MIDO.OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS TE OLLISUTISYRITYKSEE N SOVELLETUNA. Copyright O 1990 Seppo Saari ja MIDO OY

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "MIDO.OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS TE OLLISUTISYRITYKSEE N SOVELLETUNA. Copyright O 1990 Seppo Saari ja MIDO OY"

Transkriptio

1 MIDO.OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS TE OLLISUTISYRITYKSEE N SOVELLETUNA Copyright O 1990 Seppo Saari ja MIDO OY

2 MIDO-OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS Sisällysluettelo 1 Liiketoiminnan ohjauksen peruskäsitteet, -mallit ja -ongelmat Liiketoiminnan tavoitteet 1.2 Liiketoiminnan j ohtamisj ärj e ste lmän malli 1.3 Liiketoiminnan ohjauksen pääongelmat Arvot ja tieto ohjauksessa Operatiivinen ja strateginen ohjaus Organisaation ongelmat ja vaatimukset ohjausjärjestelmälle I",askentatoimen ongelmaperintö ohjaukselle Informaatiotulvan ja monimutkaisuuden ongelma... I 1 I t Tulosmatriisiohjauksen tehtävä 2. 1 Mittausteoreettiset kriteerit $tkentä 5 Organisaation ja tulosmatriisiohjauksen kytkentä Yhteistoiminnan ja vuorovaikutuksen kuvaaminen Yhteistoiminnan ja vuorovaikutuksen ohjausesimerkkejä Ristikkäisohjaus Arvoketjut Linjayhteistoiminta Y erkkomainen yhteistyökuvio... 6 Raportoinnin ja tulosmatriisiohjauksen kytkentä L Hankeohjauksen mittausratkaisuja Pienhankkeiden tulosmatriisiohjaus Normaalihankkeiden tulosmatriisiohjaus Suurhankkeiden tulosmatriisiohjaus 6. L.4 Hankkeen operatiiviset ja strategiset tulokset Rakennemuutosten mittausratkaisuja Konsernirakenteet ja liiketoiminnan erilaiset portfolioasemat T oimialan ja oman liiketoiminnan rakenteet l-aadun mittaus 6.3 Taloudellisen tuloksen ja sen osatekijöiden mittausratkaisuja 31 JJ , r Versio L/I990

3 MIDO-OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS 6.3.L Kannattavuus Maksuvalmius Vakavaraisuus 6.4 Rakenteiden ja kannattavuuden välinen yhteys 7 Kannustusjärjestelmän ja tulosmatriisiohj auksen kytkentä 7. 1 Palkitsemisen ja työtyytyväisyyden riippuwus 7.2 Tulosmatriisin ja tulospalkkion välinen riippuvuus Ttlospalkkion erikoisratkaisuj a 7.2.l.l "Kuolemanlaalson" tulosmatriisi Suurhankkeiden tulospalkkio 7.3 Tuloksesta palkitsemisen erilaistaminen 7.4 Tuloksesta palkitsemisen kannattavuus 7.5 Tuloksesta palkitsemisen ja muun palkkauksen kytkentä 7.6 Palkitsemisjärjestelmän kokonaishallinta... 8 Tulosmatriisiohjauksen prosessiominaisuudet 8.1. Tavoitearvoihin sitoutuminen Toteuttaminen ja siihen liittyvä tulosseuranta 8.3 Tuloksen mittaaminen ja siitä palkitseminen 8.4 Tulosmatriisin käyttöönotto Versio I/1990

4 MIDO-OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS Kuvioluettelo Johtamisjärj estelmän rakenne-elementit Johtamisprösessin arvo- ja tietojärjestelmät Johtamisprosessin osat Johtamisen tasot ja tulokset rakenteeseen I , Versio I/L990

5 MIDO-OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS Taulukkoluettelo Tulosmatriisin perusrakenne I-aadun alamatriisi Symmetrinen tulosmatriisi Vaihtuvat sitoutumisiäntet ;jänteet... Strategiakuvaus tulosmatriisin muodossa Alamatriisi myynnin rakennemuutoksesta Awiointiasteikbn kytkentä tulosmatriisiasteikkoon Integroitu linja-, hanke- ja funktiovastuu A*8i.;iF;iiil"',Å;t.ii'iäi'F;; Integroidun yksikön johtajan tulosmatriisi Tehdaspalvelun tulc tulosmatriisi Vuoromestarin tulosmatriisi Päivämestarin tulosmatriisi Verkkomaisen yhteistyökuvion luonti tulosmatriisiohjauksessa... Raporttiyhteenveto Etappimatriisin palkkio-osuuksien laskenta Organisaation tuloksellisuuden yhtälö Peruspalkan ja tulospalkkion välinen tehtäväjako... Tulosmittauspöytäkirj a , 92 Versio l/l990

6 MIDO-OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS 1 Liiketoiminnan ohjauksen peruskäsitteet, -mallit ja -ongelmat 1.1 Liiketoiminnan tavoitteet Liiketoimintaa harjoittavan organisaation yleisenä tavoitteena on taloudellisen menestyksen saavuttaminen ja ylläpitäminen. Taloudellista menestystä mitataan perinteisesti kannattavuuden erilaisilla mittareilla, maksuvalmiuden ja vakavaraisuuden mittareilla. Liiketoiminnan johtaminen muodostaa sen moninaisen keinovalikoiman, jolla taloudellinen tulos on määrä toteuttaa ja varmistaa. Johtamisen käsite sai täydentävän lisämääreen, strateginen, kun alettiin korostaa lyhyen aikavälin tuloksen lisäksi menestyksen varmistamista myös pidemmällä aikavälillä. Strateginen johtaminen merkitsee siis menestyspotentiaalin aikaansaamista. Vaikka taloudellinen tulos nähdäänkin yleisimmin vain omistajan intressinä liiketoiminnassa liittyy se keskeisesti myös muiden tärkeiden sidosryhmien eli asiakkaiden ja henkilöstön intresseihin. Tässä tarkastelussa halutaan liiketoiminnan ohjausta tarkastella kaikkien kolmen tärkeimmän sidosryhmän kannalta eli omistajan, asiakkaan ja henkilöstön näkökulmasta. Yksi keskeinen ja näille kaikille yhteinen kriteeri on liiketoiminnan taloudellinen menestyminen. Kullakin sidosryhmällä on lisäksi sille ominaisia tavoitteita. Tämän tarkastelun kohteena on liiketoiminnan ohjaus, joka on oleellinen osa liiketoiminnan johtamista. Liiketoiminnan ohjausjärjestelmä on keskeisessä ja hyvin tärkeässä asemassa sen vuoksi, että sen tehtävänä on liittää yhteen johtamisjärjestelmän eri osat kuten suunnittelujärjestelmät, organisaatio, raportointijärjestelmä, kannustusjärjestelmä jne. Johtamisjärjestelmän laatu ja tehokkuus riippuvat aina osajärjestelmien laadusta ja tehokkuudesta mutta myös niiden yhteenliittämisen onnistumisesta. Tarkastelun tavoitteena on tunnistaa liiketoiminnan ohjauksen perusongelmat ja esittää niihin periaatteelliset ratkaisut. Tällaisen tarkastelun vaarana on liiallinen yksinkertaistaminen, jonka seurauksena asian ongelmatiikka ymmärretään väärin. Tämän välttämiseksi ja liiketoiminnan ohjauksen moninaisten riippuwussuhteiden ymmärtämiseksi siitä laaditaan malli, jonka pohjalta ongelmia pyritään tunnistamaan. 1.2 Liiketoiminnan johtamisjärjestelmän malli Johtamisjärjestelmä on yhtä heikko kuin sen heikoin lenkki. Tämä johtuu siitä, että johtamisjärjestelmän rakenne-elementit ovat monimutkaisessa riippuvuussuhteessa toisiinsa ja muodostavat kokonaisuuden. Tästä syystä sen kaikkia rakenne-elementtejä on kehitettävä tasapuolisesti ja kehittämisessä aina otettava huomioon niiden keskinäinen riippuvuus ja kokonaisuus. Johtamisjarjestelmä kuvataan tässä viiden rakenne-elementtinsä avulla. Nämä viisi järjestelmää ovat: Versio l/1990

7 MIDO-OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS Suunnitteluj ärj estelmä Organisaatio ja henkilöstö Raportointij ärj estelmä Kannustusjärjestelmä Ohjausjärjestelmä sitoutuminen toteuttaminen tulokset LIIKETOIMINNAN OHJAUS sitoutuminen toteuttaminen tulokset KANNUSTUSJÄRJf,STELMÄ Kuv a 1. Iohtamisj iirj estelmän rakenne- elementit Ohjausjärjestelmän tehtävänä on liittää yhteen edellämainitut neljä järjestelmää liiketoiminnan toteutuksessa. Tästä syystä voidaan puhua johtamisen osajärjestelmistä, jotka ohjauksen awlla yhteensovitetaan toimivaksi johtamisjarjestelmäksi. Su unnit t el uj ärj e s tel m ä Peruselementti liiketoiminnan johtamisessa on kilpailutilanteen ymmärtämiseen perustuva strategiasuunnitelma. Sen lisäksi, että hyvään ymmärrykseen perustuva strategia on tuloksellisen toiminnan perusedellytys on selkeällä strategialla todettu olevan vahva henkilöstöä motivoiva vaikutus. Selkeä strategia on siis arvo sinänsä, mutta se on myös tärkeä keino henkilöstön motivoinnissa. Strategiasuunnitelma on pystyttävä konkretisoimaan toimintasuunnittelun ja budjetin kautta sellaiseen muotoon, että se on mahdollista ymmärtää toteuttavassa organisaatiossa. Vain yhteinen ymmärrys asioiden tärkeydestä voi johtaa ihmiset samansuuntaiseen käyttäytymiseen toteutuksessa. Tämäkään ei riitä, sillä ihmiset on saatava innostumaan asioiden läpivientiin. Paraskin strategia voi jäädä vain joukoksi hyviä ajatuksia, ellei ole aitoa kannustusta, jolla henkilöstö saadaan sitä toteuttamaan. Mahdollisten strategioiden erilaisuus asettaa kovan vaatimuksen suunnittelujärjestelmän ja ohjauksen kytkennälle. Sen on oltava niin monipuolinen, että mikä tahansa strategia voidaan saattaa tehokkaaseen toteuttamiseen. Versio I/L990

8 MIDO-OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS Organisaatio ja henkilöstö Toinen peruselementti johtamisessa on organisaation rakenne ja henkilöstö. Kehitys kulkee hajautetun vastuun suuntaan. Tulosvastuun hajauttamiseen on kaksi vahvaa syytä. Ensinnäkin kilpailuympäristön nopeutuneet muutokset vaativat laajaa ja syvää tulosvastuun hajauttamista, jotta organisaatio voisi toimia asiakaslähtöisesti. Hajautettuun tulosvastuuseen perustuva organisaatiorakenne on se lvåisti paras tapa varmistaa organisaation reagointiherkkyys muuttuvaan ympäristöön nähden. Hajautettuun tulosvastuuseen perustuva moderni organisaatio merkitsee usein matriisiorganisaatiota, jossa projektityöskentelyllä on suuri merkitys. Matriisiorganisaatio merkitsee ristikkäisohjausta, joka tunnetusti on ohjauksen eri muodoista vaativin. Toinen vahva syy tulosvastuun hajauttamiseen on sen motivoiva vaikutus. Johto ja henkilöstö kokevat tulosvastuuseen liittyvän itsenäisyyden ja vaikuttamisen mahdollisuudet motivoivana. Organisaation rakenneratkaisuilla voidaan siis luoda edellytykset yrittäjämäiselle toiminnalle suuressakin organisaatiossa. Hajautetun organisaation edut ovat kiistämättömät. Sen ongelmat tulevat esiin ohjauksessa, jossa niitä tapauskohtaiseen harkintaan perustuen yritetään ratkoa. Tavoitteenatäytyy kuitenkin olla, että nämä ongelmaratkaisut voidaan rakentaa ohjausjärjestelmään pysyviksi ominaisuuksiksi. Johdon ja henkilöstön valmiudet ja motivaatio ovat keskeisiä tekijöitä organisaation suorituskyvyn kannalta. Johdon ja henkilöstön huolellinen valinta, koulutus- ja kehitysohjelmat ja oikeudenmukainen, tehtävien vaativuuteen perustuva palkkarakenne ovat keinoja, joilla henkilöstön valmiudet ja niiden aktiivinen kehittäminen pyritään varmistamaan. Organisaation ja ohjauksen kytkennässä kriittiseksi muodostuu spontaanin yhteistoiminnan ja worovaikutuksen aikaansaaminen. Ohjauksen keskeinen tehtävä on yhteensovittaa yrityksen ja yksilöiden arvot ja kannustaa johto ja henkilöstö näiden toteuttamiseen. Raportointij ärjestelmä Tulosmittausta ja siihen perustuvia raportointijärjestelmiä leimaa laskentatoimen perintö. I-askentatoimen ensimmäiset tehtävät ovat liittyneet omaisuuden kirjanpitoon ja yleensä tuloksen jakamista palveleraan kirjanpitoon. Kun tältä pohjalta on kehitetty ratkaisuja liiketoiminnan ohjaukseen, jolle on ominaista tuloksen tekemisen ja päätöksen teko, saattavat ratkaisut sisältää ei toivottuja painotuksia ja suoranaisia ongelmia. Ohjausjärjestelmän tehtävänä on kehittää tuloksen tekemistä palveleva tulosmittaus- ja raportointijärjestelmä. Käytännössä tämä merkitsee vapautumista niistä rasitteista, mitä laskentatoimi on raportointiin tuonut. Versio L/I990

9 MIDO-OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS Kannustusjärjestelmä Kannustusj ärj estel mät ovat vahvasti kytkennässä raportointijärj estelmiin, mistä syystä ongelmat ovat samaa perua. Kannustusjärjestelmät ovat olleet vain vähän aikaa tietoisen kehittämisen kohteena, mistä syystä niihin liittyy merkittäviä kehittämisen mahdollisuuksia. Ohjausjärjestelmä Ohjausjärjestelmä koostuu seuraavista peräkkäisitä vaiheista: - tavoitearvoihin sitoutuminen - toteuttaminen - tulosten mittaaminen Johtamisjärjestelmän rakenne-elementeistä ohjausjärjestelmä on kriittinen siitä syystä, että muiden elementtien moninaiset vaatimukset kumuloituvat ohjauksessa ratkaistavaksi. Aiheellisesti se on mainittu järjestelmän heikoimmaksi lenkiksi. Ohjausjärjestelmään kohdistuvat vaatimukset voi kiteyttää seuraavasti: - Ohjausjärjestelmänonratkaistavatavoitteisiinsitoutumisen ongelma - Ohjausjärjestelmän on toimittava hytin erilaisten strategioiden toteuttamisessa - Ohjausjärjestelmän on toimittava hyvin viestintä- ja kannustinjärjestelmänä - Ohjausjärjestelmän on ratkaistava pysyvästi hajautetun organisaation ohjauksen ongelmat erilaisissa organisaatiokulttuurerssa Ohjausjärjestelmän tehtävänä on siis liittää yhteen suunnittelujärjestelmät, organisaatio ja henkilöstö, tulosraportointi- ja kannustusjärjestelmät niin että saadaan tehokas ja laadukas johtamisjärjestelmä. Seuraavassa tarkastellaan tarkemmin minkälaisia ongelmia eri johtamisen osaj ärj estelmiin liittyy, kun niitä arvioidaan ohj ausj ärj estelmän kannalta. Jotta myöhemmin esitettävillä ratkaisuilla olisi arvoa, on ratkaistavat ongelmat ensiksi tiedostettava. 1.3 Liiketoiminnan ohjauksen pääongelmat 1.3.1Arvot ja tieto ohjauksessa Jokaileen päätostilanteeseen liittyy kahdenlaisia elementtejä, tietoa eli tosiasioita ja arvoja. Näillä on ohjauksessa merkittävä ero. Tiedolla sinänsä ei ole ohjaavaa, käyttäytymiseen vaikuttavaa voimaa. Ohjaava voima siihen tulee vasta, kun tietoon liittyy arvoelementti. Versio I/I990

10 MIDO-OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS Arvo on tietoinen tai tiedostamaton suhtautuminen asian tärkeyteen. Arvo on arvostuksesta johtuva suhtautumistapa, joka ilmenee tosiasiallisissa päätöstilanteissa, valinnoissa, ratkaisuissa ja käyttäytymisessä. Arvot ohjaavat yksilöiden toimintaa niin yrityksen sisällä kuin markkinoilla. Markkinoilla kannanotto tuotteen tai palvelun tärkeyteen, hyötyyn asiakkaalle konkretisoituu hintaan, jonka asiakas on valmis maksamaan. Arvo tarkoittaa sellaista ilmaisua asiaintilasta kuin "pitäisi olla", "olisi erinomaista", "täytyisi o11a", "olisi erittäin heikko" jne. Awoihin liittyvä ongelma on sekä visiointi- että ilmaisuongelma. Saksalainen liikkeenjohto käyttää arvoista ja tiedosta käsiteparia "soll" ja "ist". Eli miten asian pitäisi olla ja miten se on. Arvot ilmaistaan tavallisesti liiketoiminnassa - visiona - strategiana - toimintaa ohjaavina arvoina (tavoitteina) - toimintaperiaatteina Ohjausprosessin sisältö muodostuu erilaista pysyvyyttä ja konkreettisuutta omaavista arvoista. Ohjauksen tehtävänä on konkretisoida suunnittelun tuottamat visiot ja strategiat kaikkien ymmärtämiksi toimintaa ohjaaviksi arvoiksi. Ohjauksen ongelma ja ratkaisu on organisaation yhteinen kieli, jolla tavoitteet ja niihin liittyvät arvot voidaan ilmaista ja viestiä. Tämän kielen kyky kuvailla organisaation kannalta tärkeitä tavoitteita vaikuttaa ratkaisevasti siihen, minkälaisen ymmärryksen organisaation jäsenet voivat näistä saawttaa ja miten tuloksekkaasti suunnata toimintansa niiden saavuttamiseen. Ohjausprosessin tarkoituksena on lisäksi varmistaa, että yksilöt ja ryhmät tahtovat käyttäytyä valinnoissaan ja ratkaisuissaan tavoitteiden ja niihin liittyvien arvojen mukaan. Tavoitteena on siis ohjausjärjestelmän rakentaminen kannustavaksi. Ohj ausj ärj e stelmän perustan muodostaa siis kaksi j ärj estelmää, arvoja sisältävä arvojärjestelmä ja reaaliprosessista tosiasioita tuottava tietojärjestelmä. Käytännössä arvot ja tieto kytkeytyvät toisiinsa vaikeasti erotettaviksi kokonaisuuksiksi. Tästä yhteenkytkennästä johtuen puhutaankin usein tietoon liittyvästä arioelemöntistä. Liiketoiminnan ohjauksessa tietojärjestelmä tarkoittaa usein mittausjärjestelmää, kbska tieto tuotätäan mittauksen avulla. Arvo- ja tietojärjestelmän suhdetta johtamisprosessissa voidaan kuvata oheisella kaaviolla. Versio 7/7990

11 MIDO-OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS ULKOINEN TNFORMAATIO SUUNNITTELUÄ OHJMVAT ARVOT TOIMINTAA OHJAAVAT ARVOT TULOSMATRIISI TOIMINTA TOIMINTAPERIMTTEET YI,EISET ARVOT ULKOINEN INFORMAATIO Ktva 2. Johtamisprosessin arvo- ja tietojörjestelmät Tämän tarkastelun tavoitteena on selvittää, miten toimintaa ohjaavat arvot pitäisi ilmaista, että ne mahdollisimman hyvin palvelisivat ohjausta. Ratkaisun nimi, tulosmatriisi käy jo ilmi kaaviosta. Tarkastelun rajauksesta johtuu, että suunnittelua ohjaavat arvot, visiot ja strategiat sekä yleiset toimintaperiaatteet voidaan olettaa olemassa oleviksi. Toisin sanoen tässä ei kajota suunnittelun problematiikkaan, eli visioiden ja strategioiden tuottamisen ongelmiin. Tosiasioita koskevat väittämät voidaan testata, ovatko ne oikeita tai vääriä. Toisin sanoen voidaan tutkia onko todellisuus sellainen kuin väitetään. Arvoja sen sijaan ei voida empiirisesti tai rationaalisesti testata, mistä syystä niiden kuvaaminen objektiivisesti vääriksi tai oikeiksi on mahdotonta. Vaikka ohjaukseen liittyviä arvoja ei voidakaan testata tieteellisin menetelmin voidaan niitä arvioida tarkoitustaan palvelevalla tavalla. Jotta arvojärjestelmä olisi käyttökelpoinen rationaalisessa päätöksenteossa - täyfy organisaation tavoitteena olevien arvojen olla organisaatiossa ymmärrettyjä ja niin konkreettisia, että niiden toteutumisen aste kaikissa tilanteissa voidaan todeta - on voitava tehdä päätelmiä suunnitteilla olevien toimenpiteiden todennäköisestä vaikutuksesta näiden tavoitearvojen toteutumiseen. Versio I/1990

12 MIDO-OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS Yllämainitut arvojärjestelmän kriteerit ovat keskeisiä ohjauksen kehittämisessä sillä niiden awlla voidaan tutkia perinteisten ohjausjärjestelmien ongelmia ja etsiä niihin konkreettisia ratkaisuja. Alan kirjallisuudessa suositellaan kirjoittajasta riippuen joko strategiaa tai budj ettia toiminnan ohj auksen perustaksi. Yllämainittuj en kriteerien awlla voidaan testata näiden perinteisten johtamisvälineiden käyttökelpoisuutta toiminnan ohjauksen arvojärjestelmänä. Strategia on normaalisti "löysien" lauseiden joukko eikä sellaisenaan ole niin konkreettinen, että se ymmärrettäisiin organisaatiossa samalla tavalla ja että sen toteutumisen aste kaikissa tilanteissa voitaisiin todeta. Toisin sanoen strategia on vielä konkretisoitava, jotta mainitut käyttökelpoisen arvojärjestelmän kriteerit tulisivat täytettyä. Budjetti on taas yksiin ympäristöoletuksiin ja yhteen toimintatapaan perustuva suunnitelma eli yhden tuloksen suunnitelma, joka ei anna ohjaavia arvoja muuttuvissa olosuhteissa toimittaessa. Tämä budjetin staattinen ominaisuus on yleisesti tunnettu ja kiusalliseksi koettu. Budjetti saattaa olla vanhentunut jo valmistuessaan. Ongelmaa on yritetty ratkaista laatimalla "tarkistettuja" budjetteja. Menettely on työläs ja lopputulos on ollut pikemminkin hämmentävä kuin ohjausta selkeyttävä. Yksinkertainen esimerkki kuvaa budjetin rajoittuneisuutta. Jos keskeinen tuotantoväline rikkoontuu, se saatetaan tuotantokuntoon siitä riippumatta, onko mahdollinen rikkoontuminen huomioitu budjetissa. Toisin sanoen toimintaa ohjaa muut arvot kuin budjettisuunnitelma. Usein on esitetty väite, että "tuloksen maksimointi" olisi riittävän konkreettinen ja yksiselitteinen arvo toiminnan ohjaukseen. Tarkentava kysymys, millä aikavälillä, paljastaa kuitenkin, ettei tuloksen maksimointi ole sen paremmin konkreettinen kuin yksiselitteisesti ymmärrettäväkään. Budjetti ei toimi toimintaa ohjaavana arvojärjestelmänä siitä yksinkertaisesta syystä, että siinä toimintasuunnitelma esitetään numeerisessa muodossa, mutta ei oteta kantaa eri numeroiden tärkeyteen. Toisin sanoen budjettia olisi voitava täydentää arvoelementeillä, joiden awlla voidaan konkretisoida, mitä tuloksia halutaan suosia muuttuneissa olosuhteissa. Ohj auksen kannalta mielenkiintoinen ongelma liittyy tietoj ärj estelmän ja arvojärjestelmän yhdistämiseen käytännössä toimivaksi toimintaa ohjaavaksi järjestelmäksi. Herbert A. Simonl on kuvannut osuvasti näitä kahta järjestelmää: "Enin mitä voidaan toivoa on, että päätösprosessi voitaisiin jakaa 1) Si-otq Herbert A. Päätöksenteko ja hallinto, Espoo: Weilin+Göös, Versio L/1990

13 MIDO-OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS kahteen lohkoon. Ensimmäiseen kuuluisivat välillisiä arvoja koskevan järjestelmän kehittäminen ja niiden suhteellisten painojen arvioiminen. Toinen muodostuisi mahdoll isten toi mintal injojen vertailusta tämän arvojärjestelmän avulla. Ensimmäiseen lohkoon ilmeisesti sisältyisi sekä eettistä että tosiasioihin perustuvaa pohdintaa; toinen lohko voitaisiin varsin hyvin rajata faktisiin ongelmiin." Tosiasioihin perustuvalle tiedolle on tdssä yhteydessä annettava laaja merkitys, joka tarkoittaa että sen oikeellisuus tai virheellisyys voidaan ainakin periaatteessa testata. Päätöksenteossa käytettävissä olevan tiedon ja ajan puitteissa tiedon oikeellisuutta tai virheellisyyttä ei voida täysin testata. Tällöin päättäjä turvautuu harkintaan. Käytännössä arvot ja tieto kytkeytyvät toisiinsa, usein hyvin vaikeasti erotettavaksi kokonaisuudeksi. Niillä on tästä syystä kiinteä keskinäinen worovaikutus. Teoriassa arvot ohjaavat tietoa, mutta käytännössä tilanne voi kääntyä päinvastaiseksi. Koetellun totuuden mukaan organisaatiossa arvostetaan sitä, mitä mitataan. Eli arvot rakentuvat konkreettisen ja ymmärretyn mittauksen varaan. Ollaan lähellä sitä johtopäätöstä, että mittausjärjestelmä sinänsä luo organisaatioon arvoja. Tämä on siinä mielessä tärkeä havainto, että liiketoiminnan ohjauksen mittausjärjestelmä, laskentatoimi on alun perin rahaprosessin tarpeisiin kehitetty ja siltä pohjalta ohjauksen tarpeisiin muunneltu. Toisin sanoen laskentatoimen mittausratkaisut saattavat vaikuttaa arvoihin tavalla, joka välttämättä ei ole haluttu. Onhan perinteinen laskentatoimi kehittynyt ensisijaisesti tuloksen jakamisen tarpeisiin eikä niinkään tuloksen tekemisen tarpeisiin. Arvojärjestelmä ei saisi olla mittausjärjestelmän seurannainen, vaan siitä riippumaton, konkreettinen ja ymmärretty, strategiasta johdettu ilmaus tavoitearvoista ja niiden painoista. Ohjausongelmien ymmärtämisen ja niiden ratkaisun kannalta on oleellista tarkastella näitä kahta järjestelmää erikseen mahdollisina ongelmalähteinä sillä ohjausongelmat näyttävät johtuvan - arvojärjestelmästä ja - tietojärjestelmästä/mittausjärjestelmästä Tieto on liiketoiminnan ohjauksessa kuin hyödyke. Siitä on hyötyä käyttäjälle ja sillä on hintansa. Periaatteessa tiedolla näyttäisi olevan muille hyödykkeille ominainen hintamekanismi. Mutta käytännössä tämä tiedon hintamekanismi toimii kovin huonosti. Tuotetaan sitä mikä on yksinkertaista tuottaa, esimerkiksi vanhojen tarpeiden pohjalta, eikä sitä, mitä kipeästi tarvittaisiin muuttuneessa tilanteessa. Versio I/1990

14 MIDO-OHJAUS TULOSMATRIISIOHJAUS Tätä tiedon hyötykriteeriä käytetään paljon myös väärin, kun korostetaan tiedon ja toimenpiteiden välitöntä yhteyttä. Kuitenkin vain aivan operatiivisissa asioissa voidaan todeta tiedon ja siitä johtuvan toiinenpiteen välinen yhteys. Usein esitetty kriteeri, että vain toimenpiteisiin johtavalla tiedolla on merkitystä on siis aivan liian suppea. Mitä strategisempaa tieto on, sitä vaikeampaa on esittää tiedon ja siitä seuranneen toiminnan selvää yhteyttä. Oleellista on, että tieto lisää ymmärrystä, jota aikanaan voidaan hyödyntää parempana toimintana. I.3.2 Operatiivinen ja strateginen ohjaus Johtamisprosessi on johtamistapahtumien ajassa etenevä sarja. JohtamisproSessina liiketoiminnan johtaminen koostuu - liiketoiminnan suunnittelusta - liiketoiminnan ohjauksesta Liiketoiminnan suunnittelun tehtävänä on tuottaa kannattavuuden saavuttamiseen ja ylläpitämiseen tähtääviä suunnitelmia ja valintoja. Liiketoiminnan suunnittelua ohjaa visio siitä, mitä yritys haluaa olla tulevaisuudessa. Liiketoiminnan ohjauksen tehtävänä on näiden suunnitelmien toimeenpanon ohjaus-. Eli saada suunnitellut asiat tehdyksi. Liiketoiminnån ohjauksen tehtävänä on suunnata toiminta ja voimavarojen käyttö valitun strategian mukaisesti. Toinen tärkeä käsitepari on operatiivinen ja strateginen johtaminen. Oheisessa kuvassa on osoitettu, miten tämä käsitepari liittyy edelliseen suunnittelun ja ohjauksen käsitepariin. Operatiivisen ja strategisen vastuun rajan kirkastaminen on välttämätöntä, jos halutaan kehittää ohjausta. Tästä syystä niille määritellään selvä käsitteellinen sisältö. LIIKETOIMINNÄN SUUNNITTELU OHJAUS J o H T A M I N E N STRATEGINEN OPERATIIVINEN Ktva 3. Johtamisprosessin osat Versio L/1990

15 MIDO-OHJAUS 10 TULOSMATRIISIOHJAUS Strategisella johtamisella tarkoitetaan suunnittelua ja ohjausta, joka tähtää pitkän aikavälin kannattawuden varmistamiseen muuttamalla pysyvästi liiketoiminnan jaf tai toimialan rakenteita. Strateginen johtaminen on menestysrakenteiden hahmottelua ja toteuttamista. Strategisen johtamisen tulokset, rakennemuutokset ovat lyhyellä tähtäyksellä kannattawuspotentiaalia. Rakennemuutos on käsitteenä yksiselitteisesti rakenteen muuttamista. Rakenne on kuin rakennus; jäsennetty kokonaisuus, jossa osat tunnetaan. Rakennemuutoksessa osat muuttuvat, sen seurauksena niiden väliset suhteet ja niin koko rakenne enemmän tai vähemmän. Operatiivisella johtamisella on määrä realisoida strategisen johtamisen tulokset, rakennemuutokset kannattawudeksi. Yleensä operatiivisen johtamisen tulosten on määrä tulostua kannattavuudessa ja sen tekijöissä tarkasteltavan budjettiperiodin aikana, mistä syystä se on koettu mittauksen kannalta helposti hallittavaksi. Strateginen ja operatiivinen johtaminen määritellään siis peräkkäiseksi tapahtumaksi, jossa strategisen johtamisen tulokset, rakennemuutokset muodostavat operatiivisen johtamisen lähtökohdan. Strateginen ja operatiivinen johtaminen voidaan erottaa erilaisten tulostensa lisäksi erilaisista panostuksen kohteista. Tämä panostuksen erilaisuus antaa mahdollisuuden sopia työnjaosta eri päätöksentekotasojen vä1i11ä, kuten hankevastuuta käsittelevän osan yhteydessä osoitetaan. Edelläesitetyt määrittelyt voidaan jäsentää myös oheisten kuvien awlla. Liiketoiminnan ohjaus kattaa sekä strategisen että operatiivisen ohjauksen. Strätegisen ohjauksen tar[oitus on selvä. Saada strategian mukaiset asiat tehdyiksi. Strategian konkreettinen kuvaaminen on siis oleellista ohjauksessa pyrittäessä suunnitelmien toteuttamiseen. Strateginen johtaminen I Operatiivinen I johtaminen I I Taloudellinen tulos Rakennemuutos Periodi 1 Periodi 2 Periodi 3 Ktva 4.Iohtamisen tasot ja tulol<set Versio l/1990

16 MIDO-OHJAUS L1 TULOSMATRIISIOHJAUS Liiketoiminnan ohjaus kattaa siis sekä strategisen, että, operatiivisen ohjauksen. Ohäiseen kuvaan viitaten johi=amisen tulosalueet voidaan määritellä yhden toteutusperiodin aikana seuraavasti: - toteuttaasuunnitelmanmukainenstrateginenkehityspanostus - aikaansaadasuunnitelmanmukaisetrakennemuutokset - aikaansaadasuunnitelmanmukaisetmuutoksettaloudellisessa tuloksessa Strategisen johtamisen tulokset ovat kehityspanostuksia ja niillä aikaansaatuja rakennemuutoksia, joista operatiivisen johtamisen awlla on määrä generoida kannattawutta. Strategisten tulosten mittaaminen on yleensä koettu vaikeaksi, vaikka rakennemuutokset ovatkin konkreettisia ja siten helposti mitattavia. Tyypillisiä strategisen johtamisen tuloksena aikaansaatuja rakennemuutoksia ovat esimerkiksi uusien tuotteiden lanseeraaminen, tuotteiden karsinta ja erikoistuminen. Ne ovat yleensä helposti kuvattavissa määräsuureilla. Ohjauksen kannalta on oleellista havaita, että strategisen ja operatiivisen johtamisen tavoitteet saattavat olla keskenään ristiriitaisia tai toisistaan riippumattomia. Esimerkiksi lyhyen aikavälin kannattawus on ristiriidassa strategisen hankkeen kanssa, joka aiheuttaa toteutusvaiheessa vain kustannuksia. Jotta käytännön valintatilanteissa voitaisiin toimia jotenkin järkevästi, on sovittava, mitä tuloksia suositaan ja minkä kustannuksella. Strategisten tulosten mittaamisen ongelmiin on tunnistettavissa ainakin kaksi syytä. Ensinnäkin ongelma lienee saanut virheellisen nimen. Rakennemuutosten mittaaminen on sinänsä helppoa mutta muutosten arvottaminen vaikeaa. Eli ongelma on siinä, minkälaista rakennemuutosta pitäisi tavoitella. Tältä osin ongelma on enemmän visioinnista kuin mittauksesta johtuva. Toinen syy lienee siinä, että rakennemuutoksia on pyritty tulkitsemaan perinteisillä kannattavuusmittareilla. Ne ovat kuitenkin keskiarvoja ja keskiarvoilla ei yleensä voi selittää rakenteiden muutosta. Tästä syystä strategisten tulosten, rakennemuutosten ja kannattawuden välille ei ole kyetty luomaan ymmärrettävää yhteyttä. Näillä operatiivisen ja strategisen ohjauksen määrittelyillä on tärkeä merkitys ratkaistaessa liiketoiminnan ohjauksen ongelmaa sillä operatiivisella ohjauksella on ollut yliarvostettu asema sen välittömien kannattavuusvaikutusten woksi. Tämä ongelma on pystyttävä ratkaisemaan siten, että operatiivinen ja strateginen ohjaus muodostavat integroidun ohjauskokonaisuuden, jossa painotukset voidaan valita kulloisenkin tilanteen mukaan. L.3.3 Organisaation ongelmat ja vaatimukset ohjausjärjestelmälle Organisaatio on määrittelynsä mukaan tavoitteellinen, työnjakoon perustuva yhteistoimintajärjestelmä. Toisin sanoen organisaatiot Versio L/L990

17 MIDO-OHJAUS t3 TULOSMATRIISIOHJAUS F zv t4 tr -l 'l id z Fl F U) o z P. z Fl RAHAMARKKINAT Kuva 5. Liiketoimintaprosessin kuv aus Tosiasiallista suunnittelua, päätösten, valintojen ja niiden seurauksena syntyvien tulostenprosessia kutsutaan reaaliprosessiksi. Ohjauksen kannalta reaalipiosessiin liittyvä ongelma on tiedon saahti itse reaaliprosessista, sen ympäristöstä ja niiden välisestä vuorovaikutuksesta. Reaaliprosessin keskeinen ongelma on ymmärtämisen ongelma eli organisaation kyky ymmärtää strategisten valintojen ja tulosten monimutkaisia kausaalisuhteita. Reaaliprosessin kuvåaminen ohjausta palvelevalla tavalla on kiinnostava kokonaisuus, jota käsitellään tarkemmin raportointia koskevassa luvussa. Reaaliprosessin nopeaa ja hyvää ymmärtämistä voidaan pitää organiiaatiolle arvöna sinänsä, sillä se varmistaa nopean oppimisen j a mahdollistaa nopean to i minnan. O rganisa?ti gq kyky. kilpailij oita nopeampaan ymmärtämiseen ja oppimiseen kaikissa oleellisissa asioissa on varmin keino varustautua epävarmaan tulevaisuuteen ja varmistaa organisaation elossapysyminen ja kilpailuedun saavuttaminen. Ohjaus- ja reaaliprosessia kutsutaan yhteisellä nimellä tuloksen tekoprosessi. Vastaavasti rahaprosessia kutsutaan tässä myös tuloksen jäkoprosessiksi. Yhteistä tuloksen teko- ja tuloksen jakoprosessille on liiketoiminnan taloudellinen tulos. Se on tuloksen tekoprosessin lopputulos ja tuloksen jakoprosessin lähtökohta. Rahaprosessin, eli siis tuloksen jakoprosessin keskeinen tavoite on taloudellisen tuloksen kokonaismäärän, ja sen erilaisten osien selvittäminen. Tuloksen j akoprosessin tyypilliset kohteet ovat: - kannattawus - maksuvalmius - vakavaraisuus Versio L/L990

18 MIDO-OHJAUS t4 TULOSMATRIISIOHJAUS Näiden suunnittelua ja ohjausta hallitsee riittävyyden näkökulma. Rahaprosessin kuvaamista helpottaa ratkaisevasti se tosiseikka, että siinä voidaan tulostekijöiden monimutkaiset kausaalisuhteet unohtaa tekemällä kaikki tulostekijät yhteismitalliseksi rahalla eli tuotoilla ja kustannuksilla. Rahaprosessin kuvaaminen ja ohjaus ei ole varsinaisesti tämän tarkastelun kohteena, sillä tässä haetaan ratkaisuja ensi sijassa reaaliprosessin ohjaukseen. On kuitenkin syytä korostaa, että samat periaateratkaisut soveltuvat rahaprosessin ohjaukseen. Rahaprosessilla on tärkeä kytkentä reaaliprosessin ohjaukseen, joka on syytä ottaa huomioon kehitystyössä. I-askentatoimihan on alun perin rahaprosessin tarpeisiin kehitetty ja siltä pohjalta muokattu reaaliprosessin ohjauksen tarpeisiin. Osa reaaliprosessin ohjauksen ongelmista on tätä perua. Sillä laskentatoimen ratkaisut, jotka on tehty tulonmuodostuksen määrän selvittämiseksi eivät aina palvele parhaalla mahdollisella tavalla tulonmuodostuksen ymmärtämistä. Perinteisen laskentatoimen tuloksen jakamiseen orientoitunut lähtökohta on eräs lähde liiketoiminnan ohjauksen ongelmiin. Ongelma konkretisoituu kapea- alaisiin tuloskäsitteisiin, joiden varaan organisaation arvojärjestelmä rakentuu. Koko liiketoiminnan ohjauksen arvojärjestelmä saa ei haluttuja painotuksia, sillä - lyhyen aikavälin kannattavuus korostuu strategiatyön kustannuksella - yhteistoiminnassaaikaansaataviensynergiatulostensijasta korostuu tuloksen jakaminen - tulosvastuutaeimitatatodenmukaisena,monitavoitteisena vaan yksinkertaistettuna keskiarvona. - johdon suoritusarviota leimaa kokonaiskannattawus eikä se minkälainen muutos tulosvastuun puitteissa on saatu aikaan. Näyttää selvältä, että liiketoiminnan ohjausta rasitta laskentatoimen perintö. Asiantila voitaisiin kiteyttää kahteen toteamukseen seuraavasti: a) Laskentatoimi on keskittynyt mittausjärjestelmänä rahan mittaamiseen eikä arvojärjestelmän kehittämiseen ja arvojen mittaamiseen. b) I-askentatoimi on keskittynyt mittausjärjestelmän kehityksessä tuloksen jakamisen (rahaprosessin) eikä tuloksen tekemisen (reaaliprosessin) mittaamiseen. Liiketoiminnan ohjauksen kehittämisen lähtökohtana on tunnistaa nämä ongelmat yksityiskohtaisesti ja rakentaa korjaavat toimenpiteet pysyviksi ominaisuuksiksi ohjausjärjestelmään. Näiden ominaisuuksien on vastattava mahdollisimman hyvrn tuloksen tekemisen tarpeita, olosuhteita ja lainalaisuuksia. Versio I/I990

19 MIDO-OHJAUS 15 TULOSMATRIISIOHJAUS Selkeintä olisikin liittää laskentatoimen käsite vain rahaprosessin mittauksiin ja ratkaisuihin, joille on ominaista tulonmuodostuksen määrän selvittäminen. Reaali- ja ohjausprosessin yhteisenä tavoitteena on tulonmuodostuksen ymmärtäminen ja aikaansaaminen. Yhteisellä nimellä niihin liittyvia ratkaisuja voitaisiin kutsua ohjaustoimeksi Informaatiotulvan ja monimutkaisuuden ongelma Informaatio on päätöksenteon keskeinen "raaka-aine", mistä syystä sen j ärj estämiseän [ittyvä ongelmatiikka ole ellinen lrysymys t<iiminnan ohjaamisessa. Käyttökelpoiseen muotoon järjestettyä informaatiota kutsutaan tässä tarkastelussa tiedoksi. Informaation määrän valtava lisääntyminen ja tekniikan nopeutunut kehitys ovat vaikuttaneet siihen, että hallittavien kokonaisuuksien riippuvuudet ovat lisääntyneet ja monimutkaistuneet voimakkaasti. Liiketoiminnan monipuolistuminen ja ympäristömuutosten nopeutuminen merkitsee väistämättä monimutkaistumisen ongelmaa. Tavanomainen ratkaisu monimutkaisuuden ongelmaan on yksinkertaistaminen. Yksinkertaistaminen ei kuitenkaan patenttiratkaisuna aina palvele automaattisesti tarkoitustaan, ymmärtämisen lisäämistä. Monimutkaisuuden ongelmaa ja yksinkertaistamista voidaan valottaa arviolla lineaarimallien käytöstä. Lineaariset mallit ovat hallinneet useilla aloilla, koska niiden tulokset on helppo laskea. Eivät suinkaan siksi, että todellisuudessa ilmiöt olisivat lineaarisia. Sama voidaan todeta johtamisen keskeisen tavoitteen, kannattavuuden mittaamisesta. Keskimääräiseen kannattawuteen perustuvat mittaukset ovat suosittuja johtamisen tuloksen mittauksessa, koska niitä on suhteellisen helppo laskea. Ei suinkaan siksi, että johtamisen tulokset todellisuudessa olisivat keskimääräisillä kannattawuksilla hyvin kuvattavissa. Yksinkertaistaminen siis viehättää, vaikka sen antama tulos ei olisikaan todellisuuden mukainen. Esimerkiksi ROI ja sen eri johdannaiset ovat hyviä esimerkkejä yksinkertaistamisen merkityksestä sekä siihen liittyvistä ongelmista. Näennäisesti ne ovat yksinkertaisia suureita, mutta lukuisten sopimuksenvaraisten sääntöjen ja niiden vaikutuksen ymmärtäminen saattaa käytännössä olla vaikeaa. Yksinkertaisuus saattaa siis olla näennäistä. Toinen selvä yksinkertaistamisen ongelma liittyy monipuolisen tiedon menettämiseen. Yksinkertaistaminen merkitsee yleensä keskiaryoja, jotka saattavat kätkeä hyvinkin merkittävän tiedon. Keskiarvojen runsaus perinteisissä tietojärjestelmissä on ymmärrettävä laskentatoimen perinnöksi. I-askentatoimen keskeinen lähtökohta on Versio l/l990

20 MIDO-OHJAUS T6 TULOSMATRIISIOHJAUS ollut tulonmuodostuksen määrän selvittäminen ja tuloksen jakaminen siltä pohjalta. Tämä voidaan hallita parhaiten ja yksinkertaisimmin keskimääräisillä suureilla. Tätä taustaa vasten voi ymmärtdä, että tulonmuodos tukse n monipu olis e mpi kuvail eminen on ehkä kehittynyt epätyydyttävästi. Periaateratkaisu tähän liialliseen yksinkertaistamiseen on selvä. Meidän on opittava uusia tapoja informaation järjestämiseen tavalla, joka palvelee ymmärtämistä paremmin. Tämä ei tarkoita minkään olemassaolevan hylkäämistä vaan lähinnä sen täydentämistä paremman ymmärtämisen ja organisaation reagointivalmiuden varmistamiseksi. Suunnitelmallisuuden hyöty päätöksenteossa on vähentää tulevaisuuteen liittyvää epävarmuutta ja lisätä reagointikykyä. Vaikka organisaatio kuinka haluaa yksityiskohtaista tietoa tulevaisuudesta, sitä ei ole mahdollista saada. Organisaatio voi parhaiten varustautua epävarmaan tulevaisuuteen arvojärjestelmällä, jonka avulla voidaan tehokkaasti ja monimuotoisesti ohjata toimintaa ja tietojärjestelmällä, joka varmistaa sille nopean ymmärtämisen muuttuvissa oloissa. Versio l/l990

21 MIDO-OHJAUS t7 TULOSMATRIISIOHJAUS 2 Tulosmatriisiohjauksen tehtävä Tulosmatriisiohjaus on prosessi, jonka tehtävänä on liittää yhteen suunnittelujärjestelmä, organisaatio, raportointi- ja kannustusjärjestelmä tehokkaaksi ja laadukkaaksi johtamisjärjestelmäksi. Tulosmatriisi on ohjayksessa käytetty väline, nimensä mukaisesti matriisin muotoon rakennettu tapa asettaa toiminnan tavoitteet, antaa niille arvot, sitouttaa organisaatio näihin arvoihin, suorittaa näiden sovittujen arvojen perusteella toteutuneen tuloksen mittaus, raportointi ja palkitseminen. Kun halutaan korostaa johtamisen tulosta on siitä käytetty myös nimitystä johtamistulosmatriisi. Kappaleessa L esiteltiin johtamisjärjestelmä rakenne-elementtiensä awlla. Nyt tätä johtamisjarjestelmän mallia täydennetään jotta tulosmatriisiohjausta ja sen kytkentöjä suunnittelujärjestelmään, organisaatioon, raportointi- ja kannustusjärjestelmiin voitaisiin tarkastella yksityiskohtaisemmin. Johtamisjärjestelmä on esitetty oheisessa kuvassa. Koko tulosmatriisiohjauksen käsittely noudattaa oheisen kuvan jäsentelyä. Kuvan limittäisellä rakenteella halutaan korostaa eri järjestelmäosi en syy/seuraussuhdetta. Kuvaustapa vastaa sitä liiketoiminnan tosiasiaa, etta kaikki liiketoiminnassa riippuu kaikesta. SUUNNITTELUJÄRJE STE LMÄ BUDJETTISUUNNTTELMA TULOSMATRIISIOHJAUS sitoutumineu toteuttminen tulokset TULOKSEN TEKO-ORGANISMTIO Kn a 6. Liiketoiminnan j oht amisj ärj estelmä S uun nit t eluj ärj e st elm ä Suunittelujärjestelmän koostumus on vakiintunut käsittäen seuraavat kolme peruselementtiä: - strategiasuunnittelu - toimintasuunnittelu - budjetointi Versio I/1990

22 MIDO-OHJAUS 18 TULOSMATRIISIOHJAUS Ohjauksen kannalta oleellinen asia on saada suunnitellut asiat tehdyiksi. Tästä syystä ohjaus ei ole riippuvainen siitä millaisella mallilla tai käsitteistöllä suunnittelu on toteutettu. Erityisesti strategiasuunnittelussa esiintyy erilaisia, kehittäjänsä mukaan nimettyjä konsepteja ja käsitteitä, muutta niille kaikille on yhteistä sama päämäärä, elossapysymisen ja menestyksen varmistaminen. Perinteinen suunnittelu päätyy tavoitteiden tai tavoitejärjestelmän laatimiseen. Hyvälle ohjaukselle tavoitejärjestelmä on riittämätön, sillä siinä ei normaalisti voida ottaa kantaa tavoitteiden tärkeyteen kaikkien ymmärtämällä tavalla. Tulosmatriisiohjauksen keskeinen tehtävä onkin luoda tavoitejärjestelmästä arvojärjestelmä ottamalla yhteisesti kantaa eri tavoitteiden tärkeyteen ja mahdollisten tulosten arvoon. Kannanoton täytyy samanaikaisesti koskea strategia-, toiminta- ja budjettisuunnitelmaa, sillä ne saattavat olla pahastikin keskenään ristiriidassa ja siten hämmingin ja sekaannuksen lähteenä toteuttamisessa. Organisaatio ja henkilöstö "Rakenne seuraa strategiaa" on vanha, koeteltu totuus toteutettavan strategian ja organisaation välisestä riippuvuudesta. Tämä totuus osoittautuu kuitenkin vain osatotuudeksi strategian toteuttamisen kannalta. Organisaatiorakenteen awlla voidaan osoittaa vain erikoistumisen työnjako ja valtasuhteet organisaatiossa. Yhteistoimintaa ja vuorovaikutusta organisaatiorakenteen avulla ei juurikaan voi saada aikaan. Se jää ohjausjärjestelmän tehtäväksi. Tulosmatriisiohjauksen keskeinen tehtävä onkin organisaation kannalta luoda joustava ja tehokas tuloksen teko-organisaatio, jonka keskeisenä ajatuksena on tuloksen tekeminen yhteistoiminnassa ja vuorovaikutuksessa. Ohjauksen kannalta organisaatio voidaan kuvata kolmen tason awlla seuraavasti: - tehtäväorganisaatio, joka osoittaa työnjakoon perustuvan erikoistumisen ja valtarakenteen - työnjaon mukaisesti erikoistunut henkilöstö, jolla tehtävät miehitetään tuloksen teko-organisaatio, jossa luodaan tuloksen tekemisen kannalta yhteistoiminnassa toimivat pienryhmät Raportointij ärj e stelmä Raportointijärjestelmä on vahvasti lrytkennässä tavoitteiden asettamisen tapaan, koska se peilaa toteutuneita tuloksia tavoitteita vasten. Raportointijärjestelmän tasoa voidaan ratkaisevasti parantaa kehittämällä tavoitejärjestelmää arvojärjestelmän suuntaan. Raportoitavan tuloksen hyvyydestä tai huonoudesta voidaan tehdä johtopäätöksiä ohjausta palvelevalla tavalla vain, jos etukäteen on sitouduttu arvoasteikkoon. Versio L/1990

23 MIDO-OHJAUS t9 TULOSMATRIISIOHJAUS Raportoinnin näkökulma on omistajan näkökulma, jolloin taloudellinen tulos on keskeinen raportoinnin kohde. Sen tarkoituksenmukaisin mittari määräytyy liiketoiminnan, sen kehitysvaiheen ja tilannetekijöiden mukaan. Jos ja kun taloudellista tulosta halutaanymmärtää ja ohjata strategiatyön kannalta on sitä tarkasteltava seurauksena liiketoiminnan rakenteista. Sillä strategiasuunnittelu on liiketoiminnan menestysrakenteiden suunnittelua ja raportoinnin tehtävänä on kertoa, miten tässä on onnistuttu. Kannustusjädestelmä 2.1 Mittausteoreettiset kriteerit Tasapainoisessa ohjauksessa pystytään yhteensovittamaan tärkeimpien sidosryhmien intressit eli asiakkaan, omistajan ja henkilöstön intressit. Henkilöstön kannalta keskeinen tavoite on työtyytyväisyys. Työtyytyväisyyttä tarkastellaan palkitsemisen näkökulmasta, koska palkitseminen ja sen kokeminen on merkittävä tekijä työt5rytyväisyydessä, sekä hyvässä että huonossa. Tulosmatriisiohjauksen rakenne- ja prosessiominaisuudet Koska mikä tahansa järjestelmä voidaan kuvata ja ymmärtää sen rakenneominaisuuksien ja prosessiominaisuuksien perusteell a tar - kastellaan tulosmatriisiakin näiden ominaisuuksien mukaan. Rakenneominaisuudet liittyvät tulosmatriisiin välineenä ja niitä tarkastellaan erikseen. Prosessiominaisuudet liittyvät tulosmatriisin hyväksikäyttöön ohjausprosessissa. Hyväkään väline ei automaattisesti merkitse hyvää prosessia, sillä väline voidaan ymmärtää väärin tai sitä voidaan käyttää väärin. Tulosmatriisiohjauksen keskeiset prosessiominaisuudet liittyvät seuraaviin, ajallisesti peräkkäisiin vaiheisiin: - sitoutuminen - toteuttaminen ja tulosseuranta - tulosten toteaminen ja niistä palkitseminen Tulosten mittaaminen on liiketoiminnan ohjauksen keskeinen elementti. Tulosten mittaaminen on tapa saada tietoa ohjattavasta kohteesta ohjaustarpeita varten. Tästä syystä on paikallaan tarkastella tulosten mittaamista mittausteoreettiselta kannalta, koska siitä on mitä ilmeisintä käytännön hyötyä ohjauksessa. Tässä määritellään mittauksen tärkeimmät yleiset kriteerit seuraavasti: 1. Identifiointikriteeri 2. Validiteettikriteeri 3. Reliabiliteettikriteeri 4. Relevanssikriteeri Versio I/I990

24 MIDO.OHJAUS zo TULOSMATRIISIOHJAUS Kohteen identifiointikriteeri tarkoittaa, että mittaajalla on oltava selvä käsitys mittauksen kohteesta ennen mittausta. Jos haluamme esimerkiksi mitata tuotteen laatua, on tämä käsite "tuotteen laatu" määriteltävä ennen mittaamisen aloittamista sekä kvantifioitava se jollain tavalla. Mittauksen validiteetti tarkoittaa, ettd mittaustulokset kuvaavat sitä mittauskohteen ominaisuu tta, jota mittauks ella halutaankin kuvata. Validiteetin toteamiseksi on pystyttävä esittämään sekä teoreettinen että empiirinen perustelu. Kun mittauksen validiteetti on hyvä, antaa se mitattavasta kohteesta harhattomia mittaustuloksia. Kun validiteetti on huono, ovat mittaustulokset harhaisia. Mittauksen reliabiliteetti on mittaustapaan liittyvä kriteeri ja tar - koittaa, että mittaus tuottaa ei-satunnaisia tuloksia. Mittaus on reliaabeli, luotettava, jos samasta aineistosta suoritetut mittaukset antavat eri mittauskerroilla ja eri mittaajien toteuttamana samanlaiset tulokset. Mittauksen relevanssikriteeri liittyy mittaustulosten hyödyntämiseen toiminnassa. Mittauksen relevanssikriteeri täyttyy, jos mittaustuloksista on hyötyä käytännön toiminnassa. Reliabiliteetti Mittauksen kohde = Alkuperäismitta Mittauksen toteutustap a Tulostekij ä Sijaismitta Validiteetti Kuv a 7. Mit t aul<sen reliabilit eetti j a v alidit eetti Mittausteoreettinen asetelma voidaan esittää kuvan 7 tavalla. Ensimmäinen tehtävä mittauksen toteuttamisessa on mittauskohteiden määrittely. Sen jälkeen ratkaistaan mittaustapa, eli minkälaisilla sijaismitoilla haluttuja kohteita mitataan. Sijaismitan ja alkuperäismitan välinen vastaavuus määrää mittauksen validiteetin. Mittauksen reliabiliteetin varmistamiseksi on tärkeää määritellä mittauksen toteutustapa niin yksikäsitteisesti, että toteutustapaa koskevien ohjeiden perusteella eri suorittajat saavat samasta aineistosta samat tulokset. Tätä mittausteoreettista asetelmaa voidaan hyödyntää ohjauksessa hyvin yksinkertaise sti. Käytännössä usein esiintyvä ongelma syntyy, kun toinen puhuu aidasta ja toinen aidan seipäistä. Toisin sanoen syntyy sekaannus keskustelun kohteesta. Mittauksen yhteydessä tämä merkitsee, että toinen puhuu mittauksen kohteesta ja toinen sijaismitasta. Tämä sekaannus voidaan parhaiten välttää ilmaisemalla molemmat, eli mittauksen kohde/sij aismitta Versio 1/1990

25 MIDO-OHJAUS 21 TULOSMATRIISIOHJAUS Olkoon esimerkiksi ohjauksen kohteena prosessin laatu ja valittu mittari vaj aalaatu Vo. Ilmaisemalla se prose ssin laatu f v ajaalaafivo voidaan erikseen punnita onko prosessin laatu oikea ohjauksen kohde ja sen jälkeen arvioida kuinka hyur.t sijaismitta vajaalaaitvo vastaa alkuperäistä mittauskohdetta. Versio l/1990

26 MIDO.OHJAUS 'r) TULOSMATRIISIOHJAUS 3 Tulosmatriisin rakenneominaisuudet 3. 1 Tavo i t ej ä rj es t el m ä s tä arvoj ä rj es tel m ään Tulosmatriisin avulla voidaan ottaa kantaa tavoitteiden tärkeyteen ja siten kehittää perinteisestä tavoitejärjestelmästä arvojärjestelmä. Arvojärjestelmä merkitsee kahta uutta dimensiota tavoitejärjestelmään. Ensinnäkin tavoitteiden keskinäiseen tärkeyteen otetaan kantaa painojen awlla. Toiseksi tavoitteiden lähelle osuvien tulosten arvoon otetaan kantaan etukäteen. Awojärjestelmä merkitsee siis kannanottoa mahdollisten tulosten tärkeyteen. Tulosmatriisin rakenne käy ilmi oheisesta kuvasta. Se koostuu kolmesta tieto- ja arvokentästä. Tulostekijät ovat niitä tekijöitä, jotka ovat vastuuyksikön vaikutettavissa ja joilla tulos on määrä tehdä. Koska ne ovat tärkeitä vastuualueen menestyksen kannalta, kutsutaan niitä myös menestystekijöiksi. Tulostekijät voivat olla mitattavia tai ei mitattavia. Ratkaisevaa ei saa olla tulosten mitattavuus vaan asian merkitys toteutettavan strategian kannalta. Tulostekijöiden pitää kattaa vastuualueen strategiset ja operatiiviset tulokset tarkasteltavan periodin aikana. Tyypillisiä tulosalueita ovat - kehityspanostus (usein hankkeiden muodossa) - liiketoiminnan rakennemuutokset - muutokset taloudellisessa tuloksessa ja sen tekijöissä Toisen kentän muodostaa arvoasetelma, jonka awlla erilaisille, mahdollisille tuloksille annetaan etukäteen arvot. Arvot ovat verbaalisesti ilmaistuna ffipiä "pitäisi välttämättä saawttaa", "olisi ehdottomasti paras mahdollinen", "olisi heikoin mahdollinen". Tulosmatriisissa tulostekijät arvotetaan, jotta toteutumisen aste kaikissa tilanteissa voidaan todeta. Taso kolme edustaa tulosta, joka "pitäisi välttämättä saawttaa". Usein se on saawtettua tasoa parempi tai lähellä normaalia budjettitasoa. Taso kymmenen edustaa parasta mahdollista ja taso nolla huonointa mahdollista periodilla saawtettavaa tulosta. Arvoasetelma nollasta kymmeneen edustaa siis näkemystä mahdollisen tuloksen toteutumisalueesta. Arvoasetelmaa käytetään sekä tavoitteen asettamiseen että toteutuneen tuloksen mittaamiseen. Käytännössä arvoasetelman luominen tapahtuu parhaiten juuri noiden kolmen tason määrittelyn awlla. Näiden välillä asteikko on yleensä lineaarinen, ellei nimenomaan haluta muunlaista painotusta. Jos noudatetaan lineaarista asteikkoa, väliarvoja mainittujen tasojen välille ei ole välttämätöntä laskea, koska se määräytyvät yksiselitteisesti jo kolmen pisteen awlla. Väliarvojen laskeminen näkyviin konkretisoi kuitenkin arvoasetelman, mistä syystä se on suositeltavaa. Versio I/1990

27 MIDO-OHJAUS 23 TULOSMATRIISIOHJAUS Lineaariset asteikot ovat käytännössä helpoimmin luotavissa. Saattaa olla kuitenkin tilanteita, että haasteellisuuden luominen asteikkoihin edellyttää lineaarisista asteikoista poikkeamista. Esimerkiksi asteikko kolmen ja kymmenen välillä voi olla progressiivinen, jolloin yhden tulospisteen vaativuus lisääntyy lähestyttäessä tasoa kymmenen. Vastaavasti degressiivisessä asteikossa yhden tulospisteen vaatiwus vähenee lähest5rttäessä tasoa kymmenen. Kolmannessa kentässä määritetään tulostekijöiden suhteellinen tärkeys antamalla niille painot. Painojen tietoinen määrittäminen on yleensä koettu vaikeaksi asiaksi vaikka päätöksenteko monitavoitteisessa tilanteessa aina merkitsee asioiden painottamista eli valintaa siita mita tuloksia halutaan suosia. Vastuualueen kokonaistulos voidaan laskea sovittujen kriteerien mukaan. Tulosmittauksen tuottama mittaustulos merkitään sille varattuun sarakkeeseen. Matriisin vahvennetut kehykset osoittavat, miten toteutunut tulos sijoittuu sovitulla arvoasteikolla. Kunkin tulostekijän mittaustulosta vastaa yhteismitalliselta asteikolta todettavissa oleva arvotettu tulos. Kun tämä arvotettu tulos kerrotaan kunkin tulostekijän painolla saadaan kullekin tulostekijälle painotettu tulos. Yhteenlaskemalla eri tulostekijöiden painotetut tulokset saadaan koko vastuualueen tulos. Esimerkiksi raaka-ainehukan mittaustulos 14.9 kgf t antaa arvotetuksi tulokseksi 6. Kertomalla arvotettu tulos 6 tulostekiiän painolla 0.25 päästään tulostekijän painotettuun tulokseen,lokä on L.5. I-askemalla yhteen kaikki tulosvastuualueen painotetut tulokset saadaan kokonaistulos, joka esimerkissä on 5.3, eli sangen hyvä suoritus. Tulosmatriisiin muodostuu arvoasteikon mukaan kaksi aluetta. Onnistumisen alue on välillä Epäonnistumisen alue on tuloksen 3 alapuolella. Epäonnistumisen alue on ohjauksessa välttämätön, sillä sen avulla voidaan kannustaa torjuntavoittoihin niissä tulostekijöissä, jotka ovat kehittyneet epäsuotuisasti. Toisin sanoen ohjauksen on kannustettava saawttamaan vähemmän huono tulos vaikka ol tai siinki n epätyydyttävällä tulosalueella. Tämä ohj ausvaikutus saawtetaan, ottamalla huomioon kokonaistuloksen laskemisessa myös epätyydyttävälle alueelle osuneet tulokset. Versio L/L990

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen 1 FYSIIKKA Fysiikan päättöarvioinnin kriteerit arvosanalle 8 ja niitä täydentävä tukimateriaali Opetuksen tavoite Merkitys, arvot ja asenteet T1 kannustaa ja innostaa oppilasta fysiikan opiskeluun T2 ohjata

Lisätiedot

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 1. Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla

JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 1. Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla JHS 179 Kokonaisarkkitehtuurin suunnittelu ja kehittäminen Liite 1. Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla Versio: palautekierrosversio, 2. palautekierros Julkaistu: Voimassaoloaika: toistaiseksi

Lisätiedot

ASIAKASKOKEMUKSEN MITTAAMINEN

ASIAKASKOKEMUKSEN MITTAAMINEN ASIAKASKOKEMUKSEN MITTAAMINEN Linnoitustie 4 Violin-talo 5 krs., FI-02600 Espoo www.triplewin.fi will invest into customer experience leadership Miten rakennetaan asiakaskokemuksen johtamiseen toimiva

Lisätiedot

JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla

JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla JHS 179 ICT-palvelujen kehittäminen: Kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen Liite 1 Strategian kuvaaminen strategiakartan avulla Versio: 0.2. 14.4.2015 keskustelutilaisuusversio Julkaistu: Voimassaoloaika:

Lisätiedot

Viestintä strategian mahdollistajana. Elisa Juholin

Viestintä strategian mahdollistajana. Elisa Juholin Viestintä strategian mahdollistajana Elisa Juholin 1.9.2016 Karu totuus Jopa yhdeksän kymmenestä strategian toimeenpanosta epäonnistuu Jopa yhdeksän ihmistä kymmenestä ei pysty konkreettisesti sanomaan,

Lisätiedot

STT Viestintäpalvelut Oy ProCom Viestinnän ammattilaiset ry. Viestinnän mittaamisen tila suomalaisissa organisaatioissa 2.2.2016

STT Viestintäpalvelut Oy ProCom Viestinnän ammattilaiset ry. Viestinnän mittaamisen tila suomalaisissa organisaatioissa 2.2.2016 STT Viestintäpalvelut Oy ProCom Viestinnän ammattilaiset ry Viestinnän mittaamisen tila suomalaisissa organisaatioissa 2.2.2016 Johdanto STT Viestintäpalvelut Oy ja ProCom ry tutkivat viestinnän mittaamisen

Lisätiedot

Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu. Riitta Konkola

Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu. Riitta Konkola Ammattikorkeakoulujen strateginen johtaminen case Metropolia Ammattikorkeakoulu Riitta Konkola 26.4.2016 Metropolia lyhyesti Monialainen ammattikorkeakoulu Osakeyhtiö; omistajat Helsinki, Espoo, Vantaa,

Lisätiedot

Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013

Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013 Aki Jääskeläinen Tutkijatohtori Tampereen teknillinen yliopisto aki.jaaskelainen@tut.fi www.tut.fi/pmteam 17.5.2013 Esityksen sisältö Keskeiset käsitteet Mittaamisen tila kuntien teknisessä toimessa Näkökulmia

Lisätiedot

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen

TUKIMATERIAALI: Arvosanan kahdeksan alle jäävä osaaminen KEMIA Kemian päättöarvioinnin kriteerit arvosanalle 8 ja niitä täydentävä tukimateriaali Opetuksen tavoite Merkitys, arvot ja asenteet T1 kannustaa ja innostaa oppilasta kemian opiskeluun T2 ohjata ja

Lisätiedot

Toimiva työyhteisö DEMO

Toimiva työyhteisö DEMO Toimiva työyhteisö DEMO 7.9.6 MLP Modular Learning Processes Oy www.mlp.fi mittaukset@mlp.fi Toimiva työyhteisö DEMO Sivu / 8 TOIMIVA TYÖYHTEISÖ Toimiva työyhteisö raportti muodostuu kahdesta osa alueesta:

Lisätiedot

Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki

Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki Strategiatyö johtamisen välineenä case Porin kaupunki Kirjastonjohtajat 23.9.2010 Ydinkysymykset Mitä varten organisaatio on olemassa? (missio) Millaista tulevaisuutta tavoittelemme? (visio) Kuinka saavutamme

Lisätiedot

Torstai Mikkeli

Torstai Mikkeli Torstai 14.2.2013 Mikkeli OSUVA (2012 2014) - Osallistuva innovaatiotoiminta ja sen johtamista edistävät tekijät sosiaali- ja terveydenhuollossa. hanke tutkii minkälaisilla innovaatiojohtamisen toimintatavoilla

Lisätiedot

Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee

Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee Ammatillisen koulutuksen laatutyöryhmä työskentelee Laatuverkoston tapaaminen 31.10.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Laatutyöryhmä työskentelee Ehdotus koulutuksen järjestäjien laadunhallintajärjestelmien

Lisätiedot

Tenttikysymykset. + UML- kaavioiden mallintamistehtävät

Tenttikysymykset. + UML- kaavioiden mallintamistehtävät Tenttikysymykset 1. Selitä mitä asioita kuuluu tietojärjestelmän käsitteeseen. 2. Selitä kapseloinnin ja tiedon suojauksen periaatteet oliolähestymistavassa ja mitä hyötyä näistä periaatteista on. 3. Selitä

Lisätiedot

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä

Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Toimiva laadunhallintaa ja laadun jatkuvaa parantamista tukeva järjestelmä Pilotoinnin perehdyttämispäivä 17.12.2013 Opetusneuvos Tarja Riihimäki Ammatillisen koulutuksen vastuualue Koulutuspolitiikan

Lisätiedot

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset

Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Yrityskohtaiset LEAN-valmennukset Lean ajattelu: Kaikki valmennuksemme perustuvat ajatukseen: yhdessä tekeminen ja tekemällä oppiminen. Yhdessä tekeminen vahvistaa keskinäistä luottamusta luo positiivisen

Lisätiedot

Keskustelu ja kuulemistilaisuus:

Keskustelu ja kuulemistilaisuus: Keskustelu ja kuulemistilaisuus: Ammatillisen koulutuksen järjestäjien laadunhallintajärjestelmien kriteerit Johtaja Mika Tammilehto Lähtökohtia Ammatillisen koulutuksen tasalaatuisuuden varmistaminen

Lisätiedot

Porvoon kaupungin sisäisen tarkastuksen toiminta- ja arviointisuunnitelma vuodelle 2015

Porvoon kaupungin sisäisen tarkastuksen toiminta- ja arviointisuunnitelma vuodelle 2015 1 (6) Porvoon kaupungin sisäisen tarkastuksen toiminta- ja arviointisuunnitelma vuodelle 2015 1. Toimintasuunnitelman tausta Kaupunkikonsernin sisäisen valvonnan tavoitteena on varmistaa strategisten tavoitteiden

Lisätiedot

arvioinnin kohde

arvioinnin kohde KEMIA 9-lk Merkitys, arvot ja asenteet T2 Oppilas tunnistaa omaa kemian osaamistaan, asettaa tavoitteita omalle työskentelylleen sekä työskentelee pitkäjänteisesti T3 Oppilas ymmärtää kemian osaamisen

Lisätiedot

Tietoturvallisuuden kokonaisvaltainen hallinta Heikki O. Penttinen Castilsec Oy.

Tietoturvallisuuden kokonaisvaltainen hallinta Heikki O. Penttinen Castilsec Oy. Tietoturvallisuuden kokonaisvaltainen hallinta 3.12.2015 Heikki O. Penttinen Castilsec Oy Tietoturvallisuuden päätavoitteet organisaatioissa Tietoturvallisuuden oikean tason varmistaminen kokonaisvaltaisesti

Lisätiedot

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA

E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA E-OPPIMINEN/ VIRTUAALISUUS LIIKETOIMINTA- STRATEGIASSA Oppiminen ja oppimisympäristöt 8.3.2004 Merja Eskola, Senior Executive Consultant, 16.3.2004 1 Talent Partners Oy Sisältö Liiketoimintastrategia Kilpailukyky

Lisätiedot

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET

SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET SALON SEUDUN KOULUTUSKUNTAYHTYMÄN SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET Hall. 01.04.2014 Valt. 29.04.2014 1 Voimaantulo 01.07.2014 1 Lainsäädännöllinen perusta ja soveltamisala Kuntalain 13

Lisätiedot

QL Excellence -käsikirja

QL Excellence -käsikirja QL Excellence -käsikirja QL Laatutoiminta Oy:n laadunhallinta 2010 Sisällysluettelo: QL Excellence -käsikirja...3 Yleiskuvaus... 3 Laatupolitiikka...3 Laatukäsikirja...3 Laadunhallintajärjestelmän kuvaus...

Lisätiedot

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta

Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Tulevaisuuden johtajan osaamisprofiili Pohdintaa erityisesti strategisen johtamisen näkökulmasta Suomalaista sotea rakentamassa Lapin sairaanhoitopiiri Rovaniemi KTT, dos. Mikko Luoma 19.5.2016 Kuka? Mikko

Lisätiedot

Mitä taitoja tarvitaan tekstin ymmärtämisessä? -teorian kautta arkeen, A.Laaksonen

Mitä taitoja tarvitaan tekstin ymmärtämisessä? -teorian kautta arkeen, A.Laaksonen Mitä taitoja tarvitaan tekstin ymmärtämisessä? -teorian kautta arkeen, A.Laaksonen Lukemisen taitoja Tulisi kehittää kaikissa oppiaineissa Vastuu usein äidinkielen ja S2-opettajilla Usein ajatellaan, että

Lisätiedot

Pro gradu -tutkielmien arvostelu maantieteessä

Pro gradu -tutkielmien arvostelu maantieteessä Pro gradu -tutkielmien arvostelu maantieteessä Tutkielman arvostelussa on käytössä viisiportainen asteikko (1-5): o Ykkönen (1) merkitsee, että työ on hyväksyttävissä, mutta siinä on huomattavia puutteita.

Lisätiedot

arvioinnin kohde

arvioinnin kohde KEMIA 8-lk Merkitys, arvot ja asenteet T2 Oppilas asettaa itselleen tavoitteita sekä työskentelee pitkäjänteisesti. Oppilas kuvaamaan omaa osaamistaan. T3 Oppilas ymmärtää alkuaineiden ja niistä muodostuvien

Lisätiedot

Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo

Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo Balanced Scorecard (BSC) = Tasapainoitettu mittaristo Jaana Bom Merja Prepula Balanced Scorecard Yritysstrategian ja rakenteen yhdensuuntaistamisjärjestelmä Strateginen johtamisjärjestelmä Strategiset

Lisätiedot

Global Mindedness kysely. Muuttaako vaihto-opiskelu opiskelijan asenteita? Kv päivät Tampere May- 14

Global Mindedness kysely. Muuttaako vaihto-opiskelu opiskelijan asenteita? Kv päivät Tampere May- 14 Global Mindedness kysely Muuttaako vaihto-opiskelu opiskelijan asenteita? Kv päivät Tampere 13.5. May- 14 Mistä olikaan kyse? GM mittaa, kuinka vastaajat suhtautuvat erilaisen kohtaamiseen ja muuttuuko

Lisätiedot

JHS XXX ICT-palvelujen kehittäminen: Laadunvarmistus Liite 2: Tarkistuslistoja

JHS XXX ICT-palvelujen kehittäminen: Laadunvarmistus Liite 2: Tarkistuslistoja JHS XXX ICT-palvelujen kehittäminen: Laadunvarmistus Liite 2: Tarkistuslistoja Versio: 0.9 Julkaistu: n.n.2011 Voimassaoloaika: toistaiseksi 1 Yleistä Palvelun kehitys jakautuu vaiheisiin, joiden väleissä

Lisätiedot

FiSERN 1. Tutkija Harri Kostilainen, Diak

FiSERN 1. Tutkija Harri Kostilainen, Diak Mitkä tekijät selittävät sosiaalisen yrityksen perustamista ja tukevat sen menestymisen mahdollisuuksia? alustavia tuloksia FiSERN 1. Tutkija Harri Kostilainen, Diak Näkökulma Miten sosiaalinen yritys

Lisätiedot

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

LUONNOS OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA OPETUKSEN JÄRJESTÄJÄN PAIKALLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti on päätetty

Lisätiedot

MÄÄRÄYS SIJOITUSPALVELUYRITYKSEN RISKIENHALLINNASTA JA MUUSTA SISÄISESTÄ VALVONNASTA

MÄÄRÄYS SIJOITUSPALVELUYRITYKSEN RISKIENHALLINNASTA JA MUUSTA SISÄISESTÄ VALVONNASTA lukien toistaiseksi 1 (5) Sijoituspalveluyrityksille MÄÄRÄYS SIJOITUSPALVELUYRITYKSEN RISKIENHALLINNASTA JA MUUSTA SISÄISESTÄ VALVONNASTA Rahoitustarkastus antaa sijoituspalveluyrityksistä annetun lain

Lisätiedot

Luentokuvia HAKU:1. Paula Liukkonen Tukholman yliopisto paula@paula-liukkonen.se www.paula-liukkonen.se

Luentokuvia HAKU:1. Paula Liukkonen Tukholman yliopisto paula@paula-liukkonen.se www.paula-liukkonen.se Luentokuvia HAKU:1 Paula Liukkonen Tukholman yliopisto paula@paula-liukkonen.se www.paula-liukkonen.se Teoriasta ja menetelmistäasiaa Ohjauspaketti; ohjaaamisen mallit, rutiinit ja menetelmät Malmi, Brown

Lisätiedot

KATSAUS HYVINKÄÄN STRATEGIAN = HYVINKÄÄN PELIKIRJAN VALMISTELUUN Hyvinkään kaupunki Kaupunkistrategian valmisteluryhmä 4/2016

KATSAUS HYVINKÄÄN STRATEGIAN = HYVINKÄÄN PELIKIRJAN VALMISTELUUN Hyvinkään kaupunki Kaupunkistrategian valmisteluryhmä 4/2016 KATSAUS HYVINKÄÄN STRATEGIAN = HYVINKÄÄN PELIKIRJAN VALMISTELUUN Hyvinkään kaupunki Kaupunkistrategian valmisteluryhmä 4/2016 STRATEGIAJOHTAMISEN JUURET Strategiajohtamisen juuret ovat kaukana historiassa.

Lisätiedot

strateginen johdon laskentatoimi

strateginen johdon laskentatoimi strateginen johdon laskentatoimi Esa Puolamäki strateginen johdon laskentatoimi Kasvuyrityksen liiketoiminnan ohjausmenetelmät Tietosanoma Copyright Esa Puolamäki ja Tietosanoma Oy Tietosanoma Oy Bulevardi

Lisätiedot

MAMK/Talotekniikka/Heikki Salomaa 1. MAMK/YT/Talotekniikka/LVI havaintoja

MAMK/Talotekniikka/Heikki Salomaa 1. MAMK/YT/Talotekniikka/LVI havaintoja MAMK/Talotekniikka/Heikki Salomaa 1 MAMK/YT/Talotekniikka/LVI havaintoja Ensimmäiset insinöörityöt MTOL:ssa syksyllä 1988 - aluksi vapaaehtoinen - pian pakollinen - myös teknikkotöitä Iso muutos opiskeluun

Lisätiedot

ETU SEMINAARI Helsinki, Säätytalo

ETU SEMINAARI Helsinki, Säätytalo ETU SEMINAARI 10.5.2012 Helsinki, Säätytalo Terveydenhuolto osana tulevaisuuden laatujärjestelmiä ja auditointeja Tuija Lilja Kehityspäällikkö, laatutoiminnot SAARIOINEN OY Tuotantoeläinten terveydenhuolto

Lisätiedot

Toimintaja rjestelma (johtamisja rjestelma ) opas

Toimintaja rjestelma (johtamisja rjestelma ) opas 1 (6) Toimintaja rjestelma (johtamisja rjestelma ) opas Sisällys Mikä on toimintajärjestelmä... 2 Hyvä toimintajärjestelmä... 3 Hyödyt... 3 Toimintajärjestelmän rakentaminen... 4 Autamme sinua... 6 Business

Lisätiedot

Laatukäsikirja - mikä se on ja miten sellainen laaditaan?

Laatukäsikirja - mikä se on ja miten sellainen laaditaan? Laatukäsikirja - mikä se on ja miten sellainen laaditaan? Matkailun laatu laatukäsikirja osaksi yrityksen sähköistä liiketoimintaa Sähköinen aamuseminaari matkailualan toimijoille 24.8.2010 Riitta Haka

Lisätiedot

Pilari 2 mukainen vakavaraisuuden kokonaisarvio

Pilari 2 mukainen vakavaraisuuden kokonaisarvio Pilari 2 mukainen vakavaraisuuden kokonaisarvio Tiedotustilaisuus 28.9.2006 Helena Tuhkanen Esityksen tavoitteet Esityksen tavoitteena on kertoa Pilari 2 prosesseista ja näiden välisen vuoropuhelun toteuttamisesta

Lisätiedot

Tiedolla johtaminen vuoden 2017 laatupalkintokilpailun teemana Ammatillisen koulutuksen laatupalkintokilpailun informaatiotilaisuus 1.3.

Tiedolla johtaminen vuoden 2017 laatupalkintokilpailun teemana Ammatillisen koulutuksen laatupalkintokilpailun informaatiotilaisuus 1.3. Tiedolla johtaminen vuoden 2017 laatupalkintokilpailun teemana Ammatillisen koulutuksen laatupalkintokilpailun informaatiotilaisuus 1.3.2017 Riikka Vacker opetusneuvos Tietojohtaminen Tietojohtaminen tarkoittaa

Lisätiedot

Arjen elämyksistä globaalia bisnestä klo 12 alkaen

Arjen elämyksistä globaalia bisnestä klo 12 alkaen Arjen elämyksistä globaalia bisnestä 29.1.2015 klo 12 alkaen Oulun Kaupunginteatteri, Pikisali #northernserviceday Yhteinen ymmärrys asiakkaan kanssa ja oman organisaation sisällä Oulu 29.1.2015 Marja

Lisätiedot

Ammattikoulutuksen tuloksellisuus ja tuloksellisuuden arviointi

Ammattikoulutuksen tuloksellisuus ja tuloksellisuuden arviointi Ammattikoulutuksen tuloksellisuus ja tuloksellisuuden arviointi Laadun ja tuloksellisuuden mittaamista ja ohjaamista ohjaavat mittarit Hyvät käytännöt laatuseminaari Kokkola 12.12.2012 LAMPPU-hankkeen

Lisätiedot

Viisi vinkkiä tasokkaaseen tiedolla johtamiseen ja parempaan asiakasymmärrykseen

Viisi vinkkiä tasokkaaseen tiedolla johtamiseen ja parempaan asiakasymmärrykseen Viisi vinkkiä tasokkaaseen tiedolla johtamiseen ja parempaan asiakasymmärrykseen Big Data Solutions Oy 2017 VIISI VINKKIÄ TASOKKAASEEN TIEDOLLA JOHTAMISEEN JA PAREMPAAN ASIAKASYMMÄRRYKSEEN Basware on maailman

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 3: Muutosohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto MUUTOSOHJELMA 1 Muutosohjelman lähtökohdat Strategiset päämäärät Järvenpäätä johdetaan strategialähtöisesti

Lisätiedot

Varman sisäinen tarkastus. Sisäiset tarkastajat ry:n kk-kokous Keskinäinen työeläkevakuutusyhtiö Varma Jukka Ruuth, tarkastusjohtaja

Varman sisäinen tarkastus. Sisäiset tarkastajat ry:n kk-kokous Keskinäinen työeläkevakuutusyhtiö Varma Jukka Ruuth, tarkastusjohtaja Varman sisäinen tarkastus Sisäiset tarkastajat ry:n kk-kokous 19.5.2014 Keskinäinen työeläkevakuutusyhtiö Varma Jukka Ruuth, tarkastusjohtaja Toiminnan säännösperusta Finanssivalvonnan ohje: Mikäli valvottavan

Lisätiedot

Arvot ja eettinen johtaminen

Arvot ja eettinen johtaminen Arvot ja eettinen johtaminen Erika Heiskanen +358 40 7466798 erika.heiskanen@juuriharja.fi Juuriharja Consulting Group Oy Eettinen strategia Eettinen johtaminen Eettinen kulttuuri Valmennamme kestävään

Lisätiedot

OSA I Strategia miksi ja miten

OSA I Strategia miksi ja miten SISÄLLYS ESIPUHE...11 SAATESANAT KOLMANTEEN PAINOKSEEN...14 OSA I Strategia miksi ja miten 1. STRATEGIAN TAUSTATEKIJÄT...17 Organisaatiot ovat olemassa asiakkaitaan varten...17 Hinta määräytyy markkinoilla...18

Lisätiedot

Vieremän kunnan Sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet

Vieremän kunnan Sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet 1 Vieremän kunnan Sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet Valtuusto 23.3.2015 16 2 Vieremän kunnan sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteet Lainsäädäntöperusta ja soveltamisala Kuntalain

Lisätiedot

Staran strategia onko strategialla päivitystarpeita? Teknisen palvelun lautakunnan strategiapäivät Timo Martiskainen

Staran strategia onko strategialla päivitystarpeita? Teknisen palvelun lautakunnan strategiapäivät Timo Martiskainen Staran strategia 2011-2012 - onko strategialla päivitystarpeita? Teknisen palvelun lautakunnan strategiapäivät 31.10. - 1.11.2011 Timo Martiskainen Toiminta-ajatus Tuotamme rakennusalan, ympäristönhoidon

Lisätiedot

KUKA JOHTAA KORKEAKOULUOPETUKSEN KEHITTÄMISTÄ? Johtaja Hannu Sirén Yliopisto-opetuksen johtamisen seminaari

KUKA JOHTAA KORKEAKOULUOPETUKSEN KEHITTÄMISTÄ? Johtaja Hannu Sirén Yliopisto-opetuksen johtamisen seminaari KUKA JOHTAA KORKEAKOULUOPETUKSEN KEHITTÄMISTÄ? Johtaja Hannu Sirén Yliopisto-opetuksen johtamisen seminaari 17.3.2009 KORKEAKOULUJEN STRATEGIATYÖ Korkeakoulut uudistavat strategiansa vuonna 2010 käytäviin

Lisätiedot

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos )

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos ) 1 LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (luonnos 27.10.2011) 1. LOVIISAN KAUPUNGIN VISIO 2020 Loviisa on kehityskäytävää E18 hyödyntävä merenranta- ja maaseutukaupunki, jossa korostuu hyvä elämänlaatu ja oma

Lisätiedot

Vuosi ISO 9001 ja 14001:2015 julkaisusta sertifioijan kokemuksia Sertifioinnilla kilpailuetua - Inspectan tietopäivä

Vuosi ISO 9001 ja 14001:2015 julkaisusta sertifioijan kokemuksia Sertifioinnilla kilpailuetua - Inspectan tietopäivä Sertifioinnilla kilpailuetua - Inspectan tietopäivä 7.9.2016 Seppo Salo, Pääarvioija 1 Tänään iskemme käsiksi näihin Agenda Siirtymäajan toimenpiteet ja mitä päivittäminen vaatii Tärkeimmät muutokset ja

Lisätiedot

Tuottavuus kunnan strategisessa johtamisessa. Espoon kaupunginjohtaja Jukka Mäkelä

Tuottavuus kunnan strategisessa johtamisessa. Espoon kaupunginjohtaja Jukka Mäkelä Tuottavuus kunnan strategisessa johtamisessa Espoon kaupunginjohtaja Jukka Mäkelä 16.6.2011 1 Strategiamallin kehittämisen tavoitteet Strategisen johtamisen ja johtamisjärjestelmän kehittäminen Valtuuston

Lisätiedot

SUUPOHJAN AMMATTI-INSTITUUTTI

SUUPOHJAN AMMATTI-INSTITUUTTI SUUPOHJAN AMMATTI-INSTITUUTTI Käsittely: YH 10.11.2016 108 YV 25.11.2016 18 Versio 1.1 Sivu 2 / 8 Sisällysluettelo 1 Johdanto... 3 2 Strategiset lähtökohdat... 4 3 Strategiset tavoitteet... 5 4 Kriittiset

Lisätiedot

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (ehdotus )

LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (ehdotus ) 1 LOVIISAN KAUPUNKISTRATEGIA 2020 (ehdotus 1.12.2011) 1. LOVIISAN KAUPUNGIN VISIO 2020 Loviisa pieni kaupunki, suuria elämyksiä Loviisa on kehityskäytävää E18 hyödyntävä merenranta- ja maaseutukaupunki,

Lisätiedot

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET KOKKOLAN KAUPUNKI Syyskuu 2014 Keskushallinto SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET SISÄLLYSLUETTELO 1. YLEISTÄ 2. SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN TAVOITE JA TARKOITUS; KÄSITTEET 3. SISÄISEN

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Missä mennään ELO-toiminnassa?

Missä mennään ELO-toiminnassa? Missä mennään ELO-toiminnassa? Antti Laitinen LAITURI-projekti Koulutus- ja kehittämiskeskus Salmia Voiko ohjausta mitata? Elinikäisen ohjauksen TNO-palvelujen laatu Helsinki 8.4.2014 Keskeiset haasteet

Lisätiedot

MAINOSTAJIEN LIITTO KAMPANJAKUVAUS

MAINOSTAJIEN LIITTO KAMPANJAKUVAUS 1/9 KAMPANJAKUVAUS Tähdellä (*) merkityt kohdat ovat pakollisia. TÄRKEÄÄ 1. Tallenna lomake ensin omalle koneellesi. 2. Täytä tallentamasi lomake. 3. Tallenna ja palauta. Täytä kampanjakuvaus huolella!

Lisätiedot

STRATEGIA Hallituksen vahvistama esitys syysliittokokoukselle

STRATEGIA Hallituksen vahvistama esitys syysliittokokoukselle STRATEGIA 2016-2018 Hallituksen vahvistama esitys syysliittokokoukselle 19.11.2015 1 STRATEGISET TAVOITTEET 2016-2018 VISIO 2020 MISSIO ARVOT RIL on arvostetuin rakennetun ympäristön ammattilaisten verkosto.

Lisätiedot

KÄYTTÖOHJE (pikaohje) KUNNAN JOHTAMISEN VIITEARKKITEHTUURI

KÄYTTÖOHJE (pikaohje) KUNNAN JOHTAMISEN VIITEARKKITEHTUURI KÄYTTÖOHJE (pikaohje) KUNNAN JOHTAMISEN VIITEARKKITEHTUURI ASIAKKAAT SIDOSRYHMÄT TIETOJÄRJESTELMÄ- PALVELUT TEHTÄVÄT JA PALVELUT MITTARIT KÄSITTEET TIEDOT ROOLIT JA VASTUUT JOHTAMISEN PROSESSIT KYVYKKYYDET

Lisätiedot

Ammatillisen koulutuksen reformi tuumasta toimeen. Ylijohtaja Mika Tammilehto

Ammatillisen koulutuksen reformi tuumasta toimeen. Ylijohtaja Mika Tammilehto Ammatillisen koulutuksen reformi tuumasta toimeen Ylijohtaja Mika Tammilehto 1.11.2016 Reformin toimeenpanon lähtökohdat toimintaympäristö ja sen osaamisvaatimukset muuttuvat asiakaskunnan (yksilöt ja

Lisätiedot

Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla. Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille

Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla. Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille Brand Compass Arvoa ja kasvua mainetta johtamalla Työkalu omistajille, hallituksille ja johtoryhmille Maine tulee nostaa hallituksen ja johdon agendalle Hallituksen ja johdon tärkein tehtävä on yrityksen

Lisätiedot

SISÄLTÖ. 1 RISKIENHALLINTA... 3 1.1 Yleistä... 3 1.2 Riskienhallinta... 3 1.3 Riskienhallinnan tehtävät ja vastuut... 4 1.4 Riskienarviointi...

SISÄLTÖ. 1 RISKIENHALLINTA... 3 1.1 Yleistä... 3 1.2 Riskienhallinta... 3 1.3 Riskienhallinnan tehtävät ja vastuut... 4 1.4 Riskienarviointi... RHK Ohje riskienhallinnasta 2 SISÄLTÖ 1 RISKIENHALLINTA... 3 1.1 Yleistä... 3 1.2 Riskienhallinta... 3 1.3 Riskienhallinnan tehtävät ja vastuut... 4 1.4 Riskienarviointi... 5 RH Ohje riskienhallinnasta

Lisätiedot

Onnistunut muutos kuinka yhdistää niukat resurssit, tehokkuus ja työhyvinvointi?

Onnistunut muutos kuinka yhdistää niukat resurssit, tehokkuus ja työhyvinvointi? Onnistunut muutos kuinka yhdistää niukat resurssit, tehokkuus ja työhyvinvointi? 3.2.2006 toimitusjohtaja Tony Vepsäläinen Viljakkala yksi OP-ryhmän isoimmista jäsenpankeista 9 kunnan alueella 18 toimipaikkaa

Lisätiedot

Harjoitust. Harjoitusten sisältö

Harjoitust. Harjoitusten sisältö Harjoitust yö Harjoitusten sisältö Investoinnin kannattavuus Vapaat rahavirrat ja tuottovaade Tilinpäätösanalyysi SWOT-analyysi Yrityksen tulevaisuus Investoinnin kannattavuus Tilinpäätösanalyysi

Lisätiedot

markkinointistrategia

markkinointistrategia Menestyksen markkinointistrategia kaava - Selkeät tavoitteet + Markkinointistrategia + Markkinointisuunnitelma + Tehokas toiminta = Menestys 1. markkinat Käytä alkuun aikaa kaivaaksesi tietoa olemassa

Lisätiedot

Työkaluja esimiestyön tehostamiseen

Työkaluja esimiestyön tehostamiseen Työkaluja esimiestyön tehostamiseen 7.5.2009 Anna-Maija Sorvoja, HR Management Consultant Aditro Ohjelma 1. Esimiestyön haasteita 2. Työkaluja haasteiden kohtaamiseen, 3. Yhteenveto case-esimerkkejä 2

Lisätiedot

Miten ymmärrykset riskeistä ohjaavat strategiaa ja yrityksen menestymistä?

Miten ymmärrykset riskeistä ohjaavat strategiaa ja yrityksen menestymistä? Miten ymmärrykset riskeistä ohjaavat strategiaa ja yrityksen menestymistä? 26.11.2010 Pikka-Maaria Laine, Itä-Suomen yliopisto Susan Meriläinen, Lapin yliopisto Janne Tienari, Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu

Lisätiedot

ASUKKAAT - kehityksen jarru vai voimavara?

ASUKKAAT - kehityksen jarru vai voimavara? ASUKKAAT - kehityksen jarru vai voimavara? KIRA-foorumi 27.1.2010 Toimitusjohtaja Anja Mäkeläinen ASUNTOSÄÄTIÖ ASUKKAAT KESKIÖSSÄ ASUINALUEITA KEHITETTÄESSÄ Hyvä elinympäristö ei synny sattumalta eikä

Lisätiedot

Taloushallinnon uusi rooli

Taloushallinnon uusi rooli Taloushallinnon uusi rooli Valtio Expo 2009 Marja Heikkinen-Jarnola liikenne- ja viestintähallinnon controller 7.5.2009 marja.heikkinen-jarnola@lvm.fi 1 Taloushallinnon rutiinit palvelukeskukseen entä

Lisätiedot

Jälkilaskennalla tehokkuutta projektitoimintaan. Matti Toivonen Necom Oy

Jälkilaskennalla tehokkuutta projektitoimintaan. Matti Toivonen Necom Oy Jälkilaskennalla tehokkuutta projektitoimintaan Matti Toivonen Necom Oy WIKIPEDIA: Projekti on tarkkaan suunniteltu hanke tietyn päämäärän saavuttamiseksi Matti Toivonen Necom Oy Online Dynamics Oy Osta

Lisätiedot

Projektinhallinta TARJA NISKANEN LÄHTEENÄ MM. KEHITTÄJÄN KARTTAKIRJA

Projektinhallinta TARJA NISKANEN LÄHTEENÄ MM. KEHITTÄJÄN KARTTAKIRJA Projektinhallinta TARJA NISKANEN LÄHTEENÄ MM. KEHITTÄJÄN KARTTAKIRJA PROJEKTITOIMINNAN ONGELMIA Kaikkea mahdollista nimitetään projekteiksi Projekti annetaan henkilöille muiden töiden ohella Ei osata käyttää

Lisätiedot

Liiketoiminnan johtaminen

Liiketoiminnan johtaminen MaitoManageri johtaminen ja johtajuus-kysely Liiketoiminnan johtaminen 1. Osaan määrittää yrityksellemme tulevaisuuden vision (tavoitetilan) 2. Viestin siten, että kaikki tilalla työskentelevät ovat tietoisia

Lisätiedot

Kandidaatintutkielman arviointikriteerit

Kandidaatintutkielman arviointikriteerit Kandidaatintutkielman arviointikriteerit Kandidaatintutkielman laajuus on 10 op, josta kypsyysnäyte 1 op ja tieteellinen tiedonhankinta 2 op. Kuvataidekasvatuksen koulutusohjelmassa tieteellinen tiedonhankinta

Lisätiedot

AMMATILLISEN KOULUTUKSEN JÄRJESTÄJIEN ALUEELLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA

AMMATILLISEN KOULUTUKSEN JÄRJESTÄJIEN ALUEELLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA AMMATILLISEN KOULUTUKSEN JÄRJESTÄJIEN ALUEELLINEN KEHITTÄMISSUUNNITELMA 2013-2016 Koulutus ja tutkimus kehittämissuunnitelma 2012 2016 linjaa valtakunnalliset painopistealueet, jotka koulutuspoliittisesti

Lisätiedot

Otannasta ja mittaamisesta

Otannasta ja mittaamisesta Otannasta ja mittaamisesta Tilastotiede käytännön tutkimuksessa - kurssi, kesä 2001 Reijo Sund Aineistot Kvantitatiivisen tutkimuksen aineistoksi kelpaa periaatteessa kaikki havaintoihin perustuva informaatio,

Lisätiedot

Yhtenäisempi henkilöstöhallinto, tehokkaat toimintatavat. Valtion henkilöstöjohtamisen iso kuva 2020

Yhtenäisempi henkilöstöhallinto, tehokkaat toimintatavat. Valtion henkilöstöjohtamisen iso kuva 2020 Yhtenäisempi henkilöstöhallinto, tehokkaat toimintatavat Valtion henkilöstöjohtamisen iso kuva 2020 Miksi tämä työ tehtiin? Henkilöstöhallinto on osa henkilöstöjohtamisen kokonaisuutta. Valtion henkilöstöjohtamisessa

Lisätiedot

Osaamispisteet. Vapaasti valittava

Osaamispisteet. Vapaasti valittava Hyväksymismerkinnät 1 (5) Ammattiopiskelun S2 3 osp Osaaminen arvioidaan opiskelijan keräämän oman alan sanaston sekä portfolion avulla. Oman alan sanavaraston Tekstien ymmärtäminen Luku- ja opiskelustrategioiden

Lisätiedot

Oped exo -uraohjauksen työkalun rakentamista. Leena Jokinen

Oped exo -uraohjauksen työkalun rakentamista. Leena Jokinen Oped exo -uraohjauksen työkalun rakentamista Leena Jokinen 31.3.2006 Osaamisen ennakoinnin prosessi SWOT Asiakasanalyysi Kilpailijaanalyysi Henkilöstöhaastattelut Skenaariot Visio Kompetenssit Strategia

Lisätiedot

KURKISTUS ÄLYKKÄÄN MARKKINOINNIN MAAILMAAN. Kuinka tiedolla johdettu markkinointi nähdään Suomessa?

KURKISTUS ÄLYKKÄÄN MARKKINOINNIN MAAILMAAN. Kuinka tiedolla johdettu markkinointi nähdään Suomessa? 1 KURKISTUS ÄLYKKÄÄN MARKKINOINNIN MAAILMAAN Kuinka tiedolla johdettu markkinointi nähdään Suomessa? Aiemman tutkimuksemme* mukaan markkinoinnin johtaminen tiedolla parantaa markkinoinnin tuottoastetta

Lisätiedot

RATKAISEEKO ehr HR-STRATEGISET HAASTEET? - Tutkimus 2003

RATKAISEEKO ehr HR-STRATEGISET HAASTEET? - Tutkimus 2003 RATKAISEEKO ehr HR-STRATEGISET HAASTEET? - Tutkimus 2003 Tutkimustuloksia henkilöstötyön tietojärjestelmistä 2003 26.9.2003 jarmo.peltoniemi@paconsulting.com Matka HR-järjestelmien maailmaan Oppi ja suositukset

Lisätiedot

ETENEN eettiset suositukset sosiaali- ja terveysalalle Eettinen toimikunta Kristiina Alppivuori

ETENEN eettiset suositukset sosiaali- ja terveysalalle Eettinen toimikunta Kristiina Alppivuori ETENEN eettiset suositukset sosiaali- ja terveysalalle Eettinen toimikunta 15.11.2013 Kristiina Alppivuori Johdanto Valtakunnallinen sosiaali- ja terveysalan eettinen neuvottelukunta ETENE on julkaisussaan

Lisätiedot

SISÄISEN VALVONNAN PERUSTEET

SISÄISEN VALVONNAN PERUSTEET P A I M I O N K A U P U N K I SISÄISEN VALVONNAN PERUSTEET Hyväksytty kaupunginvaltuustossa 12.2.2015 11 Voimaan 1.3.2015 alkaen 1 Sisällysluettelo Lainsäädäntöperusta ja soveltamisala... 3 Sisäisen valvonnan

Lisätiedot

Ohjausryhmän six-pack

Ohjausryhmän six-pack Ohjausryhmän six-pack Ohjausryhmän rooli ja vastuu projektien seurannassa? Mitä ohjausryhmän tulisi tehdä ja mitä sen ei tulisi tehdä? Ohjausryhmän merkitys projektin onnistumiseen? Projektipäivät 2016

Lisätiedot

MONISTE 2 Kirjoittanut Elina Katainen

MONISTE 2 Kirjoittanut Elina Katainen MONISTE 2 Kirjoittanut Elina Katainen TILASTOLLISTEN MUUTTUJIEN TYYPIT 1 Mitta-asteikot Tilastolliset muuttujat voidaan jakaa kahteen päätyyppiin: kategorisiin ja numeerisiin muuttujiin. Tämän lisäksi

Lisätiedot

Tutkintojen, oppimäärien ja muiden osaamiskokonaisuuksien sijoittuminen vaativuustasoille

Tutkintojen, oppimäärien ja muiden osaamiskokonaisuuksien sijoittuminen vaativuustasoille Tutkintojen, oppimäärien ja muiden osaamiskokonaisuuksien sijoittuminen vaativuustasoille Liite Kansallinen vaativuustaso / eurooppalaisen tutkintojen viitekehyksen taso Taso1 Tutkinnot, oppimäärät ja

Lisätiedot

Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto Iholiiton Kevätpäivät Tampere

Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto Iholiiton Kevätpäivät Tampere Strategiatyö: Case Allergia- ja astmaliitto 2016-2020 Iholiiton Kevätpäivät 19.3.2016 Tampere Ajattelulle annettava aikaa - strategia ei synny sattumalta, vaan riittävän vuorovaikutuksen tuloksena Miten

Lisätiedot

STRATEGIAN TOTEUTTAJAT

STRATEGIAN TOTEUTTAJAT STRATEGIAN TOTEUTTAJAT Keitä he ovat? Saku Mantere TieVie 29.10.2004 Onko strategian toteuttaminen Ennalta laaditun strategisen suunnitelman tarkkaa toteuttamista? Johto suunnittelee, keskijohto käskyttää,

Lisätiedot

Tavoitteena hyvinvoinnin edistämisen kumppanuus SAKU RY:N STRATEGIA

Tavoitteena hyvinvoinnin edistämisen kumppanuus SAKU RY:N STRATEGIA Tavoitteena hyvinvoinnin edistämisen kumppanuus SAKU RY:N STRATEGIA 2012 2016 Suomen ammatillisen koulutuksen kulttuuri- ja urheiluliitto, SAKU ry Lähtökohdat ennen: liikunnan kilpailutoimintaa ja kulttuurikisat

Lisätiedot

Avaimet arviointiin. Museoiden arviointi- ja kehittämismalli. Avaimet arviointiin

Avaimet arviointiin. Museoiden arviointi- ja kehittämismalli. Avaimet arviointiin Museoiden arviointi- ja kehittämismalli Arviointitoiminta on kokenut viimeisten vuosien aikana muodonmuutoksen Vanha paradigma Lineaarinen selittäminen Top-down -arviointiprosessi Riippumaton arvioitsija

Lisätiedot

Huomisen tiennäyttäjä

Huomisen tiennäyttäjä Huomisen tiennäyttäjä 75 huomisen tiennäyttäjä HUOMISEN TIENNÄYTTÄJÄ SKAL on jäsentensä näköinen ja arvostat niitä. Järjestömme valvoo kokoinen, maanteiden tavaraliikenteessä toimivien yritysten ja kuljetusyrittäminen

Lisätiedot

Sisäinen valvonta - mitä merkitsee luottamushenkilölle ja viranhaltijalle Rahoitusriskien hallinnan seminaari

Sisäinen valvonta - mitä merkitsee luottamushenkilölle ja viranhaltijalle Rahoitusriskien hallinnan seminaari Sisäinen valvonta - mitä merkitsee luottamushenkilölle ja viranhaltijalle Rahoitusriskien hallinnan seminaari 8.5.2013 Kuntatalo, Helsinki 8.5.2013 Sari Korento kehittämispäällikkö Sisäinen valvonta Kuntalaki

Lisätiedot

Espoon kaupungin omistajapolitiikka

Espoon kaupungin omistajapolitiikka Espoon kaupungin omistajapolitiikka ESPOON KAUPUNGIN OMISTAJAPOLITIIKKA 2016 2 (5) Sisällysluettelo 1 Tausta... 3 2 Omistajapolitiikan päämäärä... 3 3 Omistajapolitiikan tavoitteet... 4 4 Ohjausperiaatteet...

Lisätiedot

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET PKSSK:SSA

SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET PKSSK:SSA POHJOIS-KARJALAN SAIRAANHOITO- JA SOSIAALIPALVELUJEN KUNTAYHTYMÄ Johtoryhmä 7.4.2015 Yhtymähallitus 27.4.2015 SISÄISEN VALVONNAN JA RISKIENHALLINNAN PERUSTEET PKSSK:SSA Sisällys 1. Lainsäädäntö 3 2. Soveltamisala

Lisätiedot

Monopoli 2/2. S ysteemianalyysin. Laboratorio. Teknillinen korkeakoulu

Monopoli 2/2. S ysteemianalyysin. Laboratorio. Teknillinen korkeakoulu Monopoli / Monopolimarkkinat - oletuksia Seuraavissa tarkasteluissa oletetaan, että monopolisti tuntee kysyntäkäyrän täydellisesti monopolisti myy suoraan tuotannosta, ts. varastojen vaikutusta ei huomioida

Lisätiedot