Leena Merenheimo SOL PALVELUT OY:N PALVELUVASTAAVIEN TYÖ- TYYTYVÄISYYS

Transkriptio

1 Leena Merenheimo SOL PALVELUT OY:N PALVELUVASTAAVIEN TYÖ- TYYTYVÄISYYS Opinnäytetyö KESKI-POHJANMAAN AMMATTIKORKEAKOULU Liiketalouden koulutusohjelma Joulukuu 2008

2 TIIVISTELMÄ OPINNÄYTETYÖSTÄ Yksikkö Ylivieskan yksikkö Aika Joulukuu 2008 Tekijä Leena Merenheimo Koulutusohjelma Liiketalouden koulutusohjelma Työn nimi SOL Palvelut Oy:n palveluvastaavien työtyytyväisyys Työn ohjaaja Pekka Paajanen Sivumäärä 47+3 Työelämäohjaaja Sari Heikkilä Työtyytyväisyys ja työntekijöiden hyvinvointi ovat tärkeitä, jos heidän halutaan jatkavan työssään eläkeikään asti. Siivousalalla työmäärä lisääntyy lisääntymistään ja erityisesti ikääntyneet työntekijät sairastavat paljon ja heidän terveytensä ja työkykynsä heikkenee nopeasti. Hyvinvoiva henkilöstö on myös kilpailutekijä: työntekijöidensä hyvinvoinnista huolehtiva yritys houkuttelee helpommin uusia työntekijöitä, mikä on tärkeää, kun vaihtuvuus alalla on suurta. Tutkimuksen avulla pyrittiin selvittämään selvittämään millaiseksi SOL Palvelut Oy:n työntekijät kokevat työnsä sisällön, mitkä tekijät motivoivat heitä, miten tyytyväisiä he ovat esimieheensä sekä mitkä tekijät näihin asioihin vaikuttavat. Teoreettisessa viitekehyksessä tarkastellaan henkilöstöjohtamisen eri osa-alueita ja sen vaikutusta työhyvinvointiin, työmotivaatiota ja työtyytyväisyyttä sekä niihin vaikuttavia tekijöitä, työhyvinvointia, sen ylläpitoa ja merkitystä työkyvylle ja työn kuormittavuutta erityisesti siivousalalla. Empiirisen tutkimuksen tiedonkeruumenetelmänä käytettiin kirjekyselyä. Tutkimuksen kohdejoukkona olivat Haapajärven, Haapaveden, Kärsämäen, Nivalan, Oulaisten ja Ylivieskan alueen palveluvastaavat. Kyselylomake oli strukturoitu ja se sisälsi väittämiä koskien vastaajien työtä ja sen sisältöä, työmootivaatiota ja esimiestä ja hänen johtamistaan. Tutkimuksessa kävi ilmi, että SOL Palvelut Oy:n työntekijät ovat yleisesti ottaen tyytyväisiä työhönsä. Asiasanat henkilöstöjohtaminen, työmotivaatio, työtyytyväisyys, työhyvinvointi ja työn kuormittavuus

3 ABSTRACT CENTRAL OSTROBOTHNIA Date UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES December 2008 Degree programme Degree program in Business administration Name of thesis Work Satisfaction of the Service Personnel at SOL Palvelut Oy Instructor Pekka Paajanen Supervisor Sari Heikkilä Author Leena Merenheimo Pages 47+3 Work satisfaction and well-being of employees is important if you want them to carry on working until retirement. In cleaning industry the amount of work is increasing all the time. The health of the elderly employees weakens and that leads into incapacitation. A thriving staff is also a competitive factor: a company that takes care of its personnel tempts new employees, which is important when the turnover of labour is so intense. The aim of the study was to explore how employees of SOL Palvelut Oy experience the content of their work, which factors motivate them, how contented they are with their supervisors and about the factors that effect on those matters. In the theoretical section I examine human resources management and its effect on work welfare. I also examine work motivation and work satisfaction and factors that have an impact on them; I also examine work welfare, for instance, how to maintain it and its meaning to work ability. The empirical research was carried out by a mail questionnaire. The target group of this study consists of SOL Palvelut employees that live in Haapajärvi, Haapavesi, Kärsämäki, Nivala, Oulainen and Ylivieska. The questionnaire included questions about their job, work motivation, and their supervisor and her management skills. The research showed that the employees of SOL Palvelut Oy are overall satisfied with their work. Key words Human resources management, work motivation, work satisfaction, work welfare

4 SISÄLTÖ Sivunumero TIIVISTELMÄ ABSTRACT 1 JOHDANTO Tutkimuksen tausta ja lähtökohdat Tutkimustehtävä ja sen rajaus SOL Palvelut Oy 2 2 HENKILÖSTÖJOHTAMINEN Yleistä johtamisesta Johtamisteoriat Johtamisen vaikutus työhyvinvointiin Henkilöstöresurssien johtaminen Henkilöstöhallinto Henkilöstöresurssien strateginen johtaminen Henkilöstön pysyvyys Rekrytointi Henkilöstön kehittäminen 9 3 TYÖMOTIVAATIO JA TYÖTYYTYVÄISYYS Työmotivaatioon vaikuttavat tekijät Työmotivaatiota lisäävät ja vähentävät tekijät Palkkaus ja palkitseminen motivointikeinoina Motivaatioteoriat Työtyytyväisyyden käsite Työtyytyväisyysteoriat 17 4 TYÖHYVINVOINTI JA TYÖN KUORMITTAVUUS Työhyvinvoinnin käsite Työhyvinvoinnin merkitys Työsuojelu Työhyvinvoinnin ylläpito Työnohjaus ja työhyvinvointi Työn sisältö työhyvinvointiin vaikuttavana tekijänä Työn fyysinen ja psyykkinen kuormittavuus Työn kuormittavuus siivousalalla 26 5 EMPIIRISEN TUTKIMUKSEN TOTEUTUS Tutkimusongelmat 28

5 5.2 Tutkimusmenetelmä ja tiedonkeruu Tutkimuksen luotettavuus Tutkimusaineisto 30 6 TUTKIMUSTULOKSET Työ ja työn sisältö Työmotivaatio Esimies ja johtaminen Vastaukset tutkimusongelmiin Opinnäytetyön arviointi 45 LÄHTEET 46 LIITTEET

6 1 1 JOHDANTO 1.1 Tutkimuksen tausta ja lähtökohdat Työtyytyväisyys ja työntekijöiden hyvinvointi ovat tärkeitä, jos heidän halutaan jatkavan työssään eläkeikään asti. Siivousalalla työmäärä lisääntyy lisääntymistään ja erityisesti ikääntyneet työntekijät sairastavat paljon ja heidän terveytensä ja työkykynsä heikkenee nopeasti. Työ on myös kuormittavaa eikä välttämättä aina kovin palkitsevaa, mikä saattaa lisätä henkilöstön tyytymättömyyttä. Työntekijöiden vaihtuvuus alalla on vilkasta. Samoin siivousalalla jäädään usein työkyvyttömyyseläkkeelle ennen varsinaista eläköitymisikää. Työtyytyväisyys vaikuttaa työn laatuun ja työntekijöiden jaksamiseen työssään. Panostamalla työntekijöiden hyvinvointiin yritys voi saada aikaan säästöjä, kun sairauslomat vähenevät ja eläköityminen myöhentyy. Hyvinvoiva henkilöstö on myös kilpailutekijä. Työntekijöidensä hyvinvoinnista huolehtiva yritys houkuttelee helpommin uusia työntekijöitä, mikä on tärkeää, kun vaihtuvuus alalla on suurta. 1.2 Tutkimustehtävä ja sen rajaus Opinnäytetyöni aiheena on SOL Palvelut Oy:n henkilöstön työtyytyväisyys. Tutkimuksen tavoitteena on antaa toimeksiantajalle tietoa siitä, millaiseksi työntekijät kokevat työnsä sisällön, mitkä tekijät motivoivat heitä, miten tyytyväisiä he ovat esimieheensä sekä tekijöistä, jotka näihin asioihin vaikuttavat. Aihealue on rajattu näihin, koska muuten tutkimuksesta saattaisi helposti tulla liian laaja. Maantieteellisesti tutkimus rajattiin koskemaan SOL Palvelut Oy:n Haapajärven, Haapaveden, Kärsämäen, Nivalan, Oulaisten ja Ylivieskan alueen palveluvastaajia.

7 2 Tutkimuksen pääongelmana on: Miten tyytyväisiä SOL Palvelut Oy:n palveluvastaavat ovat työhönsä? Pääongelma jäsennettiin seuraaviin alaongelmiin: Mitkä tekijät vaikuttavat palveluvastaavien työmotivaatioon? Millaisia käsityksiä palveluvastaavilla on työstään? Miten tyytyväisiä palveluvastaavat ovat esimieheensä ja hänen johtamistapaansa? 1.3 SOL Palvelut Oy SOL Palvelut Oy on suomalainen palvelukonserni, joka tuottaa siivous- ja kiinteistöpalveluita, monipuolisia toimitilapalveluita sekä pesulapalveluita. SOL toimii Suomessa koko maan laajuisesti ja lisäksi sillä on tytäryhtiöt Virossa, Venäjällä, Latviassa ja Puolassa. Työntekijöitä SOL Palveluilla on yhteensä noin SOLin visioon kuuluu olla johtava palvelualan yritys, jolla korkea asiakastyytyväisyys, hyvä maine työnantajana, osaava ja osallistuva henkilöstö ja hyvät kumppanuussuhteet. Ydinosaaminen koostuu asiakaskohtaisten palveluratkaisujen suunnittelusta ja toteutuksesta sekä henkilöstöjohtamisesta. Toimintaajatukseen kuuluu asiakasta varten oleminen. SOL Palveluiden työntekijät ovat vastuuntuntoisia ja haluavat tehdä hyvää työtä. SOLin johtamisfilosofia korostaa muun muassa vapautta ja vastuuta sekä iloista ja ammattitaitoista työn tekemistä ja tulosta. Työntekijät koulutus perustuu SOL koulutusjärjestelmään, jonka tavoitteena on ylläpitää henkilöstön ammattitaitoa ja peruskouluttaa heidät. Uusien työntekijöiden koulutus koostuu alku- ja jatkoperehdytyksestä, jotka suunnitellaan asiakkaan ja yrityksen tarpeen mukaan.

8 3 2 HENKILÖSTÖJOHTAMINEN Hyvällä henkilöstöjohtamisella yritys voi pienentää henkilöstön vaihtuvuutta, vähentää henkilöstökustannuksia, parantaa sitoutumista ja lisätä asiakastyytyväisyyttä. Organisaatioissa, joissa henkilöstöjohtamiseen panostetaan, on keskimääräistä parempi tuottavuus. Henkilöstöjohtamisella on vaikutusta työntekijöiden työelämän laatuun. (Kunnallinen työmarkkinalaitos 2008.) Henkilöstöjohtaminen voidaan jakaa kolmeen pääalueeseen: ihmisten johtamiseen/esimiestyöhön, työelämän suhteiden hoitamiseen ja henkilöstövoimavarojen johtamiseen (Strömmer 1999, 13). Strömmerin (1999, 14) mukaan johtajuus on johtamisen ja esimiestyön keskeistä aluetta, sen eräänlainen inhimillinen ulottuvuus. Työelämän suhteiden hoitaminen käsittää työnantajan ja tekijöiden välisten suhteiden hoidon, joihin kuuluvat esimerkiksi paikallinen sopiminen työnantaja- ja työntekijäpuolen välillä. Henkilöstövoimavarojen johtaminen sisältää ne toimenpiteet, joita tarvitaan esimerkiksi henkilöstön hyvinvoinnin ja motivaation ylläpitoon. Henkilöstövoimavarojen johtaminen Johtajuus Henkilöstöjohtaminen Työelämän suhteiden hoitaminen KUVIO 1. Henkilöstöjohtamisen kentän klassinen jako (Strömmer 1999, 12)

9 4 2.1 Yleistä johtamisesta Johtaminen on vuorovaikutusprosessi, jonka avulla pyritään vaikuttamaan ryhmän toimintaan niin, että jokin päämäärä saavutettaisiin. Johtamiseen kuuluvat suunnittelu, organisointi, toimeenpano ja valvonta. (Juuti 2006, 160.) Lämsän ja Hautalan (2004, 206) mukaan johtaminen on arvo- ja valtalatautunut ihmisten välinen vastuullinen vaikuttamisen prosessi, jossa ihminen pyrkii saamaan toiset ihmiset ymmärtämään ja hyväksymään sen, mitä ja miten on tehtävä, jotta toiminta yhteisön tavoitteiden saavuttamiseksi mahdollistuisi. Johtaminen sisältää pyrkimyksen edistää yhteisöllisiä tavoitteita ja ajatuksen ihmisten välisestä suhteesta. Karlöf (2002, 114) jakaa johtamisen kolmeen kohtaan: toiminnan suuntaviivojen määrittämiseksi, kykyyn saada ihmiset mukaansa ja kykyyn saada ihmiset tekemään työtä tavoitteiden saavuttamiseksi. Johtaminen on siis eräänlaista esimiehen ja alaisen välistä vuorovaikutusta, jonka tavoitteena on saada työntekijät toimimaan yrityksen tavoitteiden mukaisesti Johtamisteoriat Johtamisteoriat voidaan jakaa piirreteorioihin, käyttäytymiseen liittyviin teorioihin, tilannepainotteisiin ja yhdentäviin johtamisteorioihin. Jokaisessa teoriassa on omat heikkoutensa ja ne oikeastaan täydentävät toisiaan. (Juuti 2006, 163.) Piirreteoriat tarkastelevat johtajien ominaisuuksia, ne ovat osin synnynnäisiä ja osin opittuja. Niinpä tutkimuksissa pyrittiin selvittämään, millaisia synnynnäisiä ja opittuja ominaisuuksia johtajilla on. Piirreteoriat kuitenkin epäonnistuivat johtuen siitä, että erilaiset tehtävät, alaiset ja sosiaaliset tilanteet vaativat johtajalta erilaisia ominaisuuksia. Davisin mukaan kuitenkin näitä johtajalta vaadittavia ominaisuuksia olisivat älykkyys, sosiaalinen kypsyys, sisäinen motivaatio ja ihmissuhteiden arvostaminen. (Juuti 2006, )

10 5 Käyttäytymiseen liittyvät teoriat pyrkivät tarkastelemaan pääosin sitä, mitä johtajat tekevät eli heidän johtamistyylejään ja tehokkuuttaan (Vanhala, Laukkanen & Koskinen 1997, 178). Iowan yliopiston tutkimukset jakoivat johtamistyylit autoritaariseen, demokraattiseen ja antaa mennä-tyyliin. Nämä johtamistyylit loivat ilmapiirit, joiden ominaispiirteet erottivat tyylit toisistaan. Autoritaarisessa ilmapiirissä ominaista oli muun muassa sitoutumattomuus, ristiriidat ja vihamielisyys ja suosion tavoittelu. Demokraattiselle ilmapiirille oli ominaista ystävällisyys, yhteistyö ja osallistuminen sekä ahkeruus ja innostuneisuus. Antaa mennä -tyylin ilmapiirin ominaispiirteitä olivat epäjärjestys, epätäsmällisyys ja vastuuttomuus. (Juuti 2006, ) Näiden tutkimusten mukaan demokraattinen johtamistapa vaikuttaisi parhaalta tavalta, mutta myös siinä on omat huonot puolensa. Tilannepainotteiset johtamisteoriat kiinnittivät huomiota johtamiseen vaikuttaviin ympäristöolosuhteisiin. Jotta niitä voisi soveltaa, olisi johtajan kyettävä muuttamaan johtamistyyliään tilanteesta toiseen. Fiedler päätyi tutkimuksessaan siihen, että johtamiseen vaikuttavia ympäristötekijöitä olivat esimiehen ja hänen alaistensa väliset suhteet, tehtävärakenne ja esimiehen valta-asema hänen johtamassaan ryhmässä. Tutkimuksessa mitattiin eri tilanteiden suosiollisuutta ja epäsuosiollisuutta johtamiselle. Kun esimerkiksi esimiehen ja alaisen välit ovat hyvät, on alainen halukas noudattamaan lähes mitä tahansa käskyjä. Vastaavasti jos esimehellä on huonot suhteet alaiseensa, joutuu hän käskemään alaisiaan ikäänkuin pakottaen. (Juuti 2006, ) Yhdentävät johtamisteoriat pyrkivät yhdentämään edellä mainittuja johtamisteorioita niiden epäonnistuttua selittämään johtamista. Gibsonin, Ivancewichin ja Donallyn yhdentävä johtamismalli tarkasteli johtajan ominaisuuksia, ryhmän ominaisuuksia ja yksilön ominaisuuksia. Mallin mukaan johtajan tuli tuntea itsensä, ryhmänsä ja yksittäisten työntekijöiden ominaisuudet riittävän hyvin toimiakseen tehokkaasti. (Juuti 2006, )

11 Johtamisen vaikutus työhyvinvointiin Johtamisella ja työhyvinvoinnilla, kuten myös johtamisella ja työyhteisön pahoinvoinnilla on selkeästi yhteys toisiinsa. Liian ankara, piittaamaton johtaminen ja esimiehen tuen puuttuminen työntekijältä aiheuttavat pahoinvointia ja uupumusta työssä. Jos esimiesasemassa oleva henkilö voi huonosti, levittää hän helposti huonoa työilmapiiriä aiheuttavia tekijöitä ympärilleen. Esimiehen tulisi pyrkiä poistamaan häirintää ja epäasiallista kohtelua työpaikalta, tukea työntekijöiden työskentelyä ja luoda edellytyksiä työssä onnistumiselle. Tämän tulisi alkaa jo työhönotosta: työntekijä tulisi perehdyttää kunnolla työhön ja työyhteisöön. Se luo perustan työntekijän menestymiselle ja työhyvinvoinnille. (Juuti 2006, ) 2.2 Henkilöstöresurssien johtaminen Henkilöstöresurssien johtamisella tarkoitetaan kaikkia niitä liikkeenjohdon toimenpiteitä ja päätöksiä, jotka vaikuttavat yrityksen ja sen henkilöstön välisiin suhteisiin. Henkilöstöresurssien johtamisen tavoitteena on varmistaa, että yrityksen henkilöstö vastaa määrältään ja laadultaan kulloistakin tarvetta ja on motivoitunutta työskentelemään yrityksen tavoitteiden hyväksi. Henkilöstöresurssien johtaminen kattaa kaksi aluetta: henkilöstöhallinnon ja henkilöstöresurssien strategisen johtamisen. (Vanhala ym. 1997, ) Henkilöstöhallinto Henkilöstöhallinto määritellään perinteisesti siten, että se käsittää kaikki ne toiminnot, jotka liittyvät yrityksen henkilöstövoimavarojen muodostumiseen ja ohjaamiseen, jotta yrityksen tavoitteet voidaan saavuttaa mahdollisimman hyvin unohtamatta henkilöstön omia tarpeita ja tavoitteita sekä ympäristön asettamia vaatimuksia. (Vanhala ym. 1997, 211.) Henkilöstöhallinto tarkoittaa siis lähinnä

12 7 henkilöstöasioiden hoitamista, työntekijöiden hankintaa ja heidän pitämistään yrityksessä. Yrityksen henkilöstöhallintoa ohjaa henkilöstöpolitiikka eli ne periaatteet, joita henkilöstöasioiden hoidossa halutaan noudatettavan. Henkilöstöpolitiikan yleisiä tavoitteita ovat henkilöstön tuottavuuden ja viihtyvyyden lisääminen. Henkilöstöpolitiikan avulla pyritään luomaan työympäristö, joka edesauttaa tehokasta työskentelyä sekä varmistaa työntekijöiden oikeudenmukaisen ja tasapuolisen kohtelun. (Vanhala ym. 1997, 212.) Henkilöstöhallinto ja -politiikka ovat siis yhteydessä työhyvinvointiin ja työtyytyväisyyteen, joita käsitellään luvuissa kolme ja neljä Henkilöstöresurssien strateginen johtaminen Henkilöstöresurssien strateginen johtaminen käsittää toisaalta henkilöstön resurssina ja toisaalta liittää sen yrityksen strategiaan. Yrityksen tulisi liiketoimintastrategiaa muotoillessaan ottaa huomioon olemassa olevat henkilöstöresurssit, koska ne ovat tärkeä osa yrityksen toimintaa ja sen jatkuvuutta. Henkilöstöresurssien strategisesta johtamisesta voidaan puhua silloin, kun henkilöstöä pidetään keskeisenä voimavarana ja henkilöstöresurssien strateginen suunnittelu liitetään osaksi liiketoiminnan suunnittelua. (Vanhala ym. 1997, 213.) Lähtökohtana on, että johto näkee henkilöstön osaamisen ja toimintatavan keskeisenä kilpailuetua rakentavana tekijänä (Strömmer 1999, 40). Henkilöstöstrategian keskeisiä alueita ovat henkilöstön pysyvyys (sitouttaminen) ja uuden henkilöstön rekrytointi, osaaminen ja ammattitaito sekä niiden kehittäminen ja henkilöstön työssä kokeman hyvinvoinnin edistäminen (Kunnallinen työmarkkinalaitos 2001). Henkilöstöstrategiaa tehtäessä tarkastellaan liiketoimintastrategian edellyttämää osaamista ja työvoimaa, verrataan sitä yrityksen nykyti-

13 8 lanteeseen ja laaditaan suunnitelma näiden voimavarojen turvaamiseksi (Strömmer 1999, 52) Henkilöstön pysyvyys Henkilöstön pysyvyyteen vaikuttaa luonnollisesti eniten se, miten tyytyväisiä he ovat työhönsä kyseisessä työpaikassa. Jotta henkilöstö pysyisi yrityksessä, kannattaa yrityksen panostaa työhyvinvointiin ja työilmapiiriin ja antaa työntekijöille mahdollisuus kehittyä työssään ja edetä urallaan. Myös työn organisoinnilla, työllä sinällään sekä palkalla ja henkilöstöeduilla on merkitystä. (Laitila, 2008.) Rekrytointi Rekrytointi sisältää kaikki ne toimenpiteet, joilla työvoima saadaan hankituksi yritykseen. Henkilöstö on keskeinen laatutekijä, joten uuden työntekijän palkkaaminen on usein merkittävä ja kauaskantoinen päätös. Henkilöstöhankinta jaetaan yleensä sisäiseen ja ulkoiseen hankintaan. Sisäisestä hankinnasta on kysymys silloin, kun jo yrityksessä työsuhteessa oleva henkilö nimitetään avoimena olevaan toimeen organisaatiossa. Ulkoinen hankinta tarkoittaa organisaation ulkopuolelta tulevan henkilön valitsemista. (Kauhanen 2004, ) Yrityksen henkilöstöstrategia yleensä määrittelee, millaisia työntekijöitä yritykseen palkataan. Yleensä rekrytointitarve lähtee siitä, että työmäärä yrityksessä kasvaa tai sinne tarvitaan sellaista uutta osaamista, jota ei olemassa olevaa henkilöstöä kouluttamalla saada. (Strömmer 1999, ) Vuonna 2007 toteutetusta Siivous- ja kotitalouspalveluiden Työvoima- ja koulutustarvetutkimuksesta käy ilmi, että suurimpia ongelmia rekrytoitaessa työntekijöitä siivousalalle ovat riittämätön työkokemus, riittämätön ammatillinen peruskoulutus ja työntekijöiden henkilökohtaiset ominaisuudet. Ammattitaitoisia sii-

14 9 voojia on nykyään vaikeaa löytää, joten yleensä työntekijän persoona ratkaisee valituksi tulemisen. Muita ongelmia ovat huono palkkaus, epäsopivat työajat ja työn osa-aikaisuus Henkilöstön kehittäminen Henkilöstön kehittämisellä tarkoitetaan toimenpiteitä, joilla yrityksen henkilöstön toimintavalmiutta ja suoritustasoa parannetaan (Vanhala ym. 1997, 241). Sen päämäärinä ovat Viitalan (2007, 182) mukaan osaamisperustan turvaaminen työtehtävien suorittamisen tehostuminen muutosten toteuttamisen mahdollistaminen ja tukeminen toiminnan laadun varmistaminen ja parantaminen työntekijöiden suoriutumisen, motivaation, sitoutumisen ja työmarkkinakelpoisuuden parantaminen. Henkilöstön kehittämisen osa-alueita ovat koulutus, käytännön valmennus, informatiivinen koulutus ja itseopiskelun tukeminen. Informatiivinen koulutus tarkoittaa lähinnä motivoivaa koulutusta. (Viitala 2007, 182.) Koulutus muodostuu uuden työntekijän perehdyttämisestä kuten työnopastuksesta, täydennyskoulutuksista, jotka auttavat auttavat työntekijöitä suoriutumaan työtehtäviensä uusista haasteista, jatkokoulutuksista, kun työntekijä siirretään vaativimpiin tehtäviin ja uudelleenkoulutuksesta, jotta työntekijä voidaan siirtää kokonaan uuteen ammattiin. (Viitala 2007, 182.) Käytännön valmennuksella tarkoitetaan työn yhteydessä tapahtuvaa työntekijän kehittämistä esimerkiksi silloin, kun hän joutuu hoitamaan sijaisuuksia tai töitä

15 10 kierrätetään työpaikalla. Käytännön valmennus voi olla myös kehityskeskusteluja esimiehen ja työntekijän välillä. (Asp & Peltonen 1982, ) Itseopiskelua ei työpaikoilla harjoiteta kovin paljon, vaikka sen avulla työntekijä saa uusia näkökulmia työhönsä. Itseopiskelu tarkoittaa esimerkiksi kirjallisuuden, videoiden tai verkkopohjaisten menetelmien kautta tapahtuvaa henkilökohtaista kehittymistä. (Viitala 2007, 195.) Työnantaja voi tukea itseopiskelua apurahoilla tai järjestelemällä työntekijän työaikoja (Asp & Peltonen 1982, ).

16 11 3 TYÖMOTIVAATIO JA TYÖTYYTYVÄISYYS Strömmer (1999, 150) määrittelee motivaation seuraavasti: Motivaatio virittää yksilön käyttäytymistä, käyttäytymisen suuntaa ja sen jatkuvuutta. Motivaatioon liittyy vapaaehtoisuus ja tavoitteellisuus. Motivaatio on se aste, jolla yksilö tahtoo ryhtyä johonkin käyttäytymiseen tai toimintaan ja toteuttaa sen. Motivaatio on tilannesidonnaista. Motivaatio saa aikaan tavoitteisiin suuntautuvaa käyttäytymistä. Motivaation määrä vaikuttaa siihen, miten innokkaasti henkilö käyttää voimavarojaan tavotteiden saavuttamiseen. (Hyppänen 2007, 28.) Pinderin mukaan työmotivaatio on ihmisten sisäisten ja ulkoisten tekijöiden järjestelmä, joka virittää tavoitteellista työkäyttäytymistä. Sillä on muoto, suunta, kesto ja voimakkuus. Muoto viittaa ihmisen sisäiseen vireyteen. Motivaatiolla on myös suunta: työkäyttäytyminen suuntautuu jotakin tavoitetta kohden. Motivaation kesto ja voimakkuus vaihtelevat työtehtävän mukaan. (Lämsä & Hautala 2004, ) 3.1 Työmotivaatioon vaikuttavat tekijät Työntekijään henkilökohtaisesti liittyviä tekijöitä, jotka vaikuttavat työmotivaatioon, ovat mielenkiinnon kohteet, asenteet ja tarpeet. Aito mielenkiinto työtä kohtaan edesauttaa motivoitumista. Jos työntekijä ei arvosta työtänsä eikä pidä siitä, se heijastuu usein myös koko elämään ja työympäristön muihin jäseniin. Mielenkiinnon tai arvostuksen puute taas näkyy helposti asenteissa. Arvostuksen puute voi johtaa heikkoihin työsuorituksiin ja niistä saatu negatiivinen palaute laskee motivaatiota. Myös työntekijän asenteet itseään ja omaa kyvykkyyttään kohtaan vaikuttavat motivaatioon. (Strömmer 1999, )

17 12 Porter ja Miles (1974) jakavat tekijät kolmeen ryhmään, joiden yhteisvaikutuksesta työmotivaatio syntyy. Näitä ovat työntekijän persoonallisuus, työ ja työympäristö. Persoonallisuuteen liittyviä tekijöitä ovat mielenkiinnon kohteet ja harrasteet, asenteet työtä ja itseään kohtaan sekä erilaiset tarpeet, kuten arvostuksen ja itsensä toteuttamisen tarve. Työhön liittyviä tekijöitä ovat työn sisältö, mielekkyys ja vaihtelevuus sekä saavutukset, eteneminen ja kehittyminen. Työympäristöön liittyviä tekijöitä ovat taloudelliset ja fyysiset ympäristötekijät kuten palkkaus, sosiaaliset edut ja työolosuhteet ja sosiaaliset tekijät, kuten johtamistapa, sosiaaliset palkkiot ja organisaation ilmapiiri. (Strömmer 1999, ) Työmotivaatiota lisäävät ja vähentävät tekijät Strömmerin (1999, 162) mukaan työmotivaatiota lisääviä seikkoja on useita. Työntekijällä tulisi olla selkeä tavoite, joka on tiedossa ja mahdollinen saavuttaa. Työn tulosten arviointi ja palaute, joka on avointa, välitöntä ja kohdistuu työntekijän toimintaan ja työn tuloksiin auttavat myös työntekijää motivoitumaan. Muita työmotivaatiota lisääviä seikkoja, joita Strömmer nimittää motivaatioon vaikuttavaksi infrastruktuuriksi ovat esimieheltä saatu ohjaava tuki, kannustava palkkaus, työ itsessään ja työn sopiva määrä. (Strömmer 1999, 162.) Motivaatio riippuu monista asioista, etenkin työntekijästä itsestään. Liian vaativat tai liian vähäpätöiseksi koetut työtehtävät voivat heikentää motivaatiota. Osaltaan vaikuttavat myös organisaation kulttuuri ja työilmapiiri. Huono työilmapiiri voi johtaa siihen, että töihin lähdöstä tulee työntekijälle vastenmielistä, vähentää motivaatiota. (Strömmer 1999, 162.)

18 Palkkaus ja palkitseminen motivointikeinoina Palkitseminen voidaan jakaa taloudellisiin palkitsemiskeinoihin ja ei-taloudellisiin eli uraan ja sosiaalisiin seikkoihin liittyviin keinoihin. Taloudelliset palkitsemiskeinot voidaan jakaa edelleen suoraan palkitsemiseen eli työstä maksettavaan palkkaan ja epäsuoraan palkitsemiseen, jolla tarkoitetaan erilaisia etuja, joko lakisääteisiä tai vapaaehtoisia. (Kauhanen 2004, 111.) KOKONAISPALKITSEMINEN EI-TALOUDELLISET PALKKIOT TALOUDELLISET PALKKIOT URAPALKKIOT -TYÖ SINÄNSÄ - ITSENSÄ KEHIT- TÄMINEN - URAKEHITYS SOSIAALISET PALKKIOT - STATUSSYMBOLIT - KIITOS JA TUNNUSTUKSET EPÄSUORA PALKITSEMINEN SUORA PALKITSEMINEN PERUSPALKKA LAKISÄÄTEINEN - ELÄKEVAKUU- TUS - SAIRAUSVAKUU- TUS VAPAAEHTOINEN - LISÄELÄKEVAKUU- TUS - RAVINTOETU - PUHELINETU - AUTOETU SUORITUSPALKKA - TULOSPALKKIO - OSAKEOPTIO - HENK.KOHT. LISÄ TAITOLISÄ - KIELITAITO - MONITAITOISUUS KUVIO 2. Kokonaispalkitseminen (Kauhanen 2004, 111)

19 14 Palkan ja muiden taloudellisten etujen tarkoitus on palkita työntekijöitä heidän työpanoksestaan organisaation hyväksi. Olennaista on se, millaiseksi kukin työntekijä palkitsemisen arvostaa. Jos työntekijä arvostaa annettua palkkaa/palkkioita, se motivoi työntekijää käyttäytymään sellaisella tavalla, että palkitseminen jatkuu. Jos työntekijä ei arvosta palkintoa, sen vaikutus motivointivälineenä on mitätön. (Timpe 1989, 93.) Palkan merkitys on riippuvainen yksilön sisäisistä arvoista, varallisuudesta ja taloudellisista tarpeista (Kauhanen 2004, 113). Jotta taloudellinen palkitseminen motivoisi työntekijöitä, on työmäärän ja siitä saatavan palkan välillä oltava suora suhde. Suorituksen parantuessa palkka kasvaa ja vastaavasti sen huonotuessa palkkio pienenee. Raha ei voi motivoida, jos työntekijä ei huomaa rahan olevan sidoksissa suoritukseen. (Timpe 1989, ) Epäsuoralla palkitsemisella tarkoitetaan sellaisia etuja, joita työnantaja tarjoaa työntekijälle palkan lisäksi, kuten ravinto-, auto- ja asuntoetu. Vaikka työnantajalle näiden etujen tarjoaminen aiheuttaa kustannuksia, työntekijät eivät aina arvosta niitä suhteessa niiden aiheuttamiin kustannuksiin. Työnantajan kannattaakin kiinnittää huomiota siihen, mitä työntekijät milloinkin arvostavat, jotta epäsuora palkitseminen motivoisi työntekijöitä. (Kauhanen 2004, ) Ei-taloudellisella palkitsemisella tarkoitetaan työuraan ja sosiaalisiin palkkioihin liittyviä palkitsemiskeinoja, joiden merkitys kasvaa sitä mukaa, mitä suurempi työntekijän palkka on. Työuraan liittyvät tekijät voidaan jakaa työhön sinänsä eli esimerkiksi työn jatkuvuuteen, itsensä kehittämisen mahdollisuuteen eli työnantajan tarjoamiin koulutusmahdollisuuksiin, uran joustavuuteen ja mahdollisuuteen tulojen lisäykseen. Uran joustavuudella tarkoitetaan sitä, miten helposti työntekijä pystyy siirtymään organisaatiossa tehtävästä tai sektorista toiseen. Mahdollisuus tulojen lisäykseen eli yleensä uralla eteneminen ja vaativammat työtehtävät nostavat työntekijän tuloja. (Kauhanen 2004, )

20 15 Sosiaaliset palkkiot toimivat motivointikeinoina siten, että ne lisäävät työtyytyväisyyttä. Niitä ovat lähinnä statussymbolit ja kiitokset ja tunnustukset hyvin tehdystä työstä. Statussymboleita voivat olla alaisten lukumäärä, toimennimike, luottokortit ja sihteeripalvelut. Statussymbolit antavat kuvan siitä, millainen asema henkilöllä on organisaatiossa, ja joillekin ihmisille ne ovat niin tärkeitä, että ne ollaan valmiit vaihtamaan palkankorotuksiin. Kiitos hyvin tehdystä työstä voi olla jopa pienen palkankorotuksen vastine. Suomalaisissa työyhteisöissä tunnustusta jaetaan yleensä aivan liian harvoin. Palautetta annetaan usein vain huonosta työsuorituksesta. (Kauhanen, 2004, ) 3.2 Motivaatioteoriat Motivaatioteorioita on useita, mutta niistä ehkä tunnetuin on A.H Maslow n tarvehierarkia, jonka mukaan ihmisen tarpeet muodostavat sisäisen arvojärjestelmän, joka muodostuu fysiologisista, turvallisuuden, sosiaalisista, arvostuksen ja itsensä toteuttamisen tarpeista. (Asp & Peltonen 1982, ) Nämä tarpeet ovat hierarkkisessa suhteessa toisiinsa. Ylempi tarveluokka aktivoituu vasta, kun alemman tason tarpeet on tyydytetty. Alimmalla tasolla hierarkiassa ovat fysiologiset tarpeet ja ylimmällä itsensä toteuttaminen. Koska nykypäivänä raha on keskeinen keino tyydyttää fysiologisia perustarpeita, jotka ovat etusijalla ihmisen elämässä, on rahan merkitys kannustimena työssä tärkeä. (Strömmer 1999, ) Muita motivaatioteorioita, jotka Maslow n tavoin pitävät tarpeita ja tarpeiden tyydyttämistä motivaation lähtökohtana, ovat McClellandin suoritusmotivaatioteoria ja Alderferin tarvemalli. McClellandin teorian mukaan suoritusmotivaatio vaihtelee voimakkaasti eri ihmisten välillä, erityisen voimakas se on esimerkiksi yrittäjillä. Korkean suoritustarpeen omaavat henkilöt nauttivat tilanteista, joissa he voivat itse vaikuttaa menestymiseensä, tehtävät ovat sopivan vaikeita, menestymistä voi mitata ja joissa on tilaa myös luovuudelle. McClelland uskoo, että ihmisten suoritusmotivaatiota voidaan vahvistaa koulutuksen avulla ja lisäämällä tehtävien

21 16 haastavuutta. Näiden ihmisten arvostuksissa palkka toimii enemmänkin palautteena tehdystä työstä kuin motivaattorina. (Viitala 2004, 157.) Alderferin tarvemallin mukaan ihmisellä on kolme päätarvetta, jotka vaikuttavat motivaatioon. Näitä ovat olemassaolon tarve, johon liittyvät fyysiset ja turvallisuuteen liittyvät asiat, yhteenkuuluvuuden tarve, jossa vaikuttavat sosiaaliset ja arvostuksen tarpeet ja kehittymisen tarve, johon liittyvät muun muassa henkilökohtaisen kasvun ja kehittymisen tarve. Alderferin kannustaa motivoimaan työntekijöitä tarjoamalla heille mahdollisuuden jatkuvaan oppimiseen ja kouluttautumiseen. Kokemus kehittymisestä lisää itsearvostusta ja muilta saatavaa arvostusta. (Viitala 2004, ) 3.3 Työtyytyväisyyden käsite Juutin (2006, 27 28) mukaan työtyytyväisyydellä tarkoitetaan henkilön työhön asennoitumiseen liittyvien tekijöiden yhteistulosta. Se on eräänlainen työn henkilössä herättämä emotionaalinen reaktio. Työtyytyväisyyteen vaikuttavia tekijöitä ovat esimerkiksi työn sisältö, työmäärä, työryhmän suhtautuminen henkilöön, esimiehen johtamistapa ja organisaatiossa vallitseva ilmapiiri. (Juuti 2006, 27 28) Locke (1970) taas esittää, että tyytyväisyys on henkilön työlle asettamien vaatimusten ja hänen havaitsemiensa työn todellisten piirteiden välinen funktio. Työtyytyväisyyden asteen arviointi noudattaa seuraavia vaiheita: kohteen eli työn ominaisuuksien tai tilanteen havaitseminen, omien arvojen ja havaintojen vastaavuuden arviointi ja tyytyväisyyden tai tyytymättömyyden kokeminen. Tämä näkemys perustuu toisaalta vaatimustason ja toisaalta suoritustason käsitteisiin. Koska yksilöiden asettamat vaatimukset ovat hyvin erilaisia, saavutetaan työtyytyväisyys eri tasoilla ja tavoilla. (Asp & Peltonen 1982, )

22 Työtyytyväisyysteoriat Herzbergin kaksifaktoriteorian mukaan työhön liittyvä tyytyväisyys ja tyytymättömyys ovat saman ulottuvuuden ääripäitä; ulottuvuuden keskellä on neutraali kohta, jossa työntekijä ei ole tyytyväinen eikä tyytymätön. Erityistä teoriassa on se, että tyytymättömyyttä aiheuttavat eri tekijät kuin ne, jotka edistävät työtyytyväisyyttä. Tyytyväisyyttä aiheuttavien tekijöiden puuttuminen ei välttämättä luo tyytymättömyyden tunnetta; työntekijä on tällöin lähinnä ei tyytyväinen. Vastaavasti jos työntekijä ei koe sellaisia tekijöitä, jotka saavat aikaan tyytymättömyyttä, hän ei kuitenkaan välttämättä tunne itseään tyytyväiseksi, vaan on pikemminkin ei tyytymätön. (Asp & Peltonen 1982, ) Herzberg jakaa työtyytyväisyyttä ja -tyytymättömyyttä aiheuttavat tekijät kannuste- eli motivaatiotekijöiksi ja toimeentulotekijöiksi eli hygieniatekijöiksi. Kannustetekijöitä voivat olla menestyminen työssä, tunnustus hyvin suoritetusta työstä, työn sisältö sekä vastuu. Toimeentulotekijöiksi luetaan esimerkiksi työympäristö, henkilöstöpolitiikka, palkkaus, työnjohto ja hallinto. (Asp & Peltonen 1982, ) Kuviosta 3 ilmenee, että toimeentulotekijät ja kannustetekijät ovat teoriassa eri suuntiin liikkuvia muuttujia. Olosuhteiden parantuminen toimeentulotekijällä esiintyvissä muuttujissa ei juuri lisää työtyytyväisyyttä, mutta voi parantaa henkilöstön tyytymättömyyttä työhönsä. Kannustetekijällä esiintyvät muuttujat eivät juuri vaikuta työtyytymättömyyteen, mutta voivat lisätä työtyytyväisyyttä. (Juuti 2006, )

23 18 Epämiellyttävien kokemusten prosentuaalinen esiintymis- frekvenssi Miellyttävien kokemusten prosentuaalinen esiintymis- frekvenssi VASTUU SAAVUTUKSET TYÖ SINÄNSÄ ETEENPÄINPÄÄSY ESIMIEHET YRITYSPOLIT. & HAL- LINTO TUNNUSTUS TYÖOLOSUHTEET SUHTEET TYÖTOVEREIHIN 19 KANNUSTETEKIJÄ TOIMEENTULOTEKIJÄT 13 KUVIO 3. Herzbergin työtyytyväisyysteoria suomalaisiin työnjohtajiin sovellettuna (Juuti 2006, 28) Lawler ottaa omassa työtyytyväisyysmallissaan huomioon sen, mitä tyydytystä henkilö saa työstään ja sen, mitä hän odottaa saavansa. Lawler olettaa, että työtyytyväisyys on seurausta siitä, että henkilö saa työstään palkkioita ja tyydytystä yhtä paljon kuin hän kokee, että hänen pitäisikin saada. Jos henkilö saa palkkioita tai

24 19 tyydytystä työstään vähemmän kuin hänen mielestään tulisi saada, hän on tyytymätön. Jos henkilö taas saa palkkioita enemmän kuin hän mielestään ansaitsee, hän kokee syyllisyydentunteita. Siihen, miten paljon palkkioita henkilön tulisi mielestään saada, vaikuttavat muiden työntekijöiden saamat palkkiot ja henkilön koulutus ja työsuoritus. (Juuti 2006, ) Kuviossa 4 esitetään Lawlerin työtyytyväisyysmalli. Taidot Kokemus Koulutus Ikä Suoritustaso Havaitut henkilökohtaiset panokset Havaitut panokset/ tuotokset suhde muihin verrattuna Määrä, joka henkilön omasta mielestään tulisi saada a a=b: Tyytyväisyys a>b: Tyytymättömyys a<b: Syyllisyydentunne Organisaatiotaso Vaikeustaso Aikajänne Vastuun määrä Havaitut työn ominaisuudet Henkilön näkemys saamistaan palkkioista muihin verrattuna Henkilön näkemys saatujen palkkioiden arvosta b Saatujen palkkioiden arvo KUVIO 4. Lawlerin työtyytyväisyysmalli (Juuti 2006, 30)

25 20 Wexleyn ja Yuklin työtyytyväisyysteoria, jota kuvataan kuviossa 5, on monilta osin samansisältöinen Lawlerin teorian kanssa. Heidän teoriansa mukaan työtyytyväisyys määrittyy nykyisten työolosuhteiden, sosiaalisten vertailujen ja henkilön ominaisuuksien yhteisvaikutuksista. Se, millaiset olosuhteet työssä tulisi olla ja mitä palkkioita henkilö odottaa saavansa, määräytyvät henkilön ominaisuuksien, sosiaalisten vertailujen ja aiempien työkokemusten perusteella. Käsitys nykyisistä työolosuhteista määräytyy pääosin henkilön tekemien havaintojen perusteella. Näitä havaintoja hän tekee työn sisältöön, esimiehen johtamistyyliin, työryhmän toimintaan liittyvistä piirteistä sekä työsuhteeseen liittyvistä eduista. (Juuti 2006, ) Tarpeet, arvot ja persoonallisuuden piirteet Sosiaaliset vertailut Viiteryhmän vaikutus Käsitys siitä mitä tulisi saada Tiedot aikaisemmista työsuhteista Työtyytyväisyys/ Työtyytymättömyys Palkka ja muut edut Esimiehen johtamistyyli Työn sisältö Havainnot nykyisistä työolosuhteista Työtoverit Työsuhteen jatkuvuus KUVIO 5. Wexleyn ja Yuklin yhdentävä teoria työtyytyväisyydestä (Juuti 2006, 31)

26 21 4 TYÖHYVINVOINTI JA TYÖN KUORMITTAVUUS 4.1 Työhyvinvoinnin käsite Hyvinvoiva henkilöstö takaa yrityksen toiminnan tuloksellisuuden. Tänä päivänä henkilöstön hyvinvoinnin ylläpitäminen on haaste sekä työntekijälle itselleen että yritykselle. Työnantaja ei yksistään voi vastata kenenkään hyvinvoinnista, mutta voi toimia sen edistämiseksi. Henkilöstön hyvinvoinnin tärkeitä tekijöitä ovat terveys, pätevyys ja osaaminen. (Strömmer 1999, 290.) Kuviossa 6 on eritelty työntekijän hyvinvointiin vaikuttavat tekijät. Yhteiskunta Perhe Lähiyhteisö Työkyky Työ Työolot Työn sisältö ja vaatimukset Työyhteisö ja organisaatio Esimiestyö ja johtaminen Arvot Asenteet motivaatio Ammatillinen osaaminen Terveys Toimintakyky KUVIO 6. Työhyvinvoinnin talo (Työterveyslaitos 2006) Työhyvinvoinnin talo sisältää ne osa-alueet, joista muodostuu yksilön työhyvinvointi. Terveys, ammatillinen osaaminen ja arvot kuvaavat henkilökohtaisia voi-

27 22 mavaroja, työ ja työolot taas työhön liittyviä voimavaroja. Terveys ja toimintakyky luovat perustan työhyvinvoinnille. Ammatillisen osaamisen tärkeys on viime vuosina korostunut, koska työntekijöiltä vaaditaan yhä enemmän. Arvot, asenteet ja motivaatio vaikuttavat merkittävästi työkykyyn. Jos työ koetaan mielekkäänä, vahvistaa se merkittävästi työkykyä. Jos taas työ on vain pakollinen osa elämää, heikentää se työkykyä. Työhyvinvoinnin talon eri osa-alueet siis tukevat toisiaan, työkyvyssä on kyse ihmisen voimavarojen ja työn välisestä yhteensopivuudesta ja tasapainosta. (Työterveyslaitos 2006.) Tutkimusten mukaan niin fyysinen kuin psyykkinenkin ylirasitus voi johtaa häiriöihin, jotka vaikuttavat työsuoritukseen heikentävästi. Ylirasituksen seurauksena työntekijä ahdistuu, josta voi seurata unettomuutta ja tunneperäisiä häiriöitä. Tällöin energiaa alkaa kulua ahdistuksen käsittelyyn ja hallintaan työtehtävien hoitamisen sijasta. Kuormitustekijät painottuvat eri tehtävissä eri tavoin. (Stömmer 1999, 292.) Työn kokonaiskuormittavuus muodostuu sen ruumiillisesta, henkisestä ja sosiaalisesta kuormittavuudesta (Työterveyslaitos 2008). 4.2 Työhyvinvoinnin merkitys Nykypäivänä työhyvinvointi on kilpailutekijä, joka vaikuttaa yrityksen menestymiseen markkinoilla sekä sen yrityskuvaan. Yritykset joutuvat kilpailemaan osaavista työntekijöistä, jolloin työpaikan maineella ja vetovoimalla on suuri merkitys. Työntekijöiden työssä jatkamisesta mahdollisimman pitkään on tullut yrityksille entistä tärkeämpi tavoite, joten työhyvinvoinnin ja työntekijöiden työkyvyn edistäminen ja ylläpito on tärkeää. Keskeistä työhyvinvoinnin kannalta on työntekijän henkinen ja fyysinen terveys. Pitkää työuraa voidaan edistää kiinnittämällä huomiota työsuojeluun, työterveyshuoltoon ja muihin terveyden ja työkyvyn ylläpitämiseen tähtääviin toimiin. (Elinkeinoelämän keskusliitto 2006.) Työhyvinvointiin panostaminen on yrityksel-

28 23 le kannattava investointi. Työhyvinvointia edistämällä voidaan vähentää työtapaturmia ja sairauspoissaoloja sekä parantaa työntekijöiden työilmapiiriä ja työtehoa. (Kauhanen 2004, 189.) Työsuojelu Työsuojelutoiminnan tavoitteena on edistää turvallista ja terveellistä työskentelyä työpaikoilla (Strömmer 1999, 297). Työsuojelun toteutumisesta ja valvonnasta huolehtivat Suomessa Työsuojelupiirit. Niiden päätehtäviin kuuluu valvoa, että työolot työpaikoilla ovat turvalliset, terveelliset ja työkykyä edistävät. Työn tekemisen turvallisuus ja terveellisyys on perusta työntekijöiden työhyvinvoinnille ja sitä kautta työn sujumiselle. Vaikka työsuojelupiirit tekevät tarkastuksia yrityksiin ja valvovat muutenkin työoloja, tavoitteena on, että yritykset ottaisivat itse vastuun työsuojelusta. (Strömmer 1999, 297.) Työsuojelupiirien valvonnan painopistealueita ovat työn ja työolojen aiheuttama haitallinen kuormitus, työtapaturmat, kemikaaliriskit ja työelämän yleisten pelisääntöjen valvonta (Työsuojelupiirit 2008). Työsuojelua työpaikoilla säätelevät myös erilaiset säädökset, joita löytyy työtutvallisuuslaista ja työterveyshuoltolaista. Esimerkiksi työterveyshuollon järjestäminen on jokaisen yrityksen velvollisuus Työhyvinvoinnin ylläpito Keskeisiä tekijöitä työhyvinvoinnin luomisessa ja ylläpidossa ovat työturvallisuuden ja muiden työkykyä ylläpitävien tekijöiden lisäksi esimies- ja johtamistaidot sekä henkilöstön koulutus ja palkitseminen. Työntekijöiden osaamista voidaan lisätä erilaisilla koulutushankkeilla, työtehtäviä kierrättämällä ja työnohjauksella. Erilaisten palkka- ja kannustinjärjestelmien avulla työnantaja palkitsee työntekijöi-

29 24 tä hyvistä työsuorituksista ja ohjaa näin toimintaa, sitouttaa työhön ja tukee sen kehittymistä. (Työterveyslaitos 2006.) Työhyvinvointia voidaan tukea myös erilaisilla työkyky-hankkeilla. Niiden tavoitteena on tuottavuuden kohentaminen, jaksamisen parantaminen ja sairastuvuuden sekä eläkkeelle jäämisen myöhentäminen. (Elinkeinoelämän keskusliitto 2006.) Työkykyä ylläpitävä toiminta eli tykytoiminta on osa lakisääteistä työterveyshuoltoa, ja sitä toteutetaan myös osana työsuojelua ja henkilöstön kehittämisohjelmia. Sen tavoitteena on puuttua mahdollisimman varhaisessa vaiheessa niihin tekijöihin ja olosuhteisiin työssä, työympäristössä ja työntekijän terveydessä ja toimintakyvyss, jotka voisivat jatkuessaan johtaa työkyvyttömyyteen. Tykytoiminnan käytännön toimenpiteiden kohteita ovat muun muassa työn ja työympäristön kehittäminen, työyhteisön toimivuuden parantaminen ja työntekijän terveyden ja ammatillisen osaamisen parantaminen. (Työterveyslaitos 2006.) Työnohjaus ja työhyvinvointi Työnohjauksella on monia positiivisia vaikutuksia työhyvinvointiin. Työssä tarvittavaa ammattitaitoa ei voi hankkia pelkästään koulutuksella tai työtä tekemällä. Vesterinen (2006, 163) määrittelee työnohjauksen kokemuksellisen oppimisen muodoksi, jossa pyritään kehittämään sulattelevampaa suhtautumista omaan työhön, työrooliin ja työyhteisöön. Sen tavoitteena on työntekijän ammatillinen kasvu. Työnohjaukseen kuuluvia osa-alueita voivat olla koulutus, opastus työhön, mentorointi ja erilaiset konsultaatiot esimerkiksi alan asiantuntijalta (Vesterinen 2006, ). Työnohjauksessa työntekijä arvioi omaa työtään, saa apua työongelmien ratkaisussa ja kehittämistoimenpiteiden suunnittelussa. Työnohjaus edistää työssä jaksamista ja parantaa työn laatua (Itä-Helsingin hyvinvointiverkosto 2008).

30 25 Työnohjauksesta on tehty useita tutkimuksia ja ne ovat osoittaneet, että työnohjaus vaikuttaa myönteisesti työntekijän toimintaan ja parantaa toiminnan laatua, se selkeyttää ja vahvistaa ammatti-identiteettiä ja parantaa työyhteisöjen toimintaa. (Räsänen 2006, ) 4.3 Työn sisältö työhyvinvointiin vaikuttavana tekijänä Työn sisältöön liittyy useita eri stressitekijöitä kuten työn aikapaine ja liialliset tai liian vähäiset määrälliset ja/tai laadulliset vaatimukset. Työn vaatimukset ovat yhteydessä työn kuormittavuuteen. Työn vaatimukset voidaan jakaa objektiivisiin ja subjektiivisiin vaatimuksiin sekä työn määrällisiin ja laadullisiin vaatimuksiin. Objektiiviset vaatimukset ovat samat kaikille samaa työtä tekeville. Subjektiiviset vaatimukset muodostuvat työn objektiivisista vaatimuksista ja työntekijän suorityskyvystä. (Juuti 2006, 109.) Työn subjektiivisilla määrällisillä vaatimuksilla tarkoitetaan suoritettavaksi vaaditun työn määrää aikayksikössä suhteessa yksilön suoritysedellytyksiin. Jos työntekijä pystyy suorittamaan työn vaaditun ajan kuluessa, on työmäärä sopiva. Jos hän ei kykene siihen, ovat työn määrälliset vaatimukset liian suuret. Kun taas työtä on liian vähän suhteessa suoritusaikaan, ovat kyseessä määrälliset alivaatimukset. Laadullisista ylivaatimuksista puhutaan silloin, kun työ on liian vaikeaa työntekijän suorituskykyyn nähden. Kun työ on liian helppoa, ovat kyseessä laadulliset alivaatimukset. (Juuti 2006, 109.) 4.4 Työn fyysinen ja psyykkinen kuormittavuus Työn kuormittavuus voidaan jakaa fyysiseen ja psyykkiseen kuormittumiseen, joka voi olla luonteeltaan joko yli- tai alikuormitusta (Työsuojelupiirit 2008). Työn liiallinen psyykkinen kuormitus aiheuttaa stressiä ja vähentää työn sujuvuutta ja

31 26 tuloksellisuutta. Työntekijää kuormittaa haitallisesti kaikki se, mikä vaikeuttaa ja häiritsee työn tekemistä. Työn psyykkiset vaatimukset kasvavat jatkuvasti; päätöksiä on tehtävä yhä nopeammin. (Työterveyslaitos 2006.) Työelämän jatkuva muuttuminen on johtanut siihen, että työntekijä joutuu ottamaan vastuuta myös sellaisista asioista, joihin hän ei voi itse vaikuttaa. Liialliset vaatimukset voivat johtaa luovuttamiseen, mutta toisaalta liian vähäiset vaatimukset (alikuormitus) voivat turruttaa. Henkinen kuormitus syntyy työtehtävän liian suurista vaatimuksista, yhteistyövaikeuksista tai koko organisaation toimintatavoista. (Työterveyslaitos 2006.) Psyykkistä kuormittavuutta voidaan vähentää lisäämällä oppimismahdollisuuksia ja toimintavapautta työssä, mikä vähentää väsymystä ja stressiä (Strömmer 1999, 293). Työn fyysinen kuormittavuus määräytyy työn fyysisten vaatimusten ja työntekijän fyysisen toimintakyvyn suhteesta. Ihmisen vanhetessa fyysinen toimintakyky heikkenee, jolloin työn fyysistä kuormitusta tulisi vähentää. (Ketola 2003.) Työ voidaan suunnitella siten, että turhat liikkeet ja fyysinen, yksipuolinen ja kova rasitus vähenevät. Työergonomian huolellinen suunnittelu auttaa parantamaan fyysistä hyvinvointia. (Strömmer 1999, 293.) 4.5 Työn kuormittavuus siivousalalla Työterveyslaitoksen tekemän tutkimuksen mukaan siivoojien fyysinen suorituskyky on alhainen suhteessa työn vaatimuksiin. Erityisesti ikääntyvillä työntekijöillä on suuri riski ylikuormittua fyysisesti raskaassa työssä. Tutkimuksessa mukana olleita seurattiin kahdentoista vuoden ajan. Tuona aikana fyysistä suorituskykyä mittaavissa tutkimuksissa kaikkien tutkittavien tulokset olivat laskeneet. Eniten tulokset heikkenivät yläraajojen dynaamisessa lihasvoimassa ja hapenottokyvyssä. Työnjohdon, työssä olevien siivoojien ja eläkkeelle siirtyneiden siivoojien keskipituus oli alentunut, paino lisääntynyt ja painoindeksi noussut. (Hopsu 2005.)

32 27 Siivoustyössä fyysinen suorituskyky heikkenee nopeammin kuin naisilla keskimäärin. Työterveyslaitoksen vuonna tekemän seurantatutkimuksen aikana alkuperäiseen tutkimukseen osallistuneista siivoojista kolmannes oli jäänyt pois työelämästä, mutta vain yksi normaalille vanhuuseläkkeelle (Hopsu 2003). Tämän vuoksi työnantajien tulisi kiinnittää huomiota työn suunnitteluun ja organisointiin, tauotuksesta huolehtimiseen, kuormitushuippujen vähentämiseen sekä työntekijöiden ammattitaidon tukemiseen. Työntekijöiden toimintakyvystä huolehtiminen tulisi aloittaa jo työntekijöiden ollessa keski-ikäisiä eikä vasta työntekijöiden ikääntyessä. Työtä pitää säädellä työntekijälle sopivaksi samalla ottaen huomioon työntekijän fyysisen suorituskyvyn seuranta. (Työsuojelurahasto 2008.)

33 28 5 EMPIIRISEN TUTKIMUKSEN TOTEUTUS 5.1 Tutkimusongelmat Opinnäytetyöni aiheena on SOL Palvelut Oy:n palveluvastaavien työtyytyväisyys. Tutkimuksen tavoitteena oli antaa toimeksiantajalle tietoa siitä, millaiseksi työntekijät kokevat työnsä sisällön, mitkä tekijät motivoivat heitä, miten tyytyväisiä he ovat esimieheensä sekä tekijöistä, jotka näihin asioihin vaikuttavat. Alue on rajattu näihin, jotta tutkimuksesta ei tulisi liian laaja. Tutkimus rajattiin maantieteellisesti koskemaan SOL Palveluiden työntekijöitä Haapajärven, Haapaveden, Kärsämäen, Nivalan, Oulaisten ja Ylivieskan alueella. Perusjoukon koko on 27 henkilöä. Koska perusjoukko on niin pieni, siitä ei poimittu otosta. Tutkimukseen määriteltiin yksi pääongelma ja kolme alaongelmaa. Pääongelmassa haluttiin selvittää sitä, miten tyytyväisiä työntekijät ovat työhönsä. Alaongelmien avulla pyrittiin selvittämään mitkä tekijät vaikuttavat heidän työmotivaatioonsa, millaisia käsityksiä heillä on työstään ja iten tyytyväisiä he ovat esimieheensä ja hänen johtamistapaansa. Pääongelma: Miten tyytyväisiä SOL Palvelut Oy:n palveluvastaavat ovat työhönsä? Pääongelma jäsennettiin seuraaviin alaongelmiin: Mitkä tekijät vaikuttavat palveluvastaavien työmotivaatioon? Millaisia käsityksiä palveluvastaavilla on työstään? Miten tyytyväisiä palveluvastaavat ovat esimieheensä ja hänen johtamistapaansa?

34 Tutkimusmenetelmä ja tiedonkeruu sekä tutkimusaineiston analysointi Tutkimusotteena tutkimuksessa käytettiin kvantitatiivista eli tilastollista tutkimusmenetelmää. Tiedonkeruumenetelmänä käytettiin kirjekyselyä, jolloin kohdejoukolla oli mahdollisuus vastata anonyymisti. Kirjekyselyyn päädyttiin myös siksi, että kohdejoukko on jakaantunut suht laajalle alueelle, jolloin esimerkiksi henkilökohtaiset haastattelut olisivat lisänneet kustannuksia huomattavasti. Kyselylomake lähetettiin 27:lle työntekijälle elokuun 2008 aikana, vastausaikaa oli noin kaksi viikkoa. Kyselyyn vastasi 12 henkilöä. Johtuen vastausten vähäisestä määrästä, lähetettiin uusintakysely syyskuun lopussa, johon vastausaikaa annettiin lokakuun puoleen väliin saakka. Vastauksia saatiin viisi lisää, yhteensä lomakkeita palautettiin siis 17 kpl. Vastausprosentiksi muodostui 62,96 %. 5.3 Tutkimuksen luotettavuus Kvantitatiivisen tutkimuksen luotettavuutta arvioidaan yleisesti tutkimuksen validiteetin ja reliabiliteetin kannalta. Validiteetilla eli pätevyydellä tarkoitetaan tutkimuksen kykyä mitata sitä, mitä on tarkoitus mitata. Reliabiliteetilla eli luotettavuudella taas viitataan tutkimuksen kykyyn antaa ei-sattumanvaraisia tuloksia. Tämän tutkimuksen tulosten luotettavuuteen voi vaikuttaa se, että tutkimuksen perusjoukko on suhteellisen pieni, vain 27 henkilöä. Siten tutkimuksen tuloksia ei voi yleistää koskemaan kaikkia SOL Palveluiden työntekijöitä. Myös se, että suurin osa vastaajista (47,1 %) edustaa ikäluokkaa alle 25-vuotiaat, voi vaikuttaa tutkimuksen luotettavuuteen, koska tietyn ryhmän yliedustus voi vääristää tutkimuksen tuloksia. Tutkimus on mielestäni pätevä, koska sillä onnistuttiin mittamaan sitä mitä pitikin, eli työntekijöiden tyytyväisyyttä.

35 Tutkimusaineisto Tutkimusaineisto kerättiin lomakekyselyn avulla. Analysointimenetelminä käytettiin keskiarvoja ja frekvenssejä. Lomakkeen neljä ensimmäistä kysymystä olivat yleisiä taustakysymyksiä koskien vastaajan ikää, työsuhteen laatua ja sen kestoa ja koulutusta. Kuviossa 7 esitetään kyselyyn vastanneiden ikäjakauma. Vastaajista alle 25-vuotiaita oli 47,1 %:a, vuotiaita 23,5 %:a, vuotiaita 17,6 %:a ja vuotiaita 11,8 %:a. Vastaajista huomattava osa, 47,1 prosenttia, oli alle 25 vuotiaita. Tämä voi johtua siitä, että siivoustyötä tehdään paljon opiskelujen ohessa, koska työajat ovat joustavia eikä oman alan töitä ole välttämättä saatavilla vuotiaiden osuus työntekijöistä taas on todella pieni, mikä voi johtua työn kuormittavuudesta ja siivoojien alhaisesta eläkkeellejäänti-iästä % Alle 25- vuotias vuotias vuotias vuotias n=17 KUVIO 7. Vastaajien ikäjakauma Vastaajista reilusti yli puolet eli 82,4 % oli vakinaisia työntekijöitä ja määräaikaisena työntekijänä tai sijaisena toimi 17,6 % työntekijöistä. Vakinaisten työntekijöiden