Kuntakehittämisen kulmakivet avaimet hallittuun kehittämistoimintaan

Transkriptio

1 Kuntakehittämisen kulmakivet avaimet hallittuun kehittämistoimintaan Kuntamarkkinat Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus (TamSI) Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO)

2 Keskeiset partnerit: Rahoittajat: TSR ja Kuntaliitto Tutkimus- ja kehityshanke Kohdekunnat osarahoituksella: Jyväskylä, Lahti, Mikkeli, Tampere, Turku Tutkimusryhmä Tay Johtamiskorkeakoulu: professori Risto Harisalo, tutkija Ulriika Leponiemi, professori Ismo Lumijärvi, HT Pasi-Heikki Rannisto ja professori Jari Stenvall (Lapin yliopisto)

3 Tutkimuksen tavoitteet Hankkeessa haetaan ratkaisua ja mallia siihen, millä tavoin kuntien kehittämistoiminta olisi hallitumpaa ja kohtaisi paremmin työntekijöiden arjen eli työyhteistöissä tapahtuvan vuorovaikutuksen ja työntekijöiden kokemukset Tavoitteena on tuottaa tutkimustietoa sekä edistää kunnissa tutkimuslähtöistä kehittämistoimintaa ja vaikuttavuutta Lisätä työhyvinvointia luomalla kehittämiskulttuuria, joka perustuu kokemustiedon hyödyntämiseen sekä yhteisten käsitteiden ja tehokkaamman vuorovaikutuksen hyödyntämiseen

4 Tutkimuksen menetelmät ja aineisto Focus group ryhmähaastattelut aineistonkeruumenetelmänä (26 kpl), jonkin verran täydentäviä yksilöhaastatteluja 2011 Valtuustokysely sähköisesti (Digium) 12/2011 Haastatteluaineiston täydentäminen kehittäjien tarinoilla (narraatiot) Kaupungeissa kohderyhminä: Ylin viranhaltijajohto Kehittäjät Yhden toimialan toimialajohtoryhmä / kaupunki Henkilöstön edustajat (Sopijaosapuolet)

5 Ryhmähaastattelun keskusteluteemat Kunnan kehittämistoiminnan tunnistaminen Millainen on kunnan kehittämiskulttuuri? Miltä toimijoilta/tasoilta kehittämisaloitteita tulee? Millainen on kehittämistoiminnan ja strategian välinen yhteys? Kuinka kehittämistyön toimeenpano ja juurruttaminen tapahtuu? Kuinka kehittämistoiminnan vaikutuksia seurataan ja tuloksia hyödynnetään? Millaisia erityishaasteita monitoimijaisessa kehittämistyössä kohdataan? Mitkä ovat keskeisimmät kehittämistyön ongelmat ja millaisia parannusehdotuksia näette?

6 Näkökulmat kehittämiseen Projekti Aloitteet KEHITTÄMISTYÖ Kulttuuri Strategia

7 Risto Harisalo: Kehittämiskulttuuri

8 Organisaatiokulttuurin perustana olevat olettamukset Ihmiset organisaatiossa ovat ensisijaisesti kulttuurillisesti ohjautuneita Ihmisiin voidaan parhaiten vaikuttaa kulttuuria muokkaamalla Kehittämistoiminnan tuotokset ovat enemmän sen perustana olevan kulttuurin tuotoksia kuin yksilöiden saavutuksia 8

9 Kehittämiskulttuuri Kehittäjien ymmärrys kulttuurista on pinnallinen ja vajavainen: (kehittäjät rinnastivat kulttuurin siihen, mitä he tekevät, mutta sitä se ei ole) Kaupungeissa ei ilmeisestikään ole kehittämisen perustana olevaa yhtenäistä kulttuuria: (kehittämisen saralla kaupungit ovat kulttuurillisesti hyvin repaleisia) Kaupungeissa arvostetaan ajankohtaisten asioiden ja välittömien haasteiden käsittelyä ja kehittäminen on kovin hajanaista ja satunnaista: (kehittäminen ei ole myöskään erityisen yhteistoiminnallista eikä koordinoitua) 9

10 Kehittämiskulttuuri Kehittäjien työ on kuitenkin moniselitteistä, vaativaa ja uusia haasteita jatkuvasti tuottavaa Kulttuurillinen hajanaisuus vaikeuttaa ymmärryksen ja yksimielisyyden hankkimista Kuitenkin kehittäjillä on vahva ammatillinen halu onnistua työssään, jolle ei välttämättä löydy kulttuurillista, organisatorista ja johtamistaidollista tukea 10

11 Ismo Lumijärvi: Kehittämistoiminnan ja strategian välisestä suhteesta, tarkastelukohteena: Kehittämistoiminnan strategialähtöisyys Keskitetty vs. toimialoilla tapahtuva kehittäminen Henkilöstön rooli kehittämisessä Palvelujen käyttäjät ja asukkaat kehittäjinä Valtuuston rooli strategisessa kehittämisessä Lumijärvi, I 11

12 Strategian ja kehittämistoiminnan suhde: tutkimuksen havaintoja Kehittämistoiminnan strategialähtöisyys vain osittaista Kehittämisen koordinointi, arviointi ja yhteys vaikuttavuuteen haasteellista Henkilöstön osallistuminen strategiseen kehittämiseen tärkeää, mutta puutteellista Keskitetyn ja toimialapohjaisen kehittämisen välissä nähdään aukkoja Valtuutettujen rooli strategisessa kehittämisessä kaipaa uudelleenarviointia Virkamiesvetoisuus synnyttää jännitteitä Kehittämistoiminnan rakenteissa kaivataan vastuuttamista, mutta myös avoimuutta: kuntalaiset ja palvelujen käyttäjät enemmän mukaan Lumijärvi, I 12

13 Mistä kehittämishankkeet nousevat? (vähän-paljon 1-5) Keskiarvo 1. säästötarpeet ja taloudellinen tehostaminen 4,23 2. kaupungin kilpailukyvyn ja maineen parantaminen 4,05 3. kaupungin strategiassa ja visiossa sovitut toimenpiteet 3,79 4. prosessien ja toimintatapojen kehittäminen 3,73 5. johtavien virkamiesten oma ideointi 3,70 6. valtionhallinnon uudet linjaukset tai lainsäädäntö 3,59 7. kaupungin toiminnassa havaitut puutteet ja ongelmat 3,52 8. asiakas-/kuntalaistyytyväisyyden parantaminen 3,34 9. työyhteisön hyvinvoinnin kehittäminen 3, muiden kaupunkien kehittämisesimerkit 3, konsulttien aktiivisuus ja kehittämisaloitteet 3, paikallisilta sidosryhmiltä (järjestöt tms.) tulleet ideat 2, palvelujen käyttäjiltä saadut palautteet 2, henkilöstön esille nostamat uudistustarpeet ja innovaatiot 2, kuntaliiton tekemät aloitteet ja aktiivisuus 2, kansainväliset esimerkit 2, kaupunkilaisilla tulleet aloitteet 2,39 Lumijärvi, I 13

14 Erilaisten toimijoiden nykyinen rooli kehittämisessä (eri mieltä - samaa mieltä: 1-5) Valtuutettu pystyy vaikuttamaan riittävästi uusien kehittämishankkeiden käynnistämiseen. Valtuusto johtaa hyvin kaupungin strategista kehittämistä. Henkilöstön osaaminen ja näkemykset otetaan riittävästi huomioon kaupungin strategisessa kehittämistyössä. Palveluiden käyttäjät ovat riittävästi mukana kaupungin palveluiden kehittämisessä. Keskiarvo 2,56 2,78 2,57 2,22 Lumijärvi, I 14

15 Jari Stenvall & Ulriika Leponiemi: Kehittämisaloitteet

16 Kaupunkiorganisaatio, poliittisen päättäjät Valtuusto tekee päätöksiä viranhaltijoiden valmistelun pohjalta ja strategian kautta tapahtuva vaikuttaminen nähdään enemmän epäsuoraksi. Viranhaltijoiden näkökulmasta talouden koetaan ohjaavan poliittista päätöksentekoa. Poliittisten toimijoiden osallistumisaktiivisuus vaihtelee kaupungeissa selvästi. Asiakkaat, kuntalaiset Kuntaorganisaation palveluksessa olevien vastaajien mukaan kuntalaisten osallistuminen ja osallistaminen koetaan yleisesti tärkeäksi. Asiakaspalautteella ja kuntalaisaloitteilla kehittäminen ei ole systemaattista ja niiden käyttö vaihtelee kaupunkien kesken.

17 Johto, konserni ja esimiehet Johdon merkitys aloitteiden tekijöinä ei erityisesti korostu aineistossa. Kehittäminen on voimakkaasti henkilösidonnaista, mutta johdon ja esimiesten merkitys nousee enemmän kehittämistyön eteenpäin viejinä. Kaupunkikonsernista sekä poliittiselta puolelta syntyvät kehittämisaloitteet nousevat esiin strategian tai tehtyjen linjapäätösten kautta. Konsernin tuottamat aloitteet liittyvät usein toimintamallien rakentamiseen, linjauksiin sekä ratkaisujen esittämiseen ongelmatilanteissa. Konsernilla on tärkeä merkitys ilmapiirin luomisessa.

18 Henkilöstö Henkilöstöstä nousevilla kehittämisideoilla nähdään yleisesti olevan tärkeä merkitys. Henkilöstön kehittämisaloitteet nousevat yleensä todellisesta tarpeesta tai ongelmasta, ja tästä syystä niillä hankkeilla koetaan olevan myös paremmat mahdollisuudet onnistua. Henkilöstö näyttäytyy usean tutkimukseen osallistuneen henkilön mielestä käyttämättömänä voimavarana kehittämisaloitteiden tekemisessä. Toimijan osallisuus kehittämistyöhön koetaan yleisesti erittäin merkittävänä. Olennainen kysymys onkin, miten heidän osallisuuttaan aloitetoiminnassa olisi mahdollista vahvistaa. Ideoita tuottavaa poikkihallinnollista yhteistyötä toimialojen välille on pyritty aikaansaamaan erilaisten työryhmien kautta.

19 Ulkoiset intressitahot kehittämisaloitteiden taustalla Valtion ja ministeriöiden taholta tulee paitsi suoranaiseen lainsäädäntöön liittyviä määräyksiä ja ohjeistuksia, mutta myös valtakunnallisia hankkeita ja ulkoista rahoitusta. Paikalliset yritykset, korkeakoulut ja kehitysyhtiöt ovat selvässä yhteydessä kunnan ja sen alueen kehittämiseen. Kunnat kuuluvat myös erilaisiin yhteistyöverkostoihin, esimerkiksi toisten kaupunkien tai toimialojen kanssa sekä myös kansainvälisesti erilaisten EU-hankkeiden kautta. Aloitteita saattaa nousta myös yksittäisten henkilöiden, yhteistyökumppaneiden kautta paitsi kuntalaisten ja paikallisten yrittäjien taholta, mutta myös ulkopuolisten konsulttien esittämänä.

20 Ulkoinen rahoitus Ulkoista rahoitusta koetaan olevan hyvin saatavilla. Ovat usein kankeita ja vaativat paljon hallinnointia ja organisointia. Saattavat mennä hieman sivuun kaupungin alkuperäisistä toiveista ja tavoitteista.

21 Pasi-Heikki Rannisto: Kehittämisprosessi

22 Projektin päämäärän ja tavoitteeseen pääsemisen selkeys Menetelmät tavoitteeseen pääsemiseksi Tiedossa Ei selvillä Projektin tavoite Ei selkeä Selkeä Kokeilevan projektijohtamisen menetelmät Perinteinen projektitoiminta Nopean projektijohtamisen menetelmät

23 Perinteisen projektijohtamisen ongelmia Oletus siitä, että projektin tekijät ja menetelmät voidaan kiinnittää suunnitteluvaiheessa Projektin uudelleensuutauksen vaikeus Asiakastarpeeseen reagoinnin vaikeus projektin kuluessa Kehittäminen on usein moniammatillista, jolloin projektissa tapahtuu paljon suunnittelematonta, ei rationaalista jopa kompleksista toimintaa ja vuorovaikutusta

24 Kehittämistoiminnan kolmet kasvot Perustuvat perinteisen projektijohtamisen menetelmille Strategiset hankkeet Verkostosta, ulkopuolelta tai alhaalta nousevat isot kehittämisprojektit Käytännön työtä kehittävät pienehköt projektit

25 Kaupunkien strateginen projekti Aloite, idea, tarve Tietojen keruu Päätös projektisuunnitelman hyväksymisestä ja resurssoinnista Aloitteen vertaaminen strategiaan, yksikön tavoitteisiin Rahoituksen haku ulkopuoliselta rahoittajalta Päätös projektin asettamisesta Projektiesitys, jossa projektille hyväksytään tavoitteet Projektisuunnitelma, jossa projekti puretaan osatehtäviksi ja suunnitellaan ajan ja resurssien käyttö Päätös projektin suunnittelusta Projektin toteutus osatehtävinä Projektin ohjaus, valvonta, raportointi, uudelleensuunnittelu Projektin tulos ja raportointi

26 Käytännön kehittämishanke projektina Aloite, idea, tarve Tietojen keruu Päätös projektin suunnittelusta Partnereiden kerääminen ja heidän tarpeiden tunnistaminen Päätös projektisuunnitelman hyväksymisestä ja resurssoinnista Rahoituspäätös rahoittajalta Projektisuunnitelma, jossa projektille suunnitellaan sisältö sekä ajan ja resurssien käyttö Alustava päätös projektiin lähdöstä Projektin toteutus osatehtävinä Projektin ohjaus, raportointi Projektin päätös Projektin tulokset osallistujille

27 Käytännön kehittäminen prosessina Aloite, idea, tarve Esimiehen hyväksyntä kehittämiselle Esimieheltä lupa käyttää hieman resursseja Projektin toteutus ryhmässä Projektin kuihtuminen tai hukkuminen Projektin keskeisten tulosten saavuttaminen

28 Projektijohtamisen piirteitä ja haasteita Koordinaation puute Kehittämisprosessin omistajuus Eri toimijoiden erilaiset intressit Henkilösidonnaisuus Asiakkaan huomioiminen Kehittämisen moniammatillisuus Mittaamisen vaikeus Hankkeiden kuihtuminen ja tulosten vieminen käytäntöön

29 Asiakkaan ja omistajan puute? Tieteen ja ammattikunnan kehittymisen tavoitteet ASIAKASPROSESSI ASIAKASPROSESSI ASIAKASPROSESSI Palvelujen kehittämisen tavoiteet

30 Eri asiakasnäkemykset julkisten palvelujen kehittämisessä Hyvinvointivaltio (mm. Korpela & Mäkitalo 2008) Asiakkaan ja yhteisöjen vaikutusvalta pieni Asiakastyytyväisyys -kysely asiakas huolenpidon kohteena viranomaiset dominoivat normittaminen, sääntely professiot määrittelevät hyvän palvelun kriteerit Laadun parantaminen markkinoiden luominen ja huoltaminen Yhteisöjen yhteiskunta palveluseteli asiakas kuluttajana palvelumuotoilu asiakas kumppanina tuet Asiakkaan vaikutusvalta suuri yhteisöjen valta ja vastuu dominoi paikallistasolla määritellään palvelukriteerit asiakaskokemus ja vaikuttavuus ratkaisevat

31 Avaimet tehokkaaseen kehittämistoimintaan -yhteenveto

32 Projektitoiminnan kehittymisen tarve Nopeampi ja joustavampi kehittämistoiminta Sisäinen ja ulkoinen asiakas mukaan kehittämiseen Strategiakytköksen vahvistaminen Tavoitteen määrittely jatkuva etenemisen arviointi ja mahdollisuus uudelleen suuntaamiseen Selkeä toiminta ja lopetus Toiminnan arviointi ja oppien levittäminen

33 Tehokkaan kehittämistoiminnan avaimet Kehittämistoiminnan teemoista ja kohteista kannattaa keskustella avoimesti, eri toimijoiden kesken Tämä vahvistaa strategiakytköstä ja helpottaa myöhemmin maastouttamista Tämä edellyttää ja rakentaa luottamusta ja monipuolisia foorumeja eri toimijaryhmien välillä Kehittämisprojektin tilaajan tulee sitoutua ja kiinnittyä kehittämiseen vahvasti. Useissa kehittämishankkeissa on tarvetta suunnata projektia uudelleen ja reagoida yllättäviin muutoksiin Tämä lisää joustavuutta ja tuo vallan ja vastuun kehittämisen sisään

34 Tehokkaan kehittämistoiminnan avaimet Projektin suunnitteluvaiheessa tulisi tulosten maastouttaminen ottaa osaksi projektisuunnitelmaa Isommissa projekteissa kannattaa tehdä myös sidosryhmäkartoitus, jotta tunnistetaan, keihin kaikkiin projektilla on vaikutuksia Projektin tiedotus tulisi kohdistua kaikkiin sidosryhmiin jo projektin aikana Projektit on uskallettava lopettaa tai suunnata uudelleen heti, kun näyttää siltä, että uusia tuloksia ei ole tulossa. Resursseille on aina muutakin käyttöä

35 Tehokkaan kehittämistoiminnan avaimet Kaikkea toimintaa, myös kehittämistoimintaa kannattaa arvioida Tavoitteena on vaikuttavuuden kasvattaminen Kuntien kulttuuri kehittämistä kohtaan on myönteinen, mutta hajanainen yhtenäistäminen kannattaa Kulttuuria kannattaa luoda kannustamalla, palkitsemalla ja levittämällä hyviä käytäntöjä Samalla kehittäminen saadaan enemmän tietoiseksi ja näkyväksi

36 KIITOS! Lisätietoja / kommentteja: pasi-heikki.rannisto@uta.fi