Kunnissa tarvitaan osaajia! Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt

Transkriptio

1 Kunnissa tarvitaan osaajia! Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt

2 Kunnissa tarvitaan osaajia! KT Kuntatyönantajat HELSINKI 2012

3 Kuntatyö-toiminta: Kirjoittajat: Pauli Forma, tutkimus- ja kehityspäällikkö, Keva Jaana Halonen, erityisasiantuntija, Suomen Kuntaliitto Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Kuntatyönantajat Riikka-Maria Yli-Suomu, kehittämispäällikkö, KT Kuntatyönantajat Case-artikkelit: Tiina Mäki, henkilöstöjohtaja, Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymä Hilma Aminoff, kehittämispäällikkö, Vantaan kaupunki 1. painos Suomen Kuntaliitto Painetun julkaisun ISBN Verkkojulkaisun ISBN Kirjapaino Uusimaa, SLY-Kirjapaino Oy Porvoo 2012 Ulkoasu: Juha Pohjola, DesignConsept Oy Taitto: Kalle Pelkonen, Mainostoimisto Soihtu Oy Lisäkappaleiden tilaukset: toimituskulut 3 euroa/julkaisu Tilausnumero KT Kuntatyönantajat Toinen linja Helsinki puh faksi Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt

4 Sisällysluettelo Lukijalle... 4 Taustaksi... 5 Osaamisen johtaminen... 6 Case Päijät-Häme: Henkilöstösuunnitelma osana kokonaissuunnittelua... 8 Kunta-alan henkilöstö nyt ja tulevaisuudessa Henkilöstömäärä Arvio henkilöstömäärän muutoksesta Vuokratyöntekijät Palvelussuhteessa olevat vieraskieliset Kesätyöntekijät ja harjoittelijat Rekrytointitarve kasvaa kunta-alalla Kuntien rekrytointitarve kiihtyy Rekrytoinneista puolet terveysalalle Kunta-ala tarvitsee korkeakoulutettuja Osaajien puute suurin rekrytointihaaste Eläkepoistumaan varaudutaan Kaikki keinot käyttöön henkilöstön riittävyyden turvaamiseksi Kunta- ja palvelurakennemuutos vaikuttaa henkilöstösuunnitteluun Kunta-alalla käytössä moninaiset keinot osaamisen kehittämisessä Case Vantaa: Osaaminen lisää hyvinvointia ja työn mielekkyyttä Lähdeluettelo Kunnissa tarvitaan osaajia! 3

5 Lukijalle Rekrytoinnin merkitys kunta-alalla korostuu tulevaisuudessa muuttuvien osaamistarpeiden ja mittavan eläkepoistuman myötä. Tarvitaan tietoa siitä, minkälaisia työvoima- ja rekrytointitarpeita kunta-alalla on, miten tarpeet muuttuvat ja miten ne painottuvat eri toimialoilla. Lisäksi on tarpeen selvittää rekrytointiin liittyviä haasteita sekä sitä, minkälaista osaamista erityisesti kunta-alalla koetaan tarvittavan. Tähän saakka tarjolla ollut kansallinen tieto kunta-alan rekrytointitarpeista on ollut puutteellista ja olemassa oleva tieto hajanaista. Kunta-ala ei ole myöskään kokonaisuutena ollut mukana valtakunnallisesti toteutetuissa muissa rekrytointitarvetiedusteluissa. Nyt toteutettu kuntien ja kuntayhtymien rekrytointi- ja osaamistarpeita kartoittava kysely on ensimmäinen pelkästään kuntasektorin henkilöstötarpeita kartoittava selvitys. Se toteutettiin Suomen Kuntaliiton, KT Kuntatyönantajien ja Kevan yhteistyönä. Julkaisu on tarkoitettu kuntien poliittiselle ja virkamiesjohdolle, henkilöstö- ja talousjohdolle sekä esimiehille käytettäväksi silloin, kun pohditaan osaavan työvoiman saatavuuden turvaamista. Julkaisulla halutaan vahvistaa koulutus- ja työvoimatarpeiden ennakoinnin suuntaamista oikein työelämän erilaisten tarpeiden mukaan. Lisäksi tavoitteena on tukea kuntatyönantajien ja koulutuksen yhteistyötä. Julkaisussa kerrotaan, kuinka osaamisen johtamista ja osaamis- ja työvoimatarpeisiin vastaamista on toteutettu käytännössä Vantaan kaupungissa ja Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymässä. Tämä julkaisu julkaistaan Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt julkaisusarjassa, jolla KT Kuntatyönantajat levittää käytännössä toimivia malleja kuntatyönantajien käyttöön. Toiminta on käynnistetty KT:n henkilöstövoimavarojen kehittämisen osaamisalueella. Kiitän lämpimästi henkilöstöjohtaja Tiina Mäkeä Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymästä ja kehittämispäällikkö Hilma Aminoffia Vantaan kaupungista. He ovat antaneet omat toimintamallinsa jaettaviksi muiden kuntien käyttöön. Kuntatyönantajille kiitos siitä, että ovat vastanneet kyselyymme ja siten auttavat edunvalvonnassa osaavan työvoiman saamiseksi kunta-alalle. Toivomme kokemusten herättävän innostusta osaavan työvoiman saatavuuden varmistamiseksi Helsingissä Riikka-Maria Yli-Suomu kehittämispäällikkö KT Kuntatyönantajat Kuntatyö-toiminta 4 Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt

6 Taustaksi Suomen Kuntaliitto, KT Kuntatyönantajat ja Keva tekevät strategista yhteistyötä osaavan työvoiman saatavuuden turvaamiseksi kunta-alalla. Yhteistyötä nimitetään Kuntatyö-toiminnaksi. Yhteistyön strateginen painopiste vuosille on muun muassa ennakoida kuntaalan osaamis- ja työvoimatarpeita. Tästä syystä kunnille ja kuntayhtymille tehtiin rekrytointi- ja osaamistarvetiedustelu. Tiedustelussa osaamis- ja työvoimatarpeita pyydettiin arvioimaan lyhyellä aikavälillä. Aikajanaksi otettiin tuleva valtuustokausi Tiedustelu kohdennettiin kuntien ja kuntayhtymien henkilöstöstä vastaaville ja se toteutettiin talvella Kysely lähetettiin jokaiseen Suomen kuntaan ja kuntayhtymään. Siihen vastasi kaikkiaan 119 kuntaa ja 54 kuntayhtymää. Kyselyyn vastanneiden kuntien ja kuntayhtymien yhteenlaskettu henkilöstömäärä kattaa noin 60 prosenttia koko kunta-alan henkilöstöstä. Vastausten perusteella tulokset korotettiin koko kunta-alan kattaviksi. Tiedustelulla kerättiin tietoja kunnallisesta henkilöstöstä sekä arvioita rekrytointitarpeista ja niiden muutoksista. Rekrytointitarpeita kartoitettiin sekä koulutusaloittain että koulutustasoittain. Myös rekrytointivaikeuksia ja niiden syitä kartoitettiin. Kyselyllä pyrittiin saamaan vastauksia myös kunta- ja palvelurakenneuudistuksen vaikutuksista henkilöstökysymyksiin. Myös käytössä olevia osaamisen varmistamisen menetelmiä ja eläkepoistuman ennakointia kartoitettiin. Tässä julkaisussa kuntatyönantajilla tarkoitetaan kuntia, kaupunkeja ja kuntayhtymiä, mikäli niitä ei ole mainittu erikseen. Julkaisussa on eroteltu sosiaali- ja terveysalan kuntayhtymät ja muut kuntayhtymät. Muita kuntayhtymiä ovat koulutuksen, teknisen ja elinkeinoalan kuntayhtymät sekä maakuntaliitot. Suomessa on 336 kuntaa ja 136 kuntayhtymää, jotka ovat itsenäisiä työnantajia. Lokakuussa 2011 kuntien palveluksessa on yhteensä henkilöä ja kuntayhtymien palveluksessa henkilöä. Kuntien ja kuntayhtymien koko työnantajana vaihtelee paljon. Yli tuhannen työntekijän kuntia on Suomessa 69. Viidennes kunnista ja kuntayhtymistä on työnantajia, joiden palveluksessa on alle 250 henkilöä. Tiedustelun tulokset esitellään niin, että kunnat on jaettu henkilöstömäärän mukaan kokoluokkiin: yli tuhannen henkilön, henkilön ja alle 250 henkilön organisaatioihin. Kuntayhtymät on jaoteltu toimialan mukaan: sosiaali- ja terveysalan kuntayhtymiin ja muihin kuntayhtymiin. Kyselyn toteutuksesta ja analysoinnista ovat vastanneet erityisasiantuntija Jaana Halonen Suomen Kuntaliitosta, kehittämispäällikkö Riikka-Maria Yli-Suomu ja kehittämispäällikkö Terttu Pakarinen KT Kuntatyönantajista sekä kehitys- ja tutkimusjohtaja Pauli Forma Kevasta. Lisäksi KT Kuntatyönantajien johtava työmarkkinatutkija Anne Hotti on toiminut asiantuntijana työryhmän tukena. Kunnissa tarvitaan osaajia! 5

7 Osaamisen johtaminen Osaamisen johtaminen on suunnitelmallista johtamistyötä, jonka tarkoituksena on turvata kunnan tai kuntayhtymän tavoitteiden ja päämäärien edellyttämä osaaminen nyt ja tulevaisuudessa. Viitala 2005 Tämän julkaisun viitekehyksenä on osaamisen johtaminen (KT 2011, kuvio 1), joka kattaa kaikki ne henkilöstöjohtamisen käytännöt, joita tarvitaan osaamisen varmistamiseksi kunnissa ja kuntayhtymissä. Ennakoivan henkilöstösuunnittelun tuloksena syntyvät sekä rekrytointi- että kehittämistarpeet. Näihin liittyviä hyviä käytäntöjä on kuvattu Vantaan ja Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymän esimerkeissä. Osaamiseen ja henkilöstöjohtamiseen liittyvät organisaation toimintatavat ovat niitä tekijöitä, joilla voidaan erottua muista, kehittää hyvää työnantajakuvaa ja onnistua tuloksellisuudessa sekä vaikuttaa henkilöstön työhyvinvointiin. Vision perusteella kuntien on hahmoteltava, mikä on heidän ydinosaamisensa, ja mitä osaamista he hankkivat muilta (esim. ostopalvelut). Strategiatyössä määritellään, miten vastataan näihin uusiin osaamisvaatimuksiin henkilöstöä kehittämällä, uutta rekrytoimalla tai tekemällä yhteistyötä. Sekä yksilön, tiimin että organisaation osaamisen kehittämiseksi tarvitaan suunnitelmallisuutta ja keskustelua organisaation eri tasoilla johdosta lähellä asiakastyötä oleville työpaikoille asti. Jokainen on vastuussa omasta ja yhteisönsä osaamisen kehittymisestä. Organisaatiossa tuetaan kehittymisen prosesseja johtamisella, rakenteilla ja toimintamalleilla. Osaamisen kehittämisessä kysymys on kahden kaupasta: jokainen työntekijä sitoutuu pitämään osaamisensa ajan tasalla ja työnantaja sitoutuu tukemaan häntä siinä. Henkilöstön osaamisen kehittäminen lähtee perehdyttämisestä ja päättyy eläkkeelle siirtyvän henkilön osaamisen siirtämiseen muille työntekijöille. Työuran aikana oppimista voidaan tukea sekä koulutuksella, omalla oppimisella että yhdessä oppimisella. Henkilöstöjohtamista tarkastellaan nykyisin yhä enemmän osaamisen pohjalta. Osaamisen merkitys on kasvanut palveluiden kehittämisessä. Siksi osaamisen johtamisen tulee lähteä liikkeelle kunnan strategiatyöstä, jolloin määritellään, millä osaamisella palvelut tuotetaan koko kunnan tasolla, työyhteisöissä ja työntekijän osalta. Henkilöstötyön tehtävänä on sekä osaamisen johtaminen, työhön liittyvän osaamisen kehittäminen että työyhteisön uudistumiskyvyn lisääminen. Elinvoimaisen kuntaorganisaation palvelut tuotetaan korkealla osaamisella. Työvoimavaltaisella kunta-alalla henkilöstö on usein tärkein organisaation resurssi. Osaamis- ja työvoimatarpeiden ennakointi on keskeinen osa suunnitelmallista osaamisen johtamista. 6 Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt

8 Kehitä ja kouluta Rekrytoi Osta Tee yhteistyötä Visio ja strategia Organisaation osaaminen (ydinosaamisen ja kehittämishankkeet) Tiimin osaaminen (kehittämissuunnitelma) Yksilön osaaminen (henkilökohtainen kehittämissuunnitelma) Verkostot ja yhteistoiminta Verkko-oppimisympäristö (intranet, internet ja sosiaalinen media)) Kuvio 1: Osaamisen johtaminen (Sydänmaalakka 2009). Systemaattisella palvelujen järjestämiseen pohjautuvien osaamistarpeiden ennakoinnilla ja organisaation rekrytointitarpeiden suunnittelulla varmistetaan se, että henkilöstöä on kokoajan riittävästi oikeissa tehtävissä. Näin tuotetaan myös laadukkaita palveluita ja lisätään työn tuottavuutta. Ennakointitiedolla työnantaja voi vaikuttaa myös alueensa koulutuspaikkamääriin ja koulutuksen sisältöihin. Kunnissa tarvitaan osaajia! 7

9 Case Päijät-Häme: Henkilöstösuunnitelma osana kokonaissuunnittelua Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymässä päätettiin radikaalisti uudistaa henkilöstösuunnittelua vuonna Aikaisemmin henkilöstösuunnittelu oli pääasiassa henkilöstön määrällistä suunnittelua ja eläkepoistumien seurantaa. Kuntayhtymän 250 esimiestä koulutettiin henkilöstösuunnitelman laadintaan, ja kuntayhtymän uusi henkilöstösuunnitelma oli osa vuoden 2011 talousarviota ja vuosien taloussuunnitelmaa. Organisaatiolle vuosittain asetetut tavoitteet perustuvat pääsääntöisesti kuntayhtymän strategiaan ja toimialojen palvelustrategioihin. Tavoitteissa näkyvät erikseen henkilöstöön liittyvät tavoitteet. Tämän lisäksi henkilöstösuunnitelmaosuudessa käsitellään laajemmin henkilöstöä tulevaisuuden haasteiden näkökulmasta. Määrälliset henkilöstösuunnitelmat tehdään vain seuraavalle vuodelle, mutta osaamista ja työhyvinvointia koskevat suunnitelmat tehdään kolmelle vuodelle. Tavoitteiden käytäntöön vientiä tukemaan on perustettu työhyvinvointiryhmä ja osaamispääoman ohjausryhmä, ja näissä pysyvissä työryhmissä palvelutuotannon edustajat ja HR valmistelevat yhdessä muun muassa työhyvinvointiohjelmaa ja henkilöstön osaamisen kehittämistapoja. Osaamisen ja työhyvinvoinnin johtamisen käytännöt Julkisen sektorin organisaatiot ovat asiantuntijaorganisaatioita, joiden toiminnan kannalta henkilöstön osaaminen on olennaista. Nykyisen henkilöstön keski-ikä on monissa organisaatioissa korkea, ja rekrytointiin liittyvät haasteet alkavat olla jokapäiväisiä. Palvelutuotannon rakenteelliset muutokset ja monet muut tulevaisuuden ennakointia haastavat tekijät lisäävät osaamispääoman kehittämisen merkitystä (kuvio 2). Osaamispääoman ohjausryhmässä käsitellään vuosittain henkilöstösuunnitelman valmisteluprosessi. Valmiista suunnitelmasta poimitaan laajat kehittämiskokonaisuudet, joihin osaamisen kehittämisessä panostetaan tulevana vuonna ja lähivuosina. Yksittäisiä henkilöitä koskevat kehittymissuunnitelmat käsitellään kehityskeskusteluissa esimiehen kanssa. Osaamispääoman ohjausryhmässä osaamisen kehittämistä tarkastellaan pääosin rakenne- ja suhdepääoman kehittämisen näkökulmasta. HR-tiimi valmistelee lopullisen henkilöstösuunnitelman ja osaamisen kehittämissuunnitelman seuraavalle vuodelle. Kaikille esimiehille viestitetään sähköisellä Esimiesviestillä keskeiset henkilöstöasiat sekä järjestetään HR-tietoiskuja eri teemoista useiden koulutusten ja valmennusten lisäksi. 8 Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt

10 Organisaation aineeton pääoma, osaamispääoma Tunneäly Henkilöstösuhteet Fyysinen ja henkinen terveys Suhteet asiakkaisiin Osaaminen ja ammattitaito Henkilöpääoma Suhdepääoma Suhteet alihankkijoihin Työilmapiiiri Arvopohja ja motivaatio Organisaatiokulttuuri Osaamisen kehittäminen Työn järjestelyt Työturvallisuus Edvinsson & Malone 1997: Intellectual Capital Rakennepääoma Kommunikaatio Kannustinjärjestelmät Johtaminen ja päätöksentekojärjestelmät Työterveyshuolto Kuvio 2: Osaamispääoman suunnittelu ja kehittäminen. Työkykyjohtaminen, työhyvinvoinnin johtaminen on nostettu osaksi henkilöstösuunnitelmaa, koska työhyvinvoinnilla on suuri merkitys työurien pidentämisessä. Työhyvinvoinnin muutokset liittyvät usein henkilöstön osaamiseen, esimiestyöhön ja tehtävien organisointiin. Kuntayhtymän työhyvinvointiohjelmassa näkyvät keskeiset toimijat, kuten esimiehet, työsuojelu- ja työhyvinvointiyksikkö, työterveyshuolto ja osaamisen kehittämisyksikkö. Työhyvinvointiryhmä valmistelee suunnitelman vuosittaiset priorisoinnit ja seuraa ohjelman toteutusta. Tällä hetkellä näyttää siltä, että lähiesimiestyön haasteet ovat muodostuneet kuormittaviksi. Esimiesten suorien alaisten määrä on osassa yksiköitä liian suuri (30-40 alaista), ja tämä vaikuttaa esimiestyön vaikuttavuutta heikentävästi. Kehityskeskustelujen käyminen, varhainen puuttuminen ja henkilöstön kuuleminen vaikeutuvat alaisten määrän kasvaessa ja haittaavat työhyvinvoinnin kehittämistä ja ylläpitoa. Henkilöstön osallistaminen ja autonomian kehittäminen ovat tulevaisuuden haasteita esimiestyössä uusien sukupolvien erilaisten johtamistarpeiden näkökulmasta. Työyhteisöjen hyvinvointi liittyy keskeisesti esimiestyön ja työyhteisötaitojen osaamiseen. Työyksiköiden sekä sisäisten suhteiden (työyhteistötaidot, yhteistyötaidot) että ulkoisten suhteiden (verkoistumistaidot, sidosryhmäosaaminen) osaamisen kehittämistarve on noussut esille henkilöstösuunnitelmissa. Työyhteisötaitojen kehittäminen on aloitettu tietoiskujen ja valmennusten avulla. Työyhteisötaidot vaikuttavat myös työnantajakuvaan ja siten rekrytointien onnistu- Kunnissa tarvitaan osaajia! 9

11 Henkilöstösuunnitelman rakenne vuoden 2013 taloussuunnitelmassa Henkilötyövuodet 2013 ja rekrytointisuunnitelma Suunnitelmassa esitetään henkilötyövuodet ammattiryhmittäin taulukoituna. Tekstiosuudessa esitetään perustelut tulevan vuoden työpanossuunnitelmalle sekä kuvataan pidemmän aikavälin tulevaisuuden haasteet rekrytoinnissa (tulosryhmän lähivuosien rekrytointisuunnitelmasta), arvioidaan lisä- ja ylityön tarvetta, ostopalvelujen käyttöä, osa-aikatyö muutoksia sekä henkilöstön ikärakenteen vaikutuksia. Tässä kohdassa kannattaa tarkastella mm. määräaikaisten palvelussuhteiden seurannan tuloksia ja varahenkilöjärjestelyjen kehittämistä, sisäisin järjestelyin korvattavaa osaamista, osaamispääoman hallintaan liittyviä riskejä, asiantuntijaja johtotehtävien seuraajasuunnittelua ja siihen liittyvää saattaen vaihtamisen käytäntöä. Tulosryhmien rekrytointisuunnitelmat ovat valmisteilla ja niihin liittyy edellä mainittuja seikkoja. Tässä esitetään suunnitelmasta keskeiset haasteet rekrytoinnille sekä työnantajakuvan kehittämiselle. Kuvauksen maksimipituus on noin ½ sivua. Uudet virat ja tehtävät sekä nimikemuutokset esitetään henkilöstösuunnitelman liitteenä erillisellä lomakkeella. Osaamisen kehittämisalueet ja toimenpiteet Ammattiosaamisen ja yleisten osaamisalueiden (verkosto- ja yhteistyötaidot, asiakaspalvelutaidot, henkilöstö- ja talousosaaminen, palveluprosessien kehittäminen ja työyhteisötaidot) kehittämisalueet ja toimenpiteet esitetään kolmelle seuraavalle vuodelle. Tarvittaessa osaamistietoja voi eritellä myös henkilöryhmittäin. Lomakkeelle kirjataan osaamispääoman kehittämisohjelman neljä keskeisintä kohdetta. Kehittämisohjelman tulee perustua kuntayhtymän strategiaan ja toimialojen palvelustrategioihin (esimerkiksi työurien pidentäminen). Kehittämisohjelma sisältää ne toimenpiteet ja vastuut, joita tavoitteiden toteuttaminen edellyttää. Tässä kohdin voidaan nostaa esille esim. hiljaisen tiedon siirtoon liittyvät toimenpiteet, urasuunnittelukäytännöt, mentorointi, työnohjaus, coaching, työkierto. Kuvauksen maksimipituus on 1 sivu. Työhyvinvoinnin kehittäminen 2013 Työhyvinvointijohtamisen osuudessa kuvataan tulosryhmän työhyvinvointisuunnitelman kolme keskeisintä painopistealuetta ja toimenpidettä vastuuhenkilöineen ja aikatauluineen sekä vastaavat seikat koskien tasa-arvosuunnitelman ja yhdenvertaisuussuunnitelman toteutusta. HR tuottaa henkilöstösuunnittelun tueksi raportit työpanoksesta, sairauspoissaoloista, ikäjakaumista, eläke-ennusteista ja varhaisen välittämisen keskustelujen määristä. Henkilöstösuunnitelma Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymä. 10 Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt

12 miseen. Toisaalta sosiaalisen median hyödyntäminen ja verkostoitumistaidot työssä oppimisen keinona ovat yhä tärkeämpiä myös työyhteisöjen näkökulmasta ja siten ns. ulkosuhteiden hoitaminen on tärkeää. Lähiesimiesten keskinäisen tuen mahdollistaminen ja kehittäminen on tärkeää sekä esimiesten oman hyvivoinnin että työyhteisöjen hyvinvoinnin näkökulmasta. Kuntayhtymässä on kerätty esimiesten toimintayksiköissään kehittämiä hyviä esimiestyön käytäntöjä Hyvien käytäntöjen pankkiin. Lisäksi on aloitettu esimiesten keskinäisen vertaismentoroinnin mallin käytäntöön vieminen. Näillä toimenpiteillä halutaan tukea hiljaisen tiedon siirtymistä sekä kollegatuen käytäntöjen kehittymistä. Edellä mainituilla toimilla on tulevaisuudessa merkitystä myös esimiesten rekrytointitilanteissa. Sisäisinä kouluttajina toimivat organisaation monet asiantuntijat saavat lähiaikoina tuekseen asiantuntijaverkoston kehittämisohjelman. Koulutuksista on siirrytty selkeämmin pienryhmävalmennuksiin, joilla varmemmin saadaan muutosta aikaiseksi. Oppilaitosyhteistyö, seudullinen HRyhteistyö ja erikoissairaanhoidon ERVA-alueen sisäinen yhteistyö kehittävät verkostotaitoja ja suhdepääomaa. Henkilöstö- ja rekrytointisuunnitelma Rekrytointisuunnitelman yleiset lähtökohdat ovat kuntayhtymän visio 2015 Olemme vetovoimainen ja hyvin johdettu työyhteisö sekä laajemmin strategiassa mainittu Yhtymä on hyvä ja osaamista arvostava työnantaja, joka tarjoaa henkilöstölle mahdollisuuden itsensä kehittämiseen, urakiertoon ja tutkimustoimintaan. Kuva: Juha Tanhua Kuntayhtymän rekrytointisuunnitelmassa (sisältää tulosryhmien rekrytointisuunnitelmat) hahmotellaan niitä toimenpiteitä, joilla voidaan tukea em. vision ja tavoitteiden toteutumista. Suunnitelma linkittyy osaltaan mm. henkilöstösuunnitelmaan, tasa-arvo- ja yhdenvertaisuussuunnitelmaan, työhyvinvointisuunnitelmaan sekä koulutussuunnitelmaan. Rekrytointisuunnitelmalla kehitetään myös pitkäjänteisesti työantajamielikuvaa. Kokonaisuus on määritelty työnantajakuvan houkuttelevuuden varmistamisen prosessiksi. Kuntayhtymässä on valmisteilla tulosryhmäkohtaiset rekrytointisuunnitelmat, joissa tarkastellaan muun muassa Kunnissa tarvitaan osaajia! 11

13 osaamisen ennakointiin liittyen eri ammattiryhmien saatavuuteen ja koulutuspaikkojen sijoittumiseen sekä työantajakuvaan liittyviä haasteita ja kehittämistoimia, mm. oppilaitosyhteistyö, opiskelijoiden harjoittelukokemusten hyödyntäminen, organisaation näkyvyys sosiaalisessa mediassa ja palveluntuottajaorganisaatioiden välinen yhteistyö rekrytoinnissa ja työnantajakuvan kehittämisessä. Rekrytointisuunnitelma on osa henkilöstösuunnitelmaa vuonna Kuntayhtymän ensimmäisestä uudenlaisesta henkilöstösuunnitelmasta osana vuoden 2011 talousarviota syntyi yli 100-sivuinen asiakirja. Seuraavana vuonna laadittiin hyvin samansisältöinen suunnitelma rakenteeltaan ja laajuudeltaan. Kolmas henkilöstösuunnitelma laaditaan syksyllä 2012 vuosille , ja se tehdään aikaisempaa tiiviimmäksi, jotta sen hyödynnettävyys ja käytännönläheisyys voitaisiin varmistaa. Edelleen mukana ovat kuitenkin keskeiset sisältöalueet sekä lisäyksenä rekrytointisuunnitelma. Seudullinen yhteistyö henkilöstösuunnittelussa Seudullinen HR-yhteistyö on toiminut Päijät-Hämeen seudulla useita vuosia. Säännöllisillä tapaamisilla ja yhteisillä kehittämistoimilla on vaihdettu organisaatioiden välisiä hyviä käytäntöjä, laadittu yhteisiä rekrytointi-ilmoituksia, yhdenmukaistettu toimintatapoja ja tehty vertailukehittämistä. Viimeisin yhteinen kehittämistyö on liittynyt osaamisen ennakoinnin hankkeeseen. Tavoitteena on luoda toimintamalli ennakointitiedon tuottamiseen sekä kokeilla uudenlaisia osaamisen kehittämisen muotoja. Yksi uusi kokeilu koskee palvelumuotoilua, jota kehitetään useiden organisaatioiden ja palveluja käyttävien asiakkaiden kanssa yhteistyössä työpajoissa. Tarve asiakaslähtöiseen palvelumuotoiluun kasvaa asiakkaiden valinnanvapauden lisääntyessä. Tiina Mäki, henkilöstöjohtaja Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymä Henkilöstösuunnitelman hyödyntäminen kehittämistyössä ja johtamisessa ei ole vielä riittävää. Niukat henkilöstöresurssit palvelutuotannossa ja esimiestyössä sekä toimintakulttuurin muuttamisen haasteet hidastavat uusien toimintamallien läpivientiä ja hyödyntämistä. 12 Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt

14 Kunta-alan henkilöstö nyt ja tulevaisuudessa Suomessa on 69 kuntaa, joiden palveluksessa on yli tuhat henkilöä. Henkilöstömäärä Vuonna 2011 kunta-alalla työskenteli yhteensä palkansaajaa, joista 25 prosenttia kuntayhtymien ja 75 prosenttia kuntien palveluksessa. Kunta-alan henkilöstön määrä kasvoi yhteensä 7 000:lla henkilöllä edellisvuodesta. Kunta-alan henkilöstöstä työskenteli kuukausipalkkaisina ja tuntipalkkaisina. Palkattomalla virkavapaalla, työlomalla tms. oli tämän lisäksi henkilöä (Tilastokeskuksen kuntasektorin palkkatilasto 2011). Kunta-alan rekrytointi- ja osaamistarvetiedustelun mukaan kuntien ja kuntayhtymien palveluksessa vuonna 2011 työskennelleestä henkilöstöstä 78 prosenttia työskenteli vakituisissa palvelussuhteissa ja 22 prosenttia määräaikaisissa palvelussuhteissa. Arvio henkilöstömäärän muutoksesta Rekrytointi- ja osaamistarvetiedustelun mukaan kuntaalan kokonaishenkilöstömäärän arvioidaan vähenevän vuosina Kuntatyönantajien arvioiden mukaan henkilöstömäärä vähenisi noin henkilöllä vuoden 2011 henkilöstömäärään verrattuna. Muutoksen tarkka ennakoiminen on kuitenkin vaikeaa, sillä suunnitteilla olevien kuntaliitosten ja muiden palvelurakenteen muutosten uskotaan vaikuttavan tuleviin henkilöstömääriin. Tästä syystä henkilöstömäärien kehitysarviot vaihtelevat suuresti kuntakohtaisesti. Vuokratyöntekijät Rekrytointi- ja osaamistarvetiedustelun mukaan kuntaalan palveluksessa työskenteli vuokratyöntekijöinä vuonna 2011 noin henkilöä. Valtaosa (82 %) kuntatyönantajista pitää todennäköisenä, että vuokratyöntekijöiden määrä pysyy ennallaan vuosina Kasvua ennakoi 12 prosenttia kaikista kuntatyönantajista. Sen sijaan vain 6 prosenttia arvioi vuokratyöntekijöiden määrän vähenevän organisaatiossaan. Suurissa kunnissa (palveluksessa yli tuhat henkilöä) sekä sosiaali- ja terveyssektorin kuntayhtymissä vuokratyöntekijöiden määrän arvioidaan kasvavan selvästi muita useammin (kuvio 3). Kunnissa tarvitaan osaajia! 13

15 Palvelussuhteessa olevat vieraskieliset Rekrytointi- ja osaamistarvetiedustelun mukaan kuntaalalla työskenteli vuonna 2011 yhteensä henkilöä, joiden äidinkieli oli jokin muu kuin suomi, ruotsi tai saame. Kolmannes kuntatyönantajista arvioi vieraskielisen henkilöstön määrän kasvavan vuosina ja noin kaksi kolmasosaa arvioi määrän pysyvän ennallaan. Vieraskielistä henkilöstöä työskentelee erityisesti suurissa kaupungeissa. Noin puolet yli tuhannen henkilön ja henkilön kunnista sekä sosiaali- ja terveyskuntayhtymistä arvioi vieraskielisen henkilöstön määrän kasvavan lähitulevaisuudessa (kuvio 4). Vieraskielisen henkilöstön vähenemistä ennakoivat vain muutamat ja yli tuhannen henkilön kunnat. Pienten kuntien kuntatyönantajista valtaosa ennakoi vieraskielisen henkilöstön määrän pysyvän ennallaan. Kunta-alan työvoimatarpeeseen vaikuttaa merkittävästi Suomen kasvava väkiluku. Muuttovoitto ulkomailta on luonnollista väestönkasvua voimakkaampaa. Tilastokeskuksen mukaan väestömäärä kasvoi 131 kunnassa vuonna Väestö keskittyy yhä enemmän suurimmille kaupunkiseuduille pienten kuntien menettäessä väestöään. Tämä kuvaa kehitystä, jota ei pystytä täysin ennakoimaan. Oletettavaa on, että maahanmuuttajien määrä tulee kasvamaan tulevina vuosina kiihtyvällä tahdilla. Työikäisiä ulkomaalaistaustaisia (puhuvat äidinkielenään muita kuin kotimaisia kieliä) oli vuonna 2009 työ- ja elinkeinoministeriön mukaan Työssä heistä oli eli työllisyysaste oli 51 prosenttia. Potentiaalisen työvoiman määrä on siis merkittävä. Kunta-alan työtehtäviin sijoittumisessa suurin este on kielitaidon tai perusopetuksen jälkeisen koulutuksen puute. Näiden lisäksi ongelmana on se, ettei maahanmuuttajien koulutustaustoja tilastoida viranomaisten toimesta. Kesätyöntekijät ja harjoittelijat Kuntien ja kuntayhtymien kesätöissä työskentelee vuosittain noin nuorta kesätyöntekijää. Kaksi kolmesta kesätyöntekijästä työllistyy kuntien ja kuntayhtymien työpaikoille. Sen lisäksi kunnat tukevat nuorten työllistymistä kesätöihin yrityksiin ja yhdistyksiin. Kesätöistä 46 prosenttia on kohdistettu peruskoululaisille ja lukiolaisille, ammattiin opiskeleville 44 prosenttia ja muille ryhmille 10 prosenttia. (KT:n kesätyökysely 2011, KT:n tiedote ) Rekrytointi- ja osaamistarvetiedustelun mukaan valtaosa kuntatyönantajista (77 %) arvioi kesätyöntekijöiden ja harjoittelijoiden määrän pysyvän ennallaan myös tulevina vuosina. Suurimmat, yli tuhannen henkilön kunnat arvioivat kesätyöntekijöiden ja harjoittelijoiden määrän kasvavan huomattavasti muita useammin. Tämän ryhmän vastaajista 38 prosenttia arvio kesätyöntekijöiden ja harjoittelijoiden määrän kasvavan aikavälillä (kuvio 5). Kunnat rekrytoivat nuoria kesätyöntekijöitä muun muassa toimistotöihin, puistotöihin, liikuntapaikkojen kunnossapitoon, lasten ja nuorten ohjaustehtäviin leireille ja leikkipuistoihin, kirjastoihin ja oppaiksi. Kesätyöntekijöitä palkataan avustaviin töihin myös sairaaloihin, terveyskeskuksiin, vanhuspalveluihin ja päiväkoteihin. Opiskelijoita palkataan vuosilomasijaisuuksiin esimerkiksi hoito- ja sosiaalialalle, ravitsemuspalveluihin sekä ympäristö- ja teknisen alan töihin. (KT:n kesätyökysely 2011.) 14 Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt

16 kasvaa pysyy ennallaan vähenee 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Kuvio 3. Arvio vuokratyöntekijöiden määrän kehityksestä kunta-alan organisaatioissa. kasvaa pysyy ennallaan vähenee 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Kuvio 4. Arvio vieraskielisen henkilöstön määrän kehityksestä kunta-alan organisaatioissa. kasvaa pysyy ennallaan vähenee 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Kuvio 5. Arvio kesätyöntekijöiden ja harjoittelijoiden määrän kehityksestä kunta-alan organisaatioissa. Kunnissa tarvitaan osaajia! 15

17 Rekrytointitarve kasvaa kunta-alalla Kuntien rekrytointitarve kiihtyy Tiedustelun mukaan kuntatyönantajat rekrytoivat vuoden 2012 aikana arviolta uutta henkilöä. Merkittävää rekrytointitarvetta selittää erityisen korkea eläkepoistuma. Kevan mukaan vuodesta 2012 lähtien kunta-alalta jää eläkkeelle vuosittain henkilöä. Kuntatyönantajista 90 prosenttia rekrytoi vakituisiin palvelussuhteisiin uusia henkilöitä vuoden 2012 aikana. Alle 250 henkilön kuntaorganisaatioissa uusia rekrytointeja suunnitteli noin 75 prosenttia kuntatyönantajista. Suurissa, yli tuhannen henkilön kunnissa sekä kaikissa sosiaali- ja terveysalan kuntayhtymissä rekrytointeja kaavailivat kaikki. Rekrytoitavasta henkilöstöstä 47 prosenttia palkataan yli tuhannen henkilön kuntiin ja 41 prosenttia sosiaali- ja terveysalan kuntayhtymiin. Rekrytoinneista puolet terveysalalle Palvelussuhteisiin on palkattu ja aiotaan palkata vuoden 2012 aikana määrällisesti eniten terveysalan, sosiaalialan sekä humanistisen, opetus- ja kasvatusalan koulutuksen saaneita työntekijöitä (kuvio 6). Vähäisintä rekrytointitarve on kulttuurialalla ja muilla aloilla. Muihin aloihin sisältyy muun muassa tietojenkäsittely, liikunta ja maatalous. Lähes puolet tulevista Humanistinen, opetus- ja kasvatusalan koulutus Kiinteistö- sekä koti- ja puhdistuspalvelualan koulutus Kuvio 6. Rekrytointitarve koulutusaloittain. rekrytointitarpeista kohdistuu terveysalan koulutuksen saaneisiin henkilöihin (noin henkilöä). 804 Kulttuurialan koulutus 147 Matkailu-, ravitsemis- ja talousala koulutus 326 Sosiaalialan koulutus Tekniikan alan koulutus 523 Terveysalan koulutus Yhteiskuntatieteiden, liiketalouden ja hallinnon alan koulutus 804 Muut alat 183 Yhteensä henkilöä Erityisesti pienet, alle tuhannen työntekijän kunnat tarvitsevat osaajia terveysalan, sosiaalialan ja opetusalan lisäksi erityisesti kiinteistö-, koti- ja puhdistuspalvelualalle. Tekniikan alan osaajat rekrytoidaan pääasiassa muihin kuin sosiaali- ja terveysalan kuntayhtymiin. Tekniikan alan sekä kiinteistö-, koti- ja puhdistuspalvelualan osaajien tar- 16 Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt

18 ve onkin kriittinen juuri tietynkokoisille kuntatyönantajille, eikä koulutuksen tarpeellisuutta voida sivuuttaa suurempien alojen rinnalla (kuvio 9). Kunta-ala tarvitsee korkeakoulutettuja Kunta-alan henkilöstöstä vuonna 2011 korkeakoulutettuja oli 35 %, opintoasteen suorittaneita 17 % ja toisen asteen koulutuksen suorittaneita 40 %. (Tilastokeskuksen kuntasektorin palkkatilasto 2011.) Vuonna 2012 korkeakoulutettujen rekrytointitarve on koulutusalasta riippumatta suuri, mutta ammatillisen toisen asteen osaajien tarvekaan ei ole vähenemässä. Keskiasteen tutkinnon suorittaneiden suurten ikäluokkien eläköityessä korkeakoulutettujen osuus kunta-alan henkilöstöstä kasvaa. Tämä johtuu pääasiassa siitä, että ammattikorkeakoulututkinnot ovat vakiinnuttaneet paikkansa myös kunta-alalla. Kunnat arvioivat, että tulevan nelivuotiskauden aikana korkeakoulutettujen rekrytoinnit kasvavat erityisesti terveysalalla, sosiaalialalla sekä humanistisella, opetus- ja kasvatusalalla (kuvio 7). Terveysalan korkeakoulutettujen rekrytointitarve on kasvussa erityisesti suurissa, yli tuhannen henkilön kunnissa ja sosiaali- ja terveysalan kuntayhtymissä. Myös tekniikan sekä yhteiskuntatieteiden, liiketalouden ja hallinnon alan korkeakoulutettujen tarve kasvaa erityisesti suurissa, yli tuhannen henkilön kunnissa ja muissa kuin sosiaali- ja terveysalan kuntayhtymissä, vaikka rekrytointimäärät ovat sosiaali- ja terveysalaa pienempiä. Muilla aloilla korkeakoulutettujen rekrytoinnit pysyvät aiemmalla tasolla. Vain matkailu-, ravitsemis- ja talousalan korkeakoulutettujen rekrytointitarve vähenee kymmenessä prosentissa kuntatyönantajista. Kunnista 37 prosentilla terveysalan ammatillisen tutkinnon suorittaneiden rekrytointitarve kasvaa. Sosiaalialan ammatillisen tutkinnon suorittaneiden rekrytointitarve kasvaa 26 prosentilla kunnista ja kiinteistö-, koti- ja puhdistuspalvelualan 15 prosentilla kunnista sekä humanistisella, opetus- ja kasvatusalalla 14 prosentilla kunnista (kuvio 8). Pääosin ammatillisen tutkinnon suorittaneiden rekrytointitarve pysyy kuitenkin ennallaan. Selkeää laskua rekrytointitarpeessa on yhteiskuntatieteiden, liiketalouden ja hallinnon alalla (13 % kunnista) sekä kulttuurialan koulutuksesta (13 %). Osaajien puute suurin rekrytointihaaste Kuntatyönantajista 73 prosentilla on ollut rekrytointivaikeuksia joihinkin tehtäviin. Vaikeuksia löytää ammattitaitoista henkilöstöä on ollut erityisesti suurissa, yli tuhannen henkilön kunnissa ja sosiaali- ja terveysalan kuntayhtymissä. Suurimmat rekrytointivaikeudet kohdistuvat sosiaalityöntekijän, terveyskeskuslääkärin, hammaslääkärin, sairaanhoitajan, lastentarhanopettajan ja ammatillisen koulutuksen lehtorin sekä erikoislääkärin, ravitsemuspalvelutyöntekijän ja psykologin tehtäviin. Rekrytointivaikeuksien kaikkein merkittävin syy on hakijoiden puute. Merkittäviä, mutta huomattavasti edellistä vähäisempiä tekijöitä ovat kelpoisuusehtoihin ja työpaikan sijaintiin tai kulkuyhteyksiin liittyvät syyt. Kunnissa tarvitaan osaajia! 17

19 kasvaa pysyy ennallaan vähenee 0% 20% 40% 60% 80% 100% Kuvio 7. Arvio korkeakoulutettujen rekrytointitarpeen muutoksista koulutusaloittain. kasvaa pysyy ennallaan vähenee 0% 20% 40% 60% 80% 100% Kuvio 8. Arvio ammatillisen koulutuksen suorittaneiden rekrytointitarpeen muutoksista koulutusaloittain. alle yli 1000 SoTe-kuntayhtymä Muu kuntayhtymä Yhteensä Humanistinen, opetus- ja kasvatusalan koulutus 46,4 % 35,6 % 21,2 % 1,0 % 11,5 % 14,2 % Kiinteistö- sekä koti- ja puhdistuspalvelu-alan koulutus 14,5 % 11,4 % 5,2 % 4,6 % 14,2 % 5,9 % Kulttuurialan koulutus 3,0 % 1,0 % 1,8 % 0,0 % 3,2 % 1,1 % Matkailu-, ravitsemis- ja talousalan koulutus 3,6 % 6,4 % 2,3 % 1,5 % 5,5 % 2,4 % Sosiaalialan koulutus 12,0 % 17,9 % 25,4 % 9,2 % 6,3 % 17,4 % Tekniikan alan koulutus 3,6 % 6,4 % 4,1 % 1,0 % 32,4 % 3,8 % Terveysalan koulutus 11,4 % 14,7 % 31,1 % 78,1 % 10,3 % 48,1 % Yhteiskunta-tieteiden, liiketalouden ja hallinnon alan koulutus 2,4 % 3,9 % 8,0 % 3,6 % 9,9 % 5,9 % Muut alat 3,0 % 3,4 % 1,9 % 2,0 % 8,7 % 2,3 % Yhteensä 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % Kuvio 9. Osaajien tarve koulutusaloittain henkilöstömäärältään eri kokoisissa kunnissa ja kuntayhtymissä. 18 Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt

20 Eläkepoistumaan varaudutaan Lähes kaikissa (93 %) kunnissa ja kuntayhtymissä on selvitetty tai arvioitu, kuinka paljon tällä hetkellä työssä olevista henkilöstöstä siirtyy eläkkeelle lähitulevaisuudessa. Arviointeja on tehty lähes yhtä paljon erikokoisissa organisaatioissa. Muissa kuin sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymissä arvioita on tehty hieman harvemmin. Kahdessa kolmesta (66 %) kuntaorganisaatiossa on varauduttu eläkepoistumaan tekemällä suunnitelmia, selvityksiä tai konkreettisia toimenpiteitä. Henkilöstömäärältään suuremmissa organisaatioissa varautumissuunnitelmia on tehty hieman useammin kuin pienissä organisaatioissa. Muissa kuin sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymissä varautumista on tehty vähemmän. Eläkepoistuman tarkasteleminen on tärkeä osa henkilöstö- ja rekrytointisuunnittelua. Eläkepoistuma tulisi selvittää ammattinimikkeiden tarkkuudella. Varautumisessa on hyvä suunnitella tarpeet korvaaville rekrytoinneille sekä mahdollisille uudelleenjärjestelyille. Kunnissa tarvitaan osaajia! 19

21 Kaikki keinot käyttöön henkilöstön riittävyyden turvaamiseksi Palvelutuotantoa ja -rakenteita uudistettaessa henkilöstöjohtaminen ja osaamisen kehittäminen ovat avainasemassa. Osaavan henkilöstön puute vaikuttaa nopeasti palveluiden järjestämiseen ja alan kehittämiseen. Henkilöstön riittävyyden turvaamista voidaan tarkastella henkilöstön työssäjatkamisen ja uuden henkilöstön rekrytoinnin näkökulmasta. Näiden lisäksi jokainen kuntatyönantaja joutuu lisäämään toimintansa tuottavuutta. Keinoja ja kanavia uuden henkilöstön rekrytoimiseksi on useita. Keino 1: Osaamistarpeiden ennakoinnilla voi vaikuttaa koulutukseen Jokainen työnantaja tarvitsee systemaattisen, mutta dynaamisen järjestelmän, jolla se ennakoi tulevaa osaamista. Ennakointitiedolla työnantaja voi vaikuttaa alueensa koulutuspaikkamääriin ja koulutuksen sisältöihin. Oppilaitokset ja korkeakoulut tarvitsevat työelämästä tietoa, miten koulutusta tulisi kehittää. Kuntatyönantajien on huolehdittava siitä, että koulutuspaikkoja ja sisällöltään oikeanlaista koulutusta on tarjolla riittävästi myös kunnallisen työnantajan tarpeisiin. Oppilaitosyhteistyö on osa vastuullista työnantajatoimintaa. Keino 2: Oppilaitos- ja korkeakouluyhteistyötä on tehtävä suunnitelmallisesti Työpaikkojen ja koulutuksen yhteistyö on parasta rekrytointimarkkinointia tulevan henkilöstön houkuttelemiseksi alalle. Työelämäyhteistyö sekä ammatti- ja aikuisopistojen että korkeakoulujen kanssa on tärkeää. Yhteistyö tarkoittaa esimerkiksi harjoittelupaikkojen lisäämistä, opettajien työelämäosaamisen kehittämistä ja harjoitteluohjaajien valmentamista sekä innovatiivisten yhteistyömallien synnyttämistä. Yhteistyön on oltava suunnitelmallista ja se on aloitettava jo peruskoulujen kanssa. Ensimmäinen mielikuva työstä ja työelämästä syntyvät usein nuorten työelämään tutustumis- eli TET-jaksoilla. Keino 3: Tietoa kuntatyöstä on lisättävä ja työnantajamielikuvasta on tehtävä vetovoimatekijä Kuntien haasteena on työnantaja- ja organisaatiomielikuvan rakentaminen. Työnantajakuva on se mielikuva, joka vallitsee kunnasta työpaikkana. Mielikuvat vaikuttavat ihmisten käyttäytymiseen työ- ja rekrytointimarkkinoilla. Työnantajakuvalla on suuri merkitys sekä uuden henkilöstön rekrytoinnissa että nykyisten työntekijöiden sitoutumisessa työnantajaansa. 20 Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt

22 Kunta-alan työtehtäviä on markkinoitava. Kunta-alan työtehtävistä on annettava selkeä ja ajantasainen kokonaiskuva, jota ei hallitse vain muutamat ammatit. Kuntien kannattaa panostaa erityisesti laadullisiin vetovoimatekijöihin kuten kuntatyön yhteiskunnalliseen merkittävyyteen ja ihmisläheisyyteen. Niiden arvo ei ole vähentymässä tulevien sukupolvienkaan kohdalla. Keino 4: Rekrytointiprosessin kehittäminen ja rekrytointiviestintä Uuden työntekijän palkkaaminen on suuri investointi. Rekrytointiprosessit ovat yhä monimutkaisempia. Suunnitelmallisella rekrytointiprosessilla varmistetaan se, että palveluista lähtevä tarve ja osaaminen kohtaavat. Toimiva rekrytointiviestintä on edellytys sille, että osaavat ja kunnasta kiinnostuneet hakijat saavat tiedon avoimista mahdollisuuksista. Viestinnällisesti tärkeitä ovat rekrytointi-ilmoituksen ilme ja luonne, ilmoituksen asiasisältö, ilmoitusten määrä sekä ilmestymistiheys. Työpaikkailmoitus antaa ensivaikutelman kunnasta mahdollisena työpaikkana ja viestii samalla siitä, kuinka paljon avointa työpaikkaa työnantajan silmissä arvostetaan. Keino 5: Kelpoisuusehtojen ja eri ammattiryhmien työtehtävien ajantasaisuuden arviointi Kunta-alan työtehtävät ovat tyypillisesti tarkkaan säädeltyjä ja ammattirakenteet perinteisiä. Osaamistarpeiden muuttuessa myös ammatti- ja tehtävärakenteita ja niiden toimivuutta uusissa palvelukokonaisuuksissa on arvioitava uudelleen. Mikäli perinteiset rakenteet kaipaavat uudistusta, on asialla suora vaikutus sekä kelpoisuusehtoihin että tutkintorakenteisiin. Kelpoisuusehdot ovat osin tiukkoja, eikä niitä ole tarkistettu nykyisten tutkintojen Kunnissa tarvitaan osaajia! 21

23 vaatimukset ja työn tuottavuuden kasvupaineet ovat muuttuneet siten, että ilman ammatillista koulutusta on vaikea työllistyä. Oppisopimuskoulutus toimii myös ammatillista koulutusta vailla olevien maahanmuuttajien rekrytoinnissa. Suomeen muuttaa vuosittain noin ulkomaalaista, mutta työikäisistä työllistyneitä on vain 55 prosenttia. Kunta voikin käyttää oppisopimuskoulutusta rekrytointikanavana ja hoitaa samalla myös työllisyyspolitiikkaansa. Keino 7: Osatyökykyisten työpanos käyttöön antamien osaamistaitojen mukaisiksi. Korkea koulutustaso ei takaa henkilön sopivuutta tehtävään tai sitä, että hän pysyisi tehtävässään, mikäli koulutus ja osaaminen eivät vastaa työtehtäviä. Keino 6: Oppisopimuskoulutuksen käyttö mm. työttömien nuorten ja maahanmuuttajien rekrytoinnissa Kuntatyönantajalle oppisopimuskoulutus on mahdollisuus kehittää henkilöstön osaamista, mutta myös kouluttaa uutta henkilöstöä räätälöidysti omiin tarpeisiin. Oppisopimuskoulutus on toimiva järjestelmä esimerkiksi työttömien nuorten rekrytoimiseen. Tilastokeskuksen mukaan noin kolmasosa työttömistä nuorista työnhakijoista on pelkän perusopetuksen varassa. Työelämän osaamis- Potentiaalisia työntekijöitä ovat myös osatyökykyiset. Erityistä huomiota tulisi kiinnittää nuoriin työttömiin. Samoin osatyökykyisten määrä on ollut jatkuvassa kasvussa työelämässä. Suomalainen työkulttuuri on perustunut vahvasti 110 %:n työpanosajatteluun, eikä osatyökykyisten työpanosta ole hyödynnetty riittävästi. Työolosuhteet ja - prosessit tulee suunnitella niin, että ne mahdollistavat osittaisen työnteon. Keino 8: Kansainvälinen rekrytointi Suomessa olevien maahanmuuttajien lisäksi työnantaja voi tehdä kansainvälistä rekrytointia itse. Koko Euroopan ikääntyessä työntekijöiden rekrytointi EU/ETA-alueen ulkopuolelta on todennäköinen vaihtoehto. Kansainvälinen rekrytointi on työlästä ja kallista, mutta tuoreimpien kokemusten perusteella kannattavaa. Kansainvälisessä rekrytoinnissa työnantajien keskinäinen yhteistyö vähentää kustannuksia ja lisää rekrytointiosaamista. Aiheesta kiinnostuneiden työnantajien kannattaa liittyä KT:n ylläpitämään kuntien kv-rekrytointiverkostoon. 22 Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt

24 Kunta- ja palvelurakennemuutos vaikuttaa henkilöstösuunnitteluun Kunta- ja palvelurakenneuudistusten voidaan olettaa vaikuttavan merkittävästi henkilöstösuunnitteluun. Kunta-alan rekrytointi- ja osaamistarvetiedustelun mukaan uudistusten katsotaan vaikuttaneen paljon tai jonkin verran rekrytointitarpeisiin (45 %), osaamisen kehittämisen tarpeeseen (61 %), uudelleensijoittamisen tarpeeseen (48 %), ammattiryhmien väliseen työnjakoon (58 %), työtehtävien muuttumiseen (69 %), työprosessien kehittämiseen (68 %). Erikokoisten organisaatioiden välillä ei ole johdonmukaisia eroja (kuvio 10). Muutoskoulutusta koko henkilökunnalle Opastusta käytännön asioihin, mitä muutoksissa tulee huomioida Selkeitä ja tarkoituksenmukaisia kehitysmalleja Työnantajien käyttöön hyvää tietopakettia/ koulutusta YT-menettelyistä ja toimintamalleista, joilla muutokset viedään käytäntöön Verrokkitietoa muiden kuntien erilaisista prosesseista Rakenneuudistusten kerrottiin aiheuttaneen runsaasti suunnittelutyötä. Rekrytointeja on osassa organisaatioita lykätty eteenpäin. Kuntatyönantajilta kysyttiin myös toiveita siitä, mitä tukea he tarvitsisivat rakenneuudistuksiin liittyen. Yleisesti korostettiin muutosten läpiviemisessä avointa tiedottamista ja läpinäkyvyyttä. Lisäksi kaivattiin muutostukea sekä esimerkkejä hyvistä toimintamalleista. Korostettiin myös työrauhaa monien muutosten jälkeen. Kunnat kommentoivat rakennemuutoksiin liittyvää tukea muun muassa seuraavasti: Henkilöstöasioihin liittyvää koulutusta ajantasaisesti Henkilöstömitoituksen perusteet hoito- ja sosiaalityöhön, laitoshuoltoon ja ravitsemuspalveluihin Kuvio 10. Kunta- ja palvelurakennemuutosten vaikutukset henkilöstösuunnittelun osa-alueisiin. Kunnissa tarvitaan osaajia! 23

25 Kunta-alalla käytössä moninaiset keinot osaamisen kehittämisessä Kunta-alan rekrytointi- ja osaamistarvetiedustelun mukaan kuntaorganisaatioilla on lukuisia keinoja ja menetelmiä osaamisen kehittämiseen (kuvio 11): kehityskeskustelut ja palaute konferenssit, messut, vierailut, opintomatkat kouluttajana toimiminen lisä- ja täydennyskoulutus mentorointi ja verkostojen hyödyntäminen omaehtoinen koulutus osaamisen ennakointi osaamisen kartoittaminen ja arviointi perehdyttäminen ja työnopastus projektit ja kehittämishankkeet tehtävä- ja työkierto trainee -ohjelmat, työssäoppiminen, harjoittelut tutkintoon johtava koulutus urapolut valmennus verkko-oppiminen Kunnissa ja kuntayhtymissä osaamista kehitettiin eri tavoin kaikenkokoisissa kunnissa ja kuntayhtymissä. Lisä- ja täydennyskoulutus, kehityskeskustelut ja perehdyttäminen olivat käytössä kaikissa kunnissa ja kuntayhtymissä. Omaehtoista koulutusta tuettiin lähes kaikissa kuntaorganisaatioissa Valtaosassa kuntaorganisaatioita käytettiin myös projekteja ja kehittämishankkeita, verkostoja, mentorointia ja opintomatkoja osaamisen kehittämisen keinoina. Kehityskeskustelut, perehdyttäminen ja koulutus toimivat hyvin Rekrytointi- ja osaamistarvetiedustelun mukaan kehityskeskustelut ovat käytössä lähes kaikissa kunnissa ja kuntayhtymissä (99 %). Sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymissä ja henkilöstömäärältään suurissa, yli tuhannen henkilön kuntaorganisaatioissa kehityskeskustelut ovat toiminnan arkipäivää. Tiedusteluun vastanneissa kuntaorganisaatioissa lähes kaikissa käytettiin perehdyttämistä ja työnopastusta osaamisen kehittämisen menetelmänä. Verrattuna muihin kuntayhtymiin ja kuntiin sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymät olivat edelläkävijöitä, sillä jopa 76 % käytti paljon tätä osaamisen kehittämisen muotoa. Myös lisä- ja täydennyskoulutuksen käyttö (99 %) ja omaehtoinen koulutus (97 %) on yleistä kunnissa ja kuntayhtymissä. Kaksi kolmasosaa henkilöstömäärältään yli 250 henkilön kuntaorganisaatioista sekä sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymistä kertoo käyttävänsä paljon täydennyskoulutusta osaamisen varmistamiseksi. Tutkintoon johtavaa koulutusta käyttää henkilöstön osaamisen kehittämisessä noin kaksi kolmasosaa kunnista ja kuntayhtymistä. Työ opettaa ja työssä voi oppia Työssä ja työpaikalla tapahtuvaa oppimista kuvataan monilla eri menetelmillä. Kouluttajana toimiminen on rekrytointi- ja osaamistarvetiedustelun tulosten perusteella 24 Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt

26 yleisintä sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymissä sekä yli 250 henkilön kunnissa. Konferenssit, messut, vierailut ja opintomatkat kuuluvat puolestaan muiden kuin sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymien ja suurten, yli tuhannen henkilön kuntien vahvuuksiin osaamisen kehittämisen menetelmänä. Myös kunnissa, joiden henkilöstömäärä on henkilöä, on muita yleisempää käyttää tätä osaamisen kehittämisen keinoa (jonkin verran 97 %). Mentorointi ja verkostojen hyödyntäminen osaamisen kehittämisessä on käytössä lähes kaikissa kunnissa ja kuntayhtymissä (85%). Myös tehtävä- ja työkierron yleisyys on samaa luokkaa yli 250 henkilön kunnissa sekä sosiaalija terveydenhuollon kuntayhtymissä. Projekteja ja kehittämishankkeita puolestaan käytetään enemmän muissa kuntayhtymissä (97%). Ne ovat osaamisen kehittämisen keinoina käytössä myös kaikenkokoisissa kunnissa. Verkko-oppiminen on jonkin verran käytössä noin kahdessa kolmasosassa kunnista ja kuntayhtymistä. Kuvio 11. Kunta-alalla käytössä olevat osaamisen kehittämisen menetelmät Kunnissa tarvitaan osaajia! 25

27 Urapolut ja valmennus käyttöön Urapolut, valmennus ovat vähiten käytettyjä osaamisen kehittämisen menetelmiä vastanneissa kunnissa ja kuntayhtymissä. Työssäoppimista ja harjoittelua käytetään eniten (80%) yli tuhannen henkilön kuntaorganisaatioissa. Muista organisaatioista trainee-ohjelmat, työssäoppiminen ja harjoittelu olivat käytössä kahdessa kolmasosassa. Muissa kuntaryhmissä työssäoppimista käytetään jonkin verran osaamisen kehittämisessä yli puolessa kunnista ja kuntayhtymistä. Urapolkuja on hahmoteltu noin kolmanneksessa kunnista ja kuntayhtymistä. Yli puolessa yli tuhannen työntekijän kunnassa ja sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymässä urapolkuja on kuvattu jonkin verran. Valmennuksen suhteen suunta on samankaltainen. Osaamista kartoitetaan ja ennakoidaan Osaamista ennakoitiin, arvioitiin ja kartoitettiin valtaosassa tiedusteluun vastanneista kunnista kuntayhtymistä (noin 80 %). Osaamisen ennakointi on yleisintä kuntayhtymissä ja kunnissa, joiden henkilöstömäärä on yli 250. Yksi viidesosa yli tuhannen työntekijän kunnista ja sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymistä ennakoi osaamista paljon, muut jonkin verran. Nykyisen henkilöstön osaamista kartoitettiin ja arvioitiin hieman enemmän kuin ennakoitiin osaamista. Osaamisen kartoittamisen ja arvioinnin käytössä ei ole suuria eroja eri kuntaryhmien välillä. 26 Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt

28 Case Vantaa: Osaaminen lisää hyvinvointia ja työn mielekkyyttä Osaaminen ja työnhallinta vaikuttavat suoraan henkilöstön työhyvinvointiin. Jatkuva osaamisen kehittäminen on yksi keino ylläpitää työhyvinvointia ja vähentää työn kuormittavuutta. Osaamisen kehittämisen päätavoite on, että ammatillinen osaaminen ja työn vaatimukset vastaavat toisiaan. Osaamisen kehittämisessä on tärkeää katsoa tulevaisuuteen ja pyrkiä ennakoimaan tulevia tarpeita. Yhtenä Vantaan kaupungin tavoitteena on henkilöstön yleisen ammatillisen koulutustason nostaminen ja tutkintojen lisääminen. Yli kolmanneksella Vantaan henkilöstöstä on keskiasteen koulutus. Yleisimmät ammattinimikkeet tässä koulutustasossa ovat lähihoitaja ja palomies. Noin kolmanneksella on korkeakouluasteen tutkinto. Viisi vuotta sitten joka kymmenes työntekijä oli ilman ammatillista tutkintoa, vuonna 2011 vain kolme prosenttia henkilöstöstä. Samalla myös yleinen koulutustaso on noussut. Oman ammatillisen osaamisen kehittämisen vastuu kuuluu jokaiselle itselleen. Haasteena on, kuinka aktivoida jokainen, myös pitkällä työuralla oleva henkilö pohtimaan omaa osaamistaan suhteessa työtehtäviin ja niiden muutoksiin. Jaksammeko innostua vielä kehittämään ammatillista osaamistamme, jos omasta peruskoulutuksesta on pitkä aika, ja tulevina vuosina haluasi vain keskittyä hiljentämään vauhtia? Toinen suuri haaste on erilaisten valmennusten tai koulutusten vaikuttavuuden varmistaminen. Ei riitä, että valmennuksissa tai koulutuksissa käydään. Toteutuneet koulutuspäivät eivät ole ainoa mittari todelliselle osaamisen kehittymiselle tai vaikuttavuudelle. Kuinka voimme varmistaa, että työn arjessa jotakin oikeasti muuttuu? Organisaatiossa joudutaan jatkuvasti myös miettimään vähenevien resurssien oikeaa kohdentamista. Kohdennetaanko koulutusresurssit nykyisen perustehtävän tai tulevaisuuden tarpeiden näkökulmasta oikein? Ovatko asiat, joihin resursoidaan mielekkäitä, vaikuttavia ja tarpeellisia? Vetoketju-malli on osaamisen monitasoista kehittämistä Yksittäisillä ihmisillä on paljon osaamista, joka halutaan myös siirtää organisaation osaamiseksi. Onnistunut yhteistyö edellyttää yksilötaitojen lisäksi yhteisöllistä ja organisaatiotason osaamista. Osaamista onkin kehitettävä yhtä aikaa kaikilla kolmella tasolla: organisaation, yhteisön ja yksilön. Kunnissa tarvitaan osaajia! 27