26 26 S i v u välitapaamisissa ja päätöstilaisuudessa. Onnistumista voidaan pohtia pareittain tai ryhmätöinä ja antaa palautetta sekä omasta kehittymisestä että koko ohjelmasta. Palautteeseen tulee saada tietoa sekä onnistuneista että epäonnistuneista asioista, jotta sitä voidaan hyödyntää kehitystyössä. Palautetta pitää kerätä kaikilta osapuolilta ja siitä raportoiminen taustaorganisaatiolle kuuluu yhdyshenkilön tehtäviin. Mentorointiohjelman loppuvaihe kuvataan kuviossa 8. Loppuarviointi yhteistapaamisessa Parin tekemä sopimus päättyy Raportointi organisaatiolle Ohjelman kehittäminen palautteiden avulla Kuvio 8. Mentorointiohjelman loppuvaihe.

27 27 S i v u 3 Lopuksi Mentorointi on erinomainen tapa tyydyttää kunnallisten luottamushenkilöiden oppimistarpeita ja perehdyttää heidät räätälöidysti politiikkaan. Se on yksinkertaisuudessaan nerokas oppimismenetelmä, jota tukee ajatus elinikäisestä oppimisesta. Toimintatapa on helposti ymmärrettävä ja sisäistettävissä selkeine pelisääntöineen. Mentorointi koskettaa sekä henkisiä tarpeita (oppiminen) että tunnetason tarpeita (kannustaminen). Mentorin tehtävä ei ole olla pelkästään valmentaja, mahdollistaja, neuvonantaja tai verkottaja, vaan kriittinen ystävä, jossa yhdistyvät kaikki nämä roolit. Toimintamallia voi hyvin kuvata termillä win-win, sillä kaikki osapuolet ovat saamapuolella. Aktori oppii, mentori saa tyydytystä ja organisaatio kehittyy, kun sen jäsenet kehittyvät. Mentoroinnissa päätöksenteon eri tasot kohtaavat, ja olemassa oleva terveesti kyseenalaistetaan. Kyseessä on kokonaisvaltainen oppimisprosessi, joka edellyttää läsnäoloa ja sitoutumista. Onnistumisen kannalta kriittisin vaihe on onnistua parinmuodostuksessa ja sen jälkeen huolehtia prosessin seurannasta sekä puuttua mahdollisiin ongelmatilanteisiin. Parityöskentelyn alkaessa molemmille osapuolille ovat avuksi parityöskentelyyn annetut ohjeet. On esimerkiksi tärkeätä aloittaa mentorointisopimuksen ja aktorin SWOT-analyysin tekemisestä sekä verkostojen kartoituksesta. Näin parin välillä jää tulee murretuksi ja roolit muotoutuivat kuin itsestään. Mentori joutuu miettimään, mitä annettavaa hänellä on aktorille. Aktorin ajatuksia siitä, mitkä hänen tavoitteensa ovat, pitää selkiyttää ja häntä pitää kannustaa aloitteellisuuteen. Mentorille on riemastuttava kokemus tiedostaa oma osaamisensa; kun pystyy antamaan toiselle konkreettisia apua ja neuvoja esimerkiksi kokous- ja neuvottelukäytännöistä. Omaa tietotaitoaan tulee liian helposti aliarvostaneeksi. Mentorointi kasvattaa siis myös mentorin itseluottamusta ja varmuutta! Tuoreiden luottamushenkilöiden jääminen ohjelman ulkopuolelle pitää pyrkiä minimoimaan. Mentorointi perustuu vapaaehtoisuuteen, joten siihen ei voi pakottaa: ohjelma täytyy tehdä niin houkuttelevaksi ja siihen osallistuminen niin itsestään selväksi, ettei pudokkaita tule. Vertaamalla Kokoomuksen Salon kunnallisjärjestön mentorointiohjelmien aktoreiden ilmaisemia tarpeita ja

28 28 S i v u ohjelmien arviointien tuloksia nähdään toiminnan vastanneen hyvin tulokkaiden oppimistarpeisiin (kuvio 9). Mentorointi sopii hyvin kunnallisten luottamushenkilöiden oppimistarpeiden tyydyttämiseen ja räätälöitynä, omista tarpeista lähtevänä tiedonhankinnan mallina se auttaa politiikan untuvikot oikealle uralle. Se on yksinkertainen ja helposti toteutettava oppimismenetelmä, joka sitouttaa sekä uusia että vanhoja toimijoita. Vahvuudet lisää rohkeutta tuo asiaosaamista luo yhteenkuuluvuutta pelisäännöt tulevat tutuiksi aikaa säästyy päätöksenteon eri tasot kohtaavat olemassa oleva terveesti kyseenalaistetaan oman ajattelun reflektointi hiljaisen tiedon siirto oman osaamisen tunnistaminen kasvattaa itsevarmuutta ja tuntemusta saa aikaan hyvää mieltä ja onnistumisen tunnetta aktivoi, kiinnostus kasvaa Mahdollisuudet verkostojen hyödyntäminen ideoiden ja inspiraation vieminen yhdistystoiminnan puolelle potkua poliittiseen työhön mentorointiryhmästä verkosto edelläkävijän imago Heikkoudet ajankäytön haasteellisuus ohjelma vakiintumaton parin muodostaminen perustuu intuitioon parityöskentely ei ole tasalaatuista tavoitteiden asetanta epäselvä Uhat mentori siirtää joko kaunansa tai yksisilmäisesti oman totuutensa syntyy kuppikuntia Kuvio 9. Salon ohjelmien SWOT kerätyn palautteen pohjalta.. 4 Työkirja Yhdistyksen ja toimijoiden työskentelyä helpottamaan on oppaan loppuosaan koottu prosessin aikana tarvittavia lomakkeita. Käytä niitä sellaisenaan tai tarpeen mukaan muokattuna.

29 29 S i v u 4.1 Aktorin henkilötietolomake Henkilötietolomake aktorille Täytä huolellisesti ja ajatuksella. Lomakkeen tiedot ovat luottamuksellisia. Suku- ja etunimet Lähiosoite Puhelin Koulutus Syntymävuosi Postinumero ja -toimipaikka Sähköpostiosoite Työtehtävät Luottamustehtävät Kuvaile vahvuuksiasi ja kehittämisalueitasi Mitä odotuksia sinulla on mentorisi suhteen? Minkälaisia asioita haluaisit käsitellä hänen kanssaan? Toivotko mentoriksesi tiettyä henkilöä? Lomakkeen saa näyttää mentorilleni. Lomakkeen tietoja saa käyttää mentorointiohjelman kehittämistyössä. Aika, paikka ja allekirjoitus

30 30 S i v u 4.2 Mentorin henkilötietolomake Henkilötietolomake mentorille Täytä huolellisesti ja ajatuksella. Lomakkeen tiedot ovat luottamuksellisia. Suku- ja etunimet Lähiosoite Puhelin Koulutus Syntymävuosi Postinumero ja -toimipaikka Sähköpostiosoite Työtehtävät Luottamustehtävät Verkostot, joissa toimit Mitä odotuksia sinulla on aktorisi suhteen? Minkälaisia asioita haluaisit käsitellä hänen kanssaan? Mitä toivot mentorointiohjelmalta? Lomakkeen saa näyttää aktorilleni. Lomakkeen tietoja saa käyttää mentorointiohjelman kehittämistyössä. Aika, paikka ja allekirjoitus

31 31 S i v u 4.3 Orientoituminen mentorointiin Pohdintatehtävä mentorointiin osallistuville lähetettäväksi yhdessä orientoitumis- tai aloitustilaisuuden kutsun kanssa: Jokaisen elämässä tulee aika ajoin vastaan ihmisiä, jotka toimivat mentoreinamme ilman, että siitä on sovittu, tai että sitä kutsutaan mentoroinniksi. Kuka on ollut sinun elämäsi tunnistamaton mentori? Kuka on vaikuttanut valintoihisi, ollut tukenasi tai roolimallinasi? Kenen kanssa olet pohtinut asioiden hyviä ja huonoja puolia, etsinyt uusia näkökulmia tai testannut ideoitasi? Minkälaisia ominaisuuksia häneen on liittynyt? Minkälaisia nämä tilanteet ovat olleet? Tai oletko kenties osallistunut aiemmin mentorointiin? Mitä siinä oli hyvää, mitä parannettavaa? Mitä koet hyötyneesi siitä?

32 32 S i v u 4.4 Aihepankki Yhdistys tai muu toiminnasta vastaava taustayhteisö voi linjata, mitä aiheita mentoroinnin aikana olisi syytä käsitellä. Mentoreiden orientoitumistilaisuus on myös oiva paikka keskustella ja kerätä läpikäytäviä aiheita. Mentorointiparin tärkein aihepankki on kuitenkin aktorin oma SWOT. Kirjaa tähän aiheita, joita haluaisit käsitellä oman parisi kanssa: Verkostot Kokoustekniikka Organisaatioon perehtyminen (kaupunki ja puolue) Politiikan pelisäännöt ja toimintamallit eri tilanteissa Aktorin pulmatilanteet Yhteistyö omassa ryhmässä Luottamustehtävään liittyvät strategiat Talousarvioprosessiin perehtyminen Ajankohtaiset poliittiset tapahtumat

33 33 S i v u 4.5 SWOT-analyysi aktorille SWOT-analyysiä voi hyödyntää oppimisen tarpeiden tai ongelmien tunnistamisessa ja arvioinnissa. Siihen kirjataan omat vahvuudet (strengths), heikkoudet (weaknesses), mahdollisuudet (opportunities) ja uhat (threaths). SWOT -analyysi aktorille Selvitä nelikentän avulla tilanteesi tarjoamat mahdollisuudet oppimiseen ja uhkatekijät, jotka estävät sitä. Mieti vahvuuksiasi ja heikkouksiasi, myös oppijana. 1. Mieti vaihtoehtoja, joissa yhdistät mahdollisuutesi ja vahvuutesi sekä mitä tehdä niille alueille, joista löytyy kehittymistarpeita. Mieti, mitä vahvuuksia voit edelleen vahvistaa, miten voit päästä heikkouksistasi eroon, miten mahdollisuuksista voi tehdä totta tai miten uhkia voi torjua. Lomake on parin työskentelyn tueksi. 2. Nelikentän yläosaan kirjataan nykytila ja sisäiset, henkilökohtaiset asiat, jotka liittyvät omaan minään, osaamiseen ja elämäntilanteeseen. Alaosassa käsitellään tulevaisuutta ja ulkoisia asioita, jotka liittyvät yhteisöön ja ympäristöön. Analyysillä selkeytät ajatuksiasi. Vahvuuteni Heikkouteni Mahdollisuuteni Uhkani

34 34 S i v u 4.6 Mentorointisopimus Mentorointisopimus..20 Kopio sopimuksesta yhdyshenkilölle. Mentorin nimi Mentoroinnin tavoitteet (SWOT pohjana) Aktorin nimi Erityiset kehittämisalueet (ks. SWOT) Tapaamisten ajankohdat ja kesto Miten tuloksia seurataan ja arvioidaan Miten toimimme - pelisäännöt Muuta Mentorin allekirjoitus Aktorin allekirjoitus

35 35 S i v u 4.7 Verkostojen kartoitus Verkoston voi määritellä eri tavoin vakiintuneiksi sosiaalisiksi suhteiksi. Verkostojen hallinta on kokonaisuuksien hallintaa. Kontakteista on tullut keskeinen osa osaamista: ei tarvitse itse tietää kaikkea, kun vain tietää, keneltä voi kysyä. Kontaktit tarjoavat keinon pysyä ajan tasalla, hankkia uusia kokemuksia, apua ja osaamista. Keneltä tai mistä saat tarvitsemaasi tietoa? Minkälaisissa asioissa voit kääntyä kenenkin puoleen? Piirrä oma tukiverkostosi. Muista myös sosiaalisen median verkostot. *? + ~! Sinä = Verkostossasi on perheen, ystävien ja työkavereiden lisäksi kontakteja yhdistysten, luottamustehtävien ja työtehtävien kautta. Vertaa verkostoasi aktorisi/ mentorisi kanssa. Missä asioissa tarvitset uusia kontakteja? Miten verkostoja voi siirtää tai laajentaa?