Oppiminen järjestöorganisaatiossa Nyyti ry oppivana organisaationa

Transkriptio

1 Oppiminen järjestöorganisaatiossa Nyyti ry oppivana organisaationa Ville Väärälä Pro gradu -tutkielma Kasvatustiede Soveltavan kasvatustieteenlaitos Helsingin yliopisto Toukokuu 2007

2 1 Johdanto Käsitteitä Organisaatiotutkimus ja organisaation käsite Visiot ja tavoitteet Arvot toiminnan perustana Oppiminen organisaatiossa ja työelämässä Oppimisteoriat Organisaation oppiminen Oppivan organisaation kritiikkiä Tutkimuskohde Nyytin organisaatio Nyyti ry:n toimintakenttä Tutkimustavoite ja tutkimusongelmat Laadullinen tapaus- ja toimintatutkimus Teemahaastattelu tutkimusmenetelmänä Tutkimuksen kulku ja aineiston käsittely Nyyti oppivana organisaationa Visiot ja tavoitteet Selkeä perustehtävä Toiminnan suunnitelmallisuus Johtajuus Jaettu johtajuus Tiimityöskentely ja demokraattinen päätöksenteko Organisaatiokulttuuri Yhteisöllinen toimintatapa Innovatiivinen toimintakulttuuri Avoin ilmapiiri Organisaation rakenne Rakenteelliset ja sisällölliset muutokset Työtehtävät ja vastuualueet Verkostomainen yhteistyö Tiedon hallinta Sisäinen tiedottaminen Ulkoinen tiedottaminen...60

3 6.5.3 Dokumentoinnin ja hiljaisen tiedon suhde Osaaminen Ydinosaaminen Oppimaan oppiminen Tulos ja arviointi Oman toiminnan arviointi Palaute ja asiakaslähtöisyys Johtopäätökset Luotettavuus Pohdintaa...74 Lähteet...76 Liitteet...81 Liite 1: Teemahaastattelukysymykset...81 Liite 2: Aineiston luokittelu...82

4 1 Johdanto Järjestöjen määrä Suomessa on kasvanut tasaisesti lukujen vaihteessa tapahtuneen poliittisen murroksen ja taantumisen jälkeen. Suomen sanotaan olevan paitsi tuhansien järvien maa, myös tuhansien yhdistysten maa. Muuttuvien toimintaympäristöjen myötä myös järjestöissä on virinnyt tarve mukauttaa itseään siten, että toiminta vastaisi järjestön tarkoitusta. Etenkin opiskelijajärjestöjen toimintaa ja kehittymistä on tutkittu varsin vähän, vaikkakin on selvä että yhteiskunnallisessa kontekstissa opiskelijajärjestöjen rooli on merkittävä. Oppivan organisaation teorian hyödyntäminen on tehnyt tuloaan järjestötoimintaan jo jonkin aikaa. Oppivan organisaation teorioiden mahdollisuuksia järjestöorganisaation kannalta on alettu tutkia vasta viime aikoina. Periaatteessa järjestöt tietävät, että oppivan organisaation mahdollisuudet ovat valtavat, mutta todellisuudessa kokevat niiden olevan heidän ulottumattomissaan. Tämä opinnäytetyö pyrkii löytämään kosketuspintaa oppivan organisaation periaatteiden mukaan toimivaan järjestöön ja sen muutosprosesseihin. Nyyti ry on järjestönä varsin nuori, mutta on viime aikoina laajentunut voimakkaasti. Toiminnan laajentuminen ja kehittyminen on osa Nyytin tällä hetkellä läpikäymää haastavaa muutosprosessia. Kiinnostukseni aiheeseen heräsi vuonna 2003 työskenneltyäni vuoden ajan suunnittelijana Nyyti ry:ssä Opetusministeriön rahoittamassa Yhdessä yhteisöksi -jatkoprojektissa. Koska olen itse toiminut eri tehtävissä monissa eri järjestöissä, oli luontevaa löytää mielenkiintoinen tutkimustehtävä järjestömaailmasta. Kokemukseni Nyytistä työnantajana vahvisti tätä mielenkiintoa entisestään. Tämä opinnäytetyö on osa Opetusministeriön rahoittamaa tutkimusta, jonka keskeisenä tavoitteena on löytää Nyyti ry:lle sellainen toimintamalli, jota voitaisiin hyödyntää laajemmin myös ammattikorkeakouluissa, ammatillisissa oppilaitoksissa ja lukioissa. Opetusministeriön tutkimukseen sisältyy myös FM. Antti Ilolakson pro gradu -tutkielma. Ilolakson pro gradu -tutkielma tarkastelee Nyytin organisaation ja toiminnan kehittymistä ja järjestön roolin muuttumista suhteessa korkeakouluopiskelijoiden terveydenhuollossa tapahtuneisiin muutoksiin viimeisen 20 vuoden aikana. Näistä kahdesta tutkimuksesta tehtävässä yhteenvedossa arvioidaan oppivan organisaation periaatteille pohjautuvan

5 5 toimintamallin yleistettävyyttä ja kehittämismahdollisuuksia myös muiden kuin korkeakouluopiskelijoiden keskuudessa tehtävässä mielen hyvinvointityössä. Tässä opinnäytetyössä on lähdetty selvittämään: 1. Miten Nyyti ry toteuttaa oppivan organisaation periaatteita toiminnassaan? 2. Millaisia vaikutuksia oppivan organisaation periaatteiden toteuttamisella on ollut? Näihin kysymyksiin olen pyrkinyt löytämään vastauksen seuraavien Nyytiä koskevien apukysymysten avulla: Mikä merkitys arvoilla on toiminnan ohjaamisessa? Miten yhteinen visio ja tavoitteet muodostuvat? Kuinka hyvin toiminta vastaa oppivan organisaation periaatteita? Miten toimintaa toteutetaan? Miten toiminta vastaa ympäristön muutokseen? Onko organisaatio oppinut omasta toiminnastaan? Työssä tarkastellaan, miten järjestö arvioi omaa toimintaansa ja miten siinä toteutuvat ne kriteerit, jotka on teoriaosassa esitetty vastaamaan tämänhetkisiä käsityksiä oppivan organisaation toimintaperiaatteista. Vaikka tässä opinnäytetyössä on määritelty oppivan organisaation perusperiaatteet, on lähestymisessä huomioitava erilaisetkin näkemykset oppivan organisaation määritelmistä. Lisäksi on huomioitava se, onko oppivan organisaation tilan saavuttaminen ylipäänsä mahdollista. Tämä kysymys on pyritty säilyttämään läpi tutkielman. Tutkimukseni jakaantuu yhdeksään päälukuun. Luvussa kaksi käsittelen tutkimukseni käsitteistöä sekä teoreettista taustaa eli organisaation tutkimusta yleisellä tasolla. Kolmannessa pääluvussa esittelen oppivan organisaation teoriaa ja määrittelen oppimisen ja työssä oppimisen käsitteitä. Tutkimuskohteestani Nyytistä ja valituista tutkimusmenetelmistä kerron tarkemmin luvuissa neljä ja viisi. Kuudennessa luvussa esittelen analyysin perusteella sadut tutkimuksen tulokset. Seitsemännessä luvussa käsittelen tutkimukseni johtopäätöksiä. Luvuissa 8 ja 9 selvitän tutkimukseni luotettavuutta sekä käsittelen jatkotutkimusaiheita.

6 6 2 Käsitteitä 2.1 Organisaatiotutkimus ja organisaation käsite Lähestyn Nyyti ry:tä sekä yksilöiden että organisaation tasolta. Käyn seuraavassa lyhyesti läpi organisaatiotutkimuksen historiaa ja avaan hieman organisaation monitasoista käsitettä. Tarkoituksenani on selventää, millainen organisaatio tutkimuskohteeni on ja mitä organisaatiolla tässä yhteydessä tarkoitan. Organisaatioita on tutkittu jo pitkään esimerkiksi taloustieteissä ja yhteiskuntatieteissä. Perinteisen organisaatioteorian puolelta 1900-luvun alussa aiheesta kirjoittaneet Frederick Winslow Taylor ja Max Weber ovat tutkijoista tunnetuimpia. Edellä mainitut käsittelivät tutkimuksissaan yrityksiä tehokkuuden ja johdon näkökulmasta. Heidän jälkeensä aihetta ovat lähestyneet muun muassa Abraham H. Maslow (1943) ja Douglas Murray McGregor (1957) työntekijöiden ja työvoiman perspektiivistä. Strukturalistisen organisaatioteorian klassikoista on mainittava ainakin Henry Mintzbergin (1979) The Five Basic Parts of the Organization. Yhtä tunnettu on myös Daniel Katzin ja Robert L. Kahnin (1966) kirjoitus Organizations and the System Concept. Lähemmäksi tätä päivää tultaessa on organisaatiotutkimuksen painopiste siirtynyt yhä enemmän organisaatiokulttuurin, organisatorisen oppimisen, tiedonkulun ja viestinnän tutkimiseen. Edgar H. Schein (1992) määritteli jo 1990-luvun alussa organisaatiokulttuurin käsitettä kirjassaan Organizational Culture and Leadership. Janet Fulk ja Geraldine DeSanctis (1999) paneutuivat tutkimuksissaan puolestaan organisaatioissa tapahtuvaan kommunikointiin ja tiedon välitykseen. Organisaatiotutkimuksen alalajeja ovat muun muassa organisaatiotasoiset muutosteoriat, jotka keskittyvät organisaation tai sen osien tarkasteluun muutosprosessissa. Toimintatutkimus, oppivan organisaation ja organisaatiokulttuurin teoriat tutkivat näitä muutoksia organisatorisesta näkökulmasta. (Lämsä & Sajasalo 2001, 5.) Yhdistän tutkimuksessani edellä mainituista oppivan organisaation teoriaa, sovellan joitakin toimintatutkimuksen periaatteita ja keskityn organisatorisen oppimisen kannalta oleellisiin muutosprosesseihin Nyyti ry:ssä.

7 7 Organisaationa voidaan pitää yritystä, tiimiä, yksikköä, julkista organisaatiota, virastoa, järjestöä, laitosta, koulua, kuntaa, kaupunkia ja kansakuntaa. Leenamaija Otala (2005) mainitsee, että organisaatio on yleensä niin sanottu elimellinen kokonaisuus tai sellaisen hallinnollinen tai toiminnallinen osa, joka sisältää erilaisia käskysuhteita ihmisten välillä. Raili Moilanen (2001a) jakaa puolestaan organisaatiokäsitteen kahteen: toisaalta hän tarkoittaa organisaatiolla laajaa organisatorista kokonaisuutta, toisaalta organisaation voi käsittää siinä työskentelevien yksilöiden joukoksi. (Moilanen 2001a, 42.) Tuomo Takala (1999) toteaa, että organisaatioita luodaan aina ihmisten yhteistoiminnan järjestämiseksi. Hänen mukaansa organisaatio on tavoitteellisen toiminnan ympärille luotu ihmisten yhteenliittymä, jonka toiminnan keskeinen osa on johtajuus, leadership, ihmisten johtaminen kohti yhteistä päämäärää. Tässä määritelmässä johtajuus tekee organisaatiosta organisaation. Takala tarkentaa, että organisaatiot tarvitsevat johtajuutta, jotta suorittavan työn tekeminen mahdollistuu. Työtekijöitä on johdettava joko jonkun henkilön tai henkilöryhmän toimesta. Takala painottaa myös organisaation yhteistä päämäärää. Ilman jaettua tavoitetta ei hänen mukaansa voida puhua organisaatiosta. (Takala 1999, ) Organisaatio ei Catherine Caseyn (2002) mielestä välttämättä ole aina vakaa ja toiminnallinen, vaan se voi yhtä hyvin olla monimutkainen, jatkuvassa muutoksessa ja epävarmuudessa elävä yritys tai yhteisö. Casey määrittelee organisaation nykyisin olevan tuotantoon liittyvä ihmissuhdeverkosto, jonka suurin haaste on erilaiset inhimilliset tekijät. Hän puhuu siis organisaation muutoksesta ja sen hallintakeinoista sekä korostaa ihmisten muodostamaa kokonaisuutta. Casey on kiteytyksessään lähellä oppivan organisaation määritelmää. Muutos ja sen hallitseminen on oppivan organisaation yksi keskeisimmistä asioista. Käsittelen oppivaa organisaatiota lähemmin luvussa kolme. (Casey 2002, 15.) Koska ihmissuhteet organisaation sisällä ja verkostoituminen ulkopuolisten toimijoiden kanssa ovat muodostuneet entistä tärkeämmiksi, organisaatioiden rajat hämärtyvät. On entistä vaikeampaa sanoa, missä organisaation raja kulkee ja miten organisaatio ylipäätään määritellään. (Lämsä & Sajasalo 2001, 4.) Strategia on käsitteenä alun perin liittynyt sodankäyntiin. Sana strategia tulee kreikankielisestä sanasta strategos, joka tarkoittaa sodan johtamisen taitoa. Kyse on yleisistä

8 8 psykologisista ja käyttäytymiseen liittyvistä taidoista, joilla vastustus voitetaan ja luodaan yhtenäinen järjestys johtamiseen. Strategia määritellään malliksi tai suunnitelmaksi, joka yhdistää organisaation tärkeimmät tavoitteet, toimintaperiaatteet ja taktiikat yhdeksi eheäksi kokonaisuudeksi. (Toikka 2002, ) Strategiat voivat olla konsernitasoisia, eri organisaatioita yhdistäviä tai yksittäisen organisaation toimintojen suunnittelua. Strategia lisää luottamusta menestymiseen tai valittuun toimintamalliin keskittämällä energian ja tarkkaavaisuuden ydintehtävän toteuttamiseen, pois epäolennaisuuksista. (Kotilehto & Kuosmanen 2001, 74; Quinn 1991, 5-7.) Hansen (1991) tarkastelee strategiaa, strategista ajattelua ja strategista johtamista sekä abstraktina että konkreettisena toimintana. Hansenin mukaan strateginen ajattelu abstraktissa muodossa on visiointia; sen avulla etsitään mahdollisuuksien maailmaa. Visio on luonteeltaan koko työyhteisöä inspiroiva (Hansen 1991, 123). Hansenin näkemyksen mukaan strateginen ajattelu täsmentyy vuorovaikutuksessa. Hän ei käsittele itsereflektiota, vaan tarkoittaa vuorovaikutuksella ihmisten välistä kommunikaatiota. Näin ollen organisaation kaikilla tasoilla on osaamista, jota voidaan hyödyntää eri osa-alueilla. Hansen (1991) havaitsee, että strategisen ajattelun vetovoimaisuutta on hankala tavoitella yksin unelmoimalla. Unelmien kutominen työyhteisön sisällä on keskeisintä. Strateginen ajattelu siis edellyttää yhteisiä johtopäätöksiä organisaation tulevaisuudesta sekä kykyä nähdä ympäröivä toimintakulttuuri erilaisena kuin se vallitsevana hetkenä on. 2.2 Visiot ja tavoitteet Organisaation päämäärä, toiminnan johtavat käsitteet sekä visio kuvaavat johtavien ideoiden kokonaisuutta. Niitä tarkastellaan usein itsenäisinä kokonaisuuksina. Arvosen mukaan näin ei pitäisi toimia, sillä visio sisältyy johtaviin ideoihin. (Arvonen 1991.) Toimintaa ohjaavat periaatteet tulisi nähdä joko filosofiana, johtavina arvoina tai ideoina, jotka määritellään organisaation visiossa. Tämä havainto kyseenalaistaa arkikäytössä

9 9 olleen ajattelumallin visiosta, arvoista ja strategista itsenäisinä, vaiheittaisina prosessin osina. (Arvonen 1991, 69.) Visiotutkijat eivät niin ikään vaiheista strategisen johtamisen kokonaisuutta. He havaitsevat, että visioinnissa muodostuva tulevaisuudenkuva on kokonaisuus joka sopii yhteen organisaation ydintehtävän kanssa. Tällöin tahtotilaan liitetään myös työskentelykulttuuri ja hyväksyttävien työskentelytapojen määrittely arvoina. (Arvonen 1991, 69; Hansen 1991, ; Kotilehto & Kuosmanen ; Näsi 1991, 15.) Visio kuvaa lähitulevaisuuden lisäksi etäisempiä aikoja. Visiolla on siis aikaulottuvuus. Se ulottuu nykyhetkestä ensin lähitulevaisuuteen ja tämän jälkeen pitempiaikaisiin suunnitelmiin. Visiot voidaan luokitella keskipitkän ja pitkän aikavälin suunnitelmiin tai unelmiin. Keskipitkän aikavälin visiot toteutuvat usein. Pitkän aikavälin visiot toteutuvat harvemmin sellaisinaan, sillä muutokset ovat nopeita ja edellyttävät vision päivittämistä ennen pitkän aikavälin vision toteutumista. (Broms & Gahmberg 1987, 122.) Organisaation visiointikykyyn vaikuttavat kaikki organisaation toiminnassa mukana olevat tahot. Järjestöorganisaatiota käsiteltäessä on otettava huomioon myös päätöksenteon poliittinen organisaatioporras. Thom & Ritz (ks. Kirveskari 2003, 37 38) ovat tarkastelleet organisaatiota poliittisen toiminnan kohteena. Heidän luomansa ajattelumallin mukaan riippuvuussuhteiden kiinteys, toimintakulttuuriin sisältyvä ajallinen laajuus ja paikallisen päätöksentekijän tarve/halu puuttua organisaation tuotantoprosessiin määrittävät organisaation työskentelykulttuurin.

10 10 korkea kontrolli Poliittinen sitoutuminen on kiinteä, tavoitteita on paljon, tuloksia mitataan tehokkuudella, poliittinen päiväperho Poliittinen kiinnostus toimintojen johtamiseen niukkaa, tulevaisuuspotentiaali Asiallisesti ja poliittisesti legitimoitu ydintehtävä, laillistettu perustehtävä Tärkeä rooli, mutta normiohjaus vähäistä, jääpolte matala aika KUVIO 1 Normisäätelyn ja ajanhallinnan suhde (Kirveskari 2003, 38, Thom & Ritzin 2000 mukaan). Kuvio 1 osoittaa, että organisaatio, jonka riippuvuussuhde poliittiseen päätöksentekijään on korkea ja aikaulottuvuus lyhyt, ajautuu poliittiseksi päiväperhoksi. Riskialtein on sellainen organisaatio, jonka aikaulottuvuus on pitkä ja normiohjaus vähäistä. Tällaiset organisaatiot eivät kiinnosta poliittisia päätöksentekijöitä. Taloudellisten suhdanteiden ja yhteiskunnallisten odotusten muuttuessa kyseiset organisaatiot ovat vaarassa menettää esimerkiksi toiminnalle välttämättömän julkisen rahoituksen. Useimmilla organisaatioilla on jokin taho, joka rahoittaa toimintaa. Tällöin visiossa tai siitä johdetussa strategiassa ei voida unohtaa omistajien ja rahoittajien odotuksia. Pitkällä aikavälillä rahoittajan ja organisaation suhteen laatu vaikuttaa ratkaisevasti visioiden aikaperspektiiviin. Organisaation selviytymisen kannalta sosiaalisen ympäristön täsmällinen tunnistaminen on merkityksellistä. (Kirveskari 2003, 103.) Visiointi koostuu koko työyhteisön ja asiakkaiden tai johtajan toimenpiteistä. Visio pysyy työyhteisön mielessä merkityksellisenä, mikäli organisaation arvot ovat kirkkaat. Visio kuvaa organisaation suhdetta sosiaaliseen ympäristöön. Ympäristö odottaa, että organisaation tuotanto tai palveluiden laatu vastaavat yhteisön tarpeita. Visiossa otetaan kantaa, miten sosiaalisen ympäristön odotuksiin vastataan. Tällöin yhteiskunnallinen asema voidaan ilmaista vastuu- ja vaikutussuhteina. Vaikutussuhde on kaksisuuntaista

11 11 riippuvuutta. Kirveskarin (2003) mukaan organisaation perustehtävä tai oikeutus lunastetaan sen tuottamien palveluiden kysynnällä ja asiakkaiden tyytyväisyydellä. (Kirveskari 2003, 101.) Organisaation toimintatapa muotoutuu osittain sen mukaan mitä ympäristö ja asiakkaat odottavat. Organisaatiolla on mahdollisuus toimia myös aktiivisesti tarjoten omia näkemyksiä tulevaisuuden kohtaamisen tavoista. Tulevan tahtotilan määrittelyssä organisaation aktiivinen tai passiivinen työskentelytapa sekä sosiaalisen ympäristön tapa käyttää valtaa ovat monimutkaisessa vuorovaikutussuhteessa keskenään. Pitkällä aikavälillä organisaation tapa vastata tulevaisuuden odotuksiin vaikuttaa joko vahvistavasti tai heikentävästi organisaation toiminnan selkeyteen. (Kirveskari 2003, 102) Sosiaalisen ympäristön vaikutus on joko myönteinen tai kielteinen. Ympäristö voi pakottaa organisaation lyhytjänteiseen työskentelyyn (kuvio 1), jolloin tulevaisuus koetaan epäselvänä tai se menettää merkityksensä. Vastaavasti sosiaalinen ympäristö, jossa kannustetaan vapausasteiden käyttöön ja vastuunottoon, edistää kokonaisvaltaista visiointia ja unelmointia pitkälle tulevaisuuteen. Kaksisuuntaisesta vuorovaikutussuhteesta seuraa, että sosiaalinen ympäristö voi olla tärkeä organisaation tulevaisuutta ohjaava tekijä. (Kirveskari 2003, 102.) Tulevaisuus, jonka määrittelemisessä joko organisaatio tai yksilöt ovat itse mukana, koetaan selkeämpänä kuin ulkopuolisten määrittelemä tulevaisuus. Organisaation toimintatapa ja tulevaisuuden selkeys voivat näin ollen vaikuttaa visiointiin. Kuviossa 2 kuvataan toimintaympäristön mahdollista vaikutusta organisaation työskentelytapaan ja vision selkeyteen.

12 12 Selkeä VISIO Epäselvä TOIMINTATAPA Passiivinen Aktiivinen Aktiivinen suhde pitkän aikavälin tulevaisuuteen Vastustaminen Myönteinen suhde lyhyen aikavälin tulevaisuuteen Välttäminen KUVIO 2 Toimintatavan suhde vision selkeyteen ja aikajänteeseen (Kirveskari 2003, 103). Visio on oppivan organisaation toiminnan perusta. Se on Otalan (2000, 192) määrittelyn mukaan selkeä ja konkreettinen tavoite; se on kirjallisesti muotoiltu ajatus, millainen kyseinen yhteisö haluaa olla esimerkiksi viiden vuoden päästä. Moilanen (2001b, 46) kuvaa visiota yhteisesti sovituksi tulevaisuudenkuvaksi. Strategia ja visio antavat oppimiselle suunnan ja voiman (Moilanen 1996, 119). Moilanen (2001b, 46) korostaa jaetun vision tärkeyttä. Hänen mukaansa yhteisö voi tietyn ajan toimia itseohjautuvasti, mutta parempiin tuloksiin päästään, jos työntekijät suuntaavat oppimisresurssinsa koko organisaation kannalta mielekkäästi. Jos organisaatiolla on selkeä visio, mihin tulevaisuudessa ollaan menossa, työntekijät voivat sitoutua paremmin tavoitteiden saavuttamiseen. Visio tarkoittaa konkreettisimmillaan yhteisön strategisia tavoitteita (Otala 2000, 192). Moilaselle (2001b, 15) oppimiseen sitoutuminen jo strategisella tasolla on yksi oppivan organisaation keskeisimmistä periaatteista. Moilanen (2001b, 16) pitää ihanteellisena tilannetta, jossa organisaation oppimisen sisältö voidaan johtaa organisaation tulevaisuuden näkymistä eli strategiasta ja visiosta. Otala (2000, 220) yhtyykin Moilasen sanoihin toteamalla, että oppivan organisaation vision tulisi olla erittäin tärkeä strateginen valinta, jolla olisi oltava pitkäaikainen vaikutus niin organisaation johtamiseen, arvoihin kuin kulttuuriin.

13 13 Moilanen (2001b, 38-39) painottaa, että jos kysymys on yrityksestä tai yhteisöstä, ei riitä, että tehdään yksilökohtaisia kehittämissuunnitelmia. Kun tarkastellaan yksilöiden summaa eli organisaatiota, visio on myös laadittava sen kehittämistarpeille. Strateginen ajattelu vahvistaa Moilasen (2001b, 73) mukaan organisaatiossa kokonaisvaltaisen ajattelun tarvetta. Otala (2000, 258) lisää, että ideaalitapauksessa oppimisstrategia yhdistetään organisaation laatustrategiaan, koska nämä kaksi kulkevat aina käsi kädessä. Otalan (2000, 192) mielestä tavoitteet ovat parhaimmillaan realistisia ja mitattavia. Otala antaa esimerkkeinä hyvin muotoilluista tavoitteista Nokian Renkaiden alan paras kannattavuus ja pohjoismaiden paras asiakastyytyväisyys -lauseet. Kannattavuutta voidaan mitata vertailemalla tulostietoja ja asiakastyytyväisyyttä erilaisien palautekyselyjen vastauksia analysoimalla. 2.3 Arvot toiminnan perustana Tutkimuksessa tarkastelen arvoja yhteisön toimintaa ohjaavan merkityksen kautta, en arvoja filosofisena käsitteenä. Arvot ohjaavat henkilökohtaisia tai sosiaalisesti suosittuja valintoja perususkomuksina tai toivotun käyttäytymisen määritteinä. Moraaliset arvot ja ihanteet voivat kehittyä jopa luonteenpiirteiksi. Tällöin ne saavat yllykkeen merkityksen. Yllykkeet puolestaan saavat halun tietynlaiseen toimintaan. Moraalisia vaatimuksia sisältävät yllykkeet työntävät syrjään itsekkäät vaatimukset. (Turunen 1997, ) Yllykkeet näkyvät myönteisesti ja kielteisesti organisaatioiden toimintatavoissa. Tulevaisuuden kohtaaminen on eettisten ja moraalisten yllykkeiden myönteistä hyödyntämistä organisaatiossa. Arvoilla on merkitystä yksilön ja organisaation käyttäytymisen suuntaamisessa. Arvot helpottavat visioon sisältyvän tavoitetilan ymmärtämistä, ne ohjaavat yksilöitä itseohjautuvuuteen ja henkilökohtaisen merkityksen löytämiseen työssä tai tehostavat organisaation tuotantoprosessia. (Kirveskari 2003, 107.) Organisaation toimintaa voidaan siis kehittää kehittämällä organisaatiossa vallitsevia arvoja.

14 14 Organisaatiot joiden olemassa olon oikeutus perustuu yhteiskunnalliseen palvelutehtävään tai pyrkimykseen tuottaa taloudellista hyötyä, edustavat aina jonkin asteista rationaalisuutta arvovalinnoissaan. Tällöin organisaation yhteiset arvot ovat jossain määrin hyötyä tavoittelevia. (Kirveskari 2003, 105.) Rationaalisissa arvoissa sovitaan organisaation sosiaalisista konstruktioista, toisin sanoen luodaan perusta organisaation toimintakulttuurille. Se syntyy yhteisöllisen neuvottelun kautta ohjaamaan ihmisten yhteisöllistä toimintaa, suhdetta muihin ja omaan itseen. Rationaaliset arvotkin voidaan omaksua itsestään selvinä organisaation ominaisuuksina (Åkerberg 1998, 74). Arvoilla on merkitystä yksilön ja organisaation käyttäytymisen suuntaamisessa. Arvot helpottavat visioon sisällytettyjen tavoitteiden ymmärtämistä. Lisäksi ne ohjaavat yksilöitä henkilökohtaisen merkityksen löytämiseen työssä ja parhaimmillaan tehostavat koko organisaation toimintaa. 3 Oppiminen organisaatiossa ja työelämässä Selvennän aluksi organisaatioon liittyviä oppimisen käsitteitä sekä selostan eri oppimisteorioiden rakennetta yleisesti. Työssä oppimisesta ja organisatorisesta oppimisesta löytyy nykyään paljon tutkimuksia ja kirjallisuutta, mutta järjestöorganisaatiot ja niiden oppiminen on jäänyt tässä tieteellisessä keskustelussa vähemmälle huomiolle. Monet kyseisistä teorioista on tehty vastaamaan isojen ja kansainvälisten yritysten oppimista, joten halusin verrata, onko teorioilla yhtymäkohtia pienemmän järjestöorganisaation oppimiseen. Koska jokaisella on oma käsitys oppimisesta, käyn seuraavassa lyhyesti läpi, mitä käsite oppiminen ja työssä oppiminen nykyisen kasvatustieteellisen näkemyksen mukaan tarkoittaa. Oppivan organisaation termi määrittyy myös aina kirjoittajan mukaan, joten esittelen joitakin näkökulmia aiheeseen. Kyseinen käsite on saanut osakseen kritiikkiä ja

15 15 sen mitä erilaisimpia käyttöyhteyksiä on kyseenalaistettu. Tuon näitä näkemyksiä esiin luvussa 3.3 Oppivan organisaation kritiikkiä. 3.1 Oppimisteoriat Oppiminen yhdistetään yleensä kouluun ja koulutukseen. Urpo Saralan ja Anita Saralan (1996, 55) mielestä oppiminen on esimerkiksi johdonmukaista reagointia ulkoisiin ärsykkeisiin. Kyseinen vanhempi oppimisen määritelmä perustuu behavioristiseen ja empiristiseen oppimiskäsitykseen, jonka mukaan oppiminen on yhtä kuin oikea vastaus kysymykseen tai oikea reaktio ärsykkeeseen (Rauste-von Wright & von Wright 1998, 113). Toisin sanoen, behavioristinen oppija ei ole aktiivinen, vaan reaktiivinen. Voidaankin kyseenalaistaa, onko kyseessä oppiminen ollenkaan, jos pelkästään reagoidaan refleksinomaisesti johonkin. Nykyiset, uudet oppimiskäsitykset korostavat oppijan aktiivisuutta. Konstruktivistisen näkemyksen mukaan oppija on (pro)aktiivinen osa oppimisprosessia. Oppiminen on itseohjautuvaa mielikuvien ja muistijälkien muokkaamista, täydentämistä ja uudelleenrakentamista (Rauste-von Wright 1997, 17). Oppiminen käsitetään uudemman tutkimuksen valossa yksilölliseksi ja yhteisölliseksi tietojen ja taitojen rakennusprosessiksi (Perusopetuksen opetussuunnitelman perusteet 2004, 15). Konstruktivistisen suuntauksen mukaan oppiminen perustuu ennen kaikkea aktiiviseen vuorovaikutukseen oppijan ja ympäristön välillä. Toimijat rakentavat maailmasta ja sen ilmiöistä vähitellen sisäisiä malleja ja näkemyksiä, eräänlaisia karttoja, jotka ohjaavat heidän ajatteluaan ja toimintaansa. Näistä malleista käytetään nimityksiä ajattelumalli, kognitio tai skeema. Ne muodostavat eräänlaiset linssit, joiden varassa toimija hyväksyy tai hylkää, ymmärtää ja omaksuu uusia asioita ja tapahtumia. (Rauste-von Wright & von Wright 1994.) Tällaista ajattelumallia, arkipäivän kognitiivista karttaa, ei aina välttämättä voi lausua ääneen, vaikka se on toimijalle itsestään selvä. Suuri osa ihmisen toimintaa ohjaavasta tiedosta on tässä mielessä hiljaista tietoa.

16 16 Oppiminen tapahtuu arvioinnin kautta: oppija peilaa reflektoi ajatuksiaan ja toimintaansa ympäristöön ja toimintansa tuloksiin (Mezirow 1990). Itsearvioinnin myötä hän uudistaa itse omia ajatusmallejaan ja kyvykkyysvarastoaan. Arviointi voi johtaa omien tietojen puutteellisuuden tiedostamiseen ja uuden tiedon hankintaan. Tällä tavalla oppija konstruoi jatkuvasti omaa osaamistaan. Eri oppimisteoriat pyrkivät selittämään oppimista inhimillisen toiminnan tietystä näkökulmasta tiettyyn rajaan ja tasoon asti. Käyttäytymistieteisiin pohjautuva behaviorismi selittää ihmisten ja eläinten oppimista, mutta ei kykene selittämään kulttuuriin, kieleen ja ymmärrykseen liittyviä ilmiöitä. Kognitivismi, joka mallintaa inhimillisen tiedon muodostuksen prosessia, perustelee erinomaisesti yksilöllisen tiedon rakentamisen. Kognitivismi kuitenkin selittää huonosti opitun tiedon ja totutun toiminnan välistä ristiriitaa. Toisin sanoen kognitivismi ei esimerkiksi kykene selventämään sitä, miksi ihmiset eivät aina muuta toimintaansa vakuuttavankaan tiedon perusteella. Eksperiantialismi pyrkii viemään oppimisen käytännön tasolle asti, jolloin oppiminen ymmärretään lähinnä toimintana. Eksperiatialismi korostaakin kokemuksen merkitystä. Yksilöllisyyttä ja sosiaalisuutta korostava humanismi alleviivaa oppijan ja opettajan välistä dialogia, kriittistä asennetta ja yhteistoiminnallisuutta, joskus jopa oppimistulosten kustannuksella. Sen sijaan, että oppimisteorioita tarkasteltaisiin toisilleen vaihtoehtoisina malleina, tulee niitä tarkastella henkilökohtaisen oppimiskäsityksen rakennusaineina. Näiden rakennusaineiden pohjalta niin oppijat kuin opettajatkin pyrkivät ymmärtämään oppimisen eri ilmiöitä. Poikela & Poikela (1997) ovat erotelleet oppimisteoreettiset suuntaukset niiden fokuksen (ytimen) ja metaorientaation (tiedon tehtävän) sekä arvioinnin ja ongelmaratkaisun tapojen perustella (Järvinen & Koivisto & Poikela 2000, 80 82).

17 17 Teoriasuuntaus Moderni muoto esim. Fokus Meta orientaatio Arvionti Ongelmanratkaisu Behaviorismi mallioppiminen refleksio transmissio ulkoinen kontrolli suorituskeskeisyys Kognitivismi konstruktiivinen oppiminen kognitio transmissio/ transaktio tiedon hallinta ratkaisukeskeisyys Eksperientialismi kontekstuaalinen oppiminen reflektio transaktio/ transformaatio osaamisen arviointi prosessikeskeisyys Humanismi yhteis-toiminnallinen oppiminen interaktio transmissio/ transaktio/ transformaatio interaktion laatu kommunikaatiokeskeisyys KUVIO 3 Oppimisteoreettiset suuntaukset (muokattu Poikela E pohjalta). Eniten oppimiskäsityksiä erottelee suhtautuminen oppijan rooliin oppimisen ja opetuksen arviointiprosessissa. Kun oppijan subjekti on rajattu kokonaan prosessin ulkopuolelle, paljastuu behavioristinen ajattelutapa. Opetus organisoidaan oppijan ehdollisen käyttäytymisen perusteella ja kontrolloidaan päätekäyttäytymistavoitteiden mukaan. Metaorientaationa on transmissio (tiedonsiirto), jolloin oppiminen on enemmän tehtävien suorittamista kuin ongelmanratkaisua. Mikäli tiedon siirtämiseen liittyy arviointia, kyse on ulkopuolisen kontrolloijan vaatimasta palaute- tai mittaustehtävästä. (Järvinen & Koivisto & Poikela 2000.) Behavioristisen suuntauksen ytimenä on refleksio eli se fokusoituu ehdollistamiseen perustuvaan oppimiseen. Kognitiivinen suuntaus kohdentuu kognitioon eli oppijan mielessä tapahtuvaan tiedon muodostamiseen. Eksperientialistisen eli kokemuksellisen oppimisen ydin on reflektio, jolla on tärkeä merkitys niin oppimisessa kuin arvioinnissakin. Humanistisen suuntauksen ytimenä on interaktio, joka korostaa vuorovaikutuksen ja kommunikaation merkitystä oppimisessa. 3.2 Organisaation oppiminen Oppiva organisaatio on kehittämissuuntaus, joka yhdistää kognitiivisen oppimisajattelun monimutkaiseen ja systeemiseen käsitykseen muuttuvasta todellisuudesta. Oppiva

18 18 organisaatio tarkastelee organisaatiotoimintaa dynaamisena järjestelmänä. Organisaatio muuttuu jatkuvasti pyrkiessään vastaamaan toimintaympäristön uusiin haasteisiin. Toisaalta organisaatio osallistuu itse vuorovaikutuksessa toimintaympäristönsä muokkaamiseen. Aiemmin hyviksi todetut menettelytavat eivät enää päde, vaan organisaation on opeteltava uusia tapoja toimia. Organisaatioissa tapahtuvaa oppimista on tutkimuskirjallisuudessa lähestytty erilaisista näkökulmista. kuten työn ohessa oppiminen, työyhteisössä oppiminen ja oppiva organisaatio tai ekspansiivinen oppiminen. Työyhteisöjen ja organisaatioiden kehittymistä ja oppimista vuorovaikutussuhteissa on käsitteellistetty eri tavoin. Wenger (1999) erottaa kolme yhteisöön liittyvää tekijää, jotka ovat oppimisen kannalta keskeisiä. Ensinnäkin yhteisöllä on yhteisesti jaettu tehtävä tai projekti, josta yhteisö ottaa vastuun. Yhteisön jäsenet sitoutuvat projektin toteutukseen. Toiseksi yhteisö sitoutuu vastavuoroisen toiminnan kautta tekemään yhdessä asioita. Yhteisöä sitoo toisiinsa yhteiset käytänteet ja tarve pitää yhteisö koossa. Kolmanneksi yhteisöllä on yhteisesti jaettu välineistö, joka sisältää tarinoita, diskursseja, tyylejä, toimintoja, artefakteja ja käsitteitä. Henkilökohtaisella tasolla oppimisessa on usein kyse muutokseen liittyvästä identiteettityöstä. (Wenger 1999.) Yhdeksänkymmentäluvun jälkipuoliskolla oppimisen tutkimuksessa korostui työelämässä tapahtuva yksilön, yhteisön ja ryhmien oppimisen tutkimus (Eteläpelto & Tynjälä 1999, 9). Tapio Vahervan (1999, 95) mukaan työpaikka pystyy parhaimmillaan olemaan työntekijän näkökulmasta luovuuteen kannustava oppimisympäristö. Työpaikka voi olla paikka, jossa on mahdollisuus itsensä kehittämiseen ja uudenlaisten asioiden kokemiseen. Vaherva (1999) korostaa, että yhä enemmän työssä oppimisesta puhutaan kokonaisvaltaisena tapahtuma. Hänen mukaansa henkilöstökoulutus on vain osa työssä oppimista, koska se on työnantajan kustantamaa koulutusta, jolla on selkeät organisaation tavoitteet. Vahervan mielestä nykyisin ei niinkään mietitä, miten ja millaisin koulutuksin voidaan tukea teoriapainotteista opetusta, vaan pohditaan, miten ulkopuolisten antamat koulutukset voivat tukea työssä eri tavoin tapahtuvaa oppimista. (Vaherva 1999, ) Henkilöstökoulutuksia on kritisoitu niiden epäluonnollisista, luokkamaisista opetusympäristöistä. Nykyisin parempana vaihtoehtona pidetäänkin tavallisissa työ- ja arkitilanteissa sekä ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa tapahtuvaa oppimista. Kun oppijalla on välitön

19 19 ja omakohtainen halu toimia tarkoituksenmukaisesti, yleensä hän myös samalla oppii. Kuitenkin Eteläpelto ja Rasku-Puttonen (1999) painottavat, ettei työssä tai arjessa oppimista voida pitää yksimielisesti parempana oppimisena kuin koulussa tai koulutuksissa oppimista. Oppiminen ja sen laatu riippuu aina ihmisestä ja hänen taipumuksistaan. (Eteläpelto & Rasku-Puttonen 1999, ) Mitä sitten on organisaation tasolla tapahtuva oppiminen? Onko se vain yksilöiden oppimista naamioituna organisaation käsitteeseen? Otalan (2000) mukaan oppivaa organisaatiota koskevaa keskustelua on käyty jo 1970-luvulta lähtien. Eri organisaatiotutkijat ovat koettaneet määritellä, miten organisaatio voi hyödyntää työntekijöidensä oppimista. Lisäksi tutkijoita on kiinnostanut, millainen organisaation oppimisprosessi on ylipäätään ja miten organisaatio käsittelee tietoa. (Otalan 2000, 163) Oppivan organisaation uranuurtajista esimerkiksi Chris Argyriksen, Peter M. Sengen ja kolmikko Mike Pedlerin, Tom Boydellin ja John Burgoynen ajatuksia on siteerattu alan julkaisuissa laajasti. Argyris teki oman tuotantonsa lisäksi paljon tutkimustyötä Donald A. Schönin kanssa ja heidän yksi tunnetuimpia teoksiaan on vuonna 1978 julkaistu Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Argyriksen lähtökohta oppivaan organisaatioon on yksilöiden ja ryhmien näkökulma. Hänen lähestymistapansa muuttui tutkimusten edetessä kuitenkin lähemmäksi kokonaisvaltaista organisaation tutkimusta. Pedler, Boydell ja Burgoyne ovat puolestaan tutkineet oppivan organisaation rakenteita muun muassa johdon ja ryhmien näkemysten pohjalta. Hekin ovat Moilasen (2001b, 60) mukaan liikkuneet vuosien varrella kohti kokonaisvaltaisempaa oppivan organisaation käsitystä. Senge ei ole suoranaisesti määritellyt teksteistään, mitä on oppiva organisaatio, mutta hänen kehittämänsä viisi oppivan organisaation periaatetta lähestyvät aihetta eri näkökulmista. Senge (1990) puhuu yksilön pätevyydestä (personal mastery), ajattelumalleista (mental models), yhteisen vision rakentamisesta (building shared vision) ja tiimioppimisesta (team learning). Raili Moilasen (2001b, 63) mukaan Sengen käsitys oppivasta organisaatiosta on Argyriksen tapaan vuosien varrella monipuolistunut ja syventynyt. Senge on lisännyt viiteen periaatteeseensa myöhemmin organisaation arkkitehtuurin, laajemmat toimintaa ohjaavat periaatteet ja oppimisen tulokset. Senge

20 20 (1996, 7) toteaa, että hänen oppejaan soveltavan täytyy olla elinikäinen oppija, joka ymmärtää, ettei koskaan voi lakata kehittymästä ja kehittämästä itseään. Alasoinin (1999) mukaan oppivalle organisaatiolle ei ole olemassa yleisesti hyväksyttyä määritelmää tai konseptia, vaan määritelmien ja konseptien pohjalta voidaan erottaa lähinnä periaatteita, joista eri asiantuntijoiden kesken vallitsee yhteisymmärrys. - henkilöstön monitaitoisuus ja monipuoliset tehtäväkuvat - ammatillista ja henkilökohtaista kehittymistä tukeva työkierto - tiimimäiset, verkostomaiset ym. yhteistoiminnalliset työskentelytavat - valtuuttava johtamistapa - henkilöstön laaja osallistuminen kehitystoimintaan - organisaation kiinteä tuotanto ja kehittämisyhteistyö muiden organisaatioiden, asiakkaiden sekä tutkimus- ja koulutusinstituutioiden ym. tukiorganisaatioiden kanssa - osaamiseen, tuloksellisuuteen ja laatuun sidotut kannustusjärjestelmät LUETTELO 1 Oppivan organisaation periaatteita Alasoinin (1999, 2) mukaan. Oppivan organisaation mallin mukaan organisaatiolla on kokemusperäistä, kasaantunutta kyvykkyyttä sopeutua vähittäin tai muuttaa radikaalista toiminnan lähtökohtia, tai jopa keksiä täysin uusia, ennen kokemattomia tarkoituksia, perusteita ja toimintatapoja. Argyriksen & Schönin (1978) mukaan ensimmäisen asteen oppiminen auttaa organisaatiota hyödyntämään aikaisempia kokemuksiaan, keksimään syy- ja seuraussuhteita sekä korjaamaan toimintaansa. Toisen asteen oppimista tarvitaan, kun perusarvoja, normeja ja toimintapolitiikkaa täytyy muuttaa ongelman ratkaisemiseksi. Tämä johtaa myös johdon toimintamallien uusimiseen. Kun ero toimintaympäristön ja toimintamallien välillä on riittävän suuri, toimintamalli ei enää tarjoa riittäviä puitteita oppimiselle. Tarvitaan toimintamallin radikaalia uudistamista ja olemassa olevien oppimisprosessien takana olevien perusolettamusten muuttamista. Tätä kutsutaan deutero-oppimiseksi (Argyris & Schön 1978).