Kalevi Hellman Satu Värilä ARVOKAS ASIAKAS ASIAKASPÄÄOMAN, ASIAKASKANNATTAVUUDEN JA ASIAKASRISKIEN JOHTAMINEN

Transkriptio

1 Kalevi Hellman Satu Värilä ARVOKAS ASIAKAS ASIAKASPÄÄOMAN, ASIAKASKANNATTAVUUDEN JA ASIAKASRISKIEN JOHTAMINEN TALENTUM 2009

2 Copyright 2009 Talentum Media Oy ja Kalevi Hellman, Satu Värilä Kustantaja: Talentum Media Oy Kansi: Lauri Karmila Taitto: Lapine Oy ISSN ISBN Kariston Kirjapaino Oy, Hämeenlinna 2009

3 ALKUSANAT Johtajuus on mitä suurimmassa määrin taidelaji eikä tieteenhaara. Tieteissä voidaan parametrit, muuttujat ja kaavat määrittää tarkasti, minkä ansiosta optimaalinen ratkaisukin on mahdollista löytää. Johtamisen alueella parametrit ovat epäselviä, muuttujia on hyvin vaikea ilmaista määrällisesti ja riippuvuussuhteet ovat tuntemattomia tai hyvin vaikeasti havaittavissa. Vuosi oli 1994 ja kirjoittaja Bengt Karlöf, tuon ajan johtamiskirjallisuuden pohjoismainen huippunimi. On uskomatonta, miten paljon muutosta on tapahtunut neljässätoista vuodessa. Tämän päivän yritysjohto ei allekirjoittaisi Karlöfin silloisia ajatuksia. Ja vaikka perillä ei vielä ollakaan, suunta on aivan selvä: kohti muuttujien selvää määrittelyä ja mitattavuutta, riippuvuussuhteitten tuntemista ja hallintaa. Yritysten johto ei varmastikaan halua tehdä liiketoiminnastaan tiedettä. Mutta mitattavampaa se siitä haluaa. Tähän suuntaukseen sekä tarpeeseen että kehitykseen on vaikuttanut kaksi toisiinsa vahvasti yhteydessä olevaa tekijää: asiakkaiden tunnistettavuus sekä tieto- ja kommunikaatioteknologian kehitys eli ICT. Nämä kaksi sekä yhdessä että erikseen ovat mahdollistaneet tarkemman ja kattavamman mittaamisen ja tuoneet asiakkaan mittauksen kohteeksi. 11

4 Johtamisessa käytettävä tietomäärä on kasvanut räjähdysmäisesti. Siltä osin näyttää hyvältä. On tullut valintojen tekemisen hetki. Mitä tietoa hyödynnetään ja millä tavalla? Uuden tiedon yhdistäminen vanhaan toimintamalliin ja rakenteisiin ei ole toimiva ratkaisu. Monessa yrityksessä onkin parhaillaan meneillään johdon ajattelumallin, viitekehyksen sekä toimintamallien uudistaminen suhteuttamalla ne uuteen liiketoimintaympäristöön. Tätä tukee uusi tieto ja asiakasnäkemys. Hämmästyksemme oli suuri, kun ensimmäisen kerran vuonna 2004 tutkimme ICMI Oy:ssä taloushallinnon näkemyksiä ja tarpeita asiakastiedon hyödyntämisestä johtamisessa. Tarve oli suurempi ja jalostuneempi kuin olimme osanneet odottaa. Tämä havainto johti uusiin tutkimuksiin, joiden kohderyhmänä olivat hallitus, sekä markkinointi-, ICT- ja talousjohto. Kaiken kaikkiaan tutkimukset antoivat hyvin kattavan kuvan siitä, mitkä olivat keskeisten johtamiselinten näkemykset asiakkaiden merkityksestä liiketoiminnassa sekä asiakastiedon ja uusien johtamistyökalujen tarpeesta. Johtamistieto muuttuu lähitulevaisuudessa. Tutkimusten mukaan asiakaskannattavuus peittoaa tähän asti keskeisimmän johtamistyökalun: tuloslaskelman ja taseraportit. Merkittävää on myös, että kun aikaisemmin asiakastiedosta oli kiinnostunut vain markkinointi, on tilanne nyt aivan toinen: kaikki keskeiset johtamisfunktiot haluavat asiakastietoa käyttöönsä kullekin sopivassa muodossa. Tämä asettaa luonnollisesti asiakastiedon laadulle vaatimuksia, mutta vielä merkittävämpää on se, että laajempi mitattavuus vie yritystä kohti sisäisen integraation kasvua ja keskeisten roolien ja tehtävien muuttumista. Yrityksestä tulee fokusoidumpi, nopeampi, tehokkaampi ja mitatumpi. Asiakas ja asiakastieto antavatkin paljon mahdollisuuksia. Samalla ne kuitenkin myös edellyttävät muutosta. Pel- 12

5 ALKUSANAT kät mittarit eivät riitä tuloksen tekoon. Johdon viitekehyksen ja organisaation rakenteiden tulee muuttua. Käsittelemme tätä muutosta ja sen konkreettisia ilmentymiä kirjassamme laajasti niin työssämme heränneiden näkemysten ja kohtaamamme kehityksen kuin tekemiemme tutkimusten kautta. Keskeisiksi teemoiksi nousevat johdon uudet työkalut asiakaspääoma, asiakasriskit ja asiakaskannattavuus sekä talousjohdon ja markkinoinnin asema ja tehtävät johtamistiedon muutoksessa. Markkinoinnilla tarkoitamme kirjassamme laajasti sekä markkinointia että myyntiä. Kaikissa kohdissa emme ole myöskään eritelleet, käsittelemmekö yritys- vai kuluttaja-asiakkaita. Keskitymme kirjassa asiakkaiden johtamiseen niiden mitattavuuden, arvottamisen ja ennustamisen näkökulmista. Mitattavuus ei luonnollisesti kuitenkaan kata koko johtamisen kenttää. Toivommekin, että kaikki tämä ei veisi pohjaa johtamiselta taidelajina. Taiteelle täytyy johtamisessa olla aina tilaa, vaikka mitattavuus kasvaakin. Tai ehkäpä juuri siksi. Haluamme kiittää kaikkia kirjan toteutusprosessiin osallistuneita. Kiitos asiakkaillemme, jotka kannustivat meitä tarttumaan kirjan aihepiiriin. Kiitos erityisesti KTM Elina Peuhkuriselle ja muille kollegoillemme, jotka haastoivat meitä kirjan näkemysten ja sisällön kehittämisessä. Kiitos kustannustoimittajallemme Liisa Poikolaiselle, joka ammattilaisen otteillaan kirkasti sanomaamme. Kiitos kuuluu myös kotijoukoillemme kiitos Eeva ja Leo. Helsingissä Kalevi Hellman Satu Värilä 13

6 PROLOGI Yritysten liiketoiminta koostuu kolmen keskeisen tekijän yrityksen, tuotteen ja asiakkaan vuorovaikutuksesta. Eri aikoina näiden tekijöiden rooli ja merkitys on vaihdellut. Aikanaan johdon huomio kohdistui yrityksen tuotantoon ja henkilöstöön, sen jälkeen tuotteisiin. Nyt keskeisenä johtamisen kohteena on asiakas. Aiemmin on riittänyt osaaminen kunkin tekijän suhteen, jatkossa menestys edellyttää erityisesti niiden taitavaa ja kokonaisvaltaista yhdistämistä. Kutsumme tätä integroitua kokonaisuutta Liiketoiminnan ydindynamiikaksi. Liiketoiminnan ydindynamiikkaa voidaan kuvata kolmiolla (kuvio 1). Yritys Tuote Asiakas Kuvio 1. Liiketoiminnan ydindynamiikka 15

7 Dynamiikka syntyy siitä, että yritys, tuote ja asiakas ovat keskenään voimakkaassa riippuvuussuhteessa. Muutos yhdessä tekijässä vaikuttaa aina kahteen muuhun. Kokonaisuutta voidaan johtaa, kun tekijät pystytään yhteismitallistamaan, niiden väliset suhteet tunnistamaan ja kutakin tekijää tarkastelemaan sekä talouden että toiminnan kannalta. Dynamiikka tuo uusia haasteita yritysten johtamiseen. Ensinnäkin se lisää yhden uuden johtamisalueen, asiakkaan, perinteisemmän talous- ja tuotejohtamisen rinnalle. Tällöin syntyy kolme johtamisnäkökulmaa, joissa kaikissa on asiakastieto vahvasti mukana. Toiseksi dynamiikka syventää jokaista johtamisnäkökulmaa asiakastiedolla seuraavasti (kuvio 2): Talousnäkökulma: Tuotteiden arvo + asiakkaiden arvo Tuotenäkökulma: Tuotteiden arvo + asiakassuhteiden arvo Asiakasnäkökulma: Asiakassuhteiden arvo + asiakkaiden arvo (asiakaspääoma) Talous Yrityksen arvo Tuotteiden arvo Asiakkaiden arvo Tuote Asiakas Asiakassuhteiden arvo Kuvio 2. Johtamisnäkökulmat 16

8 PROLOGI Johdon ja johtamisen kannalta dynamiikka herättää mielenkiintoisia kysymyksiä. Missä määrin johdon tulisi johtaa liiketoimintaa talous- ja tuotenäkökulman lisäksi asiakasnäkökulmasta? Miten kaikki näkökulmat voidaan yhdistää hallittavaksi kokonaisuudeksi? Miten opitaan ymmärtämään eri tekijöiden syy seuraus-suhteet? Miten voidaan mitata päätösten suorat ja epäsuorat vaikutukset: toisin sanoen miten esimerkiksi asiakkaisiin liittyvät päätökset vaikuttavat suoraan asiakkaiden arvoon ja välillisesti tuotteiden ja koko yrityksen arvoon? Voiko yritystä johtaa kaikista kolmesta näkökulmasta, vai tulisiko sitä johtaa primääristi yhdestä näkökulmasta? Miten valittu näkökulma vaikuttaa yrityksen eri funktioiden rooleihin ja tehtäviin sekä johtamisessa tarvittavaan tietoon? Näihin kysymyksiin etsimme tässä kirjassa vastauksia nimenomaan johdon näkökulmasta. Tästä syystä olemme käsitelleet vähemmän joitakin sellaisia asiakassuhteiden hallinnan kannalta keskeisiä käsitteitä, esimerkiksi asiakasuskollisuutta, joilla ei yksittäisenä asiana välttämättä ole yrityksen johtamisessa suurta näkemyksellistä tai strategista merkitystä. Kun esitelty tarkastelutapa on lukijan mielessä ja sisäistämä, kirjan kulkua on helpompi seurata ja sen sisällön hyödynnettävyyttä omassa liiketoiminnassa parempi arvioida ja omaksua. Toivomme antoisia lukuhetkiä. Kirjoittajat 17