Muutosohjelmien käynnistämisen käytännöt

Transkriptio

1 Muutosohjelmien käynnistämisen käytännöt Muutosprojektit Päivi Tutkija Lehtonen Teknillinen BIT Tutkimuskeskus korkeakoulu Miia Opettava Martinsuo Teknillinen tutkija Teollisuustalous korkeakoulu Tietojärjestelmien, järjestelyt, yritysjärjestelyt uuden tekniikan ja prosessiuudistukset tai uusien käytäntöjen ovat esimerkkejä käyttöönotto, mittavista organisaation muutoksista, rakenteelliset ravistelevat organisaatioiden vanhoja toimintamalleja. Tällaiset merkittävät muutokset toteutetaan jotka yhä tärkeää useammin on muutoksen projekteista varhainen koostuvina vaihe. muutosohjelmina. Silloin kohdataan Muutosohjelman monia monimutkaisuuden onnistumiselle ja erityisen muuden aiheuttamia haasteita. Saadaanko ohjelman tavoitteista muodostettua yhteinen näkemys? epävar- Löytääkö riittävästi ohjelma valtaa toteuttaa oman väliaikaisen ohjelman tehtäviä? sijansa osana Löytyykö pysyvää ohjelmassa organisaatiota? sellainen Saako vauhti ohjelmajohtaja joiden varassa muutos etenee kohti toivottuja tuloksia? ja jatkuvuus, Projektinhallinnan keskittyvät pitkälti käytännöt toimitus-, ja järjestelmäkehitys- tuote ja ja tuotekehitysprojekteihin, sen ominaisuudet pystytään joissa pitkälti projan Projektinhallinnan nykyinen tietämys luo poh- tutkimukset jektin näkemystä ohjelmajohtamiselle, muttei tarjoa riittävästi määrittämään vaikeammin määritettävissä ennalta. Organisaatioiden olevat muutosprojektit organisaatioissa ovat jääneet toteutetaan vähemmälle ajoittain huomiolle. merkittäviä Kaikissa projektin on selkeä mielikuva ja yhteisymmärrys sisäiset, rinteisessä laajan muutoksen läpiviemiseksi. Pe- oletuksena projektinhallinnassa lähtökohtaisena vaiheen tuotteesta ja päämäärästä. Varhaisen sisäisiä on toimintatapoihin, muutoksia, jotka prosesseihin kohdistuvat ja organisaatitin johtamista on lähestytty pääosin projek- Merkittäviä organisaationlaajuisia muutoksia rakenteisiin. suunnittelun laajuuden, rakenteen, aikataulun ja vastuiden pystytä viemään läpi yksittäisen projektin avulla, ei muuden, kautta. Muutosohjelmien epävar- vuoksi laajuuden ja vaikuttavuuspyrkimysten vaan tosohjelmat usein puhutaankin ovat yksi Teknillisen muutosohjelmista. korkeakoulun Muu- omanlaisiaan ohjelman käytäntöjä. käynnistämisessä tarvitaan Project Business -ryhmän tutkimuskohteista. Muutosohjelman haasteet varhaisen vaiheen Ohjelmat on muutoksen yksittäistä projektia toteutuksessa Muutosohjelmien suus, joka tähtää merkittäviin vaikutuksiin laajempi kokonai- haastava, varhainen vaihe on erityisen man kohteena olevassa ympäristössä. Tavoitteet ohjeltuskeinoihin koska sekä tavoitteisiin että toteu- sidosryhmien liittyy epävarmuutta ja ohjelman ja välttämättä vaikutukset ole ovat täsmällisesti strategisia, tiedossa mutta ohjelman ne eivät Eri verkosto olla monimutkainen. hyvin toimijoilla voi olla tavoitteista ja menetelmistä käynnistyessä. asta toisiinsa liittyvästä Ohjelma koostuu projektista, tyypillisesti jotka yhdessä use- alkupuolella erilaisia näkemyksiä, jotka pitäisi ohjelman 2002). selvittää ja sovittaa yhteen (Thiry toteuttavat jelmaan voi sisältyä ohjelman muitakin tavoitetta. projektityyppejä, Muutosoh- tuo Lisähaastetta ohjelman suunnittelulle muutosohjelmassa ympäristön muutosnopeus. Monivuotisessa kuten Olennaisena tuotekehitystä osana ohjelmaa tai järjestelmäkehitystä. enemmän merkittävät muutokset ovat uuden tietojärjestelmän luominen. voi Toisaalta olla vaikkapa täisi sääntö kuin poikkeus. Ohjelmasta pitosohjelma voi kohdistua organisaation tapoihin muu- joskaan rakentaa riittävän joustava ja muutosherkkä, muuttamaan päämäärää ja fokusta ei pitäisi joutua järjestää koske pelkästään (palvelu-)tuotantonsa, organisaation sisäisiä jolloin muutos toimijoita ei tarpeen ilmaantuessa. jokaisen ulkoisen impulssin tai lisä- vaan Ohjelman myös asiakkaita. strategiaa, Ohjelmat nähdään usein keinona toteuttaa tostarve tai lähtökohtana epämääräinen voi visio olla havaittu organisaation muu- liittyvän ja ohjelmien käynnistämisen on todettu seen liiketoimintatavoitteiden muuttumi- tulevasta toiminnaksi tilasta. jää Tarpeen ohjelman tai varhaisen vision purkaminen vaiheessa (Ferns 1991). Muutosohjelman varhaisessa vastuulle. Muutoksen aikaansaaminen pohjautuu vaiheen ten on kyse vision, tavoitteiden ja rajaus- tarpeiden muodostamisesta selvittämisestä, ohjelmalle, ohjelman sidosryhmien projektien ohjelman varhaisen vaiheen ratkaisuihin. määrittelystä ja resurssien määrittämisestä ja suunnittelusta (Lycett sekä ym. vastuiden 2004; 42

2 Pellegrinelli muodollisen 1997, suunnittelun 2002; Thiry, sijasta 2004). ohjelman Projektien haisessa vaiheessa korostuu epämuodollinen var- luova ideointi, intuitio ja oppiminen (Thiry 2002, ja 2004; kimuksen Martinsuo perusteella ja Lehtonen muutosohjelman 2007). Aiemman varhainen tut- vaihe monine saattaa erilaisine vaikuttaa tehtävineen. kaoottiselta Kuvassa ja 1 sekavalta emo-organisaatio ohjelman haastavana esitetään taympäristönä ja muutosohjelman valmistelun toimin- monia Muutosohjelman tehtäviä. tellaan muutoksen käynnistymistä varhaisessa vaiheessa ja valmiuksien tavoi- luomista Strategisen muutoksen muutosjohtamisen tehokkaaseen kirjallisuus toteutukseen. muutoksen käynnistämisvaiheessa muutoksen korostaa myymistä keskeisille sidosryhmille, organisaation yhteisen päättäjille näkemyksen ja muille muodostamista toimijoiden kesken, keskusteluissa muutosagenttien ja neuvotteluissa muutosta eteenpäin vievän positiivisen toimintaa jännitteen ja ja minen, vauhdin myös luomista. muutoksen Samoin johtamisen kuin ohjelmajohta- korostaa muutoskohteena olevan organisaatioympäristön kirjallisuus merkitystä. Muutosohjelman käytännöt käynnistämisen Olemme misen käytäntöjä tutkineet suomalaisissa muutosohjelmien organisaatioissa, käynnistä- ja kahden kuvailemme esimerkkiohjelman seuraavaksi kautta. hyviä käytäntöjä muutosohjelmat tavoittelivat merkittäviä Molemmat tuksia organisaatioidensa toiminnassa. Ohjelmat uudis- koostuivat niteltu kestävän useasta useita projektista, vuosia. ja Molemmissa niiden oli suunganisaatiossa laajamittainen muutos ja erityisesti or- ohjelma tavanomaisesta muutoksen poikkeavia läpiviennin ilmiöitä. työkaluna olivat pyrki Tässä uudistamaan artikkelissa ja nimellä tehostamaan Viila esiintyvä organisaation ohjelma toimintatapoja. ti toteutusvaiheeseen Viila oli ja edennyt sen uskottiin menestyksekkääs- Toinen esimerkkiohjelmamme, jota onnistuvan. nimellä Vesuri, pyrki raivaamaan tilaa kutsumme toimintatavoille organisaatiossaan ja luomaan uusille denlaista toimintaa. Ohjelma päädyttiin kuitenkin uu- keskeyttämään muutosten johdosta sisäisten toteutusvaiheen ongelmien ja alussa. ulkoisten ja Haastattelimme tutustuimme ohjelmien keskeisiä dokumentaatioon toimijoita ohjelmien tarkoituksena toteutuksen oli tunnistaa aikana. ohjelmien Tutkimuksemme vaiheen työtapoja ja käytäntöjä ja arvioida varhaisen merkitystä ohjelmien käynnistämisessä. Olemme niiden ryhmitelleet suudeksi, joita havaintomme havainnollistamme neljäksi esimerkkien kokonai- avulla. Luo Molemmissa yhteinen tapausohjelmissa näkemys tavoitteiden ja toimintaperiaatteiden korostui luominen ohjelman sidosryhmien yhteistoiminnan ja ohjelmaa kautta. Ohjelman toteuttavan varhaisessa ryhmän vaiheessa vuttaminen oleellista siitä, mihin on yhteisen ohjelmalla näkemyksen tähdätään. saa- ohjelman lopputuotosta osata vielä kuvata, ainakin pitäisi muodostaa yhteinen näkemys Ellei hyödyistä, Vaatimukset Emo-organisaatioohjelman toimintaympäristönä Visiotja Odotukset strategiat Tarpeet arviointi muodostus Tiimin valintaja suunnittelu Monimutkaisuus Muutoiminta Resurssitja osaaminen Kuva 1. Muutosohjelman käynnistämisvaiheen toimintaympäristö tehtäviä. ja joita jolla ohjelmalta näitä hyötyjä odotetaan, lähdetään ja lähestymistavasta, Haastattelemamme ohjelmajohtaja tavoittelemaan. ohjelmaa poluksi kohti määränpäätä. kuvasikin etenemisen aikana tulee vastaan risteyskohtia, Ohjelman joissa edelleen täytyy oikealla tehdä polulla valintoja onko ja tarkistaa, määränpää ollaanko oikea. vielä sallia Ohjelman näkemyserot varhaisessa ja tietty vaiheessa epämääräisyys. voi olla Näistä syytä pitäisi vähitellen kuitenkin edetä keskustella, kohti konkreettista ja näkemyseroista tasuunnitelmaa. Yhteisten rajausten tekeminen toimin- tärkeää: ohjelman sisällön lisäksi on määriteltävä, on mitä dyttiin ohjelma käynnistämään ei tule kattamaan. peräkkäisistä Viila-ohjelma workshopeista pää- koostuvalla osallistui kymmeniä melko pitkällä henkilöitä selvitysvaiheella, eri yksiköistä johon organisaatiotasoilta. Tämän vaiheen tavoitteena ja eri oli reettisista luoda yhteinen kehittämistarpeista. näkemys nykytilasta Vähintään ja konk- tärkeänä pidettiin muutostarpeen viestimistä yhtä perustelemista. Vesuri-ohjelmassa puolestaan ja muutoksen motteluvaiheessa. suunnittelu Puolitoista jämähti vuotta paikalleen ohjelman hah- käynnistämisen kuinka laajasta muutoksesta jälkeen oli edelleen kyse. Eri epäselvää, oli erilaisia näkemyksiä ohjelman tavoitteista toimijoilla sisällöstä. Erilaisia muutostoimia oli käynnissä, ja mutta sen näkemyksen niiden rooli etsinnän ohjelmassa sijasta oli muutosohjelmaa epäselvä. Yhtei- kyseenalaistettiin syrjäyttivät muut muutostoimet. monelta taholta, ja lopulta sen sidosryhmien Ohjelman varhaisessa hallinnasta. vaiheessa Muutosohjelman on paljolti kannalta tärkeitä organisaation sidosryhmiä. sisäiset Tavoiteltu tahot muutos ovat kohdistuu erityisen kyse omaan sekä asiakkaan organisaatioon, että toimittajan jolloin organisaatio roolissa muutosohjelmassa. Koska muutos kohdistuu toimii organisaa- hyötyjenmäärittely Tavoitteidenja Ideointi oppiminen Arviointija Käynnistyspäätöksen tekeminen Muutosohjelman neuvottelu Keskustelujavalmistelu Tukirakenteiden Vaihtoehtojen Projektien luominen Epävarmuus Projektitoiminta 1/

3 tion myös toimintatapoihin asennemuutosta ja rakenteisiin, muutostarpeen se hyvää vaatii perustelua. ohjelma voidaan Muutostarpeen jakaa peräkkäisiin havainnollistamiseksi joista ensimmäinen vaihe toimii esiselvitysprojektina ohjelma ja keinona etenee perusteluiden varsinaiseen suunnitteluun löytämiseen. Tällöin vaiheisiin, teutukseen vain, mikäli sille onnistutaan luomaan ja to- esiselvityksessä riittävät edellytykset. Selkiytä Pitkäkestoinen ja hallitse muutosohjelma rajapinnat organisaationsa, toisaalta osa emo-organisaatiotaanheessa Tutkimustemme keskeistä on ohjelman mukaan rajojen ohjelman määrittämi- alkuvai- on toisaalta oma nen tarvitsee ja sen rajat oman ja identiteetin oman väliaikaisen löytyminen. identiteetin, Ohjelma koska tuoda sen emo-organisaatioon pitää kyseenalaistaa uusia menneitä toimintamalleja. tapoja Silti organisaationsa, ohjelma on jolta väistämättä se saa resursseja, kytköksissä tietoa emo- tukea ja jolle se toimittaa tilannetietoa ja välituloksia. päätökset Ohjelman siitä, miten alkuvaiheessa itsenäinen tehdään ohjelma keskeiset ja miten vahvasti se integroidaan ympäristöönsä. on ja Ohjelman sen ohjaamisessa alussa tulee pystytään myös miettiä, hyödyntämään missä määrin nisaation tuttuja toimintatapoja. orga- johtohahmot Viila-ohjelmassa käyttivät ohjelman suuren varhaisen osan ajastaan vaiheen ohjelman ratkaisevia toimintatapojen päätöksiä siitä, mitä luomiseen. emo-organisaation He tekivät käytännöistä toimintoihin sovellettiin oli luotava ohjelmatyössä uudet toimintatavat. ja mihin Toisaalta tioympäristöönsä, ohjelma haluttiin toisaalta integroida sitä haluttiin organisaa- suojella häiriöiltä. tietoisesti eristää Monien ohjelmaa päätösten ympäristöstään tarkoituksena ja taata oli sille että työrauha. näennäisesti Ohjelma rajautui esimerkiksi tiettyyn nimettiin toimintaalueeseen, läpi organisaation vaikka sillä toiminnan. käytännössä Ohjelmalle oli vaikutuksia siten, myös omanlaisensa työkulttuuri, jota johtajat luotiin edistivät tällaista tarkoituksenmukaista omalla esimerkillään. eriytymistä Vesuri-ohjelmassa aikaan, vaan ohjelma jäi liiankin alisteiseksi ei saatu organisaation resurssirajoitteille, määräyksille emo- toimintatavoille. ja on Oman käytännössä identiteetin väistämätöntä muodostuminen ja osaltaan ohjelmalle ohjelmatiimin työskentelyä, mutta kaikkien tukee ymmärrettävä identiteetin väliaikaisuus ja läpäistävyys. saattaa Liian estää vahva vuoropuhelua me vastaan ohjelman muut ja -ajattelu olisi päristön toimijoiden välillä ja hidastaa ohjelman sen ym- tulosten tämisestä omaksumista. ohjelman kytkemisessä Kyse onkin tasapainon ympäristöönsä löy- ja Havaintojemme sen suojelemisesta mukaan ympäristön ohjelmajohtaja häiriötekijöiltä. portinvartijana ohjelman ja sen ympäristön voi välillä. toimia Taidokas kaikessa rauhassa ohjelmajohtaja edistää tietää, suunnittelua milloin ohjelmatiimin ulospäin kesken ja ja osallistaa milloin puolestaan laaja joukko on ympäri syytä avautua kannattaa saatiota kommentoimaan suunnitelmia. organi- Anna Ohjelman valtaa varhaisissa ohjelmajohtajalle ohjelmajohtajan merkitys. vaiheissa Ohjelmajohtajalle korostuu kyvykkään annettava riittävä valta, ja hänen on osattava on käyttää sen hyväksi. valtaa Muutoksen oikealla tavalla toteuttamiseen tavoitellun muutok- haetaan IIL FINLAND presents PMP Prep Get Ready to Pass the PMP Exam Helsinki June 14-15, PDUs 1.4 CEUs This intensive exam prep workshop will prepare you to pass the Project Professional (PMP ) examination. The workshop is kept up to date with the framework of knowledge outlined by the Project Institute s PMBOK Guide. IIL s PMP certified instructors will use and identify test-taking tips and strategies and review materials that will assist you with passing the PMP exam. The course includes a comprehensive workbook and a sample examination. Why Become a PMP? The PMP designation is recognized worldwide as the standard of the profession, attesting to one s core knowledge and understanding of critical Project concepts, principles and techniques. Be a better project manager. Become PMP certified. For more information, please call or iil.finland@iil.com PMI 44, PMP, and PMBOK are registered trademarks of the Project Institute, Inc. registered in the United States and other nations.

4 usein lelta. tukea Ulkopuolisten ja esimerkkejä konsulttien organisaation asiantuntemus ulkopuo- ja toteuttaneissa benchmarking-käynnit organisaatioissa vastaavan tuovat muutoksen vinkkejä muutosohjelman toteuttamiseen. varmasti lopulta paras asiantuntemus siitä, miten organisaatiossa organisaation saadaan edustajalla. vietyä muutos Muutoksen läpi, on käynnis- oman Silti täminen osaamista vaatii ja taktikointikykyä. ohjelmajohtajalta monenlaista kapa Ohjelmajohtajan ohjelmaidean myynti vallankäyttöä muutoksen voi olla kannalta vaik- sopiville tuvassa organisaatiossa tahoille. Vahvaan saattaa hierarkiaan toimitusjohtajan pohjau- näkyvä välttämätön sitoutuminen edellytys ohjelman organisaation tavoitteisiin saamiseksi olla mukaan valtaansa muutokseen. myös antamalla Ohjelmajohtaja ohjelmalle käyttää saation tai yksiköiden strategian kannalta organituisia merkityksiä ja viestimällä niitä sopivissa suo- tilanteissa. organisaatioissa Varsinkin ohjelma tavoite- tarvitsee ja tulosohjautuvissa rustelut, jotta muutos voi käynnistyä. tällaiset Edelleen pe- ohjelmajohtaja eri tahoja osallistumaan voi käyttää ohjelman valtaansa valmisteluun. kutsumalla Etenkin tarjota jokaiselle asiantuntijaorganisaatioissa mahdollisuus myötävaikuttaa on tarpeen ohjelman nitteluun. tavoitteiden Keskustelu tai muutoksen toimintatapojen kohteesta suun- keinoista edistää yhteisten tulkintojen syntymistä ja ja lyttämiin, ihmisten joskus omaa vaikeisiinkin sitoutumista toimenpiteisiin. muutoksen edel- voidaan välttää ja käsitellä muutosvastarintaa. Näin Ohjelmalle passiivinen vaarallisinta muutosvastarinta, nimittäin jota on ei ole näkymätön, kuluessa ja joka saattaa paljastua käsitelty ohjelman päätyttyä. Vaikka uusia prosesseja vasta toimintatapoja olisi saatu luotua ja näennäisesti ja otettua aina ennenkin. käyttöön, henkilöstö saattaa toimia kuten esiin, Vesuri-ohjelmassa ettei ohjelmajohtajalla monet ollut haastatellut riittävän napakkaa Ohjelmajohtaja otetta ohjelman puolestaan suunnitelmien koki turhautumista edistämiseen. toivat johdon epäselvyyden tuen puutteen ja rajallisuuden sekä omien takia. valtuuksiensa Viila-ohjelmassa koko muutosohjelma Sen henkilöityi sijaan ohjelmajohtajaan, vostettiin. Hän osasi jonka sekä taitoa myydä ja ohjelmaideaa kokemusta ar- kytkeä sen organisaation strategisiin päämääriin ja että noille luoda ja muutosvastarinnan tilaisuuksia henkilöstön käsittelylle. omille Ohjelmajohtajalta karismaa muutoksen vaaditaan siis keulakuvana riittävää auktoriteettia toimimiseen. ja tulkin- Myös ohjelman vastuiden monimutkaisuuden ja valtuuksien ja laajuuden määrittely vuoksi on olennaista. Varmista Muutosohjelmat vauhti ja kestävät jatkuvuus jatkuvuuden rakentaminen usein ohjelman vuosia, sisään ja siksi tärkeää. Alkuvaiheessa ohjelmaan luodaan käytäntöjä, ohjelman jotka läpivientiä saavat ohjelman ja pohjustavat vauhtiin: ne ohjelman tukevat on toteuttamista pääsyyn ja jatkuvuuteen myöhemmissä liittyy vaiheissa. käytäntöjen Vauhtiin säksi psykologinen puoli. Ns. nopeat voitot (quick li- wins) ovat pitkissä muutosohjelmissa tärkeitä. www. sttf.fi Projektitoiminta 1/

5 Jotta muutosohjelmaan, henkilöstö sitoutuu pitäisi nopeasti jopa vuosia olla nähtävissä kestävään tuloksia, suuteen ja jotka ohjelman luovat kykyyn uskoa saada muutoksen muutos tarpeelli- Välitulokset ja varhaiset signaalit onnistumisesta aikaan. ovat pa toiminnan tärkeitä. Jos tehostaminen, ohjelman tavoitteena kannattaa jo varhain vaikka- raportoida tettu ohjelmaan konkreettisia liittyvillä säästöjä, toimilla. joita on saavu- Haastatteluissamme keskuudessa moni totesi, Viila-ohjelman että ohjelma toimijoi- edennyt vieläkin paremmin, mikäli muutoksen olisi käytäntöön oli keskitytty vienti muutoksen olisi aloitettu tekniseen aiemmin. toteutukseen, Alussa ja ninen toimintatapojen toteutus oli muutos sujunut laahasi odotettua jäljessä. helpommin muutosohjelmia ja ohjelma saatiin ajatellen hyvään opittiin, vauhtiin. että ihmisten Tulevia Tek- käyttäytymisen tosta hitaampaa muuttuminen ja vaatii omat on nopeat teknistä voittonsa muu- jo ei näyttänyt varhain ohjelmassa. pääsevän vauhtiin Vesuri-ohjelmassa ollenkaan, sillä muutos mistelua ja suunnittelua tuntui jatkuvan pitkään, val- eikä mykset välituloksia tuottivat ongelmia: käsitelty näkyvästi. muutoksen Vastuukysy- odottelivat johdon linjausta toteutustapoihin, toteuttajat johto puolestaan toivoi ohjelmalta käytännön toimia Ohjelman ja varhaisia alussa tuloksia. misen vaikutelma luo aikaansaatu pitkälle muutosohjelmalle vauhdin ja etene- tarpeellista ei ole hetkellinen, jatkuvuuden kertaluontoinen tunnetta. Hallittu rysäys, vaan ganisaation valmistaminen muutokseen jatkuu läpi or- koko muutosohjelman. Vaikka ohjelma tuottaisi Näkemys Rajat Kuva 2. Muutosohjelman keskeistä teemaa. käynnistämisen neljä nen tavoitteiksi, tahtotila tuloksiksi muuttuu ja vaikutuksiksi? vähitellen konkreettisiksi ohjelman ja emo-organisaation vuoropuhelua Millä tavoin hoidetaan aikana? Perinteinen taidokkaasti projektinhallintakirjallisuus ohjelman toteutuksen keskittyy itsenäisiä projekteihin ja irrallaan ikään organisaatioympäristöstä. kuin ne olisivat aina Muutosohjelmien tietämystä kannattaakin maailmassa täydentää projektinhallinnan emo-organisaation toimintaa ja muutosta koskevilla opeilla. Lähteet Emo-organisaatio Muutosohjelman valmistelu Valtuutus Vauhti Ferns, täsmälleen tarpeisiin vastaavat uudet prosessit Developments D.C. (1991). ja uusia järjestelmät, toimintatapoja voi ohjelma ei saada silti vietyä epäonnistua, käytäntöön. jos Journal of Project in programme management. 9: International Alkuvaiheen jatkuu läpi ohjelman, nopeiden ja voittojen se saa useita jälkeen muotoja. muutos Lehtonen, Change P. and Martinsuo, M. (Forthcoming, 2007). program program initiation: defi ning and managing the Muutosohjelmassa teutusvaiheeseen, vaan ns. myyntityö ohjelman oikeutuksen pääty to- at - organization interface. Paper to be presented ce, EURAM May, European 2007, Academy Paris, France. of Conferen- perustelu on jatkuvaa. Lycett, Programme M., Rassau, A. & Danson, J. (2004). Selkeyttä Muutosohjelman käynnistysvaiheen alkuvaiheiden kaaokseen Journal of Project management: a critical 22: review International muutosvalmiutta luodaan osana käytännöissä organisaatiota. Olemme edellä tunnistaneet ympäröivää Martinsuo, Program M. and Lehtonen, P. (2007). keskeistä teemaa (kuva 2), joilla muutosohjelman neljä initiation initiation in practice: Development program of Project in a public consortium. 25 (4) International Journal käynnistämisvaiheen Ohjelma tarvitsee yhteisen kaaosta näkemyksen voidaan selkiyttää. sen hyödyistä ja toimintaperiaatteista. Ohjelman muutok- Pellegrinelli, project-based S. (1997). Programme management: organising 15: change. International Journal of Project rajapintaa hallittava taidokkaasti. suhteessa emo-organisaatioon Ohjelmajohtaja tarvitsee on Pellegrinelli, valtuutuksen röivässä organisaatiossa. ja vallan viedä Lisäksi muutos tarvitaan läpi nopeita ympä- Shaping S. (2002). mes. context: the role and challenge for program- 20: International Journal of Project voittoja vastustustakin ja vauhtia kohtaavassa jatkuvuuden ohjelmassa. aikaansaamiseksi Pellegrinelli, valtavan Olemme suuri tutkimuksissamme osa ohjelman havainneet, käynnistämisen että Z., S., Partington, D., Hemingway, C, Mohdzain, programme & Shah, M. (2007). The importance of context in programme management: An empirical review of toiminnasta ympäröivän liittyy organisaation juuri muutosohjelman väliseen vuorovaikutukseen. niistä vaatimuksista Ohjelmien ja monet rajoitteista, ongelmatkin joita ympäröivä syntyvät ja sitä practices. 25 (1) International Journal of Project Thiry, Combining M. (2002). effective value and project management into an organisaatio ohjelmien käynnistyminen kohdistaa ohjelmaan. tarjoaa monia Tutkijoille Journal of programme Project management 20: model. International tavia tarkastelukohteita. Millä tavoin ohjelman haas- Thiry, For M. (2004). ja organisoida? ympäröivän Miten organisaation ohjelman yhteistyö alussa epämääräi- kannattaa International DAD : a programme management life-cycle process Journal of Project 22: 46