MIDO.OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS TE OLLISUTISYRITYKSEE N SOVELLETUNA. Copyright O 1990 Seppo Saari ja MIDO OY

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "MIDO.OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS TE OLLISUTISYRITYKSEE N SOVELLETUNA. Copyright O 1990 Seppo Saari ja MIDO OY"

Transkriptio

1 MIDO.OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS TE OLLISUTISYRITYKSEE N SOVELLETUNA Copyright O 1990 Seppo Saari ja MIDO OY

2 MIDO-OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS Sisällysluettelo 1 Liiketoiminnan ohjauksen peruskäsitteet, -mallit ja -ongelmat Liiketoiminnan tavoitteet 1.2 Liiketoiminnan j ohtamisj ärj e ste lmän malli 1.3 Liiketoiminnan ohjauksen pääongelmat Arvot ja tieto ohjauksessa Operatiivinen ja strateginen ohjaus Organisaation ongelmat ja vaatimukset ohjausjärjestelmälle I",askentatoimen ongelmaperintö ohjaukselle Informaatiotulvan ja monimutkaisuuden ongelma... I 1 I t Tulosmatriisiohjauksen tehtävä 2. 1 Mittausteoreettiset kriteerit $tkentä 5 Organisaation ja tulosmatriisiohjauksen kytkentä Yhteistoiminnan ja vuorovaikutuksen kuvaaminen Yhteistoiminnan ja vuorovaikutuksen ohjausesimerkkejä Ristikkäisohjaus Arvoketjut Linjayhteistoiminta Y erkkomainen yhteistyökuvio... 6 Raportoinnin ja tulosmatriisiohjauksen kytkentä L Hankeohjauksen mittausratkaisuja Pienhankkeiden tulosmatriisiohjaus Normaalihankkeiden tulosmatriisiohjaus Suurhankkeiden tulosmatriisiohjaus 6. L.4 Hankkeen operatiiviset ja strategiset tulokset Rakennemuutosten mittausratkaisuja Konsernirakenteet ja liiketoiminnan erilaiset portfolioasemat T oimialan ja oman liiketoiminnan rakenteet l-aadun mittaus 6.3 Taloudellisen tuloksen ja sen osatekijöiden mittausratkaisuja 31 JJ , r Versio L/I990

3 MIDO-OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS 6.3.L Kannattavuus Maksuvalmius Vakavaraisuus 6.4 Rakenteiden ja kannattavuuden välinen yhteys 7 Kannustusjärjestelmän ja tulosmatriisiohj auksen kytkentä 7. 1 Palkitsemisen ja työtyytyväisyyden riippuwus 7.2 Tulosmatriisin ja tulospalkkion välinen riippuvuus Ttlospalkkion erikoisratkaisuj a 7.2.l.l "Kuolemanlaalson" tulosmatriisi Suurhankkeiden tulospalkkio 7.3 Tuloksesta palkitsemisen erilaistaminen 7.4 Tuloksesta palkitsemisen kannattavuus 7.5 Tuloksesta palkitsemisen ja muun palkkauksen kytkentä 7.6 Palkitsemisjärjestelmän kokonaishallinta... 8 Tulosmatriisiohjauksen prosessiominaisuudet 8.1. Tavoitearvoihin sitoutuminen Toteuttaminen ja siihen liittyvä tulosseuranta 8.3 Tuloksen mittaaminen ja siitä palkitseminen 8.4 Tulosmatriisin käyttöönotto Versio I/1990

4 MIDO-OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS Kuvioluettelo Johtamisjärj estelmän rakenne-elementit Johtamisprösessin arvo- ja tietojärjestelmät Johtamisprosessin osat Johtamisen tasot ja tulokset rakenteeseen I , Versio I/L990

5 MIDO-OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS Taulukkoluettelo Tulosmatriisin perusrakenne I-aadun alamatriisi Symmetrinen tulosmatriisi Vaihtuvat sitoutumisiäntet ;jänteet... Strategiakuvaus tulosmatriisin muodossa Alamatriisi myynnin rakennemuutoksesta Awiointiasteikbn kytkentä tulosmatriisiasteikkoon Integroitu linja-, hanke- ja funktiovastuu A*8i.;iF;iiil"',Å;t.ii'iäi'F;; Integroidun yksikön johtajan tulosmatriisi Tehdaspalvelun tulc tulosmatriisi Vuoromestarin tulosmatriisi Päivämestarin tulosmatriisi Verkkomaisen yhteistyökuvion luonti tulosmatriisiohjauksessa... Raporttiyhteenveto Etappimatriisin palkkio-osuuksien laskenta Organisaation tuloksellisuuden yhtälö Peruspalkan ja tulospalkkion välinen tehtäväjako... Tulosmittauspöytäkirj a , 92 Versio l/l990

6 MIDO-OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS 1 Liiketoiminnan ohjauksen peruskäsitteet, -mallit ja -ongelmat 1.1 Liiketoiminnan tavoitteet Liiketoimintaa harjoittavan organisaation yleisenä tavoitteena on taloudellisen menestyksen saavuttaminen ja ylläpitäminen. Taloudellista menestystä mitataan perinteisesti kannattavuuden erilaisilla mittareilla, maksuvalmiuden ja vakavaraisuuden mittareilla. Liiketoiminnan johtaminen muodostaa sen moninaisen keinovalikoiman, jolla taloudellinen tulos on määrä toteuttaa ja varmistaa. Johtamisen käsite sai täydentävän lisämääreen, strateginen, kun alettiin korostaa lyhyen aikavälin tuloksen lisäksi menestyksen varmistamista myös pidemmällä aikavälillä. Strateginen johtaminen merkitsee siis menestyspotentiaalin aikaansaamista. Vaikka taloudellinen tulos nähdäänkin yleisimmin vain omistajan intressinä liiketoiminnassa liittyy se keskeisesti myös muiden tärkeiden sidosryhmien eli asiakkaiden ja henkilöstön intresseihin. Tässä tarkastelussa halutaan liiketoiminnan ohjausta tarkastella kaikkien kolmen tärkeimmän sidosryhmän kannalta eli omistajan, asiakkaan ja henkilöstön näkökulmasta. Yksi keskeinen ja näille kaikille yhteinen kriteeri on liiketoiminnan taloudellinen menestyminen. Kullakin sidosryhmällä on lisäksi sille ominaisia tavoitteita. Tämän tarkastelun kohteena on liiketoiminnan ohjaus, joka on oleellinen osa liiketoiminnan johtamista. Liiketoiminnan ohjausjärjestelmä on keskeisessä ja hyvin tärkeässä asemassa sen vuoksi, että sen tehtävänä on liittää yhteen johtamisjärjestelmän eri osat kuten suunnittelujärjestelmät, organisaatio, raportointijärjestelmä, kannustusjärjestelmä jne. Johtamisjärjestelmän laatu ja tehokkuus riippuvat aina osajärjestelmien laadusta ja tehokkuudesta mutta myös niiden yhteenliittämisen onnistumisesta. Tarkastelun tavoitteena on tunnistaa liiketoiminnan ohjauksen perusongelmat ja esittää niihin periaatteelliset ratkaisut. Tällaisen tarkastelun vaarana on liiallinen yksinkertaistaminen, jonka seurauksena asian ongelmatiikka ymmärretään väärin. Tämän välttämiseksi ja liiketoiminnan ohjauksen moninaisten riippuwussuhteiden ymmärtämiseksi siitä laaditaan malli, jonka pohjalta ongelmia pyritään tunnistamaan. 1.2 Liiketoiminnan johtamisjärjestelmän malli Johtamisjärjestelmä on yhtä heikko kuin sen heikoin lenkki. Tämä johtuu siitä, että johtamisjärjestelmän rakenne-elementit ovat monimutkaisessa riippuvuussuhteessa toisiinsa ja muodostavat kokonaisuuden. Tästä syystä sen kaikkia rakenne-elementtejä on kehitettävä tasapuolisesti ja kehittämisessä aina otettava huomioon niiden keskinäinen riippuvuus ja kokonaisuus. Johtamisjarjestelmä kuvataan tässä viiden rakenne-elementtinsä avulla. Nämä viisi järjestelmää ovat: Versio l/1990

7 MIDO-OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS Suunnitteluj ärj estelmä Organisaatio ja henkilöstö Raportointij ärj estelmä Kannustusjärjestelmä Ohjausjärjestelmä sitoutuminen toteuttaminen tulokset LIIKETOIMINNAN OHJAUS sitoutuminen toteuttaminen tulokset KANNUSTUSJÄRJf,STELMÄ Kuv a 1. Iohtamisj iirj estelmän rakenne- elementit Ohjausjärjestelmän tehtävänä on liittää yhteen edellämainitut neljä järjestelmää liiketoiminnan toteutuksessa. Tästä syystä voidaan puhua johtamisen osajärjestelmistä, jotka ohjauksen awlla yhteensovitetaan toimivaksi johtamisjarjestelmäksi. Su unnit t el uj ärj e s tel m ä Peruselementti liiketoiminnan johtamisessa on kilpailutilanteen ymmärtämiseen perustuva strategiasuunnitelma. Sen lisäksi, että hyvään ymmärrykseen perustuva strategia on tuloksellisen toiminnan perusedellytys on selkeällä strategialla todettu olevan vahva henkilöstöä motivoiva vaikutus. Selkeä strategia on siis arvo sinänsä, mutta se on myös tärkeä keino henkilöstön motivoinnissa. Strategiasuunnitelma on pystyttävä konkretisoimaan toimintasuunnittelun ja budjetin kautta sellaiseen muotoon, että se on mahdollista ymmärtää toteuttavassa organisaatiossa. Vain yhteinen ymmärrys asioiden tärkeydestä voi johtaa ihmiset samansuuntaiseen käyttäytymiseen toteutuksessa. Tämäkään ei riitä, sillä ihmiset on saatava innostumaan asioiden läpivientiin. Paraskin strategia voi jäädä vain joukoksi hyviä ajatuksia, ellei ole aitoa kannustusta, jolla henkilöstö saadaan sitä toteuttamaan. Mahdollisten strategioiden erilaisuus asettaa kovan vaatimuksen suunnittelujärjestelmän ja ohjauksen kytkennälle. Sen on oltava niin monipuolinen, että mikä tahansa strategia voidaan saattaa tehokkaaseen toteuttamiseen. Versio I/L990

8 MIDO-OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS Organisaatio ja henkilöstö Toinen peruselementti johtamisessa on organisaation rakenne ja henkilöstö. Kehitys kulkee hajautetun vastuun suuntaan. Tulosvastuun hajauttamiseen on kaksi vahvaa syytä. Ensinnäkin kilpailuympäristön nopeutuneet muutokset vaativat laajaa ja syvää tulosvastuun hajauttamista, jotta organisaatio voisi toimia asiakaslähtöisesti. Hajautettuun tulosvastuuseen perustuva organisaatiorakenne on se lvåisti paras tapa varmistaa organisaation reagointiherkkyys muuttuvaan ympäristöön nähden. Hajautettuun tulosvastuuseen perustuva moderni organisaatio merkitsee usein matriisiorganisaatiota, jossa projektityöskentelyllä on suuri merkitys. Matriisiorganisaatio merkitsee ristikkäisohjausta, joka tunnetusti on ohjauksen eri muodoista vaativin. Toinen vahva syy tulosvastuun hajauttamiseen on sen motivoiva vaikutus. Johto ja henkilöstö kokevat tulosvastuuseen liittyvän itsenäisyyden ja vaikuttamisen mahdollisuudet motivoivana. Organisaation rakenneratkaisuilla voidaan siis luoda edellytykset yrittäjämäiselle toiminnalle suuressakin organisaatiossa. Hajautetun organisaation edut ovat kiistämättömät. Sen ongelmat tulevat esiin ohjauksessa, jossa niitä tapauskohtaiseen harkintaan perustuen yritetään ratkoa. Tavoitteenatäytyy kuitenkin olla, että nämä ongelmaratkaisut voidaan rakentaa ohjausjärjestelmään pysyviksi ominaisuuksiksi. Johdon ja henkilöstön valmiudet ja motivaatio ovat keskeisiä tekijöitä organisaation suorituskyvyn kannalta. Johdon ja henkilöstön huolellinen valinta, koulutus- ja kehitysohjelmat ja oikeudenmukainen, tehtävien vaativuuteen perustuva palkkarakenne ovat keinoja, joilla henkilöstön valmiudet ja niiden aktiivinen kehittäminen pyritään varmistamaan. Organisaation ja ohjauksen kytkennässä kriittiseksi muodostuu spontaanin yhteistoiminnan ja worovaikutuksen aikaansaaminen. Ohjauksen keskeinen tehtävä on yhteensovittaa yrityksen ja yksilöiden arvot ja kannustaa johto ja henkilöstö näiden toteuttamiseen. Raportointij ärjestelmä Tulosmittausta ja siihen perustuvia raportointijärjestelmiä leimaa laskentatoimen perintö. I-askentatoimen ensimmäiset tehtävät ovat liittyneet omaisuuden kirjanpitoon ja yleensä tuloksen jakamista palveleraan kirjanpitoon. Kun tältä pohjalta on kehitetty ratkaisuja liiketoiminnan ohjaukseen, jolle on ominaista tuloksen tekemisen ja päätöksen teko, saattavat ratkaisut sisältää ei toivottuja painotuksia ja suoranaisia ongelmia. Ohjausjärjestelmän tehtävänä on kehittää tuloksen tekemistä palveleva tulosmittaus- ja raportointijärjestelmä. Käytännössä tämä merkitsee vapautumista niistä rasitteista, mitä laskentatoimi on raportointiin tuonut. Versio L/I990

9 MIDO-OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS Kannustusjärjestelmä Kannustusj ärj estel mät ovat vahvasti kytkennässä raportointijärj estelmiin, mistä syystä ongelmat ovat samaa perua. Kannustusjärjestelmät ovat olleet vain vähän aikaa tietoisen kehittämisen kohteena, mistä syystä niihin liittyy merkittäviä kehittämisen mahdollisuuksia. Ohjausjärjestelmä Ohjausjärjestelmä koostuu seuraavista peräkkäisitä vaiheista: - tavoitearvoihin sitoutuminen - toteuttaminen - tulosten mittaaminen Johtamisjärjestelmän rakenne-elementeistä ohjausjärjestelmä on kriittinen siitä syystä, että muiden elementtien moninaiset vaatimukset kumuloituvat ohjauksessa ratkaistavaksi. Aiheellisesti se on mainittu järjestelmän heikoimmaksi lenkiksi. Ohjausjärjestelmään kohdistuvat vaatimukset voi kiteyttää seuraavasti: - Ohjausjärjestelmänonratkaistavatavoitteisiinsitoutumisen ongelma - Ohjausjärjestelmän on toimittava hytin erilaisten strategioiden toteuttamisessa - Ohjausjärjestelmän on toimittava hyvin viestintä- ja kannustinjärjestelmänä - Ohjausjärjestelmän on ratkaistava pysyvästi hajautetun organisaation ohjauksen ongelmat erilaisissa organisaatiokulttuurerssa Ohjausjärjestelmän tehtävänä on siis liittää yhteen suunnittelujärjestelmät, organisaatio ja henkilöstö, tulosraportointi- ja kannustusjärjestelmät niin että saadaan tehokas ja laadukas johtamisjärjestelmä. Seuraavassa tarkastellaan tarkemmin minkälaisia ongelmia eri johtamisen osaj ärj estelmiin liittyy, kun niitä arvioidaan ohj ausj ärj estelmän kannalta. Jotta myöhemmin esitettävillä ratkaisuilla olisi arvoa, on ratkaistavat ongelmat ensiksi tiedostettava. 1.3 Liiketoiminnan ohjauksen pääongelmat 1.3.1Arvot ja tieto ohjauksessa Jokaileen päätostilanteeseen liittyy kahdenlaisia elementtejä, tietoa eli tosiasioita ja arvoja. Näillä on ohjauksessa merkittävä ero. Tiedolla sinänsä ei ole ohjaavaa, käyttäytymiseen vaikuttavaa voimaa. Ohjaava voima siihen tulee vasta, kun tietoon liittyy arvoelementti. Versio I/I990

10 MIDO-OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS Arvo on tietoinen tai tiedostamaton suhtautuminen asian tärkeyteen. Arvo on arvostuksesta johtuva suhtautumistapa, joka ilmenee tosiasiallisissa päätöstilanteissa, valinnoissa, ratkaisuissa ja käyttäytymisessä. Arvot ohjaavat yksilöiden toimintaa niin yrityksen sisällä kuin markkinoilla. Markkinoilla kannanotto tuotteen tai palvelun tärkeyteen, hyötyyn asiakkaalle konkretisoituu hintaan, jonka asiakas on valmis maksamaan. Arvo tarkoittaa sellaista ilmaisua asiaintilasta kuin "pitäisi olla", "olisi erinomaista", "täytyisi o11a", "olisi erittäin heikko" jne. Awoihin liittyvä ongelma on sekä visiointi- että ilmaisuongelma. Saksalainen liikkeenjohto käyttää arvoista ja tiedosta käsiteparia "soll" ja "ist". Eli miten asian pitäisi olla ja miten se on. Arvot ilmaistaan tavallisesti liiketoiminnassa - visiona - strategiana - toimintaa ohjaavina arvoina (tavoitteina) - toimintaperiaatteina Ohjausprosessin sisältö muodostuu erilaista pysyvyyttä ja konkreettisuutta omaavista arvoista. Ohjauksen tehtävänä on konkretisoida suunnittelun tuottamat visiot ja strategiat kaikkien ymmärtämiksi toimintaa ohjaaviksi arvoiksi. Ohjauksen ongelma ja ratkaisu on organisaation yhteinen kieli, jolla tavoitteet ja niihin liittyvät arvot voidaan ilmaista ja viestiä. Tämän kielen kyky kuvailla organisaation kannalta tärkeitä tavoitteita vaikuttaa ratkaisevasti siihen, minkälaisen ymmärryksen organisaation jäsenet voivat näistä saawttaa ja miten tuloksekkaasti suunnata toimintansa niiden saavuttamiseen. Ohjausprosessin tarkoituksena on lisäksi varmistaa, että yksilöt ja ryhmät tahtovat käyttäytyä valinnoissaan ja ratkaisuissaan tavoitteiden ja niihin liittyvien arvojen mukaan. Tavoitteena on siis ohjausjärjestelmän rakentaminen kannustavaksi. Ohj ausj ärj e stelmän perustan muodostaa siis kaksi j ärj estelmää, arvoja sisältävä arvojärjestelmä ja reaaliprosessista tosiasioita tuottava tietojärjestelmä. Käytännössä arvot ja tieto kytkeytyvät toisiinsa vaikeasti erotettaviksi kokonaisuuksiksi. Tästä yhteenkytkennästä johtuen puhutaankin usein tietoon liittyvästä arioelemöntistä. Liiketoiminnan ohjauksessa tietojärjestelmä tarkoittaa usein mittausjärjestelmää, kbska tieto tuotätäan mittauksen avulla. Arvo- ja tietojärjestelmän suhdetta johtamisprosessissa voidaan kuvata oheisella kaaviolla. Versio 7/7990

11 MIDO-OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS ULKOINEN TNFORMAATIO SUUNNITTELUÄ OHJMVAT ARVOT TOIMINTAA OHJAAVAT ARVOT TULOSMATRIISI TOIMINTA TOIMINTAPERIMTTEET YI,EISET ARVOT ULKOINEN INFORMAATIO Ktva 2. Johtamisprosessin arvo- ja tietojörjestelmät Tämän tarkastelun tavoitteena on selvittää, miten toimintaa ohjaavat arvot pitäisi ilmaista, että ne mahdollisimman hyvin palvelisivat ohjausta. Ratkaisun nimi, tulosmatriisi käy jo ilmi kaaviosta. Tarkastelun rajauksesta johtuu, että suunnittelua ohjaavat arvot, visiot ja strategiat sekä yleiset toimintaperiaatteet voidaan olettaa olemassa oleviksi. Toisin sanoen tässä ei kajota suunnittelun problematiikkaan, eli visioiden ja strategioiden tuottamisen ongelmiin. Tosiasioita koskevat väittämät voidaan testata, ovatko ne oikeita tai vääriä. Toisin sanoen voidaan tutkia onko todellisuus sellainen kuin väitetään. Arvoja sen sijaan ei voida empiirisesti tai rationaalisesti testata, mistä syystä niiden kuvaaminen objektiivisesti vääriksi tai oikeiksi on mahdotonta. Vaikka ohjaukseen liittyviä arvoja ei voidakaan testata tieteellisin menetelmin voidaan niitä arvioida tarkoitustaan palvelevalla tavalla. Jotta arvojärjestelmä olisi käyttökelpoinen rationaalisessa päätöksenteossa - täyfy organisaation tavoitteena olevien arvojen olla organisaatiossa ymmärrettyjä ja niin konkreettisia, että niiden toteutumisen aste kaikissa tilanteissa voidaan todeta - on voitava tehdä päätelmiä suunnitteilla olevien toimenpiteiden todennäköisestä vaikutuksesta näiden tavoitearvojen toteutumiseen. Versio I/1990

12 MIDO-OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS Yllämainitut arvojärjestelmän kriteerit ovat keskeisiä ohjauksen kehittämisessä sillä niiden awlla voidaan tutkia perinteisten ohjausjärjestelmien ongelmia ja etsiä niihin konkreettisia ratkaisuja. Alan kirjallisuudessa suositellaan kirjoittajasta riippuen joko strategiaa tai budj ettia toiminnan ohj auksen perustaksi. Yllämainittuj en kriteerien awlla voidaan testata näiden perinteisten johtamisvälineiden käyttökelpoisuutta toiminnan ohjauksen arvojärjestelmänä. Strategia on normaalisti "löysien" lauseiden joukko eikä sellaisenaan ole niin konkreettinen, että se ymmärrettäisiin organisaatiossa samalla tavalla ja että sen toteutumisen aste kaikissa tilanteissa voitaisiin todeta. Toisin sanoen strategia on vielä konkretisoitava, jotta mainitut käyttökelpoisen arvojärjestelmän kriteerit tulisivat täytettyä. Budjetti on taas yksiin ympäristöoletuksiin ja yhteen toimintatapaan perustuva suunnitelma eli yhden tuloksen suunnitelma, joka ei anna ohjaavia arvoja muuttuvissa olosuhteissa toimittaessa. Tämä budjetin staattinen ominaisuus on yleisesti tunnettu ja kiusalliseksi koettu. Budjetti saattaa olla vanhentunut jo valmistuessaan. Ongelmaa on yritetty ratkaista laatimalla "tarkistettuja" budjetteja. Menettely on työläs ja lopputulos on ollut pikemminkin hämmentävä kuin ohjausta selkeyttävä. Yksinkertainen esimerkki kuvaa budjetin rajoittuneisuutta. Jos keskeinen tuotantoväline rikkoontuu, se saatetaan tuotantokuntoon siitä riippumatta, onko mahdollinen rikkoontuminen huomioitu budjetissa. Toisin sanoen toimintaa ohjaa muut arvot kuin budjettisuunnitelma. Usein on esitetty väite, että "tuloksen maksimointi" olisi riittävän konkreettinen ja yksiselitteinen arvo toiminnan ohjaukseen. Tarkentava kysymys, millä aikavälillä, paljastaa kuitenkin, ettei tuloksen maksimointi ole sen paremmin konkreettinen kuin yksiselitteisesti ymmärrettäväkään. Budjetti ei toimi toimintaa ohjaavana arvojärjestelmänä siitä yksinkertaisesta syystä, että siinä toimintasuunnitelma esitetään numeerisessa muodossa, mutta ei oteta kantaa eri numeroiden tärkeyteen. Toisin sanoen budjettia olisi voitava täydentää arvoelementeillä, joiden awlla voidaan konkretisoida, mitä tuloksia halutaan suosia muuttuneissa olosuhteissa. Ohj auksen kannalta mielenkiintoinen ongelma liittyy tietoj ärj estelmän ja arvojärjestelmän yhdistämiseen käytännössä toimivaksi toimintaa ohjaavaksi järjestelmäksi. Herbert A. Simonl on kuvannut osuvasti näitä kahta järjestelmää: "Enin mitä voidaan toivoa on, että päätösprosessi voitaisiin jakaa 1) Si-otq Herbert A. Päätöksenteko ja hallinto, Espoo: Weilin+Göös, Versio L/1990

13 MIDO-OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS kahteen lohkoon. Ensimmäiseen kuuluisivat välillisiä arvoja koskevan järjestelmän kehittäminen ja niiden suhteellisten painojen arvioiminen. Toinen muodostuisi mahdoll isten toi mintal injojen vertailusta tämän arvojärjestelmän avulla. Ensimmäiseen lohkoon ilmeisesti sisältyisi sekä eettistä että tosiasioihin perustuvaa pohdintaa; toinen lohko voitaisiin varsin hyvin rajata faktisiin ongelmiin." Tosiasioihin perustuvalle tiedolle on tdssä yhteydessä annettava laaja merkitys, joka tarkoittaa että sen oikeellisuus tai virheellisyys voidaan ainakin periaatteessa testata. Päätöksenteossa käytettävissä olevan tiedon ja ajan puitteissa tiedon oikeellisuutta tai virheellisyyttä ei voida täysin testata. Tällöin päättäjä turvautuu harkintaan. Käytännössä arvot ja tieto kytkeytyvät toisiinsa, usein hyvin vaikeasti erotettavaksi kokonaisuudeksi. Niillä on tästä syystä kiinteä keskinäinen worovaikutus. Teoriassa arvot ohjaavat tietoa, mutta käytännössä tilanne voi kääntyä päinvastaiseksi. Koetellun totuuden mukaan organisaatiossa arvostetaan sitä, mitä mitataan. Eli arvot rakentuvat konkreettisen ja ymmärretyn mittauksen varaan. Ollaan lähellä sitä johtopäätöstä, että mittausjärjestelmä sinänsä luo organisaatioon arvoja. Tämä on siinä mielessä tärkeä havainto, että liiketoiminnan ohjauksen mittausjärjestelmä, laskentatoimi on alun perin rahaprosessin tarpeisiin kehitetty ja siltä pohjalta ohjauksen tarpeisiin muunneltu. Toisin sanoen laskentatoimen mittausratkaisut saattavat vaikuttaa arvoihin tavalla, joka välttämättä ei ole haluttu. Onhan perinteinen laskentatoimi kehittynyt ensisijaisesti tuloksen jakamisen tarpeisiin eikä niinkään tuloksen tekemisen tarpeisiin. Arvojärjestelmä ei saisi olla mittausjärjestelmän seurannainen, vaan siitä riippumaton, konkreettinen ja ymmärretty, strategiasta johdettu ilmaus tavoitearvoista ja niiden painoista. Ohjausongelmien ymmärtämisen ja niiden ratkaisun kannalta on oleellista tarkastella näitä kahta järjestelmää erikseen mahdollisina ongelmalähteinä sillä ohjausongelmat näyttävät johtuvan - arvojärjestelmästä ja - tietojärjestelmästä/mittausjärjestelmästä Tieto on liiketoiminnan ohjauksessa kuin hyödyke. Siitä on hyötyä käyttäjälle ja sillä on hintansa. Periaatteessa tiedolla näyttäisi olevan muille hyödykkeille ominainen hintamekanismi. Mutta käytännössä tämä tiedon hintamekanismi toimii kovin huonosti. Tuotetaan sitä mikä on yksinkertaista tuottaa, esimerkiksi vanhojen tarpeiden pohjalta, eikä sitä, mitä kipeästi tarvittaisiin muuttuneessa tilanteessa. Versio I/1990

14 MIDO-OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS Tätä tiedon hyötykriteeriä käytetään paljon myös väärin, kun korostetaan tiedon ja toimenpiteiden välitöntä yhteyttä. Kuitenkin vain aivan operatiivisissa asioissa voidaan todeta tiedon ja siitä johtuvan toiinenpiteen välinen yhteys. Usein esitetty kriteeri, että vain toimenpiteisiin johtavalla tiedolla on merkitystä on siis aivan liian suppea. Mitä strategisempaa tieto on, sitä vaikeampaa on esittää tiedon ja siitä seuranneen toiminnan selvää yhteyttä. Oleellista on, että tieto lisää ymmärrystä, jota aikanaan voidaan hyödyntää parempana toimintana. I.3.2 Operatiivinen ja strateginen ohjaus Johtamisprosessi on johtamistapahtumien ajassa etenevä sarja. JohtamisproSessina liiketoiminnan johtaminen koostuu - liiketoiminnan suunnittelusta - liiketoiminnan ohjauksesta Liiketoiminnan suunnittelun tehtävänä on tuottaa kannattavuuden saavuttamiseen ja ylläpitämiseen tähtääviä suunnitelmia ja valintoja. Liiketoiminnan suunnittelua ohjaa visio siitä, mitä yritys haluaa olla tulevaisuudessa. Liiketoiminnan ohjauksen tehtävänä on näiden suunnitelmien toimeenpanon ohjaus-. Eli saada suunnitellut asiat tehdyksi. Liiketoiminnån ohjauksen tehtävänä on suunnata toiminta ja voimavarojen käyttö valitun strategian mukaisesti. Toinen tärkeä käsitepari on operatiivinen ja strateginen johtaminen. Oheisessa kuvassa on osoitettu, miten tämä käsitepari liittyy edelliseen suunnittelun ja ohjauksen käsitepariin. Operatiivisen ja strategisen vastuun rajan kirkastaminen on välttämätöntä, jos halutaan kehittää ohjausta. Tästä syystä niille määritellään selvä käsitteellinen sisältö. LIIKETOIMINNÄN SUUNNITTELU OHJAUS J o H T A M I N E N STRATEGINEN OPERATIIVINEN Ktva 3. Johtamisprosessin osat Versio L/1990

15 MIDO-OHJAUS 10 TULOSMATRIISIOHJAUS Strategisella johtamisella tarkoitetaan suunnittelua ja ohjausta, joka tähtää pitkän aikavälin kannattawuden varmistamiseen muuttamalla pysyvästi liiketoiminnan jaf tai toimialan rakenteita. Strateginen johtaminen on menestysrakenteiden hahmottelua ja toteuttamista. Strategisen johtamisen tulokset, rakennemuutokset ovat lyhyellä tähtäyksellä kannattawuspotentiaalia. Rakennemuutos on käsitteenä yksiselitteisesti rakenteen muuttamista. Rakenne on kuin rakennus; jäsennetty kokonaisuus, jossa osat tunnetaan. Rakennemuutoksessa osat muuttuvat, sen seurauksena niiden väliset suhteet ja niin koko rakenne enemmän tai vähemmän. Operatiivisella johtamisella on määrä realisoida strategisen johtamisen tulokset, rakennemuutokset kannattawudeksi. Yleensä operatiivisen johtamisen tulosten on määrä tulostua kannattavuudessa ja sen tekijöissä tarkasteltavan budjettiperiodin aikana, mistä syystä se on koettu mittauksen kannalta helposti hallittavaksi. Strateginen ja operatiivinen johtaminen määritellään siis peräkkäiseksi tapahtumaksi, jossa strategisen johtamisen tulokset, rakennemuutokset muodostavat operatiivisen johtamisen lähtökohdan. Strateginen ja operatiivinen johtaminen voidaan erottaa erilaisten tulostensa lisäksi erilaisista panostuksen kohteista. Tämä panostuksen erilaisuus antaa mahdollisuuden sopia työnjaosta eri päätöksentekotasojen vä1i11ä, kuten hankevastuuta käsittelevän osan yhteydessä osoitetaan. Edelläesitetyt määrittelyt voidaan jäsentää myös oheisten kuvien awlla. Liiketoiminnan ohjaus kattaa sekä strategisen että operatiivisen ohjauksen. Strätegisen ohjauksen tar[oitus on selvä. Saada strategian mukaiset asiat tehdyiksi. Strategian konkreettinen kuvaaminen on siis oleellista ohjauksessa pyrittäessä suunnitelmien toteuttamiseen. Strateginen johtaminen I Operatiivinen I johtaminen I I Taloudellinen tulos Rakennemuutos Periodi 1 Periodi 2 Periodi 3 Ktva 4.Iohtamisen tasot ja tulol<set Versio l/1990

16 MIDO-OHJAUS L1 TULOSMATRIISIOHJAUS Liiketoiminnan ohjaus kattaa siis sekä strategisen, että, operatiivisen ohjauksen. Ohäiseen kuvaan viitaten johi=amisen tulosalueet voidaan määritellä yhden toteutusperiodin aikana seuraavasti: - toteuttaasuunnitelmanmukainenstrateginenkehityspanostus - aikaansaadasuunnitelmanmukaisetrakennemuutokset - aikaansaadasuunnitelmanmukaisetmuutoksettaloudellisessa tuloksessa Strategisen johtamisen tulokset ovat kehityspanostuksia ja niillä aikaansaatuja rakennemuutoksia, joista operatiivisen johtamisen awlla on määrä generoida kannattawutta. Strategisten tulosten mittaaminen on yleensä koettu vaikeaksi, vaikka rakennemuutokset ovatkin konkreettisia ja siten helposti mitattavia. Tyypillisiä strategisen johtamisen tuloksena aikaansaatuja rakennemuutoksia ovat esimerkiksi uusien tuotteiden lanseeraaminen, tuotteiden karsinta ja erikoistuminen. Ne ovat yleensä helposti kuvattavissa määräsuureilla. Ohjauksen kannalta on oleellista havaita, että strategisen ja operatiivisen johtamisen tavoitteet saattavat olla keskenään ristiriitaisia tai toisistaan riippumattomia. Esimerkiksi lyhyen aikavälin kannattawus on ristiriidassa strategisen hankkeen kanssa, joka aiheuttaa toteutusvaiheessa vain kustannuksia. Jotta käytännön valintatilanteissa voitaisiin toimia jotenkin järkevästi, on sovittava, mitä tuloksia suositaan ja minkä kustannuksella. Strategisten tulosten mittaamisen ongelmiin on tunnistettavissa ainakin kaksi syytä. Ensinnäkin ongelma lienee saanut virheellisen nimen. Rakennemuutosten mittaaminen on sinänsä helppoa mutta muutosten arvottaminen vaikeaa. Eli ongelma on siinä, minkälaista rakennemuutosta pitäisi tavoitella. Tältä osin ongelma on enemmän visioinnista kuin mittauksesta johtuva. Toinen syy lienee siinä, että rakennemuutoksia on pyritty tulkitsemaan perinteisillä kannattavuusmittareilla. Ne ovat kuitenkin keskiarvoja ja keskiarvoilla ei yleensä voi selittää rakenteiden muutosta. Tästä syystä strategisten tulosten, rakennemuutosten ja kannattawuden välille ei ole kyetty luomaan ymmärrettävää yhteyttä. Näillä operatiivisen ja strategisen ohjauksen määrittelyillä on tärkeä merkitys ratkaistaessa liiketoiminnan ohjauksen ongelmaa sillä operatiivisella ohjauksella on ollut yliarvostettu asema sen välittömien kannattavuusvaikutusten woksi. Tämä ongelma on pystyttävä ratkaisemaan siten, että operatiivinen ja strateginen ohjaus muodostavat integroidun ohjauskokonaisuuden, jossa painotukset voidaan valita kulloisenkin tilanteen mukaan. L.3.3 Organisaation ongelmat ja vaatimukset ohjausjärjestelmälle Organisaatio on määrittelynsä mukaan tavoitteellinen, työnjakoon perustuva yhteistoimintajärjestelmä. Toisin sanoen organisaatiot Versio L/L990

17 MIDO-OHJAUS t3 TULOSMATRIISIOHJAUS F zv t4 tr -l 'l id z Fl F U) o z P. z Fl RAHAMARKKINAT Kuva 5. Liiketoimintaprosessin kuv aus Tosiasiallista suunnittelua, päätösten, valintojen ja niiden seurauksena syntyvien tulostenprosessia kutsutaan reaaliprosessiksi. Ohjauksen kannalta reaalipiosessiin liittyvä ongelma on tiedon saahti itse reaaliprosessista, sen ympäristöstä ja niiden välisestä vuorovaikutuksesta. Reaaliprosessin keskeinen ongelma on ymmärtämisen ongelma eli organisaation kyky ymmärtää strategisten valintojen ja tulosten monimutkaisia kausaalisuhteita. Reaaliprosessin kuvåaminen ohjausta palvelevalla tavalla on kiinnostava kokonaisuus, jota käsitellään tarkemmin raportointia koskevassa luvussa. Reaaliprosessin nopeaa ja hyvää ymmärtämistä voidaan pitää organiiaatiolle arvöna sinänsä, sillä se varmistaa nopean oppimisen j a mahdollistaa nopean to i minnan. O rganisa?ti gq kyky. kilpailij oita nopeampaan ymmärtämiseen ja oppimiseen kaikissa oleellisissa asioissa on varmin keino varustautua epävarmaan tulevaisuuteen ja varmistaa organisaation elossapysyminen ja kilpailuedun saavuttaminen. Ohjaus- ja reaaliprosessia kutsutaan yhteisellä nimellä tuloksen tekoprosessi. Vastaavasti rahaprosessia kutsutaan tässä myös tuloksen jäkoprosessiksi. Yhteistä tuloksen teko- ja tuloksen jakoprosessille on liiketoiminnan taloudellinen tulos. Se on tuloksen tekoprosessin lopputulos ja tuloksen jakoprosessin lähtökohta. Rahaprosessin, eli siis tuloksen jakoprosessin keskeinen tavoite on taloudellisen tuloksen kokonaismäärän, ja sen erilaisten osien selvittäminen. Tuloksen j akoprosessin tyypilliset kohteet ovat: - kannattawus - maksuvalmius - vakavaraisuus Versio L/L990

18 MIDO-OHJAUS t4 TULOSMATRIISIOHJAUS Näiden suunnittelua ja ohjausta hallitsee riittävyyden näkökulma. Rahaprosessin kuvaamista helpottaa ratkaisevasti se tosiseikka, että siinä voidaan tulostekijöiden monimutkaiset kausaalisuhteet unohtaa tekemällä kaikki tulostekijät yhteismitalliseksi rahalla eli tuotoilla ja kustannuksilla. Rahaprosessin kuvaaminen ja ohjaus ei ole varsinaisesti tämän tarkastelun kohteena, sillä tässä haetaan ratkaisuja ensi sijassa reaaliprosessin ohjaukseen. On kuitenkin syytä korostaa, että samat periaateratkaisut soveltuvat rahaprosessin ohjaukseen. Rahaprosessilla on tärkeä kytkentä reaaliprosessin ohjaukseen, joka on syytä ottaa huomioon kehitystyössä. I-askentatoimihan on alun perin rahaprosessin tarpeisiin kehitetty ja siltä pohjalta muokattu reaaliprosessin ohjauksen tarpeisiin. Osa reaaliprosessin ohjauksen ongelmista on tätä perua. Sillä laskentatoimen ratkaisut, jotka on tehty tulonmuodostuksen määrän selvittämiseksi eivät aina palvele parhaalla mahdollisella tavalla tulonmuodostuksen ymmärtämistä. Perinteisen laskentatoimen tuloksen jakamiseen orientoitunut lähtökohta on eräs lähde liiketoiminnan ohjauksen ongelmiin. Ongelma konkretisoituu kapea- alaisiin tuloskäsitteisiin, joiden varaan organisaation arvojärjestelmä rakentuu. Koko liiketoiminnan ohjauksen arvojärjestelmä saa ei haluttuja painotuksia, sillä - lyhyen aikavälin kannattavuus korostuu strategiatyön kustannuksella - yhteistoiminnassaaikaansaataviensynergiatulostensijasta korostuu tuloksen jakaminen - tulosvastuutaeimitatatodenmukaisena,monitavoitteisena vaan yksinkertaistettuna keskiarvona. - johdon suoritusarviota leimaa kokonaiskannattawus eikä se minkälainen muutos tulosvastuun puitteissa on saatu aikaan. Näyttää selvältä, että liiketoiminnan ohjausta rasitta laskentatoimen perintö. Asiantila voitaisiin kiteyttää kahteen toteamukseen seuraavasti: a) Laskentatoimi on keskittynyt mittausjärjestelmänä rahan mittaamiseen eikä arvojärjestelmän kehittämiseen ja arvojen mittaamiseen. b) I-askentatoimi on keskittynyt mittausjärjestelmän kehityksessä tuloksen jakamisen (rahaprosessin) eikä tuloksen tekemisen (reaaliprosessin) mittaamiseen. Liiketoiminnan ohjauksen kehittämisen lähtökohtana on tunnistaa nämä ongelmat yksityiskohtaisesti ja rakentaa korjaavat toimenpiteet pysyviksi ominaisuuksiksi ohjausjärjestelmään. Näiden ominaisuuksien on vastattava mahdollisimman hyvrn tuloksen tekemisen tarpeita, olosuhteita ja lainalaisuuksia. Versio I/I990

19 MIDO-OHJAUS 15 TULOSMATRIISIOHJAUS Selkeintä olisikin liittää laskentatoimen käsite vain rahaprosessin mittauksiin ja ratkaisuihin, joille on ominaista tulonmuodostuksen määrän selvittäminen. Reaali- ja ohjausprosessin yhteisenä tavoitteena on tulonmuodostuksen ymmärtäminen ja aikaansaaminen. Yhteisellä nimellä niihin liittyvia ratkaisuja voitaisiin kutsua ohjaustoimeksi Informaatiotulvan ja monimutkaisuuden ongelma Informaatio on päätöksenteon keskeinen "raaka-aine", mistä syystä sen j ärj estämiseän [ittyvä ongelmatiikka ole ellinen lrysymys t<iiminnan ohjaamisessa. Käyttökelpoiseen muotoon järjestettyä informaatiota kutsutaan tässä tarkastelussa tiedoksi. Informaation määrän valtava lisääntyminen ja tekniikan nopeutunut kehitys ovat vaikuttaneet siihen, että hallittavien kokonaisuuksien riippuvuudet ovat lisääntyneet ja monimutkaistuneet voimakkaasti. Liiketoiminnan monipuolistuminen ja ympäristömuutosten nopeutuminen merkitsee väistämättä monimutkaistumisen ongelmaa. Tavanomainen ratkaisu monimutkaisuuden ongelmaan on yksinkertaistaminen. Yksinkertaistaminen ei kuitenkaan patenttiratkaisuna aina palvele automaattisesti tarkoitustaan, ymmärtämisen lisäämistä. Monimutkaisuuden ongelmaa ja yksinkertaistamista voidaan valottaa arviolla lineaarimallien käytöstä. Lineaariset mallit ovat hallinneet useilla aloilla, koska niiden tulokset on helppo laskea. Eivät suinkaan siksi, että todellisuudessa ilmiöt olisivat lineaarisia. Sama voidaan todeta johtamisen keskeisen tavoitteen, kannattavuuden mittaamisesta. Keskimääräiseen kannattawuteen perustuvat mittaukset ovat suosittuja johtamisen tuloksen mittauksessa, koska niitä on suhteellisen helppo laskea. Ei suinkaan siksi, että johtamisen tulokset todellisuudessa olisivat keskimääräisillä kannattawuksilla hyvin kuvattavissa. Yksinkertaistaminen siis viehättää, vaikka sen antama tulos ei olisikaan todellisuuden mukainen. Esimerkiksi ROI ja sen eri johdannaiset ovat hyviä esimerkkejä yksinkertaistamisen merkityksestä sekä siihen liittyvistä ongelmista. Näennäisesti ne ovat yksinkertaisia suureita, mutta lukuisten sopimuksenvaraisten sääntöjen ja niiden vaikutuksen ymmärtäminen saattaa käytännössä olla vaikeaa. Yksinkertaisuus saattaa siis olla näennäistä. Toinen selvä yksinkertaistamisen ongelma liittyy monipuolisen tiedon menettämiseen. Yksinkertaistaminen merkitsee yleensä keskiaryoja, jotka saattavat kätkeä hyvinkin merkittävän tiedon. Keskiarvojen runsaus perinteisissä tietojärjestelmissä on ymmärrettävä laskentatoimen perinnöksi. I-askentatoimen keskeinen lähtökohta on Versio l/l990

20 MIDO-OHJAUS T6 TULOSMATRIISIOHJAUS ollut tulonmuodostuksen määrän selvittäminen ja tuloksen jakaminen siltä pohjalta. Tämä voidaan hallita parhaiten ja yksinkertaisimmin keskimääräisillä suureilla. Tätä taustaa vasten voi ymmärtdä, että tulonmuodos tukse n monipu olis e mpi kuvail eminen on ehkä kehittynyt epätyydyttävästi. Periaateratkaisu tähän liialliseen yksinkertaistamiseen on selvä. Meidän on opittava uusia tapoja informaation järjestämiseen tavalla, joka palvelee ymmärtämistä paremmin. Tämä ei tarkoita minkään olemassaolevan hylkäämistä vaan lähinnä sen täydentämistä paremman ymmärtämisen ja organisaation reagointivalmiuden varmistamiseksi. Suunnitelmallisuuden hyöty päätöksenteossa on vähentää tulevaisuuteen liittyvää epävarmuutta ja lisätä reagointikykyä. Vaikka organisaatio kuinka haluaa yksityiskohtaista tietoa tulevaisuudesta, sitä ei ole mahdollista saada. Organisaatio voi parhaiten varustautua epävarmaan tulevaisuuteen arvojärjestelmällä, jonka avulla voidaan tehokkaasti ja monimuotoisesti ohjata toimintaa ja tietojärjestelmällä, joka varmistaa sille nopean ymmärtämisen muuttuvissa oloissa. Versio l/l990

21 MIDO-OHJAUS t7 TULOSMATRIISIOHJAUS 2 Tulosmatriisiohjauksen tehtävä Tulosmatriisiohjaus on prosessi, jonka tehtävänä on liittää yhteen suunnittelujärjestelmä, organisaatio, raportointi- ja kannustusjärjestelmä tehokkaaksi ja laadukkaaksi johtamisjärjestelmäksi. Tulosmatriisi on ohjayksessa käytetty väline, nimensä mukaisesti matriisin muotoon rakennettu tapa asettaa toiminnan tavoitteet, antaa niille arvot, sitouttaa organisaatio näihin arvoihin, suorittaa näiden sovittujen arvojen perusteella toteutuneen tuloksen mittaus, raportointi ja palkitseminen. Kun halutaan korostaa johtamisen tulosta on siitä käytetty myös nimitystä johtamistulosmatriisi. Kappaleessa L esiteltiin johtamisjärjestelmä rakenne-elementtiensä awlla. Nyt tätä johtamisjarjestelmän mallia täydennetään jotta tulosmatriisiohjausta ja sen kytkentöjä suunnittelujärjestelmään, organisaatioon, raportointi- ja kannustusjärjestelmiin voitaisiin tarkastella yksityiskohtaisemmin. Johtamisjärjestelmä on esitetty oheisessa kuvassa. Koko tulosmatriisiohjauksen käsittely noudattaa oheisen kuvan jäsentelyä. Kuvan limittäisellä rakenteella halutaan korostaa eri järjestelmäosi en syy/seuraussuhdetta. Kuvaustapa vastaa sitä liiketoiminnan tosiasiaa, etta kaikki liiketoiminnassa riippuu kaikesta. SUUNNITTELUJÄRJE STE LMÄ BUDJETTISUUNNTTELMA TULOSMATRIISIOHJAUS sitoutumineu toteuttminen tulokset TULOKSEN TEKO-ORGANISMTIO Kn a 6. Liiketoiminnan j oht amisj ärj estelmä S uun nit t eluj ärj e st elm ä Suunittelujärjestelmän koostumus on vakiintunut käsittäen seuraavat kolme peruselementtiä: - strategiasuunnittelu - toimintasuunnittelu - budjetointi Versio I/1990

22 MIDO-OHJAUS 18 TULOSMATRIISIOHJAUS Ohjauksen kannalta oleellinen asia on saada suunnitellut asiat tehdyiksi. Tästä syystä ohjaus ei ole riippuvainen siitä millaisella mallilla tai käsitteistöllä suunnittelu on toteutettu. Erityisesti strategiasuunnittelussa esiintyy erilaisia, kehittäjänsä mukaan nimettyjä konsepteja ja käsitteitä, muutta niille kaikille on yhteistä sama päämäärä, elossapysymisen ja menestyksen varmistaminen. Perinteinen suunnittelu päätyy tavoitteiden tai tavoitejärjestelmän laatimiseen. Hyvälle ohjaukselle tavoitejärjestelmä on riittämätön, sillä siinä ei normaalisti voida ottaa kantaa tavoitteiden tärkeyteen kaikkien ymmärtämällä tavalla. Tulosmatriisiohjauksen keskeinen tehtävä onkin luoda tavoitejärjestelmästä arvojärjestelmä ottamalla yhteisesti kantaa eri tavoitteiden tärkeyteen ja mahdollisten tulosten arvoon. Kannanoton täytyy samanaikaisesti koskea strategia-, toiminta- ja budjettisuunnitelmaa, sillä ne saattavat olla pahastikin keskenään ristiriidassa ja siten hämmingin ja sekaannuksen lähteenä toteuttamisessa. Organisaatio ja henkilöstö "Rakenne seuraa strategiaa" on vanha, koeteltu totuus toteutettavan strategian ja organisaation välisestä riippuvuudesta. Tämä totuus osoittautuu kuitenkin vain osatotuudeksi strategian toteuttamisen kannalta. Organisaatiorakenteen awlla voidaan osoittaa vain erikoistumisen työnjako ja valtasuhteet organisaatiossa. Yhteistoimintaa ja vuorovaikutusta organisaatiorakenteen avulla ei juurikaan voi saada aikaan. Se jää ohjausjärjestelmän tehtäväksi. Tulosmatriisiohjauksen keskeinen tehtävä onkin organisaation kannalta luoda joustava ja tehokas tuloksen teko-organisaatio, jonka keskeisenä ajatuksena on tuloksen tekeminen yhteistoiminnassa ja vuorovaikutuksessa. Ohjauksen kannalta organisaatio voidaan kuvata kolmen tason awlla seuraavasti: - tehtäväorganisaatio, joka osoittaa työnjakoon perustuvan erikoistumisen ja valtarakenteen - työnjaon mukaisesti erikoistunut henkilöstö, jolla tehtävät miehitetään tuloksen teko-organisaatio, jossa luodaan tuloksen tekemisen kannalta yhteistoiminnassa toimivat pienryhmät Raportointij ärj e stelmä Raportointijärjestelmä on vahvasti lrytkennässä tavoitteiden asettamisen tapaan, koska se peilaa toteutuneita tuloksia tavoitteita vasten. Raportointijärjestelmän tasoa voidaan ratkaisevasti parantaa kehittämällä tavoitejärjestelmää arvojärjestelmän suuntaan. Raportoitavan tuloksen hyvyydestä tai huonoudesta voidaan tehdä johtopäätöksiä ohjausta palvelevalla tavalla vain, jos etukäteen on sitouduttu arvoasteikkoon. Versio L/1990

23 MIDO-OHJAUS t9 TULOSMATRIISIOHJAUS Raportoinnin näkökulma on omistajan näkökulma, jolloin taloudellinen tulos on keskeinen raportoinnin kohde. Sen tarkoituksenmukaisin mittari määräytyy liiketoiminnan, sen kehitysvaiheen ja tilannetekijöiden mukaan. Jos ja kun taloudellista tulosta halutaanymmärtää ja ohjata strategiatyön kannalta on sitä tarkasteltava seurauksena liiketoiminnan rakenteista. Sillä strategiasuunnittelu on liiketoiminnan menestysrakenteiden suunnittelua ja raportoinnin tehtävänä on kertoa, miten tässä on onnistuttu. Kannustusjädestelmä 2.1 Mittausteoreettiset kriteerit Tasapainoisessa ohjauksessa pystytään yhteensovittamaan tärkeimpien sidosryhmien intressit eli asiakkaan, omistajan ja henkilöstön intressit. Henkilöstön kannalta keskeinen tavoite on työtyytyväisyys. Työtyytyväisyyttä tarkastellaan palkitsemisen näkökulmasta, koska palkitseminen ja sen kokeminen on merkittävä tekijä työt5rytyväisyydessä, sekä hyvässä että huonossa. Tulosmatriisiohjauksen rakenne- ja prosessiominaisuudet Koska mikä tahansa järjestelmä voidaan kuvata ja ymmärtää sen rakenneominaisuuksien ja prosessiominaisuuksien perusteell a tar - kastellaan tulosmatriisiakin näiden ominaisuuksien mukaan. Rakenneominaisuudet liittyvät tulosmatriisiin välineenä ja niitä tarkastellaan erikseen. Prosessiominaisuudet liittyvät tulosmatriisin hyväksikäyttöön ohjausprosessissa. Hyväkään väline ei automaattisesti merkitse hyvää prosessia, sillä väline voidaan ymmärtää väärin tai sitä voidaan käyttää väärin. Tulosmatriisiohjauksen keskeiset prosessiominaisuudet liittyvät seuraaviin, ajallisesti peräkkäisiin vaiheisiin: - sitoutuminen - toteuttaminen ja tulosseuranta - tulosten toteaminen ja niistä palkitseminen Tulosten mittaaminen on liiketoiminnan ohjauksen keskeinen elementti. Tulosten mittaaminen on tapa saada tietoa ohjattavasta kohteesta ohjaustarpeita varten. Tästä syystä on paikallaan tarkastella tulosten mittaamista mittausteoreettiselta kannalta, koska siitä on mitä ilmeisintä käytännön hyötyä ohjauksessa. Tässä määritellään mittauksen tärkeimmät yleiset kriteerit seuraavasti: 1. Identifiointikriteeri 2. Validiteettikriteeri 3. Reliabiliteettikriteeri 4. Relevanssikriteeri Versio I/I990

24 MIDO.OHJAUS zo TULOSMATRIISIOHJAUS Kohteen identifiointikriteeri tarkoittaa, että mittaajalla on oltava selvä käsitys mittauksen kohteesta ennen mittausta. Jos haluamme esimerkiksi mitata tuotteen laatua, on tämä käsite "tuotteen laatu" määriteltävä ennen mittaamisen aloittamista sekä kvantifioitava se jollain tavalla. Mittauksen validiteetti tarkoittaa, ettd mittaustulokset kuvaavat sitä mittauskohteen ominaisuu tta, jota mittauks ella halutaankin kuvata. Validiteetin toteamiseksi on pystyttävä esittämään sekä teoreettinen että empiirinen perustelu. Kun mittauksen validiteetti on hyvä, antaa se mitattavasta kohteesta harhattomia mittaustuloksia. Kun validiteetti on huono, ovat mittaustulokset harhaisia. Mittauksen reliabiliteetti on mittaustapaan liittyvä kriteeri ja tar - koittaa, että mittaus tuottaa ei-satunnaisia tuloksia. Mittaus on reliaabeli, luotettava, jos samasta aineistosta suoritetut mittaukset antavat eri mittauskerroilla ja eri mittaajien toteuttamana samanlaiset tulokset. Mittauksen relevanssikriteeri liittyy mittaustulosten hyödyntämiseen toiminnassa. Mittauksen relevanssikriteeri täyttyy, jos mittaustuloksista on hyötyä käytännön toiminnassa. Reliabiliteetti Mittauksen kohde = Alkuperäismitta Mittauksen toteutustap a Tulostekij ä Sijaismitta Validiteetti Kuv a 7. Mit t aul<sen reliabilit eetti j a v alidit eetti Mittausteoreettinen asetelma voidaan esittää kuvan 7 tavalla. Ensimmäinen tehtävä mittauksen toteuttamisessa on mittauskohteiden määrittely. Sen jälkeen ratkaistaan mittaustapa, eli minkälaisilla sijaismitoilla haluttuja kohteita mitataan. Sijaismitan ja alkuperäismitan välinen vastaavuus määrää mittauksen validiteetin. Mittauksen reliabiliteetin varmistamiseksi on tärkeää määritellä mittauksen toteutustapa niin yksikäsitteisesti, että toteutustapaa koskevien ohjeiden perusteella eri suorittajat saavat samasta aineistosta samat tulokset. Tätä mittausteoreettista asetelmaa voidaan hyödyntää ohjauksessa hyvin yksinkertaise sti. Käytännössä usein esiintyvä ongelma syntyy, kun toinen puhuu aidasta ja toinen aidan seipäistä. Toisin sanoen syntyy sekaannus keskustelun kohteesta. Mittauksen yhteydessä tämä merkitsee, että toinen puhuu mittauksen kohteesta ja toinen sijaismitasta. Tämä sekaannus voidaan parhaiten välttää ilmaisemalla molemmat, eli mittauksen kohde/sij aismitta Versio 1/1990

25 MIDO-OHJAUS 21 TULOSMATRIISIOHJAUS Olkoon esimerkiksi ohjauksen kohteena prosessin laatu ja valittu mittari vaj aalaatu Vo. Ilmaisemalla se prose ssin laatu f v ajaalaafivo voidaan erikseen punnita onko prosessin laatu oikea ohjauksen kohde ja sen jälkeen arvioida kuinka hyur.t sijaismitta vajaalaaitvo vastaa alkuperäistä mittauskohdetta. Versio l/1990

26 MIDO.OHJAUS 'r) TULOSMATRIISIOHJAUS 3 Tulosmatriisin rakenneominaisuudet 3. 1 Tavo i t ej ä rj es t el m ä s tä arvoj ä rj es tel m ään Tulosmatriisin avulla voidaan ottaa kantaa tavoitteiden tärkeyteen ja siten kehittää perinteisestä tavoitejärjestelmästä arvojärjestelmä. Arvojärjestelmä merkitsee kahta uutta dimensiota tavoitejärjestelmään. Ensinnäkin tavoitteiden keskinäiseen tärkeyteen otetaan kantaa painojen awlla. Toiseksi tavoitteiden lähelle osuvien tulosten arvoon otetaan kantaan etukäteen. Awojärjestelmä merkitsee siis kannanottoa mahdollisten tulosten tärkeyteen. Tulosmatriisin rakenne käy ilmi oheisesta kuvasta. Se koostuu kolmesta tieto- ja arvokentästä. Tulostekijät ovat niitä tekijöitä, jotka ovat vastuuyksikön vaikutettavissa ja joilla tulos on määrä tehdä. Koska ne ovat tärkeitä vastuualueen menestyksen kannalta, kutsutaan niitä myös menestystekijöiksi. Tulostekijät voivat olla mitattavia tai ei mitattavia. Ratkaisevaa ei saa olla tulosten mitattavuus vaan asian merkitys toteutettavan strategian kannalta. Tulostekijöiden pitää kattaa vastuualueen strategiset ja operatiiviset tulokset tarkasteltavan periodin aikana. Tyypillisiä tulosalueita ovat - kehityspanostus (usein hankkeiden muodossa) - liiketoiminnan rakennemuutokset - muutokset taloudellisessa tuloksessa ja sen tekijöissä Toisen kentän muodostaa arvoasetelma, jonka awlla erilaisille, mahdollisille tuloksille annetaan etukäteen arvot. Arvot ovat verbaalisesti ilmaistuna ffipiä "pitäisi välttämättä saawttaa", "olisi ehdottomasti paras mahdollinen", "olisi heikoin mahdollinen". Tulosmatriisissa tulostekijät arvotetaan, jotta toteutumisen aste kaikissa tilanteissa voidaan todeta. Taso kolme edustaa tulosta, joka "pitäisi välttämättä saawttaa". Usein se on saawtettua tasoa parempi tai lähellä normaalia budjettitasoa. Taso kymmenen edustaa parasta mahdollista ja taso nolla huonointa mahdollista periodilla saawtettavaa tulosta. Arvoasetelma nollasta kymmeneen edustaa siis näkemystä mahdollisen tuloksen toteutumisalueesta. Arvoasetelmaa käytetään sekä tavoitteen asettamiseen että toteutuneen tuloksen mittaamiseen. Käytännössä arvoasetelman luominen tapahtuu parhaiten juuri noiden kolmen tason määrittelyn awlla. Näiden välillä asteikko on yleensä lineaarinen, ellei nimenomaan haluta muunlaista painotusta. Jos noudatetaan lineaarista asteikkoa, väliarvoja mainittujen tasojen välille ei ole välttämätöntä laskea, koska se määräytyvät yksiselitteisesti jo kolmen pisteen awlla. Väliarvojen laskeminen näkyviin konkretisoi kuitenkin arvoasetelman, mistä syystä se on suositeltavaa. Versio I/1990

27 MIDO-OHJAUS 23 TULOSMATRIISIOHJAUS Lineaariset asteikot ovat käytännössä helpoimmin luotavissa. Saattaa olla kuitenkin tilanteita, että haasteellisuuden luominen asteikkoihin edellyttää lineaarisista asteikoista poikkeamista. Esimerkiksi asteikko kolmen ja kymmenen välillä voi olla progressiivinen, jolloin yhden tulospisteen vaativuus lisääntyy lähestyttäessä tasoa kymmenen. Vastaavasti degressiivisessä asteikossa yhden tulospisteen vaatiwus vähenee lähest5rttäessä tasoa kymmenen. Kolmannessa kentässä määritetään tulostekijöiden suhteellinen tärkeys antamalla niille painot. Painojen tietoinen määrittäminen on yleensä koettu vaikeaksi asiaksi vaikka päätöksenteko monitavoitteisessa tilanteessa aina merkitsee asioiden painottamista eli valintaa siita mita tuloksia halutaan suosia. Vastuualueen kokonaistulos voidaan laskea sovittujen kriteerien mukaan. Tulosmittauksen tuottama mittaustulos merkitään sille varattuun sarakkeeseen. Matriisin vahvennetut kehykset osoittavat, miten toteutunut tulos sijoittuu sovitulla arvoasteikolla. Kunkin tulostekijän mittaustulosta vastaa yhteismitalliselta asteikolta todettavissa oleva arvotettu tulos. Kun tämä arvotettu tulos kerrotaan kunkin tulostekijän painolla saadaan kullekin tulostekijälle painotettu tulos. Yhteenlaskemalla eri tulostekijöiden painotetut tulokset saadaan koko vastuualueen tulos. Esimerkiksi raaka-ainehukan mittaustulos 14.9 kgf t antaa arvotetuksi tulokseksi 6. Kertomalla arvotettu tulos 6 tulostekiiän painolla 0.25 päästään tulostekijän painotettuun tulokseen,lokä on L.5. I-askemalla yhteen kaikki tulosvastuualueen painotetut tulokset saadaan kokonaistulos, joka esimerkissä on 5.3, eli sangen hyvä suoritus. Tulosmatriisiin muodostuu arvoasteikon mukaan kaksi aluetta. Onnistumisen alue on välillä Epäonnistumisen alue on tuloksen 3 alapuolella. Epäonnistumisen alue on ohjauksessa välttämätön, sillä sen avulla voidaan kannustaa torjuntavoittoihin niissä tulostekijöissä, jotka ovat kehittyneet epäsuotuisasti. Toisin sanoen ohjauksen on kannustettava saawttamaan vähemmän huono tulos vaikka ol tai siinki n epätyydyttävällä tulosalueella. Tämä ohj ausvaikutus saawtetaan, ottamalla huomioon kokonaistuloksen laskemisessa myös epätyydyttävälle alueelle osuneet tulokset. Versio L/L990

Asiantuntija johtajana vai johtava asiantuntija? - roolin määrittely ja palkitseminen

Asiantuntija johtajana vai johtava asiantuntija? - roolin määrittely ja palkitseminen Asiantuntija johtajana vai johtava asiantuntija? - roolin määrittely ja palkitseminen Henry Uudista ja uudistu messut 28.9.2011 Saara Tarumo, toimitusjohtaja 1 Taustaksi ALEXANDER PAY MANAGEMENT Palkitsemisen

Lisätiedot

Strategiatyön malleja

Strategiatyön malleja : Tammikuu 2009 Strategiatyön malleja Strategiasta ja sen laatimiseen ja toimeenpanoon liittyvistä vaiheista ja osa-alueista on useita koulukuntia. Tässä artikkelissa esitellään lyhyesti eräitä suomalaisten

Lisätiedot

Liiketoiminnan pelikenttiä on erilaisia,

Liiketoiminnan pelikenttiä on erilaisia, YRITYKSEN Srateal Oy, Niilo Kurikka niilo.kurikka@strateal.com PELIKENTTÄ, TILANNE, TAVOITTEET JA KEHITTÄMINEN PELIKENTTÄ: Yritysten menestyminen on haasteellisempaa kansainvälistymisen ja entistä nopeampien

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

KUMPI OHJAA, STRATEGIA VAI BUDJETTI?

KUMPI OHJAA, STRATEGIA VAI BUDJETTI? KUMPI OHJAA, STRATEGIA VAI BUDJETTI? Aalto University Executive Education Teemu Malmi Professori, AUSB WORKSHOP Alustus: Budjetti ohjaa, kaikki hyvin? Keskustelu pöydissä Yhteenveto Alustus: Miten varmistan,

Lisätiedot

TARKASTUSVALIOKUNTA 7.10.2015. Minna Ainasvuori JHTT, Liiketoimintajohtaja BDO-konserni

TARKASTUSVALIOKUNTA 7.10.2015. Minna Ainasvuori JHTT, Liiketoimintajohtaja BDO-konserni TARKASTUSVALIOKUNTA 7.10.2015 Minna Ainasvuori JHTT, Liiketoimintajohtaja BDO-konserni 1 VUOSIKERTOMUKSESTA JA RAPORTOINNISTA 2 RAPORTOINNISTA Mikä on tilinpäätöksen ja toimintakertomuksen (vuosikertomuksen)

Lisätiedot

ASIAKASKOKEMUKSEN MITTAAMINEN

ASIAKASKOKEMUKSEN MITTAAMINEN ASIAKASKOKEMUKSEN MITTAAMINEN Linnoitustie 4 Violin-talo 5 krs., FI-02600 Espoo www.triplewin.fi will invest into customer experience leadership Miten rakennetaan asiakaskokemuksen johtamiseen toimiva

Lisätiedot

Integrated Management System. www.ims.fi, Ossi Ritola

Integrated Management System. www.ims.fi, Ossi Ritola Integrated Management System www.ims.fi, Ossi Ritola Mitä prosessien tunnistaminen on? Löydämme ja ryhmittelemme organisaation toistettavat työnkulut optimaalisimmalla tavalla organisaation tulevaisuuden

Lisätiedot

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo

Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Miten johdan huolto- ja korjaamotoimintaa laadukkaasti? Autokauppa 2015 6.11.2014 Finlandiatalo Keijo Mäenpää Liikkeenjohdon konsultti Diplomi-insinööri Tavoitteena Sujuvasti toimiva kyvykäs organisaatio

Lisätiedot

Strategiset tavoitteet laadukkaaksi toiminnaksi pedagogisen toiminnan johtaminen

Strategiset tavoitteet laadukkaaksi toiminnaksi pedagogisen toiminnan johtaminen Ammattiosaamisen kehittämisyhtiö AMKE Oy Strategiset tavoitteet laadukkaaksi toiminnaksi pedagogisen toiminnan johtaminen Pedagogisen johtamisen hankkeen johtoryhmän jäsen Ritva Ylitervo ja AMKEn kehittämispäällikkö

Lisätiedot

Tehokas strategia ja toimeenpano

Tehokas strategia ja toimeenpano Opetusministeriö Korkeakoulujen ja tiedelaitosten sopimusneuvotteluihin valmistautuminen vuonna 2009 seminaari Helsinki Kari Neilimo vuorineuvos, taloustiet.tri Tehokas strategia ja toimeenpano Tehokas

Lisätiedot

STT Viestintäpalvelut Oy ProCom Viestinnän ammattilaiset ry. Viestinnän mittaamisen tila suomalaisissa organisaatioissa 2.2.2016

STT Viestintäpalvelut Oy ProCom Viestinnän ammattilaiset ry. Viestinnän mittaamisen tila suomalaisissa organisaatioissa 2.2.2016 STT Viestintäpalvelut Oy ProCom Viestinnän ammattilaiset ry Viestinnän mittaamisen tila suomalaisissa organisaatioissa 2.2.2016 Johdanto STT Viestintäpalvelut Oy ja ProCom ry tutkivat viestinnän mittaamisen

Lisätiedot

Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013

Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013 Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013 Esityksen sisältö Keskeiset käsitteet Mittaamisen tila kuntien teknisessä toimessa Näkökulmia

Lisätiedot

Korkeakoulun johtaminen ja kokonaisarkkitehtuuri. Päivi Karttunen, TtT Vararehtori TAMK

Korkeakoulun johtaminen ja kokonaisarkkitehtuuri. Päivi Karttunen, TtT Vararehtori TAMK Korkeakoulun johtaminen ja kokonaisarkkitehtuuri Päivi Karttunen, TtT Vararehtori TAMK Mm. Kansainvälisesti korkeatasoisia ja omille vahvuusalueille profiloituneita korkeakouluja Entistä tuloksellisempaa

Lisätiedot

Strateginen johtaminen edellyttää henkilöstöjohtamisen

Strateginen johtaminen edellyttää henkilöstöjohtamisen Strateginen johtaminen edellyttää henkilöstöjohtamisen mittaamista Uudista ja Uudistu Vaihtuva johtajuus 2011 Vahingossa Hyvä? Taru From 28.9.2011 HR4 Solutions Oy 2011 HR4 Solutions Oy - 28.9.2011 ESITYKSEN

Lisätiedot

Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu. Riitta Konkola

Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu. Riitta Konkola Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu Riitta Konkola 26.4.2016 Metropolia lyhyesti Monialainen ammattikorkeakoulu Osakeyhtiö; omistajat Helsinki, Espoo, Vantaa,

Lisätiedot

1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen

1 Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Teknisen ja ympäristötoimen mittareiden laatiminen Liikenneväyliä ja yleisiä alueita koskeva mittariprojekti Päijät-Hämeen kunnissa PÄIJÄT-HÄMEEN LIITTO PAKETTI Kuntien palvelurakenteiden kehittämisprojekti

Lisätiedot

Tulevaisuus on hybrideissä

Tulevaisuus on hybrideissä Tulevaisuus on hybrideissä HENRY-seminaari 25.9.2003 Liiketoimintaverkostot ja verkostojohtaminen Kesko Oyj, Strateginen kehitys Lasse Mitronen Sivu 1 Liiketoimintaverkostot ja verkostojohtaminen, HENRY-seminaari

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5:

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Henkilöstöohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto HENKILÖSTÖOHJELMA 1 Henkilöstöohjelman lähtökohdat Johtamisvisio Linjakas johtajuus ja yhteinen sävel.

Lisätiedot

Yrittäjän oppikoulu. Johdatusta yrityksen taloudellisen tilan ymmärtämiseen (osa 2) 23.10.2015. Niilo Rantala, Yläneen Tilikeskus Oy

Yrittäjän oppikoulu. Johdatusta yrityksen taloudellisen tilan ymmärtämiseen (osa 2) 23.10.2015. Niilo Rantala, Yläneen Tilikeskus Oy Yrittäjän oppikoulu Johdatusta yrityksen taloudellisen tilan ymmärtämiseen (osa 2) 23.10.2015 Niilo Rantala, Yläneen Tilikeskus Oy Sisältö Mitä on yrityksen taloudellinen tila? Tunnuslukujen perusteet

Lisätiedot

Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus antaa johtamiselle?

Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus antaa johtamiselle? Kilpailuylivoimaa johtamisen avulla 1.6.2010 Mitkä ovat oikeita kysymyksiä? Millaiset reunaehdot uusin johtamistutkimus j antaa johtamiselle? Väitöstutkimuksen tarkoitus TUTKIMUSKYSYMYS: Onko löydettävissä

Lisätiedot

Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi

Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi 1 Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi Pirjo Berg, Anna Maksimainen & Olli Tolkki 16.11.2010 Potilasturvallisuuden johtaminen ja auditointi Taustaa STM velvoittaa sairaanhoitopiirit laatimaan

Lisätiedot

CAF mallin rakenne ja sisältö. 22.8.2007 Johanna Nurmi VM/HKO johanna.nurmi@vm.fi caf@vm.fi

CAF mallin rakenne ja sisältö. 22.8.2007 Johanna Nurmi VM/HKO johanna.nurmi@vm.fi caf@vm.fi CAF mallin rakenne ja sisältö 22.8.2007 Johanna Nurmi VM/HKO johanna.nurmi@vm.fi caf@vm.fi Toimintatapojen ja tulosten arviointi TOIMINTA TULOKSET Henkilöstö Henkilöstötulokset Johtajuus Strategiat ja

Lisätiedot

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab

SKI-kyvykkyysanalyysi. Kyvykäs Oy Ab SKI-kyvykkyysanalyysi Kyvykäs Oy Ab Sisällysluettelo STRATEGISEN KYVYKKYYDEN INDEKSI... STRATEGISET TAVOITTEET JA PÄÄAKSELIEN STRATEGISET PAINOARVOT... 5 PÄÄAKSELIT... 6 1. HENKILÖSTÖKYVYKKYYS... 7 1.1

Lisätiedot

KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA

KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA SUORITUKSEN JOHTAMINEN JA PALKITSEMINEN Uusi Osaaja 2 Kick off seminaari 17.11.2011 Anne Haggrén, Virvo Oy 16.11.2011 www.virvo.fi 2 MENESTYS YMPÄRISTÖ YRITYS, ORGANISAATIO

Lisätiedot

Asiakastarpeiden merkitys ja perusta. asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja

Asiakastarpeiden merkitys ja perusta. asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja Asiakastarpeiden merkitys ja perusta asiakastarpeiden selvittämisen merkitys ja ongelmat asiakastarvekartoitus asiakastarvekartoitustyökaluja Mihin asiakastarpeiden selvittämistä tarvitaan yhteisen kielen/tarkastelutavan

Lisätiedot

Kehittämisen omistajuus

Kehittämisen omistajuus Kehittämisen omistajuus Kuntaliitto 18.4.2013 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO) Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus (TamSI) Kehittämistyön

Lisätiedot

BSC JOHTAJAN TYÖPÖYT YTÄ KESKI-SUOMEN SUOMEN SAIRAANHOITOPIIRISSÄ. Tietohallintojohtaja Martti Pysäys

BSC JOHTAJAN TYÖPÖYT YTÄ KESKI-SUOMEN SUOMEN SAIRAANHOITOPIIRISSÄ. Tietohallintojohtaja Martti Pysäys BSC JOHTAJAN TYÖPÖYT YTÄ KESKI-SUOMEN SUOMEN SAIRAANHOITOPIIRISSÄ Tietohallintojohtaja Martti Pysäys Terveydenhuollon atk-päivät 30.-31.5.2005 Helsinki TIEDOLLA JOHTAMINEN - Päätöksenteko ja suunnittelu

Lisätiedot

TAVOITE EDELLYTTÄÄ. Ilona Autti-Rämö Terveystutkimuksen päällikkö Tutkimusprofessori Kela tutkimusosasto. Yksilön muutosta ajavat voimat (Drivers)

TAVOITE EDELLYTTÄÄ. Ilona Autti-Rämö Terveystutkimuksen päällikkö Tutkimusprofessori Kela tutkimusosasto. Yksilön muutosta ajavat voimat (Drivers) MITÄ HYVÄ SMART TAVOITE EDELLYTTÄÄ ÄÄ? Ilona Autti-Rämö Terveystutkimuksen päällikkö Tutkimusprofessori Kela tutkimusosasto Yksilön muutosta ajavat voimat (Drivers) Tarpeet Fysiologiset Psykologiset Sosiaaliset

Lisätiedot

Laadullinen tutkimus. KTT Riku Oksman

Laadullinen tutkimus. KTT Riku Oksman Laadullinen tutkimus KTT Riku Oksman Kurssin tavoitteet oppia ymmärtämään laadullisen tutkimuksen yleisluonnetta oppia soveltamaan keskeisimpiä laadullisia aineiston hankinnan ja analysoinnin menetelmiä

Lisätiedot

TEKNILLINEN KORKEAKOULU Johtamisjärjestelmä

TEKNILLINEN KORKEAKOULU Johtamisjärjestelmä TEKNILLINEN KORKEAKOULU Johtamisjärjestelmä Johtoryhmän vahvistama 28.10.2008 Johtamisjärjestelmä tukee johtamista Johtamisjärjestelmä TKK:n johtamista tukevien organisaatiotasoisten prosessien, foorumien,

Lisätiedot

toiminnan suunnittelu, johtaminen ja kehittäminen

toiminnan suunnittelu, johtaminen ja kehittäminen Jyväskylä 12.3.2008 Keskustelua vapaaehtoistoiminnasta ja yleishyödyllisyydestä YTT Juha Heikkala Yhdistyksen / järjestön toiminnan suunnittelu, johtaminen ja kehittäminen STRATEGINEN SUUNNITTELU Strategia:

Lisätiedot

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä?

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Elina Moisio Tutkija, TkL, MBA 17.8.2011 Kannustaminen = suoritus- tai tulosperusteinen palkitseminen? Perinteinen oletus:

Lisätiedot

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia.

Seuraavat väitteet koskevat keskijohtoa eli tiimien esimiehiä ja päälliköitä tai vastaavia. KESKIJOHDON OSAAMISTARPEET Vastaajan taustatiedot: Vastaaja on: Vastaajan vastuualue: 1. Tiimin esimies tai vastaava 2. Päällikkö tai vastaava 3. Johtaja 1. Johto ja taloushallinto 2. Tutkimus ja kehitys

Lisätiedot

Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä. Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi

Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä. Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi Tulevaisuuden markkinat tulevaisuuden yrittäjä Vesa Puhakka vesa.puhakka@oulu.fi Dynaamisessa liiketoimintaympäristössä on valtavasti informaatiota mutta vähän tietoa. Koska suurin osa yrityksistä ja ihmisistä

Lisätiedot

AKL 4.4.2014. Tiedolla johtaminen. Kenneth Ekström- Faros Group 050-5700605

AKL 4.4.2014. Tiedolla johtaminen. Kenneth Ekström- Faros Group 050-5700605 AKL 4.4.2014 Tiedolla johtaminen Kenneth Ekström- Faros Group 050-5700605 Hieman taustaa Itsestäni : Kenneth Ekström 050-5700605 Usean vuodan kokemus autoalasta Eri tehtäviä vähittäiskaupassa Eri organisaatioissa

Lisätiedot

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Pilotoinnin perehdyttämispäivä 17.12.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Ammatillisen koulutuksen vastuualue Koulutuspolitiikan

Lisätiedot

Tuloksellisuudesta. Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma. Tuloksellisuussuositus. Haasteita

Tuloksellisuudesta. Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma. Tuloksellisuussuositus. Haasteita Tuloksellisuudesta Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma Tuloksellisuussuositus Haasteita Mitä on tuloksellisuus? Käsitteet: Tuloksellisuus = vaikutukset / kustannukset Tuottavuus = tuotokset / panokset

Lisätiedot

Verkkokurssin laadun arviointi ja mittaaminen

Verkkokurssin laadun arviointi ja mittaaminen Verkkokurssin laadun arviointi ja mittaaminen Mittaamiseen liittyvien termien määrittelyä: - Mittaväline = mittauslaite - Tunnusluku = osoitin/ilmaisin = mittarin tulos = indikaattori Mihin laadun arviointi

Lisätiedot

Miten työstä palkitaan Tampere 10.10.2006

Miten työstä palkitaan Tampere 10.10.2006 Studia generalia Työelämäosaamisen edistäminen Pirkanmaalla Suomen Palkitsemiskeskus Oy Strategiasta tekoihin Miten työstä palkitaan Tampere 10.10.2006 Juhani Kauhanen 040 585 9995 juhani.kauhanen@palkitsemiskeskus.fi

Lisätiedot

IPT-hanke: Kehitysvaihe -työpaja Työpaja 5: Kokoushotelli Gustavelund 26.-27.5.2015

IPT-hanke: Kehitysvaihe -työpaja Työpaja 5: Kokoushotelli Gustavelund 26.-27.5.2015 Integroitujen projektitoimitusten kehittäminen johtavien tilaajien ryhmähankkeena (IPT-hanke) IPT-hanke: Kehitysvaihe -työpaja Työpaja 5: Kokoushotelli Gustavelund 26.-27.5.2015 IPT-hanke; kehitysvaihe-työpaja

Lisätiedot

Strategia, toimintasuunnitelmat ja kehittäminen. Varpu Ylhäinen

Strategia, toimintasuunnitelmat ja kehittäminen. Varpu Ylhäinen Strategia, toimintasuunnitelmat ja kehittäminen Varpu Ylhäinen Kaiken viisauden alku on tosiasiain tunnustaminen J.K. Paasikiven lempilausahdus, joka on hänen patsaansa jalustassa Kampissa 7.3.2015 Copyright

Lisätiedot

Kohti avointa, asiakaslähtöistä palvelujen tuotteistamista

Kohti avointa, asiakaslähtöistä palvelujen tuotteistamista Kohti avointa, asiakaslähtöistä palvelujen tuotteistamista Katriina Valminen ja Jesse Valtanen Asiakaslähtöisyys palveluinnovaa3oissa suuret puheet, pienet teot? 4.10.2012 Esityksen sisältö PALVELUJEN

Lisätiedot

Liiketoimintasuunnitelma vuosille

Liiketoimintasuunnitelma vuosille Liiketoimintasuunnitelma vuosille Yrityskonsultointi JonesCon 2 TAUSTATIEDOT Laatija: Yrityksen nimi: Yrityksen toimiala: Perustajat: Suunnitelman aikaväli: Salassapito: Viimeisimmän version paikka ja

Lisätiedot

Hiljaisen tietämyksen johtaminen

Hiljaisen tietämyksen johtaminen Hiljaisen tietämyksen johtaminen Uudista ja uudistu 2009 Hiljainen tietämys on osa osaamista Hiljainen ja näkyvä tieto Hiljainen tieto Tiedämme enemmän kuin kykenemme ilmaisemaan *) kokemusperäistä, alitajuista

Lisätiedot

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN LEAD13 3.9. 2013 Helsinki ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN Prof. Aino Kianto Lappeenrannan teknillinen yliopisto aino.kianto@lut.fi Sisältö Organisaation uudistumiskyky Uudistumiskyvyn avaintekijät

Lisätiedot

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista

Opistojohtaminen muutoksessa hanke. Kansanopiston kehittämissuunnitelma. Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hanke Kansanopiston kehittämissuunnitelma Tiivistelmä kehittämissuunnitelman laatimisen tukiaineistoista Opistojohtaminen muutoksessa hankkeessa ryhmä kansanopistoja laati

Lisätiedot

TURVATEKNIIKAN KESKUS 11.12.2000 TUKES - PALKKAUSJÄRJESTELMÄ

TURVATEKNIIKAN KESKUS 11.12.2000 TUKES - PALKKAUSJÄRJESTELMÄ 1 TURVATEKNIIKAN KESKUS 11.12.2000 TUKES - PALKKAUSJÄRJESTELMÄ 2 1. PALKKAUSJÄRJESTELMÄ OSA JOHTAMISTA Palkkaus ja palkitseminen ovat keskeinen osa turvatekniikan keskuksen johtamisjärjestelmää. Organisaation

Lisätiedot

Perusmyyjästä supermyyjäksi

Perusmyyjästä supermyyjäksi Perusmyyjästä supermyyjäksi Sisällysluettelo ESIPUHE 1. Myynnin syvin olemus 1.1. Ihmisen ymmärrys ostamisen taustalla 1.2. Tunteiden ja järjen paradigma 1.3. Tunne vs. järkiostamisessa 1.4. Ihmisen ymmärrys

Lisätiedot

BUDJETOINTI- JA RAPORTOINTIPROSESSIEN KEHITTÄMISEN KAUTTA TEHOKKUUTTA TALOUSOHJAUKSEEN

BUDJETOINTI- JA RAPORTOINTIPROSESSIEN KEHITTÄMISEN KAUTTA TEHOKKUUTTA TALOUSOHJAUKSEEN BUDJETOINTI- JA RAPORTOINTIPROSESSIEN KEHITTÄMISEN KAUTTA TEHOKKUUTTA TALOUSOHJAUKSEEN HELENA SAURAMO GROUP BUSINESS CONTROLLER, DELTA MOTOR GROUP OY 19.4.2012 Sisältö Mikä on Delta? Järjestelmän ja prosessien

Lisätiedot

Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle

Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle 1 Monipuolisen yhteistyön haaste pyrittäessä korkealle Markus Hellström 2 Esityksen kiteytys 3 Esityksen sisältö Tavoite ja sen merkitys liiketoiminnan johtamisessa Miten vien liiketoiminnan tavoitteeseen?

Lisätiedot

strateginen johdon laskentatoimi

strateginen johdon laskentatoimi strateginen johdon laskentatoimi Esa Puolamäki strateginen johdon laskentatoimi Kasvuyrityksen liiketoiminnan ohjausmenetelmät Tietosanoma Copyright Esa Puolamäki ja Tietosanoma Oy Tietosanoma Oy Bulevardi

Lisätiedot

Tietohallinnon arvo liiketoiminnalle

Tietohallinnon arvo liiketoiminnalle Tietohallinnon arvo liiketoiminnalle Viikko-seminaari 27.9.2007 Lauri Byckling, Deloitte Mitä on arvo Arvon määritelmiä: Hyöty suhteessa hintaan Laatu suhteessa odotuksiin Saatu lisähyöty Tietohallinnon

Lisätiedot

Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen. Varpu Ylhäinen

Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen. Varpu Ylhäinen Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen Varpu Ylhäinen Lyhyt katsaus strategiaan ja strategiajohtamiseen Klubin toimintasuunnitelma 2013-2014 Johtaminen Fasilitointijohtaminen 6.11.2013 Varpu Ylhäinen

Lisätiedot

Yliopiston ajatus ja strateginen johtaminen

Yliopiston ajatus ja strateginen johtaminen Yliopiston ajatus ja strateginen johtaminen Sosiologipäivät, Kuopio Korkeakoulutuksen sosiologia -työryhmä Jarkko Tirronen YTT Itä-Suomen yliopisto Kuopion kampus jarkko.tirronen@uef.fi Jarkko Tirronen

Lisätiedot

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Suomalaista sotea rakentamassa Lapin sairaanhoitopiiri Rovaniemi KTT, dos. Mikko Luoma 19.5.2016 Kuka? Mikko

Lisätiedot

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Lean ajattelu: Kaikki valmennuksemme perustuvat ajatukseen: yhdessä tekeminen ja tekemällä oppiminen. Yhdessä tekeminen vahvistaa keskinäistä luottamusta luo positiivisen

Lisätiedot

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma

PIRKKALAN KUNTA. TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma PIRKKALAN KUNTA TOIMINTAMALLIEN JA PALVELUJÄRJESTELMIEN UUDISTAMINEN Strategiahanke-suunnitelma VALTUUSTON HYVÄKSYMÄ 20.2.2011 SISÄLLYSLUETTELO 1. Johdanto... 3 2. Kuntastrategiaa toteuttava hanke... 4

Lisätiedot

MPS Executive Search Johtajuustutkimus. Marraskuu 2010

MPS Executive Search Johtajuustutkimus. Marraskuu 2010 MPS Executive Search Johtajuustutkimus Marraskuu 2010 Tutkimuksen toteuttaminen Tutkimuksen toteutti tutkimusyhtiö AddValue Internetkyselynä 1....2010. Tutkimuksen kohderyhmänä oli suomalaista yritysjohtoa

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 OHSAS 18001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY 24.9.2015. Marika Kilpivuori

OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 ISO 14001 OHSAS 18001 SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY 24.9.2015. Marika Kilpivuori SATAFOOD KEHITTÄMISYHDISTYS RY Laatu- ja ympäristöjärjestelmät 24.9.2015 Marika Kilpivuori OMAVALVONTA ISO 9001 ISO / FSSC 22000 BRC ISO 14001 OHSAS 18001 IFS 1 MIKÄ JÄRJESTELMÄ MEILLÄ TARVITAAN? Yrityksen

Lisätiedot

Porvoon kaupungin sisäisen tarkastuksen toiminta- ja arviointisuunnitelma vuodelle 2015

Porvoon kaupungin sisäisen tarkastuksen toiminta- ja arviointisuunnitelma vuodelle 2015 1 (6) Porvoon kaupungin sisäisen tarkastuksen toiminta- ja arviointisuunnitelma vuodelle 2015 1. Toimintasuunnitelman tausta Kaupunkikonsernin sisäisen valvonnan tavoitteena on varmistaa strategisten tavoitteiden

Lisätiedot

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista?

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Kirjaston tehtävä Sivistys Innoitus Kirjaston tavoitteet Palvelu, jolla on merkitystä ja jota käytetään

Lisätiedot

Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi

Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Työ- ja elinkeinoministeriön strategisten hankkeiden arviointi Alustavia tuloksia HYVÄ hankkeen arvioinnista HYVÄ- hankkeen neuvottelukunta 18.2.2011, Toni Riipinen Arviointityön luonteesta Arviointityön

Lisätiedot

Tuottavuus ja sen mittaaminen. Petri Suomala, TTY petri.suomala@tut.fi

Tuottavuus ja sen mittaaminen. Petri Suomala, TTY petri.suomala@tut.fi Tuottavuus ja sen mittaaminen Petri Suomala, TTY petri.suomala@tut.fi Voimassa olevassa hallitusohjelmassa sana tuottavuus esiintyy 31 kertaa Perusasetelma Yritykset, joiden keskeinen tavoite on kannattavuus,

Lisätiedot

www.tulosakatemia.fi Toivo Koski Liiketoiminnan käynnistäminen, liiketoiminnan suunnittelu ja taloudelliset laskelmat

www.tulosakatemia.fi Toivo Koski Liiketoiminnan käynnistäminen, liiketoiminnan suunnittelu ja taloudelliset laskelmat Liiketoiminnan käynnistäminen, liiketoiminnan suunnittelu ja taloudelliset laskelmat Jäljempänä esitetty vaiheistettu konsultoinnin sisältökuvaus sopii mm. uuden liiketoiminnan käynnistämiseen (kaupallistamiseen),

Lisätiedot

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä.

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä. Suomen Karateliitto STRATEGIA 2013-2020 1 SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020 YHTEINEN TEKEMINEN ON VOIMAVARAMME Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti

Lisätiedot

MAINOSTAJIEN LIITTO KAMPANJAKUVAUS

MAINOSTAJIEN LIITTO KAMPANJAKUVAUS 1/9 KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) TÄRKEÄÄ 1. Tallenna lomake ensin omalle koneellesi. 2. Täytä tallentamasi lomake. 3. Tallenna ja palauta. Täytä kampanjakuvaus huolella! Kampanjakuvaus on tuomareiden tärkein

Lisätiedot

Enterprise SOA. Nyt. Systeemi-integraattorin näkökulma

Enterprise SOA. Nyt. Systeemi-integraattorin näkökulma Enterprise SOA. Nyt. Systeemi-integraattorin näkökulma 12.11.2007 Janne J. Korhonen 12.11.2007 Agenda 1. Prosessit ja palvelut, BPM ja SOA 2. BPM-projekteista yleensä 3. Prosessin elinkaarimalli 4. Kokemuksia

Lisätiedot

KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) merkityt kohdat ovat pakollisia.

KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) merkityt kohdat ovat pakollisia. KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) merkityt kohdat ovat pakollisia. OSALLISTUJATIEDOT Kilpailutyön nimi* Mainostoimisto* Mainostava yritys / yhteisö* Mediatoimisto* Muut KILPAILULUOKKA* Vuoden paras lanseeraus

Lisätiedot

Kokonaisarkkitehtuuri ja päätöksenteko

Kokonaisarkkitehtuuri ja päätöksenteko Kokonaisarkkitehtuuri ja päätöksenteko ICT Expo 2012 Anna Aaltonen Senior Consultant Coala Oy www.coala.fi, anna.aaltonen@coala.fi Jos kokonaisarkkitehtuuria ei hyödynnetä, on se hukkainvestointi. Hyödyntämistapoja

Lisätiedot

ESIPUHE... 3 SISÄLLYSLUETTELO... 4

ESIPUHE... 3 SISÄLLYSLUETTELO... 4 Sisällysluettelo ESIPUHE... 3 SISÄLLYSLUETTELO... 4 1. JOHDANTO JA PÄÄMÄÄRÄT... 6 1.1 TIETEELLISEN TIEDON OMINAISPIIRTEITÄ... 7 1.2 IHMISTIETEELLISEN TUTKIMUKSEN PIIRTEITÄ... 8 1.3 TILASTOTIEDE IHMISTIETEIDEN

Lisätiedot

Metsäsektorin hyväksyttävyys kriisissä

Metsäsektorin hyväksyttävyys kriisissä Metsäsektorin hyväksyttävyys kriisissä Voidaanko brändeillä vaikuttaa? Maaliskuu 2006 Professori Helsingin yliopisto Psykologian laitos gote.nyman@helsinki.fi Mistä tiedämme.? Miten voimme toimia.? Kenelle

Lisätiedot

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA Oppiminen ja oppimisympäristöt 8.3.2004 Merja Eskola, Senior Executive Consultant, 16.3.2004 1 Talent Partners Oy Sisältö Liiketoimintastrategia Kilpailukyky

Lisätiedot

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET 1.1.2014

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET 1.1.2014 1 Parikkalan kunta SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET 1.1.2014 1. Lainsäädäntöperusta ja soveltamisala Kuntalain 13 :n mukaan valtuuston tulee päättää kunnan ja kuntakonsernin sisäisen valvonnan

Lisätiedot

TOIMIVAN LAADUNHALLINTAA JA LAADUN JATKUVAA PARANTAMISTA TUKEVAN JÄRJESTELMÄN KRITEERISTÖ

TOIMIVAN LAADUNHALLINTAA JA LAADUN JATKUVAA PARANTAMISTA TUKEVAN JÄRJESTELMÄN KRITEERISTÖ TOIMIVAN LAADUNHALLINTAA JA LAADUN JATKUVAA PARANTAMISTA TUKEVAN JÄRJESTELMÄN KRITEERISTÖ Paasitorni 17.12.2013 Opetusneuvos Anu Räisänen AMMATILLISEN KOULUTUKSEN LAATUTYÖRYHMÄ 2012 (1) 1 Koulutuksen järjestäjien

Lisätiedot

Muutoksen hallittu johtaminen ja osaamisen varmistaminen

Muutoksen hallittu johtaminen ja osaamisen varmistaminen KPMG Muutoksen hallittu johtaminen ja osaamisen varmistaminen Riskienhallinta on keskeinen osa muutoshallintaa Henkilöstöriskien tunnistaminen ja merkitys muutoksen johtamisessa ADVISORY SERVICES Muutoksen

Lisätiedot

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT

TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT TEHTÄVIEN VAATIVUUS OSAAMISPROFIILI JOHTAVAT VIRANHALTIJAT Vakanssi: Palvelualuejohtaja Perustehtävä: Johtaa ja kehittää palvelualuettaan/palvelualueitaan kokonaisvaltaisesti ja strategian mukaisesti koko

Lisätiedot

Projekti, projektinhallinta ja projektiliiketoiminta. Projektin ympäristö, päämäärä, tavoitteet, elinkaari, laajuus ja työn ositus

Projekti, projektinhallinta ja projektiliiketoiminta. Projektin ympäristö, päämäärä, tavoitteet, elinkaari, laajuus ja työn ositus Projekti, projektinhallinta ja projektiliiketoiminta. Projektin ympäristö, päämäärä, tavoitteet, elinkaari, laajuus ja työn ositus 25.1.2013 Karlos Artto TU-22.1120 Projektien suunnittelu ja ohjaus, kevät

Lisätiedot

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu tulevaisuuden toiminnan suuntaajana - teema-aamupäivä Juha Eskelinen, KTT Melkior Oy 23.9.2015 Viestit 2 Haasteina kiristynyt talous, teknologiamurros,

Lisätiedot

3. Arvot luovat perustan

3. Arvot luovat perustan 3. Arvot luovat perustan Filosofia, uskonto, psykologia Integraatio: opintojen ohjaus Tässä jaksossa n Omat arvot, yrityksen arvot n Visio vie tulevaisuuteen Osio 3/1 Filosofia Uskonto 3. Arvot luovat

Lisätiedot

Verkostojen tehokas tiedonhallinta

Verkostojen tehokas tiedonhallinta Tieto Corporation Verkostojen tehokas tiedonhallinta Value Networks 3.9.2014 Risto Raunio Head of Lean System Tieto, Manufacturing risto.raunio@tieto.com Sisältö Mihin verkostoitumisella pyritään Verkoston

Lisätiedot

JHS XXX ICT-palvelujen kehittäminen: Laadunvarmistus Liite 2: Tarkistuslistoja

JHS XXX ICT-palvelujen kehittäminen: Laadunvarmistus Liite 2: Tarkistuslistoja JHS XXX ICT-palvelujen kehittäminen: Laadunvarmistus Liite 2: Tarkistuslistoja Versio: 0.9 Julkaistu: n.n.2011 Voimassaoloaika: toistaiseksi 1 Yleistä Palvelun kehitys jakautuu vaiheisiin, joiden väleissä

Lisätiedot

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen

Lisätiedot

Tietomallipohjainen liiketoiminta RYM-SHOK 2.10.2009 Tietomallipohjaisten prosessien haasteet ja mahdollisuudet omistajille

Tietomallipohjainen liiketoiminta RYM-SHOK 2.10.2009 Tietomallipohjaisten prosessien haasteet ja mahdollisuudet omistajille Jukka Riikonen Tietomallipohjainen liiketoiminta RYM-SHOK 2.10.2009 Tietomallipohjaisten prosessien haasteet ja mahdollisuudet omistajille Viiteympäristö Rakennusinvestoinnit joista yli 1 M :n hankkeisiin

Lisätiedot

TOIMIVA TYÖYHTEISÖ -MITTAUS 1

TOIMIVA TYÖYHTEISÖ -MITTAUS 1 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ -MITTAUS 1 Kuinka selviä työyhteisöllenne ovat sen tarkoitus, arvot, visio, prosessit ja roolit? Tämä mittaus soveltuu käytettäväksi esimerkiksi pidemmän valmennuskokonaisuuden alku-

Lisätiedot

Puheenkin johtajuudesta. Aleksis Kiven päivänä 2015 Kimmo Mustonen

Puheenkin johtajuudesta. Aleksis Kiven päivänä 2015 Kimmo Mustonen Puheenkin johtajuudesta Aleksis Kiven päivänä 2015 Kimmo Mustonen Aleksis Kivi: Oravan laulu Makeasti oravainen Makaa sammalhuoneessansa; Sinnepä ei Hallin hammas Eikä metsämiehen ansa Ehtineet milloinkaan.

Lisätiedot

Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017

Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017 Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017 1. Johdanto Seuran ensimmäinen strategia on laadittu viisivuotiskaudelle 2013-2017. Sen laatimiseen ovat osallistuneet seuran hallitus sekä

Lisätiedot

Design yrityksen viestintäfunktiona

Design yrityksen viestintäfunktiona Design yrityksen viestintäfunktiona Hanna Päivärinta VTM Pro gradun esittely Tutkimuksen taustaa Design on ollut pitkään puhutteleva ilmiö Designia tuntuu olevan kaikkialla Helsinki World Design Capital

Lisätiedot

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET Hall. 01.04.2014 Valt. 29.04.2014 1 Voimaantulo 01.07.2014 1 Lainsäädännöllinen perusta ja soveltamisala Kuntalain 13

Lisätiedot

rakennetaan strategisesti kohdistetuilla ITC-ratkaisuilla?

rakennetaan strategisesti kohdistetuilla ITC-ratkaisuilla? Miten ylivoimaa i rakennetaan strategisesti i kohdistetuilla ITC-ratkaisuilla? Toimitusjohtaja it j Sami Ensio, Innofactor Oy Miten ylivoimaa rakennetaan strategisesti kohdistetuilla ICT- ratkaisuilla

Lisätiedot

Dream Team Hallituksen ja operatiivisen johdon kyvykkyys. MPS-Yhtiöt Vesa Schutskoff

Dream Team Hallituksen ja operatiivisen johdon kyvykkyys. MPS-Yhtiöt Vesa Schutskoff Dream Team Hallituksen ja operatiivisen johdon kyvykkyys MPS-Yhtiöt Vesa Schutskoff Tunnemme ihmisen Tunnistamme johtajuuden Mittaamme ja analysoimme Luomme arvokasta kasvua jokaiselle Digitaalisuus on

Lisätiedot

Luentokuvia HAKU:1. Paula Liukkonen Tukholman yliopisto paula@paula-liukkonen.se www.paula-liukkonen.se

Luentokuvia HAKU:1. Paula Liukkonen Tukholman yliopisto paula@paula-liukkonen.se www.paula-liukkonen.se Luentokuvia HAKU:1 Paula Liukkonen Tukholman yliopisto paula@paula-liukkonen.se www.paula-liukkonen.se Teoriasta ja menetelmistäasiaa Ohjauspaketti; ohjaaamisen mallit, rutiinit ja menetelmät Malmi, Brown

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

NORDIC ALUMINIUM OYJ:N SELVITYS HALLINTO- JA OHJAUSJÄRJESTELMÄSTÄ

NORDIC ALUMINIUM OYJ:N SELVITYS HALLINTO- JA OHJAUSJÄRJESTELMÄSTÄ 1(5) NORDIC ALUMINIUM OYJ:N SELVITYS HALLINTO- JA OHJAUSJÄRJESTELMÄSTÄ (CORPORATE GOVERNANCE STATEMENT) Tämä selvitys hallinto- ja ohjausjärjestelmästä on käsitelty Nordic Aluminium Oyj:n hallituksen kokouksessa

Lisätiedot

Miten asiakas tekee valintansa?

Miten asiakas tekee valintansa? Miten asiakas tekee valintansa? ja miten me voimme vaikuttaa siihen? TkT Asiantuntija Harri Karkkila Strategia Asiakkaan kokema arvo Asiakastyytyväisyys ja asiakaskokemus Kilpailuedut Yrittäjä Kouluttaja

Lisätiedot

Viestinnän ammattilainen: strategian toteuttaja? Saku Mantere, Professori (mvs) Hanken

Viestinnän ammattilainen: strategian toteuttaja? Saku Mantere, Professori (mvs) Hanken Viestinnän ammattilainen: strategian toteuttaja? Saku Mantere, Professori (mvs) Hanken Kysymys! Onko yrityksen viestintäfunktion keskeisin rooli yrityksen strategian toteuttamisen tukeminen? Kaksi käsitystä

Lisätiedot

JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Organisaation toiminnan kehittämisen sykli

JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Organisaation toiminnan kehittämisen sykli JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Organisaation toiminnan kehittämisen sykli Versio: 1.0 Julkaistu: 8.2.2011 Voimassaoloaika: toistaiseksi Sisällys 1 Organisaation

Lisätiedot

Mitä on markkinointiviestintä?

Mitä on markkinointiviestintä? Mitä on markkinointiviestintä? Tiina Karppinen 17.3.2011 Markkinointiviestintä on yrityksen ulkoisiin sidosryhmiin kohdistuvaa viestintää, jonka tarkoituksena on välillisesti tai suoraan saada aikaan kysyntää

Lisätiedot

11.10.2013 Tekijän nimi

11.10.2013 Tekijän nimi 11.10.2013 Tekijän nimi Arkkitehtuuri kehittämisen välineenä Kokonaisarkkitehtuuri hallitun muutoksen avaimena Etelä-Savon maakuntaliitto 10.10.2013 Markku Nenonen Tutkijayliopettaja Mikkelin ammattikorkeakoulu

Lisätiedot