ESIPUHE. Helsingissä toukokuussa Päivi Järviniemi Työmarkkinaneuvos

Transkriptio

1

2 ESIPUHE Työpoliittinen tutkimus sarjassa julkaistaan Tampereen yliopiston ja Turun yliopiston sosiologian laitosten tutkijoiden toinen raportti 2000-luvulla toteutetuista joustavista työjärjestelyistä. Tutkimusta ovat ohjanneet professori Raimo Blom ja professori Harri Melin. Se sisältää sekä laajan henkilöstökyselyn ja toimipaikkatasoisten taustakyselyjen että johtajien ja luottamushenkilöiden haastattelujen tulokset. Nyt myös laadullista aineistoa on siis käytetty runsaasti. Tutkimus on kohdistunut eri kokoisiin toimipaikkoihin useilla sektoreilla ja toimialoilla edustaen alueellisesti koko Suomea. Raportti koostuu eri tutkijoiden kirjoittamista alaluvuista. Erityistä huomiota kiinnitetään toimipaikkojen johdon näkemyksiin joustavien työjärjestelyjen merkityksestä työn onnistuneen organisoinnin sekä työn ja yksityiselämän yhteensovittamisen kannalta. Lisäksi selvitetään joustavuuden vaikutusta organisaatioiden taloudelliseen tuloksellisuuteen ja henkilöstön työhyvinvointiin. Olennaiseksi on osoittautunut osapuolten vastavuoroisuus ja oikeudenmukaisiksi koetut pelisäännöt. Tuloksista voi päätellä, että toimintatapoja osataan muuttaa työelämässä omaehtoisesti paikalliset ja yksilölliset tarpeet huomioon ottaen. Hanke kuuluu Työpoliittiseen tutkimusohjelmaan ( ). Vuonna 2005 julkaistun ensimmäisen osan ovat rahoittaneet työministeriö, sosiaali- ja terveysministeriö, sisäasiainministeriö sekä maa- ja metsätalousministeriö. Nyt julkaistavan toisen osan on rahoittanut työministeriö. Tutkimuksella on ollut työelämän tutkimuksen ja kehittämisen asiantuntijavirkamiehistä ja tutkijoista koostuva seurantaryhmä. Helsingissä toukokuussa 2006 Päivi Järviniemi Työmarkkinaneuvos

3 Tiivistelmä Tutkimushankkeen tavoitteena on ollut kartoittaa erilaisten joustavien työjärjestelyjen käyttöä suomalaisilla työpaikoilla. Tässä raportissa tarkastelemme joustavuutta eri näkökulmista. Erityinen huomio kiinnitetään siihen, kenen ehdoilla työ joustaa. Tutkimusaineisto on kerätty kaikkiaan 106 toimipaikalta, jotka edustavat monipuolisesti suomalaisia työpaikkoja. Tutkimusaineisto koostuu kolmesta osasta: henkilöstökyselystä (N=1177), johtajien ja luottamushenkilöiden teemahaastatteluista sekä toimipaikkakohtaisista taustakyselyistä (N=104). Raportin keskiössä on toimipaikkojen johtajien haastattelujen laadullinen analyysi. Johtajien näkökulmaa on täydennetty henkilöstöaineiston kvantitatiivisella analyysilla ja osin myös luottamusmiesten näkemyksillä. Raportti jakautuu kahteen osaan. Ensimmäisessä osassa käsitellään työn joustavuutta paikan suhteen, työaikajoustavuutta ja tiimityötä toiminnallisen joustavuuden muotona erityisesti työnantajan näkökulmasta. Toisen osan teemana ovat joustavuuden, luottamuksen ja sitoutumisen sekä organisaation menestyksen väliset suhteet. Tässä osassa kiinnostavimpia toimipaikkoja on esitelty myös kokonaisuutena tapauskuvauksin. Suomalaisessa työelämässä monet uudet työn joustavan organisoinnin muodot on otettu varsin laajalti käyttöön. Esimerkiksi neljällä viidestä työpaikasta on käytössä jonkinlaisia tiimityön muotoja ja vastaavasti liukuva työaika on neljällä viidestä toimihenkilöistä ja kolmanneksella työntekijöistä. Silti esimerkiksi etätyön tekeminen on edelleen harvinaista. Sopimukseen perustuvaa etätyötä tekee kaikista palkansaajista vähintään päivän viikossa vain noin yksi prosentti. Etätyöpotentiaali on kuitenkin sekä henkilöstön että työpaikan johdon näkökulmasta moninkertainen. Ylemmistä toimihenkilöistä periaatteessa jopa kolmannes voisi työskennellä osittain etänä. Toisaalta työpaikkojen johdolla ei ole suurta kiinnostusta etätyön lisäämiseen, koska siitä ei koeta olevan organisaatiolle mitään merkittävää hyötyä. Erilaisille joustaville työjärjestelyille on yhteistä yhtäältä vastavuoroisuus ja toisaalta se, että muodolliset joustojärjestelyt usein täydentyvät epämuodollisella joustavuudella. Vaikka työjärjestelyt eivät muodollisesti kovin joustavia olisikaan, pystytään useimmilla työpaikoilla varsin joustavasti sopimaan joustoista ainakin tilapäisen henkilökohtaisen tarpeen tullen. Vastavuoroisuudella tarkoitamme sitä, että esimerkiksi joustavaa työaikaa tekevät joustavat muita enemmän myös työnantajan työaikatarpeiden mukaan. Onnistuneesti tällä tavoin toteutetut työaikajoustot voivat siis palvella sekä työntekijän että työnantajan tarpeita edistäen niin hyvinvointia kuin tuloksellisuuttakin. Myös tiimityön nähdään parhaimmillaan tuottavan etuja sekä työntekijälle että työantajalle. Johdon näkemysten mukaan tiimityö on lisännyt vastuullisuutta, aloitteellisuutta, itsenäisyyttä ja sitoutumista organisaation tavoitteisiin. Lisäksi tiimityöskentelyllä pystytään hyödyntämään aikaisempaa paremmin ja monipuolisemmin henkilöstön osaamista. Kun tiimin autonomian aste on suhteellisen korkea, lisää tämä myös henkilöstön työkokemuksen positiivisuutta. Tiimiautonomia vaikuttaa merkittävästi myös tiimityön toimivuuteen. Työn uudet joustavat organisointitavat, tiedon, osaamisen ja innovaatioiden merkityksen kasvaminen sekä kilpailu osaavasta työvoimasta ovat nostaneet luottamuksen ja sitoutumisen teemat keskeisiksi. Kun työprosesseja ei työn luonteen muuttuessa enää voida välittömästi kontrolloida, vaihtoehtona nähdään luottamukseen, toiminnalliseen joustavuuteen ja henkilöstön osallistamiseen perustuva toimintakulttuuri. Työn luonne ja organisoinnin tarpeet vaihtelevat kuitenkin merkittävästi toimialoittain ja myös saman toimialan sisällä. Niin myös luottamuksen ja sitoutumisen taso. Menestykseen ei löydy patenttiratkaisuja. Monilla toimialoilla jopa perinteinen tayloristinen, matalan luottamuksen toimintatapa voi edelleen olla hyvin kilpailukykyinen. Näissäkään tapauk-

4 sissa ei kuitenkaan ole välttämättä mitään ristiriitaa taloudellisen menestyksen ja henkilöstön hyvinvoinnin välillä, vaikka tuloksen tekeminen ei edellytäkään korkeaa luottamusta ja sitoutunutta henkilöstöä. Jo pienilläkin toimintatapojen muutoksilla voidaan saavuttaa merkittäviä parannuksia työhyvinvoinnissa. Yksityisellä sektorilla henkilöstön yhteisöllisen hyvinvoinnin ja yrityksen taloudellisen menestyksen välillä havaittiin kuitenkin myös tilastollisesti merkitsevä riippuvuus. Useassa tapauksessa hyvinvointi ja taloudellinen menestys kulkevat siis käsi kädessä, mutta eivät suinkaan aina. Luottamuksen ja sitoutumisen havaittiin myös kehittyvän vastavuoroisesti. Luottamusta ja työpaikkaan sitoutumista edistävät vahvimmin positiiviset työkokemukset ja työssä viihtyminen. Positiivisia kokemuksia tuottaa vaihteleva, itsenäinen ja sopivan haasteellinen työ, jossa työntekijä pystyy toteuttamaan itseään. Tällainen työ edellyttää useimmiten toiminnallisesti joustavaa organisaatiota sekä luottamukseen perustuvaa johtamistapaa. Kun työnantaja luottaa työntekijään, synnyttää tämä vastavuoroisesti luottamusta ja lojaalisuutta työantajaa ja työpaikkaa kohtaan. Johtamisen oikeudenmukaisuus, työntekijöiden huomioiminen yksilöinä ja kiitoksen antaminen ovat usein voimakkaampia kannustimia kuin persoonattomat tulospalkkiot, joilla toki voi myös olla positiivinen vaikutus. Työ koetaan positiivisena silloin, kun työn määrä ja vaatimustaso vastaavat työntekijän resursseja, ja kun työstä saatavat materiaaliset, sosiaaliset ja psykologiset palkkiot vastaavat työpanosta, eli kun niin sanottu psykologinen sopimus on tasapainossa. Vastaavasti työpaikan epävarmuus tai irtisanomisten uhka heikentävät ainakin jossain määrin vakituisessa työsuhteessa olevien sitoutumista ja luottamusta. Toinen merkittävä havainto on, että muutokset työpaikalla, olivat ne sitten positiivisia tai negatiivisia näyttävät heikentävän työpaikan ilmapiiriä. Esimerkiksi sekä kannattavuuden paraneminen että heikkeneminen näyttäisivät olevan yhteydessä keskimääräistä heikompaan luottamuksen ja sitoutumisen tasoon. Tulos saattaa selittyä sillä, että kaikki muutokset luovat epävarmuutta joko yleisesti tai niihin liittyviä seurauksia koskevien pelkojen vuoksi. Peloissa keskeisellä sijalla on työpaikan säilymiseen liittyvät uhat ja yleisemmin vaara tulla tarpeettomaksi ja siihen kytkeytyvät psyykkiset kokemukset.

5 Sammandrag Syftet med denna undersökning är att kartlägga förekomsten av flexibla arbetsarrangemang på finska arbetsplatser. I denna rapport betraktas flexibilitet ur olika synvinklar. Särskild uppmärksamhet ägnas åt följande fråga: På vems villkor eller bekostnad existerar flexibilitet på arbetsplatser? Undersökningsmaterialet har samlats in från sammanlagt 106 arbetsplatser som representerar olika sektorer inom det finska arbetslivet. Materialet i denna studie består av tre delar: förfrågningar för personalen på arbetsplatser (N=1177), tematiska intervjuer med ledning och fackombud samt organisationsspecifika förfrågningar (N=104). Det centrala i denna undersökning är en kvalitativ analys av intervjuer. Dessa arbetsgivarnas synvinklar har kompletterats med en kvantitativ analys av personalmaterialet och dels också med förtroendemännens synpunkter. Rapporten är uppdelad i två delar. I den första delen behandlas flexibilitet i hänseende till arbetsplats och arbetstid samt lagarbete som funktionell flexibilitet, speciellt sett ur arbetsgivarens synvinkel. Temat för den andra delen är förhållanden mellan flexibilitet, tillit (trust), engagemang (commitment), och framgång för organisationen. I denna del har de mest intressanta arbetsplatserna också presenterats i sin helhet i form av fallbeskrivningar. I det finska arbetslivet har många nya former av flexibla arbetsarrangemang utnyttjats i en allt mer utbredd omfattning. Som exempel kan man nämna att det på fyra av fem arbetsplatser används några slags former av lagarbete. Dessutom används det flexibel arbetstid av fyra av fem tjänstemän och en tredjedel av arbetare. Emellertid är distansarbete fortfarande sällsynt. Avtalsenligt distansarbete minst en dag per vecka utförs bara av ca en procent av alla löntagare. Det finns en betydande potential i distansarbete sett ur både personalens och ledningens synvinkel. Till och med en tredjedel av högre tjänstemän och 20 prosent av alla löntagare skulle delvis kunna arbeta på distans. Å andra sidan har man på ledningssidan inte ett stort intresse att öka distansarbete därför att det inte anses medföra någon betydande nytta för organisationen. De olika flexibla arbetsarrangemangen har gemensamt å ena sidan ömsesidighet (reciprocitet) och å andra sidan det att formell flexibilitet i arbetslivet ofta kompletteras av informell flexibilitet. Även om arrangemangen inom arbetslivet inte formellt skulle vara speciellt flexibla kan man på de flesta arbetsplatserna tämligen friktionsfritt komma överens om flexibla lösningar i varje fall om det är fråga om personliga behov av tillfällig art. Med ömsesidighet avser vi till exempel det att de anställda som har flexibel arbetstid också mer än andra fogar sig i arbetsgivarens behov av ändrade arbetstider. Lyckade regleringar av arbetstid kan gagna både arbetsgivarens och den anställdas behov och på det sättet också befrämja såväl välbefinnandet som lönsamheten. Lagarbete när det är som bäst anses också befrämja både arbetsgivaren och den anställda. Ur ledningens synpunkt har lagarbete lett till ökat ansvarstagande samt ökad initiativrikedom, självständighet och engagemang (commitment) för att uppnå organisationens mål. Dessutom kan man genom lagarbete bättre och mångsidigare ta i anspråk personalens kunnighet. När graden av självstyrelse hos laget är relativt hög blir också personalens inställning till deras arbetsinsats positivare. Självstyrelsen hos laget har också en anmärkningsvärt positiv inverkan på det hur laget fungerar tillsammans. De nya sätten att organisera arbete, ökade betydelse av kunskap, kunnande och innovationer samt konkurrens om kompetent personal har avsevärt framhävt betydelsen av tillit och engagemang. När man inte längre omedelbart kan kontrollera arbetsprocesser på grund av ändrade arbetsformer ser man i stället som alternativ en arbetskultur som bygger på tillit, funktionell flexibilitet och engagerande av personalet. Arbetets karaktär och behov av organisering varierar dock efter såväl verksamhetsområde som också mellan organisationer

6 inom samma verksamhetsområde. Detsamma sker beträffande tillit och engagemang. Det finns inga patentlösningar för att nå ekonomisk framgång. Det finns många verksamhetsfält i vilka den traditionellt tayloristiska modellen med låg nivå på tillit fortfarande kan vara mycket konkurrenskraftig. I dessa fall behöver det dock nödvändigtvis inte vara någon konflikt mellan den ekonomiska framgången och personalens välbefinnande även om det inte förutsätter högt tillit och engagerad personal att nå resultat. Vårt material innehåller flera exempel på det hur man även med små ändringar i ledningssätt kan nå betydande förbättringar i välbefinnande i arbete. Inom den privata sektorn märkte man t.o.m. ur ett statistiskt perspektiv en betydlig beroenderelation mellan det kollektiva välbefinnandet och företagets ekonomiska framgång. I flesta fall går välbefinnande och ekonomisk framgång alltså hand i hand men ingalunda alltid. Tillit och engagemang upptäcktes också utveckla sig reciprokt. Både tillit och engagemang på arbetsplatsen ökades mest genom positiva erfarenheter och trivsel på arbetet. Positiva erfarenheter medförs av ett varierande och självständigt arbete med tillräckligt med utmaningar och självförverkligande. Denna typ av arbete förutsätter oftast en funktionellt flexibel organisation samt ett ledningssätt som utgår ifrån tillit. När chefen litar på den anställda medför det i sin tur tillit och lojalitet mot arbetsgivaren och arbetsverksamheten. Att man som ledare förhåller sig rättvist till sina anställda och tar dem i beaktande som individer och ger berömd utgör oftast starkare drivkraft än opersonliga resultatpremier som i och för sig också kan ha positiv effekt. Arbete upplevs som positivt när anspråksnivån på arbetet och arbetsmängden motsvarar den anställdas resurser dvs. att det så kallade psykologiska kontraktet är i balans. Likaså ger osäkerhet på arbetsplatsen och varsel om uppsägningar åtminstone i viss mån en minskad effekt på engagemang och tillit hos de fast anställda. En annan anmärkningsvärd upptäckt är att förändringar på arbetsplatsen, vare sig de är positiva eller negativa verkar leda till ökad disharmoni på arbetsplatsen. Som exempel kan man nämna att både förbättrad och försämrad lönsamhet verkar ha ett samband med en lägre än genomsnittlig nivå på tillit och engagemang. Resultatet kan förklaras genom att alla förändringar skapar osäkerhet antingen i allmänhet eller på grund av de rädslor som är förknippade med deras följder. I rädslorna spelar de hot som anknyter sig till att bevara anställningsförhållandet en central roll samt mer allmänt hotet att bli onödig och de psykiska erfarenheter som förknippas med det.

7 Summary The objective of this research project has been to examine the use of various flexible work arrangements in Finland. In this report we approach flexibility from a number of angles. Special attention is devoted to the question of whose interests does the flexibility serve. The research data is comprised of a representative sample of 106 work organizations with at least 10 employees. The data has three layers: an employee survey (N=1177), an organization level survey (N=104) and qualitative interviews of managers and ship stewards. The analysis in this report relies extensively on the manager interviews. The management perspective is supplemented by and compared with that of the employees (quantitative analysis) as well as some extracts from the interviews of the shop stewards. The reports has two major parts. The first part is concerned with flexibility of the working time and place and with functional flexibility (team work) primarily from the management perspective. The second part centers on the relationships between flexibility, organizational trust and commitment, and economic success. In this part we will also use case-descriptions of the most interesting work organizations as a means to add flesh to the bone. In the Finnish work life many new forms of organizing work have been widely adopted, at least on nominal level. For example four out of five work organizations employ some form of team work. Likewise, four out of five white collar workers have flexible working time as well as a third of the manual labourers. Yet, teleworking (or e-work) is still relatively rare: only one percent of all the employees has an agreement on having a full telework day a week or more. However, the telework potential is many times greater. Both the employees and the employers agree that nearly a fifth of all the employees, and a third of the upper white collar workers, could in principle have one full teleworking day per week. However, management sees no intrinsic benefits in telework and thus have no concrete interest in increasing the number of teleworkers. Two things are common to most types of flexible work arrangements: reciprocity and the fact that most formal arrangements are often supplemented by less formal and incidental flexibility. Even if the formal work organization is not be particularly flexible in nature, in most organizations temporary flexible arrangements can often be negotiated in times of urgent personal needs. Reciprocity implies in this context that for example flextimers more often also adjust their working time to the needs of the organization, often extending the working time voluntarily beyond ordinary. At it s best, flexible working time can serve both the interests of the employees and those of the organization enhancing both employee well being and organization efficiency. Team work at it s best can also be seen as having positive outcomes for both sides. The interviewed managers consider team work as having contributed to employee initiative, responsibility, independence and commitment to the organization goals. In team work the skills and potentials of the employees can also be utilized better. Team work provides also more positive work experience for the employees and can thus consolidate trust and commitment to the organization. This however is conditioned by the level of team autonomy. The previous holds true only in the conditions of at least relatively high autonomy. New flexible forms of work organization, increased centrality of knowledge, skills and innovation, and increased competition for skilled labour have brought trust and commitment to the forefront of management strategies. While the work process is becoming less visible, direct control and supervision are becoming obsolete. Management based on trust, functional flexibility, relative autonomy and employee participation has been proposed as an alternative. The goal is to have the control internalized in the employees. The nature of work and the requirements for organizing work of course vary extensively across different fields of economy and even

8 between work organizations within a given field. So does the level of trust and commitment. There is no single path to success. In many fields a traditional Tayloristic, low-trust management can still be perfectly competitive. Even in these cases there most often exists no intrinsic conflict between economic success and labour well being. Our data provides multiple examples of even minor changes in the management and leadership that have resulted in significant increases in welfare with no economic costs, even if no direct economic benefits either. We did observe a statistically significant positive correlation between economic success and employee well being in the private sector. In most cases economic success and wellbeing go hand in hand, yet by no means in all the cases. In concordance with previous research we also observed reciprocity in the development of trust and commitment. Positive work experiences enhance trust and organizational commitment. Independent, interesting and fittingly challenging work tasks in which one can realize his/her true potential provide employees with these positive experiences. This assumes most often functional flexibility and trust-based management. Thus, when the management chooses to trust employees and let go of some of the control, the employees reciprocate with trust and loyalty towards the management. Fair and considerate leadership, thanks-giving, personal feedback, and recognition of the employee in general are often much more effective incentives than impersonal performance based pay-systems, which of course can also have an effect. Work is experienced positively when the work-load and the skill requirements are in balance with the competencies and resources of the individual employee (person-job-fit). When the experienced psychological, social and material benefits are in balance with the individual work input, we can say that the individual psychological contract is valid. This strengthens trust in the management and commitment to the organization. Conversely, insecurity about the employment relationship or threat of redundancy or lay-off can be considered a violation of this psychological contract and can have detrimental effects on trust and commitment. Another key observation in our analysis is that organizational rearrangements and other changes in the work place, be they then positive or negative, can often damage the work atmosphere. For example, both increasing and decreasing profitability seems to be connected to lower levels of trust and commitment in the organization. This may be explained by the fact that all changes bring about insecurity either in a general manner or due to concerns related to the consequences. These concerns are often about the risks related to the employment security or about the fear of becoming generally useless and dispensable, and the associated psychological stress experiences.

9 Sisällysluettelo 1. JOHDANTO... 1 OSA 1: JOUSTAVAT TYÖJÄRJESTELYT TYÖPAIKKOJEN JOHDON NÄKEMYKSIÄ...11 HARRI MELIN & TERO MAMIA: 2. SUOMALAISET TYÖPAIKAT TUTKIMUSTOIMIPAIKKOJEN PERUSKUVAUS Toimipaikat ja henkilöstörakenne Toimintaympäristön muutokset ja organisaation kehittäminen Työn tekemisen paikat Joustavat palkkaus- ja työaikajärjestelyt Tiimityö ja työn organisointi Koulutus Informaatioteknologian käyttö Määrällinen joustavuus ANITA MALO: 3. ETÄTYÖ TYÖNANTAJIEN NÄKÖKULMASTA Etätyön käsitteestä Etätyöntekijöiden määrä Työantajien suhtautuminen etätyöhön Esimerkkiyritykset etätyön hyödyntämisessä Etätyön esteet Etätyö ja matkat Etätyö ja työn tulos Hyviä käytäntöjä ja kokemuksia Lopuksi HEIKKI UHMAVAARA: 4. LIUKUVA TYÖAIKA JA TYÖAIKAJOUSTOJEN VASTAVUOROISUUS...67 JUKKA NIEMELÄ: 5. TIIMITYÖ JOHDON NÄKÖKULMASTA Tiimityön hyviä puolia Tiimityön ongelmia Tiimit ja työelämän laatu henkilöstön kokemana... 90

10 OSA 2: JOUSTOT, ORGANISAATIOKULTTUURI JA MENESTYS TERO MAMIA & JAAKKO KOIVUMÄKI: 6. LUOTTAMUS, SITOUTUMINEN JA TYÖELÄMÄN JOUSTOT Sitoutuminen ja luottamus mitä ja miksi? Joustavuus, sitoutuminen ja luottamus organisaatiotasolla Toteutuuko vastavuoroisuus? Sitoutumisen edistäminen johdon näkökulmasta Joustavien työjärjestelyjen sosiaaliset reunaehdot Patologinen sitoutuminen High-trust ja low-trust organisaatiot kuvauksia vahvan ja heikon luottamuksen toimipaikoista Pohdintaa: Luottamuksen ja sitoutumisen merkityksestä 2000-luvun suomalaisessa työelämässä RAIMO BLOM, TANJA KETOLA & TERO MAMIA: 7. TULOKSELLISUUS JA HYVINVOINTI TIETOYHTEISKUNNAN TYÖORGANISAATIOISSA Toimintaympäristön ja työn organisoinnin muutokset sekä toimipaikkojen menestys tietoyhteiskunnassa Tutkimuskysymykset, teoreettinen näkökulma, keskeiset käsitteet ja niiden operationalisointi Taloudellinen menestys ja työyhteisön tila Hyvin ja heikosti menestyvät toimipaikat HARRI MELIN, RAIMO BLOM & TERO MAMIA: 8. TYÖELÄMÄN JOUSTOT: JOHTOPÄÄTÖKSIÄ JA POHDINTAA LÄHTEET LIITE 1: TAUSTATIETOKYSELYLOMAKE (ORGANISAATIOT) LIITE 2: HAASTATTELURUNKO LIITE 3: KUVIOT JA TAULUKOT

11 Taulukkoluettelo Taulukko 1.1 Haastatellut johdon edustajat asemansa mukaan. 7 Taulukko 2.1. Yritysten lukumäärä, henkilöstö ja liikevaihto henkilöstön suuruusluokan mukaan (v. 2004) 14 Taulukko 2.2. Toimipaikan henkilöstörakenne toimialoittain (%). 15 Taulukko 2.3. Organisatorinen kehittäminen ja uudelleenjärjestelyt toimialoittain (%). 18 Taulukko 2.4. Työn tekemisen paikat toimialoittain (%) 19 Taulukko 2.5. Joustavat työaikajärjestelyt toimialoittain (%). 22 Taulukko 2.6. Työntekijä tai tiimi vastuussa työn organisoinnista toimialoittain (%). 24 Taulukko 2.7. Työnantajan maksamaan koulutukseen vuoden aikana osallistuneet toimialoittain (%). 27 Taulukko 2.8. Teknologian käyttö toimialoittain (%). 29 Taulukko 2.9. Henkilöstön määrän muutos henkilöstömäärän mukaan (%). 31 Henkilöstön määrän muutosten balanssiluku (lisäykset vähennykset) 32 Taulukko Osa-aikaisen työvoiman osuus koko henkilöstöstä toimialoittain (%) 34 Taulukko Määräaikaisen henkilöstön osuus koko henkilöstöstä toimialoittain (%). 35 Taulukko 3.1. E-työn käsitteistä (Hanhike 2004, 14) 38 Taulukko 3.2. Etätyön käyttö toimialan mukaan. 41 Taulukko 3.3. Etätyön käyttö toimipaikan henkilöstörakenteen mukaan. 41 Taulukko 3.4 Tällä hetkellä etätyötä tekevät (vähintään 1 päivä / viikko) ja etätyöpotentiaali (PJ) johtajien näkemyksen mukaan painotettuna henkilöstömäärillä sekä henkilöstön näkemys etätyöpotentiaalista (PH) (%). 43 Taulukko 3.5. Organisaatiot, joissa etätyötä tekee yli 5 % henkilöstöstä. 47 Taulukko 3.6. Top 3 toimipaikat vähintään päivän viikossa etätyötä tekevän henkilöstön osuuden perusteella 48 Taulukko 3.7. Etätyön esteen niillä toimipaikoilla, joissa ei tehdä lainkaan etätyötä. 53 Taulukko 3.8. Vertailu etätyön käytöstä eräiden toimipaikkojen osalta. 54 Taulukko 5.1. Tiimityön luonne toimipaikoilla alan mukaan. 81 Taulukko 6.1. Faktorianalyysi (maximum likelihood, direct oblimin): Organisaatioon kiinnittyminen (sitoutuminen), horisontaalinen luottamus ja vertikaalinen luottamus. 108 Taulukko 6.2. Työpaikkaan kiinnittymisen, horisontaalisen luottamuksen ja vertikaalisen luottamuksen faktoripisteiden korrelaatiot. 111 Taulukko 6.3. Työpaikkaan kiinnittymisen ja vertikaalisen luottamuksen yhteys työaikakontrolliin (valvooko työnantaja kuinka paljon käyttää aikaa kuhunkin tehtävään) henkilöstöryhmän mukaan (faktoripisteiden keskiarvot). 111 Taulukko 6.4. Työpaikkaan kiinnittyminen ja vertikaalinen luottamus toimipaikan työn tekemisen paikan joustavuuden mukaan (faktoripisteiden keskiarvot). 112 Taulukko 6.5. Työpaikkaan kiinnittyminen ja vertikaalinen luottamus toimipaikan työaikajoustavuuden mukaan (faktoripisteiden keskiarvot). 113 Taulukko 6.6. Työpaikkaan kiinnittyminen ja vertikaalinen luottamus toimipaikan toiminnallisen joustavuuden mukaan (faktoripisteiden keskiarvot). 113 Taulukko 6.7. Vaikutusmahdollisuudet omaan työhön ja työpaikkaan kiinnittyminen (%). 122 Taulukko 6.8. Vaikutusmahdollisuudet omaan työhön ja vertikaalinen luottamus (%). 122 Taulukko 6.9. Työpaikkaan kiinnittyminen osaamisen ja ammattitaidon käytön mahdollisuuden mukaan (%). 126 Taulukko Työaika-autonomia, tyytyväisyys työaikajärjestelyihin (kouluarvosana 4-10), luottamus ja sitoutuminen (Pearsonin korrelaatiokertoimet). 128 Taulukko Työpaikkaan kiinnittyminen työn määräaikaisuuden mukaan (%). 129 Taulukko Työpaikkaan kiinnittyminen irtisanomisen uhan mukaan (%). 130

12 Taulukko Työpaikkaan kiinnittyminen joustavan palkkauksen mukaan (%). 131 Taulukko Johtamiseen ja työilmapiiriin liittyvien väittämien Gamma-kertoimet työpaikkaan kiinnittymisen ja toiminnallisen sitoutumisen kanssa. 132 Taulukko Työpaikkaan kiinnittyminen työssä viihtymisen mukaan (%). 134 Taulukko Tekeekö töitä kotona työpaikkaan kiinnittymisen ja vertikaalisen luottamuksen mukaan (%). 149 Taulukko Etätyön tekeminen työpaikkaan kiinnittymisen mukaan (%). Kotona töitä tekevät. 150 Taulukko Kotona työskentely ja väittämä Kotona työskennellessä jää vaille tarpeellisia työpaikan kontakteja (%). 151 Taulukko Regressioanalyysi työaikajärjestelyille annetusta arvosanasta. 153 Taulukko Tiimin jäsenyys, työpaikkaan kiinnittyminen ja luottamus (keskiarvovertailu, faktoripisteet). 153 Taulukko Horisontaalinen luottamus ja arviot tiimityön toimivuudesta (pitää jokseenkin tai täysin paikkansa, %) 154 Taulukko Tiimien toimivuuden riippuvuus luottamuksesta, sitoutumisesta ja tiimiautonomian määrästä (gamma-kertoimet). 154 Taulukko Työkeskeisyys ikäryhmän mukaan (%). 156 Taulukko Korvauksettomien ylitöiden tekeminen toiminnallisen sitoutumisen ja henkilöstöryhmän mukaan (%). 157 Taulukko 7.1. Liiketoiminnan kannattavuuden muutos ja muut toimipaikalla tapahtuneet muutokset (%). 193 Taulukko 7.2. Liiketoiminnan kannattavuuden muutos ja luottamus (%). 194 Taulukko 7.3. Liiketoiminnan kannattavuuden muutos ja työpaikkaan kiinnittyminen (%) 195 Taulukko 7.4. Henkilöstön määrän muutos ja horisontaalinen ja vertikaalinen luottamus (%). Yksityinen sektori. 196 Taulukko 7.5. Ristiriitojen ja kilpailuhengen muutosten sekä työpaikkaan kiinnittymisen ja luottamuksen riippuvuudet (gamma-kertoimet) 198 Taulukko 7.5. Kilpailuhengen muutos henkilöstön määrän muutoksen mukaan (%) 198 Taulukko 7.6. Henkilöstömäärän muutos ja kannattavuuden muutos yksityisellä sektorilla. 201 Taulukko 7.7. Henkilöstömäärän muutos ja toiminnan tehokkuuden muutos julkisella sektorilla. 201 Taulukko 7.8. Talouden kehitysindikaattorien korrelaatiot henkilöstön määrän muutoksen kanssa. Spearmanin järjestyskorrelaatiokerroin (rho). 202 Taulukko 7.9. Tapaustoimipaikkojen keskiarvot työpaikkaan kiinnittymisen, horisontaalisen luottamuksen ja vertikaalisen luottamuksen faktoripistemäärillä ja standardoidulla stressimittarilla. 209 Taulukko Yksityisen sektorin menestyvät toimipaikat 240 Taulukko Julkisen sektorin menestyvät toimipaikat 241 Taulukko Yksityisen sektorin heikosti menestyneet toimipaikat 242 Taulukko Julkisen sektorin heikosti menestyneet toimipaikat 243

13 Kuvioiden luettelo Kuvio 2.1. Tyypillisten tiimien valtuudet (%). N = Kuvio 2.2. Työlliset päätoimialoittain (1000 henkeä). Lähde: Tilastokeskus. 33 Kuvio 4.1. Liukuvan työajan piirissä olevat sektoreittain ja henkilöstöryhmittäin (%). 68 Kuvio 4.2. Liukuvan työajan piirissä olevat toimialan mukaan (%). 69 Kuvio 4.3. Liukuvan työajan piirissä olevat sukupuolen ja toimialan mukaan (%). 70 Kuvio 4.4. Työaika-autonomia henkilöstöryhmän ja sektorin mukaan. 71 Kuvio 4.5. Työaika-autonomia henkilöstöryhmän, sektorin ja sukupuolen mukaan. 72 Kuvio 4.6. Työaika-autonomia liukuvan työajan, sektorin, henkilöstöryhmän ja sukupuolen mukaan. 73 Kuvio 4.7. Tyytyväisyys työaikoihin liukuvan työajan, sektorin, henkilöstöryhmän ja sukupuolen mukaan. 74 Kuvio 6.1. Työpaikkaan kiinnittymisen, horisontaalisen luottamuksen ja vertikaalisen luottamuksen faktoripistemäärien jakaumat aineistossa (histogrammit normaalikäyrin). 110 Kuvio 6.2. Työpaikkaan kiinnittyminen ja vertikaalinen luottamus työautonomian ja henkilöstöryhmän mukaan (faktoripisteiden keskiarvot). 123 Kuvio 6.3. Sitoutuminen ja luottamus työautonomian (päätösvallan) mukaan. 124 Kuvio 6.4. Vertikaalinen luottamus tiimiautonomian mukaan henkilöstöryhmittäin (faktoripisteiden keskiarvot). 125 Kuvio 6.5. Työpaikkaan kiinnittyminen osaamisen ja ammattitaidon käytön mahdollisuuden ja henkilöstöryhmän mukaan (faktoripistemäärien keskiarvot). 126 Kuvio 6.6. Ylitöiden tekeminen, stressi, sitoutuminen ja luottamus (faktoripisteiden keskiarvot). 127 Kuvio 6.7. Sitoutuminen ja luottamus kiirekokemusten mukaan. 129 Kuvio 6.8. Työpaikkaan kiinnittyminen työsuhteen kestoon ja iän mukaan. 131 Kuvio 6.9. Työpaikkaan kiinnittyminen työssä viihtymisen ja henkilöstöryhmän mukaan (faktoripisteiden keskiarvot). 134 Kuvio Haastattelussa mainittuja sitouttamisen keinoja toimialan mukaan. 136 Kuvio Tyytyväisyys työaikajärjestelyihin (kouluarvosana 4 10) työaikamuodon ja vertikaalisen luottamuksen mukaan. 152 Kuvio Työn henkinen rasittavuus toiminnallisen sitoutumisen mukaan (%). 157 Kuvio Kotiasioiden laiminlyönti toiminnallisen sitoutumisen mukaan. 158 Kuvio Vaikeudet päästä työasioista irti vapaa-ajalla toiminnallisen sitoutumisen mukaan. 159 Kuvio 7.1. Organisaation menestyksen kokonaisuuden ja siihen vaikuttavien tekijöiden tutkimisen teoreettinen kehys. 184 Kuvio 7.2. Yksityisen sektorin toimipaikat taloudellisen menestyksen ja työyhteisön hyvinvoinnin mittarien mukaan. 207 Kuvio 7.3. Julkisen sektorin toimipaikat taloudellisen menestyksen ja työyhteisön hyvinvoinnin mittarien mukaan. 208

14 1. Johdanto Syksyn 2005 aikana saatiin sanomalehdistä lukea, että suomalaisilla pörssiyhtiöillä menee erittäin hyvin. Yhtiöiden liikevoitto on kasvanut keskimäärin 20 prosenttia. Samaan aikaan kuitenkin monet pörssiyhtiöt ovat käyneet henkilöstön vähentämiseen tähtääviä yhteistoimintaneuvotteluja. Kannattaviakin tuotantolaitoksia on kokonaan lopetettu tai tuotantoa siirretty alhaisempien työvoima- ja tuotantokustannusten maihin. Pörssiyhtiöiden omistuspohjan kansainvälistymisen myötä niiden toimintaa näyttää ohjaavan entistä enemmän niin sanottu shareholder value -ajattelu (omistaja-arvo), jossa etusijalla on yhtiön pörssiarvon ja sen omistajien lisäarvon kasvattaminen sekä yhtiön pörssi-imagon kiillottaminen, millä saadaan houkuteltua lisää ulkomaista pääomaa ja pidettyä sijoittajat tyytyväisinä. Omistaja-arvoa voidaan toki tuottaa monella tavalla, mutta viime aikoina pelko siitä, että tähän pyritään lyhytnäköisellä voitontavoittelulla ja erityisesti kustannuksia leikkaamalla, on saanut lisää pontta. Tämän strategian voittajia ovat pörssiyhtiöiden osakkeenomistajat (sijoittajat) ja usein myös optiojärjestelyjen kautta yhtiöiden ylin johto häviäjiä yritysten henkilöstö. Nähtäväksi jää kuinka kestävällä pohjalla tällainen määrälliseen joustavuuteen perustuva johtamisstrategia on. Perusteettomilta tuntuvat henkilöstönvähennykset, joista työntekijä saa usein ensimmäisenä kuulla tiedotusvälineiden kautta samanaikaisesti tai myöhemmin kuin niistä kerrotaan sijoittajille, eivät voi olla vaikuttamatta työn kuormittavuuteen ja työyhteisön henkeen. On hyvin mahdollista, että ennen pitkää tämä kääntyy organisaatiota vastaan sosiaalisen pääoman laskuna, henkilöstön sitoutumisen ja työmotivaation alenemisena sekä lisääntyneenä pahoinvointina ja sairauspoissaoloina. Pitkällä tähtäimellä tämän voidaan olettaa heikentävän sekä suorittavan työn tuottavuutta että erityisesti luovaa ja innovatiivista tiedon tuotantoa. Myös julkinen sektori on suurten muutosten edessä. Yksi suurimpia haasteita on henkilöstön ikääntyminen. Suurten ikäluokkien jäädessä eläkkeelle seuraavan vuosikymmenen aikana uhkaa julkista sektoria ennen kokematon työvoimapula. Kokeneiden työntekijöiden myötä organisaatioista on samalla vaarassa poistua suuri määrä korvaamatonta tietoa ja osaamista. Tilannetta pahentaa julkisen sektorin alempi palkkataso ja alhainen houkuttelevuus työpaikkana. Työvoimapula on jo nyt vakava ongelma erityisesti sosiaali- ja terveysalalla. Kun tähän yhdistetään kiristynyt kuntatalous, on julkisen sektorinkin ollut pakko pyrkiä sopeutumaan vallitseviin olosuhteisiin ottamalla mallia yksityiseltä sektorilta ja pyrkimällä entistä kustannustehokkaampaan ja dynaamisem- 1

15 1. JOHDANTO paan toimintaan. Tämä ei kuitenkaan ole onnistunut vaikeuksitta ja valitettavan usein seurauksena on ollut, että yksittäisen työntekijän työmäärä tuntuu kasvavan kohtuuttomiin. Kun samalla organisaatio on muutoksessa ja jatkuvasti tulisi sopeutua uusiin toimintatapoihin tai opetella uusien tietojärjestelmien käyttöä, ei kaikilla rahkeet tahdo riittää. Vaikuttaa siltä, että viime aikojen kehitys on nostanut jälleen keskiöön kysymyksen henkilöstön ja organisaation tai sen omistajien intressien suhteesta. Julkisen keskustelun ja joidenkin viime aikoina ilmestyneiden työelämän kokonaistilaa kartoittamaan pyrkivien puheenvuorojen (Siltala 2004; Riikonen, Makkonen & Vilkkumaa 2002; Hankamäki 2005) perusteella vaikuttaisi siltä, että intressien välillä valitsee sovittamaton ristiriita ja että suomalaista työn yhteiskuntaa luonnehtii työperäinen pahoinvointi. Tämä ei kuitenkaan ole suomalaisen työ- ja elinkeinoelämän koko kuva. Useissa empiirisissä tutkimuksissa on todettu valtaosan työväestöstä voivan sittenkin suhteellisen hyvin huolimatta siitä, että kiire työpaikoilla on varsin laajalle levinnyt ilmiö. Kiireen ja aikapaineiden vastapainona on nähty esimerkiksi työn itsenäisyyden lisääntyminen, työtehtävien monipuolistuminen ja mielenkiintoistuminen sekä työjärjestelyjen joustavuus (ks. esim. Blom, Melin & Pyöriä, 2001; Julkunen, Nätti & Anttila 2004). Parhaimmillaan työntekijä voi kehittää ja toteuttaa itseään työssään ja samalla järjestellä työn ajan ja paikan niin, että perheelle ja vapaa-ajallekin jää aikaa. Antilan ja Ylöstalon (2002) mukaan joustavuuden, eteenpäin suuntautuneisuuden ja henkilöstön osallistamisen pohjalle rakentuva proaktiivinen toimintatapa mahdollistaa organisaation ja henkilöstön intressien yhteensovittamisen tai ainakin helpottaa sitä. Proaktiivisesti toimivissa yrityksissä työn koventuneetkaan vaatimukset eivät samalla tavalla aiheuta ongelmia kuin perinteisissä jäykemmin organisoiduissa yrityksissä. Samansuuntaisia tuloksia saimme myös Joustaako työ? -hankkeen ensimmäisen vaiheen tutkimuksessa (Uhmavaara ym. 2005). Tämä raportti on jatkoa Työministeriön Työpoliittinen tutkimus sarjassa (nro 277) ilmestyneelle suomalaisen työn joustavuutta kartoittaneelle raportille Joustaako työ? Joustavien työjärjestelyjen mahdollisuudet ja todellisuus. Tutkimustamme varten olemme kartoittaneet työjärjestelyjä kaikkiaan 106 suomalaisessa työpaikassa vuosina Projektimme ensimmäinen vaihe keskittyi lähinnä kuvailemaan joustavien työjärjestelyjen tilaa 2000-luvun Suomessa henkilöstön näkökulmasta. Ensimmäisen vaiheen raportin kuvaileva analyysi perustui pääosin kohdetoimipaikoissa toteutettuun 2

16 1. JOHDANTO henkilöstökyselyyn, eikä monipuolisen tutkimusaineiston kaikkia mahdollisuuksia pystytty kokonaisuudessaan hyödyntämään. Tässä tutkimuksen toisessa vaiheessa siirrämme näkökulmaa organisaatiotason suuntaan, mutta pyrimme samalla peilaamaan sitä tutkimuksen ensimmäisen vaiheen tuloksiin ja henkilöstön näkökulmaan. Taustalla kulkevana punaisena lankana voidaan nähdä kysymys joustavaan toimintatapaan ja luottamukseen perustuvan organisaatiokulttuurin mahdollisuudesta organisaation ja henkilöstön tarpeiden yhteensovittamisessa. Pyrkimyksemme on pohtia niitä ehtoja, joiden vallitessa työ olisi työntekijälle mielekästä ja palkitsevaa, mutta samalla myös organisaation kannalta tehokasta ja tuottavaa. Aineistoina käytämme ensisijaisesti toimipaikkojen johtajien teemahaastatteluja sekä toimipaikoista lomakkeella kerättyjä kvantitatiivisia taustatietoja. Henkilöstökyselyaineistoa käytetään edelleen myös tässä raportissa, mutta analyyttisemmasta näkökulmasta ja enemmän muiden aineistojen kanssa yhdessä. Tutkimusaineiston vahvuutena on nimenomaan sen monitasoisuus, mahdollisuus asioiden tarkastelun eri näkökulmista jopa organisaatiotasolla. Jatkamme myös joustavien työjärjestelyjen tilan kuvailua, mutta nyt erityisesti toimipaikkojen johdon näkökulmasta. Miten paikan ja ajan suhteen joustava työ sekä toiminnallinen joustavuus (esimerkiksi tiimityö) nähdään työn organisoinnin näkökulmasta? Millaisia hyviä kokemuksia toimipaikoilla on ollut joustavuuteen liittyen ja mikä taas mahdollisesti on aiheuttanut kitkaa? Millaisin ehdoin työn joustavuutta olisi mahdollista lisätä niin, että työtekijöiden yksityiselämän ja perheen tarpeet voitaisiin ottaa paremmin huomioon, ja mikä tällaista mahdollista ehkäisee? Toisaalta pyrimme myös menemään analyysissa syvemmälle ja tarkastelemaan myös joustavuuden, organisaation taloudellisen tuloksellisuuden ja henkilöstön hyvinvoinnin välisiä yhteyksiä. Tässä yhteydessä merkittäviä ovat myös organisaatiokulttuuriin, työyhteisöön, sitoutumiseen ja luottamukseen liittyvät teemat. Joustavuus? Joustavuuden ja joustavien työjärjestelyjen tutkimukselle asettaa erityisen haasteen se, että työtä koskevasta joustavuudesta voidaan puhua kovin monella tasolla. Käsitettä joustavat työjärjestelyt on käytetty liki päinvastaisissa merkityksissä viittamaan yhtäältä sellaiseen työn ajan ja paikan joustavuuteen, joka auttaa työntekijää sovittamaan työntekonsa yksityiselämän vaatimuksiin, ja toisaalta esimerkiksi sellaiseen työaikasääntelyn purkamiseen, joka jättää työntekijän täysin tuotannon ja kysynnän muu- 3

17 1. JOHDANTO tosten riepoteltavaksi. Joustavuus ei siis itsessään ole positiivinen tai negatiivinen käsite. Tämän unohtaminen on johtanut jotkut joustavia työjärjestelyjä käsittelevät tutkimukset tuuliajolle. Joustavuus-diskurssin moninaisuudella on historialliset juurensa, joita tässä on syytä hiukan avata ja sitä kautta pyrkiä ottamaan haltuun joustavuuden monet ulottuvuudet. Esimerkiksi työaikajoustavuutta voidaan tarkastella monesta näkökulmasta. Julkunen ym. kuvaavat kirjassaan Aikanyrjähdys (2004) miten aikaa koskeva keskustelu näyttää nousevan aaltoina tai piikkeinä. Ajan niukkuutta ja kellon terroria koskeva keskustelu nousi vahvasti esiin sodan jälkeisen nousukauden hiipuessa 1970-luvulla. Keskeiseksi teemaksi asettui työaikakuri ja sen kritiikki. Ratkaisuna nähtiin työaikojen joustavuuden ja yksilöiden aikasuvereniteetin lisääminen. Keskustelu liittyi laajempaan keskusteluun työelämän laadusta ja työn humanisoinnista. Kritiikin kärki kohdistui tayloristiseen työn osittamiseen, johon liittyi työn sisällöllinen köyhyys sekä työprosessien ja työajan tiukka välitön kontrolli. Toisaalta talouden deregulaatioon ja teknologiseen muutokseen liittyvän kilpailun kiristymisen ja yritysten toimintaympäristön muutostahdin kiihtymisen myötä yritysten toiminnalta alettiin vaatia entistä enemmän joustavuutta. Työnantajapuoli kaappasi tämän työaikajoustoja koskevan esityslistan ja työaikajoustavuus sai 1980-luvun puolivälissä tyystin toisen retoriikan. (Julkunen, Nätti & Anttila 2004, ) Työnantajapuolen vaatimukset johtivat työaikalain uudistamiseen, joka pitkän ja kivuliaan valmisteluprosessin jälkeen realisoitui viimein vuonna 1996 työaikalain uudistuksena. Tämä kaksitasoisuus työaikajoustoista puhuttaessa näkyy edelleen. Työaika voi joustaa moneen suuntaan ja esimerkiksi uutena ilmiönä esitellyt työaikapankit voivat toimia sekä työnantajan että työntekijän intressien mukaisesti, parhaimmillaan tietysti molempien tarpeita palvellen. Tutkimustuloksemme alleviivaavat sitä havaintoa, että erityisesti työajoissa joustavuus toteutuu vastavuoroisesti. Toisin sanoen työntekijät ovat valmiita suuriinkin työaikajoustoihin, mikäli työnantaja joustaa vastaavalla tavalla. Joustavuudella voidaan siis tarkoittaa monia asioita tuotannon ja instituutioiden joustamisesta erilaisiin joustavien työjärjestelyiden muotoihin. Työelämän joustavuudesta puhuttaessa voidaan viitata yhtäältä työmarkkinoiden ja institutionaalisten rakenteiden joustavuuteen esimerkiksi työaikojen sääntelyyn, työsuhteen määräaikaisuuteen, vuokratyövoiman käyttöön, sopimuskäytäntöihin tai palkkaliukumiin liittyen. 4

18 1. JOHDANTO Toisaalta joustavuudella voidaan viitata työorganisaatioiden joustavaan toimintaan. Liki mantraksi on muodostunut puhe joustavan erikoistumisen tarpeesta toimintaympäristön epävakaistumisen myötä. Tällöin työorganisaatioiden joustostrategioita tarkastellaan usein John Atkinsonin (1987) esittämän tyypittelyn avulla: määrällinen, funktionaalinen ja taloudellinen joustavuus. Määrällinen joustavuus tarkoittaa työvoiman ja työn määrän sopeuttamista kysynnän määrän vaihteluihin. Funktionaalinen eli toiminnallinen joustavuus viittaa kykyyn sopeuttaa tuotantorakenne ja -volyymi markkinoiden ja muiden olosuhteiden vaihteluihin joustavien valmistusjärjestelmien, teknologian, organisaation ja monitaitoisen henkilöstön avulla. Toiminnalliseen joustavuuteen viitataan usein myös tehtäväjoustojen nimikkeellä. Työtehtävien joustavuuden lisäksi tähän liittyy useimmiten kuitenkin myös päätösvallan hajauttamista ja organisatorisen hierarkian purkamista. Taloudellinen joustavuus sisältää palkkajoustavuuden, palkkojen sopeuttamisen taloudellisiin vaihteluihin ja kannattavuustavoitteisiin sekä uusien useimmiten tulokseen sidottujen palkkausjärjestelmien käyttöönoton. Kolmanneksi työelämän joustavuudella voidaan viitata sellaisiin joustaviin työn organisoinnin muotoihin, joiden avulla työntekijät voivat paremmin sovittaa työntekonsa omien henkilökohtaisten tarpeidensa mukaan. Tällöin puhutaan erityisesti työn joustavuudesta ajan ja paikan suhteen: etätyöstä, liikkuvasta työstä, työaikaliukumista ja työaikapankeista. Tämän tutkimushankkeen suunnitteluvaiheessa käsite joustavat työjärjestelyt tarkoitti lähinnä etätyötä. Tutkimuksen tavoitteet ja sitä mukaa käsitteen kattavuus ovat tutkimusprosessin edetessä joustavalla (sic) tavalla laajentunut. Tutkimuksen fokus ja joustavuuden käsite on kuitenkin säilytetty organisaation sisällä. Puhumme henkilöstölähtöisestä joustavuudesta sekä organisaatiolähtöisestä joustavuudesta tai työn vaatimusten mukaan joustamisesta sen mukaan kenen aloitteesta joustavaan työn organisointiin on siirrytty. Henkilöstölähtöisellä joustavuudella viittaamme ensisijaisesti sellaiseen työn paikan ja työajan joustavuuteen, jonka tarkoituksena on helpottaa työn ja yksityiselämän vaatimusten yhteensovittamista. Etätyö ja työnantajan sääntelystä vapaa työaika ovat puhtaimpia esimerkkejä tällaisesta. Liikkuva ja mobiili työ, kotona tehtävä työ, liukuva työaika ja työaikapankit voivat myös olla henkilöstölähtöisen joustavuuden muotoja. Toisaalta ne voivat toimia myös organisaation ja työn vaatimusten mukaan. Esimerkiksi työaikapankkeja voidaan käyttää myös määrällisen joustavuuden työkaluina, joilla tasa- 5

19 1. JOHDANTO taan tuotannon ja työvoiman tarpeen kausittaisia vaihteluja ilman, että henkilöstön määrää muutetaan. Toiminnallisella joustavuudella tässä tutkimuksessa viitataan esimerkiksi sellaisiin uusiin työvoiman käytön joustaviin muotoihin kuten tiimityö, moniammatillisuus ja työn kierto. Ymmärrämme toiminnalliseen joustavuuteen liittyvän yhtäältä organisatorisen päätösvallan hajauttamisen ja toisaalta vertikaalisen koordinaation korvautumisen pitkälti horisontaalisella. Määrällinen joustavuus ei varsinaisesti ole tutkimuksemme keskiössä mutta pyrimme tarkastelemaan myös organisaatioiden määrällisen joustavuuden strategioita. Määrällisen joustavuuden muotoja ovat määräaikaisen ja tilapäisen työvoiman käyttö, vuokratyövoiman käyttö, työn määrän mukaan vaihtelevat työajat, työaikapankkijärjestelmät ja muut työaikajärjestelyt, joilla pyritään kausittaisen työn määrän vaihtelun tasaamiseen, sekä ostopalveluiden käyttö ja ulkoistaminen. Organisaatiot ja johtajat: tutkimusaineisto, muokkaus ja analyysi Tutkimusaineistomme koostuu siis kaikkiaan 106 toimipaikasta, jotka henkilöstömäärien suhteen edustavat suomalaisia palkansaajia. 1 Tutkimusaineisto kerättiin kevään ja syksyn 2004 aikana ja se koostuu kolmesta osasta: henkilöstökyselystä (N=1177), johtajien ja luottamushenkilöiden teemahaastatteluista sekä toimipaikkakohtaisista taustakyselyistä (N=104) 2. Kvantitatiiviseen kyselyaineistoon on yhdistetty toimipaikkatason kyselyn tiedot. Myös johtajien haastatteluista on joitakin tietoja koodattu kvantitatiiviseen aineistoon. Kvantitatiivinen toimipaikka-aineisto on käytettävissä myös itsenäisenä ilman henkilöstödataa. Johdon haastatteluja tehtiin kaikkiaan 104 toimipaikassa ja kestoltaan ne olivat puolesta tunnista kahteen tuntiin. Luottamushenkilöiden haastatteluja ei pyritty tekemään kaikissa paikoissa, mutta niitäkin tehtiin yli kolmekymmentä. Yleisin haastateltujen johdon edustajien titteli oli toimitusjohtaja, joita oli kaikkiaan 27. Lisäksi kahdessa kolmannen sektorin paikassa (ry) haastateltavana oli toiminnanjohtaja. Suuremmissa yrityksissä 1 Kvantitatiivinen tutkimusaineisto ja aineiston keruuprosessi on esitelty tarkemmin tutkimushankkeen ensimmäisen vaiheen raportissa (Uhmavaara ym. 2005, 13-26). Henkilöstökyselyn lomake on ko. raportin liitteenä. Tarkkaan ottaen henkilöstöaineisto pyrittiin saamaan edustavaksi toimialan, maantieteellisen alueen ja toimipaikan koon suhteen. Alle 10 hengen työpaikat (ja siten niissä työskentelevät palkansaajat) on kuitenkin rajattu aineiston ulkopuolelle. Lopullisen aineiston edustavuudessa havaittiin joitakin ongelmia, erityisesti kaupan toimiala jäi aliedustetuksi. 6

20 1. JOHDANTO haastateltava oli varsin yleisesti henkilöstöpäällikkö (kaikkiaan 16). Reilu kolmannes (37) haastatelluista oli yksikön johtajia tai vastaavia. Tähän ryhmään on luettu muun muassa koulujen rehtorit (8), päiväkotien, hotellin-, tehtaan- ja pankinjohtajat (13), aluejohtajat (3), myymäläpäälliköt (3), osastopäälliköt (2) sekä varsinaisesti yksikön johtaja -nimikkeellä olevat (4). Osa näistä on siis lähinnä esimiesasemassa olevia, eivätkä siinä mielessä työnantajien edustajia, että he esimerkiksi osallistuisivat neuvottelutoimintaan työnantajaosapuolena. Muihin päälliköihin tai johtajiin (18) on luettu muun muassa hallinnolliset päälliköt (6), palvelupäälliköt (2) ja talouspäälliköt (3). Suuri osa näistä oli myös henkilöstöasioista päätehtävänsä ohella vastaavia päälliköitä sellaisista pk-yrityksistä, joilla ei varsinaista henkilöstöpäällikköä erikseen ollut. Taulukko 1.1 Haastatellut johdon edustajat asemansa mukaan. N % Toimitusjohtaja 27 26,0 % Henkilöstöpäällikkö tai -johtaja 16 15,4 % Yksikön johtaja tai vastaava 37 35,6 % Muu päällikkö tai johtaja 18 17,3 % Muu 6 5,8 % Yhteensä ,0 % Haastattelut tallennettiin MD-soittimella ja joissakin tapauksissa perinteisellä C- kasetilla. Kaikki riittävän laadukkaat tallenteet on muunnettu digitaaliseen muotoon. Kesän ja syksyn 2005 aikana tallennetut haastattelut litteroitiin. Litteroituja haastatteluja on kaikkiaan 125, joista johdon haastatteluja 98 ja luottamushenkilöiden 27. Kahdessa tapauksessa haastateltavana oli johto ja luottamushenkilö samanaikaisesti. Litteroitua haastattelutekstiä on kaikkiaan noin 2200 sivua. Näin valtavan tekstimassan käsittely ei perinteisin keinoin ole järkevää eikä edes mahdollista. Haastattelujen analyysiin olemme käyttäneet laadullisen aineiston (erityisesti tekstin) analyysiin soveltuvaa N6- ohjelmistoa, jonka aiemmat versiot tunnettiin NUD-IST nimellä. Ohjelmisto mahdollistaa paitsi haastattelujen luokittelun ja erilaiset tehokkaat tekstihaut, myös aineistolähtöisen teorian kehittelyn ja eri teemojen yhteyksien tutkimisen. Ensimmäisessä vaiheessa kaikki haastattelut koodattiin 23-luokkaisen rungon mukaan. Analyysin tarpeiden ja eri tutkijoiden kiinnostuksen mukaan luokitusta on myöhemmin jatkettu myös useammalle 2 Haastattelurunko ja taustatietolomake ovat tämän raportin liitteinä (Liitteet 1 ja 2). 7