Asiakkuudet uudistavat johtamisen Johtamismallit murroksessa

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Asiakkuudet uudistavat johtamisen Johtamismallit murroksessa"

Transkriptio

1 vvvv Asiakkuudet uudistavat johtamisen Johtamismallit murroksessa ICMI Intelligent Customer Management International Oy, 2010

2 Sisällys 1 Tiivistelmä: Asiakkuudet uudistavat johtamisen 4 2 Asiakkuudet johtamisessa - Näkökulmia kirjallisuudesta ja muista tutkimuksista 6 3 Johtajan rooli, tavat ja työkalut johtaa asiakaslähtöistä toimintaa Asiakkuuksien haltuunotto asiakasstrategian kautta Asiakaslähtöisen kulttuurin ja organisaatiorakenteen kehittäminen Asiakaslähtöisen toiminnan mittaaminen Asiakastieto johtamismallin liimana 13 4 Viitekehys asiakasjohtamiselle Tutkimuksen keskeiset käsitteet 14 5 Tutkimuksen tavoitteet ja toteutus 16 6 Tutkimustulokset Johtamisen painopisteet ja johtamismallit Tulos- ja prosessijohtaminen vallitsevina johtamismalleina Asiakasjohtaminen tavoiteltu kehityssuuntaus Nykyisistä johtamismalleista puutteellinen tuki asiakaslähtöiselle toiminnalle Asiakkuuksien merkitys ja organisaatioiden asiakaslähtöisyys Toimintaympäristön muutokset suurin draiveri Tämän päivän asiakaslähtöisyys tyydyttävää Asiakaslähtöisyys käytännössä tuotekehitystä, organisoitumista sekä asiakaskuuntelua 29

3 6.3 Asiakasstrategia ja -tavoitteet Asiakkuuksilla vankka sija organisaatioiden strategioissa Ylimmällä johdolla harvoin vetovastuu asiakasstrategian määrittelyssä Johtamistyökalut ja -mittarit Asiakaslähtöiset mittarit haastavat perinteiset johtamismittarit Johdolla tarve asiakaslähtöisille johtamistyökaluille Asiakastieto ja sen hyödyntäminen Nykyisestä asiakastiedosta paras tuki toiminnan kehittämiselle huonoin johtamiselle ja palkitsemiselle Asiakastiedon tuotanto hajallaan organisaatiossa Asiakkuuksien johtamisen roolit Asiakaslähtöisen toiminnan johtamisen roolit ja vastuut vakiintumattomia Asiakkaat osallisiksi prosesseihin ja johtamiseen 42 7 Yhteenveto ja johtopäätökset 44 8 Tutkimuksen yhteys ICMI Oy:n aikaisempiin tutkimuksiin 48 9 Lähteet Kuvio- ja taulukkotiedot Liitteet 53

4 Tiivistelmä: Asiakkuudet uudistavat johtamisen 4 1Asiakaslähtöisyyden kehittäminen ja asiakkuuksien johtaminen nähdään keskeisinä keinoina kehittää kilpailukykyä. Asiakaslähtöisyyden rakentaminen johtamiseen näyttää kuitenkin olevan hidasta. ICMI Oy:n keväällä 2010 toteuttama Asiakkuudet uudistavat johtamisen -tutkimus selvitti, millaisia johtamismalleja organisaatioissa käytetään tänään, ja millaiseksi johtamista ja johtamismallia halutaan kehittää. Tutkimuksella haettiin vastauksia seuraaviin kysymyksiin: 1. Miten asiakkuudet näkyvät organisaation johtamisessa? 2. Miten asiakaslähtöisen toiminnan johtaminen on rakennettu organisaation johtamismalliin? 3. Mitkä ovat ylimmän johdon työkalut ja tavat johtaa asiakaslähtöistä toimintaa? 4. Mitkä ovat parhaat käytännöt? Haastattelu- ja kyselytutkimukseen osallistui 41 johtajaa suomalaisista eri toimialojen yksityisen ja julkisen sektorin organisaatioista sekä kansainvälisten yritysten Suomen tytäryhtiöistä. KESKEISET TULOKSET: Johtaminen on murroksessa. Suurin osa vastaajaorganisaatioista (73 %) on muuttamassa nykyistä johtamissuuntaustaan joko kokonaan tai lisäämällä siihen asiakkuuksiin liittyviä elementtejä, erityisesti asiakasstategian, asiakaskannattavuuden, asiakasanalyysit, asiakasriskit ja asiakasennusteet. Johtamismalli on useimmiten kombinaatio eri johtamissuuntauksista. Johtamissuuntauksen muuttaminen on hidas prosessi, koska monen organisaation johtamismallissa on elementtejä eri johtamisnäkökulmista. Nämä eivät sulje pois toisiaan, mutta niiden välinen painoarvo johtamisessa näyttää muuttuvan. Asiakkuuksien painoarvoa johtamisessa halutaan lisätä. Johtamisen fokus siirtyy kohti asiakkuuksia. Lähes puolet kaikista vastaajista (46 %) haluaa kehittää organisaatiotaan asiakasjohdetuksi. Organisaatioista, jotka eivät ole muuttamassa johtamissuuntaustaan, yli puolet (64 %) arvioi jo olevansa asiakasjohdettuja. Erityisesti asiakas- ja prosessijohtaminen kasvavat. Organisaatioista, jotka ovat nostamassa asiakkuudet muun johtamisen rinnalle, 36 % on yhdistämässä asiakas- ja prosessijohtamista. Asiakkuuksien ja prosessien yhdistämisellä pyritään eroon siilomaisesta toiminnasta. Koordinoiduilla ja yhteisesti johdetuilla asiakkuusprosesseilla pyritään rikkomaan yksiköiden välisiä rajoja, lisäämään toiminnan kokonaisvaltaisuutta ja saamaan eri toimintojen asiakaskontaktit ja -kuva yhteisiksi. Asiakkuudet näkyvät strategiassa ja ylimmän johdon käyttämissä mittareissa. Yli puolessa (66 %) vastaajaorganisaatioista asiakkuudet on huomioitu

5 Liiketoimintaympäristö on rajussa murroksessa. Digitalisoituminen, globalisoituminen ja asiakkaiden roolin vahvistuminen avaavat ovia uusille mahdollisuuksille ja muuttavat kilpailuasetelmia. Organisaatioiden ansaintalogiikat ja liiketoimintamallit, arvoketjut ja prosessit, tuotteet ja palvelut sekä resurssit ja rakenteet muuttuvat. Mutta muuttuuko johtaminen? Muuttuvatko johtamismallit ja -työkalut? Onko johtamisen muutokselle ylipäänsä tarvetta? liiketoimintastrategiassa, ja 29 % organisaatioista on erillinen asiakasstrategia. Johtamisessa käytetään muutamia asiakaslähtöisiä mittareita, jotka nähdään yhtä tärkeiksi kuin muut yrityksen perinteiset johtamismittarit. Keskeisimpiä tämän hetken asiakasmittareita ovat asiakasuskollisuus ja asiakastyytyväisyys. Ylimmällä johdolla on kuitenkin tarve uusille ja paremmille asiakaslähtöisille mittareille ja työkaluille. Erityisesti asiakaskannattavuuden, asiakasanalyysien, asiakasriskien ja asiakasennusteiden käyttöä halutaan kasvattaa. Asiakaslähtöisen toiminnan johtamisen roolit ja vastuut eivät vielä ole vakiintuneet. Organisaatiot eivät vielä ole selkeästi linjanneet mikä on eri funktioiden rooli asiakaslähtöisen toiminnan johtamisessa, ja mikä funktio siitä pääasiassa vastaa. Ylimmän johdon lisäksi keskeisiksi vaihtoehdoiksi nähdään erillinen asiakkuusfunktio ja myynti. Asiakaslähtöisen toiminnan selkeiden johtamisroolien puuttuminen näkyy myös asiakastiedon tuottamisessa. Johto saa tietoa eri lähteistä, mutta se ei sellaisenaan riittävästi palvele johtamista ja erityisesti asiakastyöskentelystä palkitsemista. Tähän tarvitaan tietoa, joka osoittaa selkeästi ja luotettavasti yhteydet asetettujen tavoitteiden, tekemisten ja toteutuneiden tulosten välillä. Useissa organisaatioissa tahtotilana on erillisen asiakkuuskoordinaatioryhmän rakentaminen, jonka tehtäväksi nähdään asiakastiedon kerääminen, analysointi ja jakaminen koordinoidusti kaikille yksiköille ja ylimmälle johdolle päätöksenteon tueksi. Asiakkuudet ovat irrallaan yrityksen todellisesta johtamisesta. Huolimatta siitä, että monet yritykset ovat linjanneet asiakasjohtamisen kehittämisalueekseen, läheskään kaikki eivät ole vielä saaneet sitä haltuunsa. Keskeisenä esteenä nähdään nykyinen johtamismalli, ja sen haasteet. Vain 15 % vastaajista kokee, että organisaation johtamismalli mahdollistaa erittäin hyvin asiakaslähtöisen toiminnan johtamisen. Tämä näkyy johtamisen ja käytännön toiminnan välisenä kuiluna ja siinä, että johtamismallin eri elementtien väliltä puuttuu kiinteä yhteys. Esimerkiksi asiakasmittareista saatu tieto ei johda yrityksissä asiakkuuksia kehittäviin toimenpiteisiin tai asiakastavoitteiden asetantaan, koska asiakaslähtöisiä mittareita ei ole rakennettu asiakaslähtöisten prosesseiden yhteyteen eivätkä ne ole osana henkilöstön yhteistä johtamis- tai kannustinjärjestelmää. Vastaavasti organisaatioissa on hyviä asiakasjohtamisen elementtejä, kuten asiakasstrategia, mutta organisaatiosta puuttuu asiakasstrategian jalkauttamista tukevat rakenteet, prosessit, ohjeistukset ja roolit. Asiakasjohdetun organisaation johtamismallin, ja sen elementtien, rakenteiden ja työkalujen tulee varmistaa asetettujen asiakkuustavoitteiden ja -strategioiden jalkautuminen kaikkeen tekemiseen sekä toiminnan ohjaamiseen ja palkitsemiseen. Seuraavat sivut kertovat johdon kokemista haasteista sekä tarjoavat yritysjohtajille ja organisaatioiden päättävässä asemassa oleville avainhenkilöille näkökulmia ja työkaluja asiakasjohtamisen kehittämiseen. 5

6 Asiakkuudet johtamisessa Näkökulmia kirjallisuudesta ja muista tutkimuksista 2Johtamisen fokus siirtyy kohti asiakasjohtamista. 6 IBM:n keväällä 2010 ilmestyneessä toimitusjohtajatutkimuksessa haastateltiin yli 1500 toimitusjohtajaa maailmanlaajuisesti. Johtajilta kysyttiin, mikä on tärkein fokusalue strategian toteutuksessa seuraavan viiden vuoden aikana. 88 % haastatelluista mainitsi, että asiakassuhteen vahvistaminen on ensimmäisenä prioriteettilistalla. Asiakkuuksien merkityksen kasvu johtamisessa näyttääkin lisääntyneen. Kun vastaavassa vuoden 2008 tutkimuksessa toimitusjohtajat halusivat mennä lähemmäksi asiakkaita, vuonna 2010 toimitusjohtajat haluavat asiakkaat yrityksen sisälle osallisiksi yrityksen ydinprosesseja. Yli puolet IBM:n toimitusjohtajatutkimukseen osallistuneista koki tulevaisuuden suurimpana haasteena globaalin ympäristön kompleksisuuden, jota heidän omat kykynsä eivät riitä hallitsemaan. Paremman asiakasymmärryksen ja -yhteistyön avulla yritys pystyy tarjoamaan asiakkaille räätälöityjä uusia palveluja ja vahvistamaan asiakassuhdetta. Tulevaisuudessa menestyvät ne yritykset, jotka onnistuvat integroimaan asiakkuudet yrityksen ydinprosesseihin ja kehittämään yhteistyössä asiakkaiden kanssa tuotteita ja palveluita (IBM 2010). Yrityksien nykyinen kontrolliin ja tehokkuuteen keskittyvä johtamismalli hidastaa johtamisen muutosta. Asiakkuuksien merkityksen kasvu johtamisessa on herättänyt tarpeen johtaa toimintaa ja yrityksiä asiakkuuksien kautta. Mitä asiakasjohtaminen käytännössä tarkoittaa, ja miten se jalkautetaan käytännön toimenpiteiksi? Jalkauttamisen onnistumisen ytimessä on asiakkuuksien kehittämistä tukeva yrityksen johtamismalli. Hellman (2008 ja 2009) sekä Hellman, Peuhkurinen ja Raulas (2005) kuvaavat kirjoissaan asiakasjohtamisen rakentamisen polkuja ja malleja. He korostavat selkeiden asiakastavoitteiden kautta johtamista ja tätä tukevien mittarien ja työkalujen tuomista johtamismalliin. Hellman ja Värilä (2009) korostavat asiakaskannattavuuden johtamista johdon strategisena välineenä asiakkuuksien ja yrityksen arvon kasvattamisessa. Hamel (2007) näkee johtamismallin keinona vauhdittaa strategian jalkautumista. Oiva (2007) korostaa johtamismallissa yrityksen kokonaisuuden haltuunottoa. Hänen mukaansa johtamismalli varmistaa, että organisaation infrastruktuuri, rakenteet, prosessit, järjestelmät ja teknologiat muodostavat strategiasuuntaisen, toisiaan tukevan kokonaisuuden, joka ohjaa organisaation toimintaa keskittymään vain strategisten tavoitteiden saavuttamiseen. Useat tutkijat ovat tulleet siihen tulokseen, että yritysten johtamismalli, joka keskittyy edelleen kontrolliin ja tehokkuuteen estää yritystä mukautumasta nopeasti muuttavaan ympäristöön (Oiva 2007; Hamel 2007; Yliherva 2004). Hamel (2007) toteaa, että tämän päivän johtamismalli on tullut tiensä päähän. Hänen mukaansa johdon viitekehys on pysynyt samana vuosikymmeniä. Oiva (2007) toteaa, että johtaminen on sektoroitunutta, jossa johdetaan taloutta, tuotantoa, prosesseja, ihmisiä, tietojärjestelmiä, laatua ja palveluita erillään eikä integroidusti. Muutosten läpiviennissä törmätään yhä useammin yritysten jäykkiin johtamisrakenteisiin. Muutoksia on vaikea viedä läpi käytäntöön ja saada tuloksia, ellei yrityksen johtamismalli tue asiakaslähtöisen toiminnan johtamista.

7 Johtajalla avainrooli johtamismallin arvioinnissa ja sen kehittämisessä. Nopeasti muuttuvassa ympäristössä johtajalta edellytetään rivakkaa kykyä muuttaa yrityksen suuntaa. Tässä yrityksen johtamismalli joutuu koetukselle. Johtajalla ei ole olemassa kaikkea yrityksen sisällä olevaa viisautta. Johtajan täytyykin kehittää tapa, jolla saadaan tieto kulkemaan markkinarajapinnan ja johdon välillä (Profile 3/2008). Johtamismallin arvioimiseksi johtajan on pysyttävä lähellä asiakasrajapintaa, jossa käytännön asiakastyöskentely toteutuu. Teknologian kehityksen ansiosta yrityksillä on saatavilla yhä enemmän ja monipuolisempaa tietoa asiakkaista. Hellmanin ja Värilän (2009) mukaan yritys voi hyödyntää asiakastietoa johtamisessa luotettavasti ainoastaan silloin, kun yrityksen sisäiset käsitykset ja ulkopuolinen todellisuus vastaavat toisiaan. Tämä saattaa edellyttää niin johdon käyttämien työkalujen radikaalia muuttamista kuin yrityksen eri funktioiden roolien ja työnjaon uudistamista. 7

8 Johtajan rooli, tavat ja työkalut johtaa asiakaslähtöistä toimintaa 33.1 Asiakkuuksien haltuunotto 8 asiakasstrategian kautta Asiakasjohtaminen lähtee asiakasstrategian ja -tavoitteiden luomisesta, johon myös ylin johto osallistuu. Yritystä on vaikea johtaa asiakkuuksien kautta, ellei yrityksen tavoitteiden ja asiakassuhteiden välistä yhteyttä ole määritelty ja elleivät asiakkaat ja asiakassuhteet ole kiinteää osa strategista suunnittelua (Hellman 2008,140). HUS:n entinen johtaja, muutosjohtaja Kari Nenonen, on kuvannut strategian roolia HUS:n suuren lippulaivan kääntämisessä asiakaslähtöiseksi Laatu-lehdessä tammikuussa 2008 seuraavasti: Olen oppinut luottamaan strategian voimaan. Kun sen eteen tekee ratkaisuja ja töitä, tuloksia syntyy. Ja yhtä tärkeää on ymmärtää ihmisten kautta johtamisen tärkeys. Strategia ei yksin ole mitään, jos ihmiset eivät sitä ymmärrä, siihen sitoudu ja sitä toteuta. Strategiaprosessi oli pitkä ja työntäyteinen. Samalla myös avoin, työn etenemisestä kerrottiin intranetissä ja kaikki huslaiset saivat kysyä ja esittää mielipiteitään matkan varrella. Käymme alkuvuoden aikana lähes kaikissa yli 20 sairaalassamme ja avaamme strategiaa, kerromme uudesta johtamisjärjestelmästä ja vastaamme kysymyksiin. Tämä vie valtavasti aikaa, mutta on ehdottoman tarpeellista. Asiakasstrategian rakentaminen voi olla työntäyteinen ja interaktiivinen prosessi, jonka tekoon osallistuu johdon lisäksi koko organisaatio. Nenonen korostaa asiakasstrategian toteutuksen onnistumisessa henkilöstön sitoutumista. Henkilökunnan näkökulman lisäksi Mendoza, Marius, Perez & Griman (2007) suosittelevat henkilöstön osallistamista, muutoksen läpiviennin huomioimista organisaatiossa, sisäisen kommunikaation toimivuutta, palautteenantomahdollisuutta sekä tehokasta johtajuutta. Gupta ja Lehmann (2005) katsovat asiakasstrategiaa arvontuotannon näkökulmasta. Asiakasstrategiassa on otettava kantaa siihen, mitä arvoa yritys luo asiakkaalle ja mitä arvoa asiakas tuo yritykselle. IBM:n tutkimuksessa nousi esille, että strategian rakentaminen ei ole enää vuosittain tehtävä formaali tapa vaan jatkuva iteratiivinen prosessi, jossa suunnittelua ja toteutusta tehdään pienimmissä osissa ja prosessia toistetaan. Iteratiivinen prosessi luo ketteryyttä ja joustavuutta myös strategian toteutukseen. Strategia tulee liittää osaksi yrityksen johtamisjärjestelmää, johon kuuluvat toimintatavat, keinot ja työkalut johtaa organisaatiota strategiatavoitteiden saavuttamiseksi (IBM 2010; Oiva 2007). 3.2 Asiakaslähtöisen kulttuurin ja organisaatiorakenteen kehittäminen Kun asiakkaan rooli muuttuu ostajasta tuottajaksi, tulee yritysten arvioida uudelleen arvontuotantoaan asiakkaalle sekä siihen liittyen myös oman organisaationsa rakennetta. Mikä on asiakkaan asema yrityksen arvontuotannossa? Miten asiakkuudet on organisoitu ja vastuutettu yrityksen eri tasoille? Kannustaako yrityksen rakenne yhteistyöhön yli yksiköiden? Johdon tehtävä on varmistaa, että organisaation rakenne, ajattelutapa ja kannustinjärjestelmä tukevat yksiköiden välistä yhteistyötä sekä mahdollistavat uusien innovaatioiden rakentamisen, joustavuuden ja asiakaslähtöisen toiminnan toteutumisen käytännössä yrityksen eri tasoilla. (Hellman ja Värilä 2009; IBM 2010; McKinsey 2007). Asiakaslähtöisessä toiminnassa yrityksen on päästävä eroon siiloista ja yksiköiden välisistä rajoista ja sen sijaan rakennettava yli yksikköra-

9 jojen meneviä prosesseja. Asiakkaille on myös annettava mahdollisuus osallistua yrityksen ydinprosesseihin. Prosesseista, kanavista ja yksiköistä syntyvä asiakastietoa on kerättävä yhteen, jotta saadaan kokonaisvaltainen kuva asiakaista. (Hellman ja Värilä 2009, 57; IBM 2010; Gupta ja Lehmann 2005, 151). Tulevaisuudessa yhä useammassa yrityksessä asiakas ei ole vain kuluttaja vaan myös tuottaja, joka integroituu yrityksen ydinprosesseihin. Esimerkiksi media-alalla sosiaalinen media on sumentanut tiedonvälityksen rooleja, koska asiakkaista, eli perinteisistä tiedon kuluttajista, on tullut myös tiedon tuottajia. MTV3:n Pekka Karhuvaaran mukaan muutoksen johtamisessa tärkeintä on tiedostaa, että vaikka johtaja johtaa ja kantaa vastuun, niin organisaatio nousee tai kaatuu yhdessä. Karhuvaaran avainsanat hyvään johtamiseen ovat usko omaan tekemiseen, organisaation selvä vastuunjako, toiminnan oikeudenmukaisuus ja jokaisen yksilön arvostus (Laatu 1/2010). Tiedon jakaminen ja yhteistyön rakentaminen ei ole käytännössä aina helppoa johtuen työntekijöiden asenteista ja ajattelutavasta. Esimerkiksi myyjät saattavat kokea epävarmuutta, kun yritys kannustaa yhteistyön rakentamiseen tai jaettujen hyötyjen jakamiseen yli yksiköiden. Tämä pohjautuu yleiseen ajatustapaan ihmisen kontrollointitarpeesta. Kun olemassa oleva tieto ja asiakkuus ovat henkilön omassa hallussa, hän voi itse kontrolloida ja vaikuttaa, että asiat hoituvat parhaalla mahdollisella tavalla. Lisäksi usein työntekijöiden kannustinjärjestelmä pohjautuu yksilötason suorituksiin eikä ryhmätason suorituksiin. (Duclos, Luzardo & Mirza 2007) Ihmisten asenteet ja ajattelutavan muutos koetaan kaikkein vaikeimmin muutettaviksi. (Jorgensen H., Owen L. & Neus A. 2008; Oiva 2007, Duclos et al. 2007). IBM:n tekemässä Making change work -tutkimuksessa syyt, miksi projektille asetettuja tavoitteita ei saavutettu, johtuivat pääsääntöisesti ihmisistä. 1500:sta tutkimukseen vastanneesta 58 % koki asenteiden ja ajattelutavan ja 49 % yrityksen kulttuurin vaikeimmin muutettavana asiana. Ylimmän johdon ja työntekijöiden sitoutumisen, rehellisen ja oikea-aikaisen viestinnän sekä kannustavan yrityskulttuurin nähtiin edesauttavan muutoksen läpivientiä (Jorgensen et al. 2008,12-14). McKinseyn (2007) tekemä ristiinmyyntiä käsittelevä Case Study esitteli toimintatavan asenteiden ja ajattelutavan muuttamisen tueksi. Toimintatavassa eri yksiköiden edustajat yhdessä tunnistivat omia sisäisiä riskitekijöitä ja motivaatioiden lähteitä, ja rakensivat saadun tiedon pohjalta yhteisen kannustinjärjestelmän sekä persoonallsuuskartan, johon oli kirjattu muutosta hidastavat ajattelutavat ja pelon lähteet. (Duclos et al. 2007). Hellmanin ja Värilän (2009) mukaan asiakaslähtöisen toiminnan ohjaus edellyttää, että funktiot ymmärtävät asiakasjohtamisen kokonaisuuden ja sekä oman että muiden yksiköiden roolin siinä. Yhteinen ymmärrys edellyttää käytännössä, että funktiot: 1. Tietävät, mikä on valittu johtamisnäkökulma 2. Ymmärtävät yhteiselle alueelle kuuluvia asioita muiden funktioiden toiminnassa 3. Ymmärtävät, mitä yhteinen tavoite merkitsee funktiokohtaisina toimenpiteinä 4. Osaavat tulkita raportteja oikein 5. Asennoituvat yhteistyölle myönteisesti. 9

10 10 Toiminnallista yhdenmukaisuutta ja tehokkuutta saadaan aikaiseksi, kun funktiot hyödyntävät omassa toiminnassaan sekä yritystason kokonaisvaltaista että funktion omaa asiakastietoa. Käytännössä tämä merkitsee, että kaikilla funktioilla on koordinoituja ja yhdenmukaisia toimenpiteitä. Funktioiden roolit on tarkkaan määriteltävä ja istutettava yhteen koko yrityksen rakenteeseen (Hellman ja Värilä 2009, 58). Seuraavassa on kuvattu eri johtamisyksiköiden rooleja asiakaspohjaisessa toimintatavassa. Kuvaukset pohjautuvat ICMI Oy:n vuosina tekemiin tutkimuksiin, joissa kysyttiin markkinointi-, talous- ja IT-johdolta sekä hallituksilta heidän näkemyksistään omasta roolistaan asiakasjohdetussa organisaatiossa. Markkinointi - asiakastiedon yhdistäjä. Markkinoinnin rooli muuttuu olennaisesti asiakasjohdetussa organisaatiossa. Se toimii edelleen osaltaan asiakastiedon hankkijana, mutta lisäksi sillä on rooli asiakastiedon koordinoijana, tuottajana, jakajana ja yhdistäjänä. Markkinointiyksikkö luovuttaa osan asiakasraportoinnista ja toiminnan tuloksellisuuden seurannasta taloushallinnolle. Tulevaisuudessa markkinointiyksikön on yhä tärkeämpää mitata asiakkaisiin suuntautuvien toimenpiteidensä tuloksellisuutta, ja linkittää ne yrityksen taloudelliseen tulokseen. Yritykset tekevät isoja investointeja muun muassa kanta-asiakasjärjestelmiin. Jos markkinointi ei osaa näyttää toteen johdolle tehtyjen investoiden tuottoja, uhkana on, että markkinointi-investointeja karsitaan tuottojen vähäisyyden vuoksi. Markkinoinnin tehtävänä on muuttaa markkinointitoimenpiteet kustannuksista investoinneiksi, ja mitata niiden tuottoa ja vaikuttavuutta perinteisten markkinoinnin mittareiden lisäksi myös talousmittareilla. Markkinoinnin tulisi ottaa vahvempi rooli aineettomien varojen kuten asiakassuhteiden tarkastelusta yrityksen pääomana. Taloushallinto - ylimmän johdon asiakkuuskumppani. Asiakaslähtöisen toiminnan johtamisen myötä taloushallinnon kenttä laajenee. Taloushallinto haluaa yhä useammin ottaa isompaa roolia asiakastiedon tuottajana, asiakkuuksien seuraajana ja myös asiakaslähtöisen toiminnan ohjaajana. Taloushallinnolla on hyvät valmiudet uuteen rooliin. Se on perinteisesti ollut taitava taloudellisten lukujen tuottaja, organisoija ja analysoija. Taloushallinto on myös tottunut tiedon kerääjä ja yhdistäjä. Se on luonut vakiintuneen aseman ylimmän johdon kumppanina sekä strategisessa mielessä että tiedon tuottajana. Tietohallinto - asiakastyöskentelyn mahdollistaja. Tietohallinnon tehtävänä on mahdollistaa tuotepohjaisten toimintojen rakenteiden muuttamisen asiakaslähtöisiksi. Se pystyy vaikuttamaan muutosta vaativiin edellytystekijöihin, joita ovat tehokas tiedon käsittely, hallinta, käyttö ja kulku. Tietohallinnon tehtävä on myös tuoda asiakastieto lähemmäksi liiketoimintaa, itse asiassa kiinteäksi osaksi sitä. Asiakastiedolla on erityispiirteitä, jotka haastavat tietohallinnon roolin ja kyvyn integroida, jakaa ja ylläpitää asiakastietoa yrityksessä. Asiakastieto näyttäytyy hiukan erilaisena eri järjestelmissä, ja se on pirstoutunut eri järjestelmiin. Asiakastieto myös muuttuu jatkuvasti, ja

11 sitä tuotetaan kokoa ajan lisää, jopa yrityksen ulkopuolella. Yhteistyötä tarvitaan eri funktioiden välillä. Markkinointi- ja talousjohdon tärkeä tehtävä on kertoa tietohallinnolle, mitä tietoa halutaan, millä kustannuksilla ja missä muodossa. Hallitus ja johtoryhmä - muutoksen ohjaaja ja valvoja. Hallituksen, ylempien johtamiselimien ja johtoryhmän tehtävä on tukea ja ohjata muutosta. Tämä korostuu sitä mukaan, kun asiakaslähtöisyys yrityksissä kasvaa. Kyseessä ei ole pelkästään toimintamallin tai työkalujen kehittäminen, vaan myös yrityksen tuloksentekokyvyn ylläpito ja kehittäminen. Ison organisaatiomuutoksen läpiviennin ehtona usein on, että toimitusjohtajalla on hallituksen täysi tuki takanaan. Hallitus myös valvoo johdon toimintaa ja strategian toteutumista. Tutkimustulokset tuovat esiin hallituksen dilemman hallituksilla on nykyään käytössään tehtäviinsä ja asiakkaiden strategiseen merkitykseen verrattaessa puutteelliset työkalut. Hallitukset saavat vähiten juuri asiakkaisiin ja strategiaan liittyviä tietoja. Ja strategiahan on hallituksen yksi tärkeimmistä vastuualueista, ellei tärkein. 3.3 Asiakaslähtöisen toiminnan mittaaminen Mittareilla on merkittävä rooli strategian jalkautuksessa ja toiminnan johtamisessa. Mittarit luovat yhteyden asetettujen tavoitteiden ja yrityksen johtamismallin välille. Ne toimivat käytännössä tavoitteiden jalkauttamisen välineenä organisaatio- ja yksikkötasolla (Yliherva 2004). Mittareiden avulla voidaan seurata muutoksen läpivientiä, ja ne toimivat myös sisäisen informaation välineenä. Kun läpiviennin alussa saadaan tuloksia aikaan, vahvistaa se työntekijöiden sitoutumista muutoksen läpivientiin. Hyvien tulosten avulla asiakasjohtaminen on helpompi myydä yrityksen eri tasoille (Hamel 2007, 227). On olemassa erilaisia näkemyksiä siitä, minkälaisia mittareita ja työkaluja asiakaslähtöisen toiminnan johtamisessa tulisi käyttää. Lopputulos on aina yrityskohtainen ratkaisu. Johtajien on arvioitava, mitkä mittarit soveltuvat parhaiten heidän yrityksensä johtamiseen. Mittareiden määrittelyssä ja valinnassa on huomioitava muun muassa seuraavia asioita: 1. Asiakasjohtamisen mittareiden on oltava yhtä tärkeitä kuin yrityksen muut keskeiset mittarit (Gupta ja Lehmann 2005, 151). Kun yksiköiden toiminnan mittareina käytetään samoja strategian toteutumisen kannalta keskeisiä mittareita, saadaan yksiköiden toiminta samansuuntaiseksi. Yrityksen investoinnit ja toiminta suuntautuvat asetettujen mittarien mukaisesti. 2. Asiakasjohdetussa yrityksessä mittarien on oltava asiakaslähtöisiä (Hellman 2008). 3. Yhteinen mittaristo tulee pohjautua muutamiin keskeisiin kriittisiin muuttujiin, jotka mittaavat etenemistä kohti strategiassa asetettua tavoitetta, tulosta (Oiva 2007). 4. Yrityksen menestymistä mitataan sillä, kuinka yrityksen asiakkaat kokevat yrityksen aikaansaannokset (Burnett 2007). 11

12 12 Asiakaslähtöisen toiminnan johtamisessa fokuksena on aineeton pääoma. Aineettoman varallisuuden mittaamisen ja mittareiden kehittymättömyyttä on pidetty puutteena organisaation johtamis- ja kehittämistyössä (Oiva 2007; Yliherva 2004). Hellman ja Värilä (2009) tarjoavat useita asiakaslähtöisiä mittareita, joiden avulla voidaan mitata, ennustaa ja arvottaa asiakaspääomaa. Tällaisia mittareita ovat asiakaskannattavuus, -tase, -pääoma, -riskit, -analyysit, -investoinnit ja -ennusteet. ICMI Oy:n vuosina tekemien tutkimuksien mukaan johtamisen suuntautuminen asiakkaisiin ei vielä näy yritysjohdon käyttämissä mittareissa. Yritysjohto käyttää työskentelyssään pääasiassa perinteisiä taloudellisia mittareita, tyypillisimmin tuloslaskelmaa ja tasetta. Yli 73 % vastaajista koki tuloslaskelman- ja taseraportin erittäin keskeisiksi työkaluiksi. Tuloslaskelma- ja taseraportit sisältävät vahvasti tuottoihin ja kustannuksiin liittyvää tietoa. Tämän takia ne eivät anna todellista kuvaa yrityksen liiketoimintaympäristöstä, eivätkä siten vastaa johdon tarpeisiin. ICMI Oy:n tekemien tutkimuksien mukaan asiakkaista mitataan lähinnä asiakastyytyväisyyttä palveluiden kehittämiseksi. Gupta ja Lehmann (2005) pitävät asiakastyytyväisyysmittareiden puutteena sitä, että ne eivät kerro asiakkaan tuomaa arvoa yritykselle. He ehdottavat asiakasstrategiassa käytettäviksi mittareiksi asiakaskannattavuutta ja -elinkaaren arvoa. Elinkaariarvoa kuvastavia mittareita, kuten asiakaspysyvyyttä, asiakashankintakustannusta ja asiakasmarginaalia tulee mitata säännöllisin väliajoin. ICMI:n tutkimuksien mukaan asiakaskannattavuus koetaan yhä merkittävämpänä johtamistyökaluna. Asiakaskannattavuudessa voidaan huomioida aikaulottuvuus. Asiakaskannattavuuden laskennan ongelmana on relevantin ja ajantasaisen tiedon saanti. Taloushallinto on tärkeä tekijä laskemisessa, mutta se tarvitsee myynnistä ja markkinoinnista tietoa sellaisista asioista, joita se ei ole ennen kerännyt tai integroinut yhdenmukaiseksi talousraporttien kanssa. Mikäli yrityksellä ei ole mahdollisuutta mitata lopputuloksia, Oiva (2007, 77) suosittelee mittaamaan niitä prosesseja, joiden syy-vaikutussuhteiden on osoitettu johtavan organisaation strategisen valmiuden vahvistumiseen. Valittujen mittareiden täytyy olla yhteensopivia yrityksen kannustinjärjestelmän ja yrityksen rakenteen kanssa. Uudet mittarit voivat edellyttää suuria muutoksia yrityksen rakenteessa (Gupta ja Lehmann 2005). Kellyn (2004) mukaan strategian läpivientiä edesauttaa, kun asetetut tavoitteet ovat selviä ja kun niiden toteutumista seuraavat mittarit ovat suoraan yhteydessä taloudelliseen tuloksentekoon. Lindholm ja Lindkvist ehdottavat Laatu-lehden (1/2008) Johtamismalli, jonka tulokset puhuvat puolestaan -artikkelissa mittaamisen helpottamiseksi määrittelemään etukäteen, mitä ja miten mitataan ja mittaamaan strategian kannalta oleellisia asioita.

13 3.4 Asiakastieto johtamismallin liimana Olemassa oleva epävakaa taloustilanne on myötävaikuttanut johdon tarpeeseen johtaa yritystään eturintamasta, asiakasrajapinnasta käsin. Tässä asiakastiedon rooli johtamismallin kokoajana korostuu. Wärtsilä Oyj:n konsernijohtaja, diplomiekonomi Ole Johansson, on kuvannut asiakastiedon roolia epävakaassa taloustilanteessa Laatu-lehdessä tammikuussa 2009 seuraavasti: Epävakaassa taloustilanteessa nopeasti muuttuva toimintaympäristö tuo kansainvälisen suuryrityksen johtamiseen luonnollisesti omat haasteensa. Tässäkin kohtaa yksi tärkeimmistä tekijöistä on onnistunut viestintä. Wärtsilässä on tuhansia henkilöitä, jotka tekevät myynti- tai ostopäätöksiä tai muulla tavalla vaikuttavat yrityksen menestykseen omilla teoillaan. Haaste on siinä, että pystymme pitämään koko organisaation tilanteen tasalla ja että viesti tulee mahdollisimman selkeänä asiakaspinnasta ja kumuloituu johtamistiedoksi, jolla voidaan tehdä isoja päätöksiä liittyen koko konsernin rakenteeseen. Nopeaan reagointikykyyn vaikuttavat myös organisaatiorakenteet. Me emme halua organisaatiossa tasoja tason päälle, vaan mahdollisimman matalan organisaation, jotta tieto kulkisi mahdollisimman oikeana ja mahdollisimman nopeasti asiakaspinnasta. Lähes kaikilla yrityksen eri funktioilla on suoria asiakaskontakteja, joista syntyy valtava määrä asiakastietoa. Asiakastieto on eräänlainen suonisto, joka kokoaa ja nivoo yhteen yrityksen johtamismallin ja mahdollistaa reaaliaikaisen kahdensuuntaisen tiedonkulun eri yksiköiden ja johdon välillä. Asiakastiedon mahdollisuudet ovat rajattomat, jos yritys osaa käyttää niitä oikein. IBM:n tutkimuksessa (2010) tuli esille monia johdon kokemia asiakastiedon käytön esteitä ja haasteita: 1. Johtajilla on käytettävissä rikasta asiakasdataa, mutta niistä jalostettua asiakastietoa ei voida hyödyntää yrityksen johtamisessa. 2. Asiakastiedon keräystä vaikeuttavat asiakastiedon jäänti yrityksen siiloihin. 3. Asiakastietoa syntyy myös yrityksen ulkopuolella, kuten internetissä ja blogeissa, joista se on vaikeammin kerättävissä. 4. Lisäksi usein kerätään tietoa, mikä on helposti saatavissa, sen sijaan, että kerättäisiin tietoa, joka on johdon käytön kannalta hyödyllisintä. Tutkimuksen mukaan tulevaisuudessa menestyjiä ovat ne yritykset, jotka onnistuvat keräämään asiakastietoa yrityksen eri tasoilta ja kanavista ja osaavat yhdistää eri lähteistä tulevan asiakastiedon sellaiseen muotoon, joka palvelee myös yrityksen johtoa (IBM 2010). Asiakastiedon moninaisuus ja laajuus asettaa myös haasteita johtajille. Johtajan rooli on koordinoida ja ohjata funktioiden toimintaa yhtenäiseen suuntaan. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että johtaja on määritellyt asiakastiedon yhteyden johtamismalliin sekä hyödyntää sitä strategian, tavoitteiden, mittareiden ja kannustinjärjestelmän rakentamisessa. Muutos ei onnistu pelkästään johtajan voimin. Johtajan on yhdessä eri funktioiden kanssa määriteltävä eri funktioiden roolit ja tehtävät asiakastiedon tuottajina ja käyttäjinä. 13

ARVOTIETO Oy. Asiakasdatasta lisäarvoa. Marko J. Kivelä www.arvotieto.fi

ARVOTIETO Oy. Asiakasdatasta lisäarvoa. Marko J. Kivelä www.arvotieto.fi ARVOTIETO Oy Asiakasdatasta lisäarvoa Marko J. Kivelä www.arvotieto.fi Strategiatyön ja Informaatiotyön inspiroiva symbioosi. Miksi Business Intelligence strategia ja mitä se sisältää? BUSINESS INTELLIGENCE

Lisätiedot

Dream Team Hallituksen ja operatiivisen johdon kyvykkyys. MPS-Yhtiöt Vesa Schutskoff

Dream Team Hallituksen ja operatiivisen johdon kyvykkyys. MPS-Yhtiöt Vesa Schutskoff Dream Team Hallituksen ja operatiivisen johdon kyvykkyys MPS-Yhtiöt Vesa Schutskoff Tunnemme ihmisen Tunnistamme johtajuuden Mittaamme ja analysoimme Luomme arvokasta kasvua jokaiselle Digitaalisuus on

Lisätiedot

Talousjohdon haasteet kyselyn tulokset Amy Skogberg Markkinointipäällikkö Business Intelligence and Performance Management

Talousjohdon haasteet kyselyn tulokset Amy Skogberg Markkinointipäällikkö Business Intelligence and Performance Management Talousjohdon haasteet kyselyn tulokset Amy Skogberg Markkinointipäällikkö Business Intelligence and Performance Management 2008 IBM Corporation IBM Cognos: suorituskyvyn johtamisen asiantuntija IBM osti

Lisätiedot

Myynnin johtamisen systematiikka järjestelmän tuella. Tiina Häikiö Myyntijohtaja Revenue House Oy

Myynnin johtamisen systematiikka järjestelmän tuella. Tiina Häikiö Myyntijohtaja Revenue House Oy Myynnin johtamisen systematiikka järjestelmän tuella Tiina Häikiö Myyntijohtaja Revenue House Oy Revenue House Oy Perustettu kesällä 2010 Trainers House Oyj:n 100% omistama tytäryhtiö Tarjoaa asiakkailleen

Lisätiedot

Kehittämisen omistajuus

Kehittämisen omistajuus Kehittämisen omistajuus Kuntaliitto 18.4.2013 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO) Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus (TamSI) Kehittämistyön

Lisätiedot

Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa. StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén

Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa. StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén Markkinoinnin tila 2010 -kyselytutkimuksen satoa StratMark-kesäbrunssi 17.6.2010 Johanna Frösén Markkinoinnin tila -kyselytutkimus Tavoitteena laaja yleiskuva suomalaisen markkinoinnin tilasta ja kehityksestä

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työhyvinvoinnin tilannekuva - Työnantajan nykyiset tiedot ja taidot toimintaan Rauno Pääkkönen Elina Ravantti Selvityksen tarkoitus ja toteutus Muodostaa käsitys mitä työhyvinvoinnilla

Lisätiedot

Nestorklinikka. Syvälliseen kokemukseen ja laaja-alaiseen osaamiseen perustuva nopea ja tehokas tapa ratkaista yrityksen haasteita

Nestorklinikka. Syvälliseen kokemukseen ja laaja-alaiseen osaamiseen perustuva nopea ja tehokas tapa ratkaista yrityksen haasteita Nestorklinikka Syvälliseen kokemukseen ja laaja-alaiseen osaamiseen perustuva nopea ja tehokas tapa ratkaista yrityksen haasteita Kokemus syntyy vain kokemalla Lisäarvo asiakkaille Nestorit Vastuuntuntoinen,

Lisätiedot

Liiketoiminnan pelikenttiä on erilaisia,

Liiketoiminnan pelikenttiä on erilaisia, YRITYKSEN Srateal Oy, Niilo Kurikka niilo.kurikka@strateal.com PELIKENTTÄ, TILANNE, TAVOITTEET JA KEHITTÄMINEN PELIKENTTÄ: Yritysten menestyminen on haasteellisempaa kansainvälistymisen ja entistä nopeampien

Lisätiedot

Manner-Suomen maaseudun kehittämisohjelma 2007-2013

Manner-Suomen maaseudun kehittämisohjelma 2007-2013 Manner-Suomen maaseudun kehittämisohjelma 2007-2013 Ohjelman hallinto, verkostoituminen ja viestintä Reijo Keränen 22.1.2013 Aluksi Esitys keskittyy ohjelman hallintoon ml. verkostot ja viestintä Taustalla

Lisätiedot

MPS Executive Search Johtajuustutkimus. Marraskuu 2010

MPS Executive Search Johtajuustutkimus. Marraskuu 2010 MPS Executive Search Johtajuustutkimus Marraskuu 2010 Tutkimuksen toteuttaminen Tutkimuksen toteutti tutkimusyhtiö AddValue Internetkyselynä 1....2010. Tutkimuksen kohderyhmänä oli suomalaista yritysjohtoa

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveydenhuollon ITratkaisujen

Sosiaali- ja terveydenhuollon ITratkaisujen 26.1.2014 Joulukuussa 2013 toteutetun kyselyn tulokset Sosiaali- ja terveydenhuollon ITratkaisujen hyödyntämistä ja tietohallintoa koskeva kysely Tomi Dahlberg Karri Vainio Sisältö 1. Kysely, sen toteutus,

Lisätiedot

Johdon mentoripohjainen koulutus- ja valmennusohjelma

Johdon mentoripohjainen koulutus- ja valmennusohjelma Digitaalinen Polku Johdon mentoripohjainen koulutus- ja valmennusohjelma Yritysjohdon tukena Digitaalinen Polku pilottiohjelma alkaa! Kilpailukyky 2014 Digitaalinen Polku 2014 Osallistuminen ja kriteerit

Lisätiedot

Mitä riskienhallinnan auditointi voisi tarkoittaa - referenssinä ISO 31000

Mitä riskienhallinnan auditointi voisi tarkoittaa - referenssinä ISO 31000 Suomen Riskienhallintayhdistys Miniseminaari 21.9.2010 Mitä riskienhallinnan auditointi voisi tarkoittaa - referenssinä ISO 31000 Lassi Väisänen Matti Paakkolanvaara Yrityksen ja riskienhallinnan kehitysvaiheet

Lisätiedot

Merlin Systems Oy. Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi. Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007

Merlin Systems Oy. Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi. Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007 Merlin Systems Oy Kommunikaatiokartoitus päätöksenteon pohjaksi Riku Pyrrö, Merlin Systems Oy 8.11.2007 Merlinin palvelujen toimittaminen ja Asiakasratkaisuyksikön tehtäväkenttä Merlin Asiakasratkaisut

Lisätiedot

UUDESSA ASIAKKUUDESSA ALOITTAMINEN MARKKINOINNIN ALKEET

UUDESSA ASIAKKUUDESSA ALOITTAMINEN MARKKINOINNIN ALKEET UUDESSA ASIAKKUUDESSA ALOITTAMINEN MARKKINOINNIN ALKEET Tomi Grönfors THE GROENFORS METHOD 27/04/15 Brandfors Markkinointiosasto palveluna CHECK-LIST Hyvissä ajoin ennen aloittamista Ennen tapaamista Ensimmäisen

Lisätiedot

Palvelutoimisto. Prosessit ja ihmiset rokkaamaan yhdessä. itsmf TOP10 @Kalastajatorppa 3.-4.10.2013 Hanna Nyéki-Niemi ja Mika Lindström 3.10.

Palvelutoimisto. Prosessit ja ihmiset rokkaamaan yhdessä. itsmf TOP10 @Kalastajatorppa 3.-4.10.2013 Hanna Nyéki-Niemi ja Mika Lindström 3.10. Palvelutoimisto Prosessit ja ihmiset rokkaamaan yhdessä itsmf TOP10 @Kalastajatorppa 3.-4.10.2013 Hanna Nyéki-Niemi ja Mika Lindström 3.10.2013 Keitä olemme? Mika Lindström Hanna Nyéki-Niemi Ei anneta

Lisätiedot

Mikä erottaa menestyvän yrityksen hyvästä? Mercuri International Oy Lauri Kurki

Mikä erottaa menestyvän yrityksen hyvästä? Mercuri International Oy Lauri Kurki Mikä erottaa menestyvän yrityksen hyvästä? Mercuri International Oy Lauri Kurki Sales Excellence 2012 Global Results Menestyvän myyntiorganisaation tunnuspiirteet Mercuri International ja St. Gallenin

Lisätiedot

konsultointia parhaasta päästä TYÖMME ON ETSIÄ SÄÄSTÖJÄ. HALUATKO SINÄ SÄÄSTÖJÄ.

konsultointia parhaasta päästä TYÖMME ON ETSIÄ SÄÄSTÖJÄ. HALUATKO SINÄ SÄÄSTÖJÄ. konsultointia parhaasta päästä TYÖMME ON ETSIÄ SÄÄSTÖJÄ. HALUATKO SINÄ SÄÄSTÖJÄ. Toimintaperiaatteemme Maailma kehittyy koko ajan. Yksi menestyksekkään liiketoiminnan kulmakivistä on tämän kehityksen mukana

Lisätiedot

Serve-ohjelman panostus palvelututkimukseen

Serve-ohjelman panostus palvelututkimukseen Serve-ohjelman panostus palvelututkimukseen Jaana Auramo 1.2.2012 Miksi Serve panostaa palvelututkimukseen? Taataan riittävä osaamispohja yritysten kilpailukyvyn kasvattamiseen Tutkimusvolyymin ja laadun

Lisätiedot

TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen

TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen TIEDÄTKÖ TUKEEKO HR YRITYKSESI LIIKETOIMINTAA? mittaamalla oikea suunta johtamiseen Uudista ja Uudistu 28.9.2011 Sirpa Ontronen ja Jori Silfverberg MARTELA OYJ SISÄLTÖ Mittaamalla oikea suunta johtamiseen

Lisätiedot

Työnantajamielikuva ja sosiaalinen media Yrityskysely Viestintätoimisto Manifesto Hanna Pätilä 6.9.2011

Työnantajamielikuva ja sosiaalinen media Yrityskysely Viestintätoimisto Manifesto Hanna Pätilä 6.9.2011 Työnantajamielikuva ja sosiaalinen media Yrityskysely Viestintätoimisto Manifesto Hanna Pätilä 6.9.2011 Työnantajamielikuva ja sosiaalinen media -kyselyn tausta Kyselyssä selvitettiin, miten suomalaiset

Lisätiedot

HANKINTATOIMEN NYKYTILA JA TULEVAISUUDEN HAASTEET

HANKINTATOIMEN NYKYTILA JA TULEVAISUUDEN HAASTEET HANKINTATOIMEN NYKYTILA JA TULEVAISUUDEN HAASTEET TAVOITTEET - Hankintatoimen kansallisen tilan selvitys - Osaamiskartoitus Tutkimuksen sisältö ja tiedon hankinta - Kohderyhmä: suuret suomalaiset yritykset

Lisätiedot

Osaamisen kehittymisen arviointi. Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6.

Osaamisen kehittymisen arviointi. Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6. Osaamisen kehittymisen arviointi Leena Nuuttila, henkilöstön kehittämispäällikkö Helsingin Energia ESR-Futurex hankkeen seminaari 6.6.2012 Helsinki Helsingin Energia Yksi Suomen suurimmista energiayrityksistä.

Lisätiedot

Kasvuun johtaminen. Koulutuksen tavoitteet:

Kasvuun johtaminen. Koulutuksen tavoitteet: Kasvuun johtaminen Kohderyhmä: Johto- ja avainhenkilöt Satakunnan alueen Pk-yrityksissä, jotka haluavat kasvaa suunnitelmallisesti ja joilla on edellytykset kasvuun. Kohderyhmän yritykset etsivät uusia

Lisätiedot

Parempaa liiketoimintaa henkilöstöjohtamisen uusilla välineillä

Parempaa liiketoimintaa henkilöstöjohtamisen uusilla välineillä Parempaa liiketoimintaa henkilöstöjohtamisen uusilla välineillä Sirpa Huuskonen ja Harri Nikander ISS Palvelut ISS Palvelut Oy 12 000 työtekijää Suomessa Siivous Kiinteistön ylläpito Turvallisuuspalvelut

Lisätiedot

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu tulevaisuuden toiminnan suuntaajana - teema-aamupäivä Juha Eskelinen, KTT Melkior Oy 23.9.2015 Viestit 2 Haasteina kiristynyt talous, teknologiamurros,

Lisätiedot

TRIPLEWIN KEHITYSTARINA

TRIPLEWIN KEHITYSTARINA TRIPLEWIN KEHITYSTARINA Mistä olemme tulossa, mitä olemme tänään ja mihin olemme menossa? will invest into customer xperience leadership TripleWinin juuret ovat General Motorsissa (GM) ja Saturn automerkissä

Lisätiedot

Hevospalveluiden tuotteistaminen ja asiakaslähtöinen markkinointi Susanna Lahnamäki

Hevospalveluiden tuotteistaminen ja asiakaslähtöinen markkinointi Susanna Lahnamäki Hevospalveluiden tuotteistaminen ja asiakaslähtöinen markkinointi Susanna Lahnamäki Tällä mennään Tuotteistaminen & asiakaslähtöinen markkinointi Vähän teoriaa, enemmän käytäntöä. http://www.youtube.com/watch?v=uk0zrvzvtb4

Lisätiedot

AKL 4.4.2014. Tiedolla johtaminen. Kenneth Ekström- Faros Group 050-5700605

AKL 4.4.2014. Tiedolla johtaminen. Kenneth Ekström- Faros Group 050-5700605 AKL 4.4.2014 Tiedolla johtaminen Kenneth Ekström- Faros Group 050-5700605 Hieman taustaa Itsestäni : Kenneth Ekström 050-5700605 Usean vuodan kokemus autoalasta Eri tehtäviä vähittäiskaupassa Eri organisaatioissa

Lisätiedot

Mitä on markkinointiviestintä?

Mitä on markkinointiviestintä? Mitä on markkinointiviestintä? Tiina Karppinen 17.3.2011 Markkinointiviestintä on yrityksen ulkoisiin sidosryhmiin kohdistuvaa viestintää, jonka tarkoituksena on välillisesti tai suoraan saada aikaan kysyntää

Lisätiedot

Integrated Management System. www.ims.fi, Ossi Ritola

Integrated Management System. www.ims.fi, Ossi Ritola Integrated Management System www.ims.fi, Ossi Ritola Mitä prosessien tunnistaminen on? Löydämme ja ryhmittelemme organisaation toistettavat työnkulut optimaalisimmalla tavalla organisaation tulevaisuuden

Lisätiedot

Uusi strategia tarvitsee uudistetun johtamisjärjestelmän

Uusi strategia tarvitsee uudistetun johtamisjärjestelmän Uusi strategia tarvitsee uudistetun johtamisjärjestelmän Talent Vectia johtamisjärjestelmäselvitys 13.06.2013 Arto Smolander & Sonja Tanskanen Yritysten näkemys johtamisjärjestelmänsä toimivuudesta Talent

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

Vastausten ja tulosten luotettavuus. 241 vastausta noin 10 %:n vastausprosentti tyypillinen

Vastausten ja tulosten luotettavuus. 241 vastausta noin 10 %:n vastausprosentti tyypillinen Vastausten ja tulosten luotettavuus Vastaukset 241 vastausta noin 10 %:n vastausprosentti tyypillinen Kansainväliset IT:n hallinnan hyvät käytännöt. Luotettavuusnäkökohdat Kokemukset ja soveltamisesimerkit

Lisätiedot

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab SKI-kyvykkyysanalyysi Kyvykäs Oy Ab Sisällysluettelo STRATEGISEN KYVYKKYYDEN INDEKSI... STRATEGISET TAVOITTEET JA PÄÄAKSELIEN STRATEGISET PAINOARVOT... 5 PÄÄAKSELIT... 6 1. HENKILÖSTÖKYVYKKYYS... 7 1.1

Lisätiedot

Kasvuun johtaminen -koulutus

Kasvuun johtaminen -koulutus Kasvuun johtaminen -koulutus Kohderyhmä: Kasvun edellytykset omaavien, uusia kasvumahdollisuuksia kotimaasta tai kansainvälisesti etsivien pk-yritysten johto- ja avainhenkilöt Pohjois-Pohjanmaan ja Kainuun

Lisätiedot

CIO Forum. Tietohallintojohtajat muutosjohtajina Säästöjä vai uusia valloituksia? Johan Sandell CIO Forum 3.6.2009

CIO Forum. Tietohallintojohtajat muutosjohtajina Säästöjä vai uusia valloituksia? Johan Sandell CIO Forum 3.6.2009 CIO Forum Tietohallintojohtajat muutosjohtajina Säästöjä vai uusia valloituksia? Johan Sandell CIO Forum 3.6.2009 Tervetuloa Taloudellisen tilanteen haasteet voidaan kääntää mahdollisuuksiksi vahvalla

Lisätiedot

Asiantuntija johtajana vai johtava asiantuntija? - roolin määrittely ja palkitseminen

Asiantuntija johtajana vai johtava asiantuntija? - roolin määrittely ja palkitseminen Asiantuntija johtajana vai johtava asiantuntija? - roolin määrittely ja palkitseminen Henry Uudista ja uudistu messut 28.9.2011 Saara Tarumo, toimitusjohtaja 1 Taustaksi ALEXANDER PAY MANAGEMENT Palkitsemisen

Lisätiedot

täsmällistä johtamista

täsmällistä johtamista Tuloskorteilla täsmällistä johtamista Kaarlo Kankkunen Talousjohtaja, Tamro Suomi Microsoft Business Summit 29.9.2009 A Company of PHOENIX group Tamro-konserni Lääkejakelutoimintaa 8 maassa, 20 jakelukeskusta,

Lisätiedot

STT Viestintäpalvelut Oy ProCom Viestinnän ammattilaiset ry. Viestinnän mittaamisen tila suomalaisissa organisaatioissa 2.2.2016

STT Viestintäpalvelut Oy ProCom Viestinnän ammattilaiset ry. Viestinnän mittaamisen tila suomalaisissa organisaatioissa 2.2.2016 STT Viestintäpalvelut Oy ProCom Viestinnän ammattilaiset ry Viestinnän mittaamisen tila suomalaisissa organisaatioissa 2.2.2016 Johdanto STT Viestintäpalvelut Oy ja ProCom ry tutkivat viestinnän mittaamisen

Lisätiedot

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hanke Kansanopiston kehittämissuunnitelma Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hankkeessa ryhmä kansanopistoja laati

Lisätiedot

Myynnin ja markkinoinnin rajapinnan haasteet kansainvälistä kauppaa tekevässä yrityksessä. 5.11.2013 Tommi Lindbom, toimitusjohtaja Junttan Oy

Myynnin ja markkinoinnin rajapinnan haasteet kansainvälistä kauppaa tekevässä yrityksessä. 5.11.2013 Tommi Lindbom, toimitusjohtaja Junttan Oy Myynnin ja markkinoinnin rajapinnan haasteet kansainvälistä kauppaa tekevässä yrityksessä 5.11.2013 Tommi Lindbom, toimitusjohtaja Junttan Oy 1 Junttan Oy lyhyesti Kuopiolainen yritys, perustettu 1976

Lisätiedot

Toimitusjohtajan katsaus

Toimitusjohtajan katsaus Toimitusjohtajan katsaus Kimmo Alkio, toimitusjohtaja Yhtiökokous Finlandia-talo, Helsinki 2.3.214 Olemme sitoutuneet kehittämään yrityksiä ja yhteiskuntaa informaatioteknologian avulla Palvelumme tukevat

Lisätiedot

BUDJETOINTI- JA RAPORTOINTIPROSESSIEN KEHITTÄMISEN KAUTTA TEHOKKUUTTA TALOUSOHJAUKSEEN

BUDJETOINTI- JA RAPORTOINTIPROSESSIEN KEHITTÄMISEN KAUTTA TEHOKKUUTTA TALOUSOHJAUKSEEN BUDJETOINTI- JA RAPORTOINTIPROSESSIEN KEHITTÄMISEN KAUTTA TEHOKKUUTTA TALOUSOHJAUKSEEN HELENA SAURAMO GROUP BUSINESS CONTROLLER, DELTA MOTOR GROUP OY 19.4.2012 Sisältö Mikä on Delta? Järjestelmän ja prosessien

Lisätiedot

Korkeakoulujen yhteiskunnallinen vuorovaikutus

Korkeakoulujen yhteiskunnallinen vuorovaikutus Korkeakoulujen yhteiskunnallinen vuorovaikutus Korkeakoulujen KOTA -seminaari 20.8.2013 Erikoissuunnittelija, KT Hannele Seppälä, Korkeakoulujen arviointineuvosto Korkeakoulujen yhteiskunnallisen ja alueellisen

Lisätiedot

ICT:n johtamisella tuloksia

ICT:n johtamisella tuloksia Tuottava IT ICT:n johtamisella tuloksia Data: Tietohallintojen johtaminen Suomessa 2012 Tietääkö liiketoimintajohto mitä IT tekee? Ei osaa sanoa tietääkö Ei tiedä Osittain Tietää 0 % 10 % 20 % 30 % 40

Lisätiedot

3. Arvot luovat perustan

3. Arvot luovat perustan 3. Arvot luovat perustan Filosofia, uskonto, psykologia Integraatio: opintojen ohjaus Tässä jaksossa n Omat arvot, yrityksen arvot n Visio vie tulevaisuuteen Osio 3/1 Filosofia Uskonto 3. Arvot luovat

Lisätiedot

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY

Sosten arviointifoorumi 4.6.2015. Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY Sosten arviointifoorumi 4.6.2015 Elina Varjonen Erityisasiantuntija, RAY 1 Mistä on kysymys? Arviointi = tiedon tuottamista toiminnasta, siihen liittyvistä kehittämistarpeista sekä toiminnan vaikuttavuudesta

Lisätiedot

Vs.elinkeinopäällikkö Pirjo Leino 8.2.2011. Elinkeinotoimi Nurmijärven kunta-elinkeinorakenteesta

Vs.elinkeinopäällikkö Pirjo Leino 8.2.2011. Elinkeinotoimi Nurmijärven kunta-elinkeinorakenteesta Vs.elinkeinopäällikkö Pirjo Leino 8.2.2011 Nurmijärven kunta-elinkeinorakenteesta Elinkeinopoliittinen ohjelma vuosille 2006-2010 Niiden toimenpiteiden kokonaisuus joilla kunta vaikuttaa omalta osaltaan

Lisätiedot

Kehittämiskysely 2012. Tulokset

Kehittämiskysely 2012. Tulokset Kehittämiskysely 2012 Tulokset Tausta Kehittämiskysely toteutettiin eteläpohjalaisissa kaluste- ja asumisteollisuuden yrityksissä loka-marraskuussa 2012 Kyselyn tavoitteena oli kartoittaa kohderyhmään

Lisätiedot

Parasta eurooppalaista liiketoiminnan osaamista pk-yritysten tarpeisiin FAST LANE PROGRAM PK-KOULUTUSOHJELMA 2.

Parasta eurooppalaista liiketoiminnan osaamista pk-yritysten tarpeisiin FAST LANE PROGRAM PK-KOULUTUSOHJELMA 2. Parasta eurooppalaista liiketoiminnan osaamista pk-yritysten tarpeisiin FAST LANE PROGRAM PK-KOULUTUSOHJELMA 2. Strategia ja johtaminen kilpailijoita paremmaksi Pk-koulutusohjelma vastaa Teknologiateollisuuden

Lisätiedot

Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi

Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Alustavia tuloksia HYVÄ hankkeen arvioinnista HYVÄ- hankkeen neuvottelukunta 18.2.2011, Toni Riipinen Arviointityön luonteesta Arviointityön

Lisätiedot

Kuntien kokeilutoiminta älykkäiden kokonaisratkaisujen mahdollistajana. Tutkimushankkeen esittely Kaisa Kurkela, Tampereen yliopisto

Kuntien kokeilutoiminta älykkäiden kokonaisratkaisujen mahdollistajana. Tutkimushankkeen esittely Kaisa Kurkela, Tampereen yliopisto Kuntien kokeilutoiminta älykkäiden kokonaisratkaisujen mahdollistajana Tutkimushankkeen esittely Kaisa Kurkela, Tampereen yliopisto Kuntien kokeilutoiminta älykkäiden kokonaisratkaisujen mahdollistaja

Lisätiedot

Mikä ihmeen Global Mindedness?

Mikä ihmeen Global Mindedness? Ulkomaanjakson vaikutukset opiskelijan asenteisiin ja erilaisen kohtaamiseen Global Mindedness kyselyn alustavia tuloksia Irma Garam, CIMO LdV kesäpäivät 4.6.2 Jun- 14 Mikä ihmeen Global Mindedness? Kysely,

Lisätiedot

MAINOSTAJIEN LIITTO KAMPANJAKUVAUS

MAINOSTAJIEN LIITTO KAMPANJAKUVAUS 1/9 KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) TÄRKEÄÄ 1. Tallenna lomake ensin omalle koneellesi. 2. Täytä tallentamasi lomake. 3. Tallenna ja palauta. Täytä kampanjakuvaus huolella! Kampanjakuvaus on tuomareiden tärkein

Lisätiedot

KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) merkityt kohdat ovat pakollisia.

KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) merkityt kohdat ovat pakollisia. KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) merkityt kohdat ovat pakollisia. OSALLISTUJATIEDOT Kilpailutyön nimi* Mainostoimisto* Mainostava yritys / yhteisö* Mediatoimisto* Muut KILPAILULUOKKA* Vuoden paras lanseeraus

Lisätiedot

Sosiaalisen median käyttö autokaupassa. Autoalan Keskusliitto ry 3/2012 Yhdessä Aalto Yliopisto, Helsingin kauppakorkeakoulu opiskelijatiimi

Sosiaalisen median käyttö autokaupassa. Autoalan Keskusliitto ry 3/2012 Yhdessä Aalto Yliopisto, Helsingin kauppakorkeakoulu opiskelijatiimi Sosiaalisen median käyttö autokaupassa Autoalan Keskusliitto ry 3/1 Yhdessä Aalto Yliopisto, Helsingin kauppakorkeakoulu opiskelijatiimi Sosiaalinen media suomessa Kaikista suomalaisista yli % on rekisteröitynyt

Lisätiedot

Korkeakoulun johtaminen ja kokonaisarkkitehtuuri. Päivi Karttunen, TtT Vararehtori TAMK

Korkeakoulun johtaminen ja kokonaisarkkitehtuuri. Päivi Karttunen, TtT Vararehtori TAMK Korkeakoulun johtaminen ja kokonaisarkkitehtuuri Päivi Karttunen, TtT Vararehtori TAMK Mm. Kansainvälisesti korkeatasoisia ja omille vahvuusalueille profiloituneita korkeakouluja Entistä tuloksellisempaa

Lisätiedot

Sosiaalinen media yrityskäytössä Yhteenvetoraportti, N=115, Julkaistu: 14.2.2011. Vertailuryhmä: Kaikki vastaajat

Sosiaalinen media yrityskäytössä Yhteenvetoraportti, N=115, Julkaistu: 14.2.2011. Vertailuryhmä: Kaikki vastaajat Sosiaalinen media yrityskäytössä Yhteenvetoraportti, N=115, Julkaistu: 14.2.2011 Vertailuryhmä: Kaikki vastaajat Sosiaalista mediaa hyödynnetään yrityksessäni tällä hetkellä Vastaus Lukumäärä Prosentti

Lisätiedot

MYYNTI- VALMENNUKSEN OSTAJAN OPAS MIISA HELENIUS - POINTVENUE

MYYNTI- VALMENNUKSEN OSTAJAN OPAS MIISA HELENIUS - POINTVENUE MYYNTI- VALMENNUKSEN OSTAJAN OPAS MIISA HELENIUS - POINTVENUE 8 ASIAA, JOTKA KANNATTAA HUOMIOIDA, KUN OSTAA MYYNTI- VALMENNUSTA 8 ASIAA, JOKTA KANNATTAA HUOMIOIDA KUN OSTAA MYYNTI- VALMENNUSTA Olen kerännyt

Lisätiedot

Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet

Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet Ennakointiselvityshanke 2 Tilaajan Uudenmaan ELY-keskus Kohteena yksityisen sosiaali- ja terveyspalvelualan organisaatioiden 2010-luvun

Lisätiedot

ASIAKASKOKEMUKSEN MITTAAMINEN

ASIAKASKOKEMUKSEN MITTAAMINEN ASIAKASKOKEMUKSEN MITTAAMINEN Linnoitustie 4 Violin-talo 5 krs., FI-02600 Espoo www.triplewin.fi will invest into customer experience leadership Miten rakennetaan asiakaskokemuksen johtamiseen toimiva

Lisätiedot

ParTy. Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely. Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen

ParTy. Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely. Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen ParTy Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen Parempi työyhteisö ilmapiirikysely Työyhteisön tilaa voi arvioida ja kehittää rakentavasti

Lisätiedot

Tuottavuuden tunnusluvut Eteva. Markku Niemelä, toimitusjohtaja, Eteva Ossi Aura, työhyvinvoinnin tutkimus- ja kehitysjohtaja, Terveystalo

Tuottavuuden tunnusluvut Eteva. Markku Niemelä, toimitusjohtaja, Eteva Ossi Aura, työhyvinvoinnin tutkimus- ja kehitysjohtaja, Terveystalo Tuottavuuden tunnusluvut Eteva Markku Niemelä, toimitusjohtaja, Eteva Ossi Aura, työhyvinvoinnin tutkimus- ja kehitysjohtaja, Terveystalo Eteva kuntayhtymä 47 omistajakuntaa 26 kunnan alueella 150 toimipaikkaa

Lisätiedot

OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 OHSAS 18001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY 24.9.2015. Marika Kilpivuori

OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 OHSAS 18001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY 24.9.2015. Marika Kilpivuori SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY Laatu- ja ympäristöjärjestelmät 24.9.2015 Marika Kilpivuori OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 BRC ISO 14001 OHSAS 18001 IFS 1 MIKÄ JÄRJESTELMÄ MEILLÄ TARVITAAN? Yrityksen

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma PIRKKALAN KUNTA TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma VALTUUSTON HYVÄKSYMÄ 20.2.2011 SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto... 3 2. Kuntastrategiaa toteuttava hanke... 4

Lisätiedot

Juha Suutala 6.9.2007

Juha Suutala 6.9.2007 Juha Suutala 6.9.2007 iiketoiminnan ja IT:n yhteistyö -case Tapiola Sisältö Toimintaympäristön kuvaus IT:n rooli yhtiöryhmässä IT:n ja liiketoiminnan yhteistyö Liiketoimintastrategiasta IT-strategiaan

Lisätiedot

YRITYSJOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTO TUTKINNON PERUSTEET (LUONNOS)

YRITYSJOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTO TUTKINNON PERUSTEET (LUONNOS) YRITYSJOHTAMISEN ERIKOISAMMATTITUTKINTO TUTKINNON PERUSTEET (LUONNOS) S I S Ä L T Ö I Yritysjohtamisen erikoisammattitutkinnon osat ja muodostuminen ---------------------------------------- 3 II Yritysjohtamisen

Lisätiedot

Liiketoimintasuunnitelma vuosille

Liiketoimintasuunnitelma vuosille Liiketoimintasuunnitelma vuosille Yrityskonsultointi JonesCon 2 TAUSTATIEDOT Laatija: Yrityksen nimi: Yrityksen toimiala: Perustajat: Suunnitelman aikaväli: Salassapito: Viimeisimmän version paikka ja

Lisätiedot

STRATEGIATYÖ OSAKSI PK-YRITYKSEN ARKEA

STRATEGIATYÖ OSAKSI PK-YRITYKSEN ARKEA STRATEGIATYÖ OSAKSI PK-YRITYKSEN ARKEA Pysyykö yrityksesi muutoksessa mukana? Maailma ja yrityksen toimintaympäristö sen mukana muuttuvat vauhdilla. Mikä vielä viime vuonna tuntui itsestään selvältä, saattaa

Lisätiedot

Asiakaslupaus SURF-arkkitehtipalvelut Puucomp Oy

Asiakaslupaus SURF-arkkitehtipalvelut Puucomp Oy Case: Asiakaslupaus SURF-arkkitehtipalvelut Puucomp Oy - Kiteytetty asiakaslupaus - Esitystapa asiakaslupaukselle Mistä kaikki alkoi? Oy Puu-Component Ab perustettiin alihankintayritykseksi valmistamaan

Lisätiedot

HR-MITTAREILLA TIETOA YRITYKSEN JA HENKILÖSTÖN TILASTA? Christian Slöör, Virvo Oy Jani Rahja, Silta Oy

HR-MITTAREILLA TIETOA YRITYKSEN JA HENKILÖSTÖN TILASTA? Christian Slöör, Virvo Oy Jani Rahja, Silta Oy HR-MITTAREILLA TIETOA YRITYKSEN JA HENKILÖSTÖN TILASTA? Christian Slöör, Virvo Oy Jani Rahja, Silta Oy Virvo Oy HR-MITTAREILLA TIETOA YRITYKSEN JA HENKILÖSTÖN TILASTA? Miksi mittaaminen on tärkeää? HR-mittareiden

Lisätiedot

TEKNILLINEN KORKEAKOULU Johtamisjärjestelmä

TEKNILLINEN KORKEAKOULU Johtamisjärjestelmä TEKNILLINEN KORKEAKOULU Johtamisjärjestelmä Johtoryhmän vahvistama 28.10.2008 Johtamisjärjestelmä tukee johtamista Johtamisjärjestelmä TKK:n johtamista tukevien organisaatiotasoisten prosessien, foorumien,

Lisätiedot

Asiakkaiden tunnistaminen ja liidipoten1aalin kasva3aminen Marko Viljanen

Asiakkaiden tunnistaminen ja liidipoten1aalin kasva3aminen Marko Viljanen marko.viljanen@jm.eto.fi gsm 041-5340051 Asiakkaiden tunnistaminen ja liidipoten1aalin kasva3aminen Marko Viljanen Customer Experience Design 21.10.2014 Tunnistaminen, avaaminen ja kehittäminen Haluamme

Lisätiedot

Tervetuloa Näin tehostat asiakastyöskentelyä digitaalisesti -aamiaistilaisuuteen. Inspiratio JM emotion Element - Wellnator

Tervetuloa Näin tehostat asiakastyöskentelyä digitaalisesti -aamiaistilaisuuteen. Inspiratio JM emotion Element - Wellnator Tervetuloa Näin tehostat asiakastyöskentelyä digitaalisesti -aamiaistilaisuuteen Inspiratio JM emotion Element - Wellnator Ohjelma 8.00 Aamukahvi 8.15 Tervetuloa, Annele Bergman, Inspiratio 8.30 estrategia,

Lisätiedot

Yhteisöllisen toimintatavan jalkauttaminen!

Yhteisöllisen toimintatavan jalkauttaminen! Yhteisöllisen toimintatavan jalkauttaminen! Käyttöönoton vaiheet Yrityksen liiketoimintatavoitteet Yhteisöllisen toimintatavan käyttöalueet Työkalut Hyödyt yritykselle Hyödyt ryhmälle Hyödyt itselle Miten

Lisätiedot

rakennetaan strategisesti kohdistetuilla ITC-ratkaisuilla?

rakennetaan strategisesti kohdistetuilla ITC-ratkaisuilla? Miten ylivoimaa i rakennetaan strategisesti i kohdistetuilla ITC-ratkaisuilla? Toimitusjohtaja it j Sami Ensio, Innofactor Oy Miten ylivoimaa rakennetaan strategisesti kohdistetuilla ICT- ratkaisuilla

Lisätiedot

Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla. Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille

Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla. Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille Maine tulee nostaa hallituksen ja johdon agendalle Hallituksen ja johdon tärkein tehtävä on yrityksen

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot

Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi

Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi 1 Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi Pirjo Berg, Anna Maksimainen & Olli Tolkki 16.11.2010 Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi Taustaa STM velvoittaa sairaanhoitopiirit laatimaan

Lisätiedot

Yhteisöllinen oppiminen ja asiakaslähtöinen toiminta avaimet tuottavuuteen ja kasvuun. Tekes-liideri aamukahvitilaisuus 27.5.

Yhteisöllinen oppiminen ja asiakaslähtöinen toiminta avaimet tuottavuuteen ja kasvuun. Tekes-liideri aamukahvitilaisuus 27.5. Yhteisöllinen oppiminen ja asiakaslähtöinen toiminta avaimet tuottavuuteen ja kasvuun Tekes-liideri aamukahvitilaisuus 27.5.2015, Tampere Yritys Lähtökohta Tarve kehittämiselle Esityksen sisältö Kehityshanke

Lisätiedot

MARKKINOINNIN MUUTTUMINEN SISÄLTÖ- OHJAUTUVAKSI

MARKKINOINNIN MUUTTUMINEN SISÄLTÖ- OHJAUTUVAKSI MARKKINOINNIN MUUTTUMINEN SISÄLTÖ- OHJAUTUVAKSI CASE: SOCIAL HERO & MICROSOFT JAANA VUORI MICROSOFT OY SATU YRJÄNEN SEK LOYAL OY PÄIVÄN SISÄLTÖ 1 2 3 4 5 6 Markkinoinnin ja ostokäyttäytymisen muutos Sisältöohjautuva

Lisätiedot

Kasvun haasteita Venäjällä. strategia, myynti ja johtaminen

Kasvun haasteita Venäjällä. strategia, myynti ja johtaminen Kasvun haasteita Venäjällä strategia, myynti ja johtaminen Yritysten toiminta Venäjän markkinoilla (1) Venäjän markkinoiden liiketoimintastrategia on selkeästi määritelty Venäjän liiketoimintastrategia

Lisätiedot

Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle

Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle 1 Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle Markus Hellström 2 Esityksen kiteytys 3 Esityksen sisältö Tavoite ja sen merkitys liiketoiminnan johtamisessa Miten vien liiketoiminnan tavoitteeseen?

Lisätiedot

KMO 2015 Väliarviointi. Metsäneuvosto 12.3.2013

KMO 2015 Väliarviointi. Metsäneuvosto 12.3.2013 KMO 2015 Väliarviointi Metsäneuvosto 12.3.2013 Väliarvioinnin tavoitteet Tavoitteet: Tarkastella tarvetta muuttaa KMO 2015:n painotuksia toimintaympäristön muutosten vuoksi, ohjelman toimenpiteiden vaikuttavuutta

Lisätiedot

Tietoturvan johtaminen suomalaisen liikkeenjohdon näkökulmasta

Tietoturvan johtaminen suomalaisen liikkeenjohdon näkökulmasta Tietoturvan johtaminen suomalaisen liikkeenjohdon näkökulmasta Suomalaisen tietoturvayhtiö Silverskin Information Securityn tilaamassa tutkimuksessa kysyttiin sadan yritysjohtajan näkemyksiä tietoturvan

Lisätiedot

LIITE 5. Vaaratapahtumajoukon tarkastelua ohjaavat kysymykset

LIITE 5. Vaaratapahtumajoukon tarkastelua ohjaavat kysymykset 67 (75). Vaaratapahtumajoukon tarkastelua ohjaavat kysymykset A. Kysymykset ilmoittavan yksikön (osaston) tasolla tapahtuvaan tarkasteluun YKSIKÖN VAARATAPAHTUMAT Mitä ilmoitetut vaaratapahtumat meille

Lisätiedot

Miksi tulisin aamulla töihin toimistolle?

Miksi tulisin aamulla töihin toimistolle? Miksi tulisin aamulla töihin toimistolle? Timo Räikkönen, kehitys- ja markkinointijohtaja, YIT Jari Niemelä, toimitusjohtaja, Workspace Oy #HENRYFoorumi / #HF_2014 #yitkehitys HR erilaisten muutosten keskellä

Lisätiedot

Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus antaa johtamiselle?

Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus antaa johtamiselle? Kilpailuylivoimaa johtamisen avulla 1.6.2010 Mitkä ovat oikeita kysymyksiä? Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus j antaa johtamiselle? Väitöstutkimuksen tarkoitus TUTKIMUSKYSYMYS: Onko löydettävissä

Lisätiedot

Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa

Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tekesin ohjelma (2008) 2012 2015 Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Ohjelman tavoitteena on uudistaa sosiaali- ja terveyspalveluita innovaatiotoiminnan

Lisätiedot

TE-palvelujen asiakasprosessien kehittäminen

TE-palvelujen asiakasprosessien kehittäminen TE-palvelujen asiakasprosessien kehittäminen TE-johdon ajankohtaisfoorumi 21.8.2013 Elisabet Heinonen Asiakasprosessien kehittämisen lähtökohtia ja tavoitteita Asiakaslähtöisyys ja asiakkuuksien hallinta

Lisätiedot

Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018

Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018 Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta ja työniloa Tekesin ohjelma 2012 2018 Nuppu Rouhiainen etunimi.sukunimi@tekes.fi Ohjelman tavoitteet Yritysten liiketoiminnan ja kilpailukyvyn uudistaminen: Ihmiset

Lisätiedot

Suomalaisten organisaatioiden kehittämistoiminnassa on paljon parannettavaa

Suomalaisten organisaatioiden kehittämistoiminnassa on paljon parannettavaa Suomalaisten organisaatioiden kehittämistoiminnassa on paljon parannettavaa CxO Mentor Oy tutki hankesalkun hallintaa, projektitoimiston toimintaa ja kokonaisarkkitehtuurityötä maalis-huhtikuussa 2012

Lisätiedot

Palvelumuotoilu ja muotoiluajattelu bisneksessä

Palvelumuotoilu ja muotoiluajattelu bisneksessä Palvelumuotoilu ja muotoiluajattelu bisneksessä Hanna-Riina Vuontisjärvi Projektipäällikkö/ Palvelumuotoilija Lapin yliopisto, Taiteiden Tiedekunta hanna-riina.vuontisjarvi@ulapland.fi Mitä palvelumuotoilija

Lisätiedot

VASTAANOTTOKESKUSTEN ASIAKASPALAUTTEEN YHTEENVETO

VASTAANOTTOKESKUSTEN ASIAKASPALAUTTEEN YHTEENVETO YHTEENVETO 5.9.2013 VASTAANOTTOKESKUSTEN ASIAKASPALAUTTEEN YHTEENVETO Taustaa Aikuisten turvapaikanhakijoiden asiakaspalautekysely järjestettiin 17 vastaanottokeskuksessa loppukeväällä 2013. Vastaajia

Lisätiedot

Jyväskylän seudun elinkeinorakenteen muutos 2000 2014 ja kehitysmahdollisuudet

Jyväskylän seudun elinkeinorakenteen muutos 2000 2014 ja kehitysmahdollisuudet Jyväskylän seudun elinkeinorakenteen muutos 2000 2014 ja kehitysmahdollisuudet Selvityksen tavoitteet ja toteutus Taustaa Keski- Suomen ja erityisesti Jyväskylän seudun elinkeinorakenne osoittautui laman

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot