LEAN terveydenhuollossa Case Tekonivelsairaala Coxa Oy Tarmo Martikainen

Transkriptio

1 LEAN terveydenhuollossa Case Tekonivelsairaala Coxa Oy Tarmo Martikainen

2 Agenda Taustaa - Terveydenhuollon tuotantomallit - Tekonivelsairaala Coxa - Muutos ja kulttuuri Lean käytännössä quick fix vai slow improvement - lean-periaatteet - kehityskaari - käytännön toimenpiteitä - jatkuvan parantamisen malli - organisaatio Tulokset ja kuinka eteenpäin? Etunimi Sukunimi 3

3 Health care segmentation Many Number of products Project Case managers Workshop Batch Integrated Care units Line Few Focused Process hospital Continuous Process Long leadtime short Based on Paulus Torkki,

4 Coxa tarina vuodesta tekonivelleikkaustoiminta keskitettiin Pirkanmaalla 5 sairaalasta yhteen osaamiskeskukseen - >2 jonotusaika ja syvät infectiot > 5% - 25% yksityistä omistusta (Wittgerstein clinic Germany) - sairaala Tampereella Tays yhteydessä M alkupääoma - 60 henkilöä Yrityksen arvo n. 25 M - Benchmark kohde kliinisissä tuloksissa - Laajaa tieteellistä tutkimusta ja osa Yliopiston lääketieteen koulutusta - sairaala Tampereella ja vastaanotto Helsingissä - 00% ns. kuntaomisteinen OY vuodesta 20 - Myynti 33 M / 2 M voitto / vuosi - 90 henkilöä Euroopan ainoa pelkästään tekonivelleikkauksiin erikoistunut sairaala Tarmo Martikainen 5

5 Management and leadership: Michael L. Tushman & Charles A. O Reilly (Harward) : Winning through Innovation Mission, vision and strategy what do we want! be very clear. People want to have to real sense of purpose and goals. Implementation:. Culture: soft issue, what is the culture of work we want to achieve. People are very much related to culture of workplace. 2. People: soft issue, what are the competencies of people to actually carry out the required work and develop it. 3. Formal organization: Hard issue, how are people rewarded. What are official penalties, how is the organization structure to support the mission. 4. Critical tasks, what are the critical tasks to be performed, and made perfection in every day. If any of these 4 categories are missing, your change to succeed will be 50% less!!!

6 Lean way Coxa hospital based on segmentation 2002 ISO 900 : quality sertification first Lean hospital trials Visual measurement (daily, monthly, yearly) Planning top down + bottom up Many improvement projects based on flow analysis 203 Full implementation 3 level continuous improvement 7

7 LEAN HOSPITAL MODEL TARGETS : SAFETY, QUALITY, TIME, COST, MORALE Starting point is always PATIENT, key is the personnel and target is to minimize the waste PATIENT CARE FLOW NO DELAYS RESPECT FOR FLOW BALANCING THE FLOW RIGHT CARE, RIGHT PLACE AND RIGHT TIMING PEOPLE DEVELOPMENT AND GROWTH QUALITY = do it right first time RECOGNIZE THE ROOT CAUSES PREVENT THE DEFECT AND THEIR ROOTS MGMT CLOSE TO EVERYDAY WORK AND PEOPLE NO QUILTY PEOPLE HEIJUNKA Level Loading STANDARDIZED WORK KAIZEN Continuous Improvement 8

8 Suunnittelu prosessi Coxa missio ja visio Visio elementit Poliklinikka Leikkaus Vuodeosa sto Fysioterap ia Sihteerit Lääkärit Tutkimus Voluumi Prosessinkyvykkyys Johtaminen ja henkilöstö Brändi ja asiakaskokemus Verkostoituminen

9 Daily measurement / COXA PULSE

10 Flow Case Ward Liinav.var. 2 kpl Leik- kaus- Os. 5 3 Valvo -mo 4 Potilashuoneet 7 kpl Steriilivar Epäster. var Pot. pesuh. Siivoush. 3 Käytävä Lääkehuone 2 kpl Huuhteluh. Kahvih. Keittiö 2 2 Siht. huone Lääkärien kanslia Ilmoitt. piste 4 4 Vast. otto Hoitajien kanslia 2 kpl Pukuhuone Sauli Karvonen /

11 Layout-change More beds 6,7% Nurses are 40% closer To patient Kanban in clothing and laundry ordering

12 Kanban 3

13 Flow Case 2 Sterilization 20% productivity improvement, less manual lifting. sh tuo korit 2. käsitiskaus, 2 allasta pullonkaula 3. siirto 4. pesukone, 6 kpl 5.siirto 6.kuivauskaappi, 4 kpl 7. siirto 8. Korien nosto pöydälle 9. Korien nosto tarkastuspöydälle TAYS 4 7. kuljetus Coxaan 6. Autoklaavaus 5. kuljetus TAYS:iin autoklaaviin 4. korin nosto vaunuun 3. pakkaus 2. korin nosto pakkauspöydälle. korin nosto pakkauspisteeseen 0. tarkastus Pullonkaula S. Karvonen

14 Flow Case 3 OR day WARD vs. / directly to OR 5

15 Standardoitu työ - Suunnittele, tee oikein ja dokumentoi Tsekkauslistat Poliklinikkavastaanotot (sh, lääkäri, ft) Sanelujen sisältö Leikkausvalmistelut Kotiutumissopimus Työohjeet Rutiininomaisesti toistuvat tehtävät (esim. it-kirjaukset, sementointi) Ajantasaisuus IMS:n avulla Tilaukset Kanban-pyykkitilaukset, Kaksi laatikkoa-menetelmä Leikkausosaston tarvikekärryt 6

16 Jatkuva kehittäminen/ Arvovirtakuvaus systemaattista prosessien hiomista ja hukan poisto

17 Lean/Kaizen-tasot Coxassa YKSILÖTASON KAIZEN - Quick & Easy Tavoitteena saada henkilöstö mukaan jatkuvan parantamiseen Arjen työtä häiritsevien asioiden esille nostaminen ja ratkaiseminen Parannustarve kirjattuna esimiehelle, joka järjestää resurssit toteutukselle TIIMITASON KAIZEN - Kaizen Team Event A3-SUUNNITELMAAN kirjattuna kehitysidea, perustelut ja tavoiteltava tilanne Käsitellään johtoryhmässä (A3-priorisointi) ja määritellään toteutusaikataulu Kaizen Team toteuttaa mentorin tukemana osaprosessin sisällä LEAN-PROJEKTIT Isoja kehityshankkeita, yksittäisiä vuositasolla Projektin johtajan vetämiä, taloudellista panostusta vaativia

18 Kaizen taulut Yhden henkilön oivallus/ehdotus toimintamuutoksesta ( Aina on vara parantaa - ajattelu) Kirjallisesti pikkulapulle > tauluun Ideat käsitellään esim. osastokokouksissa, yhdessä valitaan mitä kehitetään Jos mahdollista: Käytäntöön kuukauden kuluessa, ehdottaja saa toteuttaa Valtaosa toteutetaan Tuloksen arviointi ja seuranta Etunimi Sukuni mi

19 Kaizen Team event- poliklinikka LÄHTÖTILANNE: Yksi palveluputki poliklinikalla. Poliklinikan resurssit (tilat, henkilöresurssit) riittämättömät jatkuvasti kasvavaan potilasmäärään nähden. Poliklinikan resurssit (tilat, henkilöresurssit) riittämättömät jatkuvasti kasvavaan potilasmäärään nähden. TAVOITTEET: Läpimenoajan vaihtelun pienentäminen Resurssien käytön tehostaminen Lisää laadukasta kohtaamisaikaa potilaan kanssa -> Ei-komplisoituneen primaaripotilaan nopeutettu poliklinikkaprosessi FAST Mari Heleniu s

20 Vanha toimintamalli

21 Uusi toimintamalli Etunimi Sukuni mi

22 Toimintamallien vertailu Etunimi Sukuni mi

23 Potilaat ja omaiset mukaan! 24

24 A3-SUUNNITELMA Päiväys / / 20 AIHE KAIZEN TEAM TAUSTA KEHITYSTARPEELLE (miksi ajankohtainen?) PARANNUSTOIMET(mitä tehdään?) TAVOITELTAVA TILANNE (miten mitattavissa?) PARANNUSTEN TOTEUTTAMISSUUNNITELMA tehtävä Vastuuhenkilö valmiina ANALYYSI (juurisyyt, miksi ollaan nykytilassa?) TEAM LEADER

25 5S Standardi Etunimi Sukuni mi

26 Lean-Coxa Executive Team Johtoryhmä KEHITYSFOORUMI Lean Champion KEHITYSFOORUMI Tukiorganisaatio Kokemusten vaihto Toisilta oppiminen Parannusten pysyvyyden varmistaminen Prosessin omistajat Oh:t + vastuulääkärit Kaizen Mentorit/2hlöä / osaprosessi / 2v Kaizen Team Member Kaizen Team Member Kaizen Team Member Kaizen Team Member Kaizeneissa aina mukana lääkäriedustus

27 Yhteinen ymmärrys osaamisen lisääminen Koko henkilöstö kouluttu Leanin perusteisiin Coxellence-vihko henkilökunnalle Kaizen toiminnan vastuuhenkilöt (kaikki lääkärit, osastonhoitajat, Kaizen mentorit) koulutettu Kaizenajatteluun ja Lean-työkaluihin Kaizen Champion kouluttautunut mm. Lean Sairaalamalliin ja sertifioitunut Lean Six Sigma-Green Beltiksi Etunimi Sukuni mi

28 LEAN HOSPITAL MODEL TARGETS : SAFETY, QUALITY, TIME, COST, MORALE Starting point is always PATIENT, key is the personnel and target is to minimize the waste PATIENT CARE FLOW NO DELAYS RESPECT FOR FLOW BALANCING THE FLOW RIGHT CARE, RIGHT PLACE AND RIGHT TIMING PEOPLE DEVELOPMENT AND GROWTH QUALITY = do it right first time RECOGNIZE THE ROOT CAUSES PREVENT THE DEFECT AND THEIR ROOTS MGMT CLOSE TO EVERYDAY WORK AND PEOPLE NO QUILTY PEOPLE HEIJUNKA Level Loading STANDARDIZED WORK KAIZEN Continuous Improvement 29

29 Tulokset : - Net promoter Score : 93 % - Suosittelisitko parhaalle ystävällesi: 98% - 2X pienempi riski joutua uusintaleikkaukseen (polvi tutkimus 2009) - 2X pienempi riski saada potilasvahinko ( ) - Sama hintataso vuodesta 2002 Clayton M. Christenssen (Harvard.2009): The Innovator`s prescription: A disruptive solution for health care These differences are not simply attributable to intrinsically better and worse doctors; it s in the nature of the integration enabled by a value proposition that focuses on a specific job to be done. Doctors at Shouldice, Coxa and other focused value adding process hospitals may get better at doing certain procedures by doing them over and over, but everything within these institutions is optimized for a focused job.

30 Kiitos! Etunimi Sukunimi 3