Markus Anttila, Sirkka Rousu, Petri Kinnunen, Petri Vuorijärvi
|
|
- Pia Aro
- 8 vuotta sitten
- Katselukertoja:
Transkriptio
1 Markus Anttila, Sirkka Rousu, Petri Kinnunen, Petri Vuorijärvi
2
3 Anttila Markus, Rousu Sirkka, Kinnunen Petri, Vuorijärvi Petri Onko meillä mahdollisuutta kehittää toisin? Kokemuksia ja arviointia kehittämistyön poluilta. Tapaus Harava
4 TEKIJÄT Anttila Markus, Rousu Sirkka, Kinnunen Petri, Vuorijärvi Petri ULKOASU Jyri Heimo, Arktios Oy ISBN Suomen Kuntaliitto ja Lastensuojelun Keskusliitto Savion kirjapaino Oy Kerava 2005 TILAUKSET Suomen Kuntaliiton julkaisumyynti Puh: (09) Julkaisunro: Lastensuojelun Keskusliitto Puh: (09)
5 Lukijalle Harava-projekti oli lastensuojelujärjestöjen ja julkisen sektorin laaja kumppanuushanke, jota Lastensuojelun Keskusliitto ja Suomen Kuntaliitto yhdessä toteuttivat. Hankkeen kehittämistyö ja kokeilutoiminta konkretisoitui 18 osahankkeessa, jotka pitivät sisällään 37 erilaista kehittämisprosessia. Toiminnassa oli mukana yli 60 kuntaa, useita satoja eri työyksikköjä ja eri alojen ammattilaisia. Tässä julkaisussa kuvattu kehittämistyön analysointi ja arviointi perustuu näissä kehittämisprosesseissa saatuihin kokemuksiin. Julkaisussa ei esitellä Haravan kehittämistoimintaa yksityiskohtaisesti, vaan kehittämistyötä avataan ja analysoidaan siten, että se herättäisi keskustelua tämän ajan kehittämistyöstä luvun kehittämismaailma yhteiskunnallisilla aloilla on entistä enemmän projektien maailma. Vuosien aikana yksin kansallisen terveys- ja sosiaalialan kehittämishankkeiden kautta ohjataan kehittämiseen noin 200 miljoonaa euroa sosiaali- ja terveydenhuollon valtionosuuslain mukaista rahoitusta. Tämän lisäksi lasten ja nuorten psykososiaalisia palveluja kehitetään ESR-rahoituksella, RAY-rahoituksella, opetusministeriön rahoituksella, maakunnallisilla rahoituskanavilla jne. Ei ole siis yhdentekevää miten kehittämistyötä käytännössä toteutetaan. Harava-hankkeen tarkastelukulma kehittämistyöhön kytkeytyy lasten ja nuorten psykososiaalisiin palveluihin, mutta samoja kehittämiskysymyksiä varmastikin pohditaan kaikilla palvelualoilla, joilla projekteja toteutetaan. Haravan melko väljäksi jätetty tavoitteisto ja kehittämistehtävä mahdollisti, monista muista projekteista poiketen, hyvin avoimen, etsivän, yrityksen ja erehdyksen kautta kokeilevan ja jatkuvasti oikeaa suuntaa hakevan kehittämisprosessin. Tämä taas mahdollisti prosessin kuluessa tapahtuvan kehittämistyön kehittämisen. Tätä kehittämisen kehittämistä olemme tässä julkaisussa pohtineet. Samaa teemaa omasta näkökulmastaan pohdiskelevat myös hankkeen kehittämisprosessin arvioinnista vastanneet tutkijat kirjan toisessa osiossa. Petri Kinnunen ja Petri Vuorijärvi Pohjois-Suomen sosiaalialan osaamiskeskuksesta tarkastelevat kuinka innovatiivisia ja murroskykyisiä kehittämisprosessimme ja niiden tulokset ovat olleet, miten erilaiset innovaatiot ovat tai eivät ole siirrettävissä toisiin konteksteihin ja mitä opittavaa hankkeen ja sen arvioinnin toteutuksella olisi myös muulle kehittämistyölle ja hankkeille. Kirjan alkuosan kehittämistekstistä ovat vastanneet Harava-projektin vetäjät, Markus Anttila Lastensuojelun keskusliitosta ja Sirkka Rousu Suomen Kuntaliitosta. Keskeiset sisällöt on kuitenkin verstailtu koko projektitiimin kanssa hankkeen aikana ja niitä on koeteltu yhdessä satojen Haravaan osallistuneiden ammattilaisten kanssa. Teille kaikille suuri kiitos yhteistyöstä. Kiitos myös hankkeen arviointitiimille, jolta saatu palaute ja konsultaatio edesauttoi tämän kirjan syntymistä.
6 Julkaisu on kirjoitettu erityisesti kehittäjille, tutkijoille ja hyvinvointipalveluista vastaaville johtajille sekä kehittämistyötä rahoittaville tahoille. Yhtä lailla kirjan toivotaan puhuttelevan myös asiakastyötä tekeviä, omaa työtään kehittäviä ammattilaisia ja alan opiskelijoita. Markus Anttila Lastensuojelun keskusliitto Sirkka Rousu Suomen Kuntaliitto 4 O N K O M E I L L Ä M A H D O L L I S U U T T A K E H I T T Ä Ä T O I S I N?
7 Sisällys Sivu I HARAVALAINEN KEHITTÄMINEN JA AJAN HENKI Markus Anttila ja Sirkka Rousu 1. Onko meillä mahdollisuutta kehittää toisin? Haussa uudenlaiset tavat kehittää Harava pähkinänkuoressa Hankkeen tavoitteet ja toteutus Hankkeen tulokset Haravalaisen kehittämisen kivijalat Uskallus luottaa dialogiseen prosessiin Luottamus prosessiin Asettautuminen dialogiin Uskallus ylittää kulttuurisia raja-aitoja Systeemikulttuuri vs. projektikulttuuri Alueellinen kulttuuri Organisaatiokulttuuri Hallinnonalakohtaiset kulttuurit Projektin toimintakulttuuri Uskallus johtaa Johtamista, ohjausta vai koordinointia? Johtaminen luo edellytykset vaikuttavuudelle Uskallus vastata tiedon tuottamisen haasteeseen Johtopäätökset Lähteet... 59
8 II LASTEN HYVINVOINTI PALVELUJEN KEHITTÄMISEN KESKIÖSSÄ - Harava-projektin prosessiarvioinnin keskeiset tulokset Petri Kinnunen ja Petri Vuorijärvi 1. Yhteiskunnallinen muutosympäristö Arvioinnin toteutus Arvioinnin näkökulma Arvioinnin käytännön toteuttaminen ja hyödyntäminen Prosessin ohjaaminen ja verkostoituminen Johtaminen ja ohjaaminen Verkostoitumisen suunnat osahankeprosesseissa Muutos ja innovatiivisuus Analyysin teoreettinen näkökulma Kehittäjä Harava Osahankeprosessit eri toiminta-alueilla Kehittämisen tulosten hyödyntäminen Paikallisuus, välittäjärakenteet ja yleistettävyys Tiedon hyödyntäminen eri kehittämiskohteissa Arvioinnin johtopäätöksiä Lähteet Liitteet O N K O M E I L L Ä M A H D O L L I S U U T T A K E H I T T Ä Ä T O I S I N?
9 I HARAVALAINEN KEHITTÄMINEN JA AJAN HENKI Markus Anttila ja Sirkka Rousu 1 Onko meillä mahdollisuutta kehittää toisin? Harava-hankkeen elinkaari ajoittui vuosille ja varsinainen toiminta käynnistyi vuoden 2000 kesällä. Hanke oli lastensuojelujärjestöjen ja julkisen sektorin laaja kumppanuushanke, jota Lastensuojelun Keskusliitto ja Suomen Kuntaliitto yhdessä toteuttivat. Hankkeen toiminta kohdentui Keski-Suomen ja Varsinais-Suomen maakuntien sekä Länsi-Pohjan seutukunnan alueelle. Lisäksi muutama hanke verkostoi toimijoita laajemmin eri puolilta maata. Harava-projekti asemoitui yhteiskunnalliseen tilanteeseen, jossa hyvinvointipalvelujen tuottamisen malleille haettiin uusia vaihtoehtoja. Eri toimijoiden välinen laaja yhteistyö, järjestö-kunta -yhteistyörakenteiden kehittäminen, moniammatillinen yhteistoiminta sekä ylikunnallisesti, seutukunnallisesti tai maakunnallisesti tuotetut palvelut olivat niitä sosiaalipoliittisia kehitystrendejä, joita Haravassa tavoitteiden mukaisesti edistettiin. Oletettiin, että kehittämällä yhteistoimintamalleja voidaan luoda vakiintuneita rakenteita, joilla tuotetaan palveluja mahdollisimman oikea-aikaisesti, joustavasti ja taloudellisesti ja joilla pystytään paremmin vastaamaan alueen lasten ja perheiden tarpeisiin. Hanke organisoitui laajaksi kehittämisprojektiksi. Projektiorganisaatio teki kehittämisintervention maastoon, joka oli monin paikoin kyllästetty projekti- ja kehittämistyöllä. Toisaalta ilmassa oli paljon innostusta ja odotusta, olihan lasten ja nuorten psykososiaalisissa palveluissa saatu liikkeelle iso, kaikki keskeiset toimijat kokoava ja riittävästi resursseja saanut hanke, jolta odotettiin paljon. Toisaalta, vaikka odotuksia oli runsaasti, alussa ei oikein tiedetty, mitä hankkeelta konkreettisesti toivotaan. Verkostoituminen, saumattomat palveluketjut sekä yhteistoiminta- ja palvelumallit olivat tyypillisiä hokemia, joita Haravan HARAVALAINEN KEHITTÄMINEN JA AJAN HENKI 7
10 ympärillä pyöriteltiin. Kehittämistyön kannalta tämä tietämättömyys oli onnekasta. Se mahdollisti hyvin avoimen, etsivän, yrityksen ja erehdyksen kautta kokeilevan ja jatkuvasti oikeaa suuntaa hakevan kehittämisprosessin. Tämä taas mahdollisti prosessin kuluessa tapahtuvan kehittämistyön kehittämisen. Tätä kehittämisen kehittämistä olemme tässä julkaisussa pohtineet. Mitä kehittäminen oikein on - eikös se ole se nykyajan kirosana? Kehittämiseen ryhdytään kun halutaan muuttaa jotakin nykytilasta kohti tavoitetilaa. Kehittämisen tarkoitus, perustehtävä, on muutos. Kun jokin asia kehittyy, se muuttuu aikaisempaa paremmaksi. Kehittämisen tarve eli muutosvaatimukset liittyvät useimmiten havaittuihin ongelmiin, joiden ratkaiseminen edellyttää suunniteltuja ja kohdennettuja toimenpiteitä. Kehittämistarve voi liittyä myös edessä olevaan haasteeseen, josta tulee selvitä parhain päin. Kehittäminen tuottaa tuloksia pitkäjänteisen ja systemaattisen työn avulla. Kehittämistyö on ohjattua, johdettua ja tietoista työskentelyä kohti asetettua tavoitetta. Kehittämisen prosessista muodostuu tietoisten ja ohjattujen sekä osin vaistonvaraistenkin muutostapahtumien sarja. Tämä muutos- ja kehittämisprosessi on keskeisesti myös oppimisprosessi sekä yksilö-, organisaatio- että järjestelmätasolla. Oppijan, eli kehittäjän, käyttövoima on motivaatio, jota Ilman on vaikea saavuttaa oppimistuloksia. Muutostyöhön vaikuttaa myös toimintaympäristö elävä elämä ja organisaatioiden elämä joka ei ehkä ole lainkaan kehittämisprojektien ohjattavissa. Kehittämisen kohteeksi valitun haasteen tai ongelman tulisi muovata ja perustella kehittämisen tapaa. Kehittämisen tavan valintaan vaikuttaa myös kuinka suuria muutoksia havitellaan. Oman ja työyhteisön työn kehittäminen onnistuu useimmiten ilman erillistä projektia. Osana arkista perustyötä kehitämme työtä sitä mukaa kun pulmia tai haasteita ilmaantuu. Kehittäminen on tai ainakin sen tulisi olla luonteva osa jokaisen työntekijän normaalia työtä. Pääosan kehittämisestä tulisikin tapahtua tällä tavalla. Nykyisessä kiivaassa kehittämissyklissä voidaan kuitenkin perustellusti kysyä, olemmeko omineet kehittämisen vain projektien omaisuudeksi. Usein kuulee puheenvuoroja, joissa ihmetellään miksi perustyötä tekevät eivät enää kehitä omaa työtään ja miksi he kokevat kehittämisen olevan lähinnä kirosana. Johtuuko tämä siitä, että kehittäminen on usein, esimerkiksi lastensuojelussa, viety pois lapsen ja perheen asioita käytännössä hoitavilta työntekijöiltä? Kehittäminen on ulkoistettu ja ammattimaistettu. Sitä tekevät erikseen palkatut ammattikehittäjät, jotka ovat omineet kehittämisen osaamisen. Eivätkö varsinaiset asiakas- ja potilastyötä tekevät olekaan oman työnsä parhaita asiantuntijoita ja kehittäjiä? Kuitenkin heiltä edellytetään oman työn ohessa satsattua työpanosta projektien ohjausryhmiin ja erilaisiin työryhmiin ja usein he kuormittuvat kehittämisen hallinnollisella byrokratialla. Tällaiseen kehittämiseen väsytään eikä kiireisen arkityön ohella motivaatiota voi riittää osallistua alati kiihtyvään kehittämisen sykliin. 8 O N K O M E I L L Ä M A H D O L L I S U U T T A K E H I T T Ä Ä T O I S I N?
11 Mitä pidempi kehittämisen aikajänne, sitä todennäköisempää on, että kehittämistyötä varten perustetaan ja on tarpeenkin perustaa projekti. Ja mitä suurempia muutoksia ollaan tavoittelemassa, sitä useampia toimijoita projektin ympärille yleensä tarvitaan. Kuka määrää mitä kehitetään? Kysymykset siitä, mistä muutosvaatimukset saavat perustelunsa ja minkälaiseen tietoon perustelut nojaavat, ovat kehittämistyössä keskeisiä. Kehittäjät joutuvat jatkuvasti tasapainoilemaan erilaisten tietolähteiden ja kehittämistyötä ohjaamaan pyrkivien intressien keskellä. Tutkittu tieto, kokemuksen kautta esille nostettava ns. hiljainen tieto ja tieto toisten kehittämishankkeiden hyvistä tuloksista ja niiden soveltamisesta ovat tiedonmuodostuksessa avainasemassa. Pohdittava kysymys on myös se, kuinka vahvan painoarvon paikalliset ja alueelliset tarveperustelut saavat kansallisen informaatio- ja resurssiohjauksen kautta tulevien perustelujen rinnalla. Rahalla tai resurssiohjauksella on yleensä suuri painoarvo siinä, mitä valikoituu kehittämisen arvoisiksi ongelmiksi ja tavoitteiksi. Sitä kehitetään mihin saadaan rahaa. Valtiolla on selvä pyrkimys uudenlaiseen kehittämisen ohjaukseen. Vuosien aikana yksin kansallisen terveys- ja sosiaalialan kehittämishankkeiden kautta ohjataan kehittämiseen noin 200 miljoonaa euroa sosiaali- ja terveydenhuollon valtionosuuslain mukaista rahoitusta. Tämän lisäksi lasten ja nuorten psykososiaalisia palveluja kehitetään ESR-rahoituksella, RAY-rahoituksella, opetusministeriön rahoituksella, maakunnallisilla rahoituskanavilla jne. Kehittämisen kentällä puhutaan rahoituksen härdellistä, sirkuksesta, projektien kaaoksesta sekä kehittämisestä, jota ei koordinoida eikä ohjata kokonaisuutena. Rahoittajan on aina mahdollista määrittää kehittämiskohteet. Muutos kohti valtion tiukentunutta kehittämisen ohjausroolia on varmasti perusteltuakin. Tällä pyritään varmistamaan, että kansalaiset olisivat asuinpaikastaan riippumatta paremmin tasa-arvoisessa asemassa palvelujen saatavuudessa. Valtion ohjausviestit käyvät ilmi mm. sosiaali- ja terveydenhuollon hankeoppaasta (STM oppaita 2004:15); tehkää tiivistä yhteistyötä paikallisesti eri toimijoiden kesken, alueellisesti, maakunnassa, kootkaa suurempia kehittämistyön kokonaisuuksia pirstaleisuuden sijaan, ohjelmallistakaa kehittämistavoitteet (vapaasti oppaan tekstiä mukaillen). Muutosperustelut ja -vaatimukset kumpuavat myös asiakkaiden ja potilaiden, kansalaisten hyvinvoinnin ja pahoinvoinnin ilmiöistä. Näiden perustelujen tulisi olla painavimmat. Palvelu- ja hoito-organisaatioiden tulee perustehtäviensä mukaisesti tuottaa kansalaisille heidän tarvitsemiaan hoitoja ja palveluja sekä laajemmin vaikutuksia ihmisten hyvinvoinnille. HARAVALAINEN KEHITTÄMINEN JA AJAN HENKI 9
12 Kehittämistyössä on kysyttävä mitä, miten ja miksi Minkälaisia vaikutuksia tulisi kehittämistyöllä saada aikaan esimerkiksi lasten ja nuorten hyvinvoinnille? Miten vaikutukset syntyvät? Mitkä mekanismit tuottavat parhaimman hyödyn, mitkä ovat peräti tehottomia tai vahingollisia? Mitä tiedämme esimerkiksi hoito- ja huolenpitomenetelmien tepsivyydestä? Mitä tiedämme kustannusvaikuttavuudesta? Jotta näihin kysymyksiin voitaisiin edes kohtuullisen luotettavasti vastata, tulisi kehittämistyötä ja sen aikaansaannoksia arvioida relevanteilla mittareilla. Yhtä tärkeää kuin on sellaisen tiedon tuottaminen, joka auttaa havaitsemaan mahdollisimman moniulotteisesti kehittämistä vaativia ilmiöitä, on myös seurata ja arvioida sitä, mitä kulloinkin kehittämisen nimissä ihmisten elämässä yritämme muuttaa ja minkälaisilla interventioilla. Tällaisen tiedon tuottamisessa olemme vasta ensimmäisellä luokalla. Me vasta opettelemme kuvaamaan interventioita, joilla yritämme muuttaa esimerkiksi pahoinvoivan lapsen elämänkulkua. Me vasta opettelemme kuvaamaan aikaansaannoksiamme, niitä vaikutuksia, joita ihmisille syntyy kehittäjien toimin, tai heistä riippumatta. Me yritämme vastata kysymyksiin mitä on? ja miten on?. Teemme vielä liian vähän kysymyksiä miksi on?. Ilmiöiden ymmärtäminen vaatii miksi-kysymysten esittämistä. Tiedämme tämän hyvin vaikkapa tarkastelemalla kasvavaa ja kehittyvää lasta, joka kehittyy tehdessään aikuisten näkökulmasta väsyttävän paljon miksi-kysymyksiä. Kehittämisen resursseista olisi kohtuullinen panos suunnattava ilmiöiden, toimintamekanismien ja oman kehittämistoimintamme parempaan ymmärtämiseen. Kohti kokonaisuuden hallintaa Perinteisesti julkisen sektorin toimijat ovat tehneet suunnitelmat kunnan palvelujen kehittämiseksi. Kun suunnitelmat on saatu valmiiksi, on käännytty järjestöjen puoleen hakemaan apua suunnitelmien toteuttamiseksi. Järjestöt puolestaan ovat tehneet omia suunnitelmiaan ja toteuttaneet omaehtoista kehittämistyötään yrittäen sitten myydä työnsä tulokset kunnille. Kehittäminen on vain harvoin kytkeytynyt julkisen ja järjestösektorin yhdessä tekemään arvioon väestöalueen tarpeista ja voimavaroista tai kehittämistoimien kohdentamisesta. Kehittäminen ei ole perustunut eri toimijoiden yhdessä työstämään näkemykseen siitä, mitä tulisi kehittää. Harava- hankkeen valmistelijoilla oli vahva halu lähteä tekemään toisenlaista kehittämisyhteistyötä, jossa saman pöydän ääreen istutaan jo suunnittelun ensiaskelmilla, tasavertaisina toimijoina ja kumppaneina. Haravassa on pyritty luomaan uutta kehittämistyön kulttuuria. Olemme yhdessä pohtineet, mihin asioihin hankkeessa haetaan muutosta, millaisiin toimenpiteisiin ryhdytään ja miksi emme voisi tehdä toisin kuin perinteisesti on toimittu. Tärkeää on myös pohtia mikä perinteisessä tavassa on sitä minkä tuleekin säilyä ja vankistua. 10 O N K O M E I L L Ä M A H D O L L I S U U T T A K E H I T T Ä Ä T O I S I N?
13 Mitä pitäisi kehittämisen näkökulmasta pohtia ja tutkia? Harava-hankkeen aikana on useaan otteeseen huomattu, että monet kehittämistyöhön kytkeytyvät asiat ja ilmiöt vaatisivat systemaattista ja tavoitteellista kehittämistä. Voidaan sanoa, että olemme tulleet tien päähän lukuisten pienten irrallisten yksittäisasioiden projektikaaoksessa jossa yhden projektikehittäjän työpanoksesta iso osa kuluu projektin hallinnollisiin ja taloushallinnollisiin tehtäviin ja samaan aikaan jokaisella yksittäisellä projektilla on valtaisan kunnianhimoiset tavoitteet, jossa kehittämisen kohde ei saa perusteluansa perusorganisaatioiden strategioista ja pyrkimyksistä eivätkä aina myöskään kansalaisten tarpeista, jossa kehittämisen impulssit tulevat ylhäältä ja perustyön ulkopuolelta, jossa kehittämistyön tulokset eivät kiinnity tai palaudu perustyöhön, sen käyttöön ja hyödynnettäväksi, jossa pyörä keksitään aina uudelleen eri puolilla Suomea, jossa rahaa kussakin projektissa on häthätää projektityöntekijän palkkaan, mutta ei reilusti (tai lainkaan) varsinaiseen kehittämistyöhön, eikä varsinkaan kunnolliseen arviointiin, jossa juuri ketään ei tunnu kiinnostavan mitä vaikutuksia kehittämisellä tuotetaan ihmisten elämään, jossa kehittämisprosessit ovat innovatiivisia, mutta lyhyitä, ilman että kokemuksellinen oppiminen ehtisi muuttaa vakiintuneita käytäntöjä (monesti on niin kiire käynnistää jo seuraavaa kehittämishanketta), jossa kehittämisen rahoitusta on paljon, mutta sen jakaminen on sektoroitunutta ja alueellisesti koordinoimatonta, toimintaa entisestään hajottavaa eikä kokoavaa, jossa ammattikehittäjät omivat kehittämisen osaamisen, jossa kehittämisen menetelmät tuottavat paljon päällekkäisiä löyhiä ja työntekijöitä lisää kuormittavia puheverkostoja, mutta eivät kumppanuuteen ja samaan päämäärään työskenteleviä tavoitteellisia kehittäjäverkostoja. HARAVALAINEN KEHITTÄMINEN JA AJAN HENKI 11
14 2 Haussa uudenlaiset tavat kehittää Haravalaisen kehittämismission muotoutuminen tapahtui pitkässä hankevalmistelun yhteistyöprosessissa sekä koko hankeprosessin ajan. Kehittämisen tavan valinnat ankkuroituivat pitkälti kokemukselliseen tietoon ja vahvaan intuitioon ilman selkeästi nimettävissä olevaa yhteistä teoreettista viitekehystä. Yhteistä kehittämistyön arvopohjaa ja visiota verstailtiin parin vuoden hankevalmistelun aikana. Sen keskeinen sisältö korosti lapsilähtöisyyttä kaikessa kehittämistyössä, eri toimijoiden osaamisen kunnioittamista ja yhdessä tekemistä sekä uskallusta uuden kokeilemiseen. Puhuttiin ääneen siitä, että silloinkin ollaan onnistuttu, vaikka ei saataisi aikaan mitään muutoksia tai uusia toimintamalleja kunhan analysoimme ja raportoimme sen, mitkä tekijät muutoksen estivät. Alla on tiivistettynä keskeiset kehittämistyöhön kytkeytyvät perusajatuksemme. Ajatukset eivät olleet hankkeen alkaessa tällä tavoin ryhmiteltyjä, vaan ajattelu on koko ajan kehittynyt hankkeen kuluessa. Näitä asioita kuitenkin lähdimme etsimään ja tutkimaan toisin toteutuvassa kehittämistyössä. Kehittämisen luonne on etsivä, arvioiva ja kehittämisprosessin kurssia sen mukaan muuttava jatkuvaan arviointiin perustuva osallistava kehittäminen arvioinnin suunnittelu ja toteutus mukana alkumetreiltä asti (itsearvioinnin menetelmiä, ulkopuolisen arvioinnin kohdentaminen ja arvioinnin toteutuksen uudenlainen ohjaustapa) laaja, koko toimijakentän osallisuus vahvasti mukana. Kehittämisen kohdetta ei rajata tiukasti ennalta vain väljä kehittämisen alue määritetään ennalta; halu etsiä rakenteiden muuttamiseen tepsiviä lääkkeitä 12 O N K O M E I L L Ä M A H D O L L I S U U T T A K E H I T T Ä Ä T O I S I N?
15 kehitetään erilaisia yhteistoiminta- ja palvelumalleja ja pureudutaan erityisesti yhteistyö- ja toimintarakenteisiin kehittämisen kohteet valikoituvat toimijoiden määrittämistä konkreettisista kehittämisen kohteista, tartutaan priorisoituihin ongelmiin ja haasteisiin eri tietolähteiden, mukaan lukien kokemuksellinen tieto, pohjalta nousevat keskeisimmät teemat, joista väestöalueittain sovitaan kehittämisen kohteet. kehittäminen ei kohdistu suoraan asiakaspalveluun, vaan pureudutaan kehittämään toimijoiden yhteistyötä, työnjakoja, palveluja, niiden toteuttamista jne. Tätä kautta hyödynsaajina ovat lapset ja nuoret ja heidän perheensä. Kehittämisinterventiot ovat monitoimijaisia ja moniammatillisia moniammatillisuutta on edelleen kehitettävä yhteinen vahva uskomus siihen, että lääkkeet parempaan löytyvät rakenne- ja järjestelmätasolta, tätä kautta saadaan jäsennystä paikoin kaoottiseen palvelujärjestelmään ja eri toimijoiden hyörimiseen lapsen ja perheen ympärillä. jäsennys tuottaa selkeyttä eri toimijoiden työnjakoihin, rooleihin ja lisää kunkin osaamista kaaoksen väheneminen parantaa työntekijöiden jaksamista ja tuottaa myös asiakkaan näkökulmasta sujuvampia ja tavoitteellisempia yksilö- ja perhekohtaisia palveluketjuja monen toimijan voimavaroja hyödynnetään suunnitellusti ja tavoitteellisesti ja saadaan welfare mix-malli toimivaksi ylikunnallisuutta ja laajempia alueellisia väestöpohjia tarvitaan mukaan tavoitteelliseen yhteistyöhön. Kehittämisen kesto on riittävän pitkä rakenteiden kehittäminen vaatii aikaa, siksi tarvitaan pitkäkestoinen hanke (vähintään viisi vuotta, mielellään pidempikin) 1 syvälle käyvät muutosprosessit edellyttävät yhteistä oppimista ja se vaatii aikaa. 1) Harava-hankkeen kesto on ollut tähän mennessä yhteensä kahdeksan vuotta, josta oli hankkeen tiivistä valmistelua ja rahoitusneuvotteluja niin maakunnissa kuin kansallisella tasolla, Vuosina toteutettiin kehittämistyö projektina ja vuosi 2005 on hankkeen seurantavuosi, jona aikana tulosten vakiintumista ja leviämistä edistetään ja tehdään seurantaselvitys. Tämä kahdeksan vuoden aika ei ole ollut ollenkaan pitkä kun tavoitteena on ollut rakenteisiin pureutuminen. HARAVALAINEN KEHITTÄMINEN JA AJAN HENKI 13
16 Kehittämisen voimavarat ovat riittävät osaaminen on ongelman omistajissa ja ratkaisujen avaimet ovat myös heillä -periaatteen mukaisesti kehittäjät ovat oman työnsä kehittäjiä ja näin toimijoiden keskinäiset verkostot ovat pääasiallisin kehittäjäjoukko, kehittämisverkosto se mikä konkreettisesti valikoituu kehittämisen kohteeksi, määrittää keitä kehittäjät ja parhaimmat asiantuntijat ovat (joissakin asiakastyötä tekevät, joissakin johtajat ) tarvitaan riittävästi aineellisia resursseja kehittämiseen: koulutuksen ja konsultoinnin toteuttamiseen, työnohjauksellisen tuen järjestämiseen, verstaiden pitämiseen, kahvitukseen, työntekijöiden työpanoksen osa-aikaiseen ostamiseen jne. Kehittämisen tapa on laajasti osallistava ei tehdä puolesta vaan osalliset kehittävät itse ja projekti kokoaa yhteen ja tukee projektin työntekijän roolina on toimia kehittämisen promoottorina ja tukijana sekä huolehtia erityisesti motivaatiotasosta eli kehittämisen käyttöenergiasta laajaa osallisuutta organisoidaan erilaisin menetelmin (mm. verstaat, yhteiskoulutukset, moniammatilliset kehittämisryhmät ) erilaisen osaamisen hyväksikäyttäminen ja sen kunnioittaminen erilaista kehittämisen tukea tarjotaan tasavertaisuutta, kumppanuutta ja yhteistyötä korostaen. Projektin taustalla on laaja tuki kehittämistoiminnan tulosten vakiinnuttamisen kannalta on tärkeää, että hankkeella on uskottavat tausta- ja toimijaorganisaatiot sekä hankkeen pääomistajaorganisaatiot sellaisten sidosryhmien kiinnittäminen hankkeen päämääriin kehittämistyön eri vaiheissa, jotka omalla nimellään ja toiminnallaan viestittävät kehittämistyön merkitystä ja näin helpottavat osallisorganisaatioiden sitoutumista hanketuloksiin laajapohjainen rahoitustausta varmistaa resurssit, mutta luo myös kuvan projektista, jolla on laaja yhteiskunnallinen tuki. 14 O N K O M E I L L Ä M A H D O L L I S U U T T A K E H I T T Ä Ä T O I S I N?
17 Kehittämisen organisointiin kiinnitetään huomiota ja johtaminen on delegoivaa ja vastuuttavaa hallinto- ja muut projektirutiinit keskitetään hankkeen omistajaorganisaatioille, näin työaikaa ja henkistä tilaa jää kehittäjille kehittämiseen käytännön johtamiselle annetaan laajat valtuudet toimia parhaimmalla tavalla tasavertaisen kumppanuuden tehokas hyväksikäyttäminen kaikessa organisoinnissa tuo synergiaetuja; työpari on enemmän kuin kaksi, hanketiimi ja johtajapari oppivat toisiltaan, ohjausryhmien ja johtoryhmän optimaalinen koko ja kokoonpano, kustannusten jakaminen aina kahteen osaan tuo säästöä jne. projektin sisäisen tiedonkulun ja viestinnän varmistaminen pitää laajat toimijajoukot mukana ulkoisen viestinnän korkealla profiililla muutosviesti läpäisee erilaiset tiedon leviämiskynnykset kehittäminen ja arviointi vaiheistetaan tarkoituksenmukaisella tavalla. Kehittämisen tulosten vakiinnuttaminen alkaa samalla kun kehittäminenkin kun osalliset itse kehittävät omaa työtään, vakiintuvat tulokset helpommin organisaatioiden toimintaan kehittämistulokset kirjataan paperille organisaatioissa sovituiksi yhteisiksi työkäytänteiksi, joiden mukaan sitoudutaan toimimaan myös silloin kun kehitettävä asia on selkeästi asiakastoiminnan tasolla, vaatii tulosten vakiinnuttaminen kolmen tason mukana oloa: 1.politiikka-/ideologia-/tavoite-/ohjelmataso, 2. palvelujärjestelmä-/rakennetaso ja 3. asiakaspalvelutoiminnan taso. Tämän kaltaisilla hankkeen suunnittelun ja toiminnan kuluessa muotoutuneilla perusvalinnoilla kehittämistyötä pyrittiin toteuttamaan. Usein tie oli kivinen ja kehittäjien olo tuskainen, usein yhteinen löytämisen ilo valtasi mielen. Hankkeen aikana oli mahdollisuus tutkia myös kehittämisen kehittämistä ja yrityksen ja erehdyksen kautta etsiä hyviä tapoja kehittää lasten ja nuorten psykososiaalisia palveluja. Kuten edellä jo todettiin, Harava-hankkeen toimijoilla ei ollut nimiä edellä kuvatuille asioille, vaan kunkin aiempiin kokemuksiin liittyen haluttiin etsiä toisenlaisia tapoja yhteiseen kehittämiseen. Seuraavissa luvuissa näille lähtöoletuksille annetaan nimiä. Puhumme mm. ilmiö- ja toimijalähtöisyydestä, tasavertaisesta kehittämiskumppanuudesta ja strategisesta kumppanuudesta. HARAVALAINEN KEHITTÄMINEN JA AJAN HENKI 15
18 3 Harava pähkinänkuoressa Harava-projekti ( ) oli lastensuojelujärjestöjen ja julkisen sektorin laaja kumppanuushanke, jota Lastensuojelun Keskusliitto ja Suomen Kuntaliitto yhdessä toteuttivat. Hanke toimi Keski-Suomen ja Varsinais-Suomen maakunnissa sekä Länsi-Pohjan seudulla. Lisäksi muutama hanke verkostoi toimijoita laajemmin eri puolilta maata. Hankkeen rahoituspohja (noin 2,6 Meur) oli laaja. Päärahoittajien, Raha-automaattiyhdistyksen, Euroopan sosiaalirahaston, sosiaali- ja terveysministeriön sekä Suomen Kuntaliiton lisäksi alueelliset rahoittajat olivat merkittävässä roolissa. Keski-Suomen, Varsinais-Suomen ja Länsi-Pohjan sairaanhoitopiirit, Keski-Suomen ja Varsinais-Suomen erityishuoltopiirit, Keski-Suomen ja Varsinais-Suomen maakuntaliitot, Kemi-Tornion kehittämiskeskus sekä Tornion ja Jyväskylän kaupungit mahdollistivat hankkeen toteutumisen Hankkeen tavoitteet ja toteutus Haravan kehittämistyön lähtökohtana oli lasten ja nuorten hyvinvoinnin edistäminen, mutta varsinaisina työn kohteina olivat erilaiset palveluorganisaatiot ja niissä toimivat ammattilaiset. Haravan kehittämistyö ja kokeilutoiminta konkretisoitui 18 osahankkeessa (ks. liite 1), jotka pitivät sisällään 37 erilaista kehittämisprosessia. Toiminnassa oli mukana yli 60 kuntaa, useita satoja eri työyksikköjä ja eri alojen ammattilaisia. Haravan projektiorganisaatio muodostui yhdeksästä (7 kokoaikaista ja 2 osa-aikaista) työntekijästä sekä hankkeen valtakunnallisesta johtoryhmästä ja kolmesta alueellisesta ohjausryhmästä. Lastensuojelun Keskusliiton ja Suomen kuntaliiton työntekijät toimivat työpareina (valtakunnallinen ja kolme alueellista työparia) muodostaen projektitiimin, joka kokoontui säännöllisesti koko hankkeen ajan. Hankkeen vahva perusoletus oli usko siihen, että olemassa olevat voimavarat voidaan haravoida nykyistä paremmin yhteen ja kokonaisuus saada siten paremmin toimivaksi. Hankkeen nimi juonsi sanoista haravoidaan rakenteista voimavaroja. Projektin toimintaidea voidaan tiivistää seuraavaan kuvioon: 16 O N K O M E I L L Ä M A H D O L L I S U U T T A K E H I T T Ä Ä T O I S I N?
19 Kuvio 1: Haravoidaan rakenteista voimavaroja JULKINEN SEKTORI LAPSET, NUORET, VANHEMMAT SOSIAALI STRATEGINEN YHTEISTYÖ PALVELUJEN TUOTTAMINEN YHTEISTYÖLLÄ TERVEYS SIVISTYS HYVINVOINTIPOLIITTISET OHJELMAT / LAPSIPOLIITTISET OHJELMAT YKSITYINEN SEKTORI JÄRJESTÖSEKTORI Asetettujen tavoitteiden mukaisesti hankkeessa: 1. Kehitettiin uusia ja/tai uudella tavalla tuotettuja toimintoja ja palveluja laajentamalla toimijajoukkoa ja hyödyntämällä eri tahojen voimavaroja. Erityisesti pyrittiin kuntien ja järjestöjen yhteistyön parantamiseen. 2. Kehitettiin palvelujen järjestämisen tapoja laajemmassa aluekokonaisuudessa. Yksittäisten kuntien sijasta haettiin seudullisia ja osin maakunnallisiakin ratkaisuja. 3. Parannettiin voimavarojen käytön kohdentamista terävöittämällä strategista ajattelua. 4. Edistettiin voimavarojen tarkoituksenmukaisempaa käyttöä asiakkaan palveluprosessissa ja palveluketjuissa mm. tuottamalla työvälineitä prosessien kehittämiseen. 5. Lisättiin työntekijöiden osaamista ja jaksamista kokemuksellisen ja toiminnallisen oppimisen, yhteisten koulutusten ja työnohjauksen kehittämisen kautta. Käytännön kehittämiskohteet nousivat laajoissa verstaissa toimijoiden omista tarpeista, toimija- ja ilmiölähtöisesti. Projekti ja sen työntekijät eivät olleet hankkeissa toteuttajina, vaan kehittämistyön mahdollistajina. Hanke toimi kehittämisprosessien jäsentäjänä, prosessin eteenpäin kuljettajana, suunnitteli ja järjesti koulutusta ja konsultaatiota sekä vastasi tulosten kokoamisesta ja arvioinnista. Tämä valinta varmisti toimijoiden sitoutumisen kehittämistyön läpiviemiseen ja HARAVALAINEN KEHITTÄMINEN JA AJAN HENKI 17
20 myös sen, että lähes kaikissa osahankkeissa kehittämisprosessi tavalla tai toisella jatkui ja vakiintui osaksi normaalia työtä Haravan vetäydyttyä pois toiminnasta. Haravan ulkopuolinen arviointitutkimus jaettiin kolmeen erilliseen osa-alueeseen ja kahteen keskeiseen arviointikohteeseen: prosessiarviointiin (projektin toiminta) tulosten arviointiin Prosessiarvioinnissa tarkasteltiin ennen kaikkea Harava-projektin toimintaa. Tällöin keskeisinä arvioinnin näkökulmina olivat mm. miten projektikokonaisuus on jäsennetty, miten projekti on edennyt, miten sitä on ohjattu ja miten valitut toimintakonseptit ja saavutetut tulokset vastasivat asetettuihin tavoitteisiin. Prosessiarvioinnin toteuttivat professori Petri Kinnunen ja tutkija Petri Vuorijärvi Pohjois-Suomen Sosiaalialan osaamiskeskuksesta. Arvioinnin lyhennelmä on julkaistu jäljempänä tässä julkaisussa. Arviointiraportti on myös erillisenä pdf-julkaisuna tulostettavissa -sivuilta. Tulosarvioinnissa tarkasteltiin kehitettyjen toimintamallien toimivuutta kahdesta eri näkökulmasta. Ensinnäkin malleja tarkasteltiin toimijatason, lastensuojelun ammattilaisten ja vapaaehtoisten, näkökulmasta. Tällöin tarkastelussa olivat ennen kaikkea toimijoiden kokemus ja tieto. Arvioinnin toteutti tutkija Tuula Salmela PIKASSOS Oy:stä (ks. Tuula Salmela, Tieto on valtaa vasta jaettuna, 2005). Toiseksi malleja tarkasteltiin palvelujärjestelmän ja hallinnon näkökulmasta. Tämän arviointiosuuden toteutti professori Mikko Mäntysaari Jyväskylän yliopistosta (ks. Mikko Mäntysaari & al. Palvelujärjestelmän muutoksen arviointi Harava projektissa, 2005). Arviointia ohjattiin kokonaisuutena projektin johdon toimesta Hankkeen tulokset Hankkeen tulokset on julkaistu teoksessa Anttila Markus, Rousu Sirkka (toim.) Haravalla kootut, Palveluja voidaan kehittää kahteen suuntaan; vertikaalisesti (syvyyssuunnassa) ja horisontaalisesti (leveyssuunnassa). Harava eteni erityisesti horisontaalisesti. Moniammatillinen yhteistyö, ylisektorinen suunnittelu ja toimintojen kehittäminen, kumppanuusperusteinen yhteistyö eri tasoilla sekä järjestö-kuntayhteistyörakenteiden kehittäminen olivat haravan keskeisiä kehittämisalueita. Hankeen tarkoituksena oli osoittaa millaisilla toimenpiteillä ja kehittämistyöllä löydetään uutta suuntaa palvelujen tuottamisessa ja siten saadaan tarpeiden ja voimavarojen vaakaa parempaan tasapainoon. Hankkeen kuluessa vakuututtiin, että erilaiset monituottajamallit ovat tulevaisuuden vastauksia lasten ja nuorten 18 O N K O M E I L L Ä M A H D O L L I S U U T T A K E H I T T Ä Ä T O I S I N?
21 palvelujen tuottamisessa. Kehittämistyössä nousi esille selkeästi kolme rakenteita uudistavaa näkökulmaa. Moniammatillisuudesta kohti moniasiantuntijuutta Siirtyminen perinteisestä moniammatillisesta työstä moniasiantuntijuuteen edellyttää tietoista oman työn kehittämistä kohti uudenlaista ajattelutapaa ja työotetta. Haravassa saatujen kokemusten mukaan moniasiantuntijaiseen työhön päästään kehittämisprosessin avulla, joka perustuu kokemukselliseen oppimiseen ja yhdessä tekemiseen. Kehitys tapahtuu vaiheittain. Toimivuuden edellytyksiä moniasiantuntijaisessa työssä ovat tasavertaisuus, suunnitelmallisuus, vastuiden määrittely ja vuorovaikutteisuus. Edistäviä tekijöitä ovat johdon sitoutuminen ja palvelujärjestelmässä toimivien eri organisaatioiden välinen monitoimijainen yhteistyö. Lasten ja nuorten psykososiaalisissa palveluissa moniasiantuntijainen työskentely nostaa lapsen näkyväksi ja hänen hyvinvointinsa turvaaminen ohjaa työskentelyn suuntaa. Moniasiantuntijaisessa työskentelyssä kaikilla mukana olijoilla, myös asiakkailla ja vapaaehtoisilla, on kiistaton asiantuntija-asema. Löyhistä verkostoista kohti organisaatioiden strategista kumppanuutta Toimiva moniasiantuntijuuteen perustuva työskentely edellyttää taustalla olevien organisaatioiden, kuntien, järjestöjen ja yritysten, strategista kumppanuutta. Strategisella tarkoitetaan tässä yhteydessä erityisesti ajattelutapaa ja työotetta, joka tähtää pitkäjänteisiin suunnitelmallisiin yhteistyöprosesseihin ja joka näkyy jatkuvasti arjen toiminnassa ja päätöksissä. Strategista työotetta tarvitaan yhtälailla asiakastyössä, johtamisessa kuin päätöksenteossa. Jotta kumppanuus voi toimia, johtajien on sitouduttava ja käytettävä aikaansa yhteistyöhön ja kunkin osapuolen tavoitteet on sanottava ääneen ja keskusteltava auki. Kumppanuudella toteutettavan yhteistyön johtamisrakenne ja päätöksenteko on tehtävä selkeäksi ja vastuuhenkilöt ja valtuudet on määriteltävä. Kaikkien osapuolten päätöksentekotapoja, toiminta- ja yhteistyökulttuureja on kunnioitettava, niistä on puhuttava, ja yhteinen toiminta tulee riittävässä määrin yhteen sovittaa niihin. Alue- ja seutuyhteistyössä kohti seudullista kumppanuutta Kumppanuuteen perustuva alue- ja seutuyhteistyö on strategisen kumppanuuden toteuttamista alueellisissa yhteistoimintaprosesseissa. Kehittämistyön lähtökohtana on se, että jokaisella lapsella ja nuorella asuinpaikasta riippumatta on yhtäläinen oikeus riittäviin, laadukkaisiin, tarpeidensa mukaisiin palveluihin. Kumppanuus edellyttää prosessia, jossa kuntien ja alueella toimivien palveluntuottajien avoin vuoropuhelu rakentaa luottamusta ja vahvistaa sitoutumista HARAVALAINEN KEHITTÄMINEN JA AJAN HENKI 19
22 yhteisiin päämääriin ja tavoitteisiin. Prosessi synnyttää uudenlaisen seudullisen ajattelu- ja toimintatavan ja myös oppimisprosessin. Seudullinen yhteistoiminta edellyttää erillistä koordinaatiota, jatkuvaa kehittämistä ja arviointia, jota hoitamaan tarvitaan seudullisia työntekijäresursseja. Liikahduksia toimintakulttuureissa Kokeilualueille kehittyi uudenlaista toimintakulttuuria, jossa eri organisaatioiden, niin julkisen kuin järjestöjen asiakastyöntekijät, johtajat ja luottamusmiehet hakivat yhteisiä, uudella tavalla pohdittuja ratkaisuja ongelmiin. Hankkeessa saatujen kokemusten mukaan kokonaisuuksien parempaan hallintaan päästään kumppanuusprosessilla, joka rakentuu monesta suunnasta käsin saman aikaisesti. Ei alhaalta ylös eikä ylhäältä alas, vaan rinnakkain etenevällä prosessilla, jossa työntekijätason suunnittelu ja asiakaslähtöisen toiminnan organisointi, keskijohdon sitoutuminen sekä poliittisen johdon strateginen suunnittelu- ja päätösprosessi kytkeytyvät toisiinsa synnyttäen uudenlaisen ajattelu- ja toimintatavan, ohjaus- ja johtamisrakenteet sekä työkäytännöt. Haravan tulokset kiteytyvät alla olevaan kuvaan. Haravalaisessa kehittämisajattelussa ydin on toimijoita yhdistävissä linkeissä ja poluissa. Kuvio 2. Lapsen etu pirstaleisuudesta kohti kokoamista 20 O N K O M E I L L Ä M A H D O L L I S U U T T A K E H I T T Ä Ä T O I S I N?
23 Haravan tulokset ja arviointiraportit on koottu lukuisiin julkaisuihin, jotka ovat tulostettavissa internetsivuilta Painettujen julkaisujen tilaukset sekä HARAVALAINEN KEHITTÄMINEN JA AJAN HENKI 21
24 4 Haravalaisen kehittämisen kivijalat Haravan kehittämistyön lähtökohtana oli verkostoajattelu. Hankkeen suunnitelmissa vilisi sellaisia sanoja kuten moniammatillisuus, monitoimijaisuus, monisektorisuus jne. Näitä sanoja yhdistää moni-etuliite. Se määrittää osallistuvien ihmisten ja organisaatioiden määrällisiä ja laadullisia ominaisuuksia; yhtäältä lukumäärää (enemmän kuin yksi), toisaalta erilaista taustaa, koulutuksellista ja ammatillista orientaatiota tai toiminnan kohdetta. Moni-alkuisissa määreissä yhteistä on myös niihin sisään kirjoitettu pyrkimys monen liittymisestä jollakin tavalla yhteen. Harava-kontekstissa tätä ilmiötä kuvaa hyvin seuraava kuvio. Kuvio 3. Monet liittyvät yhteen (ks. myös Linnamaa & Sotarauta 2000) Opetus Yritykset Sosiaali Järjestöt Terveys Kunnat Seurakunnat Oppilaitokset 22 O N K O M E I L L Ä M A H D O L L I S U U T T A K E H I T T Ä Ä T O I S I N?
25 Kuvassa erilaisista organisaatioista tulevat ihmiset kokoontuvat toteuttamaan tavalla tai toisella yhteen kietoutunutta tehtävää. Tällainen tehtävä voi olla yhteisen asiakkaan auttaminen, palvelun tuottaminen, hallinnollinen toiminnan suunnittelu tai kuten Haravan tapauksessa, toimintojen kehittäminen. Projektikehittämisessä verkostoajattelu on ollut koko ajan kasvava trendi jo 1990-luvun alkupuolelta alkaen. Sosiaalialalla 2000-luvulla moni-kehitys näyttää yhä vain syvenevän. Kuntien seudullinen yhteistyö, monitoimijaisten perhekeskusten perustaminen, verkostomaisesti toimivat kehittämisyksiköt ja muut vastaavat laajat yhteispalvelupisteet edellyttävät osaamista toimia paitsi omassa organisaatiossa, myös kuvion keskellä, jatkuvasti muuttuvissa ja epämääräisesti hahmottuvissa verkostoissa. Usein verkostoyhteistyön käynnistyessä näille foorumeille mukaan tulevat ihmiset ovat hieman hämillään. Taustalla on oma organisaatio, jossa toimitaan tietyllä vakiintuneella logiikalla ja hierarkkisella järjestelmällä. Hahmottomassa ja usein epämääräisessä verkostossa saattaa olla epäselvää, missä roolissa ja millä mandaatilla siellä toimitaan. Perusorganisaatioiden ja erilaisten monimuotoisten yhteistyöverkostojen toiminnan kytkeytyminen tarkoituksenmukaisella tavalla yhteen on ehkä suurimpia haasteita tulevaisuudessa sekä palvelujen tuottamisessa että niiden kehittämisessä. Haasteena on erityisesti kehittämisen kiinnittyminen organisaatioiden strategisiin päämääriin ja konkreettisiin tavoitteisiin sekä kehittämistyön tulosten juurtuminen organisaatioiden perustyöhön. Haravan kehittämiskonseptissa toiminnan lähtökohtana oli saada mukaan kehitettävän asian näkökulmasta mahdollisimman laaja toimijajoukko; kunnat, järjestöt, seurakunnat, eri hallintokunnat, päättäjät, johtajat ja asiakastyötä tekevät. Hankkeen organisoimissa verkostoissa pohdittiin edellä esitettyä haastetta: mitä tehdä, jotta verkoston tuottamaa muutosta tapahtuisi myös taustaorganisaatioissa? Yhtenä vastauksena tähän kysymykseen oli siirtyminen verkostoista tiiviimpään kumppanuusasetelmaan. Verkostokehittämisestä kumppanuuteen Haravan toiminnassa tehtiin (projektin loppuvaiheessa, ei vielä alkuvaiheessa) hienoinen, mutta selkeä ero verkostoitumisen ja kumppanuuden välillä. Tässä yhteydessä ensin mainittu on tavallaan esikumppanuutta, sitä vaihetta jossa ollaan kaikkien kanssa kaikkialla kaiken aikaa. Tämä kaikkialla läsnäolon vaatimus on juuri se, mikä aiheuttaa ns. verkostoväsymystä. Verkostoissa asioita ei saada aikaiseksi ja konkretia ja valtuutus tekemiselle usein puuttuu. Kumppanuus on sen sijaan valikoitunutta, rajattua ja selkeään ja konkreettiseen tavoitteeseen tähtäävää yhteistoimintaa. Kumppanuus voidaan määritellä seuraavalla tavalla (Haravan johtajaverstas tammikuu 2004): HARAVALAINEN KEHITTÄMINEN JA AJAN HENKI 23
26 Kumppanuus on kahden tai useamman toimijan sitoutumista pitkäjänteiseen yhteistyöhön ja yhdessä sovittavaan voimavarojen käyttöön yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi luottaen siihen, että yhteisessä toiminnassa kohdattavat ongelmat voidaan ratkaista hyvässä yhteisymmärryksessä etukäteen sovituilla menettelytavoilla. Kumppanuus on erityislaatuinen tiivis ja harkittu yhteistyösuhde se on luottamukseen perustuvaa valikoitua, tiivistä yhteistoimintaa. Kun toimitaan kumppanuuspohjaisessa yhteistyössä edellä ollutta kuviota voidaan täydentää seuraavasti: Kuvio 4. Kumppanuustoiminta yli yksikkö- ja organisaatiorajojen KULTTUURIN KEHITTÄMINEN yhteisymmärrys arvopohja visio, näkemys, tahto toimintakulttuuri tietopohja, muisti VÄLITÖN VUOROVAIKUTUS verkosto- ym. kumppanuus yhteydenpito kokoontumiset neuvottelut yhdessä tekeminen yhteistyöryhmät JÄRJESTELMÄT organisaatio- ja hallintorakenteet politiikat, strategiat, ohjelmat johtamis- ja suunnittelujärjestelmät laatujärjestelmät tuotteistus ym. standardisointi sopimusmenettelyt säännöstöt, normit, ohjeet prosessinhallinta, projektihallinta Jotta ihmiset kuvion keskellä voisivat toimia keskenään saumattomasti, tavoitteellisesti ja tuloksellisesti, edellyttää se kaikkien kolmen elementin, vuorovaikutuksen, kulttuurin ja järjestelmien yhtäaikaista kehittämistä. Käydessämme tätä kuviota läpi mm. Lapin alueella Kemi-Tornion kehittämiskeskuksen toimitusjohtaja käytti kuvasta osuvaa ilmaisua pyhä kolminaisuus. Myös kehittämistyössä kumppanuustoiminta vaatii systemaattista työtä, jossa kaikki kolme osa-aluetta ovat tasapainossa ja vuoropuhelussa keskenään. Jotta pysyvää muutosta voidaan tuottaa kehittämistyön avulla, tulee projektin lonkerot ujuttaa aina myös kehittämistyössä mukana olevien linjaorganisaatioiden rakenteisiin. Haravan kehittämisajattelun kivijalat Heti ensimmäisessä Harava-tiimin kehittämispäivässä määriteltiin projektin toimintaperiaatteet, jotka ohjasivat Haravalaisen kehittämisen peruslähtökohtia. 24 O N K O M E I L L Ä M A H D O L L I S U U T T A K E H I T T Ä Ä T O I S I N?
27 Harava -toiminta perustuu osallistuvaan yhteistoimintaan, jossa maakunnan lasten ja nuorten psykososiaalisia palveluja tuottavat tahot toimivat yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Yhteistoiminta perustuu: lapsen etuun: toiminnan tulee edistää lasten ja nuorten hyvinvointia avoimuuteen: yhteistyötä tehdään yli perinteisten sektorirajojen moniarvoisuuteen: jokaisen tekemä työ on yhtä arvokasta ennakkoluulottomuuteen: uusia asioita kokeillaan rohkeasti Hankkeen johtavana kehittämisideana oli, että toimijat itse olivat oman työnsä parhaita kehittäjiä. Tämä ns. ilmiö- ja toimijalähtöinen ajattelu tarkoitti sitä, että projektin toimesta ei määritelty kehittämistyön sisältöjä. Työn kohteet verstailtiin laajoissa, alueen keskeiset toimijat koonneissa työverstaissa ja ennen kuin varsinainen kehittämistyö käynnistettiin, edellytettiin mukaan tulevilta organisaatioilta sitoutumista osahankkeen tavoitteisiin ja prosessin läpiviemiseen siten, että ne käyttävät kehittämistyöhön runsaasti myös omia resurssejaan. Kehittämisprosessin eri vaiheissa haravalaista kehittämisen tapaa kuvattiin mm. seuraavilla käsitteillä: ilmiö- ja toimijalähtöisyys koettu osallisuus, osallistuminen tasavertaisuus, jokaisen asiantuntijuuden arvostus projektin neutraalisuus, puolueettomuus, objektiivisuus, riippumattomuus asiantuntijuuden moniäänisyys heikkojen signaalien kuuleminen dialogisuus luottamus prosessiin ja oman työnsä asiantuntijoihin reflektiivisyys Olemme tässä haravalaista kehittämisen tapaa pohdiskelevassa analyysissä määritelleet kehittämisen peruslähtökohdat tai kivijalat uskallus-käsitteen ympärille. Tämä valinta perustuu yhtäältä kysymykseen kuinka syvällistä muutosta projekti uskaltaa lähteä tavoittelemaan, toisaalta kysymykseen siitä, millaisia kehittämismetodeja hankkeessa uskalletaan käyttää. Uskallammeko luottaa prosessiin ja asettua dialogiin, uskallammeko ylittää erilaiset kulttuuriset raja-aidat, uskallammeko johtaa projektia sekä uskallammeko vastata tiedon tuottamisen haasteeseen? Asetelma voidaan tiivistää kuvaksi seuraavalla tavalla: HARAVALAINEN KEHITTÄMINEN JA AJAN HENKI 25
28 Kuvio 5. Haravalaisen kehittämisen kivijalat HARAVALAINEN KEHITTÄMINEN USKALLUS luottaa dialogiseen prosessiin USKALLUS ylittää kulttuurillisia raja-aitoja USKALLUS johtaa USKALLUS vastata tiedon tuottamisen haasteeseen Kuviossa projektin kehittämisalustaa kannattelevat kivijalat edustavat erilaisia kehittämisen tapaan liittyviä valintoja, joiden tuli aina olla keskinäisessä tasapainossa. Tasapainon hakeminen oli usein hyvin herkkäviritteistä työtä, jossa jatkuvasti tuli tarkastella mm. johtamisen ja dialogin välistä suhdetta tai prosessin vaikutusta kulttuurisen muutoksen suuntaan. Ilman tasapainossa olevia jalkoja kehittämispallo tipahtaa alustaltaan hyvin helposti. Kehittämisalustasta käytettiin hankkeen aikana myös tanssilattia-mataforaa. Sen ideana oli, että projekti rakentaa alustan, tanssilattian, jolla perustyötä tekevät kehittäjät voivat tanssia (eli kehittää työtään). Projekti ei määrää mitä musiikkia soitetaan ja millaisilla askelkuvioilla tanssitaan, sen tehtävänä on rakentaa alusta ja määritellä sen reunat Uskallus luottaa dialogiseen prosessiin Kivijalka muodostuu kahdesta keskeisestä näkökulmasta, uskalluksesta luottaa kehittämisprosessiin sekä uskalluksesta asettautua aitoon dialogiin Luottamus prosessiin Luottamus prosessiin tarkoittaa haravalaisessa viitekehyksessä sitä, että uskallettiin heittäytyä kehittämisprosessin vietäviksi. Uskottiin siihen, että toimijat itse osaavat valita heille tärkeät kehittämiskohteet (ilmiölähtösyys) ja siihen, että toimijat itse osaavat parhaiten kehittää omaa työtään (toimijalähtöisyys). Valitussa kehittämistavassa on läsnä jatkuva ristipaine; toisaalta riski siitä, että projektin 26 O N K O M E I L L Ä M A H D O L L I S U U T T A K E H I T T Ä Ä T O I S I N?
29 työprosessi irtoaa hankkeen vetäjien käsistä ja se alkaa elää omaa elämäänsä, toisaalta vahva luottamus siihen, että prosessi kantaa. Keskeinen kysymys tällöin kuluu: miten hallita hallitsematonta prosessia? Ilmiölähtöinen kehittämisprosessi: Paikallisesti tärkeät ilmiöt kehittämisen kohteina Yksi Haravan keskeinen kehittämisnäkökulman valinta tehtiin hankkeen valmistelupalavereissa, jolloin päätettiin, että hankkeen toimesta määritellään vain yleiset kehittämistavoitteet (monitoimijaisuus, moniammatillisuus, ylikunnallisuus, saumattomat palveluprosessit), mutta ei itse kehittämisen sisältöä ja kohteita. Niiden tuli nousta niistä ilmiöistä, jotka paikallisesti koettiin tärkeiksi. Projektin alun markkinointivaiheessa käytettiin esimerkkeinä huumehoidon, sijaishuollon tai lasten seksuaalisen hyväksikäytön tutkimisen ja hoidon yhteistoimintamalleja. Osa näistä esimerkeistä osui sattumalta oikeaan, osa ei. Tärkeintä oli kuitenkin se, että kehittämiskohdetta ei päätetty projektin toimesta. Usein kehittämistoiminnassa suunnitteluprosessi on kehittämisohjelma- ja hallintolähtöinen. Ilmiölähtöisyyteen pohjautuva suunnittelumalli (ks. Linnamaa & Sotarauta, 2000) taas perustuu prosessuaalisuuteen, toimijoiden osallisuuteen omassa asiassaan ja ongelmissaan sekä uskoon siihen, että toimijat itse ovat omien ongelmiensa asiantuntijoita (ks. myös tässä julkaisussa Kinnusen ja Vuorijärven kriittinen näkökulma ilmiölähtöiseen kehittämistapaan). Ilmiöllä tarkoitetaan Haravan yhteydessä niitä alueen lasten ja nuorten psykososiaalisten palvelujen kannalta keskeisiä haasteita tai ongelmia, joihin ei löydetä tai ei kannata löytää vastauksia yksin ja joiden ratkaisemiseksi on organisoitava laajaa yhteistoimintaa. Ilmiölähtöisyys suunnitteluprosessissa edellyttää (Linnamaa & Sotarauta, 2000) hyvää ja avointa luottamukseen perustuvaa vuorovaikutusta jatkuvaa strategista kommunikaatiota oppivaa kehittämisjärjestelmää. Haravan alkuvaiheen maakunnallisella ja seudullisella verstastyöskentelyllä haettiin alueen kannalta keskeisiä haasteita, joihin projektin avulla haluttiin lähteä hakemaan ratkaisuja. Ilmiöiden tunnistaminen tapahtui vuorovaikutteisen prosessin kautta (työverstaissa), johon kutsuttiin kaikki keskeiset lasten ja nuorten toimialalla toimivat sidosryhmät. Tärkeää oli myös hyödyntää aiempi keskustelu, tutkimustieto, tilastot, meneillään olevat ja päättyneet projektit sekä laajan vuorovaikutteisen prosessin aikana syntyvät näkemykset tulevaisuudesta. Verstaissa määriteltiin ja priorisoitiin niitä tärkeitä teemoja, joiden kehittämiseen alueen toimijat halusivat sitoutua. Tätä prosessia voidaan kuvata seuraavalla kuviolla. HARAVALAINEN KEHITTÄMINEN JA AJAN HENKI 27
30 Kuvio 6. Alueellisten tarpeiden ja voimavarojen haravointi Kunnat Muut julkisyhteisöt Päättäjät, johtajat Sosiaali, terveys Alueelta nousseet tarpeet Tutkimukset, selvitykset Lasten ja nuorten psykososiaalisten palvelujen alueelliset kehittämistarpeet Informaatio- ja säädösohjaus Aiemmat projektit Opetus, nuorisotyö Asiakastyöntekijät Järjestöt Yritykset Oppilaitokset Ilmiöiden määrittelyn tavoitteena oli myös tunnistaa kehittämisen kannalta keskeisimmät toimijat, joka mahdollisti myöhemmin siirtymisen laajasta verkostokehittämisestä valikoivampaan kumppanuusajatteluun. Tässä vaiheessa Haravan prosessissa määriteltiin ns. maakunnalliset painopistealueet. Keski-Suomessa kehittämistoiminnan painopiste linjattiin kuntouttavaan tukeen ja hoitoon, Varsinais- Suomessa vastaavasti ehkäisevään tukeen ja Länsi-Pohjassa yhteisöllisyyteen ja lapsilähtöisiin työmenetelmiin ja työotteeseen. Ilmiöiden määrittelyssä tuotetut linjaukset eivät vielä kovinkaan helposti johda toimintaan vaan ne saattavat jäädä hokemiksi (esim. meidän on kehitettävä verkostoyhteistyötä tai meidän tulee panostaa ennalta ehkäisyyn ) tai purkautua useiksi toisistaan riippumattomiksi pieniksi projekteiksi. Laajassa vuorovaikutteisessa prosessissa on vaikeaa edetä yleistä analyysiä pidemmälle, koska osallistujat ovat eri alojen asiantuntijoita ja tulevat verstastilanteeseen hyvin eri lähtökohdista. Riittävän selkeää ja konkreettista toimintaa ohjaavaa suunnitelmaa on vaikea laatia ja keskustelu jää usein pyörimään paikalleen. Tämän vuoksi kullekin valitulle ilmiölle tulee laatia kehittämiskonsepti. Sillä vastataan seuraaviin kysymyksiin (Linnamaa & Sotarauta, 2000): Mihin toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin, alueellisiin tarpeisiin ja tulevaisuuden mahdollisuuksiin ja uhkiin kehittämiskonsepti vastaa? Miksi tehdään ja kenelle tehdään? Mihin toiminnot kohdistuvat, mitä tulee tehdä pitkäjänteisesti ja johdonmukaisesti? 28 O N K O M E I L L Ä M A H D O L L I S U U T T A K E H I T T Ä Ä T O I S I N?
Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana
Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen
LisätiedotYHDESSÄ TEKEMÄLLÄ OPPII. Keski-Suomen oppimisverkoston kehittyminen
YHDESSÄ TEKEMÄLLÄ OPPII Keski-Suomen oppimisverkoston kehittyminen Miten aloitimme? Alueen kilpailukyvyn ydin on jatkuvasti uudistuva osaaminen. Keski-Suomen kehittyminen oppivana alueena vahvistaa maakunnan
LisätiedotOPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA
OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty
LisätiedotLUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA
OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty
LisätiedotKehittämisrakenneseminaari 3.6.2009 Ilmoittautumisen yhteydessä tehty kysely
Kehittämisrakenneseminaari 3.6.2009 Ilmoittautumisen yhteydessä tehty kysely Sosiaali- ja terveydenhuollon alueellisen kehittämisrakenteen seminaari 3.6.2009 Ilmoittautumisen yhteydessä Webropol kysely
LisätiedotItsearviointi suunnannäyttäjänä
Arvioinnin moninaisuus mm. Hankkeen johtaminen, talous ja hallinto Hankkeen tulokset vs. kirjatut tavoitteet Hankkeen vaikutukset (työntekijät: mm. osaaminen, jaksaminen, työhyvinvointi, asiakkaat, organisaatio,
LisätiedotKoulutuksen järjestäjän kehittämissuunnitelma. Aija Rinkinen Opetushallitus
Koulutuksen järjestäjän kehittämissuunnitelma Aija Rinkinen Opetushallitus For Osaamisen learning ja and sivistyksen competence parhaaksi Suomi maailman osaavimmaksi kansaksi 2020 Koulutukseen on panostettava
LisätiedotJyväskylän seudun Perhe -hanke Perheen parhaaksi 6.11.2008 Projektipäällikkö KT, LTO Jaana Kemppainen
Jyväskylän seudun Perhe -hanke Perheen parhaaksi 6.11.2008 Projektipäällikkö KT, LTO Jaana Kemppainen Neuvolan perhetyön asiakkaan ääni: Positiivinen raskaustesti 2.10.2003 Miten tähän on tultu? Valtioneuvoston
LisätiedotSosiaalialan kehittämisyksikkö on alansa kehittämisasiantuntija alueellaan.
1 Sosiaalialan kehittämisyksikkö - kriteerien konkretisointi Sosiaalialan seudullisten kehittämisyksiköiden perustamisvaiheen kriteeristössä ei erikseen nimetä hyvän hanke- ja kehittämistyön yleisiä piirteitä,
Lisätiedotkehitä johtamista Iso-Syöte 21.9.2011 Sosiaalineuvos Pirjo Sarvimäki
Johda kehitystä, kehitä johtamista Iso-Syöte 21.9.2011 Sosiaalineuvos Pirjo Sarvimäki TAVOITTEENA SOSIAALISESTI KESTÄVÄ SUOMI 2020 Sosiaalisesti kestävä yhteiskunta kohtelee kaikkia yhteiskunnan jäseniä
LisätiedotLastensuojelun ja perhesosiaalityön yhteiskehittämö Esityksen nimi / Tekijä
Päivi Petrelius, paivi.petrelius@thl.fi Lastensuojelun ja perhesosiaalityön yhteiskehittämö 2.4.2019 Esityksen nimi / Tekijä 1 Yhteiskehittämö kansallinen kehittämisrakenne LAPE-ohjelman osana rakennettiin
Lisätiedotkumppanuus Järjestöjen, kuntien ja maakuntien Mistä oikein on kysymys?
Järjestöjen, kuntien ja maakuntien kumppanuus Mistä oikein on kysymys? Kommenttipuheenvuoro Oulu 16.11.2017 Ritva Pihlaja asiantuntija ritva@pihlaja.fi 0400 895 140 Tulevaisuuden kunta Järjestöjen rooli
LisätiedotETSIVÄN NUORISOTYÖN KÄSIKIRJA. Anna Vilen
ETSIVÄN NUORISOTYÖN KÄSIKIRJA Anna Vilen YHDESSÄ TEHTY! 125 kyselyvastausta 283 työpajaosallistujaa Kommenttikierroksia tammikuu2017 - helmikuu2018 ETSIVILLE NUORISOTYÖNTEKIJÖILLE Työn tueksi ja perehdytykseen
LisätiedotTeema: ARVOsta parastaminen LAPSEN ÄÄNEEN
Teema: ARVOsta parastaminen LAPSEN ÄÄNEEN Toivottujen kehittämisteemojen jatkuminen LAPSEN ÄÄNESSÄ Osallisuuden edistäminen Ehkäisevän lastensuojelun vahvistaminen Matalan kynnyksen toimintamallien kehittäminen
LisätiedotMirja Antila, LAPE-akatemian fasilitaattori
Mirja Antila, LAPE-akatemian fasilitaattori Oppimisprosessi Kansallisesti sosiaali- ja terveys- ja opetus- ja kulttuuriministeriöstä johdettu Alueellisiin tarpeisiin räätälöity Lasten ja nuorten hyvinvoinnin
LisätiedotAMEO-strategia
AMEO-strategia 2022 9.10.2018 AMEOn missio ja visio AMEO-missio Ammatillisen erityisopetuksen tulevaisuuden rakentaja AMEO-visio Kaikille yhdenvertainen, saavutettava ja osallistava ammatillinen koulutus
LisätiedotLAPE Osaamis- ja tukikeskusten valtakunnallinen rakenne
LAPE Osaamis- ja tukikeskusten valtakunnallinen rakenne Tampere 26.10.2018 Pälvi Kaukonen, THL Marjo Malja, Ritva Halila, STM Osaamis- ja tukikeskukset OT-keskus on uusi integratiivinen palvelurakenne
LisätiedotTorstai Mikkeli
Torstai 14.2.2013 Mikkeli OSUVA (2012 2014) - Osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtamista edistävät tekijät sosiaali- ja terveydenhuollossa. hanke tutkii minkälaisilla innovaatiojohtamisen toimintatavoilla
Lisätiedot1. Kysely - tulokset Anna Saloranta Tampereen yliopisto
1. Kysely - tulokset Anna Saloranta Tampereen yliopisto anna.saloranta@staff.uta.fi Pippuri Kysely1 15.8.-13.9.2017 347 vastaanottajaa 93 vastaajaa Vastausprosentti 27% Mitä mitattiin? Kyselyssä oli neljä
Lisätiedotvoimavaroja. Kehittämishankkeen koordinaattori tarvitsee aikaa hankkeen suunnitteluun ja kehittämistyön toteuttamiseen. Kehittämistyöhön osallistuvill
Niemi, Petri. 2006. Kehittämishankkeen toteuttaminen peruskoulussa toimintatutkimuksellisen kehittämishankkeen kuvaus ja arviointi. Turun yliopiston kasvatustieteellisen tiedekunnan lisensiaatintutkimus.
LisätiedotKuulemista vai kumppanuutta - miten kuntien työntekijöiden ja johdon toimintatavat muuttuvat? Osa 2. Tapaustutkimuksia
Kuulemista vai kumppanuutta - miten kuntien työntekijöiden ja johdon toimintatavat muuttuvat? Osa 2. Tapaustutkimuksia Tapaustutkimukset osana väitöskirjaa Väitöskirja: The Professional Side of Co-Production
LisätiedotPälvi Kaukonen, THL Marjo Malja, Ritva Halila, STM
Valtakunnallinen työskentely osaamis- ja tukikeskusten suunnittelemiseksi LAPE Osaamis- ja tukikeskukset (OT-keskukset) viidelle yhteistyöalueelle Palvelujen koordinointia, tutkimus- ja kehittämistoimintaa
LisätiedotNäkökulmia oppilashuollon moniammatillisuuteen Monenlaista moniammatillisuutta oppilashuollossa
Näkökulmia oppilashuollon moniammatillisuuteen Monenlaista moniammatillisuutta oppilashuollossa 30.11.2011 Kristiina Laitinen Opetusneuvos Opetushallitus Moniammatillisuus oppilashuollossa Lakisääteistä
LisätiedotSenioriKasteen väliarviointi 06/ koonti ja esittely Ohjausryhmä
Keski-Pohjanmaa / Kainuu / Oulunkaari / Lappi SenioriKasteen väliarviointi 06/2015 - koonti ja esittely Ohjausryhmä 4.11.2015 Liisa Ahonen Arviointiprosessi arviointisuunnitelma 12.1.2015 Hankkeen työntekijät
LisätiedotAidosti asiakaslähtöinen kunta? Tekijän ja tutkijan havaintoja
Aidosti asiakaslähtöinen kunta? Tekijän ja tutkijan havaintoja Keva 1.4.2014 ----------------------------------- Kari Hakari Tilaajajohtaja, HT Tampereen kaupunki Uusi julkinen hallinta hallinnonuudistusten
LisätiedotAmmatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee
Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee Laatuverkoston tapaaminen 31.10.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Laatutyöryhmä työskentelee Ehdotus koulutuksen järjestäjien laadunhallintajärjestelmien
LisätiedotReilun Pelin työkalupakki: Työkäytäntöjen kehittäminen
Reilun Pelin työkalupakki: Työkäytäntöjen kehittäminen Tavoite Oppia menetelmä, jonka avulla työyhteisöt voivat yhdessä kehittää työkäytäntöjään. Milloin työkäytäntöjä kannattaa kehittää? Työkäytäntöjä
LisätiedotENNAKOIVAA JA VAIKUTTAVAA ARVIOINTIA 2020 KANSALLISEN KOULUTUKSEN ARVIOINTIKESKUKSEN STRATEGIA
ENNAKOIVAA JA VAIKUTTAVAA ARVIOINTIA 2020 KANSALLISEN KOULUTUKSEN ARVIOINTIKESKUKSEN STRATEGIA 02 04 05 06 08 09 12 Visio, tehtävä ja toiminta-ajatus Palvelulupaukset Strategiset tavoitteet Karvin tuloskortti
LisätiedotOpistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista
Opistojohtaminen muutoksessa hanke Kansanopiston kehittämissuunnitelma Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hankkeessa ryhmä kansanopistoja laati
LisätiedotHyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään
Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen
LisätiedotSelkeästi vaikuttava. STM-konsernin viestinnän linjaukset
Selkeästi vaikuttava STM-konsernin viestinnän linjaukset 1 1. Viestintä tukee konsernin strategian tavoitteita STM-konsernin viestinnän linjaukset Sosiaali- ja terveysministeriön (STM) ja koko STM-konsernin
LisätiedotInnovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa
Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Tekesin ohjelma (2008) 2012 2015 Innovaatiot sosiaali- ja terveyspalveluissa Ohjelman tavoitteena on uudistaa sosiaali- ja terveyspalveluita innovaatiotoiminnan
LisätiedotTervetuloa Innokylään
Tervetuloa Innokylään Soteuttamo: Ihminen edellä asiakaslähtöinen palvelujen kehittäminen Merja Lyytikäinen ja Hanne Savolainen 21.3.2018 1 Innokylä lyhyesti Innokylä on kaikille avoin innovaatioyhteisö,
LisätiedotEhdotus Keski-Suomen sote kehittämistoiminnan uudesta rakenteesta Raili Haaki K-S sosiaalialan osaamiskeskus
Ehdotus Keski-Suomen sote kehittämistoiminnan uudesta rakenteesta Raili Haaki K-S sosiaalialan osaamiskeskus 30.10.2015 SO + TE kehittämisrakenteen lähtökohtia Myös kehittämistoiminta on tarkoituksenmukaista
LisätiedotOpi ja kasva -konferenssi osaamisen kehittämisen välineenä. Kuva: Helsingin kaupungin aineistopankki
Opi ja kasva -konferenssi osaamisen kehittämisen välineenä Kuva: Helsingin kaupungin aineistopankki Konferenssi on osaamisen kehittämisen prosessi, jonka tavoitteena on 1. tuoda esille ne osaamiset, joita
LisätiedotVerkostoista voimaa ergonomiaosaamiseen
Verkostoista voimaa ergonomiaosaamiseen Eija Mämmelä, Oulun Ammattikorkeakoulu Fysioterapian tutkintovastaava, Potilassiirtojen ergonomiakorttikouluttaja Hyvät ergonomiset käytänteet vanhusten hoitotyön
LisätiedotMonialaisen arvioinnin mahdollistava johtaminen LAPE-päivät
Monialaisen arvioinnin mahdollistava johtaminen LAPE-päivät 31.8.2018 Arja Hastrup, johtava asiantuntija, THL Leena Normia-Ahlsten, erikoissuunnittelija, THL Miksi monialaista arviointia tarvitaan? Arvion
LisätiedotProjektityön ABC? Petri Kylmänen, 2006. Päihdetyön asiantuntijatoiminnan valmennus, Huuko 2004-2006, A-klinikkasäätiö
Projektityön ABC? Petri Kylmänen, Päihdetyön asiantuntijatoiminnan valmennus, Huuko 2004-, A-klinikkasäätiö Lähteitä (mm.): Paavo Viirkorpi: Onnistunut projekti RAY projektihallinnan opas, Stakes Ehkäisevän
LisätiedotKaakkois-Suomen sosiaalialan osaamiskeskus Oy. Socom
Kaakkois-Suomen sosiaalialan osaamiskeskus Oy Socom TOIMINTASUUNNITELMA 2008 2 1 YLEISTÄ Socomin toimintaa säätelee laki sosiaalialan osaamiskeskustoiminnasta (1230/2001). Sen mukaan osaamiskeskusten tehtävänä
LisätiedotTyö- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi
Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Alustavia tuloksia HYVÄ hankkeen arvioinnista HYVÄ- hankkeen neuvottelukunta 18.2.2011, Toni Riipinen Arviointityön luonteesta Arviointityön
LisätiedotLARK alkutilannekartoitus
1 LARK alkutilannekartoitus 1 Toimintojen tarkastelu kokonaisuutena Suunnittelu Koulutuksen järjestäjällä on dokumentoitu toimintajärjestelmä, jonka avulla se suunnittelee ja ohjaa toimintaansa kokonaisvaltaisesti
LisätiedotLAPE OT-keskukset. - Palvelujen koordinointia, tutkimus- ja kehittämistoimintaa sekä vaativaa asiakastyötä
LAPE OT-keskukset - Palvelujen koordinointia, tutkimus- ja kehittämistoimintaa sekä vaativaa asiakastyötä Pälvi Kaukonen, THL Marjo Malja, Ritva Halila, STM Osaamis- ja tukikeskukset OT-keskus on uusi
LisätiedotOsaava-verkostossa opittua mikä toimii opettajien osaamisen kehittämisessä. Tarja Tuomainen, Jyväskylän kaupunki, projektipäällikkö
Osaava-verkostossa opittua mikä toimii opettajien osaamisen kehittämisessä Tarja Tuomainen, Jyväskylän kaupunki, projektipäällikkö Osaava-ohjelma 2010-2017 lyhyt tausta Kolmas osa opettajista ilmoitti
LisätiedotOsaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016
Osaaminen muutoksessa avain tulevassa Sotessa seminaari 15.4.2016 Työelämän laatu ja johtaminen muutoksessa TOIMINTAYMPÄRISTÖN KAAOS RESURSSIEN NIUKKUUS JA KUNTALAISTEN RAJOTTOMAT TARPEET OVAT JO HAASTANEET
LisätiedotKuntien kulttuuritoiminnasta annettu laki (166/2019)/ Kehittämistehtävä
Kuntien kulttuuritoiminnasta annettu laki (166/2019)/ Kehittämistehtävä Kuntien kulttuuritoimintalain infotilaisuudet Maaliskuu 2019 Kulttuuriasiainneuvos Kirsi Kaunisharju 6 Kehittämistehtävä Opetus-
LisätiedotHaasteena uusi muuttuva toimintaympäristö ja johtaminen yhdyspinnoilla Oulu, YTA. Mirja Antila, LAPE-akatemian fasilitaattori
Haasteena uusi muuttuva toimintaympäristö ja johtaminen yhdyspinnoilla 8.5.2019 Oulu, YTA Mirja Antila, LAPE-akatemian fasilitaattori LAPE-akatemia, mikä ja miksi? Oppimisprosessi Kansallisesti sosiaali-
LisätiedotSOSIAALITYÖN TUKEMASSA SOSIAALITYÖTÄ. Rovaniemi 13.04.2010 4.5.2010 AN 1
SOSIAALITYÖN PROSESSIKUVAUKSET TUKEMASSA SOSIAALITYÖTÄ Rovaniemi 13.04.2010 Asta Niskala 4.5.2010 AN 1 Sosiaalityön määritelmä Sosiaalityö kohdistuu ihmisten ja heidän sosiaalisessa ympäristössään olevien
LisätiedotAlueellinen verkostotapaaminen Rovaniemi 2.10.2012
Alueellinen verkostotapaaminen Rovaniemi Jaana Lerssi-Uskelin Ohjelma: Verkostot työhyvinvoinnin tukena Alustuspuheenvuorot ja työpaja Jatketaan toimintaa yhdessä! Yhteenveto Työterveyslaitos on työhyvinvoinnin
LisätiedotKehittämisen omistajuus
Kehittämisen omistajuus Kuntaliitto 18.4.2013 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO) Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus (TamSI) Kehittämistyön
LisätiedotHOITOTYÖN TOIMINTAOHJELMA. 2014 2018 Etelä-Pohjanmaalla
HOITOTYÖN TOIMINTAOHJELMA 2014 2018 Etelä-Pohjanmaalla 2 Johdanto Tämän hoitotyön toimintaohjelman tavoitteena on toimia suunnannäyttäjänä alueelliselle kehittämiselle ja yhteistyölle ennakoiden tulevia
LisätiedotAMMATILLISEN KOULUTUKSEN JÄRJESTÄJIEN ALUEELLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA
AMMATILLISEN KOULUTUKSEN JÄRJESTÄJIEN ALUEELLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti
LisätiedotAutenttisuutta arviointiin
Autenttisuutta arviointiin Laadun arvioinnin toteutuminen YAMKkoulutusohjelmissa Päivi Huotari, Salla Sipari & Liisa Vanhanen-Nuutinen Raportointi: vahvuudet, kehittämisalueet ja hyvät käytänteet Arviointikriteeristön
LisätiedotEhdotus Keski-Suomen sote kehittämistoiminnan uudesta rakenteesta. Raili Haaki Keski-Suomen sosiaalialan osaamiskeskus, KOSKE
Ehdotus Keski-Suomen sote kehittämistoiminnan uudesta rakenteesta Raili Haaki Keski-Suomen sosiaalialan osaamiskeskus, KOSKE 17.11.2015 SO + TE kehittämisrakenteen lähtökohtia Myös kehittämistoiminta on
LisätiedotKoulutuksen arviointi alueen näkökulmasta. johtaja, FT Maire Mäki
Koulutuksen arviointi alueen näkökulmasta johtaja, FT Maire Mäki 1 Haasteita julkisille palveluille ja niiden arvioinnille Säästö- ja tuottavuustavoitteet haastavat julkisen palvelutoiminnan; Korkeaa laatua
LisätiedotMatkalla tavoitteelliseen, asiakaslähtöiseen. johtamiskulttuuriin. Arja Heikkinen
Matkalla tavoitteelliseen, asiakaslähtöiseen ja vuorovaikutteiseen johtamiskulttuuriin Arja Heikkinen 29.09.2014 Hankkeen tavoitteet: Koko hankkeen tavoitteet: Asiakaslähtöisten toimintamallien ja prosessien
LisätiedotKUOPION KAUPUNGIN PALVELUALUEUUDISTUS. Tsr/R.Tajakka
KUOPION KAUPUNGIN PALVELUALUEUUDISTUS Tsr/R.Tajakka 1 1) PALVELUALUEUUDISTUKSEN TAUSTAT JA TAVOITTEET 2 Mitkä ovat uudistuksen tavoitteet? Asiakkaan (ja yhteiskunnallisen vaikuttavuuden) näkökulman entistäkin
LisätiedotMikä on hyvä käytäntö, miten sen tunnistaa ja miten se on hyödynnettävissä
Mikä on hyvä käytäntö, miten sen tunnistaa ja miten se on hyödynnettävissä Satu Korhonen erikoissuunnittelija, THL / MEKA 19.5.2010 TEM työpaja / Korhonen 1 Best practice traditio ja avoin innovaatio Hyvän
LisätiedotLAPE OT-keskukset Palvelujen koordinointia, tutkimus- ja kehittämistoimintaa sekä vaativaa asiakastyötä
LAPE OT-keskukset Palvelujen koordinointia, tutkimus- ja kehittämistoimintaa sekä vaativaa asiakastyötä LAPE Tampere 31.10.2018 Pälvi Kaukonen, THL Marjo Malja, Ritva Halila, STM Osaamis- ja tukikeskukset
LisätiedotMillaista osaamista opiskelijalla tulisi olla harjoittelun jälkeen? Teemu Rantanen yliopettaja Laurea AMK
Millaista osaamista opiskelijalla tulisi olla harjoittelun jälkeen? Teemu Rantanen yliopettaja Laurea AMK Aluksi Pääkaupunkiseudulla useita sosiaalialalle kouluttavia ammattikorkeakouluja Diak, Laurea,
LisätiedotStrategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto Iholiiton Kevätpäivät Tampere
Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto 2016-2020 Iholiiton Kevätpäivät 19.3.2016 Tampere Ajattelulle annettava aikaa - strategia ei synny sattumalta, vaan riittävän vuorovaikutuksen tuloksena Miten
LisätiedotSosiaali- ja terveydenhuollon tiedonhallinnan alueellista kehittämistä ohjaava viitearkkitehtuuri Kuntajohtajakokous
Sosiaali- ja terveydenhuollon tiedonhallinnan alueellista kehittämistä ohjaava viitearkkitehtuuri Kuntajohtajakokous 12.6.2015 Pasi Oksanen 1 Tavoite ja lähtökohdat Tavoitteena aikaansaada Varsinais-Suomen
LisätiedotToimivan laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa kehittämistä tukevan järjestelmän kriteerit ja arviointi
Ajankohtaista laadunhallinnasta Toimivan laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa kehittämistä tukevan järjestelmän kriteerit ja arviointi Johtaja Mika Tammilehto Lähtökohtia Koulutuksen ja tutkimuksen kehittämissuunnitelma
LisätiedotArvioinnin tuloksia toimintakulttuurin muuttumisesta. Anna Saloranta, tutkija Johtamiskorkeakoulu Tampereen yliopisto
Arvioinnin tuloksia toimintakulttuurin muuttumisesta Anna Saloranta, tutkija Johtamiskorkeakoulu Tampereen yliopisto Asiakkaat 4,556277056 Asiakkaat Kierros 1 Kierros 2 3. kierros 3,830897704 3,722135008
LisätiedotALVA - Oulun Eteläisen ALUEEN VAPAAEHTOISTOIMINNAN KEHITTÄMINEN JA KOORDINOINTI
ALVA - Oulun Eteläisen ALUEEN VAPAAEHTOISTOIMINNAN KEHITTÄMINEN JA KOORDINOINTI ALVA yhteistyöryhmä ALVA hanke alueelliset ja valtakunnalliset verkostot riitta.prittinen-maarala@rko.fi puh. 050 4691 946
LisätiedotYhdyspinnat lasten, nuorten ja perheiden palveluissa uudistuvassa toimintaympäristössä
Yhdyspinnat lasten, nuorten ja perheiden palveluissa uudistuvassa toimintaympäristössä Katsaus selvitystyöhön 24.1.2018 24.1.2018 Lape-yhdyspinnat Maakuntauudistuksen kokonaisuus asukkaat keskiössä Valtio
LisätiedotTULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi
TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen
LisätiedotSavon koulutuskuntayhtymän Strategia 2022
Savon koulutuskuntayhtymän Strategia 2022 1 muuttuva toimintaympäristö Huomioimme toiminnassamme globalisaation, yhteiskunnalliset muutokset ja nopeasti muuttuvat lähiympäristön tarpeet. Olemme aktiivinen
LisätiedotTulevaisuuden johtamisosaaminen ja sen kehityshaasteet
Kuntamarkkinat 12.9.2018 Muutos onnistuu strategisella henkilöstöjohtamisella - seminaari Tulevaisuuden johtamisosaaminen ja sen kehityshaasteet Professori Vuokko Niiranen Sosiaali- ja terveysjohtamisen
LisätiedotMONIALAINEN TYÖ HYVINVOINNIN TUOTTAJANA
MONIALAINEN TYÖ HYVINVOINNIN TUOTTAJANA NUORET PALVELUJEN PARIIN PALVELUIDEN YHTEISTYÖLLÄ Monialaisten yhteistyöverkostojen kehittämishanke SEMINAARI 8.11.2012 Monialaisten yhteistyöverkostojen kehittämishanke
LisätiedotKanta-Hämeen maakuntatilaisuus
Kanta-Hämeen maakuntatilaisuus Kunnan ja maakunnan yhteistyön rakenteet, käytännöt ja sopimusmallit Hämeenlinna 29.5.2018 Irmeli Myllymäki, projektipäällikkö Opetus ja kulttuuri @IrmeliMyllymaki Julkisten
LisätiedotPIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma
PIRKKALAN KUNTA TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma VALTUUSTON HYVÄKSYMÄ 20.2.2011 SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto... 3 2. Kuntastrategiaa toteuttava hanke... 4
LisätiedotEnnakkotehtävien jatkokehittelypohja. Suunnittelutasojen suhteet
Ennakkotehtävien jatkokehittelypohja Suunnittelutasojen suhteet Suunnittelutasojen suhteet Pääpointit jatkokehittelystä A. Mitä ennakkotehtävässä oli saatu aikaan? Hyvä ja konkreettinen esitys, jonka pohjalta
LisätiedotAlueellisen hyvinvointikertomuksen ja suunnitelman valmistelu ja tilannekatsaus Pirkanmaalta
Alueellisen hyvinvointikertomuksen ja suunnitelman valmistelu ja tilannekatsaus Pirkanmaalta Maarit Varjonen-Toivonen, ylilääkäri PSHP ja Johanna Riippi, Pirkanmaa 2021 muutosvalmistelusuunnittelija Maakuntien
LisätiedotLapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi
Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008 ARVO-koulutuspäivän tavoitteet 13.8. 2008 Selkiyttää ja luoda moniammatillisesti yhteisiä merkityksiä hankkeen tavoitteille, käsitteille ja kehittämisprosessille.
LisätiedotKehittämistoiminnan organisointi
Kehittämistoiminnan organisointi Tutkimus-, opetus- ja kehittämisteema työryhmän työskentelyä varten tehty esitys Elise Kosunen ja Kristiina Laiho 1 10.4.2017 Esityksen pohjana on Väli-Suomen kehittäjäryhmän
LisätiedotHOITOTYÖN STRATEGIA 2015-2019. Työryhmä
ETELÄ-SAVON SAIRAANHOITOPIIRI HOITOTYÖN STRATEGIA 2015-2019 Työryhmä Eeva Häkkinen, Mikkelin seudun sosiaali- ja terveystoimi, Kangasniemen pty Senja Kuiri, Etelä-Savon sairaanhoitopiiri Aino Mäkitalo,
LisätiedotLapsi- ja perhepalveluiden muutosohjelma (Lape): Kohti lapsille ja nuorille parempia kuntia ja maakuntia
Lapsi- ja perhepalveluiden muutosohjelma (Lape): Kohti lapsille ja nuorille parempia kuntia ja maakuntia Hanne Kalmari/STM hankepäällikkö 1 Lapsen paras - yhdessä enemmän 12.5.2017 Hanne Kalmari 2 15.5.2017
LisätiedotKOKONAISSUUNNITELMA KEHITTÄMISTEHTÄVÄLLE lomake 1
KOKONAISSUUNNITELMA KEHITTÄMISTEHTÄVÄLLE lomake 1 TYÖRYHMÄN NIMI: pvm: jolloin täytetty työryhmän kanssa KEHITTÄMISTEHTÄVÄN NIMI TAVOITTEET Leppävaaran sosiaaliohjaajat (Espoo, lastensuojelun avopalvelut)
LisätiedotKeski-Suomen SOTE2020 - hanke LAPSET, NUORET JA PERHEET VISIO KORJAAVASTA TUKEVAAN, YKSILÖSTÄ VERKOSTOON
Keski-Suomen SOTE2020 - hanke LAPSET, NUORET JA PERHEET VISIO KORJAAVASTA TUKEVAAN, YKSILÖSTÄ VERKOSTOON 22.10.201 9.10.2015 Hanketyöntekijä Petri Oinonen 22.10.2015 LNP palvelujen organisointi tulevaisuudessa?
LisätiedotMistä on kyse? Kehittämiskouluverkosto MAJAKKA. Tarvitsemme konkreettisia tekoja, innovaatioita ja kokeiluja koulussa ja koululta.
Mistä on kyse? Opetuksen järjestämistä ohjataan erilaisilla normeilla ja asiakirjoilla, kuten lainsäädännöllä, opetussuunnitelmien perusteilla, suosituksilla, strategioilla ja suunnitelmilla. Jotta valtakunnalliset
LisätiedotYliopistoverkosto laatutyöntekijänä
Yliopistoverkosto laatutyöntekijänä Laatuaskelia - seminaari 15.2.2007 Aino-Maija Hiltunen Hilma- Naistutkimuksen yliopistoverkosto Mitä Hilmassa tehtiin? verkkokurssien arvioinnin kehittäminen lähtökohtana
LisätiedotJulkisen hallinnon asiakas digitalisoituvassa yhteiskunnassa Digitalisaatiolinjausten valmistelu
Julkisen hallinnon asiakas digitalisoituvassa yhteiskunnassa Digitalisaatiolinjausten valmistelu VM/JulkICT JUHTA 10.05.2016 JulkICT-osasto Tausta: Vanhat strategiat ja hallitusohjelma Linjaukset julkisen
LisätiedotLAPE Osaamis- ja tukikeskukset (OT-keskukset) Palvelujen koordinointia, tutkimus- ja kehittämistoimintaa sekä vaativaa asiakastyötä
LAPE Osaamis- ja tukikeskukset (OT-keskukset) Palvelujen koordinointia, tutkimus- ja kehittämistoimintaa sekä vaativaa asiakastyötä 22.5.2018 Pälvi Kaukonen, LAPE Marjo Malja, STM OT-keskus on uusi integratiivinen
LisätiedotMillaisia rooleja ja tehtäviä on esimiehellä yhteiskehittämisessä?
Millaisia rooleja ja tehtäviä on esimiehellä yhteiskehittämisessä? Työpaja 7.11.2017 Reijo Kauppila, Muutosvalmennus Reijo Kauppila Oy Työnohjaaja, johdon valmentaja, KM, Psykodraamakouluttaja TEP reijo.kauppila@muutosvalmennus.fi,
LisätiedotMetsäsektorin hyväksyttävyys kriisissä
Metsäsektorin hyväksyttävyys kriisissä Voidaanko brändeillä vaikuttaa? Maaliskuu 2006 Professori Helsingin yliopisto Psykologian laitos gote.nyman@helsinki.fi Mistä tiedämme.? Miten voimme toimia.? Kenelle
LisätiedotMalleja valinnanvapauden lisäämiseksi
Malleja valinnanvapauden lisäämiseksi VAHVAT VANHUSNEUVOSTO ääni kuuluviin ja osaaminen näkyväksi Tampere projektijohtaja Mari Patronen Tampereen hankkeet 1. Asiakas- ja palveluohjaus 2. Henkilökohtainen
LisätiedotMitä uutta yksityiset palveluntuottajat tuovat palvelurakenteeseen?
Mitä uutta yksityiset palveluntuottajat tuovat palvelurakenteeseen? Valtakunnalliset lastensuojelupäivät 2. 4.10.2012 mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen 1 Toimintaympäristön muutos Asiakkaiden
LisätiedotOhjaamotoiminta Keski-Suomessa. Emmi Lahti Ohjaamokoordinaattori Keski-Suomen TE-toimisto
Ohjaamotoiminta Keski-Suomessa Emmi Lahti Ohjaamokoordinaattori Keski-Suomen TE-toimisto Ohjaamo yksi ovi moniin palveluihin Alle 30-vuotiaille nuorille tarkoitettu henkilökohtaisen neuvonnan, ohjauksen
LisätiedotKuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014. Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus
KuntaKesusta Kehittämiskouluverkostoon 12.9.2014 Aulis Pitkälä pääjohtaja Opetushallitus Opettajuuden tulevaisuuden taitoja Sisältö- ja pedagoginen tietous: aineenhallinta, monipuoliset opetusmenetelmät
LisätiedotKim Polamo Työnohjaukse ks n voi n m voi a Lu L e,,ku inka i t yönohj t aus s autt t a t a t yös t s yös ä s si s. i 1
Kim Polamo Työnohjauksen voima Lue, kuinka työnohjaus auttaa työssäsi. 1 Työnohjauksen tulos näkyy taseessa.* * Vähentyneinä poissaoloina, parempana työilmapiirinä ja hyvinä asiakassuhteina... kokemuksen
LisätiedotTOIMIVAN LAADUNHALLINTAA JA LAADUN JATKUVAA PARANTAMISTA TUKEVAN JÄRJESTELMÄN KRITEERISTÖ
TOIMIVAN LAADUNHALLINTAA JA LAADUN JATKUVAA PARANTAMISTA TUKEVAN JÄRJESTELMÄN KRITEERISTÖ Paasitorni 17.12.2013 Opetusneuvos Anu Räisänen AMMATILLISEN KOULUTUKSEN LAATUTYÖRYHMÄ 2012 (1) 1 Koulutuksen järjestäjien
LisätiedotOsaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla
Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Käsitteellisesti osaamisen johtaminen määritellään organisaation strategiaan perustuvaksi osaamisen kehittämiseksi, joka
LisätiedotTutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia Hallitus hyväksynyt
Tutkimus- ja kehittämistoiminnan strategia 2016 2020 Hallitus hyväksynyt 1.2.2016 Tutkimus-kehittämistoiminnan strategia kertoo 1) Toiminta-ajatuksemme (Miksi olemme olemassa?) 2) Arvomme (Mikä meille
LisätiedotPotilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi
1 Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi Pirjo Berg, Anna Maksimainen & Olli Tolkki 16.11.2010 Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi Taustaa STM velvoittaa sairaanhoitopiirit laatimaan
LisätiedotHyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri
Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Paasitorni, 10.12.2013 Paula Risikko, sosiaali- ja terveysministeri 1 Johtamisverkosto selvittää, kokoaa, kehittää ja jakaa johtamisen ja esimiestyön hyviä käytäntöjä
LisätiedotALUEELLISEN TOIMINNAN MALLI VERSIO 1.0
1 ALUEELLISEN TOIMINNAN MALLI VERSIO 1.0 HYVÄKSYTTY OHJAUSRYHMÄSSÄ 9.12.2014 teemu.japisson@valo.fi www.sport.fi Lähtökohdat eli miksi tarvitaan muutosta 2 kentän toimijat (seuratoimijat, urheilijat, liikkujat,
LisätiedotSUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä.
Suomen Karateliitto STRATEGIA 2013-2020 1 SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020 YHTEINEN TEKEMINEN ON VOIMAVARAMME Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti
LisätiedotLapin sosiaalityön kehittämisyksikkö. Suunnitelma
Lapin sosiaalityön kehittämisyksikkö Suunnitelma 1 Taustaa Sosiaalityön neuvottelukunnan sosiaalityö 2015 -jaosto määrittelee neljä laajaa sosiaalityön strategista kehittämislinjausta: Sosiaalityön työorientaation
Lisätiedot