MIHIN SUUNTAAN B-T-B-MYYNTI ON MENOSSA?

Transkriptio

1 MIHIN SUUNTAAN B-T-B-MYYNTI ON MENOSSA? Kokemuksia & ajatuksia myynnin muutoksesta syyskuussa 2014 Mercuri International White Paper Page 1 (6) Myynnin kustannukset suurennuslasin alla Viimeiset pari vuotta on kerrottu, että B-to-B-myynti on suuressa murroksessa. Ostokäyttäytymisen muutos ja teknologian hyödyntäminen tuovat myös yritysten väliseen kaupankäyntiin yhä enemmän kuluttajakaupalle ominaisia piirteitä. Ostajan tarvitsema tieto on verkossa ja yritysten välinen kommunikaatio automatisoituu valtaosin. On väitetty, että seurauksena on perinteisen myyntimallin tehottomuus ja myyjien määrän radikaali väheneminen. Moni yritys toimii tällä hetkellä stagnaattisessa tai jopa laskevassa markkinassa. Näkymät vuoteen 2015 ovat epävarmoja, eikä markkina tue myyntiä. Siksi monessa yrityksessä on asetettu kunnianhimoinen tavoite; myyntityön kustannuksia on laskettava ja samanaikaisesti nostettava tuottoja. Tämä on tehtävä siten, että päivittäistä myyntiä häiritään mahdollisimman vähän. Haasteelliseksi tilanteen tekee se, että B-to-B-myyntiin kohdentuu monia samanaikaisia muutoksia. Niiden keskeisin ohjuri on teknologia, joka laajentaa myyntityön kehittämisen ja koko asiakaskommunikaation keinovalikoimaa. Toimitus- ja myyntijohtajan pelikenttä on monimutkaistunut ja monimuotoistunut. Tehokkuuden noston ajankohtaiset toimenpiteet kohdentuvat organisaation rakenteeseen, rooleihin ja teknologian hyödyntämiseen. Myyjän uusi rooli uusasiakashankinnassa Etenkin palvelumyyntiä tekevissä yrityksissä uusasiakashankinnan malli on pitkään pysynyt samana. Myyjä on valinnut asiakkaansa, tehnyt kylmäsoiton ja mennyt tapaamaan asiakasta. Myyntimalli toimii etenkin, jos myyvällä yrityksellä on tuote-etu, vahva brändi tai asiakkaalla on tarve olemassa. Asiakaita on kuitenkin yhä haastavampi tavoittaa. Lisäksi asiakkaan tarvitsema tieto on verkossa, eikä hän tarvitse enää myyjää samalla tavalla kuin aikaisemmin. Yhden tapaamisen saaminen voi tarkoittaa monen tunnin ajankäyttöä. Jotta nykyinen malli olisi tehokas, kaupan koon tulisi olla suuri tai asiakkuuden elinkaaren pitkä. Uusasiakashankinnan tehottomuuden syyt ovat erilaisia palvelu-, tuote- ja/tai projektimyynnissä. Esimerkiksi viimeksi mainitussa kilpaillaan globaaleilla markkinoilla ja hankintaorganisaatioilla on käytössään tarkat hintatiedot niin Suomesta kuin Kiinasta. Siksi tehottomuutta myös ratkaistaan eri keinoin. Esimerkiksi energia- ja prosessiteollisuudessa kehitetään läsnäoloa verkossa. Kevyemmässä palvelumyynnissä kehitetään tämän lisäksi liidiprosessin automaatiota ja myyntitoiminnan organisoitumista. Teknologia mahdollistaa erilaisen tavan organisoida asiakashankintaa, ja monissa yrityksissä suunnitellaankin isoa remonttia myyntisuppilon alkupäähän. Tavoite on saada asiakas tavalla tai

2 Mercuri International White Paper Page 2 (6) toisella aktiiviseksi myyvään organisaatioon päin. Jalkatyötä tekevä myyjä tulee prosessissa mukaan vasta, kun asiakkaan ostovalmius on riittävä. Ostaminen tehdään helpoksi Pilvipalvelut ja lisääntynyt tiedonsiirron nopeus mahdollistavat esimerkiksi CRM-järjestelmien asiakashankintaan uudenlaisen mallin. Alkuvaiheen myyntityö tapahtuu lähes kokonaan verkossa. Asiakas kytkeytyy myyntiprosessiin koekäyttämällä järjestelmää tai sen osia ilmaiseksi myyjää tapaamatta. Hän saa sähköisen kanavan kautta lisätietoa asiantuntijalta. Ostaminen tehdään helpoksi. Vastaava asiakashankinnan malli yleistyy vauhdilla softapuolella. Tyypillisiä esimerkkejä ovat esimerkiksi AutoCad- ja erilaiset videokonferenssijärjestelmät. Perinteissä kylmäsoitossa asiakastapaamiseen saattoi mennä kevyesti valmistautuneena. Myyjä tiesi tuotteestaan todennäköisesti enemmän kuin asiakas. Nyt myyjä tapaa edustamansa tuotteen asiantuntijan, joka odottaa puolestaan tapaavansa itseään paremman asiantuntijan. Myyjän on rakennettava innovatiivinen ja konsultoiva tapa lähestyä asiakasta. Tapaamisessa ei keskustella tuotteesta, vaan sen soveltamisesta ja mahdollisimman nopeasta ROI:sta. Uudistuva myyntimalli tarvitsee toimivaa pull-markkinointia Pull-markkinoinnin räjähdyksenomainen kasvu menee yli koko B-to-B-kentän. Voimakkaan kasvun keskeisenä syynä on asiakkaiden osallistuminen yhä enemmän ostoprosessiin. On jopa esitetty arvioita siitä, että valtaosa B-to-B-ostajista löytää tavaran- tai palveluntarjoajan itse; he eivät välttämättä edes halua olla ostamisen alkuvaiheessa kontaktissa myyjään. On myös väitetty, että valtaosa ostopäätöksistä syntyy ennen myyjän kohtaamista. Johtopäätös on, että perinteisestä 5 7 askeleen myyntiprosessista katoaa puolet pois tai se muuttuu kevyessä palvelumyynnissä itsepalveluprosessiksi. B-to-B-myynnissä asiakasta lähestytään entistä useammin monikanavaisesti ja monimuotoisesti. Kuluttajamarkkinoinnista omaksuttujen toimintatapojen tavoite on tavoittaa tehokkaasti laaja ostajakunta, saada asiakkaat kokeilemaan, näkemään hyödyt ja tekemän jatko-osto. Tavoite on saada oma yritys short-listalle kun osto on ajankohtainen. Yksi esimerkki mielenkiintoisesta lähestymistavasta on pohjoisamerikkalainen SonicWALL, joka tarjoaa erilaisia verkkoturvallisuuteen liittyviä tuotteita ja ratkaisuja. Yritys kehitti lentokentän turvallisuussuunnittelua simuloivan pelin, joka sai nopeasti runsaasti pelaajaa ja valtavan määrän vierailuja verkkosivuilla. Peliä jaettiin nopeasti asiakkaiden toimesta sosiaalisen median eri kanavissa. Myös monet yhdysvaltalaiset yliopistot tavoittelevat uusia asiakkaita esimerkiksi MBA-ohjelmiin videoilla, interaktiivilla demoilla, asiakkaiden kertomuksilla, casekuvauksilla, white papereilla, asiantuntijanäkemyksillä, peleillä tai pelinomaisilla testeillä. Pelien kokeilu on ilmaista, mutta tuotteet maksavat. Kokeilun jälkeinen jatko-ostaminen on tehty mahdollisimman helpoksi. Esimerkiksi hinta ja hinnoittelurakenne ovat täysin yksiselitteisiä. Tavoite on rakentaa täydellinen itsepalvelukanava. Pull-markkinoinnin toimenpiteet riippuvatkin siitä, kuinka monimutkaista tuotetta yritys myy. Edellä mainitut esimerkit kuvaavat transaktiopohjaista B-to-B-myyntiä. Ero vaativaan palvelumyyntiin on siinä, että loppumyynti tapahtuu face-to-face. Monimutkaisissa palvelutuotteissa toimii pullmarkkinoinnissa lähestymistapa, jonka tuottama tieto on asiakkaalle mahdollisimman helppoa ymmärtää. Asiakas ei saa hukkua tiedon määrään, vaan tieto pitää olla helposti ja ennen kaikkea nopeasti ymmärrettävissä. Siksi infografiikka ja videot yleistyvät myös erittäin vaativien palvelutuotteiden myynnissä. Oleellista on saada vuoropuhelu asiakkaan kanssa auki. Jotta tähän päästään, on asiakkaan ostoprosessi analysoitava huolellisesti.

3 Mercuri International White Paper Page 3 (6) Ostoprosessin ymmärrys tehostaa myyntimalleja Ostoprosessin analysoinnin idea on lisätä kontaktipisteitä sellaisiin kohtiin ja kanaviin, joista saadaan paras kustannus-tuotto-suhde. Erilaiset ostotilanteet ja -kriteerit vaativat erilaisia vaikuttamisen kanavia sekä erilaisia myyjärooleja. Näin pystytään optimoimaan kanavavalintoja ja myyntiorganisaation rakennetta. Jalkatyö maksaa paljon ja se ei välttämättä ole oikea tapa lähestyä kaikkia asiakkaan ostopäätökseen osallistuva henkilöitä ostoprosessin eri vaiheissa. Pull-markinoinnin organisointi on haastavaa ja kallista. Siihen saadaan merkittävästi tehoa, kun yritys syventää tavoiteasiakkaidensa ostoprosessin tuntemista. Kun perinteisen asiakaslehden tuottamisesta mennään useita askeleita pidemmälle, tarvitaan uudenlaista kompetenssia. Etenkin pk-yrityksissä haaste on asiakasta kiinnostavan materiaalin tuottaminen ja sen ylläpito. Asiakkaan kiinnostus varsinkin ostoprosessin alkuvaiheessa tuntuu lopahtavan nopeasti, jos lähestymistapa on liian myynnillistä. Tunnista ostopäättäjien roolit Ostoprosessin analysointi lähtee siitä, että tunnistetaan tuotteen/palvelun ostopäätökseen osallistuvien roolit. Esimerkiksi yksittäisen ICT-palvelun ostamissa saattaa olla mukana tekninen johtaja, tekninen asiantuntija, käyttäjä, ostaja ja toimitusjohtaja. On tunnistettava, missä vaiheessa nämä roolit ostamiseen kytkeytyvät, mikä on heidän tiedon tarpeensa ja miten heihin vaikutetaan. Mikäli ainoa vaikuttamisen kanava on jalkatyö, voidaan olla liikkeellä liian aikaisin, liian myöhään tai väärillä resursseilla. Kustannukset ovat suuret. oltava tarjolla sitä tietoa, jota he tarvitsevat, oikeassa kanavassa ja oikealla ajoituksella. On siis analysoitava, mistä he tätä tietoa hakevat, ja organisoitava tarvittavaa tietoa oikeaan kanavaan. Tiedon haun helppouden vuoksi verkko on tärkeä kanava. Esimerkki projektimyynnin puolelta on ABB Marinen verkkosivut, joilla on upeita demoja, videoita ja ostajaa ostoprosessin eri vaiheissa hyvin palvelevaa materiaalia. Asiakas tekee ison hankintapäätöksen, joten merkittävää taustatyötä tehdään jo ennen kuin palveluntarjoajaan edes otetaan yhteyttä. Kun ostopäätös on merkittävä, arvostavat asiakkaat yhä enemmän näkemyksellisyyttä sekä suuntaviivoja. Ostoprosessi voi muuttua jälleen kun sama tuote varioidaan bulkista hieman paremmaksi tai premiumiksi. Lisäksi samalla tuotteella voi olla erilaisia asiakasryhmiä valtiosta kuntaan, pk-yrityksestä suuryritykseen, naapurikylän konepajasta aasialaiseen ostajaan. Kaikilla näillä on erilainen ostoprosessi. Asiakkaiden ostotilanteet vaihtelevat. Esimerkiksi kun taloyhtiössä tapahtuu iso vesivahinko klo 03.00, alkaa isännöitsijän tiedonhaku todennäköisesti verkkohaulla. Se palveluntarjoaja saa keikan, jonka isännöitsijä saa ensimmäiseksi kiinni. Päätöksenteon ensisijainen kriteeri on saatavuus. Kun isännöitsijä hakee vesivahinkoihin sopimuskumppania, on sekä ostoprosessi että päätöksentekokriteeri erilainen. Omien tuotteiden kateanalyysi on tärkeä osa kun myyntiprosessia ja ostoprosessia sovitetaan yhteen. Kannattaa aloittaa niistä tuotteista tai tuoteryhmistä, joiden kate on paras. Edellä mainitussa esimerkiksi on oltava löydettävissä vesivahingon sattuessa yöllä. Kate on todennäköisesti merkittävästi parempi kuin sopimuskumppanina. Mikäli kateanalyysia ei ole, kannattaa panostaa tuotteisiin, jotka tuovat mahdollisimman nopeasti myyntiä. Monikanavaisuus korostuu, koska kukin rooli tarvitsee ostopäätöksensä tueksi erilaista tietoa eri vaiheissa ostoprosessia. Tekninen asiantuntija on kiinnostunut integraatioista kun järjestelmän hankinta on jo päätetty. Toimitusjohtajaa kiinnostaa ROI. Kullekin roolille on

4 Mercuri International White Paper Page 4 (6) Markkinoinnin automaatio nostaa myynnin kustannus-hyöty-suhdetta Myyjä on tottunut analysoimaan asiakkaan ostovalmiutta myyntikäynneillään. Nyt samoja signaaleja etsitään yhä useammin verkosta. Kun pullmarkkinoinnin tarkoitus on saada asiakas tarttumaan myyntiprosessiin, mahdollistaa automaatio sen jatkoksi tarkkaan personoidun viestinnän automatisoidusti. Kukin asiakas saa sellaista viestintää, joka hänen tilanteeseensa sopii. Myyjän työskentelyä saadaan suunnattua paremmin ja hintavan jalkatyön kustannukset laskevat. On todennäköistä, että tarjousten hitrate-prosenttia saadaan nostettua samanaikaisesti. Markkinointiautomaatio vaatii tarkkaa ostoprosessin analysointia Liidiprosessiin haetaan yhä syvempää digitalisoitumista etenkin kevyessä palvelumyynnissä, jossa keskeinen myyntikanava on jalkatyö. Automaatiota soveltaville yrityksille yhteistä on, että myyntityön kustannuksia pyritään laskemaan. Markkinointiautomaatio vaatii tuekseen tarkkaa ostoprosessin analysointia. Toimialaja yrityskohtaiset erot automaation tämän hetkisessä käytössä ovat kuitenkin suuret. Esimerkiksi raskaassa projektimyynnissä, jossa varsinaisia myyjiä on vähän, kehitetään enemmän pull-markkinointia. Automaatio tuo myyntijohtajan pöydälle myös kysymyksen organisaation rakenteesta. Mikäli tuote on yksinkertainen, ei jalkatyötä tekevää myyjää välttämättä tarvita. Myyjän rooli voi olla enemmän asiakaspalvelumainen. Kun myyntiliidi saadaan, on asiakkaaseen oltava yhteydessä mahdollisimman nopeasti. Toisaalta moni myyntijohtaja kysyy, tunnistaako inhouse-myyjä liidin arvon, osaako hän viedä sen prosessissa eteenpäin itsenäisesti siten, että se siirtyy oikealla ajoituksella jalkatyötä tekevälle myyjälle. Haastavaksi myyntijohtajan maailma muuttuu, kun yritys toimii erilaisissa markkinoissa. Esimerkiksi kun osa tuotteista on selkeitä massatuotteita, osa on räätälöityjä ja osa voi olla niche-tuotteita. Kaikissa näissä on erilainen myyntiprosessi. Mikäli ensimmäinen kontakti niche-tuotteen tai vahvasti räätälöidyn tuotteen osalta tulee inhouse-myyjältä, voidaan kauppa menettää tässä vaiheessa. Myös asiakkaan suhtautuminen automatisointiin ja uudenlaisiin kylmäsoittoihin askarruttaa suomalaisia myyntijohtajia. Asiaa on vuoden 2014 aikana tutkittu Pohjois-Amerikassa ja Englannissa. Osa asiakkaista suhtautuu hyvin kielteisesti kylmäsoittoihin, jotka tulevat sen jälkeen kun on esimerkiksi ladannut white paperin palveluntuottajan verkosta. Kyse on siitä, missä vaiheessa prosessia asiakas kontaktoidaan, millä välineellä kontakti otetaan ja mikä on inhousemyyjän kompetenssi. Asiakkaalle on annettava erinomaisen hyvä syy sille, miksi hänelle soitetaan ja miksi myyjän kanssa kannattaa keskustella. Kun automaatiota ja pull-markkinointia kehitetään, on ratkaistava, kuka ideoi ja tuottaa asiakasviestinnän materiaalin. Monessa kevyempää palvelumyyntiä tekevässä yrityksessä on pohdittu, voiko myös toteutusta ulkoistaa. Sisältö- ja kanavastrategia sekä teemoitus tehdään usein kumppanin kanssa. Pohdinnassa on, voiko sama kumppani tehdä toteutusta. Kun kumppani sitten toteuttaa esimerkiksi webinaareja, tulevat tarvittavat asiantuntijat omasta myyntiorganisaatiosta. Suuntaus on viimeisen parin vuoden aikana kasvanut Yhdysvalloissa. Todennäköistä on, että vuosina kumppanien käyttö menee pidemmälle kuin nyt. Teknologia mahdollistaa ja mahdollisesti pakottaa pohtimaan ulkoistuksen mahdollisuuksia. Palvelumyynnin organisaatioiden rakenne remonttiin Keskeisiä ajureita muutoksessa ovat liidiprosessin digitalisoituminen, myynnin kustannukset ja asiakkaan ostotavan muutos. Myyntijohdon iso ajankohtainen kysymys on, miten myyntikanavat ja -organisaatio rakennetaan uudessa tilanteessa. Mittarit, myynnin ohjaaminen, roolit ja rakenne täytyy monissa yrityksissä pohtia uudelleen.

5 Mercuri International White Paper Page 5 (6) Asiakashankinnan uudistuva malli tuo etenkin palvelumyynnin organisaatioon uudenlaisia rooleja. Tällä hetkellä on kaksi pääasiallista suuntausta, joista molemmat ovat isoja uudistuksia. Mikäli organisaation palvelut ovat monimutkaisia, on myyntivastuuta jaettu yhä enemmän asiantuntijoille. Mikäli tuote on yksinkertaisempi ja helppo viedä verkkoon, on perinteistä jalkatyötä korvattu inhouse-myyjän roolilla. Jälkimmäinen rooli on lähempänä jalkatyötä tekevän myyjän roolia kuin puhelinmyyntiä. Inhouse-myynti on tulossa perinteisen jalkatyön rinnalle ja tueksi. Monessa johtoryhmässä keskustellaan siitä, miten ja missä määrin sekä millä aikataululla sitä on mahdollista kehittää. Parhaat esimerkit tulevat Pohjois- Amerikasta, jossa inhouse-myynti on nopeimmin kasvava myyntirooli. Tunnettuja esimerkkejä edelläkävijöistä ovat esimerkiksi HP, Google, IBM, Astra Zeneca ja SAP. Suomeen tällaiset uudistukset tulevat yleensä parin vuoden viiveellä. Kyseessä on todella iso rakenteellinen muutos. Inhouse-myynnin kustannukset ovat lähtökohtaisesti merkittävästi pienemmät kuin jalkatyöhön perustuvassa myynnissä. Lisäksi sen arvellaan tuovan etenkin uusasiakashankintaan jalkatyötä paremman kustannustuotto-suhteen. Mikäli automatisoitu liidiprosessi samalla toimii hyvin, tuottaa inhouse-myynti merkittävästi enemmän laadukkaita asiakaskontakteja kuin perinteinen jalkatyö. Teknologia mahdollistaa samanaikaisesti kasvokkain tapahtuvat keskustelut, myyntiä tukevat videot, erilaiset presentaatiot ja demot. Asiakkaista saa lähtökohtaisesti paljon tietoa verkon kautta. Monessa yrityksessä on myös huomattu, että asiakkaat ovat entistä valmiimpia käyttämään monikanavaisia kommunikaatiokeinoja. He käyttävät kuluttajina verkkoa ostokanavana, mikä vaikuttaa heidän käyttäytymiseensä myös yritysasiakkaina. Inhouse-myynnin kasvua kiihdyttää myös se, että asiakkaat etsivät yhä tehokkaampia keinoja hankintatoimensa organisointiin. Asiakas on mahdollisesti jo tehnyt verkossa demoja tai koekäyttöjä. Hän tarvitsee nopeita vastauksia kysymyksiinsä. Kommunikointikanava on tällöin todennäköisesti verkko tai puhelin. Jalkatyönä tehty myynti on liian kallista ja hidasta. Kansainväliset esimerkit kertovat, että haasteena on löytää oikealla profiililla varustettuja ihmisiä. Tarvitaan osaamista esittää demoja, tarjouksia ja esityksiä virtuaalisesti. Puhelin, sähköposti ja verkko ovat keskeisiä työkaluja. Jalkatyötä pitkään tehnyt myyjä ei välttämättä ole niin syvällisesti sosiaaliseen mediaan perehtynyt, että hän soveltuisi inhouse-myyntiin. Samalla kokemukset osoittavat, että inhouse-myyjillä on oltava valmiina selkeä urapolku. Mikäli sitä ei ole, niin etenkin nuorempia myyjiä ei saada rekrytoitua. Myyntityön perinne jarruttaa toistaiseksi inhousemyynnin etenemistä. Perinteinen myyjäprofiili menee asiakkaalle mieluummin BMW:llä kuin nyplää LinkedIniä. Moni myyntijohtaja on kasvanut rooliinsa aikakaudella, jolloin kylmäsoitto ja sen jälkeinen jalkatyö on myyntityön ainut lähtökohta. Lisäksi päällekkäin tapahtuvat voimakkaat muutokset tekevät asiasta monimutkaisen. Samanaikaisesti pitäisi kehittää markkinoinnin automaatiota ja pull-markkinointia. Lisäksi ROI-laskelmat inhouse-myynnin kehittämisestä ovat haastavia, koska tuottoja on vaikea simuloida alkuvaiheessa. Tyypillisesti inhouse-myyntiä käytetään tuote- tai segmenttilähtöisesti tai jossakin myyntiprosessin tietyssä osassa. Esimerkiksi suomalaisessa kiinteistöpalvelualan yrityksessä inhouse-myyjien rooliin kuuluu liidien hoitaminen, mutta myös ostavien asiakkaiden kontaktointi ja päättyvien keikkojen jatkomyynti. Huomattiin, että yrityksellä on paljon asiakkaita, jotka eivät osta jatkopalveluja vaikka tarpeita olisikin. Jalkatyötä tekevät myyjät myivät niitä tuotteita, joista osasivat puhua. Mikäli jatkomyynti liittyi tuotealueeseen, joka ei ollut myyjän ydinosaamista, antoi hän vinkin talon sisällä. Nämä vinkit hukkuivat useimmiten bittiavaruuteen. Organisaatiouudistuksen jälkeen kontaktit ostaviin asiakkaisiin lisääntyivät ja jatkomyynti toimi merkittävästi paremmin.

6 Mercuri International White Paper Page 6 (6) Myyjän rooli isossa murroksessa Valtaosa suomalaisista yrityspäättäjistä pitää myyjien tapaamista omaan rooliinsa kuuluvana luonnollisena asiana. Moni päättäjä toteaa kuitenkin samaan hengenvetoon, että henkilökohtaisesta tapaamisesta on saatava enemmän arvoa kuin verkkohausta. Päättäjät haluavat tavata myyjiä, jotka kykenevät kehittämään heidän liiketoimintaansa. Esimerkiksi Sini Jokiniemen uunituore väitöskirja kertoo, kuinka arvokas hyvä myyntitapaaminen on asiakkaalle. Monessa yhteydessä on todettu, että asiakkaiden kasvaneet odotukset muuttavat myyjän roolia enemmän liikkeenjohdon konsultin suuntaan. Myyntiprosessissa eteneminen edellyttää myyjältä vahvaa näkemystä ja kokemusta asiakkaan ongelmien ratkaisemisesta. Myynnin organisoinnin kannalta asia on erityisen haastava, mikäli tuotesalkku on laaja tai tuotteet ovat hyvin monimutkaisia. Monessa yrityksessä on tehty johtopäätös, jonka mukaan yksittäinen myyjä ei voi hallita laajaa tarjoamaa siten, että hän pystyy tuottamaan asiakkaalle riittävää lisäarvoa kaikissa kohtaamisissa. Yksi esimerkki uudenlaisesta organisoitumisesta on suomalaisesta ICT-alan organisaatiosta. Aikaisemmin asiakkaat olivat myyjien asiakaslistoilla. Asiantuntijat toimivat myynnin tukena. Nyt valtaosa asiakasvastuista on asiantuntijoilla. Myyjien määrä on vähentynyt ja he toimivat muutamien avainasiakkaiden kanssa. Uudistuksen keskeinen syy oli asiakkaiden kasvaneet odotukset. Myyjän uusi rooli on luoda arvoa tuotteen käyttökokemuksen kautta, ei sen hankinnan kautta. Rooli on mennyt enemmän KAM-tyyppiseen suuntaan. Myyjien tuottavuus on noussut. Hämmästyttävää on, että myös esimerkiksi ristiinmyynti on merkittävästi kohentunut. ICT-yrityksen tapa organisoida myyntiään on pitkälle viety esimerkki siitä, miten myynnin rintamaa laajennetaan jakamalla asiakasvastuita. Yksi ajankohtainen esimerkki on Suomen parhaaksi myyntiorganisaatioksi valittu Canon. Suomessa jokaisella Canonin työntekijällä on myyntitavoite. Siis jokaisella. Myös kirjanpitäjällä. Myyntitavoite voi tarkoittaa esimerkiksi leadin antamista myyjälle. Monessa yrityksessä on puhuttu vuosia siitä, että meillä kaikki myyvät. Tämä ajatus ei kuitenkaan ole useinkaan realisoitunut organisaatioiden arkeen. Canonin tapainen lähestymistapa vaatii johdolta näkemyksellisyyttä ja rohkeutta. Iso kysymys organisoinnissa on, miten myynnin, markkinoinnin, viestinnän ja asiakaspalvelun yhteistyötä tiivistetään. Ne tulevat väistämättä yhdistymään yhdeksi kaupalliseksi toiminnoksi. Tämä on iso haaste koko asiakastyön organisoinnille. Lopuksi Nykyteknologia mahdollistaa sen, että B-to-B-ostajalla on vähintään yhtä paljon vaihtoehtoja kuin kuluttajalla. Moni yritys on menettänyt tuote-etunsa, kamppailee laskevan katteen ja suurten myyntikustannusten kanssa. Perinteinen jalkatyöhön perustuva myyntimalli on edelleen tärkein tapa lähestyä asiakasta, mutta sen rinnalle kehitetään uudenlaisia teknologiavetoisia myyntimalleja. Teknologian soveltamisen tapa on pitkälti kiinni siitä, kuinka monimutkaista tuotetta yritys myy. Myyntijohtajat eivät halua harjoitella organisaation tuloksentekokoneella. Siksi monessa yrityksessä vielä haetaan yhteistä näkemystä, miten muutokset ja niiden tuomat mahdollisuudet vaikuttavat omaan organisaatioon. Monessa B-to-C-yrityksessä koko liiketoimintamalli muuttuu. Yritysten välisessä kaupankäynnissä muutokset ovat hitaampia. Yhtälössä on monta muuttujaa. Kasvava digitaalisuus vaikuttaa niin tuotteisiin, myyntikanaviin kuin esimerkiksi prosesseihin. Teknologian kehittymisen seurauksena asiakas on nyt entistä enemmän myyntitoiminnan ytimessä. Siksi moni yritys panostaa tällä hetkellä siihen, että asiakkaan ostoprosessi ymmärretään paremmin. Tästä ymmärryksestä saatuihin johtopäätöksiin kytketään kehitystoimenpiteitä, joilla haetaan sekä kasvua että kustannustehokkuutta. teksti Alpo Arasmo Mercuri International Oy