TAMPEREEN KAUPUNGIN TARKASTUSLAUTAKUNNAN ARVIOINTIKERTOMUS VUODELTA 2007

Transkriptio

1 TAMPEREEN KAUPUNGIN TARKASTUSLAUTAKUNNAN ARVIOINTIKERTOMUS VUODELTA 2007 Hyväksytty tarkastuslautakunnan kokouksessa

2 TAMPEREEN KAUPUNKI ARVIOINTIKERTOMUS VUODELTA 2007 Sisällysluettelo 1. Toiminnan ja talouden tarkastus Tarkastuslautakunnan tehtävä Tarkastuslautakunnan kokoonpano Tarkastuslautakunnan työskentelyn lähtökohdat Tilintarkastus ja sisäinen valvontajärjestelmä Edellisen arviointikertomuksen huomioiden käsittely Kaupungin talous Talouden tunnuslukuja aikasarjoina verrattuna muihin suuriin kaupunkeihin Kaupungin talouden toteutuminen vuonna Kaupungin strateginen johtamisjärjestelmä ja ohjaus Strateginen johtamisjärjestelmä ja toimintamallin muutos Ohjelmien merkitys toimintojen ohjaajana Arviointitoiminta osana johtamisjärjestelmää Tilaaja tuottaja mallin arviointia Tilaaja tuottaja mallin tavoitteiden arviointia Pilottihankkeiden ja viestinnän arviointi Tuotteistus Hyvinvointipalvelujen tuotantomalli Tukipalveluiden sisäinen hinnoittelu Valtuuston vuositavoitteet Vuositavoitteiden arviointia Valtuuston vuositavoitteiden toteutuminen Valittujen kohteiden arviointi Hoitotakuu Siirtoviivemaksut Pirkanmaan sairaanhoitopiirille Omaishoidon tuki Kotitori hanke BioneXt hanke Luova Tampere 2011 ohjelma Kaupungin liikelaitokset ja korvaus peruspääomasta Tampereen sähkölaitos ja Tampereen vesi Kuntien Imago tutkimus Allekirjoitukset...41

3 3 (43) 1. Toiminnan ja talouden tarkastus 1.1 Tarkastuslautakunnan tehtävä Tarkastuslautakunnan tehtävänä on valmistella valtuuston päätettävät hallinnon ja talouden tarkastusta koskevat asiat sekä arvioitava, ovatko valtuuston asettamat toiminnalliset ja taloudelliset tavoitteet kunnassa ja kuntakonsernissa toteutuneet. Lisäksi tarkastuslautakunnan on huolehdittava kunnan ja sen tytäryhteisöjen tarkastuksen yhteensovittamisesta. Lautakunta myös seuraa tilintarkastajan tarkastussuunnitelman toteutumista ja tekee tarvittaessa esityksiä ulkoisen ja sisäisen valvonnan yhteensovittamisesta ja tilintarkastuksen kehittämisestä. Tarkastuslautakunnan tehtävistä määrätään tarkastuslautakunnan johtosäännössä. Uusittu johtosääntö tuli voimaan Tarkastuslautakunnan kokoonpano Tarkastuslautakunta on valittu valtuuston toimikaudeksi vuosille Lautakuntaan kuuluvat seuraavat henkilöt: Jäsen Heinivaho Matti Järkäs Niilo Kivistö Tuula Lampinen Reima Minkkinen Lea Rättö Tiina Salminen Seppo Siurola Matti Sorto Tuomas Sällylä Anne Varajäsen Berg Esko Nikkilä Markku asti Kataja Matti alkaen Aartelo Lea Koskinen Jyrki Pöllänen Elli Maija asti Rimmi Eila alkaen Pajunen Merja Numminen Anita Kulkas Laura Sandell Toni asti Ulvila Marko lähtien Murtomäki Kirsi

4 4 (43) Tuppurainen Arja Kivelä Jaakko Lautakunnan puheenjohtaja on Lea Minkkinen ja varapuheenjohtaja Matti Heinivaho, jotka molemmat ovat valtuutettuja, kuten kuntalaki määrää. Matti Heinivaho toimi lautakunnan puheenjohtajana puheenjohtajan sairausloman ajan. Lautakunnan esittelijänä toimii kaupunginreviisori Erja Viitala ja sihteerinä reviisori Ritva Rauhanen. 1.3 Tarkastuslautakunnan työskentelyn lähtökohdat Tarkastuslautakunta toimii sekä lautakuntana että kahteen jaostoon jakaantuneena. Työtään varten lautakunta hyväksyy vuosittain työohjelman. Työohjelmaan pyritään myös ottamaan mukaan aihepiirejä, joissa on juuri tapahtunut muutoksia. Tarkastuslautakunta on hyväksynyt arvioinnin periaatteet suunnittelukokouksessaan Tavoitteena on, että valtuustokauden aikana arvioidaan koko kaupungin toimintaa. Kullekin tehtävälle arvioinnille asetetaan tavoite, mitä arvioinnilla pyritään selvittämään. Lisäksi arvioinnin materiaaliksi hankitaan tilasto ja vertailutietoja toiminnasta. Lautakunta kokoontui vuoden 2007 hallinnon ja talouden tarkastamista varten sekä oman arviointityön järjestämiseksi 17 kertaa. Lautakunta toimii myös jaostoina. I jaosto käsittelee konsernihallintoa, liiketoimintaa, sisäisiä palveluja sekä yhdyskuntapalveluja ja rahoitusta. II jaoston toimintaalueena on koulutus, kulttuuri, vapaa aika sekä sosiaali ja terveyspalvelut. I jaoston puheenjohtaja on Lea Minkkinen ja II jaoston puheenjohtaja Matti Heinivaho. Jaostot kokoontuivat yhteensä 4 kertaa. Tarkastuslautakunta valmisteli muistion välitilinpäätöksestä, joka käsiteltiin valtuustossa välitilinpäätöksen käsittelyn yhteydessä. Lautakunta pyrkii toimimaan ajantasaisesti sekä nostamaan esiin asioita jo arviointivuoden aikana valtuuston tietoisuuteen. Lautakunta hyväksyi kokouksessaan vuoden 2007 arvioinnin työohjelman. Työohjelman mukaisesti lautakunta perehtyi syksyn 2007 ja alkuvuoden 2008 aikana seuraaviin asioihin: Tampereen Sähkölaitos Hyvinvointipalvelujen kehittämisyksikkö Konserniohjaus ja kuntakonsernin tavoitteet, Paras hanke, kuntayhteistyö Vuoden 2008 talousarvion esittely Ammattikoulutus, oppisopimuskoulutus, osaavan työvoiman saatavuuden ja osaamisperustan turvaaminen

5 5 (43) Bionext Tampere ohjelma Luova Tampere strateginen projekti Perusopetus Kotona asumista tukevat palvelut Pirkanmaan sairaanhoitopiiri Jaostojen ohjelmiin kuuluivat seuraavat aiheet:. Maaomaisuuden hallinta ja kehittäminen Viestintä; sisäinen ja ulkoinen Kirjastopalvelut, sähköinen asiointi Päihdehuolto Arviointikertomukseen on valittu vuoden aikana arvioinnin kohteena olleita aiheita siten, että tilinpäätöksen valmistumisen jälkeen on selvitetty vielä euromääräiset toteutumatiedot ja valtuuston sitovien tavoitteiden toteutuminen. Lisäksi arviointikertomukseen on otettu valtuuston vuositavoitteista sellaisia, joiden toteutumisessa on jotain poikkeuksellista. Strategista johtamisjärjestelmän kokonaisuutta tarkastellaan lähinnä toimintamallin muutoksen osalta sekä eri ohjelmien kautta. Kursiivilla esitetään tarkastuslautakunnan johtopäätökset ja suositukset kunkin asian osalta. 1.4 Tilintarkastus ja sisäinen valvontajärjestelmä Tampereen kaupungin tilintarkastajana toimii PwC Julkistarkastus Oy, joka on nimennyt vastuunalaiseksi tilintarkastajaksi JHTT Heikki Timosen. Tilintarkastaja esitti lautakunnalle vuosittaisen tarkastussuunnitelman sekä raportoi lautakunnalle havainnoistaan kolme kertaa. Kaupunginhallitus ja pormestari vastaavat sisäisen valvontajärjestelmän asianmukaisesta järjestämisestä. Tarkastustoimikunta ja kaupungin sisäinen tarkastus ovat osa johdon ohjaus ja valvontajärjestelmää. 2. Edellisen arviointikertomuksen huomioiden käsittely Kaupunginvaltuusto päätti vuoden 2006 arviointikertomuksen käsittelyn yhteydessä pyytää kaupunginhallitukselta selvityksen siitä, mihin toimenpiteisiin kaupunginhallitus ryhtyy tai on ryhtynyt arviointikertomuksessa esitettyjen havaintojen osalta. Kaupunginhallituksen alainen talous ja strategiaryhmä valmisteli asiasta huolellisen ja selkeän selvityksen. Selvityksessä kukin tilivelvollinen johtoryhmän jäsen vastasi omalta osaltaan asioista ja kommentit ja toimenpiteet oli kerätty osin myös tuottajan näkökulmasta. Monet arviointikertomuksessa esitetyt asiat luvattiin ottaa huomioon mahdollisuuksien mukaan heti tilaisuuden tullen ja näin on tapahtunutkin. Kaikkia esitettyjä huomioita ei toteuteta esitetyllä tavalla ja näiden osalta on selvitetty, mikä on kaupungin johdon mielestä tarkoituksenmukaisin tapa toimia.

6 6 (43) Kaupunginhallitus toi asian valtuustolle tiedoksi kokouksessa. Pormestari, apulaispormestarit sekä muut konsernihallinnon johtoryhmän jäsenet ovat toimineet aktiivisesti ja positiivisella otteella käsitellessään edellisen arviointikertomuksen huomioita. Kertomuksessa esitettyjä toiveita on laitettu välittömästi täytäntöön tai perusteltu selkeästi johdon näkemys muuhun toimintatapaan. 3. Kaupungin talous 3.1 Talouden tunnuslukuja aikasarjoina verrattuna muihin suuriin kaupunkeihin Tampereen kaupungin taloutta voidaan tarkastella vertaamalla tunnuslukuja muiden suurten kaupunkien tunnuslukuihin. Tarkastelun kohteeksi on otettu kuusi Suomen suurinta kaupunkia, joista Tampere on kolmanneksi suurin. Vertailua tehdään myös ajallisesti ja tarkastellaan, miten tunnusluvut ovat eri kaupungeissa kehittyneet. Jotta talouden kehittyminen tulee tarkasteltua monipuolisesti, valitaan tunnuslukuja tulorahoituksesta, rahoituksen riittävyydestä sekä vakavaraisuudesta ja velkaantuneisuudesta. Perustietoja vertailukaupungeista Seuraavassa taulukossa esitetään vertailukaupunkien asukasluvut vuosilta Lisäksi esitetään veroprosentit kaupungeittain ja vuosittain. Asukasluku Helsinki Espoo Tampere Vantaa Turku Oulu Taulukko1. Vertailukaupunkien asukasluvut suuruusjärjestyksessä Muutos Muutos Helsinki ,7 1,6 Espoo ,3 6,2 Tampere ,7 3,4 Vantaa ,5 4,6 Turku ,0 0,1 Oulu ,1 4,5

7 7 (43) Taulukosta havaitaan, että kaikki kaupungit ovat kasvaneet vertailujaksolla. Nopeinta kasvu on ollut Espoossa, jossa väkiluku kasvoi 1,3 % vuonna 2007 ja koko tarkastelujakson aikana peräti 6,2 prosenttia. Vuonna 2007 eniten väkiluku lisääntyi Vantaalla, joka oli myös toiseksi suurin kasvaja koko tarkastelujaksolla. Pääkaupunkiseudun kunnista Helsingin väkiluvun kasvu onkin ollut maltillisinta tarkastelujaksolla. Hitainta kasvu on ollut Turussa, jossa koko jakson kasvu on vain 0,1 %. Tampere sijoittuu keskivaiheille koko jakson kasvussa. Vuonna 2007 Tampereen kasvu oli samaa luokkaa kuin Helsingin. Veroprosentti 19,00 18,50 18,00 17,50 17,00 16, ,00 Helsinki Espoo Tampere Vantaa Turku Oulu Taulukko 2. Vertailukaupunkien kunnallisveroprosentit Helsinki 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 Espoo 17,00 17,50 17,50 17,50 17,50 Tampere 17,25 18,00 18,00 18,00 18,00 Vantaa 17,75 17,75 18,50 18,50 18,50 Turku 18,00 18,00 18,00 18,00 18,00 Oulu 18,00 18,00 18,00 18,00 18,00 Keveimpiä verottajia ovat Helsinki ja Espoo. Tampere sijoittuu keskivaiheille 18,0 prosentillaan ja raskaimmin verottaa Vantaa. Helsinki, Turku ja Oulu ovat pitäneet veroprosenttinsa samana koko tarkastelujakson ajan. Espoo on nostanut veroprosenttia 0,5 % ja Tampere ja Vantaa ovat kummatkin nostaneet 0,75 prosenttia. Tulorahoitus

8 8 (43) Tulorahoituksen kuvaajina käytetään verorahoitusta sekä vuosikatetta suhteutettuna asukasmäärään. Verorahoitus kuvaa verotulojen ja yleisten valtionosuuksien määrää asukasta kohti. Vuosikate kuvaa sitä, paljonko käyttötalouden kulujen maksamisen jälkeen jää käytettäväksi investointeihin, sijoituksiin ja lainojen lyhennyksiin. Vuosikate saadaan siten, että vuosituotoista vähennetään vuosikulut. Lähtökohtaisesti tulorahoitus on riittävä, kun vuosikate riittää kattamaan poistot. Kun tunnusluvut verorahoitus ja vuosikate suhteutetaan asukaslukuun, voidaan lukuja vertailla keskenään. Verorahoitus asukasta kohti (euroa) Helsinki Espoo Tampere Vantaa Turku Oulu Taulukko 3. Verorahoitus euroa asukasta kohti Helsinki Espoo Tampere Vantaa Turku Oulu Kaikki muut kaupungit paitsi Oulu saavat yli neljä tuhatta euroa veroja ja yleisiä valtionosuuksia asukasta kohti. Tampere sijoittuu tarkastelussa keskivaiheille. Vuosikate asukasta kohti (euroa) Helsinki Espoo Tampere Vantaa Turku Oulu Taulukko 4. Vuosikate asukasta kohti, euroa

9 9 (43) Helsinki Espoo Tampere Vantaa Turku Oulu Kaikkien vertailukaupunkien vuosikatteet ovat olleet jo vuosia reilusti positiivisia. Helsingin ja Oulun luvut ovat omaa luokkaansa koko tarkastelujakson ajan. Toisaalta Vantaa ja Turku ovat myös lähes koko tarkastelujakson olleet kaksi heikointa. Tampere on tälläkin mittarilla keskivaiheilla. Rahoituksen riittävyys Rahoituksen riittävyyttä kuvataan investointien tulorahoituksella, joka kertoo sen, paljonko investointien omahankintamenosta on rahoitettu tulorahoituksella. Kun investointien määrästä vähennetään hankkeeseen saadut rahoitusosuudet, kuten valtionosuudet, saadaan investointien omahankintameno. Kassan riittävyys päivinä kertoo monenko päivän kassastamaksut voidaan kattaa kaupungin kassavaroilla. Investointien tulorahoitus, % Helsinki Espoo Tampere Vantaa Turku Oulu Taulukko 5. Investointien tulorahoitus, prosenttia omahankintamenosta Helsinki Espoo Tampere Vantaa Turku Oulu

10 10 (43) Turussa ja Vantaalla luvut ovat olleet hieman alhaisempia kuin muilla. Espoon luvut ovat omaa luokkaansa. Tampere sijoittuu tässäkin tarkastelussa keskivaiheille. Kassan riittävyys, pv Helsinki Espoo Tampere Vantaa Turku Oulu Taulukko 6. Kassan riittävyys, päiviä Helsinki Espoo Tampere Vantaa Turku Oulu Kassan riittävyys on omaa luokkaansa Espoossa, jossa sähköyhtiön myynti vuonna 2006 toi tuloja kaupungin kassaan. Muilla kaupungeilla kassan riittävyys on hyvällä tasolla, paitsi Vantaalla, jossa sielläkin on tilanne parantunut aiempiin vuosiin nähden. Vakavaraisuus ja velkaantuneisuus Lainat asukasta kohti vaihtelee kunnittain paljon ja osittain se johtuu konsernirakenteesta. Siten konsernilainat asukasta kohti kuvaa paremmin kuntien vastuita ja sen käyttö minimoi konsernirakenteen vaikutuksen tarkasteluun.

11 11 (43) Lainat asukasta kohti (euroa) Helsinki Espoo Tampere Vantaa Turku Oulu Taulukko 8. Lainat asukasta kohti Helsinki Espoo Tampere Vantaa Turku Oulu Tampereella lainat asukasta kohti vähenivät vuonna 2007, mikä tarkoittaa sitä, että lainoja maksettiin vuoden 2007 aikana pois enemmän, kuin mitä otettiin uutta lainaa. Helsinki ja Oulu ovat vähentäneet lainojaan jo useita vuosia, mutta vuonna 2007 molempien kaupunkien lainakanta kasvoi hieman. Vantaalla ja Turussa lainojen kasvu on ollut suurinta tarkastelujaksolla. Tampereella lainat ovat alle tuhat euroa asukasta kohti, kun ne vuonna 2006 sen rajan hieman ylittivät. Konsernilainat asukasta kohti Helsinki Espoo Tampere Vantaa Turku Oulu Taulukko 9. Konsernilainat asukasta kohti

12 12 (43) Helsinki Espoo Tampere Vantaa Turku Oulu Vantaan konsernilainat asukasta kohden ovat olleet suurimmat koko tarkastelujakson ajan. Myös Turun lainakanta kasvaa vahvasti vuosittain. Oulun konsernilainat ovat olleet alhaisimmat. Tampereen konsernilainat asukasta kohti ovat joukon toiseksi pienimmät. Yhteenvetona voidaan todeta, että Tampere sijoittuu kuuden suurimman kaupungin vertailussa keskivaiheille lähes kaikkien talouden tunnuslukujen aikasarjojen osalta. Helsinki, Espoo ja Oulu ovat usean talousmittarin mukaan vahvoja, kun taas Turku ja Vantaa sijoittuvat tässä tarkastelussa heikoimmiksi. Vuoden 2007 tunnusluvut kertovat suurelta osin talouden vahvenemisesta edelleen kaikissa kaupungeissa. 3.2 Kaupungin talouden toteutuminen vuonna 2007 Kaupungin tilinpäätös vuodelta 2007 oli hyvä. Tilinpäätöstä paransivat mm. kertaluonteiset myyntivoitot tonttien myynnistä sekä verotulojen ja valtionosuuksien kasvu. Lisäksi sähkölaitoksen tulos oli ennakoitua parempi. Myös nettomenojen kasvu oli hidastunut ja lainamäärä oli alentunut edellisestä vuodesta. Talousarvion strategiaosassa oli määritelty neljä vakaan talouden tavoitetta, jotka kaikki saavutettiin jopa huomattavan hyvin. Lainamäärä kaupungissa aleni, kun tavoitteena oli lievä kasvu. Nettomenojen nimelliskasvuna tavoiteltiin 3,8 %, mutta kasvu oli vain 2,4 %. Tilikauden tulos oli 31,6 milj. euroa ja vuosikate 116,8 milj. euroa. Vuosikate parani 26,4 milj. euroa ja tilikauden tulos 11,8 milj. euroa edellisestä vuodesta. Investointien tulorahoitusprosenttina tavoiteltiin 65 prosenttia ja se oli peräti 98 prosenttia. Seuraavassa esitetään verotulojen kehittyminen vuosina miljoonina euroina. Luvuissa ei ole mukana koiraveron tuottoa, joka on noin euroa vuosittain.

13 13 (43) kunnallisvero 462,5 483,4 499,6 535,4 560,9 yhteisövero 49,2 54,3 64,7 66,2 74,1 kiinteistövero 24,7 24,8 26,2 28,8 31, kunnallisvero yhteistövero kiinteistövero Taulukko 10. Verotulot milj. euroa v Verotulojen kasvu on ollut kohtalaisen tasaista kaikissa verotuloryhmissä. Talousarvion käyttötalouden määrärahat oli sidottu tilaajaosassa ydinprosessien bruttomenoina ja tuloina ja tuottajaosassa toimintakatteena. Käyttötalouden tilaajaosassa vain lasten ja nuorten kasvun tukemisen ja terveyden ja toimintakyvyn edistämisen ydinprosesseissa tuotot jäivät alle arvion. Toimintakulut ylittyivät osaamisen ja elinkeinojen kehittämisessä runsaat euroa, terveyden ja toimintakyvyn edistämisessä noin 1,3 milj. euroa sekä kaupunkiympäristön kehittämisessä vajaa euroa. Terveyden ja toimintakyvyn ydinprosessin 1,3 milj. euron ylitystä lukuun ottamatta lautakunnat pysyivät varsin hyvin talousarvioissaan, mikä oli yksi tilaaja tuottaja mallin tavoitteista. Toki on huomattava, että talousarvioon tehtiin lisäyksiä vuoden aikana, mutta samoin on tehty aiempinakin vuosina ja siitä huolimatta on ylitetty määrärahoja roimasti. Kaupungissa investoitiin yhteensä 121,8 milj. eurolla, kun alkuperäisessä talousarviossa oli varauduttu noin 125 milj. euron hankkeisiin. Investoinnit ovat uudessa toimintamallissa pääosin tuottajien ja liikelaitosten investointeja. Kaupunkiympäristön kehittäminen on ainoa ydinprosessi, jossa tilaajalla on investointeja. Investointituloja kertyi runsas 23 milj. euroa, kun talousarviossa oli arvioitu vain vajaan 11 milj. euron tulot. Huomionarvoista on, että nettomenojen kasvu hidastui ja lainamäärä laski. Vaikka nämä muutokset eivät kertoisikaan talouden uudesta suunnasta, on kansantalouden korkeasuhdanteen aikana tarpeen varautua tuleviin heikompiin aikoihin mm. vähentämällä velkoja tai tekemällä investointivarauksia. Myös käyttötalouden nettomenojen kasvun hidastaminen korkeasuhdanteen aikana on merkittävä saavutus, koska sitä ei ole tehty pakon edessä, kuten laskusuhdanteen aikana usein joudutaan tekemään.

14 14 (43) 4. Kaupungin strateginen johtamisjärjestelmä ja ohjaus 4.1 Strateginen johtamisjärjestelmä ja toimintamallin muutos Tampereen kaupungin visio Kaikem paree Tampere ja strategia sen tavoittamiseksi on hyväksytty valtuustossa. Strategia käsitellään valtuustokausittain ja seuraava kaupunkistrategiakausi alkaa vuonna Vision mukaisesti Tampere on hyvien palvelujen, osaamisen ja luovuuden kasvukeskus. Strategia perustuu seuraaville arvoille ja toimintaperiaatteille: yhteisöllisyys ja vastuu ympäristöstä asiakaslähtöisyys kumppanuus rohkea aloitteellisuus henkilöstön arvostaminen taloudellisuus Strategia on jäsennetty kolmen johtamisnäkökulman mukaan. Nämä ovat vaikuttavuus, resurssit ja prosessit sekä rakenteet. Näistä on johdettu edelleen kuusi kriittistä menestystekijää: laadukkaat ja kustannustehokkaat palvelut tasapainoinen ja kestävä yhdyskuntarakenne osaaminen ja luovuus uudistuva johtaminen osaava ja motivoitunut henkilöstö ja vakaa talous. Näille menestystekijöille on asetettu valtuustokaudelle yhteensä 40 strategista painopistettä. Valtuustokauden painopisteistä on johdettu valtuuston hyväksymät vuositavoitteet, joita oli 57 vuonna Kaupunki siirtyi uuteen toimintamalliin vuoden 2007 alusta. Tämän seurauksena myös strategista johtamisjärjestelmää on muutettu vastaamaan uudistusta. Kaupunkistrategian vaikuttavuusnäkökulman tavoitteet on jaettu toimintamallin mukaan ydinprosesseille ja niitä koskevat vuositavoitteet on esitetty tilaajien talousarviossa. Siten 21 vuositavoitteen toteutuminen on kaupunginhallituksen vastuulla ja 36 tavoitteen toteutuminen on tilaajalautakuntien vastuulla. Poliittisen päätöksenteon vahvistaminen oli yksi toimintamallin tavoite. Kaikki tilaajalautakuntien jäsenet ovat valtuutettuja tai varavaltuutettuja ja johtokunnat toimivat kaupunginhallituksen alaisuudessa kunkin palvelun johtamista varten. Kaupungin strategiseen johtamisjärjestelmään kuuluvat asiakirjoina kaupunkistrategia

15 15 (43) kaupunkistrategiaa toteuttavat kaupunginhallituksen toteuttamisohjelmat tuotanto organisaatioiden tuotantostrategiat tilaajalautakuntien palvelujen hankintasuunnitelmat sekä lautakuntien ja tuotanto organisaatioiden palvelusopimukset. Kaupungin strateginen johtamisjärjestelmä on siis muuttunut edellisestä vuodesta. Tuolloin strategiseen johtamisjärjestelmään kuuluivat kaupunkistrategia ja sitä toteuttavat kaupunginhallituksen kuusi toteuttamisohjelmaa. Nyt strategiseen johtamisjärjestelmään on lisätty tuotannon tuotantostrategiat, tilaajalautakuntien hankintasuunnitelmat sekä lautakuntien ja tuotannon väliset palvelusopimukset. Strategista johtamisjärjestelmää on mallin myötä vahvistettu lautakuntien ja johtokuntien osalta. Järjestelmä on valtuuston osalta säilynyt ennallaan. Kaupunginhallituksen rooli strategisessa johtamisjärjestelmässä on varsin ohut, sillä kaupunginhallituksen toteuttamisohjelmien toteutumista ei ole seurattu enää vuosina 2006 ja Kaupungin strategista johtamisjärjestelmää on siten vahvistettu luottamushenkilöorganisaation alaosasta, lautakuntien ja johtokuntien osalta. Valtuuston vaikuttaminen palvelutuotantoon jää kaupunkistrategian ja vuositavoitteiden varaan. Erillisiä strategioita ei valtuustotasolla käsitellä, vaan johtamisjärjestelmän mukaan johtokunnat hyväksyvät tuotantostrategiat. Valtuusto hyväksyy kaupunkistrategian valtuustokausittain. Valtuuston vuosittain hyväksymillä talousarvion vuositavoitteilla ei juurikaan ole voitu ohjata tai määritellä palvelutuotantoa. Oulussa on käytössä tilaaja tuottaja malli ja siellä valtuuston päätösvaltaan kuuluu määritellä palvelutuotannon laatu. Tampereella valtuusto päättää, mitä palveluja ja millä hinnalla tuotetaan. Valtuuston päätösvaltaan ei kuulu se tuottaako palvelut oma organisaatio vai joku muu ja minkä laatuista palvelua tavoitellaan, sillä päätösvalta näistä on lautakunnilla. Valtuuston päätösvalta rajoittuu budjettivaltaan ja näin ylätasolle määriteltynä pysyy ehkä liiankin strategisena. Jatkossa kaupungin johdon mukaan on strategista johtamisjärjestelmää tarkoitus muuttaa kasvattamalla kaupunkistrategian ja palvelujen hankintasuunnitelmien roolia johtamisjärjestelmissä sekä arvioida uudelleen toteuttamisohjelmien tarve. Tarkastuslautakunta esittää havaintonaan, että kaupungin strateginen johtamisjärjestelmä on muuttunut tilaaja tuottaja mallin myötä ja pitää hyvänä, että kaupungin johto aikoo vahvistaa kaupunkistrategian roolia johtamisjärjestelmässä. Lautakunta esittää, että valtuuston asemaa palvelutuotannon määrittelyssä vahvistetaan. Näin valtuusto pääsisi vaikuttamaan suoraan kuntalaisten saaman palvelun laatuun ja vaikuttavuuteen.

16 16 (43) 4.2 Ohjelmien merkitys toimintojen ohjaajana Kaupungissa hyväksytään erilaisia ohjelmia toimintaa ohjaamaan. Jotkut ohjelmat hyväksytään tiettyjen vuosien ajaksi, jotkut taas hyväksytään ilman aikarajoitusta. Ohjelmat on hyväksytty valtuustossa, kaupunginhallituksessa tai lautakunnassa. Tällä hetkellä on voimassa ainakin seuraavat ohjelmat: Aalborgin sitoumus (kv ) Arkkitehtuuriohjelma (kv ) Asuntotoimen toimintaohjelma (kh v. 2002) Kotouttamisohjelma (kh ) Lapsi ja nuorisopoliittinen ohjelma (kv ) Luova Tampere ohjelma (kh ) Työpoliittinen toimintaohjelma (kh ) Viheralueohjelma (kh ) Lisäksi on olemassa mm. pormestarin ohjelma, vammaispoliittinen ohjelma, mielenterveyspalvelujen kehittämisohjelma ja päihdepoliittinen suunnitelma. Näitä ei ole hyväksytty missään toimielimessä, vaan ne ovat esim. jonkun työryhmän valmistelemia ohjelmia tai suunnitelmia. Joidenkin ohjelmien käsittelyn yhteydessä viitataan kaupungin strategiaan. Missään ei ole varsinaisesti selvitetty, mikä on tarkoitettu olevan ohjelmien ohjausvaikutus kaupungin toimintaan ja onko se erilainen eri ohjelmilla. Myöskään ohjelman sitovuudesta ei aina saa selvyyttä. Joidenkin ohjelmien kohdalla on päätetty, että ohjelma päivitetään esim. valtuustokausittain. Mielenkiintoista olisi tietää ovatko valtuuston hyväksymät ohjelmat jotenkin vahvempia tai vaikuttavampia kuin kaupunginhallituksen tai lautakuntien hyväksymät ohjelmat. Epäselvää on se, hyväksyykö lautakunta aina sektorikohtaisen ohjelman ja kaupunginhallitus tai valtuusto useita yksikköjä koskevat ohjelmat. Ohjelmista ei ole mainintaa, kun talousarviokirjassa kerrotaan kaupungin strategisesta johtamisjärjestelmästä. Tarkastuslautakunta esittää havaintonaan, että kaupungissa on hyväksytty runsaasti erilaisia ohjelmia eri toimielimissä, joiden merkitys ja tarkoitus ei aina ole selvä. Lautakunta esittää, että jatkossa ohjelman ohjausvaikutus tuotaisiin selvästi esiin jo ohjelman hyväksymisvaiheessa ja ohjelman toteutumista ja sen vaikuttavuutta myös seurattaisiin säännöllisesti. 4.3 Arviointitoiminta osana johtamisjärjestelmää Tilaaja tuottaja malliin liittyy yhtenä osana arviointitoiminnan kehittäminen kaupungissa. Kun palvelutuotannosta tehdään sopimuksia tilaajan ja tuottajan välillä, niihin määritellään myös palvelun laatu. Jotta laatua voidaan mitata ja arvioida, sille on määriteltävä tietyt kriteerit. Tarkoitus ei ole ostaa pelkästään tuotteita tai palveluja, vaan niillä aikaansaatavia vaikutuksia.

17 17 (43) Konsernihallintoon talous ja strategiaryhmään perustettiin vuoden 2007 alusta tietotuotannon ja laadunarvioinnin tiimi. Sen tehtävänä on mm. huolehtia kaupungin toimintaympäristöä koskevan tiedon hankinnasta ja seurannasta sekä palvelujen laadun ja laadunarvioinnin koordinoinnista ja kehittämisestä. Yksikkö tuottaa ajankohtaista ja analysoitua tilastotietoa konsernitason päätöksenteon tueksi. Tarkastuslautakunta tekee omalta osaltaan arviointityötä, joka liittyy toiminnan, talouden ja tavoitteiden arviointiin. Sen tavoitteena on esittää kehittämiskohteita ja arvioida toiminnan vaikuttavuutta. Siten voidaan paremmin seurata valtuuston tahdon toteutumista. Sisäinen tarkastus tekee osaltaan tarkastusta ja arviointia koko kaupungissa. Yksiköissä tehdään myös paljon itsearviointia sekä asiakaskyselyjä. Lisäksi ulkopuolisilla tahoilla teetetään selvityksiä esim. toiminnan kannattavuudesta. Jatkuva itsearviointi on osa yksikön johtamista ja kehittämistä. Asiakaskyselyillä pyritään selvittämään palvelun käyttäjien mielipide toiminnasta ja kehittämään toimintaa tarpeita vastaavaksi. Kuntaliitto on vuoden 2006 lopulla toimittanut yleiskirjeen Suositus arvioinnista kuntien valtuustoille. Suosituksen tarkoituksena on, että valtuutetut voisivat hyödyntää entistä paremmin arviointia päätöksenteossa. Arviointi on myös oleellinen osa informaatio ohjausta. Tällä halutaan vahvistaa kuntien kokonaisvaltaista itsearviointia, mikä vähentää valtakunnallisen sektorikohtaisen arvioinnin tarvetta. Suositus esittää, että valtuusto hyväksyy valtuustokauden kattavan kuvauksen arviointijärjestelmäksi osana kunnan strategista johtamista. Kuvauksen tarkoitus on selvittää eri toimijoiden roolit arviointitiedon tuottajana, käyttäjänä ja päätöksentekijänä. Asiakirjan pitäisi olla valtuuston asettamien tavoitteiden toteutumisen seurantaa varten kokoava arviointiasiakirja eli arviointisuunnitelma, jossa on tarvittavat mittarit tai arviointikriteerit. Siinä sovitaan kunnan arvioinnin raportointijärjestelmästä ja siitä, miten se hyödyttää kunnan organisaatiota. Arviointitoiminnan merkitys on kasvanut uuden toimintamallin myötä ja tietotuotannon ja laadunarvioinnin tiimi on perustettu tukemaan päätöksentekoa ja strategista suunnittelua. Jotta kaupungissa eri tahoilla tehtävä arviointityö tulisi parhaiten hyödynnettyä, tarkastuslautakunta suosittaa Kuntaliiton yleiskirjeen mukaista valtuustokauden kattavan kuvauksen hyväksymistä arviointijärjestelmäksi. Tämä olisi myös osa kunnan strategista johtamista. 5. Tilaaja tuottaja mallin arviointia 5.1 Tilaaja tuottaja mallin tavoitteiden arviointia Tilaaja tuottaja malli otettiin käyttöön koko kaupungissa vuonna Mallin valmistelu ja siihen liittyvät päätökset olivat useiden vuosien työn tulosta. Lopullinen päätös malliin siirtymisestä tehtiin vuonna Mallia pilotoitiin muutamas

18 18 (43) sa yksikössä vuosina ja kaikkien yksiköiden sekä toimielinten uudelleenorganisointi oli pääpiirteissään valmis vuoden 2007 alussa. Alkoi mallin laaja käyttöönotto sekä vakiinnuttaminen. Tampereella toimintamalli on yhdenmukainen koko kaupungissa. Ensimmäisen toimintavuoden kokemusten jälkeen näkemykset mallin etenemisestä ja soveltumisesta eri yksiköihin vaihtelevat. Mikäli jatkossa katsottaisiin tarpeelliseksi antaa mahdollisuus eriyttää mallia eri yksiköiden välillä joiltain osin, voisi myös se olla toimiva vaihtoehtoinen ratkaisu. Kaupunginhallituksen hyväksymän toimintamallin uudistuksen toteutusohjelmassa on päätetty, että mallin arviointi tehdään vuonna 2009 kahden toimintavuoden jälkeen. Tarkoitus oli arvioida myös vuosittain tuottavuutta. Mallin toimivuuden lisäksi tarkoituksenmukaista on arvioida myös uudistuksen toteuttamista. Koska kaupunginhallituksen toteutusohjelmia ei ole seurattu, toimintamallin uudistuksen toteutumista ei näiltä osin voi arvioida. Toimintamallin uudistamista on käsitelty kaupunginhallituksen suunnittelujaostossa kolme kertaa vuoden 2007 aikana, mutta kokouspöytäkirjoista ei ilmene mallin eteneminen. Tarkastuslautakunnalla on ollut käytettävissään pilottien arvioinnin ja viestintätutkimuksen materiaali. Seuraavassa tarkastellaan mallia valtuuston hyväksymistä tavoitteista lähtien. Lisäksi on nostettu joitakin asioita tarkastelun kohteeksi, jotka ovat olleet keskeisiä toimintamallin uudistamisen toteuttamisessa. Tilaaja tuottaja mallille on asetettu seuraavat tavoitteet: 1. Poliittisen päätöksenteon vahvistaminen 2. Palvelutuotannon tehostaminen 3. Strategisen johtamisen vahvistaminen. Poliittisen päätöksenteon vahvistaminen Poliittisen päätöksenteon vahvistaminen edellytti valtuuston strategisen ohjausvallan kasvattamista ja luottamushenkilöpäätöksenteon vahvistamista. Lisäksi tavoitteena oli poliittisen johtamisen ja virkamiesjohtamisen työnjaon selkeyttäminen sekä tilaajan ja tuottajan tehtävien eriyttäminen. Pormestarimalli on suora vastaus poliittisen päätöksenteon vahvistamiseen. Pormestari ja apulaispormestarit ovat selkeyttäneet työnjakoa viranhaltijoiden ja luottamushenkilöiden välillä. Apulaispormestarit ovat tuoneet luottamushenkilöiden näkökulmaa asioiden valmisteluvaiheeseen. Joitakin työnjakokysymyksiä on jo nyt täsmennetty pormestarin hyväksymällä johtosääntöjen soveltamisohjeella, kuten työnjakoa apulaispormestareiden ja tilaajapäälliköiden välillä, työnjakoa tuotantojohtajien ja palvelutuotantojohtajien välillä, tilaajan ja tuottajan roolia talousarvioprosessissa sekä kaupungin puhevallan käyttöä.

19 19 (43) Lautakuntien jäseniksi voidaan valita vain valtuutettuja tai varavaltuutettuja, mikä vahvistaa poliittista päätöksentekoa. Valtuuston strateginen ohjausvalta ei ole kasvanut. Lautakunnille on delegoitu merkittäviä päätöksiä, kuten lautakuntien palvelujen hankintasuunnitelmat, joissa määritellään hankitaanko palvelut omana tuotantona vai ulkoa. Lautakuntien ja johtokuntien välisissä palvelusopimuksissa määritellään palvelujen laatu. Valtuuston päätettävää on edelleen talousarvion määrärahat ja tavoitteet. Valtuuston päätösvalta näyttäisi siltä osin pysyneen ennallaan. Luottamustoimielinten määrä on kasvanut. Lautakuntien määrä on vähentynyt yhdellä, mutta johtokuntien määrä on kasvanut. Ennen pilotteja vuonna 2004 lautakuntia oli 9 ja johtokuntia 6, vuonna 2007 lautakuntia oli 8 ja johtokuntia 18. Luottamushenkilöpaikkojen määrä on myös kasvanut ja osaltaan vahvistanut poliittista vaikuttamista. Vuoden 2006 lopussa oli 241 luottamushenkilöpaikkaa ja uuden mallin mukaan vuoden 2007 alusta paikkoja oli 303. Palvelutuotannon tehostaminen Mallin tavoitteena on prosessiajattelun toteuttaminen ja poikkihallinnollisuus. Lisäksi tavoiteltiin vaihtoehtoisten tuotantotapojen etsimistä ja keskittymistä ydintehtäviin. Myös tilaajan ja tuottajan tehtävien eriyttäminen nähtiin tärkeäksi. Tilaaja on organisoitunut prosessiajattelun mukaisesti. Hyvinvointipalvelujen tuotannon organisaatiomalli on vanhan sektoriajattelun mukainen. Hyvinvointipalvelujen kehittämiskeskus pyrkii osaltaan toteuttamaan poikkihallinnollisuutta ja kehittämään rajat ylittäviä prosesseja. Vaihtoehtoisia tuotantotapoja määritellään palvelujen hankintasuunnitelmissa. Linjaukset ulkoa hankittavien palvelujen hankkimisesta ovat vielä varovaisia. Ydintehtäviin keskittyminen toteutuu mm. sillä, että on perustettu uusia palvelukeskuksia sekä sisäisiä liikelaitoksia, joihin on siirretty toimintojen tukipalveluja. Tilaajan ja tuottajan tehtävät on eriytetty ja rajankäyntiä tehtävistä on jatkettu edelleen. Edellä mainittujen toimenpiteiden perusteella on vielä liian aikaista todeta, onko palvelutuotanto tehostunut. Palvelutuotanto toki keskittyy nykyisin entistä enemmän ydintehtäviin, joten siltä osin voidaan arvioida, että ainakin edellytykset toiminnan tehostamiseen ovat paremmat. Strategisen johtamisen vahvistaminen Tässä tavoitteena on konsernijohtamisen uudistaminen ja omistajaohjauksen varmistaminen. Konsernijohto on uudistettu. Kaupunginhallitus päätti kokouksessaan perustaa uuden tilaajaryhmän konsernihallintoon. Lisäksi päätettiin siirtää rahoitus liiketoiminta ja rahoitusryhmästä talous ja strategiaryhmän tehtäviin sekä muuttaa liiketoimintaryhmän nimi omistajaohjausryhmäksi. Myöhemmin ryhmän nimeksi on muutettu omistajaohjaus ja maapolitiikka. Omistajaohjaus on varmistettu tällä päätöksellä kaikessa muussa kaupungin toiminnassa lukuun ottamatta hyvinvointipalveluja.

20 20 (43) Kuntalaisten osallistumis ja vaikutusmahdollisuuksien lisääminen Yksi toimintamallin tausta ajatus on ollut kuntalaisten osallistumis ja vaikutusmahdollisuuksien lisääminen. Valtuusto päätti kokouksessaan toimintamallista ja hyväksyi samalla sen, että osana toimintamallin uudistusta valmistellaan esitys palvelufoorumeista, niiden tehtävistä ja organisoimisesta. Myöhemmin palvelufoorumit nimettiin alueellisen osallistumisen toimintatavaksi ja valtuusto hyväksyi, että mallia pilotoidaan Länsi Tampereella vuosina Kaupunginhallitus nimesi 43 henkisen alueellisen työryhmän Länsi Tampereelle toukokuussa 2007 ja hyväksyi työryhmien toimintasäännön. Länsi Alvari oli perustettu. Työryhmä on osallistunut mm. palveluverkkoselvityksen valmisteluun, jossa tehty yhteistyö kaupungin valmistelevien viranhaltijoiden kanssa on koettu hedelmälliseksi. Alueellisen työryhmän tekemät esitykset on tarkoitus käsitellä jatkotyöskentelyssä. Lisäksi työryhmä on osallistunut asemakaavoituksen muutoksen käsittelyyn sekä osayleiskaavatyöhön Länsi Tampereella. Työryhmän jäsenille tehdyllä kyselyllä kartoitettiin työryhmän toimivuutta. Vastausten mukaan toiminta oli onnistunutta ja hyödyllistä, vaikka yksityiskohdissa nähtiinkin kehitettävää. Saatujen kokemusten perusteella katsotaan, että mallia voidaan laajentaa uusille alueille. Malli onkin päätetty ottaa käyttöön lisäksi Etelä Tampereella. Toimintamallista on tarkoitus teettää myös arviointiselvitys valtuustolle Pilottihankkeiden ja viestinnän arviointi Tilaaja tuottaja malliin sisältyi jo rakenteellisina osioina useita mallin tavoitteita, jotka ovat toteutuneet heti mallin käyttöönotossa. Uusien asioiden käytäntöön vieminen, toimintatapojen muutos ja niiden vaikuttavuus voidaan arvioida vasta jonkin ajan kuluttua. Toimintamallin uudistus on tarpeellinen. Muuttuva toimintaympäristö vaatii myös kunnallista palvelutuotantoa muuttumaan. Muutos vaatii malttia, että organisaatio sopeutuu siihen. Päivähoito ja perusopetus sekä yhdyskuntapalvelut toimivat tilaaja tuottaja mallin pilottihankkeina vuosina Pilottien arvioinnista on tietotuotanto ja laadunarviointitiimissä koottu yhteenveto neljästä ulkopuolisesta ja yhdestä sisäisestä arviointitutkimuksesta. Piloteista tehtiin kolme pro gradu tutkimusta, yksi Helsingin yliopiston tuottama tutkimus ja omana tuotantona ns. Peppi hankkeen loppuraportti. Pilottien arvioinnin yhteenvedossa todetaan, että kaikissa tutkimuksissa nousi selvästi esille yhteistyön lisäämisen vaatimus. Niin luottamushenkilöiden ja virkamiesten välistä, kuin tilaajaorganisaation ja tuottajan välistä yhteistyötä on pystyttävä lisäämään. Piloteissa toimintaympäristön koettiin selkeästi muuttuneen,

21 21 (43) 5.3 Tuotteistus mutta johtajuuden ei yhtä paljon. Vanhoja toimintamalleja on kyseenalaistettu molemmissa piloteissa ja tämä on koettu myönteisenä asiana. Kustannustietoisuuden on koettu lisääntyneen. Tietoa toimintamallin uudistuksesta ovat kokeneet saaneensa riittävästi esimiesasemassa olevat. Muita myönteisemmin toimintamallin uudistuksen kokivat ylemmät toimihenkilöt. Ainut arviointitutkimus, joka koskee muuta kuin pilottihankkeita, on tehty uudistusta koskevasta sisäisestä viestinnästä Helsingin yliopiston Viestinnän tutkimuskeskuksessa. Tämä työyhteisöviestintää koskeva helmikuussa 2008 valmistunut tutkimus luotaa uudistuksen viestintää aina vuodesta 2002 lähtien. Tutkimuksen tiivistelmässä todetaan toimintamallin uudistuksen viestinnän noudattaneen vesiputousmallia. Toimintamallin uudistuksen eri vaiheissa viestintä liikkui organisaatiotasolta toiselle, mutta pääasiallisesti vain yhteen suuntaan, ylhäältä alaspäin. Viestinnän painopiste oli informoinnissa, ei osallistumisen edistämisessä tai keskustelun herättämisessä. Viestintä koettiin ylhäältä alaspäin suuntautuneeksi, asiatasolla abstraktiksi ja muutoksiin ja tarpeisiin reagoivaksi, jälkikäteiseksi. Toimintamallin uudistamisen arviointi on lähtenyt hyvin käyntiin pilottien arvioinnin myötä ja arviointia on tarpeen tehdä jatkossakin sekä itsearviointina että ulkopuolisten tahojen tekemänä. Arvioinnin tarkoitus on tuottaa tietoa mallin toimivuudesta. Rohkeasti aloitteellinen Tampere uskaltanee tarvittaessa tehdä myös korjausliikkeitä, mikäli niitä tarvitaan, jotta malli ei muodostu itsetarkoitukseksi. Tilaaja tuottaja malli edellyttää tuotteiden ja palvelujen tuotteistamista. Kaupungin organisaatio on jaettu tilaajiin ja tuottajiin ja tilaajan toiminta on organisoitu asiakaslähtöisesti prosesseittain. Kaiken palvelutuotannon piti olla tuotteistettua jo ennen malliin siirtymistä, mutta tämä vaihe oli pahasti keskeneräinen vuoden 2007 alussa. Suurin osa tuotteista hankittiin vuonna 2007 tuoteryhmätasolla hinnoiteltuna. Seuraavassa taulukossa esitetään, mikä oli tuotteistuksen tilanne vuosina 2007 ja 2008: Tuotteet/vuosi yksikköhinta 93 (25 %) 140 (43 %) kokonaishinta 63 (17 %) 96 (29 %) kokonaishinta tuoteryhmätasolla 217 (58 %) 92 (28 %) Yhteensä 373 (100 %) 328 (100 %) Toimintamalli lähti siis käyntiin vaiheessa, jolloin vasta joka neljännellä tuotteella oli yksikköhinta. Vuoden 2008 palvelusopimuksissa yksikköhintaisia tuotteita oli 43 %. Huomattava osa tuotteista oli kokonaishintaisia molempina vuosina.

22 22 (43) Yksikköhinnalla ostettaessa on määritelty tilattavan tuotteen määrä ja yksikkö esim. hoitovrk. Yksikköhintaiset tuotteet laskutetaan toteutuman mukaan. Kokonaishinnalla ostettaessa ei tiedetä tilattavaa määrää eikä yksikköä ja laskutus tehdään kokonaishintaisena. Tilaaja tuottaja mallia on toteutettu hinnoittelemattomien tuotteiden osalta vielä entisen määrärahakäytännön mukaan. Erona on se, että raha ei ole kokonaisuutena käytettävissä heti vuoden alusta vaan sitä sisäisen laskutuksen kautta jaetaan kuukauden välein. Erona on myös se, että nyt rahan jaon uutena välikätenä on ollut tilaaja. Uutta on tietenkin sekä tilaajalle että tuottajalle ollut sopimusmenettelykäytännön harjoittelu, mikä ei ole ollut riippuvainen tuotteistuksen tilanteesta. Tilaaja haluaa ostaa palvelut suurempina kokonaisuuksina ja keskittyä palvelujen vaikuttavuuteen. Tämä ei kuitenkaan poista tarvetta saada mallin pohjaratkaisua, yksikköhintaisia tuotteita, kuntoon. Onkin ehdotettu otettavaksi käyttöön malli, jossa tuotteistus tehdään kaikilta osin yksikköhintojen tasolle, mutta jossa tilaaja tilaa kokonaisuutena ja tuottaja laskuttaa tuotteittain eli palvelujen käytön mukaan. Tämä malli mahdollistaisi tuottajan tuotekohtaisen kustannustietoisuuden ja tilaajalle tuotetta karkeamman tason tilaamiseen. Se myös edellyttäisi tilaajan ja tuottajan aukottomasti yhteistä näkemystä kokonaisuuteen kuuluvista tuotteista ja niiden painotuksista. 5.4 Hyvinvointipalvelujen tuotantomalli Tuotteistaminen ja hinnoittelun tekeminen tuotetasolle on edelleen ehdottoman tärkeää. Mallin edellyttämä kustannustietoisuus ja läpinäkyvyys eivät toteudu, ellei tuotteistusta tehdä tuotetasolle kaikkien palveluiden osalta. Osana tilaaja tuottaja mallia päätettiin myös hyvinvointipalvelujen tuotantomallista seuraavaa: Hyvinvointipalveluiden uuden tuotantomallin taustalla on ajatus, että tilaaja tuottaja malli ei yksinään riitä aikaansaamaan tarvittavaa muutosta, vaan tarvitaan uudenlainen, asiakaslähtöinen tuotteistaminen, jonka lähtökohtana on välttää asiakkaan tarpeen palasteleminen funktiolähtöisesti. Hyvinvointipalvelut sisältävät nykyisen sosiaali ja terveystoimen, kasvatus ja opetustoimialan sekä kulttuuri ja vapaa aikatoimialan alaisen palvelutuotannon. Hyvinvointipalveluiden uudistaminen toteutetaan vaiheittain vuosien aikana. Ensimmäisessä vaiheessa vuosina hyvinvointipalveluiden tuotanto organisaatio muodostuu kahdesta kokonaisuudesta: sosiaali ja terveyspalveluista sekä sivistyspalveluista, joilla molemmilla on johtajat.

23 23 (43) Prosessiajattelua viedään eteenpäin siten, että edellä mainituilla hyvinvointipalveluilla on yhteinen kehittämisyksikkö, jonka tehtävänä on koordinoida tuottajaorganisaatioiden välistä toimintaa asiakaslähtöisesti, kehittää palveluprosesseja sekä kehittää hyvinvointipalveluiden talouden ja toiminnan ohjausta. Kehittämisyksikkö ohjaa koko kaupungin tasoisia prosesseja, jotka huolehtivat palvelukokonaisuuksien suunnittelemisesta ja kehittämisestä yhdistäen prosessiin sekä sosiaali ja terveyspalveluja että sivistyspalveluja. Kaupunkitasoiset tuotantoprosessit tarvitaan, jotta linjaorganisaation resursseja voidaan käyttää asiakaslähtöisemmin prosessien suunnassa. Kehittämisyksikköön keskitetään tuotannon kannalta kriittiset yhteiset prosessit ja tarvittava erityisosaaminen. Tällaisia prosesseja ovat tuotannon suunnittelu ja ohjaus, liiketoiminnan kehittäminen, asiakkuuksien hallinta, taloudenohjaus ja tuotannon henkilöstöohjaus. Hyvinvointipalvelujen tuotanto organisaation kehittäminen on jatkuva prosessi. Yksityiskohtaiset päätökset tuotanto organisaatioista ja sen kehitysvaiheista vuoden 2008 jälkeen tehdään myöhemmin. Hyvinvointipalvelujen kehittämisyksikön (hyken) organisaatio Hykeen siirtyi vuoden 2007 alussa noin 230 henkilöä, joista ohjauksen ja kehittämisen alueelle noin 70 henkilöä ja sisäisten ja ulkoisen palvelujen alueelle noin 160 henkilöä. Palvelujen alueen tehtävistä osa on selkeästi tuotannon tai tilaajalautakunnan tehtäviä ja tarkoitus onkin vuoden 2008 aikana siirtää mm. asiakasmaksujen, tekstinkäsittelyn ja neuvontapalvelujen henkilöstöä muualle. Tämän jälkeen näistä tehtävistä hyken organisaatioon jäisi noin 160 henkilöä. Samanaikaisesti kehitysprojektien myötä tapahtuu myös henkilöstömäärän kasvua. (Esim. Kotiutustiimi 9 henkeä). Joidenkin tehtävien osalta on ilmennyt päällekkäistä toimintaa siten, että asioita valmistellaan ja hoidetaan sekä hykessä että tuotannossa ja on syntynyt erilaista tietoa henkilöstömääristä ja kustannuksista. Myöskin tuotannon ohjeistusta tulee usealta taholta: konserni ja henkilöstöhallinnon taholta sekä hykestä. Toisaalta tieto ei aina kulje riittävästi tuotantoon. Tuotanto ei ole esim. ollut tietoinen kaikista heille vyörytetyistä kustannuksista ja niiden perusteista. Tähän ongelmaan onkin jo puututtu keväällä 2008 siten, että hyken ohjaustoimintoja (talous ja henkilöstöasiat) ja sen henkilöstöä on purettu tuotantoalueille ja vahvistettu tuotantoalueiden omaa osaamista näissä asioissa, erityisesti sotepuolella. Toisaalta tuotanto kokee hyken toiminnan myös positiivisena: joidenkin yhteisten asioiden hoito on helpottunut ja esimerkiksi hyken tietotuotanto saa erityisen paljon kiitosta.

24 24 (43) Hyvinvointipalvelut käyttää 70 % kaupungin käyttömenoista. Konsernihallinnossa ei ole erikseen hyvinvointipalvelujen omistajaohjausta. Tilaaja tuottaja malli ilman omistajaohjausta voi pitkällä aikavälillä johtaa siihen, että helpoimmin ja taloudellisesti tehokkaimmin tuotetut terveydenhuollon palvelut ostetaan ulkopuolelta. Tällöin kaupungin tehtäväksi jää jatkossa vähemmän houkuttelevat tehtävät, joihin on vaikea löytää henkilöstöä. Pitkän aikavälin kokonaisnäkemyksen puute voi haitata myös kaupungin oman tuotannon kehittämis ja investointitoimintaa tai johtaa siihen, että tehdyt investoinnit jäävätkin hyödyntämättä. 5.5 Tukipalveluiden sisäinen hinnoittelu Hyvinvointipalvelujen omistajaohjauksesta tulee huolehtia siten, että kaupungilla olisi yhteen sovitettu pitkän aikavälin kokonaisnäkemys palvelujen tuottamisesta sekä omassa tuotannossa että ulkoa hankituista palveluista. Tilaaja tuottaja malliin on valmistauduttu keskittämällä palveluita palvelukeskuksiin ja sisäisiin liikelaitoksiin, jotta tuotanto voi keskittyä ydinpalveluun. Muutoksella on haettu tehokkuutta ja kustannustietoisuutta. Se on tuonut mukaan myös volyymiltaan huomattavasti kasvaneen sisäisen laskutuksen. Kaupungilla kiertää vuodessa noin sisäistä laskua. Sisäisistä hinnoista päättää taloushallinnon palvelukeskuksen ja hallintopalvelukeskuksen osalta kaupunginhallitus. Liikelaitosten hinnoista päättää toimitusjohtaja kaupunginhallituksen ja johtokunnan päättämien hinnoitteluperiaatteiden mukaisesti. Konsernihallinnon sisäisestä hinnoittelusta päättää pormestari. Sisäinen hinnoittelu on palvelukeskusten osalta läpinäkyvää. Hinnoista on päätetty johtosääntöjen mukaisesti kaupunginhallituksessa ja sisäiset hinnat ovat kaikkien saatavilla kaupungin intranetissä. Sisäisten liikelaitosten osalta käytännöt vaihtelevat. Hinnoitteluperiaatteita ei kaikilla ole tai ne ovat sisällöltään vaillinaiset. Toimitusjohtajan päättämä hinnasto päätöspöytäkirjassa on vain yhdellä liikelaitoksella. Joidenkin osalta hinnaston sai selville kokoamalla hintatietoja sopimusten liitteistä. Tätä nykyä konsernihallinnon talous ja strategiaryhmä laskuttaa maksuliikenteen hoitamisesta kaikkia yksiköitä. Jatkossa konsernihallinnosta myös tietohallinto ryhtyy laskuttamaan hallinnoimistaan tietojärjestelmistä. Palvelukeskusten osalta on määritelty, että ne toimivat omakustannushintaan. Sisäisten liikelaitosten hinnoitteluperiaatteissa ei ole yhtenäistä kantaa sisäiseen katteeseen. Sisäinen kate nostaa tuottajien hintoja, minkä lisäksi se kunnan monialaisessa tuotannossa kertautuu eri palveluntuotantoketjujen kautta esim. Tilakeskuksen keittiövuokrien sisäinen kate Aterian hintojen kautta koulujen kustannuksiin. Sisäinen kate hämärtää informaatiota kunnallisten palvelujen todellisista kustannuksista. Sisäiset laskutuskäytännöt vaihtelevat. Laskutusta hoidetaan osittain keskitetysti, osittain suoraan yksiköistä. Laskutus kohdentuu eri laskuttajilta eri organisaatiotasoille, mikä voi aiheuttaa saman laskun kierrätystä lukuisissa eri yksiköissä.

25 25 (43) Laskujen laskutustiheys ja informaatiotaso vaihtelee, millä on vaikutusta yksiköiden budjetin seurantaan. Näitä optimoimalla on mahdollista vähentää sisäisestä laskutuksesta aiheutuvia kustannuksia. Seuraavassa on havainnollistettu sisäisten tukipalvelujen laskutusta tarkastelemalla laskujen kappalemäärää, niiden euromääräistä volyymia ja keskimääräistä laskun hintaa. Laskut kpl Volyymi Lasku keskim. Logistiikka Tike Ateria Tio Kipala HALO Sisäisten laskujen määrä , kpl Logistiikka Tike Ateria Tio Kipala HALO Taulukko. Kappalemääräisesti eniten laskuja lähettää Tampereen Logistiikka, joka hoitaa keskitetysti kaupungin materiaalihankinnan. Logistiikka hallinnoi Nekalan keskusvarastoa, hoitotarvikevarastoa ja rakennustarvikevarastoa.

26 26 (43) Sisäisen laskutuksen volyymi , milj Logistiikka Tike Ateria Tio Kipala HALO Taulukko. Euromääräiseltä volyymiltaan suurinta on Tampereen Tilakeskuksen laskutus. Tarkastuslautakunta toteaa, että sisäisen hinnoittelun tulee olla avointa ja läpinäkyvää. Hinnoitteluperiaatteiden käsite on selkiytettävä ja hinnoitteluperiaatteet määriteltävä. Hinnoitteluperiaatteet ovat suhteellisen pysyviä ja ne olisi hyvä esittää kaupunginhallituksen päätettäväksi tai tarkistettavaksi esim. kerran valtuustokaudessa. Sisäisten laskujen määrän vähentämisen, oikean kohdentumisen, laskutusprosessin sujuvoittamisen ja yhtenäistämisen eteen tehtävää työtä tulee jatkaa. 6. Valtuuston vuositavoitteet 6.1 Vuositavoitteiden arviointia Kuntalain mukaan valtuuston tulee päättää kunnan ja kuntakonsernin toiminnan ja talouden keskeisistä tavoitteista sekä konserniohjauksen periaatteista. Kuntalain muutoksella valtuuston tehtäviin lisättiin kuntakonsernia koskevat tehtävät, joten on selvää, että vielä vuoden 2007 talousarviokirjassa ei ole voitu määritellä tavoitteita kuntakonsernille. Vuoden 2008 talousarviokirjassa konsernitavoitteet on määritelty. Kuntalaki korostaa valtuuston vahvaa asemaa ja kokonaisvastuuta koko kuntakonsernin toiminnasta ja taloudesta. Valtuuston on aiemminkin tullut päättää kunnan keskeisistä toiminnallisista ja taloudellisista tavoitteista. Taloudelliset tavoitteet ovatkin keskeisiä, koska valtuusto päättää määrärahat esim. ydinprosessien osalta siten, että sitovaa ovat toimintatulot ja toimintamenot. Lisäksi sitovia ovat mahdolliset investoinnit ja rahoituserät. Tuottajilla sitovaa on toiminnan nettomenot eli toimintakate. Toiminnoille annettuja määrärahoja voidaan pitää taloudellisina tavoitteina, mutta sen lisäksi talousarviossa on erik