JOHTAJUUTTA ETSIMÄSSÄ. Tutkimus diakoniatyön johtamisesta Tampereen hiippakunnassa

Transkriptio

1 JOHTAJUUTTA ETSIMÄSSÄ. Tutkimus diakoniatyön johtamisesta Tampereen hiippakunnassa Johanna Heikkinen Opinnäytetyö, syksy 2008 Diakonia-ammattikorkeakoulu, Diak Etelä, Järvenpää Sosiaalialan koulutusohjelma Diakonia ja kristillinen kasvatus Sosionomi (ylempi AMK)

2 SISÄLLYS TIIVISTELMÄ...1 ABSTRACT TUTKIMUSAIHEENA DIAKONIATYÖN JOHTAMINEN Diakoniatyön lähiesimiesjohtamisen historia Keskeiset käsitteet TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN Tutkimuksen tavoite ja menetelmät Aineiston keruu ja analysointi Tutkimuskirjallisuus johtamisesta Management leadership johtaminen Osaamisen johtaminen Toivon johtaminen Kirkon johtamistutkimus Sosiaalihuollon ja palvelujen johtaminen Lähiesimiehen toimenkuva ja rooli sosiaalialalla Johtajien kokemukset johtamisesta sosiaalityössä Tutkimuseettistä pohdintaa TUTKIMUSTULOKSET Johtamisen organisointi seurakunnissa Tärkeiksi koetut tehtävät Tiimiä koskevat tehtävät Työn organisointia koskevat tehtävät Kehittäjän tehtävät Esimiestehtävät Perustyö johtamisen ohella vai päinvastoin Millaista johtamista diakoniatyössä tarvitaan? Johtamisen toimivat käytännön vinkit Yhteenveto tutkimustuloksista TULOSTEN ARVIOINTIA JA KEHITTÄMISEHDOTUKSIA...65 LÄHTEET...68 LIITE 1: Kirjoituspyyntö...73 LIITE 2: Seurakunnan johtavan diakonian viranhaltijan mallitoimenkuva...75 LIITE 3: Johtavan työntekijän tehtävät...77 LIITE 4: Tärkeiksi koetut tehtävät...78

3 TIIVISTELMÄ Johanna Heikkinen. Johtajuutta etsimässä. Tutkimus diakoniatyön johtamisesta Tampereen hiippakunnassa. Järvenpää, syksy 2008, 79 sivua, 4 liitettä. Diakonia-ammattikorkeakoulu, DIAK-Etelä, Järvenpään toimipaikka. Sosiaalialan koulutusohjelma. Diakonia ja kristillinen kasvatus. Sosionomi (ylempi AMK). Opinnäytetyön tavoitteena on selvittää diakoniatyön johtamista Tampereen hiippakunnan alueen seurakunnissa. Tutkimuskysymyksinä olivat miten johtaminen on organisoitu seurakunnissa ja millaisia tehtäviä diakoniatyötä johtavilla työntekijällä on työnkuvanaan, mitä johtavat työntekijät kokevat tärkeinä tehtävinä johtamisessa ja millaisia kokemuksia heillä on diakoniatyön johtamisesta. Tutkimus on laadullinen ja asettuu fenomenologiseen tutkimusmetodologiaan. Aineisto kerättiin postitse avoimilla kysymyksillä ja vastaukset analysoitiin sisällönanalyysiä käyttäen. Vastauksista nousi esille, että diakoniatyötä johtaa useimmiten diakoniatyöntekijä. Toimenkuva johtavilla työntekijöillä vaihteli hyvin paljon eri seurakunnissa ja johtavan työntekijän nimikkeet vaihtelivat myös tiimivastaavasta johtavaan diakoniatyöntekijään. Papeilla johtavina työntekijöinä oli suppein johtavan työntekijän toimenkuva. Kaikki johtavat työntekijät kokivat johtamisessa tärkeiksi tehtäviksi tiimiä koskevat tehtävät. Myös työn organisointiin liittyvät tehtävät nousivat lähes kaikkien vastauksissa esiin. Kehittäjän ja esimiehen tehtäviä korostivat vain diakoniatyöntekijät vastauksissaan. Johtamista pidettiin tärkeänä diakoniatyön monimuotoisuuden vuoksi. Selkeyttä ja rajaamista kaivattiin johtavan työntekijän tehtäviin. Johtopäätöksinä oli, että diakoniatyön kehittymisen ja työntekijöiden jaksamisen kannalta johtamisen hyvä toteutus on tärkeää. Johtavan työntekijän toimenkuva sekä valta- ja vastuukysymykset pitää olla selkeitä. Johtavalla työntekijällä pitää olla aikaa hoitaa tehtävänsä. Monipuolinen johtavan työntekijän toimenkuva antaa hyvät edellytykset kehittää diakoniatyötä ja auttaa työntekijöitä jaksamaan ja hoitamaan omat tehtävänsä hyvin. Asiasanat: laadullinen tutkimus, sisällönanalyysi, johtaminen, diakoniatyön johtaminen

4 ABSTRACT Johanna Heikkinen. Searching Leadership. Research of Leading Diaconia Work in Tampere Diocese, 79 pages, 4 appendices. Language: Finnish. Järvenpää, Autumn Diaconia University of Applied Sciences, South, Järvenpää. Degree Programme in Social Services. Diaconia and Christian Education. Degree: Master of Social Services. The intention of the thesis is to find out how diaconia work is led in Tampere diocese. Research questions were how the leading is organised and what the job descriptions of the leaders are, what the leaders think are the most important tasks of the leader and what kind of experiences the leaders have about leading. The thesis is a qualitative research and is set in phenomenological study. The material was collected using mailed open questions and the responses have been analysed using content analysis. The answers clearly indicated that in most parishes diaconia worker was the leader of the diaconia team. The leaders job descriptions varied a lot in different parishes and variation was also found in the naming of the leaders. They were titled for example team leader or leader diaconia worker. The priests as a leader had the most narrow work description. All the leaders thought that one of the most important tasks in leading were team-related tasks. Also the task of organising the work was mentioned many times. Only the diaconia workers mentioned developer s and manager s tasks in their answers. Because diaconia work is so multiform job leading is important. Leaders need more clarified job descriptions. Conclusions were that leading is important so that diaconia work develops and the diaconia workers do not burn out. Leaders job description, authority and responsibilities must be clear. Leaders have to have time to do the job properly. A varied job description of a leading diaconia worker gives good possibilities to develop diaconia work and to help the workers to endure and do their tasks well. Keywords: qualitative study, content analysis, leadership, leadership in diaconia work

5 1 TUTKIMUSAIHEENA DIAKONIATYÖN JOHTAMINEN Diakoniatyö on moninaista ja haastavaa. Toimiva diakoniatiimi onkin yksi tärkeimmistä edellytyksistä vastata kentältä nouseviin haasteisiin ja jaksaa työssä. Johtaja mahdollistaa sen, että työntekijät voivat tehdä työnsä kunnolla ja hän pitää huolta, että kaikki sujuu mahdollisimman mutkattomasti. Johtaja panostaa myös työilmapiiriin ja työntekijöiden jaksamiseen. Jotta tiimi toimisi, se tarvitsee johtajan. Ja jos johtaja ei johda tai johtajaa ei ole, niin joku sen johtajuuden ottaa. Tämän tutkimuksen tarkoituksena on selvittää diakoniatyön johtamisen tilannetta Tampereen hiippakunnan alueella. Perinteisesti diakoniatyötä on johtanut diakoniatyöstä vastaava pappi. Vuonna 1994 kirkkohallitus kirjasi diakoniatyön ja diakonianviranhaltijan mallijohtosääntöihin mahdollisuuden järjestää diakoniatyön lähimmäksi esimieheksi diakonian viranhaltijan. Jo tätä ennen, vuonna 1988, Diakoniatyöntekijöiden liitto oli antanut suosituksen johtavasta diakonian viranhaltijasta. (Riitta Hiedanpää, henkilökohtainen tiedonanto ) Kirkkoherralla on kuitenkin vastuu johtamisesta ja organisoinnista seurakunnassa. Käytännössä diakoniatyön johtaminen voidaan siis hoitaa niin kuin kirkkoherra näkee parhaimmaksi. Sekä Kirkkohallituksen mallijohtosäännöistä että Diakoniatyöntekijöiden liiton suosituksesta on vuosikymmeniä aikaa ja onkin paikallaan tarkastella kuka diakoniatyötä seurakunnissa johtaa ja millä työnimikkeillä he toimivat. Diakoniatyötä tehdessäni olen huomannut, että myös diakoniatyötä johtavan työntekijän tehtävät vaihtelevat monissa seurakunnissa. Tässä tutkimuksessa selvitetään myös mitä tehtäviä johtavat työntekijät kokevat johtamisessa tärkeiksi ja millaisia kokemuksia heillä diakoniatyön johtamisesta yleensä on.

6 4 1.1 Diakoniatyön lähiesimiesjohtamisen historia Diakonian yleisjohto kuuluu kirkkoherralle. Lähiesimiesten paikka diakonian johtamisessa on ollut muutoksessa viimeiset kaksikymmentä vuotta. Perinteisesti diakoniasta vastaava pappi on toiminut diakoniatiimin lähiesimiehenä. Diakoniatyöntekijöiden liitto on antanut ensimmäisen virallisen suosituksen johtavasta diakonian viranhaltijasta vuonna Kirkkohallitus on kirjannut vuonna 1994 diakoniatyön ja diakonianviranhaltijan mallijohtosääntöihin mahdollisuuden järjestää diakoniatyön lähimmäksi esimieheksi diakonian viranhaltijan, jos seurakunnassa on useampi diakonianviranhaltija. Kuitenkin vasta viimeisen kymmenen vuoden aikana on pikku hiljaa alkanut tulla johtavia diakonianviranhaltijoita paikallisseurakuntiin. (Riitta Hiedanpää, henkilökohtainen tiedonanto ) Sekä kirkkojärjestys että Diakonian viranhaltijan mallijohtosääntö toteavat, että diakonian viranhaltijan lähin esimies voi olla pappi tai lehtori, jonka vastuualueeksi diakoniatyö on työnjakokirjassa osoitettu. Kuitenkaan työnjakokirja ei sellaisenaan anna työnjohtajan asemaa, vaan siihen tarvitaan erillinen päätös. Seurakunnissa, joissa on usea diakonian viranhaltija voi kirkkoneuvosto tai seurakuntaneuvosto määrätä työnjakopäätöksellä jonkun diakonian viranhaltijoista työnjohdolliseksi esimieheksi. (Kirkkohallitus 1994a, 3.) Diakoniatyön mallijohtosäännössä on mainittu viisi eri mahdollista määrittelyä ja tehtävää diakoniatyöstä vastaavalle papille tai lehtorille. Esimerkiksi pappi tai lehtori, joka vastaa diakoniatyöstä, voi toimia teologisena asiantuntijana tai osallistua diakoniakasvatukseen ja diakonian vastuuhenkilöiden koulutukseen ja ohjaukseen. Mallijohtosäännössä esitetään toive, että tarkemmin määriteltäisiin nämä diakoniatyöstä vastaavan papin tai lehtorin tehtävät. (Kirkkohallitus 1994b, 7.) Käytännössä diakoniatyön johtaminen voidaan hoitaa niin kuin kirkkoherra näkee parhaimmaksi. Tällä hetkellä mikään taho ei voi määritellä kuinka töitä pitäisi jakaa. Ehdotuksia ja suosituksia on annettu ja niistä voi ottaa mallia, jos

7 5 lähiesimiesasiaa halutaan seurakunnassa järjestää ja kehittää. Kirkkoherralla on kuitenkin vastuu johtamisesta ja organisoinnista. 1.2 Keskeiset käsitteet Johtajuus seurakunnassa eroaa muiden organisaatioiden johtamisesta Harri Palmun (1990, 15-16) mukaan muun muassa siksi, että seurakunta on uskonnollinen yhteisö, jonka tehtävänä on julistaa sanaa ja jakaa sakramentteja. Seurakunnan työntekijöiden sitoutumista työhönsä ja sen arvoihin voidaan pitää korkeana. Tämä saattaa johtaa siihen, että työntekijät asettavat itselleen kohtuuttoman korkeita odotuksia. Myös seurakuntalaisten odotukset ja vaatimukset työntekijöitä kohtaan eivät aina ole realistisia. Nämä kaikki yhdessä luovat alttiutta väsyä työssä ja ongelmat saatetaan jättää käsittelemättä. Seurakunnassa esimiehen toiminta on keskeistä, jotta työt sujuvat ja työntekijöiden motivaatio pysyy yllä. Seurakunnan johtamisesta on kaksi perusteosta 2000-luvulta. Raimo Turusen toimittama kirja Johtaminen seurakunnassa vuodelta 2001 ja Erkki Huhdan, Matti Poutiaisen, Timo Totron ja Raimo Turusen toimittama kirja Seurakuntatyön johtamisen käsikirja vuodelta Johtaminen seurakunnassa -kirjassa Ilkka Kantola (2001, 13-16, 23, 27-28) kirjoittaa kirkosta ja sen johtamisesta. Kirkko on uskon ja rakkauden yhteisö, jonka tarkoituksena on Jumalan antaman tehtävän toteuttaminen. Samalla kirkko on kuitenkin organisaatio, jossa pätevät samat lainalaisuudet kuin muissakin yhteisöissä. Seurakunnan johtajan työnkuvaan kuuluvat hallinnointi sekä työyhteisön ja seurakuntalaisten johtaminen. Johtamisessa tarvitaan tervettä järkeä ja harkintaa Kantola kirjoittaa. Hyödyllisiä luonteenpiirteitä johtajalla ovat kunniallisuus, oikeudenmukaisuus, arvostelukyky ja kärsivällisyys. Kaiken tämän lisäksi vaaditaan kykyä tehdä vastuullisia päätöksiä. Johtajalta vaaditaan myös jatkuvaa työskentelyä perustehtävän selvittämiseksi ja uudelleenarvioimista. Kristillisellä kirkolla on parintuhannen vuoden traditio ja kirkon sanoma on pysynyt ytimeltään samana. Maailman muuttuessa myös kirkko kohtaa uudistustarpeen. Kantola toteaakin, että seurakunta-

8 6 työhön kuuluu jännite aidon perinteen ja perusteltujen uudistusten välillä. Kumpikaan yksinään ei pidä seurakuntaa koossa. Samassa kirjassa Pentti Huhtanen (2001, 31-36) kirjoittaa pastoraalisesta johtamisesta. Pastoraalinen johtajuus, paimenena toimiminen, on kirkon hengellisen tehtävän toteuttamiseen tähtäävää vastuullista toimintaa. Pastoraalisen johtajan tehtäviin kuuluvat sakraalien tehtävien lisäksi muitakin tehtäviä, kuten henkilökohtainen sielunhoito. Pastoraalisen johtamisen käsittely ei avaa kokonaisuudessaan sen sisältöä. Paljon jäi kysymyksiä pastoraalisesta johtamisesta ja siitä mitä se on käytännössä ja kuka sitä tekee. Johtaminen seurakunnassa -kirjassa Antti Lemmetyinen (2001, ) on ainoa, joka kirjoittaa työalajohtamisesta seurakunnassa. Hän toteaa, että kirkkojärjestys ei anna selkeää ohjetta kuinka seurakunnan johtamis- ja vastuujärjestelyt voisi hoitaa. Työalajohtamisen käytännöt vaihtelevatkin seurakunnittain. Työalasta vastaavan papin rooli on monesti hankala. Lemmetyinen kyselee kirjoituksessaan onko vastaaminen vastuussa olemista ja näin johtamista. Hän mainitsee myös johtavat diakoniatyöntekijät ja johtavat nuorisotyöntekijät. Johtavan viranhaltijan tehtävänä on johtaa omaa työalaansa ja toimia esimiehenä omalla työalallaan. Lemmetyinen toteaa, että työalajohtaminen ei voi perustua autoritääriseen johtamistapaan. Ainoana vaihtoehtona on tiimimäinen työote. Näkökulma työalajohtamiseen artikkelissa jää kuitenkin hyvin pintapuoliseksi sipaisuksi aiheeseen. Seurakuntatyön johtamisen käsikirja tarkastelee välillä hyvinkin yksityiskohtaisesti käytännön toimia johtamisessa, kuten esimerkiksi työhönotto tai yhteistyökumppaneiden kanssa toimiminen. Pääsiassa kirja näyttää olevan suunnattu kirkkoherroille. Työalajohtaminen mainitaan monesti, mutta syvempää analyysiä ei asiasta ole kirjoitettu. Samoja piirteitä työalajohtamisessa kuitenkin on kuin kirkkoherrankin tehtävässä. Alue on vain rajatumpi, mutta voidaan ajatella, että johtajan hyvät piirteet pätevät myös työalajohtajiin. Käytännössä on kirkkoherrasta kiinni miten työalajohtaminen seurakunnassa hoidetaan, koska mitään valmista mallia ei ole. Johtamiskäytännöt ovatkin siksi hyvin erilaiset ja kirjavat

9 7 eri seurakunnissa. Paljon siis riippuu siitä kenelle kirkkoherra on johtamista delegoinut ja mitä tehtäviä lähiesimiehelle on annettu. Turunen ja Poutiainen (2003, 13-28) kirjoittavat Seurakuntatyön johtamisen käsikirjassa, että seurakunnan toiminnassa kirkkoherra vastaa seurakuntatyön johtamisesta ja on esimiehenä julistus-, opetus- ja palvelutyössä oleville työntekijöille. Isommissa seurakunnissa toimii johtavia työntekijöitä, jotka vastaavat oman alansa kokonaisuudesta. Hyvä johtaja kykenee ottamaan tarvittavan johtamisroolin aina tilanteesta riippuen. Johtamisessa pitää korostua tehtävä, ei asema. Näin vältytään arvovaltataisteluilta työpaikalla. Seurakuntatyön johtamisessa perusta on perustehtävän esillä pitäminen ja keskustelu siitä olemmeko työyhteisönä toteuttamassa perustehtäväämme. Seurakunnassa johtavilla työntekijöillä on haasteena selviytyä sekä hengellisistä että maallisista tehtävistä. Seurakuntatyön johtamisen käsikirjassa Olavi Vuori (2003, 52-54, 60-62) kirjoittaa johtavista viranhaltijoista, että käytännön työn johtamisvastuuta jaetaan ainakin isommissa seurakunnissa johtaville työntekijöille. Muuten kirjoitus käsitteleekin kirkkoherran tehtäviä seurakunnassa. Lisää työalajohtamisesta tulee kuitenkin kirjoituksen loppupuolella. Suurimmissa seurakunnissa toimivien työalaa johtavien toimenkuvat ovat lähellä pienen seurakunnan kirkkoherran tehtävää, pois luettuna hallinnolliset tehtävät. Hajautettunakin johtamisen perusajattelun tulisi olla samalla linjalla. Jotta lähijohtaminen onnistuisi, tulee kirjata tarkkaan ylös valtuudet ja toimintarajat. Näin jokainen tietää rajat, jossa työskennellä. Lähiesimiehen tärkein tehtävä on olla kiinnostunut alaisensa työstä ja tukea häntä siinä. Muita tehtäviä hänellä on pitää esillä perustehtävää ja seurata työntekijöiden jaksamista. Johtava diakoniatyöntekijä on diakonianviranhaltija joka toimii työalansa työnjohdollisena esimiehenä. Hänen esimiehenään on kirkkoherra ja hän toimii diakoniajohtokunnan tai toimikunnan alaisuudessa. Tarve johtavalle diakoniatyöntekijälle lähtee diakoniatyön sisällöstä. Diakoniatyön määrityksen mukainen toiminta edellyttää reagoimista ihmisten hädän ja toimintaympäristön muuttuessa. Diakoniatyössä on tärkeää kyetä arvioimaan yhteiskunnan muutoksia ja näin

10 8 samalla kehittää diakoniatyötä. Johtavan diakoniatyöntekijän virka selkeyttää työn suunnittelua ja organisointia. (Diakoniatyöntekijöiden liitto.) Johtava työntekijä on nimitys, jota käytän tässä tutkimuksessa seurakunnassa diakoniatyötä johtavasta tai tiimistä vastaavasta henkilöstä. Hän voi olla ammatiltaan pappi tai diakoniatyöntekijä ja toimenkuvana voi olla esimiestehtävät tai tiimivastaavan tehtävät. Näin saan tutkimukseen mukaan kaikki, jotka jollakin tavalla mieltävät itsensä diakoniatiimin vetovastuulliseksi henkilöksi.

11 9 2 TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN 2.1 Tutkimuksen tavoite ja menetelmät Tässä tutkimuksessa selvitetään diakoniatyön johtamisen nykytilannetta Tampereen hiippakunnassa. Tavoitteena on selvittää ketkä diakoniatyötä tällä hetkellä johtavat niissä seurakunnissa, joissa on kolme tai useampi työntekijä diakoniatiimissä. Millaisella työnimikkeellä he toimivat ja mitä heidän työnkuvaansa kuuluu? Tutkimuskysymyksinä ovat: 1. Miten Tampereen hiippakunnassa on diakoniatyön johtaminen organisoitu ja mitkä tehtävät kuuluvat johtavien työntekijöiden toimenkuvaan? 2. Mitä tehtäviä johtavat työntekijät kokevat tärkeiksi johtamisessa ja millaisia kokemuksia heillä on johtamisesta? Diakoniatyö on tärkeä työmuoto seurakunnassa. Jotta diakoniatyö kehittyisi ja pystyisi vastaamaan yhteiskunnan muuttuviin haasteisiin, tarvitaan organisoitua johtamista. Hyvällä johtamisella luodaan pohjaa myös työn kehittymiselle ja uusien suuntaviivojen luomiselle. Tällöin diakoniatyön kehitys nousee nimenomaan työntekijöistä ja tehdystä työstä käsin. Tämä tutkimus on laadullinen tutkimus jossa selvitetään johtamisen organisointia seurakunnissa sekä johtamisen kokemusta. Metodologisesti tutkimus siis asettuu fenomenologisen tutkimuksen alle. Aineisto on kerätty postitse avoimilla kysymyksillä (LIITE 1) ja saadut vastaukset on analysoitu sisällönanalyysillä. Laadullinen tutkimus on luova prosessi ja se vaatii tutkijalta suurta herkkyyttä aineistoonsa. Laadullisessa tutkimuksessa tärkein tavoite on inhimillisen ymmärryksen lisääminen. Siksi onkin tärkeää, että tutkija kykenee tulkitsemaan saamiaan tuloksia. Oivaltavan tulkinnan kautta syntyy lisäymmärrystä ihmisten

12 10 arjesta. Erilaisten metodien käyttö lähtee tutkimustehtävästä. Metodit on valittava siten, että päästään parhaaseen mahdolliseen lopputulokseen. Metodeja voidaan yhdistellä myös kvalitatiivisen ja kvantitatiivisen tutkimuksen alueelta. (Syrjäläinen, Eronen & Värri 2007, 1, 8.) Fenomenologisessa tutkimuksessa kokemus tarkoittaa ihmisen laajaa kokemuksellista suhdetta omaan maailmaansa. Toisin sanoen kokemus syntyy vuorovaikutuksessa todellisuuden kanssa. Kokemuksen kautta syntyy merkityksiä. Merkitykset, joiden parissa elämme, ovat yhteisöllisiä. Emme luo pelkästään omia merkityksiämme elämässä, vaan ne lähtevät yhteisöistä, joissa olemme. (Laine 2001, ) Diakoniatyössä nousee esille omat merkityksensä ja diakoniatyötä tekevät ymmärtävät sen maailman merkitykset. Siksi tutkimalla johtavia työntekijöitä, samalla paljastuu myös jotakin yleistä yksilön kokemus- ja merkitysmaailmasta. Fenomenologit korostavat tutkimuksessa intuition merkitystä, kun jäsennetään tutkittavaa kokonaisuutta (Hänninen 1999, 34.), tässä tapauksessa johtajuutta diakoniatyössä. Analyysi on siis aineistolähtöistä. Tämä merkitsee sitä, että merkityksiä ei jäsennetä ennalta muotoillun teorian pohjalta. 2.2 Aineiston keruu ja analysointi Tässä tutkimuksessa kartoitettavana ovat Tampereen hiippakunnan alueella kolmen tai useamman hengen diakoniatiimit. Tampereen hiippakunnassa on seurakuntia 47 ja näistä 28 seurakunnassa on kolme tai useampia diakonian virkoja. Näistä 28 seurakunnasta pyysin johtavia työntekijöitä kirjoittamaan johtamisestaan tukikysymysten avulla ja lähettämään kirjoituksensa nimettömänä kirjeitse tutkijalle helmikuu 2008 loppuun mennessä (LIITE 1). Raine Valli (2007, 106) artikkelissaan Kyselylomaketutkimus toteaa, että postikyselyn etuja ovat tutkittavien tavoitettavuus maantieteellisesti sekä mahdollisuus vastata, kun on aikaa ja voi rauhassa käydä kysymyksiä läpi. Haittana postitetussa kyselyssä on kyselyn joutuminen paperikoriin, koska kontaktia tutkijaan ei ole.

13 11 Jotta kysymykset eivät joutuisi paperikoriin, varmistin kontaktin tutkittaviin soittokierroksella ennen kirjoittamispyynnön lähettämistä. Näin alustin puhelinsoitolla johtavia työntekijöitä tulevasta pyynnöstä ja tutkimuksesta. Kaikki olivat kiinnostuneita tutkimuksesta ja pitivät tärkeänä siihen osallistumista. Osaa epäilytti ehtisivätkö he vastata, kun tammikuussa on paljon työhön liittyvää kirjoittamista, tilastointia ja toimintakertomusten tekoa. Koska palautusaikaa vastaukselle oli helmikuun loppuun mennessä, totesi moni ehtivänsä kyllä vastata. Osa halusi vastata sähköisesti ja osa toivoi kirjettä kotiin. Heidän toiveensa mukaisesti kyselyt menivät perille sähköpostina ja kysely vielä liitetiedostona sekä postitse palautuskuoren kera. Palautuksia tuli siis sekä sähköisesti että kirjeitse. Ensimmäinen vastaus saapui heti kaksi päivää kysymysten lähettämisen jälkeen. Soittokierros oli aikaa vievää työtä, mutta antoisaa ja mukavaa. Vastaanotto oli joka puhelussa positiivinen ja hyvin moni totesi asian olevan tärkeä ja että vastaavat mielellään kyselyyn. Puhelut kestivät kymmenestä minuutista puoleen tuntiin ja osa pohti puhelun aikana diakoniatyön johtamista omassa seurakunnassaan. Jo puhelujen aikana esiin nousivat monet muutokset seurakunnissa, kuten yhdistymiset ja henkilövaihdokset, jotka toivat muutoksia myös diakoniatyön arkeen ja toiminnan organisoimiseen. Osa johtavista työntekijöistä oli minulle valmiiksi tuttuja (11 henkilöä). Soittokierroksen jälkeen vastaajille jäi ainakin mielikuva tutkimuksesta ja sen tekijästä. Vastauksiin saattaa vaikuttaa se, että kirjoittaa jollekin tietylle eikä vastaa vaan persoonattomaan kyselyyn ja varsinkin, kun osa vastaajista tuntee tutkijan ja on työskennellyt samassa seurakunnassa. Helmikuun puolessa välissä lähetin vielä muistutustekstiviestin vastaajille. Muistutus osoittautui tarpeelliseksi, koska osa kiitti muistutuksesta. He olisivat unohtaneet vastata ilman sitä. Johtaville työntekijöille lähetin siis avoimet kysymykset sekä infokirjeen tutkimuksesta ja tutkijasta. Avoimet kysymykset tulee miettiä hyvin etukäteen, jotta välttää väärinymmärrykset. Kysymysten tulee olla selkeät, jotta tutkittava ymmärtää asian kuten tutkija on sen tarkoittanut. Tässä asiassa helpottaa saman ammattikielen puhuminen, kun tutkija on ammatikseen tehnyt diakoniatyötä ja tietää ja tuntee kenttää ja arkea. Kysymykset eivät myöskään saa olla johdattelevia. Taustakysymykset, kuten tässä tutkimuksessa esimerkiksi tiimin koko ja

14 12 johtavan työntekijän koulutus, toimivat lämmittelykysymyksinä ja selittävinä muuttujina. (Valli 2007, ) Vastauksissa nousevat esille erilaiset merkitykset, joita ihmiset antavat asioille. Analysoitaessa vastauksia pyritään tutkittavan ja tutkijan yhteiseen merkitystenantoon. Tämä tarkoittaa sitä, että tutkijan tulee olla perehtynyt tutkittavan kontekstiin. Ilman tätä yhteyttä tutkija ei voi analysoida merkityksiä, joihin hänellä ei ole kontaktipintaa. (Heikkinen 2007, ) Saatuja vastauksia verrataan sosiaalialan tutkimuksiin johtajuudesta. Ennen teksteihin paneutumista Ehrnrooth (1995, 34-35) kehottaa tutkijaa ulkoistamaan intuitionsa, mikä tarkoittaa omien aavistusten ja toiveiden kirjoittamista tutkimusteksteihin liittyen. Näin voimme avoimesti tarkastella omia odotuksiamme. Myös tekstejä ensikertaa lukiessa tulee tutkijan kirjoittaa intuitionsa aineistosta ylös. Näin syntyneet jäsennykset eivät pääse tiedostamatta jarruttamaan aineiston analyysin vaihetta. Ehrnrooth kannustaa siis tunnustamaan, ettei tietoinen järki ohjaa kaikkea aineiston tulkintaa. Intuition ulkoistaminen auttaa omaa sisäistä ja herkkää päättelyä. Tutkimuspäiväkirjaani kirjasin tutkimuksen alussa omia ajatuksiani diakoniatyön johtamisesta. Ajatuksena minulla oli, että ainakin isommissa diakoniatiimeissä tarvittaisiin johtava työntekijä, jonka toimenkuva olisi selkeä. Johtavalla työntekijällä olisi hyvä olla virka nimenomaan johtavan työntekijän tehtäviin. Näin johtavan työntekijän tehtävät eivät tulisi vain lisättyä jollekin työntekijöistä kaikkien muiden tehtävien lisäksi. Viran puitteissa johtajuus olisi selkeämpi ottaa tiimissä. Johtamiskoulutus olisi tarpeellista, näin saisi koulutusta sekä hallinnollisten asioiden hoitoon, että henkilöstön esimiehenä toimimiseen. Ajattelin, että johtavaksi työntekijäksi parhaiten sopisi diakoniatyöntekijä, koska hänellä on kentän tuntemusta ja koulutusta nimenomaan diakoniatyöhön. Minusta johtamiseen kuuluu työn kehittäminen, tulevaisuuden suunnan visioiminen ja haasteiden tarkastelu ja näihin tehtäviin diakoniatyöntekijä olisi paras. Johtavan työntekijän tehtäviin kuuluu myös keskustelun herättäminen nykyisistä tehtävistä, tehdäänkö oikeita asioita. Johtamiskoulutus on tarpeen ja johtamista

15 13 pitäisi saada paremmin organisoiduksi seurakunnissa, jotta kyettäisiin myös nostamaan diakoniatyön profiilia. Käyttämällä sisällönanalyysin tekniikkaa aineistosta saadaan objektiivista, systemaattista ja laadullista kuvausta sen sisällöstä (Franzosi 2004, 32-33). Sisällönanalyysiä hyväksikäyttäen saadaan siis kerätyistä vastauksista esiin olennainen. Näin saadaan tutkittavasta asiasta kuvaus tiivistetyssä ja yleisessä muodossa. Sisällönanalyysin avulla aineisto saadaan kuvattua ja järjestettyä, mutta johtopäätösten teko jää vielä tutkijalle itselleen. Aineiston analysointi etenee ensin aineiston pelkistämiseen, jossa otetaan aineistosta pois epäolennainen ja nostetaan esille olennaiset ilmaukset. Seuraavaksi aineisto ryhmitellään, tällöin kerätyistä olennaisista ilmauksista haetaan erottavia ja yhdistäviä elementtejä. Esiinnousseista asioista voidaan luoda erilaisia luokkia. Lopuksi luodaan teoreettisia käsitteitä, eli yhdistellään käsitteitä ja lopulta saadaan vastaus tutkimustehtävään. Sisällönanalyysi perustuu johdonmukaiseen tulkintaan ja päättelyyn. (Tuomi & Sarajärvi 2002, 105, ) 2.3 Tutkimuskirjallisuus johtamisesta Johtamista on tutkittu paljon. On erilaisia johtamismalleja ja näkemyksiä johtamisesta. Tässä tutkimuksessa nostan esille management-leadership johtamisen, osaamisen johtamisen sekä toivon johtamisen näkökulman. Osaamisen johtamisen sekä toivon johtamisen nostan esille siksi, että ne perustellusti liittyvät seurakuntaorganisaation ominaispiirteisiin. Muita johtamismalleja ei tässä tutkimuksessa käydä läpi. Seurakunnassa johtamista on tutkittu vähän ja siitä kirjoitettu lähinnä kirkkoherrojen näkökulmasta. Lähiesimiesten tasolla seurakunnassa ei tutkimusta vielä ole tehty. Sosiaalitoimen osalta löytyy tutkimuksia johtamisesta sekä lähiesimiesten asemasta. Vertaan diakoniatyön johtamista sosiaalialan tutkimuksiin, koska molemmissa lähiesimiehen tilanne on hyvin samantyyppinen. Kummassakin organisaatiossa lähiesimies on muun muassa usein noussut rivityöntekijästä tehtäväänsä ja he tekevät usein kenttätyötä johtamistehtävien lisäksi.

16 14 Johtamista on siis tutkittu paljon ja jo faraoiden aikana on kirjoitettu johtamisesta ja annettu ohjeita johtajille. Tähän päivään mennessä johtamisen tutkimuksessa on ollut monenlaisia suuntauksia ja metodeja. Tutkimuksissa on keskitytty erilaisiin asioihin, kuten johtajan luonteenpiirteisiin, johtamistyyleihin tai miten olosuhdetekijät vaikuttavat johtamiseen. Osassa tutkimuksia on pyritty myös yhdistelemään eri tutkimussuuntauksia. (Juuti 2006, ) Management leadership johtaminen Johtamista on ajan myötä määritelty monin eri tavoin. Pohjimmiltaan johtamiseen liittyy kaksi elementtiä, asiat ja ihmiset. Johtajana selviytyäkseen on huomioitava molemmat. Johtajan tulee osata ottaa huomioon ihmisten tunteet sekä nähdä organisaation ja tehtävän vaatimukset. (Juuti 2006, ) Johtamista voidaan katsoa management leadership näkökulmista. Management johtaminen on asioiden johtamista ja leadership johtaminen ihmisten johtamista. Näillä johtamistavoilla on paljon yhteistä, mutta myös monia eroja. Molemmissa pyritään vaikuttamiseen ja ihmisten kanssa työskentelemiseen. Kummassakin halutaan päästä tehokkaasti lopputulokseen. Leadership johtaminen on tuttua jo Aristoteleen ajan teksteissä, kun taas management johtaminen on kehittynyt myöhemmin. Management syntyi vähentämään kaaosta organisaatioissa ja sen avulla on pyritty taloudellisuuteen ja tehokkuuteen. (Northouse 2007, 9-13; Yukl 1998, 4-5, ) Management johtamisessa painotetaan asioiden jatkuvuutta ja järjestystä organisaatiossa, korostetaan suunnittelun ja voimavarojen arviointia lyhyen tähtäyksen toiminnassa. Toimintaa suunnitellaan ja hankitaan tarpeellinen määrä työntekijöitä, jotta tehtävä saadaan tehtyä, seurataan suunnitelmien toteutumista ja pyritään ratkaisemaan edessä olevat ongelmat. (Lönnqvist 2000, 161; Northouse 2007, 9-13; Martin 2001, ) Organisaatiossa toimivan managerin tehtävänä on siis katsoa että tulosta syntyy. Muut työntekijät ovat tekemässä itse työn ja manageri valvoo ja kontrolloi, että työt tulevat tehtyä. Managerin tehtävät voidaan jakaa kolmeen kokonaisuuteen. Ensimmäinen tehtävä on

17 15 suunnan päättäminen organisaatiossa, toisin sanoen mitä tehdään ja suunnitelma siitä, kuinka se tehdään. Toisena tehtävänä on tarpeellisten voimavarojen hankkiminen. Tämä tarkoittaa muun muassa sitä, että on rahoitus, organisaatiorakenne, strategia ja teknologia tehdä työtä. Kolmantena tehtävänä ovat ihmiset. Manageri hankkii tarvittavan määrän työntekijöitä, jotta työt saadaan tehdyksi. (Martin 2001, 7-8, 31.) Leadership johtaminen taas liittyy muutosten toteuttamiseen. Johtamisessa luodaan yhteisiä visioita ja pitkäaikaisia suunnitelmia strategioiden avulla. Työntekijät pyritään innostamaan visioista niin, että niistä tulee yhteisiä päämääriä, joihin kaikki haluavat sitoutua ja tehdä työtä päämäärään pääsemiseksi. Leadership johtamisessa siis korostuu motivoiminen ja innostaminen. Näillä keinoilla pyritään pääsemään tavoitteisiin esteistä huolimatta. (Lönnqvist 2000, 161; Northouse 2007, 9-13; Martin 2001, ) Managementin avulla pyritään pääasiassa järjestykseen ja pysyvyyteen, kun taas leadership on enemmän rakentavaan muutokseen tähtäämistä. Jotta organisaatio toimisi hyvin, tarvitaan kumpaakin johtamistapaa. Kumpikaan yksinään ei tuo parasta mahdollista lopputulosta johtamisessa. Vallalla on myös ajatus, että management ja leadership eivät voi olla samaan aikaan käytössä samalla johtajalla, vaan olisi johtajan persoonasta kiinni kumpaa tapaa hän käyttää johtamisessaan. Tämä näkemys on kuitenkin vähemmistönä alan kirjallisuudessa. (Northouse 2007, 9-13; Yukl 1998, 4-5, ) Näiden kahden johtamistavan ero on ratkaiseva. Muutoshankkeissa onnistuminen edellyttää prosenttisesti ihmisten johtamista ja vain prosenttia asioiden johtamista. Kuitenkin monessa organisaatiossa pyritään muutosten ongelmallisuus ratkaisemaan asioita johtamalla. Ongelmaksi nousevat muutosta vastustavat johtajat, joita ei ole opetettu aikaansaamaan muutoksia sekä organisaation kulttuuri, jossa on totuttu menemään eteenpäin kuin aina ennenkin on menty. Kun keskitytään vain pitämään yllä nykyistä olotilaa, eikä muutosta koeta välttämättömäksi, ei kyetä reagoimaan olosuhteiden muuttumiseen. Ihminen, joka on oppinut ajattelemaan hierarkian ja asioiden johtamisen valossa, ei

18 16 saa kootuksi tiimiä, joka hallitsisi ihmisten johtamisen. Asioiden johtajat oppivat huonosti delegoimaan ja vastuuttamaan alaisiaan. (Kotter 1996, ) Management ja leadership taidot johtamisessa ovat tarpeellisia myös diakoniatyötä johdettaessa. Diakoniatyötä tehdään ihmisten parissa ja diakoniatyötä johtavan työntekijän pitää tällöin ymmärtää tiimiläisiä ja myös heidän kohtaamiaan pulmatilanteita asiakkaiden kanssa. Tässä tarvitaan leadership taitoja. Koska diakoniatyö ei ole mitattavissa olevaa tuottavaa työtä, leadership taidot ovat tärkeitä diakoniatyötä johdettaessa myös motivoinnin ja visioinnin osalta. Työntekijät pitää saada mukaan tekemään ja kehittämään diakoniaa. Management taidoista tarvitaan suunnan päättämistä työlle ja tavat kuinka sinne päästään. Tosin diakoniatyössä johtava työntekijä ei tätä tee yksin, vaan yhdessä muiden kanssa. Management taitoja johtava työntekijä tarvitsee myös pitäessään huolta siitä, että puitteet tehdä työtä ovat kunnossa. Tässä tutkimuksessa tarkastellaan näkyykö management- tai leadership-johtamisen elementtejä diakoniatyötä johtavien työntekijöiden vastuksissa Osaamisen johtaminen Maailman muuttuessa myös johtajuus muuttuu. Johtamiseen on tullut kolmas ulottuvuus ihmisten ja asioiden johtamisen lisäksi, muutos ja kehitysjohtaminen. Pätevät työntekijät jatkuvan muutoksen keskellä tarvitsevat johtajaa, joka hallitsee muutoksen ja tukemisen. Johtajan tärkeitä tehtäviä ovat tavoitteiden sekä toiminnan periaatteiden selkiyttäminen että järjestyksen luominen. Muutoksessa johtajan rooli on keskeinen. Hänen tulee tehdä muutoksen syyt, tarkoitus ja tavoitteet ymmärrettäviksi. Tehtävän muutoksen tulee olla järkevä ja esimiehen pitää itse ymmärtää muutoksen hyödyllisyys, jotta hän kykenee motivoimaan alaisiaan muutokseen. Esimiehen on myös ymmärrettävä, että epäilykset kuuluvat muutokseen. Usein vasta kriittisen keskustelun jälkeen ihmiset ovat valmiit hyväksymään ja sitoutumaan muutokseen. Muutoksessa nousee esille osaamisen johtamisen taidot. (Viitala 2005, , )

19 17 Riitta Viitala (2004, 9, 113, ) Vaasan yliopistosta on tehnyt väitöskirjan Osaamisen johtaminen esimiestyössä. Hänen tavoitteenaan oli jäsentää osaamisen johtamista kirjallisuuden sekä esimiehille tehtyjen haastattelujen pohjalta. Tutkimuksesta käy ilmi, että organisaation oppimista edistävät johtamisen keskeiset tekijät ovat osaamisen suunnan selkeyttäminen, oppimista edistävän ilmapiirin kehittäminen, oppimisprosessin tukeminen sekä esimerkillä johtaminen. Osaamisen suunnan selkeyttämisessä määritellään osaamisen kehittämisen tavoitteet ja suuntaviivat. Tähän selkeyttämiseen liittyvät tavoitteiden määritys ja toiminnan arviointi sekä tukevien käytäntöjen luominen näille kahdelle edelliselle. Näin esimies kykenee arvioimaan tarvittavan osaamisen organisaatiossa. Näiden management taitojen lisäksi esimies tarvitsee taitoa nostaa osaamista esille. Työyhteisön ilmapiirin kehittäminen ja esimiehen ja alaisen välisen vuorovaikutussuhteen rakentaminen kuuluvat oppimista edistävän ilmapiirin kehittämisen elementtiin. Yhteisöllä on merkittävä vaikutus oppimiseen, turvallinen ja myönteinen ilmapiiri edistävät oppimista. Tämän vuoksi koko työyhteisön ilmapiiriin panostaminen on esimiehen tärkeä tehtävä. Oppimisprosessin tukeminen sisältää ryhmän kokonaisosaamisesta huolehtimisen sekä yksilön kehittymisen tukemisen. Tavoitteena on yhdessä ryhmän kanssa katsoa, mitä osaamista löytyy, mitä työssä tällä hetkellä tarvitaan ja mitä tullaan tarvitsemaan tulevaisuudessa. Esimerkillä johtaminen on perustana näille kolmelle edelliselle kohdalle. Esimiehen oma motivaatio ja sitoutuminen työhön vaikuttavat alaisiin. Esimiestyössä onnistumiseen helpotusta tuo oman mission löytäminen. (Viitala 2004, ) Viitalan (2004, ) tutkimuksessa kartoitettiin esimiesten aktiivisuutta ja tulosten perusteella esimiehet voidaan jakaa neljään erityyppiseen ryhmään aktiivisuuden perusteella. Ensimmäinen ja aktiivisin rooli on valmentajalla. Valmentaja ottaa kokonaisvaltaisen otteen tukiessaan joukkoaan pääsemään parhaaseen lopputulokseen. Hän keskustelee ryhmänsä kanssa vaikeistakin asioista ja he ovat vahvoilla sekä management- että leadership johtamisessa. Toiseksi aktiivisin ryhmä on kapteenit. Kapteeni varmistaa päämäärään saapumisen ja edistää mukavaa ja tehokasta ilmapiiriä. Kapteeni ei kuitenkaan kiinni-

20 18 tä niin paljon huomiota ilmapiiriasioihin ja varsinaiseen oppimisen kehittämiseen kuin valmentaja. Kolmas rooli Viitalan (2004, ) tutkimuksessa on luotsit. Luotsi pitää reitin selvillä ja pyrkii mahdollisimman hyvin väistämään karikot. Heidän esimiesroolinsa ei ole yhtä selkeä kuin kahden edellisen. Luotsit huolehtivat lähinnä toiminnan suuntaamisesta. Viimeisenä roolina ovat kollegat. Hän on yksi muiden joukossa, tasa-arvoinen työtoveri, joka ei mielellään nouse vetovastuuseen. Kollega on siis enemmänkin kanssatyöntekijä kuin esimies. Epäselvyyttä herättää erityisesti kollegamainen johtaja. Työssä tarvitaan johtajaa, joka ottaa vastuun. Jos johtaja ei ota vastuuta johtamisesta, se hämmentää työyhteisöä. Osaamisen johtamisella on diakoniatyön johtamiseen annettavaa ainakin oppimista edistävän ilmapiirin ylläpito työyhteisössä. Diakoniatyön luonteeseen kuuluu vastata ihmisten hätään ja tässä on aina työntekijällä kehittymisen paikka. Uusia taitoja tarvitaan uudenlaisissa tilanteissa ja tietojen päivitys on paikallaan, jotta pysyy ihmisten tilanteissa mukana. Kuten osaamisen johtamisessa korostetaan, on tärkeää yhdessä kartoittaa mitä osaamista jo on, mitä tarvitaan uutta nyt ja tulevaisuudessa ja näin pyrkiä saamaan työyhteisöön tarvittava osaaminen. Esimiehen esimerkillä on tässä suuri vaikutus, kuten osaamisen johtamisessa todettiin. Tässä tutkimuksessa tarkastellaan löytyykö osaamisen johtamisen näkökulmaa diakoniatyötä johtavien työntekijöiden vastauksissa. Johtavia työntekijöitä pyydettiin myös kertomaan kokemuksistaan johtamisesta. Näitä kokemuksia peilataan Viitalan tutkimuksessa esiin nousseisiin rooleihin Toivon johtaminen Toivon johtaminen on uusi johtamisnäkökulma, josta Pauli Juuti (2004, 18-19) kirjoittaa. Kirja on koostettu viimeaikaisista ihmistieteissä ja organisaatiotieteissä tapahtuneista kehityskuluista. Pääajatus toivon johtamisessa on, että onnis-

21 19 tuminen herättää toivoa. Toivo tuo ihmisessä esiin elämän myönteiset voimat, ilon, huumorin ja innostuksen. Toivo tekee elämästä ja toiminnasta mielekkään ja arvokkaan. Toivo ja rakkaus kulkevat käsi kädessä ja niistä kumpuaa suurta voimaa. Toivon johtaminen on siis parhaimmillaan mahdollisuuksien etsimistä. Toivon johtaminen perustuu ajatukselle, että vuorovaikutuksessa toistensa kanssa ihmiset luovat maailman. Sovitaan yhteiset säännöt ja päämäärät. Johtaminen on yhteisten käsitysten rakentamista totuudesta ja hyvyydestä. Johtaminen on ihmisten välinen ilmiö. Kun kehitetään johtamista, oikeastaan kehitetään ihmisten välisiä suhteita. Samalla organisaation jäsenet oppivat toimimaan entistä sivistyneemmin ja avoimemmin toisiaan kohtaan. Johtajuuden kautta työyhteisö luo itselleen päämäärät ja tavoitteet sekä tavat joilla näihin päästään. Johtajuuden kautta syntyy myös työpaikan henki. Näin ajateltuna johtaja ei ole enää hyvä tai huono ominaisuuksiltaan vaan johtajuus on yhteinen tuotos. (Juuti 2004, ) Yhteisen vision ja mission luominen työyhteisölle on johtamisessa tärkeää. Jokaisen työntekijän tulee omasta persoonastaan käsin kyetä löytämään oma paikkansa tässä yhteisessä missiossa. Erilaisten ihmisten mukaan saaminen vaatii paljon yhteisiä kokemuksia ja kommunikointia, jotta yhteiseen juoneen päästään käsiksi. Johtaminen vaatii näin aina syvällistä toisen ihmisen sieluun, mieleen ja elämään vaikuttamista. (Juuti 2004, 23.) Hyvään johtamiseen kuuluu vastaaminen sekä työyhteisön sisäisten asioiden hoidosta että ulkoisten ympäristön haasteisiin vastaamisesta. Toivon johtaminen on erilaisuuden johtamista sekä hyvää ihmisten johtamista. Tärkeää on kannustaa kaikkia tuomaan esiin omat näkökulmansa ja tunteensa asiasta. Monet näkökulmat tuovat rikkautta ja löydetään samalla uusia tapoja tarttua asioihin ja tehdä töitä. Vapaus puhua asioista ja tunteista vähentää samalla väärintulkintojen määrää työyhteisössä ja puhdistaa ilmaa. (Juuti 2004, 24-26, ) Esimiehen tehtäviin kuuluu organisaation perustehtävän selkeyttäminen. Sen lisäksi esimiehen tehtäviin kuuluu selkiinnyttää myös jokaisen työntekijän toimenkuvaa ja miten se liittyy kokonaisuuteen. Työntekijälle on annettava tilaa

22 20 tehdä työtään, mutta esimiehen on luotava siihen raamit. Raamit löytyvät organisaation rajoista, joita esimiehen on tuotava esille ja valvottava, että niitä noudatetaan. Toivon johtaminen vaatii esimieheltä kykyä havaita omia sekä muiden tunteita, kykyä eritellä niitä ja puhua tunteista muille. (Juuti 2004, 34, 41.) Johtajan tehtävä on yksinkertaisuudessaan auttaa ihmisiä huomaamaan ja löytämään oma suuruutensa, sillä jokainen haluaa olla tärkeä ja kokea oman panostuksena olevan merkityksellinen. Esimies siis luo onnistuneen työntekijän, hän on palvelutehtävässä jonka muut ovat hänelle antaneet. Toivon johtamisessa etsitään ja johdetaan unelmia, jotka tuovat mielekkyyden ja yhteisen päämäärän työhön. Näin muutosten keskellä tärkeää johtamisessa on löytää uudenlaisia merkityksiä ja näin säilyttää toiminnan mielekkyys. Tämä merkitysten luominen on juuri perustehtävän ja päämäärän kirkastamista omalta osaltaan. Yhdessä kuljetaan kohti päämäärää, joten tuloksetkin ovat yhteisiä. (Juuti 2004, 43-44, 46-47, ) Toivon johtamisessa ajatuksena on esimiehen ja työntekijän rinnakkain olo. Molemmat ovat samalla puolella ja työskentelevät yhdessä ratkaistakseen eteen tulleet ongelmat. Esimies rohkaisee keskusteluun ja tietää, että hänellä ei ole kaikkea tietoa. Ratkaisuja etsitään siis yhdessä tasaveroisina ammattilaisina. (Juuti 2004, 67, 89.) Toivon johtaminen istuu hyvin seurakunnan johtamiseen. Seurakunnassa ja diakoniatyössä toivon näkökulma on oleellinen asiakastyössä. Miksi ei sitten johtamisessakin? Ihmisten myönteisen puolen esiin tuominen ja heidän vahvuuksiensa löytäminen on johtavalla työntekijällä haasteenaan. Positiivisessa ilmapiirissä on mukavampi työskennellä ja se näkyy myös työn jäljessä Kirkon johtamistutkimus Harri Palmu (1990, 11-21) Kirkon tutkimuskeskuksesta on tutkinut kirkkoherrojen johtajuutta tutkimuksessaan Paimen johtajana. Tämä tutkimus on kolmas

23 21 osaraportti tutkimuskokonaisuudessa, jossa on tarkasteltu seurakuntaa työyhteisönä. Aikaisemmat osat ovat Työtyytyväisyys seurakunnassa vuodelta 1981 ja Seurakuntaorganisaation työilmapiiri ja henkilöstön vaihtoalttius vuodelta Tämä kolmas tutkimus siis kohdistuu esimiestoimintaan. Tavoitteena tutkimuksella oli kuvata ja selvittää johtajuutta ja esimiestoimintaa seurakunnissa. Tutkimuksessa tarkasteltiin kirkkoherrojen eri johtamistapoja. Tämän tarkastelun perusteella analysoitiin johtamisen malleja ja arvioitiin kuinka nämä eri mallit sopivat seurakuntiin. Tutkimus on jaettu neljään eri osatehtävään. Ensimmäisenä tehtävänä on ollut selvittää kirkkoherrojen valintaa, taustatietoja ja opillisia näkemyksiä sekä työn sisältöä. Näin on saatu kuva tutkimuksen kohdejoukosta. Toisena tehtävänä olivat esimiestoiminnan ja kirkkoherran eri tehtävien painotukset. Kolmanneksi tehtäväksi mainittiin tarkastella kirkkoherrojen asemaa tavoitteen mukaisen toiminnan toteuttamisvastuullisena esimiehenä. Neljäntenä tehtävänä oli tarkastella, mikä yhteys on seurakunnan työilmapiirillä ja kirkkoherran johtamistavalla. (Palmu 1990, ) Tutkittaessa kirkkoherroja saatiin tulokseksi, että heidän auktoriteettinsa merkittävin perusta on virka-asemassa. Kirkkoherrojen odotetaan tekevän myös papillisia tehtäviä johtamisen lisäksi. Tutkimuksessa korostetaan, että kirkkoherrojen pitäisi miettiä johtamisen ja perustyön välisen suhteen toimiva ratkaisu. Keskeiseksi ongelmaksi tutkimus nostaa kirkkoherrojen johtamisessa liiallisen pappistehtävien painotuksen, jolloin johtaminen jää taustalle. Toisena ongelmana todetaan olevan taas liika johtamiseen keskittyminen, varsinkin autoritäärisenä johtajana. Tällöin johtaja ei ymmärrä osallistavaa johtamistyyliä ja työntekijöiden toiminnan suuntaamista kohti yhteistä hyvää. Tutkimuksen tulokset osoittavat selkeästi, että kirkkoherrojen johtamisessa on erityisiä ongelmia, yleensä kirkkoherroille on vastenmielistä hallinnon ja henkilöstön johtaminen. Tämä on suoraan yhteydessä työssä väsymiseen. (Palmu 1990, ) Kuten aikaisemmin kirkon johtajuudesta puhuttaessa tuli esiin, on kirkon johtamisessa omat erityiset elementtinsä verrattaessa muihin organisaatioihin. Ja tämä elementti on hengellisyys. Kirkkoherrojen johtajuutta ja kokemuksia voi-

24 22 daan näin siis verrata diakoniatyön johtajuuteen, vaikka johtamisen mittakaava onkin varsin erilainen. Kokemuksista voisi kuitenkin löytyä paljonkin yhteistä Sosiaalihuollon ja palvelujen johtaminen Diakoniatyön ja sosiaalityön työkenttä on hyvin pitkälle samanlainen. Voikin sanoa, että lähiesimies tarvitsee hyvin pitkälti samoja taitoja kummassakin työssä johtaakseen hyvin tiimiään. Sosiaalityössä lähiesimiestoiminnalla on pidempi historia kuin kirkossa. Kirkon lähiesimiestoimintaa varsinkin diakoniatyössä voidaan ottaa oppia sosiaalityön lähiesimiehiin liittyvästä tutkimuksesta. Mitä ongelmakohtia siellä on kohdattu ja mitkä asiat toimivat sosiaalityön lähiesimiesten johtamisessa? Sosiaalihuollon ja palvelujen johtaminen voidaan jakaa neljään osa-alueeseen, strategiseen, hallinnolliseen, ammatillisen työn ja asiakasprosessien johtamiseen. Johtamisen tavoitteena on tuloksellisuus sekä vaikuttavuuden lisääminen. Lähijohtajan työ kohdistuu pääasiassa työn organisointiin, työkäytäntöjen ja henkilöstön osaamisen uudistamiseen sekä työyhteisön hyvinvoinnin lisäämiseen. Lähijohtaja toimii näissä asioissa yhteistyössä henkilöstön kanssa. (Sarvimäki & Kananoja 2007, ) Sosiaalityötä on alusta lähtien johdettu management tyylillä. Sosiaalityö siis vaatii organisaation ja johdon. Se ei ole pelkästään antamista ja auttamista, vaan sosiaalityö liittyy paikalliseen kontekstiin ja tekijöihin. Ilman organisaatiota sosiaalityöstä tulee vain lähimmäisenrakkautta, ilman päämäärää ja rajoja. (Hearn 2000, 1.) Suomen sosiaalityön johtaminen sai vaikutteita ulkomailta ja tulosjohtaminen tuli myös sosiaalityöhön. Valtion siirtäessä kontrollia enemmän kuntien vastuulle kunnat saivat mahdollisuuden järjestää tulosjohtamista omasta näkökulmastaan. Myös laatujohtaminen on tehnyt tuloaan sosiaalityön pariin 1990-luvun lopulla. (Mäntysaari 2000, )

25 23 Veronica Coulshed (1990, 10-15, ) kirjassaan Management in Social Work toteaa, että kaikki sosiaalityöntekijät tarvitsevat management taitoja työssään. Asiakkaiden kanssa työskentely tuo yhtälailla eteen erilaisia ratkaistavia asioita ja management taidot ovat hyödyksi. Alaiset tarvitsevat näitä taitoja myös ymmärtääkseen johtajiaan ja heidän tapaansa toimia. Myös organisaation koko kuvan ymmärtämiseen on management -taidoista hyötyä. Kun on näkemys koko organisaatiosta ja sen toiminnasta voi yhdessä kehittää työpaikkaa. Työntekijä on kykenevä arvioimaan sekä omaa että organisaation toimintaa. Sosiaalityössä managementilla on oma tärkeä paikkansa. Sen tarkoituksena on saada ihmiset luottamaan itseensä ja kykeneviksi hoitamaan tehtävänsä sekä luomaan hyvän ilmapiirin, jossa haasteita on turvallista kohdata. Kaarina Voivalinin (2008, 7-10) pro gradu tutkielmassa, Diakonia- ja sosiaalityöntekijän osaaminen johtamisen välineeksi, käsitellään diakoniatyöntekijän ja aikuissosiaalityön sektorilla toimivan sosiaalityöntekijän osaamista, sen mittaamista ja dokumentointia. Aineistona oli diakonia- ja sosiaalityötä käsittelevien kirjojen lisäksi myös useata työelämää käsitteleviä kirjoja. Paynen sosiaalityöntekijöiden rooleista tuli teoreettinen viitekehys, jonka puitteissa kerättiin diakonia- ja sosiaalityötä käsittelevästä kirjallisuudesta työtehtävissä tarvittavaa osaamista ja tietotaitoa. Nämä työvälineet sijoitettiin neljän roolin: luotetun, yhteyshenkilön, sovittelijan ja puolestapuhujan yhteyteen sen mukaan, miten sosiaalityön sisällöt nousivat esille eri kirjoittajien teoksista. Tutkimuksen lähtökohtana oli löytää toimintamalli, jonka puitteissa on mahdollista tunnistaa diakoniaja sosiaalityöntekijän keskeinen tietotaito. Sekä diakoniatyöntekijät että sosiaalityöntekijä toimivat usein samojen ihmisten kanssa ja käyttäen paljolti samoja työvälineitä. Heidän johtamisessaan tarvitaan taitoa tuoda työntekijän näkymätöntä tietoa esiin. Arvot, ammattitieto- ja taito läpäisevät kaikki roolit samoin kuin vuorovaikutustaidot. Valtaistamisen taitoa tarvitaan myös kaikissa muissa rooleissa paitsi yhteyshenkilön roolissa. Siinä esille nousee verkostoyhteistyö samoin kuin sovittelijan roolissa. Luotetun roolissa neuvonta ja ohjaus ovat keskeisessä asemassa kaikissa tapaamisissa. Eniten rooleista profiloituu omaleimaiseksi puolestapuhujan rooli, jossa yhteisöllinen ja yhteiskunnallinen näkemys on muita rooleja voimakkaammin esillä. Tai-

26 24 to analysoida yhteiskuntaa on tarpeen sekä luotetun että puolestapuhujan rooleissa. Asiakastapaamisissa joudutaan monesti peilaaman asiakkaan ongelmien taustoja yhteiskunnalliseen ilmapiiriin ja tilaan. Asiakkaan taakkaa voidaan usein keventää huomattavasti asettamalla hänen ongelmansa yhteiseen yhteiskunnalliseen kontekstiin. (Voivalin 2008, 27-29, ) Jotta diakonia- ja sosiaalityössä vaadittavalle osaamiselle löydettäisiin tunnuslukuja ja mittareita, täytyy osaamisalueita tutkia käsitteiden kautta. Käsitteitä, jotka kuvaavat työntekijän osaamista ovat muun muassa vuorovaikutuksen osaalueet, keskustelu, empatia ja oman persoonan käyttö. Muita tutkittavia käsitteitä ovat arvot, luovuus, itsetunto, motivaatio ja hiljainen tieto. Näistä itsetunto vaikuttaa ainakin empatian taitoon, oman persoonan käyttöön ja luottamukseen. Diakonia- ja sosiaalityöntekijän osaamismatriisin tunnusluvut voivat kuvata esimerkiksi työntekijän taitoja voimavara- ja ratkaisukeskeisen työotteen käytössä. (Voivalin 2008, ) Seuraavat tutkimukset käsittelevät sosiaalityön johtamista ja niiden tuloksia vertaan diakoniatyötä johtavien työntekijöiden vastauksiin. Koskisen, Kovasen ja Niirasen tutkimukset liittyvät lähiesimiehen toimenkuvaan ja rooliin. Sinkkonen- Tolpin ja Niirasen tutkimuksen tuloksista voidaan nähdä johtajien kokemuksia sosiaalityössä ja verrata niitä diakoniatyötä johtavien työntekijöiden kokemuksiin. Lindströmin tutkimus nostaa esiin lähijohtamista ja siinä esiintyviä ongelmakohtia ja Viitasen tutkimuksessa käsitellään keskijohdon kehittämistä Lähiesimiehen toimenkuva ja rooli sosiaalialalla Anna-Kaisa Koskinen (2004, 5, 36-37) on tehnyt pro gradu-tutkielman Asiakastyön imussa. Tutkimuskohteena esimiestyö sosiaalipalvelutoimistoissa ja eettisesti kestävän sosiaalityön johtaminen. Tutkimusaineisto on kerätty haastattelemalla sosiaalitoimen lähijohtajia ja tutkimuskysymyksinä olivat: millaisena johtavan sosiaalityöntekijän rooli näyttäytyy ja millaisia sisältöjä esimiestyöhön liitetään, miten eettisyys näkyy sosiaalityön johtamisessa ja millä tavalla sosiaali-