SISÄLLYS ESIPUHE 1 1 OSAAMISEN JOHTAMISEN OPPIMISVERKOSTO TOIVO 2 2 OSAAMISPÄÄOMAN MÄÄRITTÄMINEN, ARVIOIMINEN JA KEHITTÄMINEN 5 2

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "SISÄLLYS ESIPUHE 1 1 OSAAMISEN JOHTAMISEN OPPIMISVERKOSTO TOIVO 2 2 OSAAMISPÄÄOMAN MÄÄRITTÄMINEN, ARVIOIMINEN JA KEHITTÄMINEN 5 2"

Transkriptio

1 SISÄLLYS ESIPUHE 1 1 OSAAMISEN JOHTAMISEN OPPIMISVERKOSTO TOIVO 2 2 OSAAMISPÄÄOMAN MÄÄRITTÄMINEN, ARVIOIMINEN JA KEHITTÄMINEN AINEETTOMAN PÄÄOMAN MALLI INHIMILLINEN PÄÄOMA SISÄISET RAKENTEET SUHDEPÄÄOMA 9 3 KUINKA VERKOSTO VOI TUKEA OSAAMISEN JOHTAMISTA? 9 4 OSAAMISEN JOHTAMISEN KÄYTÄNNÖT TYÖYHTEISÖISSÄ OSAAMISEN JOHTAMISEN PROSESSI VISIO JA STRATEGIATASON KEHITTÄMINEN OSAAMISEN KEHITTÄMISTARPEIDEN MÄÄRITTÄMINEN OSAAMISEN KEHITTÄMISEN TOIMENPITEITÄ KOULUTUKSEN TUOLLA PUOLEN JÄRJESTETÄÄN TYÖT TEHDÄÄN YHDESSÄ JAETAAN TIETOA JA OSAAMISTA SEURANTA JA ARVIOINTI SEURANTA JA ARVIOINTI JOHTAMISEN TUKENA TAPAUS LOHJAN SEUDULLINEN TIETOHALLINTO 27 5 YHTEENVETO 29 LÄHTEET

2 ESIPUHE Elinkeinoelämän keskusliiton EK:n (2006) Tulevaisuusluotain-hankkeen loppuraportissa esitetään visio menestyvästä suomalaisesta yrityksestä, jossa vallitsee keskusteleva, uutta luova ja osaamisen jakamiseen kannustava ilmapiiri. Työntekijöitä arvostetaan ja työtehtävät tarjoavat heille riittävästi monipuolisia haasteita, ja työssä oppiminen on ammatillisen kehittymisen ydin. Visio tulevaisuuden työntekijästä on itseään arvostava, omaan osaamiseen ja sen kehittämiseen sekä jakamiseen sitoutunut muutoksen tekijä. Visiot sijoittuvat vuodelle Miten tällaisiin tavoitteisiin voitaisiin sitten päästä? Tykes-ohjelman rahoittaman Osaamisen johtamisen oppimisverkostossa Toivossa saatujen kokemusten mukaan monella työpaikalla nämä visiot ovat jo totta tai ainakin niitä kohden ollaan menossa. Tämä julkaisu perustuu Toivo-oppimisverkoston työorganisaatioista kerättyihin haastatteluihin ja keskusteluihin. Raporttiin on koottu sellaisia työyhteisön hyviksi kokemia käytäntöjä, jotka edesauttavat osaamisen kehittämistä, tiedon jakamista ja avointa ilmapiiriä. Jäsentelynä on käytetty hankkeessa hyödynnettyä osaamisen johtamisen prosessia. Kirjanen on enemmän tutkimusraporttimainen selvitys tietyn perusjoukon pohjalta saaduista tuloksista kuin kattava kuvaus osaamisen kehittämisen käytännöistä. Tekstissä esiintyvät haastatteluesimerkit ovat Toivon aineistoista poimittuja. Käsillä oleva julkaisu on tarkoitettu kaikille osaamista johtaville esimiehille ja henkilöstön kehittäjille sekä aiheesta kiinnostuneille antamaan vinkkejä siitä, kuinka pienilläkin askelilla ja arjen toimenpiteillä voidaan päästä lähemmäksi Tulevaisuusluotaimessa asetettuja visioita. Tavoitteena on rohkaista kokeilemaan ja etsimään itselleen soveltuvia tapoja kehittää osaamista ja organisaatiotaan. Raportti sisältää runsaasti käytännön esimerkkejä ja se soveltuu myös käsikirjamaiseksi muistilistaksi ja tueksi arjen työssä. Samalla se tarjoaa kokonaisvaltaista ja prosessimaista näkökulmaa sekä teoreettista viitekehystä osaamisen johtamiseen. Lämmin kiitos kaikille verkostokumppaneille ja haastateltaville panoksesta julkaisun toteutumiseen. Kiitokset myös Tykes-ohjelmalle yhteistyöstä sekä Tiina Lifländerille, Nuppu Rouhiaiselle ja Tuomo Alasoinille käsikirjoituksen kommentoinnista.

3 2 1 OSAAMISEN JOHTAMISEN OPPIMISVERKOSTO TOIVO Osaamisen johtamisen oppimisverkosto Toivo, eli Työelämän, Osaamisen ja Ihmisten kehittämisverkosto, on Helsingin yliopiston Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenian koordinoima verkostohanke, jonka osapuolina on ollut kuusi työpaikkaorganisaatiota ja neljä koulutus- ja tutkimuslaitosta (kuva 1). Hanke toimi vuosina Tykes-ohjelman rahoittamana. Suomen ympäristökeskus LU Suomi, laatu- ja turvallisuusosasto HY, Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia Vihdin kunta, kulttuuri- ja vapaaaikapalvelut HY, Kasvatustieteen laitos Lohjan kaupunki, tietohallinto Itella Oyj, Tuotantopalvelut JY, Koulutuksen tutkimuslaitos Johtamistaidon Opisto Helsingin kaupunki, sosiaalivirasto, päiväkoti Tuorinniemi Kuva 1. Osaamisen johtamisen oppimisverkosto Toivo. Oppimisverkoston perusajatuksena oli tukea yhdessä oppimista vuorovaikutuksessa toisten kanssa. Verkosto oli rakenteeltaan heterogeeninen, siihen kuului hyvin erilaisia toimijoita. Tällaisessa verkostossa osallistujien asiantuntemuksen erilaisuus takaa erilaisten näkemysten syntymisen, mutta riittävä samanlaisuus varmistaa vuorovaikutusprosessien sujuvuuden. (Alasoini ym., 2006.)

4 3 Toivon toiminta rakentui kolmen tukijalan varaan: kehittämisen, tutkimuksen ja verkostotoiminnan. Kussakin työorganisaatiossa työstettiin heidän itsensä valitsemaa kehittämistehtävää osaamisen johtamiseen liittyen. Tutkimuksen tehtävänä oli selvittää työyhteisöjen tilaa oppimisympäristöinä sekä koko hankkeen vaikuttavuutta. Tutkimus kulki käsi kädessä kehittämisen kanssa tuoden näin oman lisämausteensa organisaatioiden kehittämistyöhön. Verkostotoiminta keskittyi neljä kertaa vuodessa pidettäviin oppimisverkostopäiviin, joissa oli mahdollista luoda tilaa uuden oppimiselle vuorovaikutuksessa toisten kanssa. Oppimisverkoston tavoitteena oli uusien toimintatapojen luominen ja kokeilu sekä tiedon levittäminen verkostossa. Uuden tiedon synnyttämisen, levittämisen ja luomisen lähtökohtana on tasavertainen ja avoin vuorovaikutus eri osapuolien välillä. Uuden tiedon luomista ja innovatiivisuutta voidaan tarkastella japanilaisen käsitteen Ba avulla, joka tarkoittaa yhteistä, jaettua tilaa, jossa ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa tiedon muuntelu ja uuden tiedon luominen on mahdollista (Nonaka & Konno, 1998). Lähestymistavan mukaan voidaan erotella neljä oppimisen tilaa, joihin liittyy erilaista tiedon muuntelua (kuva 2). Kun organisaation hiljaista tietoa jaetaan kasvokkaisessa vuorovaikutuksessa opastamalla esimerkiksi nuorempaa työtoveria työn tekemiseen, sosiaalistetaan kollegaa johdattelevassa oppimisen tilassa. Hiljaista tietoa voidaan ulkoistaa muuntamalla se ilmaistavissa olevaksi tiedoksi niin, että kaikki ymmärtävät sen merkityksen. Tämä voi tapahtua yhdessä keskustelemalla tai kirjoittamalla vuorovaikutuksellisessa oppimisen tilassa. Silloin kun ilmaistavissa olevaa tietoa yhdistellään monimutkaisemmiksi kokonaisuuksiksi esimerkiksi kokoamalla tietokantoja tai työskentelemällä virtuaalisessa oppimisympäristössä, toimitaan virtuaalisessa oppimisen tilassa. Ilmaistavissa olevan tiedon muuntaminen organisaation hiljaiseksi tiedoksi työtä tekemällä edustaa harjoittelun tilaa. Osallistumalla oppimisen tilaan yksilöt ja yhteisöt voivat Nonakan ja Konnon mukaan ylittää omia rajojaan ja näkökulmiaan. Tällainen rajoja ylittävä vuorovaikutus on usein luovuuden edellytys.

5 4 Hiljainen tieto Hiljainen tieto Sosialisaatio Ulkoistaminen Hiljainen tieto Hiljaisen tiedon jakaminen kasvokkaisessa vuorovaikutuksessa Johdatteleva tila Hiljaisen tiedon muuntaminen ilmaistavissa olevaan muotoon esim. keskustelemalla Vuorovaikutuksellinen tila Ilmaistavissa oleva tieto Sisäistäminen Yhdistely Hiljainen tieto Ilmaistavissa olevan tiedon muuntaminen hiljaiseksi tiedoksi työn tekemisen kautta Ilmaistavissa olevan tiedon yhdistely esim. dokumenteiksi Ilmaistavissa oleva tieto Harjoittelu tila Virtuaalitila Ilmaistavissa oleva tieto Ilmaistavissa oleva tieto Kuva 2. Tiedon luomisen muodot Nonakan ja Konnon (1998) mukaan. Samanlaisen ajatuksen rajoja ylittävästä vuorovaikutuksesta esittää kirjassaan Medici-ilmiö (2005) ruotsalais-yhdysvaltalainen Frans Johansson. Hänen mukaansa innovaatiot syntyvät erilaisten alojen rajapinnassa, ns. välimaastossa. Keskittyminen vain yhteen alaan auttaa hiomaan ja kehittämään jo olemassa olevia innovaatioita, mutta todella uudet ideat muodostuvat Johanssonin mielestä silloin, kun ihminen pystyy yhdistelemään asioita uudella tavalla. Näin kävi mm. renessanssiajan Firenzessä, jossa taloudellisen ja kulttuurisen osaamisen yhdistyminen sai aikaan varsinaisen ideoiden ryöpyn. Toivo-hankkeessa osaamisen johtamista on tarkasteltu kokonaisvaltaisesti aineettoman pääoman mallin avulla. Malli osoittaa, kuinka koko organisaation toiminta vaikuttaa osaamisen käyttöönottoon ja tuottavuuteen, ei vain osaamisen taso ja laajuus. Seuraavassa esitetään aineettoman pääoman malli ja kuinka oppimisverkosto on tukenut osaamisen johtamista työyhteisöissä. Lopuksi kuvataan konkreettisilla esimerkeillä työyhteisöissä hyviksi havaittuja osaamisen johtamisen käytäntöjä, jotka tuottavuuden lisäksi tukevat hyvinvointia työyhteisössä.

6 5 2 OSAAMISPÄÄOMAN MÄÄRITTÄMINEN, ARVIOIMINEN JA KEHITTÄMINEN 2.1 Aineettoman pääoman malli Osaamisen johtaminen on tavoitteellista ja systemaattista organisaation osaamispääoman kehittämistä, joka perustuu perustehtävään, visioon ja strategiaan. Se tarkoittaa osaamisen tunnistamista ja kehittämistä osana organisaation tuloksellisuutta, tuottavuutta ja hyvinvointia edistävää toimintaa. Osaamisen johtamisen merkitykseen on alettu kiinnittää viime aikoina huomiota tutkijoiden havaittua, että menestyville organisaatioille on ominaista niiden toimintaa kehittävä oppimiskulttuuri (esim. Salojärvi & Hytönen, 2006). Lisäksi liiketoiminnan kansainvälistyminen 1990-luvulla on saanut aikaan yritysten toimirakenteen keskittymisen muutamiin yksittäisiin toimialoihin, joiden avulla pyritään globaalin kilpailun varteenotettaviksi tekijöiksi (Heiskala, 2006). Osaamispääoma on viitekehys, jonka avulla voidaan kokonaisvaltaisesti johtaa ja kehittää organisaation henkilöstövoimavaroja. Toivo-hankkeessa osaamispääoman määrittely pohjaa ns. aineettoman pääoman Meritummalliin (kuva 3), jossa osaamispääoma koostuu kolmesta eri osa-alueesta. Se on yhdistelmä ihmisten tiedoista, taidoista ja kokemuksista (inhimillinen pääoma), organisaation toimintaan kuuluvista rutiineista, menettelytavoista, johtamistyylistä, vuorovaikutusilmapiiristä ym. (sisäiset rakenteet) ja organisaation ulkoisista vuorovaikutussuhteista ja asiakassuhteista (suhdepääoma) (Etla, 2002). Osaamispääoma on organisaation aineetonta pääomaa, siis kaikki muu paitsi fyysisesti laskettavissa oleva pääoma. Alexander McCall Smith kuvaa kirjoissaan botswanalaista naisetsivää Mma Ramotswea, joka perustaa Bostwanaan naisten etsivätoimiston nro 1. Etsivätoimiston inventaariossa laskettavissa oleva omaisuus muodostuu pienestä valkoisesta pakettiautosta, kahdesta kirjoituspöydästä ja tuolista sekä kirjoituskoneesta ja puhelimesta. Lisäksi on teekannu ja kolme mukia, joista Mma Ramotswe, hänen sihteerinsä sekä asiakkaansa juovat rooibosteetä. Älyä ja vaistoa, joihin yksityisetsivän työ varsinaisesti perustuu, ei voida merkitä inventaarioluetteloon. (McCall Smith, 2003.) Etsivätoimiston tuottavuus perustuu siis pääasiassa aineettomaan pääomaan tai varallisuuteen.

7 6 Inhimillinen pääoma Arvo Sisäiset rakenteet Osaamisen johtaminen Suhdepääoma Kuvio 3. Aineeton pääoma (Saint-Onge ym., viitannut Edvinsson & Malone, 1997). 2.2 Inhimillinen pääoma Naisten etsivätoimiston nro 1:n tapaan useimpien organisaatioiden tuottavuus perustuu osaamispääoman tehokkaaseen käyttöön. Inhimillinen pääoma muodostuu paitsi ihmisten osaamisesta, tiedoista ja taidoista, myös muusta inhimilliseen toimintaan liittyvistä tekijöistä kuten tunteista, motivaatiosta ja asenteista sekä terveydestä ja työhyvinvoinnista. Tiedot ja taidot ovat usein keskiössä tarkasteltaessa ihmisten osaamista. Näiden lisäksi työhyvinvointi ja jaksaminen sekä motivaatio vaikuttavat osaamisen käyttöön. Millaisia tunteita työ ihmisissä herättää? Tuntevatko he suoriutuvansa työtehtävistä ja uusista haasteista? Vai tuntevatko he toivottomuutta, uupumusta tai ahdistusta uusien työtehtävien edessä? Kokevatko he työn ja onnistumisen iloa, viekö työ heidät ajoittain mennessään? Luottamus siihen, että pystyy suoriutumaan työtehtävistä menestyksellisesti voi vaihdella tiedoista ja taidoista riippumatta. Samoin ihmisen luottamus oppimiskykyynsä voi vaihdella. Tämä johtaa siihen, että ihmisillä on taipumus valita tehtäviä ja tilanteita sen mukaan, miten hyvin he uskovat suoriutuvansa niistä. Onnistumiset, rohkaisu ja kannustavat esimerkit lisäävät uskoa omiin kykyihin kun taas epäonnistumiset, lannistaminen ja kielteiset tunteet vähentävät sitä. (Wood & Bandura, 1989.) Samoin pelokkaat, vihaiset ja masentuneet ihmiset eivät opi eivätkä käsittele tietoa tehokkaasti, kun taas myönteiset tunteet parantavat oppimiskykyä (Otala & Ahonen, 2003).

8 7 Inhimilliseen pääomaan sisältyvät myös yksilöiden arvot eli asiat, joita työntekijät pitävät tärkeinä. Arvot voidaan määritellä yleisiksi elämää ohjaaviksi periaatteiksi, jotka voi laittaa henkilökohtaiseen tärkeysjärjestykseen (Schwartz, 1992). Arvot auttavat meitä arvioimaan tilanteita ja tekemään valintoja, siten ne viimekädessä ohjaavat toimintaamme, usein myös tiedostamattomasti. Työntekijöiden henkilökohtaiset arvot voivat olla joko yhteensopivia tai ristiriidassa työyhteisön arvojen kanssa. Voimakas arvoristiriita heikentää motivaatiota, ja arvojen yhteensopivuus puolestaan lisää hyvinvointia (Sagiv & Schwartz, 2000). Jaksamisen ja voimavarojen lisäksi ihmisellä täytyy olla tahtoa käyttää inhimillistä pääomaansa työssään. Itsensä johtaminen pitää sisällään halun oppia ja kehittää itseään tavoitteellisesti. 2.3 Sisäiset rakenteet Sisäiset rakenteet kuvaavat organisaation rakenteita eli tekijöitä, jotka tukevat inhimillisen pääoman hyödyntämistä (Otala & Ahonen, 2003). Niihin kuuluvat mm. organisaation julkiset arvot ja piiloarvot. Julkiset arvot on kirjattu esimerkiksi visioon, toimintasuunnitelmiin ja strategioihin. Onnistunut strategiatyö, organisaation kehittämistoiminta sekä työturvallisuudesta ja työterveydenhuollosta huolehtiminen voivat ilmentää julkisia arvoja. Organisaation toimintaan arkipäivässä saattavat kuitenkin vaikuttaa enemmän sen piiloarvot. Henkilöstö on tärkein voimavara -arvo ei konkretisoidu, jos käytännössä henkilöstön hyvinvoinnista ja kehittymisestä ei pidetä huolta. Piiloarvot ovat vaistomaisia käyttöteorioita, jotka antavat ratkaisumalleja käytännön tilanteisiin. Arvot ja käyttöteoriat taas vaikuttavat organisaation toimintakulttuuriin ja toimintatapoihin. Näihin sisältyvät mm. työjärjestelyt, osaamisen kehittämisjärjestelmät, johtamiskulttuuri ja ilmapiiri. Jos työt on järjestetty epätarkoituksenmukaisesti, syntyy ongelmia: työt kangertelevat ja aikaa kuluu turhiin toimintoihin. Osaamisen kehittämisjärjestelmät ovat organisaatioiden käytäntöjä henkilöstön osaamisen tunnistamiseksi ja kehittämiseksi. Pidetäänkö säännöllisesti kehityskeskusteluja, joissa tarkastellaan osaamista ja sen kehittämistarpeita? Tehdäänkö systemaattisesti osaamisen kartoittamista ja kehityssuunnitelmia, joiden toimivuutta seurataan? Johtamiskulttuuria ilmentävät esimerkiksi kuinka oikeudenmukaisesti voimavaroja organisaatiossa jaetaan ja miten reiluiksi henkilöstö kokee johdon toimintatavat. Resurssien jakamista kuvaavat mm. palkkaus- ja kannustinjärjestelmät. Reiluja menettelytapoja ovat henkilöstön kuunteleminen heitä koskevissa päätöksissä ja toiminnan johdonmukaisuus, esimerkiksi eri henkilöitä

9 8 kohdellaan samanlaisessa tilanteessa samalla tavalla tai toteutetaan päätöksentekoprosessia eri ajankohtina samalla tavoin. Päätösten perustaminen tarkkoihin tietoihin ja päätöksenteon puolueettomuus (ts. ei suosita joitain osapuolia toisten kustannuksella tai ajeta omaa etua toisten kustannuksella) kuvaavat myös oikeudenmukaisia menettelytapoja. (Leventhal, 1980.) Reilut menettelytavat ovat usein tärkeämpiä kuin itse päätöksen lopputulos: jos työntekijät kokevat päätöksentekoprosessin oikeudenmukaiseksi, he ovat tyytyväisempiä lopputulokseen, vaikka se olisikin itselle epäedullinen. Reilut menettelytavat lisäävät henkilöstön sitoutumista organisaatioon. Ne saavat ensinnäkin henkilöstön tuntemaan itsensä arvostetuksi (olemme arvokkaita kun meitä kohdellaan hyvin) ja toiseksi ne saavat aikaan ylpeyttä ryhmäjäsenyydestä, eli organisaatioon kuulumisesta (olen ylpeä kuuluessani ryhmään, jossa toimitaan oikeudenmukaisesti). (Tyler ym., 1996.) Oikeudenmukaisuuden kokemukset myös lisäävät työhyvinvointia ja vähentävät sairastavuutta (Elovainio ym., 2006). Ilmapiiri vaikuttaa mm. siihen, kuinka helposti tietoa ja osaamista työyhteisössä jaetaan. Kuten Nonakan ja Konnon mallista (kuva 2) käy ilmi, tietoa voidaan jakaa yhteistyössä työtoverin kanssa, palavereissa tai kirjatuissa ohjeissa, dokumenteissa tai raporteissa. Olennaista on se, millaisia oppimisen tiloja työyhteisössä on ja millaisia sinne pystytään luomaan. Tiedon ja osaamisen jakamiselle suotuisan ilmapiirin syntymiseen tarvitaan luottamusta. Organisaation lähestymistapa henkilöstön kehittämiseen voidaan jakaa laaja-alaiseen (ekspansiiviseen) ja rajoittavaan (Fuller & Unwin, 2004). Laaja-alaiselle lähestymistavalle on ominaista mm. työntekijöiden tunnistaminen oppijoiksi ja oppimisen tukeminen, ajan antaminen työn ulkopuoliseen koulutukseen ja opitun pohdintaan sekä kaikkien työntekijöiden tietojen ja taitojen arvostaminen ja kehittäminen. Henkilöstön oppimista tukevassa työpaikassa kannustetaan myös innovatiivisuuteen ja rajojen ylittämiseen. Mutta että ois semmonen myönteinen henki siihen, että ei vaan puurreta niitä vanhoja rutiineja, vaan että ymmärrettäs, että miten kaikki muuttuu. Rajoittavassa lähestymistavassa korostuu työssä oppiminen, mutta aikaa pohdinnalle ei anneta, organisaatio ei pidä uuden oppimista merkityksellisenä, osallistumismahdollisuudet ovat rajoitetut ja työyhteisössä kehitetään lähinnä avainhenkilöiden tietoja ja taitoja. Innovatiivisuutta ei arvosteta eikä henkilöstölle anneta mahdollisuuksia ylittää omia rajojaan....jos osottaa oma-alotteisuutta ja innovatiisuutta ja etsii uutta, niin se ei oo kyllä suotavaa, et sen saa kyllä tosi nopeesti huomata.

10 9 2.4 Suhdepääoma Suhdepääoma kuvaa suhteita organisaation sisällä (johdon suhde henkilöstöön ja henkilöstön suhde toisiinsa) sekä organisaation verkostoja ja suhteita ulkopuolisiin tahoihin kuten yhteistyökumppaneihin ja asiakkaisiin. Siihen vaikuttavat mm. organisaation sidosryhmien mielikuvat organisaation tuotteista ja palveluista (Otala & Ahonen, 2003). Sisäisten ja ulkoisten verkostojen toimivuudessa luottamus on keskeisellä sijalla: luottaako itse toisiin ja toimiiko itse luotettavasti. Luottamuksen on taas todettu synnyttävän taloudellista kilpailukykyä (Helkama, 2004). Suhdepääoman muodostuminen vaatii inhimillistä pääomaa ja siitä huolehtimista toimivien rakenteiden avulla. Osa-alueiden leikkauspinta muodostaa organisaation aineettoman varallisuuden, joka tuottaa lisäarvoa organisaatiolle (kuva 3; Otala & Ahonen, 2003). Tutkimusten mukaan (Salojärvi, 2005) nimenomaan sisäisten rakenteiden kehittäminen on yhteydessä yrityksen tasaiseen kasvuun ja menestykseen. Osaamisen johtamisen tulisi kattaa kaikki aineettoman pääoma osa-alueet, ja se onkin kuvattu kolmiona, joka leikkaa inhimillisen pääoman, sisäiset rakenteet ja suhdepääoman (kuva 3). Osaamisen johtamisen tavoitteena on siis kehittää ja vahvistaa osaamista kokonaisvaltaisesti sekä edistää ja helpottaa osa-alueiden leikkauspinnoilla syntyvää uutta tietoa. Aineettoman pääoman Meritum-malli on ollut Toivo-hankkeen lähtökohtana osaamispääoman kehittämisessä. Kehittämistyö on aloitettu aineettoman pääoman osa-alueiden läpikäynnillä ja kehittämistarpeiden tunnistamisella. 3 KUINKA VERKOSTO VOI TUKEA OSAAMISEN JOHTAMISTA? Toivo-oppimisverkoston yhtenä tavoitteena oli tukea työpaikkoja osaamisen johtamisen prosessissa ja osaamisen kehittämisessä. Loppuarvioinnissa verkoston merkitystä tarkasteltiin inhimillisen pääoman, sisäisten rakenteiden ja suhdepääoman näkökulmasta. Inhimillisen pääoman osalta verkosto tuki työyhteisöjen toimintaa ennen kaikkea tuomalla uutta näkökulmaa osaamisen johtamiseen. Osaaminen oli ehkä aiemmin nähty vain substanssiosaamiseksi, ja ajatus motivaation, arvojen ja tunteiden merkityksestä oli uusi. Verkosto konkretisoi käsitettä ja auttoi hahmottamaan, millaisen kokonaisuuden osaamisen johtaminen muodostaa.

11 10 Mulla on ollu sellanen mielikuva, että osaamisen johtaminen ja kaikki muut tämmöset hienot käsitteet, niin ne on aika pitkälle johtamisen ja liikkeen johdon muotitrendien tällä hetkellä aallonharjalla. Niin tää on konkretisoinu sitä, mä oon voinu nähdä sen, et mitä se eri yhteisöissä oikeesti tarkottaa, mä oon pystyny ymmärtää asiaa paljon paremmin. Työorganisaatioiden avainhenkilöt henkilöstön kehittäjät ja lähiesimiehet saivat oppimisverkostosta tukea erityisesti omaan työhönsä: ajatusmalleja, työkaluja sekä vahvistusta ajatteluunsa ja näin taustatukea kehittämistoimien läpiviemiseen. Kehittämisprosessi toimi tärkeänä lisäresurssina ja -voimavarana muutosprosessin läpiviennissä. Sisäisten rakenteiden osalta verkosto oli ensisijassa luonut rakenteet kehittämistyölle säännöllisillä kehittämisistunnoilla ja tutkimuksella. Työyhteisössä hanke on pakottanut pitämään kehittämisistunnot ja näin varaamaan aikaa yhteiselle keskustelulle. Kokemus yhteisestä keskustelusta ja asioiden käsittelystä on innostanut jatkamaan kehittämistyötä työyhteisöissä Toivon jälkeenkin. Verkostotoiminta ja sisäinen yhteistyö on levittänyt uusia toimintamalleja. Esimerkiksi kun on nähty kuinka naapuriyksikkö hakee ja saa rahaa erilaisiin hankkeisiin, on itsekin uskaltauduttu hakemaan ulkopuolista rahoitusta. Inhimillinen pääoma - monipuolisuus - laajuus - konkretia - reflektio Arvo - taustatuki - pystyvyyden tunteen lisääminen Sisäiset rakenteet - säännölliset kehittämisistunnot - kehittämistoiminnan juurtuminen - uudet toimintatavat Suhdepääoma - sisäinen verkottuminen - ulkoinen verkottuminen - luottamus Kuva 4. Verkoston tuoma lisäarvo työyhteisöjen aineettomaan pääomaan.

12 11 Suhdepääoma kehittyi verkoston avulla paitsi sisäisten verkostojen myös ulkoisten verkostojen osalta. Sisäiset verkostot alkoivat muodostua kun havaittiin, että on hyödyllistä tehdä yhteistyötä työpaikan sisällä esimerkiksi yli sektorirajojen. Lisäksi yhteinen työskentely ja sen tulokset lisäsivät luottamusta toisten ammattitaitoon ja työskentelyyn. Jossain tapauksissa verkosto antoi sykäyksen ja innosti muodostamaan uusia ulkoisia verkostoja. 4 OSAAMISEN JOHTAMISEN KÄYTÄNNÖT TYÖYHTEISÖISSÄ 4.1 Osaamisen johtamisen prosessi Osaamisen johtaminen on osaamispääoman kehittämistä organisaation visiosta ja strategiasta käsin. Toivo-hankkeen tavoitteena on ollut löytää kullekin työyhteisölle tarkoituksenmukaisin toimintamalli soveltaen osaamisen johtamisen yleistä perusmallia.

13 12 Määritellään visio ja strategia Ydinosaamisten ja kehittämistarpeiden määrittely visiosta ja strategiasta käsin Asetetaan tavoitteet Toimenpiteiden toteutus Toimenpiteiden seuranta Seuranta ja arviointi johtamisen tukena Kuva 5. Osaamisen johtamisen perusmalli. Hankkeesta kerätyt osaamisen kehittämisten hyvät käytännöt on jäsennelty osaamisen johtamisen mallin mukaisesti. 4.2 Visio ja strategiatason kehittäminen Osaamisen johtaminen lähtee liikkeelle organisaation visiosta ja strategiasta. Mitkä ovat organisaation tavoitteet? Mitä varten se on olemassa? Millä keinoilla tavoitteet saavutetaan? Parhaimmillaan visio on

14 13 kirkas ja selkeä. Voit suunnitella reitin vasta sitten, kun olet päättänyt, mihin menet sanoo Riitta Viitala (2005, s. 62). Eli ilman selkeää visiota on vaikea suunnitella strategiaa. Visio ja strategia luovat pohjan myös osaamisen määrittelylle, suunnittelulle ja kehittämiselle. Selkeän vision ja strategian luominen. Ensinnäkin meidän pitäisi yrityksenä nähdä, minne ollaan menossa, nähdä jonnekin 4-5 vuoden päähän: millasii tehtäviä meillä on, millasii ihmisii me tarvitaan. Siitä sit seuraa, että meidän pitäs kartottaa, mikä meidän osaamisen potentiaali on tällä hetkellä... Strategian läpikäyminen henkilöstön kanssa siten, että kaikki voivat löytää sieltä oman roolinsa ja paikkansa. Eli isossa talossa ihan ykkösjuttu on se, että strategia pitää yksinkertaistaa niin, että kaikki löytää sieltä sen siemenen, mikä on minun rooli tuossa, koska jokaisella on rooli. Ja jos ei se oo siitä suoraan luettavissa, niin jokaisen esimiehen, joka strategiaa on maastouttamassa, pitää pystyä löytämään se. Kehitetään organisaatiota pitkäjänteisesti ja ollaan valmiita muutokseen kuten ottamalla käyttöön uusia menetelmiä jo ennakkoon. Siis me ollaan kehitetty tätä laitosta aivan valtavasti viime vuosina... Niin meillähän on siis kaiken kaikkiaan työtä on tehty tavattoman kunnianhimosesti niin kauan kun mä oon täällä ollu. Et tota, kaikki tämmöset uudet jutut on otettu mahdollisimman nopeesti käyttöön, mikä on tosiaan myöskin semmonen etu työssä. Ja se on yks, mikä palkitsee myöskin, et kun ei palkat palkitse vaan juuri tää työn sisältö. Ja nyt sitten, tässä nyt, kaiken aikaa on näitä, mitä nyt on näitä uudistuksia tässä ollu, niin koko ajan kehitetään työtä. Asetetaan määrälliset tavoitteet osaamisen kehittämiselle, esimerkiksi tietty määrä koulutuspäiviä/vuosi. No ainakin meidän linjajohdossa, niin meidän täytyy, mehän sitä johdetaan sitä osaamista, että meidän täytyy vaan ottaa se rooli, nähä se kytkös euroihin, et sitä kautta se lähtee. johtaa sitä osaamista samalla tavalla kuin me johdetaan niit euroja, niin kun laatua. Asettaa sille tavotteita, asettaa jotain määrällisiä, pitää asettaa ihan tällasia, että koulutuspäiviä on 2-3 ja ne on pakko toteuttaa.

15 14 Osaamisen johtamista helpottaa, jos organisaation rakenteet houkuttelevat oppimiseen eivätkä esimerkiksi työn tekemiseen mahdollisimman nopeasti....pitää myös luoda sellasia rakenteita, millä saadaan sen hinku oppimiseen aikaseks sinne. Osataan muuntaa toimintaympäristön muutokset osaamishaasteiksi ja lähdetään kehittämään osaamista sen mukaisesti. Ei enää tarkkaan muista, missä vaiheessa se atk ihan alkoi niin, että meidän piti siihen niin kun alkaa sisäistää.... Et ihan kyllä tämän uuden talon hahmottaminen, siihen tavallaan sisälle pääsy, siihen töiden järjestely, meillähän sitten aukioloajat lisäänty ja me jouduttiin eri tavalla olemaan tiskissäkin, kaikki tää kyllä aiheutti sen, joutu alottamaan töiden opettelun alusta alkaen. 4.3 Osaamisen kehittämistarpeiden määrittäminen Kun visio ja strategia ovat selvillä, voidaan määritellä ydinosaamiset sekä osaamisen kehittämistarpeet tavoitteista käsin, eli paikannetaan nykytilan ja osaamistarpeiden väliset erot. Osaamispääoma tuottaa hyötyä organisaatiolle vain silloin, kun se on linjassa organisaation tavoitteiden kanssa. Onko osaamisessa puutteita? Onko se jossain tapauksissa liian ohutta pintaosaamista tai liian kapeaa syväosaamista? Osaamisen ja sen kehittämistarpeiden määrittelyn jälkeen asetetaan tavoitteet osaamisen kehittämiseksi. Selkeä kehittämissuunnitelma auttaa toimenpiteiden kohdentamisessa ja seuraamisessa. Hyvä suunnitelma sisältää ainakin seuraavat kohdat (Viitala, 2005; kuva 6): Mitä toimenpiteitä käytetään osaamisen kehittämiseksi? Millä aikataululla toimenpiteet toteutetaan? Kuka seuraa toimenpiteiden toteutumista ja miten? Kehittämissuunnitelmaan lisätään päivämäärä sekä esimiehen ja työntekijän allekirjoitukset. Osaamisen kehittämisohjelmat, joissa tunnistetaan keskeiset osaamiset ja niiden kehittämistarpeet sekä laaditaan osaamisen kehittämissuunnitelmat, ovat yksi keino kehittää osaamista systemaattisesti. Kehittämissuunnitelmat voivat olla joko yksilöllisiä tai ryhmäkohtaisia, työstä riippuen. Ryhmäkohtaiset kehittämissuunnitelmat soveltuvat muun muassa tiimeissä tehtävään suorittavaan työhön.

16 15 Kehittymistarve/ tavoite (lyhyen ja pitkän aikavälin) Toimenpiteet (koulutus, työkierto, itseopiskelu, muut) Aikataulu Edistymisen seuranta (milloin, miten ja kuka arvioi) Kuittaus (kun tavoite on saavutettu) Kuva 6. Henkilöstön kehittämissuunnitelman malli (Viitala, 2005). Kehityskeskustelukäytännöt. Kehityskeskusteluissa on luontevaa käydä läpi henkilöstön osaaminen sekä henkilökohtaiset oppimis- ja kehittymistavoitteet. Tee koulutussuunnitelma, jota on helppo seurata. Kehityskeskusteluissa voi myös tarkistaa toimenkuvat ja muuttaa niitä tarvittaessa. Säännöllisesti toteutettuna voidaan keskusteluissa seurata kehittymistä ja tavoitteiden saavuttamista systemaattisesti. Itellan (entinen Suomen Posti Oyj) Viestinvälityksen Tuotantopalveluissa tavoitekeskustelukäytäntö läpäisee organisaation kaikki tasot huipulta postinjakajiin. Keskusteluihin on määrämuotoiset menettelytavat ja dokumentoinnit, ja niissä arvioidaan ensinnäkin mitkä ovat työtehtävät seuraavan vuoden aikana ja millaista osaamista ne vaativat. Toiseksi keskustelun pohjalta arvioidaan tämän hetkinen osaamistaso sekä millaiset mahdollisuudet osaamispuutteet on kuroa umpeen tulevana vuonna. Kolmanneksi keskustelussa tehdään päätökset siitä, kuinka osaamista kehitetään työtehtäviä vastaaviksi esimerkiksi koulutuksella tai työssä oppimalla. Esimiehille tarjotaan tavoitekeskustelukoulutusta sekä lähiopetuksena että verkkokurssina. Lisäksi verkosta on saatavilla käytännön ohjeita ja keskustelussa käytettävät lomakkeet. Asiantuntijatasolla keskustelut käydään yleensä puolivuosittain, eli puolen vuoden kuluttua tavoitekeskustelusta seurataan tilanteen kehittymistä. Suorittavalla tasolla, kuten postinjakelussa, keskustelut käydään useimmiten kerran vuodessa, ja ne voidaan toteuttaa myös ryhmäkeskusteluna. Keskustelujen kesto on tunnista puoleentoista tuntiin. Valmis rakenne ja käsittelytapa helpottavat vaikeiden asioiden käsittelyä, kuten epäonnistumisten esille ottamista. Tilanteessa pohditaan yhdessä

17 16 työntekijän kanssa mitä olisi voinut kuluneena kautena tehdä toisin tai paremmin ilman että asian käsittelyssä tarvitsee mennä henkilökohtaiselle tasolle. Henkilökohtaisen suoriutumisen arviointi. Esimiehen ei aina tarvitse arvioida henkilökohtaista suoriutumista yksin, vaan sen voi tehdä myös ryhmässä. Eräässä organisaatiossa kolme esimiestä tekee ensin arviot yhdessä ja sitten jokainen käy keskustelut omien alaistensa kanssa. Näin tehtyjä arvioita pidetään oikeudenmukaisempina. Ja sitten on huomattukin, että kun yhessä keskustellaan, niin joku ei oo huomannukaan jotain semmosia hyviä puolia, mitä toinen tekee jotain semmosia tehtäviä, jota ei oo ehkä tiennytkään, että tekee. Niin se kyl laajentaa sitten sitä kuvaa ihmisestä ja hänen osaamisestaan. 4.4 Osaamisen kehittämisen toimenpiteitä Koulutuksen tuolla puolen Inhimillinen pääoma ei kartu tyhjiössä, se tarvitsee suotuisia olosuhteita kehittyäkseen. Osaamisen kehittämisen toimenpiteitä ovat sellaisten sisäisten rakenteiden luominen, joiden avulla inhimillinen pääoma voi lisääntyä ja joiden avulla se saadaan käyttöön työntekijöiden jaksamista tukien. Ulkopuolinen koulutus on perinteinen osaamisen kehittämisen tapa. Mahdollisuus ulkopuoliseen koulutukseen on tärkeää uusien tietojen ja taitojen kartuttamiseksi sekä virikkeiden saamiseksi. Työssä oppiminen on kuitenkin tutkimusten mukaan pääosiltaan epämuodollista oppimista työtä tehdessä. Tässä luvussa keskitytään ensisijaisesti sellaisiin käytäntöihin, jotka edesauttavat osaamisen kehittymistä varsinaisen koulutuksen ulkopuolella Järjestetään työt Perustoimintojen sujuvuus vapauttaa voimavaroja oppimiselle, uusien tilanteiden kohtaamiselle ja ongelmien ratkaisulle. Töiden järjestelyihin kuuluvat mm. Työprosessien kuvaaminen. Työprosessien kuvaamiseen on olemassa erilaisia välineitä, kuten QPRohjelma, joiden avulla voidaan yksityiskohtaisesti kuvata työtehtävän eri

18 17 vaiheet. Työn laatu paranee, kun kaikki voivat suorittaa työtehtävän saman prosessin mukaisesti. Yksinkertaiset prosessit voi kuvata yhtä hyvin paperillakin. Meillä on muun muassa alotettu tämmönen kehittämistyö täällä 2002, niin yritetty sitten miettii, että millä tavalla vois kehittää, ja näitä prosesseja kehittää ja kaikkia tämmösiä ihan käytännön rutiineja ja asiakaspalvelua ja tämmösiä asioita, niin näitä on sitten käyty, meillä oli semmosta aikataulutusta siinä, että mitä asioita ja sitten tehtiin sellasia yhteisiä pelisääntöjä, että miten asiakaspalvelussa jokainen käyttäytys samalla tavalla. Selkeät aikataulut kehittämistyön etenemisestä ja niistä kiinni pitäminen helpottavat työn etenemistä. Sovitaan yhteisistä käytännöistä ja kirjataan ne ylös, esim. infokansioihin, joista kaikki voivat ne löytää. Konkreettiset ohjeet toimivat paremmin kuin yleisen tason suuntaviivat. siihen mennessä kaikki tieto vaan oli siirtynyt jollain tavalla perimätietona, että ei niitä asioita mistään paperilta löytyny. Niin sillon me luotiin ne yhteiset käytännöt ja laitettiin ne paperille, että miten toimitaan missäkin tilanteessa... Ja sitten tavallaan se kulttuuri muuttukin, että sen jälkeen niin on henkilökunta halunnutkin, että kaikki asiat olis paperilla. Mitä pitää muistaa mihinkin missäkin vuorossa, ja ihan käytännön ohjeita, jos järjestelmä putoo päältä, niin miten varajärjestelmä otetaan käyttöön, yhteiset käytännöt asiakaspalvelussakin, esimerkiks miten kohdataan asiakas, miten ollaan kohteliaita, ihan tämmösiä käytäntöjä. Jaetaan vastuut niin että tiedetään kuka vastaa mistäkin. Vastuut voidaan kirjata mm. sisäiseen vastuuluetteloon, josta jokaisen on helppo tarkistaa, mitkä tehtävät kuuluvat kenenkin vastuulle. Näin voidaan välttyä harmailta alueilta, joista kukaan ei oikein tunnun vastaavan. Vain omista työtehtävistä ja vastuista kiinni pitäminen voi kuitenkin tehdä työstä kankeaa. Kukin hoitaa vain oman tonttinsa eikä muu kuulu mulle. Yhteisvastuu tiimin tai yksikön tehtävistä vähentää kankeutta ja edesauttaa toiminnan joustavuutta. Silloin kun tavoite on yhteinen ja koko yksikön työtehtävät nähdään päällimmäisinä, ei vain omat tehtävät, jokainen ottaa helpommin vastuuta siitä, että vaikkapa helposti kasaantuvat rutiinitehtävät tulevat tehdyiksi.

19 18 Että kyllä meillä on tietyt vastuualueet, mut tietenkin esimerkiks jos aattelee tota muovitusta, niin tota jos sinne ruuhkautuu hirveesti, niin kaikki jotka kykenee vaan muovittaa, niin tarvittaessa avustaa, eli se on hirveen joustavaa tää. Varmistetaan, että ydinosaamiset eivät ole vain yhden työntekijän varassa. Tiettyjen osaamisten keskittyminen vain yhdelle tai muutamalle ihmiselle tekee työyhteisöstä haavoittuvan. Avainhenkilön poissa ollessa ei töitä saada eteenpäin, syntyy osaamisaukkoja. Selkeät sijaisjärjestelyt helpottavat myös toiminnan suunnittelua: henkilöstö, joka tietää kuka sijaistaa ketäkin, osaa ottaa sen huomioon esimerkiksi lomasuunnitelmissa....kaikki tehtävät niin kun rullaa hyvin, että, nää sijaistuksetkin, niin ehkä just tää kehityskeskustelut ja tehtävänkuvat, että kaikki tietää omat tehtävänsä ja tietää sitten, että jos joku on poissa, niin heti ottaa sitten vastuuta ja sitten oikeestaan kun pyydetään lomiakin, niin neuvotellaan sen kanssa, joka tekee niitä sijaisena niitä tehtäviä, että ei yhtä aikaa pyydetä. Luodaan toimiva kirjausjärjestelmä. Johdonmukainen dokumentointi on olennaista silloin, kun on tärkeää tietää kuka on tehnyt ja milloin ja minkä työvaiheen. Turhat työt ja ikävät yllätykset vähenevät, ja asiakkaita voidaan palvella paremmin....pohdittiin sitä, että aina kun on tilattu joku huolto, niin laitetaan sinne sellanen lappu, että huolto tilattu ja kuka sen on tilannu ja millon se on tilattu. Että tätä on monta kertaa pohdittu. Että kyllä se on sitten aiheuttanut tällasia ihan parannuksia meidän toimintaan. Eli mieluummin kirjaa vähän enemmän kuin liian vähän. Dokumentointi helpottaa muutoinkin työyhteisön toimintaa. Muistioihin ja raportteihin merkitään kirjoittaja ja päivämäärä sekä edelleen lähetettäviin asiapapereihin lähettäjän nimi ja ajankohta. Näin voidaan tarvittaessa palata dokumenttien alkuperään ja niiden kiertokulkuun. Laaditaan harjoittelijoille ja tulokkaille kirjalliset ohjeet muun perehdytyksen lisäksi. Keskeiset käytännön asiat voi kirjata ylös infokansioon tms., josta asiat on helppo kerrata varsinaisen perehdytyksen jälkeenkin. Kierrätetään töitä.

20 19 Työkierto on yksi tehokas ja konkreettinen tapa tutustuttaa työntekijöitä uusiin tehtäviin ja eri osastojen toimintaan. Se näyttää kuitenkin vaativan aktiivisuutta niin työntekijöiltä kuin esimiehiltäkin. Työntekijöiden tulee osoittaa halukkuutensa työkiertoon ja esimiesten tulee mahdollistaa se. Suunnitellaan toimivat palaverikäytännöt. Joskus työyhteisön ongelma on se, että palavereja ei pidetä riittävästi tai että niitä pidetään liikaa. Tarpeettomilta tuntuvat ja sekavat palaverit turhauttavat silloin, kun asioita pitäisi oikeasti saada eteenpäin. Työ voi olla myös sen luonteista, että palavereille on vaikea löytää yhteistä aikaa. Kun palavereihin suunnitellaan selkeä rytmi, niitä pidetään säännöllisesti ja sovitaan mitä asioita käsitellään missäkin tilanteissa, tuo se ryhtiä ja ennakoivuutta kokouskäytäntöihin. Tuorinniemen päiväkodissa yhtenäistettiin palaverikäytännöt keskittämällä lähes kaikki palaverit talon yhteinen palaveri ja tiimipalaverit yhdelle päivälle. Ennen kokoukset oli sijoiteltu viikon eri päiville, mikä tuotti ongelmia lasten toiminnan järjestämisessä. Päiväkodin muu toiminta sulautettiin uuteen käytäntöön siten, että palaveripäivänä lapsilla on vapaan leikin päivä. Lisäksi talon yhteisissä palavereissa vähennettiin tiedottamista sellaisista asioista, joista on helppo tiedottaa muutenkin. Aiemmin tiedotusosuus oli jokaisessa työyhteisön viikkopalaverissa, uuden käytännön mukaan tiedotusta on vain kerran kuussa. Tämän johdosta kokouksissa voidaan keskittyä enemmän pedagogisiin kysymyksiin. Jos palaverin sisältönä on informoida muita ajankohtaisista asioista, ajankäyttö tehostuu kun kaikki valmistautuvat osuuteensa ja osaavat esittää asiansa tiivistetysti. pitäs informoida niistä, niin me on varattu tunti. Ja sit pitäs tosi lyheysti, mietittynä ja lyhyesti kertoo, mikä on ollut kokous ja sit toiset saa sen tiedon ja voi kysellä ja pysyy ajan tasalla. Kierrätetään puheenjohtajan ja sihteerin tehtäviä, niin kukaan ei kuormitu liikaa eikä palaverin alku mene sen miettimiseen, kuka on sihteeri. Yksikkökokouksessa meillä kiertää toi puheenjohtajuus, että kaikki sais opiskella puheenjohtajana olemista ja sitten sihteeriys kiertää, ettei se rasita, että aina, joka on ollut edellisen kerran puheenjohtaja, on sitten sihteeri.

21 20 Laaditaan esityslistat ja muistiot niin asiat pysyvät hallinnassa paremmin ja muistetaan, mitä on sovittu. Samoihin asioihin palaaminen turhauttaa ja syö motivaatiota. Jos me vaikka saadaankin joku päätös aikaseksi kokouksessa, joku, ihan minkä tahansa tavallisen asian suhteen, niin sitten kun kuluu aikaa, niin ihan kun sitä päätöstä ei oltas koskaan tehty, se niinkun unohtuu ja sitten ruvetaan käymään asiaa uudelleen läpi Tehdään yhdessä Osaamisen kehittymisen kannalta yhteistyö ja yhdessä oppiminen ovat olennaisia asioita. Yhdessä tekemiseen löytyy työyhteisöistä eri muotoja eri tilanteisiin sopiviksi. Nykypäivän työ on pitkälti ryhmätyötä. Jotta se olisi sitä oikeasti, tarvitaan mahdollisuuksia ja halua tehdä yhdessä työtä. Työt suunnitellaan ja valmistellaan yhdessä silloin, kun se on mahdollista. Sellasta se on, että joku perehtyy tai useempi perehtyy, asioista tehdään huolellisesti valmisteltu esitelmä, jolla se esitellään kaikille, sit keskustellaan, katotaan miten siitä jatketaan. Yhteisten käytäntöjen luominen on keskeinen yhteistyön tulos....siin oli aina vähän jaettukin niitä tehtäviä ryhmille, että kun ne ryhmät oli käsitelly alustavasti, niin sitten katottiin yhessä niissä henkilöstökokouksissa, että voidaanko hyväksyä. Opiskellaan yhdessä. Monia asioita on helpompi opiskella yhdessä kuin yksin. Ajatusten vaihtaminen ja keskustelu auttavat usein ymmärtämään opiskeltavaa asiaa paremmin. Yhdessä muiden kanssa voimme oppia asioita ylittää sellaisia tiedollisia ja taidollisia rajoja joista emme yksin suoriutuisi. Yhdessä opiskellessa ratkaisevaa on se, millaista kannustusta ja tukea muilta opiskelijoilta saa. Latistava ja kriittinen suhtautuminen voi ehkäistä oppimista, kun taas myönteinen kannustus edistää sitä. (Hakkarainen ym., 2004.) Yhdessä opiskelun muotoja ovat mm. neuvontapiirit, joissa organisoidusti kokoonnutaan käsittelemään opiskeltavia asioita. Hirmu tärkee oli se, että sillon kun oltiin aluks, niin tänne tuli kolme uutta yhtä aikaa, kun meillä oli ihan hirveesti kysymyksiä, ihan siis jokaisella ja

22 21 vaikeita ja kaikenlaisia, niin sit meillä oli tasasin väliajoin meille tarkotettu neuvontapiiri, missä oli nää kokeneemmat. Sit me siellä kyseltiin ja tehtiin muistiinpanoja. Se oli hirveen hyvä. Sit todettiin, että sitä ei ehkä enää tarvita. Oiskohan se ollut vuoden tai kaks. Opintopiiri on suhteellisen organisoitu tapa opiskella yhdessä, yleensä sillä on joku nimetty vetäjä. Siinä voidaan kokoontua organisaation sisältä tai ulkopuolelta tulevan ohjaajan ympärille, joka johdattelee opiskeltavaan asiaan. Tai työyhteisöstä yksi tai muutamat ensin kouluttautuvat ulkopuolisessa koulutuksessa ja heidät nimetään tukihenkilöiksi, jotka opastavat muita joko sisäisessä koulutuksessa tai toimimalla tutoreina työyhteisöissä. Työtoverit, jotka on tavallaan sisäistäneet näitä asioita, ovat taas omalla tavallaan vielä enemmän opiskelleet, heitä on vielä enemmän niin kun tämmösiks tukihenkilöiks koulutettu, niin he ovat järjestäneet tällasia koulutushetkiä ja sitten he on koko ajan käytettävissä. Muutaman työntekijän kouluttaminen tulee edullisemmaksi kuin suuren joukon, mutta yhdessä koulutuksessa käyneet pystyvät tukemaan toisiaan ja pitämään yllä innostusta opitun soveltamiseen. Et tämmönen pareittainkin opiskeleminen, niin se on tukenut mun mielestä sitä, et siit on tullu pitkäkestosempaa, et se ei oo vaan sitä, että joku käy kurssilla, ja sit se on hänen, jonkun aikaa unohtuu, mutta kun ovat käyneet yhdessä, niin tavallaan he tukee toisiansa. Spontaanissa yhdessä opiskelussa keräännytään yhteen perehtymään esimerkiksi uuteen atk-ohjelmaan tai keskustelemaan koulutuksessa opituista asioista. Sen parhaan opetuksen mä oon kyllä saanut aina työtovereilta kysymällä ja täytyy sanoo, että mä arvostan suuresti tätä meidän työyhteisöä, siis tämä on aivan erinomainen, että täältä saa aina avun kun pyydetään, että mä oon niinkun oikeestaan työtovereiden kanssa oppinut nää ohjelmat, ja tavallaan heidän kanssaan neuvottelemalla, että mikä on niinkun sitten semmonen oikee tapa tehdä työtä. Opitaan mallista, otetaan esimerkkiä. Työpaikoilla opitaan paljon asioita seuraamalla muiden esimerkkiä. Uusi työntekijä oppii kokeneemman kollegan parina työn tekemisen tapaa ja omaksuu työhön liittyvää hiljaista tietoa. Mutta mä oon oppinu, miten projekti vedetään hyvin....koska mä oon ollu hänen kakkostyyppinään mutta mä oon kuitenkin nähny mitä asioita pitäs

23 22 ottaa huomioon ja mitä kannattais hoitaa ja ne tavat millä niin mä oon kuitenkin oppinut. Mallioppimista kannattaa hyödyntää muutenkin. Seuraamalla muiden toimintaa voi oppia esimerkiksi vuorovaikutustaitoja tai neuvottelukäytäntöjä. Ihanteet ovat tärkeitä, mutta oppimisen kannalta erityisesti samankaltaiset mallit ovat tehokkaita. Kollega, joka on onnistunut parantamaan vuorovaikutustaitojaan, valaa uskoa omaan kehittymiseen paremmin kuin alun perinkin taitavampi malli. Et hän niin kun opetti semmosen, ja sitä kautta mäkin oon semmosen jotenkin, että vaikka ois kuinka kipeitä asioita, niin niistä pistäs puhua, jonka jälkeen se paraneminen vasta lähtee liikkeelle. Mallin ei aina tarvitse olla elävä esimerkki, se voi olla myös kirjallinen. Dokumenteista, lausunnoista tai raporteista mallin ottaminen auttaa, kun itse laatii vastaavia. No se on ehkä ollu sellasta, että on lukenu niitä vanhoja raportteja, mitä on tehty samantyyppisissä tilanteissa kun on tehty päätöksiä ja perusteluasiakirjoja, et miten se on päätös on tehty ja sit vaan ruvennu tekemään. Omien virheiden lisäksi otamme oppia toisten virheistä. Tarkkaillessaan epäonnistunutta toimintaa henkilö voi päätellä, mitä kannattaisi tehdä toisin vastaavassa tilanteessa. Se on ollu kannustavaa, että mä oon nähny, että tehdään väärin ja tehdään huonosti, niin se kannustaa, että mä opettelen ja teen ton varmaan tulevaisuudessa paremmin, et noin mä en ainakaan tee. Yksi mallioppimisen muoto on tutustuminen toisten vastaavien yksiköiden tai työyhteisöjen toimintaan ja siirtää niistä hyviksi osoittautuneita toimintatapoja omaan työyhteisöön. Asiakkaiden ja yhteistyökumppaneiden toimintaan tutustumalla taas oppii paremmin ymmärtämän heidän näkökohtiaan ja tarpeitaan Jaetaan tietoa ja osaamista Yhteistyö ja avoin tiedon jakaminen ovat ominaisia hyvin toimivalle ja uutta luovalle työyhteisölle. Työyhteisön vuorovaikutussuhteet voivat olla epävirallisia tai virallisia, tasa-arvoisia tai eriarvoisia mutta yleensä ne ovat tehtäväkeskeisiä yhteistyösuhteita (Deutsch, 1985). Jos suhde on kilpailullinen, on yhteinen tavoite todennäköisesti hukassa. Luottamuksen

24 23 rakentuminen esimiesten ja alaisten välille sekä työntekijöiden keskuuteen on ratkaisevassa asemassa tiedon jakamiseen kannustavan ilmapiirin syntymisessä. Asiantuntemuksen kehittyminen on perinteisesti nähty yksilöllisen tiedon ja osaamisen kartuttamisena. Viimeaikoina asiantuntemusta on enenevässä määrin alettu tarkastella myös sosiaalisena ilmiönä (Hakkarainen ym., 2003). Osaamisen jakamisen ja avoimen tiedonkulun perustana on työyhteisössä vallitseva kannustava ja uutta luova ilmapiiri. Työvoiman kehittämisen laaja-alaisessa lähestymistavassa tunnistetaan työntekijät oppijoina ja tuetaan heidän oppimistaan. Luotetaan työntekijöihin. Luottamus ei synny itsestään. Vahvaa näyttöä on siitä, että tasa-arvoiset suhteet synnyttävät luottamusta ja yhteistyöhalua, kun taas eriarvoisuus luo kilpailua ja epäluottamusta (Deutsch, 1985). Työyhteisössä keskinäinen kilpailu ei yleensä edistä organisaation yhteisen tavoitteen saavuttamista. Työ on itsenäistä ja vastuullista....tää on hirveen palkitsevaa, luottamus ja itsenäisyys, mitä sai kokea ja tehdä. Tietysti yhdessä on luotu tapoja ja rakenteita, palautteen kautta muutettu rakenteita... Arvostetaan työntekijöitä. Jokaiselle työntekijälle on tärkeää voida kuuluvansa työyhteisöön, kokea siellä hyväksyntää ja saada arvostusta sekä ihmisenä että työntekijänä. Oikeudenmukainen kohtelu ryhmässä, esim. työpaikalla, viestii arvonannosta ja nostaa ylpeyttä ryhmäjäsenyydestä. Nämä kohentavat yksilön itsetuntoa ja motivoivat häntä ponnistelemaan ryhmän eteen. (Tyler ym ) Työtovereilta ja esimiehiltä saatu sosiaalinen tuki arvostaminen, välittäminen, palautteen antaminen ja neuvominen on keskeinen voimavara työn päivittäisten stressitekijöiden kohtaamisessa (Vartia & Perkka-Jortikka, 1994). Talossa on alun perin ollut semmonen niin kun tukeva henki, että ei haittaa, vaikka ei kaikkea osaa, että voi opetella, apua voi pyytää. kaikessa ei tarvii olla hirveen hyvä, että mä en oo ollenkaan liikunnallinen ihminen Mutta se, että, että mä pystyn vetämään noille lapsille tänä päivänä jumppatuokioita. Se on niin kun ihan käsittämätön juttu ja se on tapahtunut kannustavassa ilmapiirissä. Hyvään työyhteisöön kuuluu toisten auttaminen ja neuvominen.

25 24...tämmösiä talon sääntöjä opettelin siinä ensimmäisen vuoden ja kaikkee näitä niin, aina pysty kysymään tarvittaessa, täällä oli heti semmonen henki, että kysy, jos on jotain, eikä tarvinnu arastella ihmisiä. Tehokas tiedonkulku. Tiedonkulku on avainasemassa organisaation toiminnassa. Kun tieto kulkee sujuvasti ylhäältä alas, alhaalta ylös ja sivusuuntaan, epätietoisuus, turhat työt ja huhut vähenevät. Päätöksistä tiedottaminen ja työntekijöiden kuuleminen ovat osa työyhteisön reiluja menettelytapoja. No se oli aluks vähän sellasta, että ei oikein viety mitään...kun ei mitään päätöksiä ollu tullu, niin en mä paljon mitään tiedottanut sitten...mutta nyt mä oon alkanu panna ihan ne muistiot tiedoks henkilökunnalle. Kaikkien ei tarvitse tietää lähtökohtaisesti kaikkea, vaan tietoa jaetaan ja levitetään aina tarvittaessa. Tehokkaasti tietoa jakavassa työyhteisössä tiedetään, kuka tietää mitäkin ja tietoa haetaan sieltä, mistä sitä löytyy. Tosi tärkeetä olis se, että me yhdessä oltas enemmän kuin yksilöt....kun jokainen kuitenkin lukee ja miettii ja tutkii, niin miten pystyy jakamaan, se on myös resursseja ja ajankäyttöö ettei jokaisen tarvii hallita kaikkee. Et se joka hallitsee, niin sitten pystyiskin kommunikoimaan suhteellisen tehokkaasti ne tärkeimmät asiat siitä. Tiedon jakamiseen voidaan käyttää mm. sähköpostia, jolla levitetään tiedotteita, muistioita, raportteja ym. Sisäinen internet-verkko ja yhteiset verkkoasemat toimivat tiedon tallennuspaikkoina ja sähköisinä arkistoina. Virtuaalisten oppimisalustojen, keskusteluympäristöjen ja blogien avulla voidaan jakaa ja luoda tietoa sähköisessä vuorovaikutuksessa. Et koko ajan tulee uutta ja tieto lisääntyy, niin meillä on aina semmoset linjat, ihan tänäänkin tuli sähköpostissa kysymys meidän tiimille, että kun on tämmönen tapaus, on niin hirveen monenlaisia tapauksia, että onks kellään kokemuksia, että miten tää on ajateltu. Ja sit me pyritään viemään niitä meidän M-asemalle niitä linjauksia. Perinteisesti on ajateltu, että tulokkaat oppivat vanhemmilta työntekijöiltä eikä päinvastoin. Koko työvoiman tietojen ja osaamisen arvostaminen edistää vastavuoroista oppimista ja kaikkien osaamisen kehittymistä. K: No pystyt sä heidän kauttaan [nuoremmat kollegat] täydentämään omaan osaamistas? V: Kyllä ilman muuta, he tietää paremmin omat asiansa ja heiltä voi käydä kysymässä, he tietää miten homma menee.

26 25 Verkostoidutaan organisaation sisällä ja ulkopuolelle. Erilaiset verkostot välittömän työyhteisön ulkopuolelle joko organisaation sisällä tai toisiin organisaatioihin voivat johdattaa välimaastoon, jossa uudet ideat syntyvät. Toivo-oppimisverkosto oli osallistujilleen välitila, jossa erilaiset näkemykset kohtasivat arkityön ulkopuolella. Verkoston ei tarvitse olla muodollinen vaan se voi olla epämuodollinen, löyhä ja satunnainen. Yleensä kaikkein parhaat oivallukset on tullu pikkasen vierestä, et kun se oma ala on, sitä mennään kun juna ja ei siinä mikään muutu, niin pitää muualta sit saada ne todella uudet ajatukset. Varataan aikaa keskustelulle. Jotta sujuva tiedon ja osaamisen jakaminen on mahdollista, on työyhteisön tarjottava erilaisia oppimisen tiloja (kuva 2). Hiljaista tietoa jaetaan yhteistyössä, kuten vanhemman kollegan opastaessa nuorempaa. Hiljaisen tiedon sanoiksi pukeminen vaatii tilaa vuorovaikutukselle ja mahdollisuudelle vaihtaa ajatuksia työn tekemisestä ja sen perusteista. Vuorovaikutusta tapahtuu usein epävirallisesti, esimerkiksi kahvipöytä- ja käytäväkeskusteluissa. Täällähän on ihan hirvee meuhke perjantai-iltapäivänä Et kyllähän se on tätä, et sit aika reippaasti tuuletetaan, et kyllä mä luulisin, et toi puhuminen Vapaamuotoiset vuorovaikutustilanteet ovat merkittäviä työhyvinvoinnin kannalta. Niiden tarjoamat sosiaaliset kontaktit auttavat kohtaamaan työn stressitekijöitä. Keskustelulle pitää varata myös erityistä aikaa. Tilaisuuksissa, joissa keskustellaan työn sisällöstä, voidaan hiljaista tietoa muuntaa yhteisesti jaetuksi tiedoksi. Tämmösiä työyhteisöiltoja, että sillon meillä oli sillon kun me perustettiin tää talo, niin oli myös. Ja siks me haluttiin tähän Toivoonkin tuoda nää työyhteisöillat, ja olihan meillä toki päivälläkin tapaamista, mutta tuota sillon saa sitten tän koko henkilöstön, kyl me jatketaan ihan samalla tavalla sitten. Kokemus yhteisen keskustelun hyödyllisyydestä kehittämishankkeen aikana voi herättää halun jatkaa työn kehittämistä ja kehittämisistuntoja. Viime aikoina oli just näissä, että alko tulee niitä, että halutaan pitää niitä yhteisiä päiviä, ne tuli mones paikkaa. Et henkilöstö ilmotti, että haluttiin niitä yhteisiä, koska niillä päästiin tätä yhteistä asiaa kehittämään.

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

Hiljaisen tietämyksen johtaminen

Hiljaisen tietämyksen johtaminen Hiljaisen tietämyksen johtaminen Uudista ja uudistu 2009 Hiljainen tietämys on osa osaamista Hiljainen ja näkyvä tieto Hiljainen tieto Tiedämme enemmän kuin kykenemme ilmaisemaan *) kokemusperäistä, alitajuista

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

Osaava henkilöstö kotouttaa kulttuurien välisen osaamisen arviointi. Työpaja 8.5.2014 Hämeenlinna

Osaava henkilöstö kotouttaa kulttuurien välisen osaamisen arviointi. Työpaja 8.5.2014 Hämeenlinna Osaava henkilöstö kotouttaa kulttuurien välisen osaamisen arviointi Työpaja 8.5.2014 Hämeenlinna Osaamisen arviointi Osaamisen arvioinnin tavoitteena oli LEVEL5:n avulla tunnistaa osaamisen taso, oppiminen

Lisätiedot

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri

Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä

Lisätiedot

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA

PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA PIDÄ HUOLTA ITSESTÄ TYÖYHTEISÖSTÄ AMMATTITAIDOSTA Annamari Mäki-Ullakko, Ilmarinen, 5.11.2015 ESITYKSEN SISÄLTÖ 1. Oma jaksaminen on perusta 2. Työyhteisössä jokainen vaikuttaa ja on vastuussa 3. Ammattitaidon

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu

Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Hyvän johtamisen kriteerit Arviointityökalu Oheinen lomake on Hyvän johtamisen kriteereihin perustuva Arvioinnin tueksi työkalu. Voit arvioida sen avulla johtamista omassa organisaatiossasi/työpaikassasi.

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen

Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Reilun Pelin työkalupakki: Kiireen vähentäminen Tavoitteet Tämän toimintamallin avulla opit määrittelemään kiireen. Työyhteisösi oppii tunnistamaan toistuvan, kuormittavan kiireen sekä etsimään sen syitä

Lisätiedot

Työpaikan pelisäännöt. PÄIJÄT-HÄMEEN HYVINVOINTIYHTYMÄ Strategia ja tukipalvelut

Työpaikan pelisäännöt. PÄIJÄT-HÄMEEN HYVINVOINTIYHTYMÄ Strategia ja tukipalvelut Työpaikan pelisäännöt Perusteet pelisäännöille Lainsäädännössä on määritelty yleisluontoisesti työnantajan ja työntekijöiden oikeudet ja velvollisuudet työsuhteessa sekä annettu yleisiä ohjeita käyttäytymisestä

Lisätiedot

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 Tuottavuutta ja hyvinvointia kannustavalla johtamisella Tuulikki Petäjäniemi Hyvä johtaminen on tuotannon johtamista sekä ihmisten osaamisen ja työyhteisöjen luotsaamista.

Lisätiedot

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008 ARVO-koulutuspäivän tavoitteet 13.8. 2008 Selkiyttää ja luoda moniammatillisesti yhteisiä merkityksiä hankkeen tavoitteille, käsitteille ja kehittämisprosessille.

Lisätiedot

Viestinnän merkitys henkilöstön hyvinvoinnille Sari Niemi Helsingin yliopisto Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia

Viestinnän merkitys henkilöstön hyvinvoinnille Sari Niemi Helsingin yliopisto Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia Viestinnän merkitys henkilöstön hyvinvoinnille Sari Niemi Helsingin yliopisto Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia Mistä on parhaat työpaikat tehty? Luottamus Avoin viestintä eli läpinäkyvyys Välittäminen

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Eija Lehto, erityisasiantuntija IKÄTIETOISELLA JOHTAMISELLA KOHTI TYÖHYVINVOINTIA 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut Työhyvinvointi työntekijän omakohtainen kokemus, joka

Lisätiedot

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö

PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö PÄÄROOLISSA MINÄ SOTE-PEDA 5.2.2016 Tapio Koskimaa työhyvinvointipäällikkö 2 10.2.2016 Keskeinen lähtökohta työhyvinvoinnille yksilö yhteisöllisyyden rakentajana ja yhteisöllisyys yksilön tukena arvostava

Lisätiedot

Työkaarityökalulla tuloksia

Työkaarityökalulla tuloksia Työkaarityökalulla tuloksia Asiantuntija Tarja Räty, TTK Työkaariajattelu työpaikan arjessa miten onnistumme yhdessä? Kehittämisen edellytyksiä Työkaarimallin käytäntöön saattamista Työura- ja kehityskeskustelut

Lisätiedot

ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet

ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet ERTO / YSTEA Työhyvinvointi osana toimivaa työyhteisöä Vaativat asiakaspalvelutilanteet.0.0 JS Partners Oy Toimiva työyhteisö selkeät tavoitteet ja yhteiset pelisäännöt tarkoituksenmukaiset työvälineet

Lisätiedot

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 17.2.2011 Hannele Waltari Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset

Lisätiedot

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015 Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Mie tahtoisin ihan tavallisen työpaikan semmosen missä pomo on paikalla kun sitä tarvii työkaveri ei

Lisätiedot

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hanke Kansanopiston kehittämissuunnitelma Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hankkeessa ryhmä kansanopistoja laati

Lisätiedot

Kemiönsaaren henkilöstöstrategia. Hyväksytty valtuustossa xx.xx.xxxx

Kemiönsaaren henkilöstöstrategia. Hyväksytty valtuustossa xx.xx.xxxx Kemiönsaaren henkilöstöstrategia Hyväksytty valtuustossa xx.xx.xxxx Sisältö 1. Lähtökohdat 2. Rekrytointi 3. Johtaminen ja alaistaidot 4. Työhyvinvointi 5. Osaaminen ja palkitseminen 6. Arviointi ja seuranta

Lisätiedot

Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute

Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute 28.5.2013 Minna Lappalainen, TtM, TRO, työnohjaaja minna.lappalainen@apropoo.fi Tavoitteena: Erilaisten näkökulmien ja työvälineiden löytäminen arjen vuorovaikutustilanteisiin:

Lisätiedot

Pedagoginen tiimi toimintamalli kehittämistyössä ja johtamisen välineenä

Pedagoginen tiimi toimintamalli kehittämistyössä ja johtamisen välineenä Pedagoginen tiimi toimintamalli kehittämistyössä ja johtamisen välineenä EIJA KAMPPURI LASTENTARHANOPETTAJA, KM VARHAISKASVATUKSEN JOHTAJUUSFOORUMI 17.5.2018, JOENSUU Työpajan sisältö 2 esitellään pedagoginen

Lisätiedot

Tiimivalmennus 6h. Tiimienergian pikaviritys

Tiimivalmennus 6h. Tiimienergian pikaviritys Tiimivalmennus 6h Tiimienergian pikaviritys Hienoa kuinka hyvin valmennus pysyi kasassa ja sai kaikki mukaan. Kukaan ei ollut passiivisena tässä koulutuksessa. TeliaSonera Oyj 1 / 9 Miksi investoisit tiimityöhön?

Lisätiedot

Osaaminen ja työhyvinvointi järjestötyössä

Osaaminen ja työhyvinvointi järjestötyössä Osaaminen ja työhyvinvointi järjestötyössä Heidi Ristolainen 2016 Opintokeskus Sivis 2016 Esittely Kerro lyhyesti, kuka olet ja mistä tulet. Millaisia ajatuksia sana työhyvinvointi sinussa herättää? Orientaatio

Lisätiedot

Arviointi ja palaute käytännössä

Arviointi ja palaute käytännössä Arviointi ja palaute käytännössä Merja Ellilä Arvioinnista Oppimista ohjaavan arvioinnin merkitys ohjattavan oppimisen tukemista ja suuntaamista tietojen, taitojen ja asenteiden arvioimista ohjattavan

Lisätiedot

Moniasiakkuus ja osallisuus palveluissa -seminaari 4.10.2012 Moniammatillinen yhteistyö ja asiakaskokemukset

Moniasiakkuus ja osallisuus palveluissa -seminaari 4.10.2012 Moniammatillinen yhteistyö ja asiakaskokemukset Moniasiakkuus ja osallisuus palveluissa -seminaari 4.10.2012 Moniammatillinen yhteistyö ja asiakaskokemukset Riikka Niemi, projektipäällikkö ja Pauliina Hytönen, projektityöntekijä, Jyväskylän ammattikorkeakoulu

Lisätiedot

Osa 1: Osaamiskartoituksen yleiset periaatteet

Osa 1: Osaamiskartoituksen yleiset periaatteet Luonnos 29.9.2011 Osaamiskartoitukset Oulunkaaren kuntayhtymässä Materiaali: Osa 1: Osaamiskartoituksen yleiset periaatteet Osa 2: Osaamiskartoitusten toteutus Oulunkaarella Anu Vuorinen, kehitysjohtaja

Lisätiedot

SEURAN SINETTIKRITEERIEN ARVIOINTI TYÖSTÖPOHJA SEURAN KÄYTTÖÖN

SEURAN SINETTIKRITEERIEN ARVIOINTI TYÖSTÖPOHJA SEURAN KÄYTTÖÖN SEURAN SINETTIKRITEERIEN ARVIOINTI TYÖSTÖPOHJA SEURAN KÄYTTÖÖN Ohessa osa-alueittain alueittain taulukot, joihin on jo täytetty riittävän tason kuvaus kaikista osa-alueista. Taulukon perässä ovat kysymykset,

Lisätiedot

Kohti varhaiskasvatuksen ammattilaisuutta HYVINKÄÄN VASU2017

Kohti varhaiskasvatuksen ammattilaisuutta HYVINKÄÄN VASU2017 Kohti varhaiskasvatuksen ammattilaisuutta HYVINKÄÄN VASU2017 kohtaa lapsen Välittää lapsista aidosti ja on töissä heitä varten Suhtautuu lapsiin ja heidän tunteisiinsa ja tarpeisiinsa empaattisesti On

Lisätiedot

SyFron Oy Tulustie 14 a, Helsinki

SyFron Oy Tulustie 14 a, Helsinki Milloin Kun hyvinvointikyselyt eivät vielä tuota parhaita mahdollisia tuloksia. Kun organisaatiolla on arvot, mutta ne eivät tunnu toteutuvan. Kun muutosprosessin onnistuminen halutaan varmistaa. Kun työkulttuuria

Lisätiedot

Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina

Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina Tavoitteena reilu yhdistys Ratsastajainliiton tarina Yhtä jalkaa - Ratsastuksen Reilu Peli Mitä on Reilu Peli? Jokaisen oikeus harrastaa iästä, sukupuolesta, asuinpaikasta, yhteiskunnallisesta asemasta,

Lisätiedot

Näin me työskentelemme ja palvelemme asiakkaita / A

Näin me työskentelemme ja palvelemme asiakkaita / A 1 Otteita osallistujalle jaettavasta materiaalista Näin me työskentelemme ja palvelemme asiakkaita / A Nimi Päivämäärä TUTUSTUMINEN NAAPURIIN Naapurin kertomat tiedot itsestään TOTUUDEN HETKI o Totuuden

Lisätiedot

Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas

Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas Valmistaudu kyselyyn vinkkilista esimiehelle vinkkilista työyhteisölle Valmistaudu kyselyyn - vinkkilista esimiehelle Missä tilaisuudessa/palaverissa työyhteisönne

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely

Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely Johdanto Tämä diaesitys ohjaa työyhteisöä lisäämään yhteistä ymmärrystä toimintaan liittyvistä muutoksista ja vähentämään muutoksiin liittyviä pelkoja.

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen

Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen Reilun Pelin työkalupakki Toimenkuvien täsmentäminen Toimintamallin eteneminen Mallin tavoitteet ja hyödyt Osallistujat ja vastuut Mallin hyöty yksilöille ja organisaatioille Toimenkuvien analysointi Ratkaisujen

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä!

Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Tiimityö Sinulla on yhteisö, käytä sitä! Reetta Kekkonen Tiimin prosessit Oppiva työprosessi YHTEISÖLLISET PROSESSIT Taidot + valmiudet Reetta Kekkonen Rakenne Foorumit TIIMI / HENKILÖSTÖ VUOROVAIKUTUS

Lisätiedot

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä.

Opinnot antavat sinulle valmiuksia toimia erilaisissa yritysten, julkishallinnon tai kolmannen sektorin asiantuntija- ja esimiestehtävissä. OPETUSSUUNNITELMA, johtaminen ja liiketoimintaosaaminen Liiketalouden ylempi ammattikorkeakoulututkinto antaa sinulle vankan kehittämisosaamisen. Syvennät johtamisen ja liiketoiminnan eri osa-alueiden

Lisätiedot

LUPA LIIKKUA PARASTA TÄSTÄ TYÖKALUJA ITSELLESI!

LUPA LIIKKUA PARASTA TÄSTÄ TYÖKALUJA ITSELLESI! LUPA LIIKKUA PARASTA TÄSTÄ TYÖKALUJA ITSELLESI! 1. Työyhteisön osaamisen johtamiseen 2. Lasten liikunnan lisäämiseen toimintayksikössä 3. Työhyvinvoinnin parantamiseen 4. Henkilökunnan ammatillisuuden

Lisätiedot

ParTy. Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely. Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen

ParTy. Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely. Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen ParTy Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen Parempi työyhteisö ilmapiirikysely Työyhteisön tilaa voi arvioida ja kehittää rakentavasti

Lisätiedot

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala 1 Vetovoimaisia työpaikkoja yhdistäviä tekijöitä: ü Henkilöstön saanti helppoa ü Henkilöstön

Lisätiedot

Työhyvinvointi. Aktiivista toimijuutta ja valintoja verkostossa. Heli Heikkilä ja Laura Seppänen. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Työhyvinvointi. Aktiivista toimijuutta ja valintoja verkostossa. Heli Heikkilä ja Laura Seppänen. Työterveyslaitos www.ttl.fi Työhyvinvointi Aktiivista toimijuutta ja valintoja verkostossa Heli Heikkilä ja Laura Seppänen ESIMERKKI 1: Raideliikenteen hallinta 1/2 Liikenneohjaajasta kalustonkäytönohjaajaksi Liikenteenohjaus ei

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Käsitteellisesti osaamisen johtaminen määritellään organisaation strategiaan perustuvaksi osaamisen kehittämiseksi, joka

Lisätiedot

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

PEDAGOGINEN JOHTAJUUS

PEDAGOGINEN JOHTAJUUS PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Pedagogisen johtajuuden päätavoite on lapsen hyvä kasvu, oppiminen ja hyvinvointi. Pedagogisella johtajuudella tarkoitetaan laajasti ymmärrettynä oppimiskulttuurin kehittämistä, organisaation

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely 2014. Henkilöstöpalvelut 2.1.2015

Työhyvinvointikysely 2014. Henkilöstöpalvelut 2.1.2015 RAAHEN SEUDUN HYVINVOINTIKUNTAYHTYMÄ Työhyvinvointikysely 2014 Henkilöstöpalvelut 2.1.2015 Yleistä Työhyvinvointikyselyyn 2014 vastasi 629 työntekijää (579 vuonna 2013) Vastausprosentti oli 48,7 % (vuonna

Lisätiedot

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset

Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Yhteisöllisen oppimisen työpaja 9.12.2010 Reflektori 2010 Tulokset Fasilitointi: Kati Korhonen-Yrjänheikki, TEK; Dokumentointi työpajassa: Ida Mielityinen, TEK; Fläppien dokumentointi tulosraporttia varten:

Lisätiedot

Osaamispääoman johtaminen

Osaamispääoman johtaminen johtaminen Leenamaija Otala, ProCompetence Oy, Inc Leenamaija Otala DIGITAL COMPETENCE AND LEARNING DCL-KONFERENSSI. 3. 4.11.2009 Hämeenlinna Esityksen sisältö Osaamisesta osaamispääomaa hallinta, kehittäminen

Lisätiedot

Esimiestutkimuksen eri osa-alueiden kokonaisarviot

Esimiestutkimuksen eri osa-alueiden kokonaisarviot ESIMIESTUTKIMUKSEN RAPORTTI Raportin tekijä ossi.aura@gmail.com www.ossiaura.com FIRMA OY 15.2.2019 Esimiestutkimus toteutettiin osana Työkaari kantaa - työhyvinvointia ja tuottavuutta hanketta. Kyselyyn

Lisätiedot

Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita

Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita Työhyvinvointi- ja työsuojeluyhteistyön haasteita Erkki Auvinen, STTK 7. 4. 2 0 1 6 Työpaikan kehittämistä ei saa unohtaa vaikeinakaan aikoina Työpaikan kehittämistä ei saa haudata mukamas tärkeämpien

Lisätiedot

Keskusteluja kehittämällä tuloksellisuutta ja työniloa

Keskusteluja kehittämällä tuloksellisuutta ja työniloa Keskusteluja kehittämällä tuloksellisuutta ja työniloa Ateria 13 5.11.2013 Wanha Satama, Helsinki Työyhteisökehittäjä, FT Heini Wink JHL Kehittämispalvelu Kuinka saada kehityskeskusteluista uusia ajatuksia,

Lisätiedot

Janakkalan kunnan työhyvinvoinnin kehittämissuunnitelma Hyväksytty Yhteistyöryhmä Kunnanhallitus Valtuusto 3.4.

Janakkalan kunnan työhyvinvoinnin kehittämissuunnitelma Hyväksytty Yhteistyöryhmä Kunnanhallitus Valtuusto 3.4. Janakkalan kunnan työhyvinvoinnin kehittämissuunnitelma 2017-2020 Hyväksytty Yhteistyöryhmä 6.3.2017 Kunnanhallitus 13.3.2017 Valtuusto 3.4.2017 4.4.2017 1 TYÖHYVINVOINNIN VISIO Työhyvinvointi on MEIDÄN

Lisätiedot

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

Työpaikkaosaamisen kehittämisen malli monikulttuurisille työpaikoille

Työpaikkaosaamisen kehittämisen malli monikulttuurisille työpaikoille Työpaikkaosaamisen kehittämisen malli monikulttuurisille työpaikoille Mitä on osaaminen ja osaamisen kehittäminen työssä? Työpaikoilla eletään jatkuvassa muutoksessa. Asiakkaiden tarpeet muuttuvat ja työpaikalla

Lisätiedot

Tieto on valtaa sijoittajamarkkinoilla Maija Honkanen Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Tieto on valtaa sijoittajamarkkinoilla Maija Honkanen Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Tieto on valtaa sijoittajamarkkinoilla Maija Honkanen Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Sieltä voi tulla sit taas ihan jopa strategisii asioita, - - - kun katsoo yritystä ulkopuolelta ja markkinoita vähän

Lisätiedot

Merkityksellistä johtamista. Ihminen keskiössä suunta, tilannekuva ja tavoite kirkkaana

Merkityksellistä johtamista. Ihminen keskiössä suunta, tilannekuva ja tavoite kirkkaana Merkityksellistä johtamista Ihminen keskiössä suunta, tilannekuva ja tavoite kirkkaana Henkilöstökokemus Asiakkuudet ja asiakaskokemus Digitalisaatio ja tekoäly Kansainvälistyminen ja kasvu Onko yrityksellänne

Lisätiedot

Merkityksellistä johtamista. Ihminen keskiössä suunta, tilannekuva ja tavoite kirkkaana

Merkityksellistä johtamista. Ihminen keskiössä suunta, tilannekuva ja tavoite kirkkaana Merkityksellistä johtamista Ihminen keskiössä suunta, tilannekuva ja tavoite kirkkaana Henkilöstökokemus Asiakkuudet ja asiakaskokemus Digitalisaatio ja tekoäly Kansainvälistyminen ja kasvu Onko yrityksellänne

Lisätiedot

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen

Aloitusseminaari Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön. Kaarina Salonen Aloitusseminaari 10.5.2011 Monikulttuurinen johtaminen käytäntöön Kaarina Salonen Periaatteet toimintasuunnitelma ja perustehtävä ovat kaikilla lähtökohtana jokin sellainen asia, joka tulisi kehittää toiminnassa

Lisätiedot

ESIMIES10 YHTEENVETOA TULOKSISTA: VAHVUUDET SEKÄ KEHITTÄMISKOHTEET

ESIMIES10 YHTEENVETOA TULOKSISTA: VAHVUUDET SEKÄ KEHITTÄMISKOHTEET ESIMIES10 YHTEENVETOA TULOKSISTA: VAHVUUDET SEKÄ KEHITTÄMISKOHTEET Oulun kaupungin tavoitteet ja arvot 1. Olemme työyhteisössämme käyneet Oulun kaupunkistrategian läpi ja yhdessä pohtineet sitä, miten

Lisätiedot

Unelmoitu Suomessa. 17. tammikuuta 14

Unelmoitu Suomessa. 17. tammikuuta 14 Unelmoitu Suomessa Sisällys ä ä ä ö ö ö ö ö ö ä ö ö ä 2 1 Perustiedot ö ä ä ä ä ö ä ä ä ä ä ä ä ö ä ää ö ä ä ä ä ö ä öö ö ä ä ä ö ä ä ö ä ää ä ä ä ö ä ä ä ä ä ä ö ä ä ää ö ä ä ä ää ö ä ä ö ä ä ö ä ä ä

Lisätiedot

Yri$äjyysvalmennus. Kokonaisuuden tavoi$eet

Yri$äjyysvalmennus. Kokonaisuuden tavoi$eet Yri$äjyysvalmennus Kokonaisuuden tavoi$eet Saada 7etoa, taitoa ja tahoa yri$äjänä toimimiselle, onnistumiselle ja kasvamiselle Onnistumisen eväitä yri$äjänä Taito perustaa yritys Osaamista rakentaa toimiva

Lisätiedot

Ennakoiva esimiestyö - avain yrityksen menestymiseen ja ihmisten hyvinvointiin

Ennakoiva esimiestyö - avain yrityksen menestymiseen ja ihmisten hyvinvointiin Ennakoiva esimiestyö - avain yrityksen menestymiseen ja ihmisten hyvinvointiin Työkykyjohtamisen kehityspäällikkö Johanna Ahonen Työkykyjohtamisen kehityspäällikkö Mari Keränen Varmasti esimiehenä 6.6.2017

Lisätiedot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot KAARI-TYÖHYVINVOINTIKYSELY 1 (8) Kysymykset ja vastausvaihtoehdot JOHTAMINEN TYÖYKSIKÖSSÄ Tässä osiossa arvioit lähiesimiehesi työskentelyä. Myös esimiehet arvioivat omaa lähiesimiestään. en enkä Minun

Lisätiedot

1. Lapsi on päähenkilö omassa elämässään

1. Lapsi on päähenkilö omassa elämässään Satakieli-teesit 1. Lapsi on päähenkilö omassa elämässään Lapsuus on arvokas ja merkityksellinen aika ihmisen elämässä se on arvojen ja persoonallisuuden muotoutumisen aikaa. Jokaisella lapsella on oikeus

Lisätiedot

asiakas työntekijä suhde pitkäaikaistyöttömän identiteetti Outi Välimaa Tampereen yliopisto Sosiaalipolitiikan ja sosiaalityön laitos

asiakas työntekijä suhde pitkäaikaistyöttömän identiteetti Outi Välimaa Tampereen yliopisto Sosiaalipolitiikan ja sosiaalityön laitos asiakas työntekijä suhde pitkäaikaistyöttömän identiteetti Outi Välimaa Tampereen yliopisto Sosiaalipolitiikan ja sosiaalityön laitos asiakas työntekijä suhde työn ydin on asiakkaan ja työntekijän kohtaamisessa

Lisätiedot

Mielekkäät työtehtävät houkuttelevat harjoittelijoita!

Mielekkäät työtehtävät houkuttelevat harjoittelijoita! Mielekkäät työtehtävät houkuttelevat harjoittelijoita! Vuoden 2013 aikana 359 Turun yliopiston opiskelijaa suoritti yliopiston rahallisesti tukeman harjoittelun. Sekä harjoittelun suorittaneilta opiskelijoilta

Lisätiedot

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN

L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Joustavasti ja avoimesti uuteen toimintakulttuuriin L U PA TE HDÄ FIKS UM M IN Marika Tammeaid Kehityspäällikkö, Valtion henkilöstöjohtamisen tuki, Valtiokonttori #Työ2.0 Klassikot uudessa valossa Kohti

Lisätiedot

Sote-liikelaitoksen visio ja arvot

Sote-liikelaitoksen visio ja arvot Sote-liikelaitoksen visio ja arvot Hankejohtaja Mira Uunimäki ja projektipäällikkö Tiina Karppinen Sote-virkamieskoordinaatioryhmä 24.1.2019 Ohjeet Projektin eteneminen ja työvaiheet Työskentely alkanut

Lisätiedot

KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014. Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus

KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014. Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014 Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus Opettajuuden tulevaisuuden taitoja Sisältö- ja pedagoginen tietous: aineenhallinta, monipuoliset opetusmenetelmät

Lisätiedot

Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1

Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1 Visio: Arjen riskit hallintaan ennakoiden ja yhteistyössä! 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 1 Kokemuksia työnohjauksesta johdon näkökulmasta 4.5.2014 Yhteiset palvelut/jhaa 2 Työnohjauksen peruskysymyksiä

Lisätiedot

Työssä oppiminen. Risto Tanskanen Työturvallisuuskeskus TTK Sykettätyöhön.fi-palvelu sykettatyohon.fi

Työssä oppiminen. Risto Tanskanen Työturvallisuuskeskus TTK Sykettätyöhön.fi-palvelu sykettatyohon.fi Työssä oppiminen Risto Tanskanen Työturvallisuuskeskus TTK Toimintaympäristön raju muutos Olemme murtautumassa teollisen ajan taloudesta informaatioyhteiskunnan kautta verkostoyhteiskuntaan. Talous globalisoituu

Lisätiedot

Yksikön toimintasuunnitelma Varhaiskasvatusyksikkö Puotinharju

Yksikön toimintasuunnitelma Varhaiskasvatusyksikkö Puotinharju Yksikön toimintasuunnitelma 2017-2018 Varhaiskasvatusyksikkö Puotinharju YKSIKKÖMME VARHAISKASVATUSTA OHJAA VALTAKUNNALLINEN VARHAISKASVATUSSUUNNITELMA JA HELSINGIN VARHAISKASKASVATUSSUUNNITELMA. OLEMME

Lisätiedot

Työhyvinvointia yhdessä Pori

Työhyvinvointia yhdessä Pori Työhyvinvointia yhdessä 20.4.2018 Pori Työhyvinvointi ei synny sattumalta Terveys Hyvinvointi Toimintakyky Työkyky Työhyvinvointi Työhyvinvointi tarkoittaa sitä, että työ on turvallista, terveellistä ja

Lisätiedot

Lähihoitajan toimenkuva / LearningCafe oppimismenetelmänä. Tuula Mantere, THM, kouluttaja, työnohjaaja Jyväskylän aikuisopisto

Lähihoitajan toimenkuva / LearningCafe oppimismenetelmänä. Tuula Mantere, THM, kouluttaja, työnohjaaja Jyväskylän aikuisopisto Lähihoitajan toimenkuva / LearningCafe oppimismenetelmänä Tuula Mantere, THM, kouluttaja, työnohjaaja Jyväskylän aikuisopisto Learning Cafe (oppimiskahvila) kehittämisen perustana Työskentelymenetelmä,

Lisätiedot

Meidän päiväkodistako rohkea uudistaja? Ideasta uudeksi palveluksi esimerkkinä Metsäeskari

Meidän päiväkodistako rohkea uudistaja? Ideasta uudeksi palveluksi esimerkkinä Metsäeskari Meidän päiväkodistako rohkea uudistaja? Ideasta uudeksi palveluksi esimerkkinä Metsäeskari Eveliina Saari, tiimipäällikkö, Työterveyslaitos Marja-Liisa Akselin, palvelujohtaja, Hämeenlinnan kaupunki 12.11.2012

Lisätiedot

1. JAKSO - SÄÄNNÖT Tavat, käytös, toisen kunnioittava kohtaaminen, huomaavaisuus, kohteliaisuus.

1. JAKSO - SÄÄNNÖT Tavat, käytös, toisen kunnioittava kohtaaminen, huomaavaisuus, kohteliaisuus. 1. JAKSO - SÄÄNNÖT Tavat, käytös, toisen kunnioittava kohtaaminen, huomaavaisuus, kohteliaisuus. 1. Ympäristö a. Tässä jaksossa ympäristö rakennetaan pedagogiikkaa tukevien periaatteiden mukaisesti ja

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

FUTUREX Future Experts

FUTUREX Future Experts FUTUREX Future Experts 2010-2013 Työnantajahaastattelujen satoa miksi laajoja osaamiskokonaisuuksia tarvitaan, millaista osaamista tarvitaan? Sirke Pekkilä, Sibelius-Akatemia, Taideyliopisto Miksi laajoja

Lisätiedot

Työyhteisötaidot Invalidisäätiössä

Työyhteisötaidot Invalidisäätiössä Työyhteisötaidot Invalidisäätiössä Erityisesti Sinulle Työyhteisötaitoja tarvitaan Työpaikka on töiden tekemistä varten. Jokainen varmistaa omalta osalta töiden sujuvuuden. Sujuvaan työn tekemiseen kuuluvat

Lisätiedot

JOHTORYHMÄN MITTARI, lomake A

JOHTORYHMÄN MITTARI, lomake A Karl-Magnus Spiik 1 JOHTORYHMÄN MITTARI, lomake A Tämän mittarin avulla johtoryhmä voi seurata ja kehittää suunnitelmallisesti työskentelyään. Täydellisyyttä tai ehdottomia totuuksia ei etsitä, koska sellaisia

Lisätiedot

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Visiomme 2025 Olemme osana Lahden aluetta tulevaisuutta innovatiivisesti rakentava, vetovoimainen ja ammattilaisiaan arvostava työpaikka Strateginen päämäärämme

Lisätiedot

Osaamisen hallinta ja kehittäminen. Turvallinen Pirkanmaa

Osaamisen hallinta ja kehittäminen. Turvallinen Pirkanmaa Osaamisen hallinta ja kehittäminen tiedot kokemus kontaktit taidot henkinen ja fyysinen energia motivaatio henkilökohtaiset taidot arvot ja asenteet Yksilön osaaminen Lähde. Otala 2002 Osaaminen Tieto

Lisätiedot

Veijo Nivala Varhaiskasvatuksen johtajuusfoorumi/ Osaamisen johtaminen

Veijo Nivala Varhaiskasvatuksen johtajuusfoorumi/ Osaamisen johtaminen Veijo Nivala Varhaiskasvatuksen johtajuusfoorumi/ 18.4.2013 Osaamisen johtaminen Lähtökohtia Organisaation toiminnan perusta on sille hyväksytyssä strategiassa. Osaamisen johtaminen pyrkii strategisena

Lisätiedot

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset

1. Ohjaustyylit. Esimerkkejä tyylin käyttötilanteista. Tavoite. Työpaikkaohjaajan toiminta. Tulokset 1. Ohjaustyylit on hyvä tunnistaa itselleen ominaiset tavat ohjata opiskelijoita. on hyvä osata joustavasti muuttaa ohjaustyyliään erilaisiin tilanteisiin ja erilaisille opiskelijoille sopivaksi. Seuraavaksi

Lisätiedot

Opetussuunnitelmauudistus opettajan näkökulmasta. Uudistuva esiopetus Helsinki Lastentarhanopettajaliitto puheenjohtaja Anitta Pakanen

Opetussuunnitelmauudistus opettajan näkökulmasta. Uudistuva esiopetus Helsinki Lastentarhanopettajaliitto puheenjohtaja Anitta Pakanen Opetussuunnitelmauudistus opettajan näkökulmasta Uudistuva esiopetus Helsinki 4.12.2014 Lastentarhanopettajaliitto puheenjohtaja Anitta Pakanen Uudistus luo mahdollisuuksia Pohtia omaa opettajuutta Pohtia

Lisätiedot

Keskusteluja kehittämällä tuloksellisuutta ja työniloa

Keskusteluja kehittämällä tuloksellisuutta ja työniloa Keskusteluja kehittämällä tuloksellisuutta ja työniloa Sykettätyöhön.fi-palvelu 15.12.2014 Työyhteisökehittäjä, FT Heini Wink JHL Kehittämispalvelu Kuinka saada kehityskeskusteluista uusia ajatuksia, energiaa

Lisätiedot

Miten työyhteisökokemus synnyttää asiakaskokemuksen? Merja Fischer Merja@posemotions.com Seinäjoki 8.5.2014

Miten työyhteisökokemus synnyttää asiakaskokemuksen? Merja Fischer Merja@posemotions.com Seinäjoki 8.5.2014 Miten työyhteisökokemus synnyttää asiakaskokemuksen? Merja Fischer Merja@posemotions.com Seinäjoki 8.5.2014 Ihmiset haluavat olla synny0ämässä jotain itseään suurempaa. Työelämän arvot vastuu on jokaisella

Lisätiedot

Urheilijan henkisen toimintakyvyn tukeminen

Urheilijan henkisen toimintakyvyn tukeminen Urheilijan henkisen toimintakyvyn tukeminen ELÄMÄN HALLINTA & HYVÄ ARKI ITSEVARMA URHEILIJA MYÖNTEINEN ASENNE MOTIVAATIO & TAVOITTEEN ASETTAMINEN Myönteinen asenne Pidä hyvää huolta sisäisestä lapsestasi,

Lisätiedot

SoteNavi - pienten ja keskisuurten yritysten ja järjestöjen valmennushanke. Työpaja 5.9.

SoteNavi - pienten ja keskisuurten yritysten ja järjestöjen valmennushanke. Työpaja 5.9. SoteNavi - pienten ja keskisuurten yritysten ja järjestöjen valmennushanke Työpaja 5.9. Miten vastaamme sote-muutoshaasteeseen? Tarkentamalla yhdessä ja itsenäisesti, mitkä ovat juuri meidän osaamistarpeita

Lisätiedot

LARK alkutilannekartoitus

LARK alkutilannekartoitus 1 LARK alkutilannekartoitus 1 Toimintojen tarkastelu kokonaisuutena Suunnittelu Koulutuksen järjestäjällä on dokumentoitu toimintajärjestelmä, jonka avulla se suunnittelee ja ohjaa toimintaansa kokonaisvaltaisesti

Lisätiedot

Workshop: Verkostot ja niiden merkitys sihteerin/assistentin työssä. 8.2.2010 Paasitorni

Workshop: Verkostot ja niiden merkitys sihteerin/assistentin työssä. 8.2.2010 Paasitorni Workshop: Verkostot ja niiden merkitys sihteerin/assistentin työssä 8.2.2010 Paasitorni Verkostot sihteerin ja assistentin työssä ammatilliset yhdistykset kollegat muissa yrityksissä henkilökohtaiset kontaktit

Lisätiedot

Työ tukee terveyttä. sivu 1

Työ tukee terveyttä. sivu 1 UUDENKAUPUNGIN HENKILÖSTÖ- STRATEGIA 2010- Työ tukee terveyttä sivu 1 SISÄLLYSLUETTELO 1. Mikä henkilöstöstrategia on? 3 2. Mihin henkilöstöstrategia perustuu? 4 3. Miten toteutamme kaupungin strategiaa?

Lisätiedot

Suuntana ajatteleva koulu. Liperin vanhempainilta

Suuntana ajatteleva koulu. Liperin vanhempainilta Suuntana ajatteleva koulu Liperin vanhempainilta 20.11.2017 OPH:n rahoittama hanke Akaan perusasteen koulut (8) Lappeenrannasta kolme koulua Viinijärven alakoulu, Liperi Helsingin yliopiston koulutuksen

Lisätiedot

Nolla tapaturmaa 2020. Kulmakivet 2016-17(luonnos) Tilannekatsaus 24.2.2015. Etera 24.2.2015 Ahti Niskanen

Nolla tapaturmaa 2020. Kulmakivet 2016-17(luonnos) Tilannekatsaus 24.2.2015. Etera 24.2.2015 Ahti Niskanen Nolla tapaturmaa 2020 Kulmakivet 2016-17(luonnos) Tilannekatsaus 24.2.2015 Etera 24.2.2015 Ahti Niskanen TAVOITTEENA NOLLA TAPATURMAA RAKENNUSTEOLLISUUDESSA 2020 Rakennusteollisuus RT ry:n hallitus asetti

Lisätiedot

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke

Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työkaari kantaa - teknologiateollisuuden tulevaisuushanke Työkaarikeskustelu ja Pomotsekki työhyvinvoinnin tukena Työkaarikeskustelu Työhyvinvointi rakennetaan yhdessä Eri-ikäisten työkykyä ja työssä onnistumista

Lisätiedot

Monimuotoisuuden johtamisella kaikille sopivia työpaikkoja ja työyhteisöjä

Monimuotoisuuden johtamisella kaikille sopivia työpaikkoja ja työyhteisöjä Monimuotoisuuden johtamisella kaikille sopivia työpaikkoja ja työyhteisöjä Aulikki Sippola, KTT, monimuotoisuusjohtamisen asiantuntija Ratko-menetelmä tarjoaa keinoja rakentaa monimuotoisuutta arvostavia

Lisätiedot

Tytti Määttä Vaalan kunnanjohtaja Harvaan asutun maaseudun verkoston pj Kuhmon tuleva kaupunginjohtaja

Tytti Määttä Vaalan kunnanjohtaja Harvaan asutun maaseudun verkoston pj Kuhmon tuleva kaupunginjohtaja HALLINNON MUUTTUVA ROOLI JA UUDET TOIMINTATAVAT TULEVAISUUDEN KUNTA INNOSTAA TOIMIMAAN Tytti Määttä Vaalan kunnanjohtaja Harvaan asutun maaseudun verkoston pj Kuhmon tuleva kaupunginjohtaja www.vaala.fi

Lisätiedot