Pk-yritysten johtaminen ja kehittäminen

Transkriptio

1 LiikePro liiketoiminta ja projektiosaaminen Pk-yritysten johtaminen ja kehittäminen Pasi Kinnunen Esmo Oy - Esmo Economia Oy Puistokatu 34 A 2.krs OULU, FINLAND Tel: +358 (0)

2 Jakson tavoitteet Pk-yritysten erityispiirteiden tunnistaminen Pk-yritysten merkitys suomalaisessa työelämässä ja kansantaloudessa Perusteet pk-yritysten kehittämiseen Saada käytännön työkaluja liiketoiminnan suunnitteluun ja johtamiseen. Soveltaa opittua käytännössä.

3 Ihmistä on aina kiinnostanut uuden etsiminen. Kunnolliset työkalut auttavat etsinnässä.

4 Elinkeinoelämän rakennemuutos 2000-luvulla Käynnissä teollisen aikakauden suurin rakennemuutos. Muutos ollut käynnissä koko 2000-luvun. Voidaan katsoa alkaneen ICT-kuplan aikoihin, joskin merkkejä jo aiemminkin. Rakennemuutoksen aiheuttajana globalisaatio. Tieto kulkee silmänräpäyksessä ympäri maailman. Rakennemuutoksen taustalla halvempien tuotantokustannusten etsiminen alhaisemman kustannustason maista. Toisaalto tuotantoa on siirretty sinne, missä markkinat ovat.

5 Rahamarkkinoiden sääntelyä on purettu, joka mahdollistaa pääomien vapaan liikkuvuuden. Viime aikoina on tosin alettu miettiä, miten kansainvälisille rahamarkkinoille saataisiin yhteistä säännöstöä väärinkäytösten ja keinottelun estämiseksi. Vapaakauppa-alueet esim. NAFTA, EFTA ja AFTA. Mistä sanoista lyhenne? Mitä vapaakauppa-alue tarkoittaa? Huom! Vapaakauppa-alue on eri kuin EU eli EFTA ja EU muodostavat yhdessä Euroopan talousalueen. Yhdysvaltain presidentti esitti taannoin ajatuksen EU:n ja USA:n yhteisestä vapaakauppa-alueesta. Mikä on tämän esityksen taustalla ja mitä seurauksia sillä voi olla? Mitä seurauksia rahamarkkinoiden muutoksilla ja vapaakaupalla voi olla yritysten ja erityisesti pk-yritysten toimintaan?

6 Rakennemuutoksen seurauksia Suurteollisuuden työpaikkoja hävinnyt kiihtyvällä tahdilla. Suomen teollisuus työllisti eniten vuonna 1980, jolloin Tilastokeskuksen mukaan työpaikkoja oli yli Lasku huipentui 1990-luvun alun lamaan, jolloin teollisuudesta katosi muutamassa vuodessa yli työpaikkaa luvun loppuvuosina Nokian vetämä elektroniikkateollisuus palautti uskoa teollisuustyön tulevaisuuteen, mutta uusi nousu päättyi muutaman kasvuvuoden jälkeen vuonna Nyt Suomen teollisuudessa on noin työpaikkaa eli saman verran kuin 1960-luvun alussa. Tehtaita/yksikkö lopetettu Suomessa ja tuotantoa siirretty ulkomaille. Teollisuuden toimintoja ulkoistettu. Mitä se tarkoittaa pk-sektorille?

7 Pk-yritysten ominaispiirteitä Yrittäjävetoisia Ketteriä Joustavia Usein pieniä Paikallisia

8 Pk-yritysten haasteita Strategia puuttuu Ei liiketoimintasuunnitelmaa Rahan puute Ajankäyttö Delegoinnin puute Selkiytymättömät toimenkuvat Prosessit muotoutuneet itsestään

9 Strategian määrittelyä Strategia koostuu joukosta päätöksiä, valintoja ja toimenpiteitä, joiden kautta organisaatio pyrkii saavuttamaan pitkän aikavälin päämääränsä - muuttumaan. Strategian tehtävä on kertoa päämäärä ja/tai vähintään suunta, päivittäinen toimiminen ja johtaminen vie tuota päämäärää kohti. Strategia perustuu toisaalta organisaation tehtävään - toiminta-ajatukseen ja toisaalta visioon tahtotilaan. Strategia on aina valintoja mitä tehdään ja mitä ei tehdä.

10 Strategian määrittelyä Lähde Oxford Pocket Dictionary Alfred Chandler: Strategy and Structure Kenichi Ohmae: The Mind of the Strategist Mitä on strategia Strategia tarkoittaa sodankäynnin taitoa, erityisesti joukkojen, alusten yms. sijoittamista edullisiin asemiin; sekä toimenpiteiden tai toimintaperiaatteiden suunnittelua liiketoiminnassa, politiikassa tms. Pitkäntähtäimen päämäärien ja tavoitteiden määrittäminen yrityksille, sekä toimenpiteiden ja resurssien allokoinnin sovittaminen näiden tavoitteiden saavuttamiseksi Liiketoimintastrategiassa on ennen kaikkea kyse kilpailuedusta. Strategisen suunnittelun ainoa tarkoitus on saavuttaa kestävä etu kilpailijoihin nähden Kuva: Talent Partners

11 Strategian historiallinen tausta alkujaan sotilastermi - oppi sodasta ja sen voittamisesta Kreikan stratos = armeija; -ag = johtaminen Sun Tsu (kilpailustrategia) von Clausewitz (strateginen tahtotila ja tavoitteet) liikkeenjohdon terminologiaan vasta juuri ennen toista maailmansotaa laajaan käyttöön vasta viime vuosikymmeninä terminä ensimmäisen kerran juuri ennen toista maailmansotaa liikkeenjohdon kirjallisuudessa

12 Strategiatyö perinteisesti ajateltuna Organisaation johto suunnittelee strategian

13 Keskijohto ohjeistaa

14 Henkilöstö toteuttaa! Kuka / ketkä tekevät strategiaprosessin pk-yrityksissä?

15 Strategiatyö käytännössä (1/2) Johdon rooli on keskeinen: hallitus, toimiva johto, johtoryhmä. Henkilöstöä ei voi unohtaa strategiatyössä! Jonkun täytyy tehdä nauruversio, josta johtoryhmä tms. lähtee työstämään 1. varsinaista työversiota. Kuka tekee? Tehdään 2-4 työversiota (esim. jory). Työversioissa aluksi hyvinkin lavea käsittely ja paljon erilaisia näkökulmia. Uudemmissa versioissa karsitaan ja kiteytetään materiaalia. Hallituksen 1. käsittely. Palaute ja tarkennukset. Henkilöstön mahdollinen 1. kommentointikierros Tarkennukset ja uusi versio (jory). Hallituksen 2. käsittely. Hyväksyminen (tai jatkovalmistelu) Kuinka pitkä/laaja on hyvä strategia?

16 Strategiatyö käytännössä (2/2) Hyväksytyn strategian esittely henkilöstölle. Puretaan käytännössä auki, miten strategia vaikuttaa kunkin henkilön/henkilöstöryhmän työskentelyyn arjessa. Pitääkö vääntää ratakiskosta? Kyllä, se kannattaa. Sille, joka strategian on tehnyt, prosessi on loppuvaiheessa, mutta muille se on täysin uusi asia. Kaikki esimiehet avainasemassa tässä vaiheessa. Erityishuomio keskijohtoon ja lähiesimiehiin. Muutos on saatava toiminnalla aikaiseksi, muuten kaikki jatkuu niin kuin aina ennenkin. Mitä suurempi organisaatio, sitä hitaampi on todellinen muutos. Organisaatiokulttuuria on hyvin vaikea muuttaa > vie helposti aikaa 3-5 vuotta, jopa enemmän.

17 Case mediatalo murroksessa Perinteinen, lähinnä printtimedia joutui miettimään omaa asemoitumistaan markkinoilla, sillä digitaaliset mediat ovat vallanneet alaa. Samaan aikaan printtimedian mainostulot sekä tilaus- ja ilmoitushinnat ovat laskeneet vuosi vuodelta. Jakelukustannukset ovat nousseet viimeisen parin vuoden aikana % Lukijat käyttävät koko ajan enemmän sähköisiä medioita > samaan aikaan ekologinen ajattelu vie printiltä jalansijaa. Yritys on tehnyt tasaista liikevaihtoa ja tulosta vuosikaudet, mutta kilpailijat uudistuvat ja painavat päälle. Mitä pitäisi tehdä? Yrityksen omat resurssit ja osaaminen eivät riitä vastaamaan kovenevaan kilpailuun.

18 Tiekartta strategisen suunnittelun apuvälineenä Roadmapping, route mapping Strategisen suunnittelun konkreettinen apuväline, joka ulottuu organisaation strategiaa kauemmaksi. Tiekartan avulla yritetään nähdä tulevaisuuteen. Perustana menneisyys ja nykyinen tilanne, mutta pääpaino tulevaisuuden hahmottamisessa. Motorola yksi uranuurtajista, joka rakensi 1970-luvulla oman tiekarttansa teknologioiden kehittymisen ja tuotekehityksen välille.

19 Maailmalla roadmapping on hyvin suosittua, mutta suomalaisessa yrityskulttuurissa vähän käytetty työkalu. Soveltuu työkaluna hyvin niin yritysten kuin julkisten organisaatioiden käyttöön. Bob Galvin, Motorolan entinen toimitusjohtaja toteaa: A roadmap is an extended look at the future of chosen fields of inquiry composed from the collective knowledge and imagination of the brightest drivers of change in that field. Julkisen sektorin tiekartoista voidaan mainita mm. YK:n tiekartta Lähi-idän rauhankysymykseen ja Ison-Britannian puolustusministeriön sovellus eri vaihtoehtoihin ohjuspuolustusjärjestelmästä. Netistä on saatavilla lukuisa joukko julkisia tiekarttoja.

20 On tärkeää, että työskentelyprosessissa on mukana hyvin erilaisia näkemyksiä, joista rakennetaan yhteinen tiekartta. Tiekartan perustavaa laatua olevat kysymykset ovat: - Mihin me haluamme mennä? - Missä olemme nyt? -Miten pääsemme sinne? Vastauksia haetaan myös kysymyksiin: - Miksi meidän täytyy toimia? - Mitä meidän pitäisi tehdä? - Miten meidän pitäisi toimia? - Mihin mennessä? Tiekartta elää ajassa ja sitä täytyy päivittää jatkuvasti.

21 Market Business Product Service System Technolog y Science Resource s Time scale For budget Strategy 3 5 Unknown future years years Past Present Short-term Medium-term Long-term Vision Market needs Serie 1 prototype Roadmaps perspectives Customizin g Next generation Serie 1 What is possible? What is desirable? Serie 2 Serie 2 prototype New applications Market leader Profitable business Serie X New devices New business? Why? Pull Pus h What? How? Why do we need to act? Where are we now? What should we do? How can we get there? How should we do it? Where do we want to go? By when? Pasi Kinnunen

22 Generic Business Roadmapping Architecture After T-Plan Roadmapping Institute for Manufacturing University of Cambridge Primary Layers Business Market Past Now Plans Future xxx Vision xxx xxx Time Timing (know when) Purpose (know why) Products Services Processes xxx xxx xxx Delivery (know what) Technology xxx xxx xxx xxx Knowledge (know how) Other Resources xxx xxx xxx Finance & Resources (know who) (know where) (know how much)

23 Strategiasta operatiiviseen toteutukseen Roadmap Organisaation strategia 2 5 vuotta Operatiivinen toteutus Toimintasuunnitelma 1 2 vuotta Tulosten jatkuva tarkastelu, strategioiden päivitys, tilanteen mukainen painotus operatiivisessa toiminnassa (esim. taantumassa)

24 Uuden strategian operatiivisen toteutuksen haasteita (1/2) Miten uusi strategia lanseerataan? Miten siitä kerrotaan omalle organisaatiolle? Strategiaviestinnällä luodaan yrityskuvaa myös omalle organisaatiolle. Millaisen kuvan me haluamme luoda? Strategia pitää myydä myös omille joukoille. Mitä suurempi organisaatio on kyseessä, sitä vaikeampi viestintää on hallita. Viestijöitä ja viestin vastaanottajia on paljon. Ymmärretäänkö viesti niin kuin sen lähettäjä oli ajatellut? Tapana on, että ensin tiedotetaan omalle henkilökunnalle ja sitten julkisuuteen > epäonnistumisen riski kasvaa. Miksi?

25 Uuden strategian operatiivisen toteutuksen haasteita (2/2) Sama viesti pitää vastaanottaa 17 kertaa, ennen kuin sen todella sisäistää. Henkilöstöllä on vastuu pitää strateginen viesti mahdollisimman alkuperäisenä viestiessään sitä eteenpäin. Mitä pitempi viestiketju, sitä enemmän viesti muuttuu matkalla. Strategia pitää saada mahdollisimman nopeasti elämään organisaatiossa > operatiivinen toteutus.

26 Operatiivinen johtaminen Operatiivinen toiminta noudattaa tehtyä toimintasuunnitelmaa. Suunnitelmassa operaatiot on kirjattu auki ja aikataulutettu sekä arvioitu niihin käytettävät resurssit niin aineelliset kuin henkilöresurssitkin. Tärkeää tietää, kuka vastaa käytännöistä. Nimetään toteuttaja/vastuuhenkilö ja aikataulu. Huom! Jos halutaan, että tehtävä toteutuu, on merkittävä myös se, milloin tehtävä on toteutettu ja miten siitä raportoidaan tai muuten seurataan. Koko organisaatio strategian toteuttajana.

27 Operatiivinen johtaminen Toimivuuden kannalta on tärkeää, että on asetettu selkeät vastuualueet ja annettu toimivaltuudet toteuttaa omaa tehtävää. Uskalla tehdä päätöksiä. Kun uskallat, niin onnistut! Koskaan ei voi liikaa keskustella organisaation sisällä asioista. Johto ja henkilöstö haluavat tietää, mitä talossa tapahtuu. Yksityiskohdista muodostuu kokonaiskuva. Asiat ovat usein juuri niin, miltä ne näyttävät olevan. Sentraalisantra, kuva Museovirasto.

28 Operatiivinen johtaminen yrityksissä It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it. If you think of that, you ll do things differently -Warren Buffet- Warren Buffet. Kuva Flickr.com.

29 Asiakkuusajattelu ansaintalogiikan kulmakivet vanha tuote vanha asiakas uusi tuote vanha asiakas vanha tuote uusi asiakas uusi tuote uusi asiakas

30 Hyvä bisnes?

31 Hyvä bisnes?

32 Räätälöity Massakustomointi Perustuote sama, pieniä muutoksia asiakkaalle (välttävä kate) Kilpailija-analyysi Yritysprojektit Suunnittelu ja toteutus asiakkaan tarpeisiin (hyvä kate) Salainen Asiakirja Sisältää yritystoiminnan salaista materiaalia Standardi Kilpailij a Kilpailij a Kilpailija Kilpailij a Edullinen Kilpailij a Kilpailij a Kilpailij a Standardituotteet Kova hintakilpailu (huono kate) Oma yritys Kilpailij a Standardituotteet, Kilpailijoilla ei vastaavia (kohtuullinen kate) Kallis

33 Salainen Asiakirja Sisältää yritystoiminnan salaista materiaalia Tilinpäätöstietojen vertailu kilpailijoista Oma yritys Kilpailija Liikevaihto (1000 ) 4846,3 3671,1 4943,4 Liikevaihto (1000 ) Tulos (1000 ) Tulos (1000 ) Kilpalija Kilpailija Liikevaihto (1000 ) ,1 Liikevaihto (1000 ) ,4 Tulos (1000 ) ,1 Tulos (1000 ) 76,6 326,3 Kilpailija Kilpailija Liikevaihto (1000 ) Liikevaihto (1000 ) Tulos (1000 ) Tulos (1000 ) Kilpailija Kilpailija Liikevaihto (1000 ) 8865,2 9100,5 9443,1 Liikevaihto (1000 ) Tulos (1000 ) 152,6 470,9-200,7 Tulos (1000 ) Kilpailija Kilpailija Liikevaihto (1000 ) 5512, ,8 Liikevaihto (1000 ) Tulos (1000 ) -660,7-1014,4-120,1 Tulos (1000 )

34 Salainen Asiakirja Sisältää yritystoiminnan salaista materiaalia Oma yritys Liikevaihto: 4,9 MEUR Henkilöstö: 36 Omistus: Asiakkaat: Tuotteet: Vahvuudet: Kilpailija lv MEUR Henkilöstö 200 Omistus: Valtion omistama liikelaitos Asiakkaat: Suuret toimijat Tuotteet: Standardituotteet, ei juuri räätälöinti asiakkaan tarpeiden mukaan. Vahvuudet: Tunnettu valtakunnallinen toimija Kilpailija lv. 8-9 MEUR Henkilöstö 91 Omistus: yksityinen (Matti Meikäläinen ja Teppo Tavallinen) Asiakkaat: Pienet ja keskisuuret yritykset Tuotteet: Laaja valikoima, räätälöinti asiakkaan mukaan Vahvuudet: massakustomointi, lähellä asiakkaita

35 Salainen Asiakirja Sisältää yritystoiminnan salaista materiaalia Toimintaympäristö - trendit ja ajurit Suunnat Markkinat jakautumassa kahtia: suuret toimijat hallitsevat yli 50% > pienille jää tilaa erikoistua. Osin kohti säänneltyä markkinaa > tukirahoitus ja lainsäädäntö ohjaa osaa markkinasta > kova hintakilpailu Asiakkuudet pirstaloituvat, paljon pieniä asiakkuuksia Ajurit Yritysten tarpeet Yksilön tarpeet > yksilöllisyys korostuu Raha/hinta merkittävä tekijä päätöksenteossa Ilmiöt Ulkomainen kilpailu lisääntynyt > kiristää hintakilpailua Konsolidoituminen > isot toimijat ostavat pieniä pois markkinoilta Muuta huomioitavaa Yritysten taseet heikentyneet pitkään jatkuneen taantuman vuoksi Arkuus investoida

36 Salainen Asiakirja Sisältää yritystoiminnan salaista materiaalia VISIO Kirjoita tähän yrityksen visio. Missä olemme 5 vuoden päästä? MISSIO Kirjoita tähän yrityksen perustehtävä. ARVOT Arvo1 Arvo 2 Arvo 3 Arvo 4 Kirjoita tähän yrityksen mahdollinen slogan. Connecting People

37 Salainen Asiakirja Sisältää yritystoiminnan salaista materiaalia Kriittiset menestystekijät 1) Talous Mittarit Toimenpiteet Tavoitteet Kannattavuus Taloudellinen tulos Kateajattelu koko organisaatiossa Tulos > 0 Kustannustehokkuus Henkilöstökulut Resurssien optimointi Henkilöstökulut alle 30 % Liiketoiminnan segmentit Lv:n jakauma Yksityiset asiakkaat Yritykset 20/80 Kasvu Lv:n kasvu Markkinaosuuden kasvattaminen Lv. +10 %/vuosi

38 Salainen Asiakirja Sisältää yritystoiminnan salaista materiaalia Kriittiset menestystekijät 2) Asiakkaat Mittarit Toimenpiteet Tavoitteet Asiakassegmentoinnin uusi ajattelu Asiakaspalvelun kehittäminen Osaaminen ja ammattitaito Toimialajakauma / lv. (monipuolinen) Asiakastyytyväisyys Asiakaspalaute Vahva asiakastuntemus Jatkuva seuranta Jatkuva asiakastyö alle 30 % / toimiala yli 4 (ast. 1-5) Yli 4 (ast. 1-5) Yksityiset, pk-yritykset, julkinen sektori % / lv. Erityishuomio pk-yrityksiin 30 %/sektori

39 Salainen Asiakirja Sisältää yritystoiminnan salaista materiaalia Kriittiset menestystekijät 3) Toiminta-mallit ja prosessit Mittarit Toimenpiteet Tavoitteet Kustannustehokas tuotanto Kust. / tuote Tarkka kustannusseuranta Käyttökate > 20 % Myynti Myynnin seuranta Myynnin jatkuva kehittäminen Myynnin kasvu 10% Alihankintaverkostot Verkoston kustannustehokkuus Aktiivinen yhteistyöverkoston kehittäminen Alihankinnan kustannukset < 30% Nopeus Prosessien läpimenoajat Prosessien leanajattelu Läpimenoaika -10 %

40 Salainen Asiakirja Sisältää yritystoiminnan salaista materiaalia Kriittiset menestystekijät 4) Oppiminen ja uudistuminen Mittarit Toimenpiteet Tavoitteet Panostaminen henkilöstöön % / palkkasumma Budjetointi vuosittain 3% palkkasummasta Asiantuntijuuden syventäminen Henkilöstön koulutuspäivät Henkilöstön kouluttaminen 3% palkkasummasta Yhteisöllisyys Kartoitustutkimus Yhteiset tavoitteet ja tekemiset Viihtyvyys ja motivaatio Henkilöresurssien riittävyys Työajan seuranta Resurssien arviointi Työssäjaksaminen

41 Salainen Asiakirja Sisältää yritystoiminnan salaista materiaalia Strategiset tavoitteet Suunnittelukaudella 10 % vuosittainen liikevaihdon kasvu. Taloudellinen tulos positiivinen koko ajanjaksolla. Investoinnit tulorahoituksella priorisointijärjestyksessä. Liikevaihto Tulos Henkilöstö X euroa X euroa X euroa X euroa X euroa X euroa X euroa X euroa X euroa X euroa X X X X X Investoinnit ¹ ² ³ ) Näyttelytila 2) Laboratorio 3) Tuotantolinja 4) Tuotantolinja 5) Sosiaalitilat

42 Salainen Asiakirja Sisältää yritystoiminnan salaista materiaalia Toimintaympäristön kehitysnäkymät Maailmantaloudessa esiintyy voimakasta epävarmuutta lähivuosina. Asiakaskunta varioituu edelleen rakennemuutoksen seurauksena. Kilpailu toimialalla on erittäin kovaa, markkina ei ole kokonaisuutena kasvussa. Hintakilpailua erityisesti julkisissa hankinnoissa. Muuta huomioitavaa Yrityksen keskeiset toimenpiteet Keskitytään ydinbisnekseen. Haetaan suurempaa markkinaosuutta valtakunnallisesti. Vahvistetaan yrityksen taloutta. Yhteistyö- ja alihankintasopimukset kilpailutetaan Uusia tuotteita palvelutarjontaan Laatua kilpailukykyisellä hinnalla Tehokas tuotanto Muuta huomioitavaa