STRATEGIAN MUUTOS PIENYRITYKSESSÄ Neste Rinnekatu

Transkriptio

1 Minna Laari STRATEGIAN MUUTOS PIENYRITYKSESSÄ Neste Rinnekatu Opinnäytetyö Liiketalouden koulutusohjelma Joulukuu 2008

2 KUVAILULEHTI Opinnäytetyön päivämäärä Tekijä(t) Minna Laari Nimeke Koulutusohjelma ja suuntautuminen Liiketalouden koulutusohjelma Henkilöstöhallinto Strategian muutos pienyrityksessä. Neste Rinnekatu. Tiivistelmä Tämän opinnäytetyön tarkoituksena oli luoda uusi strategia Neste Rinnekadulle, sillä lokakuun lopussa siellä loppui polttoaineen myynti, joka oli yksi huoltoaseman merkittävimmistä liiketoiminnan osaalueista. Uutta strategiaa luodessa haluttiin ottaa huomioon asiakkaiden näkökulma, joten Neste Rinnekadulla suoritettiin asiakaskysely lokakuussa Asiakaskyselyssä selvitettiin kanta-asiakaskorttien vaikutusta asiointipaikan valinnassa sekä asiakkaiden tyytyväisyyttä palveluun, hinta / laatu-suhteeseen, tuotevalikoimaan sekä aukioloaikoihin. Asiakkailta kysyttiin myös käyttävätkö he muita palveluita kuin polttoaineita, jotta saataisiin jotain mielikuvaa siitä, kuinka polttoaineen poisjääminen mahdollisesti vaikuttaisi tulevaisuudessa. Tulevasta toiminnasta kysyttiin, mitä palveluita asiakkaat tulevaisuudessa mahdollisesti käyttäisivät. Tutkimusmenetelmänä käytettiin kvantitatiivista eli määrällistä tutkimusta. Vastauksia asiakaskyselyyn saatiin 148 kappaletta. Tutkimuksen tulosten perusteella voidaan sanoa, että asiakkaat ovat olleet tyytyväisiä Neste Rinnekadulta saamaansa palveluun sekä muihin osa-alueisiin. Kaikista vastaajista 95 % vastasi käyttävänsä muitakin palveluita kuin polttoaineita, joten voisi olettaa että tulevaisuudessa asiakkaita myös riittäisi. Ennen kuin uutta strategiaa ehdotettiin, tehtiin kohdeyritykselle lähtökohta-analyysi käyttäen apuna SWOT-analyysia sekä määriteltiin yrityksen arvot, visio, päämäärä ja liikeidea. Uutta strategiaa luodessa käytettiin hyväksi Michael E. Porterin määrittelemiä kilpailun perusstrategioita: kustannusjohtajuus, differointi eli erilaistaminen ja fokusointi eli keskittäminen. Kaikkia eri perusstrategioita ja niiden riskejä pohdittiin ja ne käytiin läpi, jonka jälkeen valittiin yksi perusstrategia jota tarkennettiin ja ehdotettiin yritykselle. Asiasanat (avainsanat) strategia, strateginen johtaminen, strategiaprosessi, asiakastyytyväisyys, kvantitatiivinen tutkimus Sivumäärä Kieli URN 50s. + liitt. 9s. Suomi URN:NBN:fi:mamkopinn Huomautus (huomautukset liitteistä) Ohjaavan opettajan nimi Marja-Liisa Kakkonen Opinnäytetyön toimeksiantaja Neste Rinnekatu, Seppo Laari ky

3 DESCRIPTION Date of the bachelor's thesis December 8, 2008 Author(s) Minna Laari Degree programme and option Business Management Name of the bachelor's thesis The change of strategy in a small business: Neste Rinnekatu Abstract The purpose of this bachelor s thesis was to create a new strategy for Neste Rinnekatu, because in the end of October the sale of fuel ended. It was one of the main parts of business. While creating the new strategy it was important to consider the perspective of customers, therefore a survey was conducted in October The questionnaire examined the influence of bonus cards for regular customers when selecting place of purchase. It also explored the customer s satisfaction with the service, cost-effectiveness, product range and opening hours. The customers were also asked if they used other services than fuel in order to get some idea of what kind of effect the ending of the sale of fuel might have in the future. The last part of the questionnaire asked about the future actions of customers and what services they would possibly use. The research method used was quantitative and 148 answers for the questionnaire were received. The results showed that the customers of Neste Rinnekatu had been pleased with the service and other topics in the questionnaire. Of all the answerers 95 % said they would also use other services than fuel. Therefore, it could be assumed that there would also be customers in the future. Before the new strategysuggestion, the company went through a starting point analysis with the help of SWOT analysis. Also the values, vision, goal and business idea of the company were defined. While creating the new strategy Michael E. Porter s generic competitive strategies were used as help. These three strategies, overall cost leadership, differentiation and focus, and their risks were considered ant went through carefully. After that one of the three strategies was chosen and after adjustment it was suggested to the company. Subject headings, (keywords) strategy, strategic leadership, strategy process, customer satisfaction, quantitative study Pages Language URN 50p. + app. 9p. Finnish URN:NBN:fi:mamkopinn Remarks, notes on appendices Tutor Marja-Liisa Kakkonen Bachelor s thesis assigned by Neste Rinnekatu, Seppo Laari ky

4 SISÄLTÖ 1 JOHDANTO STRATEGINEN JOHTAMINEN Strategisen johtamisen vuosikymmenet Strategisen johtamisen keskeiset käsitteet Strateginen johtaminen vs. operatiivinen johtaminen STRATEGINEN KEHITTÄMISPROSESSI Strategiaprosessin päävaiheet Strategisten tietojen keruu ja analysointi Strategian määrittely ja strategisten projektien suunnittelu Strategian toteutus Strategian seuranta, arviointi ja päivitys Perusstrategiat ja niiden riskit ASIAKASTYYTYVÄISYYS Asiakastyytyväisyyteen vaikuttavat tekijät Asiakastyytyväisyyden selvittäminen Asiakastyytyväisyystutkimus ASIAKASKYSELY STRATEGIASUUNNITELMAN PERUSTANA Kohdeyritys Tutkimuksen tarkoitus Aineiston hankinta ja analyysi Tutkimustulokset Tutkimuksen ja sen tulosten luotettavuuden arviointi STRATEGIAN MUUTOSSUUNNITELMA PIENYRITYKSELLE Lähtökohta-analyysi Arvot, visio, päämäärä ja liikeidea Kilpailustrategian vaihtoehdot Ehdotus kilpailustrategiaksi YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET PÄÄTÄNTÖ LÄHTEET... 47

5 LIITTEET

6 1 JOHDA TO 1 Suomessa yli 99 % yrityksistä on joko alle 10 henkilöä työllistäviä mikroyrityksiä tai alle 250 henkilön keksikokoisia yrityksiä (Vanhala ym. 2002, 158). Tähän 99 % joukkoon kuuluvat myös pienet yritykset, jotka saavat työllistää korkeintaan 50 henkilöä (Pienet ja keskisuuret yritykset 2008). On kolme ominaisuutta, jotka tekevät pienyrityksistä merkittävästi erilaisia suuryrityksiin nähden. Ensiksikin pienyritysten markkinaosuus on pieni, jolloin niillä on rajalliset mahdollisuudet vaikuttaa myytäviin määriin, hintoihin ja liiketoimintaympäristöön. Toiseksi pienyritysten johtajana on omistaja, joka ottaa osaa koko johtamistyön kenttään johtaessaan yritystä henkilökohtaisella panoksella ilman muodollista johtamiskoneistoa. Viimeiseksi pienyritys on itsenäinen talousyksikkö, jolloin johtajaomistaja on suhteellisen vapaa ulkopuolisesta kontrollista. (Vanhala ym. 2002, 81.) Pienyrityksen johtamisessa korostuvat yrittäjän omat tavoitteet, arvot, persoonallisuus, yrityksen luonne, elinvaihe, toimintatilanne sekä yhteydet ulkopuolisiin sidosryhmiin (Vanhala ym. 2002, 80). Pienten ja keskisuurten yritysten strategioissa on vahva yksilölataus ja ne kattavat eri vaiheet yrityksen kehityskaarella ja eri toimialoilla. Kuitenkin useimmat strategisen ajattelun perusasiat pätevät sovellettuina myös pieniin ja keskisuuriin yrityksiin. (Vanhala ym. 2002, 159.) Kohdeyritykseni Neste Rinnekatu on miehitetty huoltoasema Mikkelin Urpolassa, joka työllistää yrittäjän lisäksi kuusi henkilöä, viisi myymälässä ja huoltomiehen. Neste Rinnekatu on henkilöstönsä määrän puolesta mikroyritys, mutta tässä opinnäytetyössä siitä käytetään nimitystä pienyritys. Neste Rinnekadulla on polttonesteiden ja nestekaasun myynnin lisäksi kahvio, myymälä, Veikkauksen palvelut sekä Rahaautomaattiyhdistyksen pelikoneita. Huoltoasemalla on myös autojen pikapesukone, TIhalli autojen itsepalvelupesua varten sekä huolto. Neste Rinnekatu on tällä hetkellä suuren muutoksen edessä, sillä yksi sen merkittävimmistä liiketoiminnan osa-alueista, polttoaineen myynti, loppuu. Neste Rinnekadun on siis mietittävä tulevaisuuttaan ja pystyttävä luomaan uusi strategia jolla se pitää asiakasvirrat ja pysyy kannattavana jatkossakin.

7 2 Koska Neste Rinnekatu on palvelualalla, on asiakkaiden tyytyväisyys sille erittäin tärkeää. Sillä loppujen lopuksi asiakkaiden toimet ovat ne, jotka joko pitävät Neste Rinnekadun toiminnassa tai lopettavat sen. Uudessa strategiassa tulee miettiä, kuinka asiakkaat saisi pidettyä tyytyväisinä ja asiakasvirrat pysymään jatkossakin vaikka merkittävä asiakkaita tuova liiketoiminta jää pois. Neste Rinnekadun yrittäjä Seppo Laari halusi teetättää asiakaskyselyn, jonka tarkoituksena on selvittää asiakkaiden tyytyväisyyttä eri osa-alueita kohtaan, kysyä asiakkailta heidän mahdollista tulevaa käyttäytymistään ja kysyä myös kaipaisivatko asiakkaat muita palveluita kuin mitä on jo tarjolla. Kaiken tämän perusteella opinnäytetyön tavoitteena on kehittää uusi strategia Neste Rinnekadulle ja uuden strategian luomisessa on tarkoitus käyttää hyväksi asiakaskyselystä saatuja vastauksia. Asiakaskysely toteutetaan järjestämällä se Neste Rinnekadulla lokakuussa 2008, kyselystä ei rajata ketään pois vaan se on tarkoitettu kaikille asiakkaille. Kyselyn tutkimusmenetelmänä käytetään kvantitatiivista eli määrällistä menetelmää. Tämä opinnäytetyö alkaa johdannolla, jonka jälkeen teoreettisessa viitekehyksessä aloitetaan kuvaamalla strategista johtamista sekä sen eri ulottuvuuksia, jonka jälkeen käydään läpi strategiaprosessin eri vaiheita tiedonkeruusta ja analysoinnista strategian seurantaan ja päivitykseen. Teoriaosassa kuvataan myös Michael E. Porterin määrittelemät kilpailun perusstrategiat ja niihin liittyvät riskit. Lopuksi teoriassa paneudutaan asiakastyytyväisyyteen ja siihen vaikuttaviin tekijöihin. Teoreettisen viitekehyksen viimeisessä luvussa tarkastellaan asiakastyytyväisyystutkimuksen runkoa ja eri vaiheita. Teoriaosuuden jälkeen alkavassa empiirisessä eli oman tutkimuksen osuudessa kerrotaan kohdeyrityksestä ja tutkimuksen tarkoituksesta. Suoritettu asiakaskysely kuvaillaan, sekä esitellään tutkimuksen tulokset. Näiden tulosten perusteella lähdetään rakentamaan uutta kilpailustrategiaa Neste Rinnekadulle. Ennen strategian ehdotusta kuitenkin tehdään yritykselle lähtökohta-analyysi SWOT-analyysia apuna käyttäen sekä määritellään yritykset arvot, visio, päämäärä ja liikeidea. Lopuksi tehdään opinnäytetyön yhteenveto ja johtopäätökset sekä esitetään päätännössä omia mielipiteitä koko opinnäytetyöprosessista.

8 2 STRATEGI E JOHTAMI E 3 Tässä luvussa tarkastellaan strategisen johtamisen historiaa ja kehitystä sekä strategisen johtamisen keskeisiä käsitteitä. Luvussa käsitellään myös strategisen johtamisen ja operatiivisen johtamisen eroavaisuuksia. 2.1 Strategisen johtamisen vuosikymmenet Strateginen johtaminen ja sen käsitteet ja käytännön toiminta ovat muuttuneet ja kehittyneet useiden vuosikymmenien ajan (Kamensky 2001, 30). Strateginen johtaminen ja sen alue syntyi ja 1960-lukujen taitteessa muutamien aihealuetta käsittelevien kirjojen myötä. Tämä oli tietysti liiketoiminnan alalla, sillä olihan strategioita käytetty sotimisessa jo ennen ajanlaskumme alkua. (Laamanen ym. 2005, 17.) Alun vuosikymmeninä syntyi myös yksi tänäkin päivänä laajalti käytössä oleva analyysi. SWOTanalyysissa tarkastellaan ympäristön mahdollisuuksia ja uhkia sekä yrityksen vahvuuksia ja heikkouksia. (Laamanen ym. 2005, 19.) 1970-luvulla strategian käsite laajeni, myös strategia-alue kehittyi ja salli strategiakonsultoinnin levittäytymisen luvun yksi tunnetuimmista saavutuksista on Boston Consulting Groupin BCG-matriisi, jossa käytetään kahta ulottuvuutta, markkinoiden kasvua sekä liiketoimintayksikön suhteellista markkinaosuutta, yrityksen liiketoimintayksikköjä tarkasteltaessa. (Laamanen ym. 2005, ) 1980-luvulla otettiin laajalti käyttöön uusi toimiala-analyysin malli sekä strategisen johtamisen tutkimuksessa että käytännössä. Mallin lähtökohtana oli auttaa yritystä ymmärtämään kilpailijoita ja niiden strategisia muutoksia. (Laamanen ym. 2001, ) 1990-luvulla painotettiin yrityksen resurssien ja osaamisen kehittämistä kilpailuedun saavuttamiseksi. Esille tulivat sellaiset käsitteet kuin ydinosaaminen ja dynaaminen kyvykkyys. (Laamanen ym. 2001, ) Kun on päästy 2000-luvulle, ovat verkostot ja verkostoituminen vallanneet alaa entisestään sekä ulkoisessa ympäristössä että yrityksen sisällä (Laamanen ym. 2001, 30 31). Myös strategiakartat sekä strategiatarinat eli narratiivinen näkökulma strategiaan ovat 2000-luvun suuntauksia (Laamanen ym. 2001, 31 32) luvulla strateginen johtaminen tulee kehittymään vuorovaikutusjohtamisen suuntaan, joten koko yrityksen on mietittävä miten monimutkaisem-

9 pia riippuvuussuhteita ymmärretään, hallitaan ja käännetään ne omaksi eduksi positiivisina vuorovaikutussuhteina (Kamensky 2001, 32). 4 Tässä opinnäytetyössä tarkastellaan tätä vuosikymmentä ja otetaan vuorovaikutussuhteista huomioon etenkin vuorovaikutus yrityksen ja asiakkaiden välillä. Aikaisempien vuosikymmenten keksintöä SWOT-analyysia kuitenkin käytetään lähtökohta-analyysin tekemiseen, sillä se on yhä toimiva ja käytetty apuväline. 2.2 Strategisen johtamisen keskeiset käsitteet Seuraavassa alaluvussa esitetään muutamia strategisen johtamisen keskeisimmistä käsitteistä. Nämä esitettävät käsitteet ovat strategia, arvot, visio, toiminta-ajatus, liikeidea sekä tavoitteet. Strategia Strategia on suunnitelma, se on joukko päätöksiä joilla pyritään liiketoiminnan menestykseen tulevaisuudessa. Strategiaa tehtäessä tulee olla päämäärätietoinen, suunnitelmallinen sekä luova. Usein liiketoiminnan menestystä mitataan kannattavuudella, mutta se ei ole ainoa mittari. Monet osatavoitteet kuten asiakkaiden tyytyväisyys, markkinaosuus sekä myytyjen yksiköiden lukumäärä voivat olla joskus kannattavuutta tärkeämpiä. (Karlöf 1996, 14.) Kamenskyn mukaan strategia on yrityksen tietoinen keskeisten tavoitteiden ja toiminnan suuntaviivojen valinta muuttuvassa maailmassa. Tässä määritelmässä strategian lähtökohta on siis muuttuva maailma, eli yrityksen toimintaympäristö. Strategia sisältää sekä yrityksen tavoitteet että toimintalinjat ja siinä on kysymys valitsemisesta useiden vaihtoehtojen keskuudesta. Yrityksessä myös tiedetään ja tiedostetaan tehdyt valinnat, jotta ne voitaisiin toteuttaa määrätietoisesti ja kurinalaisesti. Toinen Kamenskyn määritelmä, strategian avulla yritys hallitsee ympäristöä, määrittelee strategian tarvetta. Aluksi määritelmä tuntuu mahdottomalta, mutta jakamalla ympäristön hallinta eri tasoihin, määritelmästä tulee merkityksellinen. Näitä ympäristön hallinnan tasoja on kolme: yritys sopeutuu ympäristössä tapahtuviin muutoksiin, yritys muokkaa

10 ympäristöä ja vaikuttaa ympäristöönsä sekä yritys valitsee oman toimintaympäristönsä. (Kamensky 2001, ) 5 Hyvästä strategiasta löytyy kolme toisiaan täydentävää piirrettä, painopiste, erilaisuus sekä motto. Ilman näitä piirteitä yrityksen strategia on luultavasti sekava, muiden yritysten strategioiden kaltainen, vaikeasti viestittävä sekä kustannuksiltaan kallis. (Kim & Mauborgne 2007, 59.) Yrityksen menestyksen takana onkin usein hyvä strategia, mutta pelkkä hyvä strategia ei riitä, sillä se pitää myös pystyä toteuttamaan hyvin (Kamensky 2001, 25). Strategian toteutumisen esteet tulevat joko yrityksen sisältä tai ulkopuolelta. Strategian suunnitteluvaiheessa yrityksen tulisi miettiä eri keinoja, joilla voidaan vaikuttaa strategioiden toteutumiseen. Näitä ovat riskianalyysit ja varasuunnitelmat, strategiset valvontajärjestelmät, strateginen tiedottaminen ja koulutus sekä operatiivinen johtaminen. (Kamensky 2001, 267.) Ja jotta yritys menestyisi jatkossakin, on sen pystyttävä uusimaan strategioitaan tulevien vaatimusten mukaisesti (Kamensky 2001, 25). Arvot Yrityksen arvot kertovat paljon itse yrityksestä. Arvoillaan yritys kertoo asiakkailleen sen, mitä yritys arvostaa ja pitää tärkeänä. Arvot myös säätelevät yrityksen käyttäytymistä. (Lainema ym. 2001, 57.) Arvojen muuttaminen on pitkäaikainen prosessi, ja ne säilyvätkin usein johtajien vaihtumisesta, strategioiden uudistamisesta sekä teknisistä läpimurroista huolimatta (Karlöf & Lövingsson 2004, 25). Koska arvoja on melko paljon, tulee määritellä yritykselle tärkeimmät, perusarvot. Se täytyy ymmärtää, että ei ole olemassa kaikille sopivia yleispäteviä arvoja, yritykselle onkin paljon tärkeämpää se, että arvot ylipäänsä on määritelty kuin se, että mitkä nuo arvot ovat. (Kamensky 2001, 48.) Visio Visiolla yritys kertoo toiveen omista tulevaisuuden näkymistään (Kamensky 2001, 52). Yrityksen tulee määritellä visionsa, jotta myös henkilöstö tietäisi minne suuntaan yritys haluaa mennä. Usein yritykset määrittelevät visionsa menneisyyden perusteella, eivätkä tavoittele uutta tulevaisuutta. Visiota tulisi tarkentaa jatkuvasti. (Lainema ym.

11 6 2001, 69.) Visio on tavoitekuva, jonka avulla maalataan kuva siitä, minkälaista yrityksessä olisi työskennellä sen jälkeen kun tavoitteet on saavutettu (Lainema ym. 2001, 57). Yrityksen vision tulisi olla realistinen, ymmärrettävä, toiminnallinen, mitattavissa sekä innostava (Lindroos & Lohivesi 2004, 27). Visio-käsitteen sisältö on ristiriitainen, sillä toisaalta sen tulisi olla realistinen ja selkeä suunnannäyttäjä, kun taas toisaalta hyvä visio voi sisältää myös toiveita ja yltiöpäisen rohkeita tavoitteita (Kamensky 2001, 53). Päämäärä tarkentaa ja konkretisoi visiota ja sen avulla jaetaan visio useampiin osatavoitteisiin (Lainema ym. 2001, 73). Useat yritykset eivät onnistu siinä tavoitteessaan, joka vision avulla on asetettu. Nämä syyt voidaan jakaa kolmeen eri luokkaan: vision vaikeus käsitteenä, vaikeus luoda hyvä visio sekä vaikeus toteuttaa hyvä visio. (Kamensky 2001, 53.) Toiminta-ajatus Toiminta-ajatus eli missio on yrityksen perustarkoitus, se vastaa kysymykseen Miksi yritys on olemassa? Toiminta-ajatuksen tulisi olla sellainen, että se ohjaa koko yrityksen toimintaa koko sen elämän ajan. Hyvä toiminta-ajatus on sellainen, että se on voimassa koko yrityksen elämän ajan ja toteuttaessaan tuota toiminta-ajatusta ihminen tuntee tekevänsä jotakin arvokasta. Hyvä toiminta-ajatus myös innostaa tavoittelemaan ikuisesti, myös mahdottomia, ja innostaa toiminnassa jatkuvaan kehitykseen. (Kamensky 2001, ) Liikeidea Liikeidea vastaa kysymyksiin mitä, kenelle ja miten (kuva 1). Eli liikeideassa tulisi esiintyä kuvaus yrityksen tarjoamista tuotteista tai palveluista sekä määritellä yrityksen asiakasryhmä. Liikeideasta tulisi myös ilmetä, kuinka yritystoimintaa on tarkoitus harjoittaa. (Yrityksen perustaminen 2008). Hyvällä liikeidealla on neljä ominaispiirrettä, se on markkinalähtöinen, mahdollinen, se motivoi ja on täsmällinen (Karlöf & Lövingsson 2004, 107). Liikeidean muotoilu tulisi aloittaa mieluummin asiakkaiden tarpeista kuin yrityksen omista kyvyistä (Karlöf 2004, 41).

12 7 Tuotteet/palvelut Asiakkaat Tapa toimia KUVA 1. Liikeidea Tavoitteet Tavoitteilla kerrotaan, mitä yrityksen pitäisi saavuttaa ja mihin mennessä. Tavoitteita voi olla sekä määrällisiä että laadullisia, mutta niitä täytyy pystyä mittaamaan ja arvioimaan. (Laamanen ym. 2005, 82.) Tavoitteita on arvoa hakevista tavoitteista organisatorisiin tavoitteisiin, strategisiksi tavoitteiksi kutsutaan puolestaan niitä tavoitteita, jotka vaikuttavat kokonaisuutena yrityksen elinkelpoisuuteen sekä ohjaukseen. Yleensä yritys jakaa tavoitteita jokaiselle toiminnan osa-alueelle. (Mintzberg & Quinn 1992, 5.) 2.3 Strateginen johtaminen vs. operatiivinen johtaminen Strategisessa johtamisessa on kysymys kolmeen pääkysymykseen vastaamisesta. Mitkä ovat liiketoiminnan päämäärät, kuinka ne parhaiten saavutetaan sekä mitä resursseja tarvitaan jotta kyseisiin päämääriin päästäisiin. (What Is Strategic Management 2008.) Usein strategisella johtamisella viitataan sellaisiin johtamisen prosesseihin, joilla luodaan strateginen visio, asetetaan tavoitteet, rakennetaan strategia, toteutetaan se ja tarpeen vaatiessa muutetaan sitä (Laamanen ym. 2005, 101). On erittäin tärkeää, että strateginen johtaminen on läsnä koko strategisen prosessin ajan. Yleensä jos strategia ei onnistu, on vika joko huonossa strategiassa tai huonossa strategian johtamisessa ja läpiviennissä. (Lindroos & Lohivesi 2004, 48.) Strategisen johtamisen tarkoituksena on järkevä, tietoinen asioiden johtaminen ja tilanteisiin sopeutuminen päämärättömän ajelehtimisen sijaan (Vanhala ym. 2002, 89). Strateginen johtaminen määrittelee liiketoiminnan suunnan ja edellytykset pitkävaikutteisesti. Koska strateginen johtaminen liittyy aina yrityksen tulevaisuuteen ja vaikuttaa

13 8 useiden ihmisten ja ryhmien päämääriin, voi siihen sisältyä epävarmuutta. (Vanhala ym. 2002, ) Vaikka strateginen johtaminen usein on pitkävaikutteista, on muitakin tapoja johtaa strategioita. Pienemmille yrityksille voi sopia nopeatempoinen ja reaktiivinen tyyli nopeasti muuttuvassa ympäristössä kun taas isompien yritysten etujen mukaista voi olla hidas ja huolellinen suunnittelu. Toiset yritykset suunnittelevat strategioitaan useiksi vuosiksi eteenpäin kun taas toiset voivat tehdä suunnitelmiaan vain muutamiksi kuukausiksi eteenpäin, koska ne toimivat erittäin epävakaassa ympäristössä. (Bowman 1990, 2.) Koska koko organisaatio osallistuu strategioiden toteuttamiseen operaatioiden kautta, on tärkeää kytkeä yhteen strateginen johtaminen ja operatiivinen johtaminen (Kamensky 2001, 278). Peter Druckerin mietelause liiketoiminnassa menestyminen edellyttää kahta asiaa: on ensinnäkin tehtävä oikeita asioita ja toiseksi on tehtävä asiat oikein kuvaa hyvin strategisen johtamisen ja operatiivisen johtamisen eroa mutta myös niiden kytkentää toisiinsa. Strateginen johtaminen on oikeiden asioiden tekemistä ja operatiivinen johtaminen on näiden asioiden tekemistä oikein. (Kamensky 2001, 22). Vaikka strateginen johtaminen ja operatiivinen johtaminen ovat kytköksissä toisiinsa, on niillä kuitenkin merkittävä ero. Niiden ero on siinä, että strategisen johtamisen avulla yritys tekee tulosta tulevaisuudessa, kun taas operatiivinen johtaminen keskittyy tuloksen tekemiseen nykyhetkessä (Kamensky 2001, 315). Strateginen johtaminen ja sen päätökset keskittyvät tavoitteiden ja päämäärien määrittelemiseen ja päätökset tehdään usein yrityksen korkeimmalla tasolla, kuitenkin alemman tason johtajien avustuksella. Kun taas operatiivisen johtamisen päätökset keskittyvät yrityksen jokapäiväisiin asioihin ja tehtävien toteutukseen. Operatiiviset päätökset myös tehdään yleensä alemmilla johtamisen tasoilla. (Keuning 1998, 28.) Muutamalla kysymyksellä voi myös määritellä strategisen johtamisen ja operatiivisen johtamisen eron. Strategisella johtamisella vastataan kysymyksiin miksi ja mitä, kun taas operatiivisella johtamisella vastataan kysymykseen miten. (Kamensky 2001, 22.)

14 3 STRATEGI E KEHITTÄMISPROSESSI 9 Seuraavassa luvussa tarkastellaan strategiaprosessin eri vaiheita alun tiedonkeruusta lopun seurantaan ja arviointiin. Luvussa käsitellään myös Michael E. Porterin määrittelemää kolmea kilpailun perusstrategiaa: kustannusjohtajuutta, erilaistamista sekä keskittämistä. 3.1 Strategiaprosessin päävaiheet Strategian luonti on monivaiheinen prosessi, jossa yrityksen täytyy ensin arvioida tulevaisuuttaan ja päämääriään, ja sen jälkeen keinoja joilla näihin tavoitteisiin päästäisiin (Lindroos & Lohivesi 2004, 31 32). Strategiaprosessin aikana yrityksen tulee tarkastella itseään ympäristönsä näkökulmasta, mutta on myös tärkeää tarkastella ympäristöä yrityksen omasta näkökulmasta. Tarkastelua tulisi siis tapahtua sekä sisältä ulos että ulkoa sisälle. (Karlöf 2004, 33.) Yrityksen strategiaprosessi koostuu pääasiallisesti pohdinnoista, johtopäätöksistä, valinnoista sekä toimenpiteistä, joiden avulla yritys yrittää päästä visiossa tarkentuneisiin päämääriinsä. Strategiprosessissa tuleekin olla luova ja innovatiivinen, jotta yritys löytäisi uusia ideoita ja toimintamalleja asiakkaidensa tarpeiden tyydyttämiseksi. (Lindroos & Lohivesi 2004, 28.) Strategiaprosessin keskeiset työvaiheet ovat strategisten tietojen keruun ja analysoinnin vaihe, strategian määrittelyvaihe ja projektien suunnitteluvaihe, strategian toteutusvaihe sekä strategian seurannan, arvioinnin ja päivityksen vaihe. Yleensä nämä vaiheet etenevät edellä esitetyssä järjestyksessä, mutta jos esimerkiksi jossain vaiheessa huomataan, että tietoa tarvitaan enemmän kuin tehdyistä analyyseista on saatu, on syytä palata takaisin edellisiin vaiheisiin niin kauas kuin on tarpeellista. (Lindroos & Lohivesi 2004, ) Kun tiedot on kerätty, on seuraavana vuorossa niiden analysointi. Analysointiprosessissa on useita eri vaiheita, jotka yrityksen on syytä käydä huolella läpi. Nämä vaiheet ovat tiedon hankinta, analysointi, johtopäätökset ja toimenpideehdotukset, toteutus ja valvonta. Yrityksen tulee hallita koko analysointiprosessi hyvin, jotta prosessin aikana pystyttäisiin välttämään mahdolliset ongelmat. (Kamensky 2001, 104.)

15 3.1.1 Strategisten tietojen keruu ja analysointi 10 Yrityksen hankkiessa tietoa analyysia varten, on sen pidettävä huolta siitä, että tieto on kattavaa sekä luotettavaa jottei analysointiprosessi kärsi. Tietoa hankittaessa tulee huomioida myös se, että tarvitaan sekä sisäistä että ulkoista tietoa. Analysointivaiheessa eritellään, yhdistellään sekä muokataan tietoa sekä kerrotaan asioista eri näkökulmista ja erilaisilla tarkastelukriteereillä. Analysoinnissa kannattaa käyttää niin oman yrityksen sisäisiä kuin yrityksen ulkopuolisiakin asiantuntijoita. Kaikkein tärkeintä ja myös vaikeinta analysointivaiheessa on pystyä tarkastelemaan asioita objektiivisesti. (Kamensky 2001, ) Jos yritys ei pysty tekemään oikeita johtopäätöksiä tai toimenpide-ehdotuksia tehdystä analysointityöstä huolimatta, ei kaikkein keskeisintä tavoitetta ole silloin saavutettu. Johtopäätösten tuleekin olla sellaisia, että niiden avulla päästään myös jatkotoimenpiteisiin. Yrityksen on oltava valppaana koko ajan ja kerättävä ja muokattava tietoa, jotta tieto olisi luotettavaa ja kattavaa tulevaisuuden analyyseja silmällä pitäen. Liiketoiminnan jatkuvan valvonnan lisäksi yrityksen on suoritettava keskitettyä valvontaa, jossa paneudutaan kaikkiin aikaisemmin mainittuihin analyysiprosessin vaiheisiin. Valvonnan täytyy kohdistua niin tavoitteiden, strategioiden kuin toimenpiteidenkin toteutumiseen. (Kamensky 2001, ) Ympäristöanalyysit Ympäristöä voidaan analysoida kolmen eri viitekehyksen avulla. Näitä ovat yrityksen kilpailuympäristön ja lähiympäristön kartoittaminen, yleisten ympäristötekijöiden kartoittaminen sekä yrityksen sidosryhmien huolellinen kartoittaminen. Nämä kolme viitekehystä sekoittuvat keskenään ja menevät osittain päällekkäinkin, mutta parempi niin kuin jättää analyysiin aukkokohtia. (Kamensky 2001, ) Michael E. Porterin (1998, 3 4) luomassa kilpailuympäristöä analysoivassa mallissa (ks. kuva 2) yrityksen toimialaa tarkastellaan kilpailuareenana joka koostuu viidestä eri ryhmästä: nykyisistä alalla jo toimivista kilpailijoista, mahdollisista korvaavista tuotteista, mahdollisista uusista kilpailijoista sekä asiakkaista ja toimittajista ja näiden neuvotteluasemasta markkinoilla.

16 11 Uusien tulokkaiden uhka Toimittajat Toimialan yritykset Alan sisäinen kilpailu Neuvotteluasema Neuvotteluasema Asiakkaat Korvaavien tuotteiden uhka KUVA 2. Viiden kilpailuvoiman malli (Porter 1998, 4) Porterin viiden kilpailuvoiman malli huomioi jo yrityksen sidosryhmiä, mutta niitä kannattaa tarkastella laajemmin, useina erilaisina ryhminä ja joukkoina, sillä sidosryhmien odotuksissa voi tapahtua muutoksia. Yleensä tärkeitä sidosryhmiä ovat sijoittajat, rahoittajat, alihankkijat, tavarantoimittajat ja omien yhteistyöverkostojen edustajat. Myös viranomaiset ja ammattiliitot ovat yrityksen kannalta tärkeitä sidosryhmiä. Sidosryhmäanalyyseja voi tehdä esimerkiksi haastattelemalla eri sidosryhmien edustajia tai suorittamalla heille kyselytutkimus. (Lindroos & Lohivesi 2004, 41.) Edellä esitetty Porterin viiden kilpailuvoiman malli kuvaa hyvin myös toimialan, jolla yritys toimii, mutta se jättää huomiotta yleisiä ympäristötekijöitä, jotka vaikuttavat yrityksen ja sen toimialan kehitykseen (Kamensky 2001, 115). PEST-analyysissa (Political, Economical, Social, Technological) tarkastellaan ympäristöä laajempana kokonaisuutena ottamalla huomioon poliittiset, taloudelliset, sosiaaliset sekä teknologiset ympäristötekijät. Koska ympäristö on monimuotoinen systeemi, tulee PEST-analyysia tehdessä eri tekijöiden läpikäymisen lisäksi tarkastella myös näiden tekijöiden keskinäisiä päällekkäisyyksiä. (Rosen 1995, 42.) Ympäristöanalyysit tarkastelevat menneisyyttä, nykyisyyttä sekä tulevaa. Analyysien antama tulevaisuuden näkemys on usein yritykselle kaikkein mielenkiintoisin sen menestyksen kannalta, mutta se on myös vaikein toteuttaa. Silti yrityksen on yritettävä

17 12 muodostaa tuo näkemys. Jos yritys onnistuu siinä, on sillä suuri etulyöntiasema muihin kilpailijoihin nähden. Yksi tulevaisuuden arvioimisen työkaluista ovat skenaariot eli tulevaisuuden käsikirjoitukset. Jotta yritys saisi aikaan skenaarion, on sillä oltava käytössään hyviä analyyseja joiden pohjalta skenaariot luodaan. Yleensä yritys luo saamiensa skenaarioiden avulla kolme erilaista tulevaisuuden kuvaa. Nämä tulevaisuuden kuvat ovat todennäköinen, optimistinen sekä pessimistinen. (Kamensky 2001, 147.) Todennäköinen skenaario luo usein perustan yrityksen uudelle strategialle, kun taas optimistisen ja pessimistisen skenaarion avulla johto voi määritellä tulevia uhkia, heikkouksia ja mahdollisuuksia (Karlöf 1996, 85). Markkina- ja kilpailija-analyysit Yritykselle on erittäin tärkeää olla perillä tärkeimpien kilpailijoidensa tuotteista sekä toimintatavoista (Lindroos & Lohivesi 2004, 35). Näitä asioita pystytään selvittämään markkinoita ja kilpailijoita koskevien analyysien avulla. Näistä analyyseista esitän seuraavassa SWOT-analyysin, Porterin viiden kilpailuvoiman mallin sekä BCGportfolioanalyysin. SWOT-analyysissa (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) voidaan tarkastella sekä yrityksen omia että kilpailijoiden erilaisia vahvuuksia, heikkouksia, mahdollisuuksia sekä uhkia (kuva 3). SWOT-analyysin tavoitteena on saada luotua yritykselle selkeä kuva vallitsevasta tilanteesta. (Lindroos & Lohivesi 2004, 35.) SWOT-analyysi on ehkä maailman käytetyin analyysi ja vaikka se ehkä näyttääkin helpolta, on hyvän SWOT-analyysin tekeminen kuitenkin suhteellisen vaikeaa. Jos esimerkiksi todellinen tuntemus yrityksestä tai ympäristöstä puuttuu, tai jos ei uskalleta sanoa ääneen todellisia uhkia, on SWOT-analyysi melko hyödytön työkalu. (Kamensky 2001, 171.)

18 13 Vahvuudet Heikkoudet Käytä hyväksi, vahvista Mahdollisuudet Vältä, lievennä, poista Uhkat Varmista niiden hyödyntäminen Kierrä, lievennä, poista KUVA 3. SWOT-analyysi (Kamensky 2001, 172) Aikaisemmin esitettyä Porterin viiden kilpailuvoiman mallia voidaan myös hyödyntää analysoitaessa yksittäisen liiketoiminnan tai toimialan kilpailuasemaa. Silloin vallitsevaa kilpailutilannetta ja mahdollisia muutoksia tarkastellaan eri tekijöiden ja toimijoiden mukaan. (Lindroos & Lohivesi 2004, 35.) Kaikista ilmeisin kilpailunmuoto markkinoilla on toimialalla jo toimivien yritysten välinen kilpailu. Alan sisäinen kilpailu voi olla joko täyttä sotaa, tai puolestaan herrasmiesmäisempää, jolloin yhdessä kaikkien yritysten kesken sovitaan asioista jotta vältyttäisiin koko alaa ravistelevilta ongelmilta. Kilpailua voi olla joko yhdellä alueella, esimerkiksi hinta, tai useammilla kuten palvelu, laatu, mainonta jne. (Bowman 1990, ) Kaikki kilpailu ei ole aina markkinoille hyväksi, sillä esimerkiksi hintojen leikkaaminen voi johtaa siihen, että kaikkien alalla olevien yritysten kannattavuus pienenee. Mutta toisaalta kilpailusta voi olla hyötyäkin, kuten esimerkiksi mainontakamppailuista, jotka voivat kasvattaa kysyntää markkinoilla. Alan sisäinen kilpailu johtuu yleensä siitä, että yksi tai useampi yritys kokee painetta tai näkee tilaisuutensa parantaa omia asemiaan markkinoilla. (Porter 1998, 17.) Uudet tulokkaat tuovat alalle mahdollisuuden kasvuun, halun saavuttaa markkinaosuutta sekä huomattavia resursseja. Tästä seurauksena voi olla se, että hinnat putoavat tai kustannukset kasvavat, jonka seurauksena alalla toimivien yritysten tuottavuus kärsii. Uudet tulokkaat ja heidän esittämänsä uhka alalla toimiville kilpailijoille riippuu esteistä joita markkinoille pääsemiselle on olemassa. (Porter 1998, 7.) Jos markkinoille tulee uusi tuote, joka näyttää asiakkaiden silmissä houkuttelevammalta esimerkiksi hintansa vuoksi, kuin markkinoilla jo aikaisemmin ollut tuote, voi uusi tuote

19 14 viedä alalla toimivilta yrityksiltä osan niiden asiakkaista. Jos uusi tuote on vakavasti otettava uhka, alalla olleiden toimijoiden täytyy kehittää ja parantaa omia tuotteitaan päästäkseen mukaan kilpailuun kuitenkaan korottamatta hintoja. (Bowman 1990, ) Ostavat asiakkaat kilpailevat markkinoilla myyvien yritysten kanssa pakottamalla hintoja alas, vaatimalla parempaa laatua ja palvelua sekä kilpailuttavat kilpailijoita keskenään. Kaikki tämä tapahtuu toimialan tuottavuuden kustannuksella, mutta asiakkaiden hyödyksi. (Porter 1998, 24.) Toimittajat sen sijaan käyttävät omaa neuvotteluvoimaansa toimialalla uhkaamalla korottaa hintoja tai huonontamalla ostetun palvelun tai tuotteen laatua. Toimittajat voivat siis huonontaa alalla toimivien yritysten kannattavuutta omien etujensa nimissä (Porter 1998, 27). Portfolioanalyysissa kuvataan yrityksen nykyasemaa sen suhteellisella markkinaosuudella sekä yrityksen tulevaisuutta markkinoiden kasvunopeudella (kuva 4). Boston Consulting Groupin BCG-matriisi teki aikanaan portfolioanalyysit tunnetuiksi ja suosituiksi. (Kamensky 2001, 173.) BCG-portfolioanalyysin avulla yritys voi arvioida joko sen yksittäisten tuotteiden tai kokonaisten liiketoimintojen markkina-asemaa suhteessa markkinoiden kasvuun ja omaan markkinaosuuteen markkinoilla (Lindroos & Lohivesi 2004, 230). Korkea Tähti Kysymysmerkki Markkinoiden kasvu Lypsylehmä Koira Alhainen Korkea Suhteellinen markkinaosuus Alhainen KUVA 4. BCG-matriisi (Lindroos & Lohivesi 2004, 231)

20 15 BCG-matriisissa koirat kuvaavat sellaisia tuotteita tai markkinoita, joista yrityksen kannattaisi luopua, sillä niissä markkinoiden kasvu on vähäistä ja nykyinen markkinaosuus on alhainen. Lypsylehmät sen sijaan dominoivat markkinoitaan, mutta nämä markkinat eivät ole kasvavat. Lypsylehmää kannattaa lypsää ja ansaita sillä mahdollisimman suuret tuotot. Tähdet ovat niitä tuotteita tai markkinoita, joihin yrityksen kannattaa investoida ja panostaa, jotta niistä saadaan kaikki mahdollinen hyöty irti. (Mintzberg & Quinn 1992, ) Kysymysmerkit kuvaavat yrityksen mahdollisuuksia tulevaisuudessa. Niiden suhteen tulee tarkasti ja harkiten arvioida, voidaanko ne saada kasvamaan kannattaviksi tuotteiksi tai markkinoiksi. (Lindroos & Lohivesi 2004, 230.) Sisäisen tehokkuuden analyysit Yritys tarvitsee tietoja myös itsestään ja sisäisestä tilanteestaan. Kun yrityksellä on tiedossa missä tilassa se itse on, on silloin yrityksen johtaminenkin helpompaa (Lindroos & Lohivesi 2004, 42). Näitä tietoja yritys saa organisaatio-, toimintokohtaisten sekä taloudellisten analyysien avulla. Organisaatiota voidaan lähestyä useasta eri näkökulmasta, sitä voi tarkastella sen rakenteellisten tekijöiden ja johtamiskysymysten näkökulmasta tai nähdä organisaatio resurssitekijänä, tapana toimia ja elää. Koska yrityksen sisällä organisaatiota katsotaan liian läheltä, on tärkeää, että organisaatioanalyyseja annetaan aika ajoin ulkopuolisten tehtäväksi, jotta saataisiin objektiivinen kuva organisaatiosta ja sen tilasta. Organisaatiota analysoitaessa tulee tarkastella organisaation seitsemää tärkeintä osa-aluetta: organisaatiorakennetta, resursseja, ohjausjärjestelmiä, palkitsemisjärjestelmiä, osaamista, johtamistapaa sekä organisaatiokulttuuria. (Kamensky 2001, ) Toimintokohtaiset analyysit koostuvat eri bisnesketjujen ja -järjestelmien kuvauksista. Ensin kuvataan koko bisnesketju ensimmäisestä toimijasta asiakkaaseen saakka, jonka jälkeen kuvataan oman yksikön bisnesjärjestelmä. Tämän jälkeen on vuorossa bisnesjärjestelmän tärkeimpien toimintojen analysointi, jotka ovat yleensä tuotekehitys, jakelu, markkinointi, tuotanto, materiaalinhankinta, taloushallinto, henkilöstöhallinto ja tietohallinto. (Kamensky 2001, 161.) Yrityksen tehdessä taloudellista analyysia, ovat pelkät talousluvut riittämätön vaihtoehto, sillä ne pohjautuvat ainoastaan menneeseen. Taloudellisessa analyysissa onkin hyvä ottaa huomioon ainakin neljä eri näkökulmaa.

21 16 Näitä näkökulmia ovat yksikön taloudelliset tunnusluvut, taloudellinen lisäarvo analyysi tai pääoman tuottoanalyysi, kustannusanalyysit sekä strategisten bisnesalueiden kannattavuusanalyysit ja tuote- ja asiakaskohtaiset kannattavuusanalyysit. (Kamensky 2001, 166.) Strategian määrittely ja strategisten projektien suunnittelu Edellisen vaiheen tarkoitus oli muodostaa yritykselle kokonaiskuva omasta toimintaympäristöstään ja siitä millaiseen maailmaan strategiaa ollaan luomassa. Strategian määrittelyvaiheessa yrityksen tavoitteena on määrittää visio johon tuleva strategia ja toiminta voidaan pohjata. (Lindroos & Lohivesi 2004, 43.) Strategiaprosessin ehkä tärkein asia on strategisten tavoitteiden asettaminen (Kamensky 2001, 184). Tavoitteiksi on kuitenkin syytä määrittää konkreettisia asioita, sellaisia joita yritys oikeasti haluaa saavuttaa (Lindroos & Lohivesi 2004, 42 43). Kun oikeat tavoitteet ovat löytyneet, on toinen keskeinen kysymys oikean tavoitetason löytyminen eli minne rima tulisi asettaa (Kamensky 2001, 195). Yrityksen strategisia tavoiteryhmiä on neljä: ulkoinen tehokkuus, sisäinen tehokkuus, taloudelliset tavoitteet sekä kehittämistavoitteet (Kamensky 2001, 189). Ulkoisen tehokkuuden tavoitteet ovat niitä asioita, joita yritys haluaa oman ja ympäristönsä välisestä suhteesta mitata. Ulkoisen tehokkuuden tärkeimmät tavoiteryhmät sijoittuvat sekä liiketoimintaketjun alku- että loppupäähän, nämä ryhmät ovat yrityksen asiakkaat sekä toimittajat. Mutta myös muut ympäristötekijät ovat yritykselle tärkeitä ja niistä voi löytyä yritykselle keskeinen strateginen tavoite. Sisäiseen tehokkuuteen taas kuuluvat kaikki liiketoimintaketjuun tai sen osa-alueen resurssien käytön tehokkuuteen liittyvät tavoitteet. Sisäisen tehokkuuden pääryhmät voidaan jakaa neljään: läpimenoaikaan liittyvät tekijät, kiertonopeudet, tuottavuus sekä laatu. (Kamensky 2001, ) Tärkein asia taloudellisissa tavoitteissa on yrityksen pitkän tähtäimen kannattavuus, sillä jos liiketoiminta ei ole kannattavaa ei yrityksellä ole tulevaisuutta. Kannattavuusmittarit jaetaan absoluuttisiin sekä suhteellisiin. Myös vakavaraisuus on tärkeä mittari, joka kertoo yrityksen rahoitusriskin tasosta. Vakavaraisuuden selvittämiseksi käytetään esimerkiksi omavaraisuusastetta tai velkaantuneisuutta. (Kamensky 2001,

22 17 191, 193.) Kehittämistavoitteiden vaihtoehtojen määrä on oikeastaan rajaton, ja siten on niiden kohdalla valinnanvaikeus suurin. Yrityksen pitäisikin osata nostaa keskeisten strategisten tavoitteiden joukkoon muutama tavoite, jotka ovat tärkeimpiä menestykselle tulevaisuudessa. Kehittämistavoitteet voidaan jakaa ryhmiin seuraavasti: organisaatiorakenne, resurssit ja osaaminen, ohjausjärjestelmät, palkitsemisjärjestelmät, johtamistapa sekä organisaatiokulttuuri. (Kamensky 2001, 195.) Vielä ennen kuin yritys voi siirtyä toteuttamaan valittua strategiaa, on käytävä läpi strategisten projektien suunnitteluvaihe, jossa määritetään ja kirjataan kehitysprojektit, joita tarvitaan kyseisen strategian toteuttamiseen. Näitä kehitysprojekteja tulee määrittää koko strategian ajaksi. Ja jotta yritys saavuttaisi haluamansa päämäärät, tulee sen tunnistaa ja täsmentää millaisia muutoksia on saatava aikaan. (Lindroos & Lohivesi 2004, 46.) Näitä uuden strategian edellyttämiä muutoksia täytyy tapahtua oikeastaan yrityksen kaikilla osa-alueilla (Kaplan & Norton 2002, 18) Strategian toteutus Strategian toteutus tapahtuu vuosittaisten toimintasuunnitelmien avulla, joista löytyy tarkat määrittelyt sen vuoden tavoitteista sekä keinoista joilla tavoitteisiin yritetään päästä. Toteutusvaihe vaatii koko yritykseltä paljon enemmän töitä ja voimavaroja kuin aikaisemmat strategisen prosessin vaiheet. (Lindroos & Lohivesi 2004, 47.) Yrityksen vuotuisen tavoiteasetannan ja toimintasuunnitelmien perusta muodostuu voimassa olevista strategioista. Tärkein osa-alue yrityksen vuosisuunnittelussa on yksikön tavoiteasetanta, jolla pyritään oikeaan tasapainoon taloudellisten tavoitteiden, ulkoisen tehokkuuden, sisäisen tehokkuuden sekä kehittämistavoitteiden kesken, unohtamatta strategiaa. (Kamensky 2001, ) Jotta strategia voisi onnistua, on koko henkilöstön oltava sitoutuneita sen toteuttamiseen ja johdon on näytettävä omalla toiminnallaan mallia sekä sen tulee valvoa ja vauhdittaa strategian toteutumisen etenemistä. Johdon tulee myös johtaa alaisiaan strategian mukaisesti. (Lindroos & Lohivesi 2004, ) Strategian toteutuksen yhteydessä tulee melkein aina esille johtajuus. Mutta ihmisten ja toiminnan johtamisen lisäksi yritys tarvitsee strategian toteutuksessa suotuisia organisatorisia olosuhteita, mahdollisuutta tarvittavaan osaamiseen, strategioiden tehokkaaseen viestimiseen sekä

23 strategian juurruttamista työntekijöiden ja muiden sidosryhmien parissa. (Karlöf 2004, ) 18 Eräs strategisen toteutuksen malleista määrittelee neljä päätehtävää. Nämä päätehtävät ovat henkilöstöhallinto ja johtajuus, yrityksen rakenne, palkintajärjestelmä sekä päätöksentekoprosessi. Henkilöstöhallintoon ja johtajuuteen kuuluvat henkilöstöhallinnolliset tehtävät, kehitys sekä johtaminen. Yrityksen rakenteessa määritellään työn osaalueet, rakenteen muoto sekä vallan jakaminen. Palkintajärjestelmä sisältää palkat, ylennykset, työnsuunnittelun, erityispalkinnot sekä suorituskyvyn mittaamisen. Päätöksenteko sisältää suunnittelun ja seurannan, voimavarojen kohdentamisen, roolien ja osastojen yhdistämisen sekä tietojärjestelmät. Näiden neljän päätehtävän on toimittava sopusoinnussa keskenään, jotta strategia voitaisiin toteuttaa tehokkaasti. (Meagher 2003, 54.) Strategian seuranta, arviointi ja päivitys Koska yrityksen toimintaympäristössä tapahtuu jatkuvasti muutoksia, on luultavaa, että strategiassa ei ole osattu ottaa kaikkea huomioon ja ennakoida tulevaisuutta oikein. Siksi yrityksen täytyy säännöllisesti arvioida, miten paikkaansa pitäviä tehdyt strategialinjaukset ovat ja voidaanko niiden mukaan jatkaa toimintaa, vai täytyykö strategiaa tarkentaa tai peräti laatia uusi strategia. Yleensä mitä pidemmälle ajalle strategia on laadittu, sitä todennäköisempää on, että sitä täytyy täsmentää. (Lindroos & Lohivesi 2004, 48.) Yleensä yritys tekee strategiansa 3 5 vuodeksi, ja tarkentaa strategioidensa ajankohtaisuuden vuosittain (Sydänmaanlakka 2007, 138). Menestyvän yrityksen tunnistaa usein siitä, että sillä on kyky reagoida muutoksiin nopeammin ja osuvammin kuin kilpailijansa, ei niinkään sen kyky ennustaa paremmin kuin muut. Menestyksen takana onkin siis yleensä muutoskyky, muutosvalmius sekä muutosnopeus. (Lindroos & Lohivesi 2004, 49.) Monet yritykset keskittyvät valvonnassaan ja seurannassaan operatiiviseen toimintaan, ja unohtavat strategisen seurannan. Strateginen valvonta onkin melko vaikeaa, ja sen takia jää monelta yritykseltä tekemättä. Koska strategiset päätökset ovat pitkävaikutteisia, on valvottava suuntaviivoja ja muuttuvaa maailmaa pelkkien tavoitteiden toteutumisen sijasta. Strateginen valvontajärjestelmä tulee muodostaa niin, että se kohdis-

24 19 tuu kaikkiin strategisen prosessin eri vaiheisiin ja pääelementteihin. On myös erityisen tärkeää, että seurantaa ovat suorittamassa myös ne henkilöt, jotka ovat olleet mukana suunnittelemassa ja luomassa strategioita. Strategioita tulisi myös valvoa säännöllisesti. (Kamensky 2001, ) 3.2 Perusstrategiat ja niiden riskit On olemassa kolme perusstrategiaa, joiden avulla yritys voi menestyä ja päihittää kilpailijansa. Nämä strategiat ovat kustannusjohtajuus, differointi eli erilaistaminen sekä fokusointi eli keskittäminen. Nämä perusstrategiat ovat varsin laajoja ja suurpiirteisiä, eivätkä ne toimi kaikilla aloilla samalla tavalla. Onkin tärkeää, että yritys muokkaa ja tarkentaa strategiaa itselleen sopivaksi. (Porter 1998, ) Perusstrategioilla organisaatio pystyy kertomaan lähtökohdan, jolla se lähtee hakemaan liiketoimintansa menestystä (Kamensky 2001, 201). Kustannusjohtajuusstrategia Kustannusjohtajuusstrategia perustuu kilpailijoita alhaisempiin kokonaiskustannuksiin, sen vuoksi yrityksen johdon onkin erittäin tärkeää pitää kustannukset kurissa jotta tavoitteeseen päästäisiin. Kustannusjohtajuusstrategian avulla yritys ei saa kuitenkaan onnistua tavoitteissaan laadun ja palvelun kustannuksella. (Porter 1998, 35.) Kun yritys voi tuottaa tuotteen tai palvelun kilpailijoitaan alhaisemmilla kustannuksilla, voi se myös myydä sen edelleen asiakkailleen kilpailijoitaan alhaisemmilla hinnoilla. Yritys voi yrittää saavuttaa kustannusetua esimerkiksi tarjoamalla asiakkailleen riisutun mallin tuotteesta, jolloin tuotteesta on poistettu kaikki ylimääräinen. Muita keinoja ovat suurtuotannon hyödyntäminen sekä raaka-aineita hankittaessa joko edulliset hankintakanavat tai suurien määrien osto kerralla. (Lämsä & Uusitalo 2002, 90.) Yleensä strategiaa käytetään sellaisilla toimialoilla, joilla markkinat määräävät hinnan. Tällöin se yritys, joka pääsee alhaisempiin kustannuksiin, selviää voittajana. (Kamensky 2001, 207.) Kustannusjohtajuusstrategia pakottaa yrityksen tekemään kaikkensa, jotta se pystyisi säilyttämään saavuttamansa kustannusaseman. Yrityksen on investoitava nykyaikaiseen tuotantokoneistoon, hylättävä vanhentuneet koneet ja laitteet, seurata valikoimis-

25 20 sa tapahtuvia muutoksia sekä olla valppaana teknisten parannusten varalta. Kustannusjohtajuudessa on myös monia riskejä, joihin yrityksen täytyy varautua. Näitä ovat tekniset muutokset, uudet kilpailijat tai jäljittelijät, kyvyttömyys havaita muutoksia sekä kustannusinflaatio. Uudet tekniset muutokset voivat tehdä yrityksen aikaisemmista investoinneista ja laitehankinnoista hyödyttömiä, ja yrityksen on investoitava uusiin, ehkä kalliisiin tuotantokoneistoihin. Markkinoille voi myös tulla uusia kilpailijoita tai jäljittelijöitä, jotka hankkivat yritykselle etua tuoneet kustannusedut jäljittelemällä tai investoimalla ajanmukaiseen tuotantokoneistoon. Riski on myös, jos yritys kiinnittää huomionsa vain kustannustekijöihin, ja siltä jää havaitsematta tuotteissa tai markkinoilla tapahtuvia muutoksia, joissa sen tulisi pysyä mukana. Eräs riski on myös, jos kustannusinflaatio rajoittaa yrityksen mahdollisuuksia ylläpitää asiaan kuuluvaa hintaeroa. (Karlöf 2002, 334.) Erilaistamisstrategia Differointi- eli erilaistamisstrategiassa yritys tarjoaa asiakkaalleen toisista kilpailijoista erottuvan yksilöllisen tuotteen tai palvelun. Differointistrategiassa yritys ei voi jättää kustannuksia huomioimatta, mutta ne eivät ole päätavoite strategiassa. (Porter 1998, 37.) Differoinnissa on kyse arvon lisäämisestä tarjottuun palveluun tai tuotteeseen (Lämsä & Uusitalo 2002, 91). Usein yritys valitsee differointistrategian, koska sitä pidetään hienompana ja hohdokkaampana kuin muut. Erilaistaminen on kuitenkin näistä kolmesta perusstrategiasta vaativin. (Kamensky 2001, 216.) Mutta onnistuessaan differointistrategia on yritykselle erittäin hyvä tapa tehdä voittoa (Porter 1998, 37). Erilaistamisstrategian riskinä on se, että kilpailijat matkivat yrityksen kehittämää erilaistettua tuotetta ja näin yritys menettää kilpailuetunsa. Myös asiakkaiden maut ja mieltymykset voivat muuttua, jolloin tuote tai palvelu ei enää vastaakaan heidän toiveitaan. (Porter s Generic Strategies 2008.) Asiakkaat eivät myöskään välttämättä koe erilaistettua tuotetta tai palvelua lisäkustannusten arvoisena (Lämsä & Uusitalo 2002, 91). Myös ostajien tuotetietouden lisääntyminen voi tarkoittaa sitä, että differointiperusteen merkitys ostajalle vähenee. Suurin riski lienee kuitenkin se, että kustannuserot alhaisen kustannustason omaaviin kilpailijoihin nähden kasvavat niin suuriksi, etteivät differoinnin aikaansaamat erikoisedut pysty niitä enää korvaamaan. Jos yritys, joka

26 21 noudattaa erilaistamisstrategiaa jää kustannusrakenteeltaan pahasti alakynteen esimerkiksi tuotantotekniikan muutosten takia, voi se merkitä kustannusjohtajuutta noudattaville yrityksille tilaisuutta läpimurtoihin. (Karlöf 2002, 335.) Keskittämisstrategia Fokusointi- eli keskittämisstrategiassa yrityksen menestys perustuu kapean bisnesalueen valintaan. Yritys valitsee tuote- tai markkinasegmentin, tai useita eri segmenttejä, ja pyrkii näin saavuttamaan joko kustannus- tai erilaistamisedun. (Kamensky 2001, 219.) Strategia perustuu siihen, että yritys voi tarjota asiakkailleen parempaa ja yksilöllisempää palvelua kuin kilpailijansa, jotka yrittävät palvella laajempaa asiakaskuntaa (Porter 1998, 38). Keskittyminen kapeammille markkinoille on usein hyvä mahdollisuus pienille yrityksille, ja yritys voikin löytää markkinoilta nichen eli markkinaraon, joka on jäänyt suuremmilta markkinoilla toimivilta kilpailijoilta huomaamatta (Lämsä & Uusitalo 2002, 91). Keskittämisstrategiassa on riskinä se, että laajan kohdealueen valinneiden kilpailijoiden ja keskittämisstrategiaa noudattavan yrityksen väliset kustannuserot kasvavat, jolloin kapean asiakassegmentin palvelemisen kustannus- tai differointiedut mitätöityvät (Karlöf 2002, ). Laajemmilla markkinoilla toimivan kustannusjohtajan on myös melko helppo tuoda tuotteensa tai palvelunsa kapeammalle asiakassegmentille, jolloin yritys saa kilpailijan löytämäänsä markkinarakoon. Keskittämisstrategiasta saadun edun voi menettää myös, jos kilpailijat matkivat tai segmentti jolle tuote tai palvelu on suunnattu muuttaa mieltymyksiään. Myös toiset keskittämisstrategian valinneet kilpailijat voivat palvella asiakkaita ja heidän tarpeitaan paremmin ja näin viedä yritykseltä asiakkaat. (Porter s Generic Strategies 2008.) Asiakkaiden tuotetarpeiden erot, joita pienempien asiakassegmenttien ja kokonaismarkkinoiden välillä on ollut, voivat myös alkaa supistua, jolloin yritys menettää oman strategiansa edun (Karlöf 2002, 336).