Leena Merenheimo SOL PALVELUT OY:N PALVELUVASTAAVIEN TYÖ- TYYTYVÄISYYS

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Leena Merenheimo SOL PALVELUT OY:N PALVELUVASTAAVIEN TYÖ- TYYTYVÄISYYS"

Transkriptio

1 Leena Merenheimo SOL PALVELUT OY:N PALVELUVASTAAVIEN TYÖ- TYYTYVÄISYYS Opinnäytetyö KESKI-POHJANMAAN AMMATTIKORKEAKOULU Liiketalouden koulutusohjelma Joulukuu 2008

2 TIIVISTELMÄ OPINNÄYTETYÖSTÄ Yksikkö Ylivieskan yksikkö Aika Joulukuu 2008 Tekijä Leena Merenheimo Koulutusohjelma Liiketalouden koulutusohjelma Työn nimi SOL Palvelut Oy:n palveluvastaavien työtyytyväisyys Työn ohjaaja Pekka Paajanen Sivumäärä 47+3 Työelämäohjaaja Sari Heikkilä Työtyytyväisyys ja työntekijöiden hyvinvointi ovat tärkeitä, jos heidän halutaan jatkavan työssään eläkeikään asti. Siivousalalla työmäärä lisääntyy lisääntymistään ja erityisesti ikääntyneet työntekijät sairastavat paljon ja heidän terveytensä ja työkykynsä heikkenee nopeasti. Hyvinvoiva henkilöstö on myös kilpailutekijä: työntekijöidensä hyvinvoinnista huolehtiva yritys houkuttelee helpommin uusia työntekijöitä, mikä on tärkeää, kun vaihtuvuus alalla on suurta. Tutkimuksen avulla pyrittiin selvittämään selvittämään millaiseksi SOL Palvelut Oy:n työntekijät kokevat työnsä sisällön, mitkä tekijät motivoivat heitä, miten tyytyväisiä he ovat esimieheensä sekä mitkä tekijät näihin asioihin vaikuttavat. Teoreettisessa viitekehyksessä tarkastellaan henkilöstöjohtamisen eri osa-alueita ja sen vaikutusta työhyvinvointiin, työmotivaatiota ja työtyytyväisyyttä sekä niihin vaikuttavia tekijöitä, työhyvinvointia, sen ylläpitoa ja merkitystä työkyvylle ja työn kuormittavuutta erityisesti siivousalalla. Empiirisen tutkimuksen tiedonkeruumenetelmänä käytettiin kirjekyselyä. Tutkimuksen kohdejoukkona olivat Haapajärven, Haapaveden, Kärsämäen, Nivalan, Oulaisten ja Ylivieskan alueen palveluvastaavat. Kyselylomake oli strukturoitu ja se sisälsi väittämiä koskien vastaajien työtä ja sen sisältöä, työmootivaatiota ja esimiestä ja hänen johtamistaan. Tutkimuksessa kävi ilmi, että SOL Palvelut Oy:n työntekijät ovat yleisesti ottaen tyytyväisiä työhönsä. Asiasanat henkilöstöjohtaminen, työmotivaatio, työtyytyväisyys, työhyvinvointi ja työn kuormittavuus

3 ABSTRACT CENTRAL OSTROBOTHNIA Date UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES December 2008 Degree programme Degree program in Business administration Name of thesis Work Satisfaction of the Service Personnel at SOL Palvelut Oy Instructor Pekka Paajanen Supervisor Sari Heikkilä Author Leena Merenheimo Pages 47+3 Work satisfaction and well-being of employees is important if you want them to carry on working until retirement. In cleaning industry the amount of work is increasing all the time. The health of the elderly employees weakens and that leads into incapacitation. A thriving staff is also a competitive factor: a company that takes care of its personnel tempts new employees, which is important when the turnover of labour is so intense. The aim of the study was to explore how employees of SOL Palvelut Oy experience the content of their work, which factors motivate them, how contented they are with their supervisors and about the factors that effect on those matters. In the theoretical section I examine human resources management and its effect on work welfare. I also examine work motivation and work satisfaction and factors that have an impact on them; I also examine work welfare, for instance, how to maintain it and its meaning to work ability. The empirical research was carried out by a mail questionnaire. The target group of this study consists of SOL Palvelut employees that live in Haapajärvi, Haapavesi, Kärsämäki, Nivala, Oulainen and Ylivieska. The questionnaire included questions about their job, work motivation, and their supervisor and her management skills. The research showed that the employees of SOL Palvelut Oy are overall satisfied with their work. Key words Human resources management, work motivation, work satisfaction, work welfare

4 SISÄLTÖ Sivunumero TIIVISTELMÄ ABSTRACT 1 JOHDANTO Tutkimuksen tausta ja lähtökohdat Tutkimustehtävä ja sen rajaus SOL Palvelut Oy 2 2 HENKILÖSTÖJOHTAMINEN Yleistä johtamisesta Johtamisteoriat Johtamisen vaikutus työhyvinvointiin Henkilöstöresurssien johtaminen Henkilöstöhallinto Henkilöstöresurssien strateginen johtaminen Henkilöstön pysyvyys Rekrytointi Henkilöstön kehittäminen 9 3 TYÖMOTIVAATIO JA TYÖTYYTYVÄISYYS Työmotivaatioon vaikuttavat tekijät Työmotivaatiota lisäävät ja vähentävät tekijät Palkkaus ja palkitseminen motivointikeinoina Motivaatioteoriat Työtyytyväisyyden käsite Työtyytyväisyysteoriat 17 4 TYÖHYVINVOINTI JA TYÖN KUORMITTAVUUS Työhyvinvoinnin käsite Työhyvinvoinnin merkitys Työsuojelu Työhyvinvoinnin ylläpito Työnohjaus ja työhyvinvointi Työn sisältö työhyvinvointiin vaikuttavana tekijänä Työn fyysinen ja psyykkinen kuormittavuus Työn kuormittavuus siivousalalla 26 5 EMPIIRISEN TUTKIMUKSEN TOTEUTUS Tutkimusongelmat 28

5 5.2 Tutkimusmenetelmä ja tiedonkeruu Tutkimuksen luotettavuus Tutkimusaineisto 30 6 TUTKIMUSTULOKSET Työ ja työn sisältö Työmotivaatio Esimies ja johtaminen Vastaukset tutkimusongelmiin Opinnäytetyön arviointi 45 LÄHTEET 46 LIITTEET

6 1 1 JOHDANTO 1.1 Tutkimuksen tausta ja lähtökohdat Työtyytyväisyys ja työntekijöiden hyvinvointi ovat tärkeitä, jos heidän halutaan jatkavan työssään eläkeikään asti. Siivousalalla työmäärä lisääntyy lisääntymistään ja erityisesti ikääntyneet työntekijät sairastavat paljon ja heidän terveytensä ja työkykynsä heikkenee nopeasti. Työ on myös kuormittavaa eikä välttämättä aina kovin palkitsevaa, mikä saattaa lisätä henkilöstön tyytymättömyyttä. Työntekijöiden vaihtuvuus alalla on vilkasta. Samoin siivousalalla jäädään usein työkyvyttömyyseläkkeelle ennen varsinaista eläköitymisikää. Työtyytyväisyys vaikuttaa työn laatuun ja työntekijöiden jaksamiseen työssään. Panostamalla työntekijöiden hyvinvointiin yritys voi saada aikaan säästöjä, kun sairauslomat vähenevät ja eläköityminen myöhentyy. Hyvinvoiva henkilöstö on myös kilpailutekijä. Työntekijöidensä hyvinvoinnista huolehtiva yritys houkuttelee helpommin uusia työntekijöitä, mikä on tärkeää, kun vaihtuvuus alalla on suurta. 1.2 Tutkimustehtävä ja sen rajaus Opinnäytetyöni aiheena on SOL Palvelut Oy:n henkilöstön työtyytyväisyys. Tutkimuksen tavoitteena on antaa toimeksiantajalle tietoa siitä, millaiseksi työntekijät kokevat työnsä sisällön, mitkä tekijät motivoivat heitä, miten tyytyväisiä he ovat esimieheensä sekä tekijöistä, jotka näihin asioihin vaikuttavat. Aihealue on rajattu näihin, koska muuten tutkimuksesta saattaisi helposti tulla liian laaja. Maantieteellisesti tutkimus rajattiin koskemaan SOL Palvelut Oy:n Haapajärven, Haapaveden, Kärsämäen, Nivalan, Oulaisten ja Ylivieskan alueen palveluvastaajia.

7 2 Tutkimuksen pääongelmana on: Miten tyytyväisiä SOL Palvelut Oy:n palveluvastaavat ovat työhönsä? Pääongelma jäsennettiin seuraaviin alaongelmiin: Mitkä tekijät vaikuttavat palveluvastaavien työmotivaatioon? Millaisia käsityksiä palveluvastaavilla on työstään? Miten tyytyväisiä palveluvastaavat ovat esimieheensä ja hänen johtamistapaansa? 1.3 SOL Palvelut Oy SOL Palvelut Oy on suomalainen palvelukonserni, joka tuottaa siivous- ja kiinteistöpalveluita, monipuolisia toimitilapalveluita sekä pesulapalveluita. SOL toimii Suomessa koko maan laajuisesti ja lisäksi sillä on tytäryhtiöt Virossa, Venäjällä, Latviassa ja Puolassa. Työntekijöitä SOL Palveluilla on yhteensä noin SOLin visioon kuuluu olla johtava palvelualan yritys, jolla korkea asiakastyytyväisyys, hyvä maine työnantajana, osaava ja osallistuva henkilöstö ja hyvät kumppanuussuhteet. Ydinosaaminen koostuu asiakaskohtaisten palveluratkaisujen suunnittelusta ja toteutuksesta sekä henkilöstöjohtamisesta. Toimintaajatukseen kuuluu asiakasta varten oleminen. SOL Palveluiden työntekijät ovat vastuuntuntoisia ja haluavat tehdä hyvää työtä. SOLin johtamisfilosofia korostaa muun muassa vapautta ja vastuuta sekä iloista ja ammattitaitoista työn tekemistä ja tulosta. Työntekijät koulutus perustuu SOL koulutusjärjestelmään, jonka tavoitteena on ylläpitää henkilöstön ammattitaitoa ja peruskouluttaa heidät. Uusien työntekijöiden koulutus koostuu alku- ja jatkoperehdytyksestä, jotka suunnitellaan asiakkaan ja yrityksen tarpeen mukaan.

8 3 2 HENKILÖSTÖJOHTAMINEN Hyvällä henkilöstöjohtamisella yritys voi pienentää henkilöstön vaihtuvuutta, vähentää henkilöstökustannuksia, parantaa sitoutumista ja lisätä asiakastyytyväisyyttä. Organisaatioissa, joissa henkilöstöjohtamiseen panostetaan, on keskimääräistä parempi tuottavuus. Henkilöstöjohtamisella on vaikutusta työntekijöiden työelämän laatuun. (Kunnallinen työmarkkinalaitos 2008.) Henkilöstöjohtaminen voidaan jakaa kolmeen pääalueeseen: ihmisten johtamiseen/esimiestyöhön, työelämän suhteiden hoitamiseen ja henkilöstövoimavarojen johtamiseen (Strömmer 1999, 13). Strömmerin (1999, 14) mukaan johtajuus on johtamisen ja esimiestyön keskeistä aluetta, sen eräänlainen inhimillinen ulottuvuus. Työelämän suhteiden hoitaminen käsittää työnantajan ja tekijöiden välisten suhteiden hoidon, joihin kuuluvat esimerkiksi paikallinen sopiminen työnantaja- ja työntekijäpuolen välillä. Henkilöstövoimavarojen johtaminen sisältää ne toimenpiteet, joita tarvitaan esimerkiksi henkilöstön hyvinvoinnin ja motivaation ylläpitoon. Henkilöstövoimavarojen johtaminen Johtajuus Henkilöstöjohtaminen Työelämän suhteiden hoitaminen KUVIO 1. Henkilöstöjohtamisen kentän klassinen jako (Strömmer 1999, 12)

9 4 2.1 Yleistä johtamisesta Johtaminen on vuorovaikutusprosessi, jonka avulla pyritään vaikuttamaan ryhmän toimintaan niin, että jokin päämäärä saavutettaisiin. Johtamiseen kuuluvat suunnittelu, organisointi, toimeenpano ja valvonta. (Juuti 2006, 160.) Lämsän ja Hautalan (2004, 206) mukaan johtaminen on arvo- ja valtalatautunut ihmisten välinen vastuullinen vaikuttamisen prosessi, jossa ihminen pyrkii saamaan toiset ihmiset ymmärtämään ja hyväksymään sen, mitä ja miten on tehtävä, jotta toiminta yhteisön tavoitteiden saavuttamiseksi mahdollistuisi. Johtaminen sisältää pyrkimyksen edistää yhteisöllisiä tavoitteita ja ajatuksen ihmisten välisestä suhteesta. Karlöf (2002, 114) jakaa johtamisen kolmeen kohtaan: toiminnan suuntaviivojen määrittämiseksi, kykyyn saada ihmiset mukaansa ja kykyyn saada ihmiset tekemään työtä tavoitteiden saavuttamiseksi. Johtaminen on siis eräänlaista esimiehen ja alaisen välistä vuorovaikutusta, jonka tavoitteena on saada työntekijät toimimaan yrityksen tavoitteiden mukaisesti Johtamisteoriat Johtamisteoriat voidaan jakaa piirreteorioihin, käyttäytymiseen liittyviin teorioihin, tilannepainotteisiin ja yhdentäviin johtamisteorioihin. Jokaisessa teoriassa on omat heikkoutensa ja ne oikeastaan täydentävät toisiaan. (Juuti 2006, 163.) Piirreteoriat tarkastelevat johtajien ominaisuuksia, ne ovat osin synnynnäisiä ja osin opittuja. Niinpä tutkimuksissa pyrittiin selvittämään, millaisia synnynnäisiä ja opittuja ominaisuuksia johtajilla on. Piirreteoriat kuitenkin epäonnistuivat johtuen siitä, että erilaiset tehtävät, alaiset ja sosiaaliset tilanteet vaativat johtajalta erilaisia ominaisuuksia. Davisin mukaan kuitenkin näitä johtajalta vaadittavia ominaisuuksia olisivat älykkyys, sosiaalinen kypsyys, sisäinen motivaatio ja ihmissuhteiden arvostaminen. (Juuti 2006, )

10 5 Käyttäytymiseen liittyvät teoriat pyrkivät tarkastelemaan pääosin sitä, mitä johtajat tekevät eli heidän johtamistyylejään ja tehokkuuttaan (Vanhala, Laukkanen & Koskinen 1997, 178). Iowan yliopiston tutkimukset jakoivat johtamistyylit autoritaariseen, demokraattiseen ja antaa mennä-tyyliin. Nämä johtamistyylit loivat ilmapiirit, joiden ominaispiirteet erottivat tyylit toisistaan. Autoritaarisessa ilmapiirissä ominaista oli muun muassa sitoutumattomuus, ristiriidat ja vihamielisyys ja suosion tavoittelu. Demokraattiselle ilmapiirille oli ominaista ystävällisyys, yhteistyö ja osallistuminen sekä ahkeruus ja innostuneisuus. Antaa mennä -tyylin ilmapiirin ominaispiirteitä olivat epäjärjestys, epätäsmällisyys ja vastuuttomuus. (Juuti 2006, ) Näiden tutkimusten mukaan demokraattinen johtamistapa vaikuttaisi parhaalta tavalta, mutta myös siinä on omat huonot puolensa. Tilannepainotteiset johtamisteoriat kiinnittivät huomiota johtamiseen vaikuttaviin ympäristöolosuhteisiin. Jotta niitä voisi soveltaa, olisi johtajan kyettävä muuttamaan johtamistyyliään tilanteesta toiseen. Fiedler päätyi tutkimuksessaan siihen, että johtamiseen vaikuttavia ympäristötekijöitä olivat esimiehen ja hänen alaistensa väliset suhteet, tehtävärakenne ja esimiehen valta-asema hänen johtamassaan ryhmässä. Tutkimuksessa mitattiin eri tilanteiden suosiollisuutta ja epäsuosiollisuutta johtamiselle. Kun esimerkiksi esimiehen ja alaisen välit ovat hyvät, on alainen halukas noudattamaan lähes mitä tahansa käskyjä. Vastaavasti jos esimehellä on huonot suhteet alaiseensa, joutuu hän käskemään alaisiaan ikäänkuin pakottaen. (Juuti 2006, ) Yhdentävät johtamisteoriat pyrkivät yhdentämään edellä mainittuja johtamisteorioita niiden epäonnistuttua selittämään johtamista. Gibsonin, Ivancewichin ja Donallyn yhdentävä johtamismalli tarkasteli johtajan ominaisuuksia, ryhmän ominaisuuksia ja yksilön ominaisuuksia. Mallin mukaan johtajan tuli tuntea itsensä, ryhmänsä ja yksittäisten työntekijöiden ominaisuudet riittävän hyvin toimiakseen tehokkaasti. (Juuti 2006, )

11 Johtamisen vaikutus työhyvinvointiin Johtamisella ja työhyvinvoinnilla, kuten myös johtamisella ja työyhteisön pahoinvoinnilla on selkeästi yhteys toisiinsa. Liian ankara, piittaamaton johtaminen ja esimiehen tuen puuttuminen työntekijältä aiheuttavat pahoinvointia ja uupumusta työssä. Jos esimiesasemassa oleva henkilö voi huonosti, levittää hän helposti huonoa työilmapiiriä aiheuttavia tekijöitä ympärilleen. Esimiehen tulisi pyrkiä poistamaan häirintää ja epäasiallista kohtelua työpaikalta, tukea työntekijöiden työskentelyä ja luoda edellytyksiä työssä onnistumiselle. Tämän tulisi alkaa jo työhönotosta: työntekijä tulisi perehdyttää kunnolla työhön ja työyhteisöön. Se luo perustan työntekijän menestymiselle ja työhyvinvoinnille. (Juuti 2006, ) 2.2 Henkilöstöresurssien johtaminen Henkilöstöresurssien johtamisella tarkoitetaan kaikkia niitä liikkeenjohdon toimenpiteitä ja päätöksiä, jotka vaikuttavat yrityksen ja sen henkilöstön välisiin suhteisiin. Henkilöstöresurssien johtamisen tavoitteena on varmistaa, että yrityksen henkilöstö vastaa määrältään ja laadultaan kulloistakin tarvetta ja on motivoitunutta työskentelemään yrityksen tavoitteiden hyväksi. Henkilöstöresurssien johtaminen kattaa kaksi aluetta: henkilöstöhallinnon ja henkilöstöresurssien strategisen johtamisen. (Vanhala ym. 1997, ) Henkilöstöhallinto Henkilöstöhallinto määritellään perinteisesti siten, että se käsittää kaikki ne toiminnot, jotka liittyvät yrityksen henkilöstövoimavarojen muodostumiseen ja ohjaamiseen, jotta yrityksen tavoitteet voidaan saavuttaa mahdollisimman hyvin unohtamatta henkilöstön omia tarpeita ja tavoitteita sekä ympäristön asettamia vaatimuksia. (Vanhala ym. 1997, 211.) Henkilöstöhallinto tarkoittaa siis lähinnä

12 7 henkilöstöasioiden hoitamista, työntekijöiden hankintaa ja heidän pitämistään yrityksessä. Yrityksen henkilöstöhallintoa ohjaa henkilöstöpolitiikka eli ne periaatteet, joita henkilöstöasioiden hoidossa halutaan noudatettavan. Henkilöstöpolitiikan yleisiä tavoitteita ovat henkilöstön tuottavuuden ja viihtyvyyden lisääminen. Henkilöstöpolitiikan avulla pyritään luomaan työympäristö, joka edesauttaa tehokasta työskentelyä sekä varmistaa työntekijöiden oikeudenmukaisen ja tasapuolisen kohtelun. (Vanhala ym. 1997, 212.) Henkilöstöhallinto ja -politiikka ovat siis yhteydessä työhyvinvointiin ja työtyytyväisyyteen, joita käsitellään luvuissa kolme ja neljä Henkilöstöresurssien strateginen johtaminen Henkilöstöresurssien strateginen johtaminen käsittää toisaalta henkilöstön resurssina ja toisaalta liittää sen yrityksen strategiaan. Yrityksen tulisi liiketoimintastrategiaa muotoillessaan ottaa huomioon olemassa olevat henkilöstöresurssit, koska ne ovat tärkeä osa yrityksen toimintaa ja sen jatkuvuutta. Henkilöstöresurssien strategisesta johtamisesta voidaan puhua silloin, kun henkilöstöä pidetään keskeisenä voimavarana ja henkilöstöresurssien strateginen suunnittelu liitetään osaksi liiketoiminnan suunnittelua. (Vanhala ym. 1997, 213.) Lähtökohtana on, että johto näkee henkilöstön osaamisen ja toimintatavan keskeisenä kilpailuetua rakentavana tekijänä (Strömmer 1999, 40). Henkilöstöstrategian keskeisiä alueita ovat henkilöstön pysyvyys (sitouttaminen) ja uuden henkilöstön rekrytointi, osaaminen ja ammattitaito sekä niiden kehittäminen ja henkilöstön työssä kokeman hyvinvoinnin edistäminen (Kunnallinen työmarkkinalaitos 2001). Henkilöstöstrategiaa tehtäessä tarkastellaan liiketoimintastrategian edellyttämää osaamista ja työvoimaa, verrataan sitä yrityksen nykyti-

13 8 lanteeseen ja laaditaan suunnitelma näiden voimavarojen turvaamiseksi (Strömmer 1999, 52) Henkilöstön pysyvyys Henkilöstön pysyvyyteen vaikuttaa luonnollisesti eniten se, miten tyytyväisiä he ovat työhönsä kyseisessä työpaikassa. Jotta henkilöstö pysyisi yrityksessä, kannattaa yrityksen panostaa työhyvinvointiin ja työilmapiiriin ja antaa työntekijöille mahdollisuus kehittyä työssään ja edetä urallaan. Myös työn organisoinnilla, työllä sinällään sekä palkalla ja henkilöstöeduilla on merkitystä. (Laitila, 2008.) Rekrytointi Rekrytointi sisältää kaikki ne toimenpiteet, joilla työvoima saadaan hankituksi yritykseen. Henkilöstö on keskeinen laatutekijä, joten uuden työntekijän palkkaaminen on usein merkittävä ja kauaskantoinen päätös. Henkilöstöhankinta jaetaan yleensä sisäiseen ja ulkoiseen hankintaan. Sisäisestä hankinnasta on kysymys silloin, kun jo yrityksessä työsuhteessa oleva henkilö nimitetään avoimena olevaan toimeen organisaatiossa. Ulkoinen hankinta tarkoittaa organisaation ulkopuolelta tulevan henkilön valitsemista. (Kauhanen 2004, ) Yrityksen henkilöstöstrategia yleensä määrittelee, millaisia työntekijöitä yritykseen palkataan. Yleensä rekrytointitarve lähtee siitä, että työmäärä yrityksessä kasvaa tai sinne tarvitaan sellaista uutta osaamista, jota ei olemassa olevaa henkilöstöä kouluttamalla saada. (Strömmer 1999, ) Vuonna 2007 toteutetusta Siivous- ja kotitalouspalveluiden Työvoima- ja koulutustarvetutkimuksesta käy ilmi, että suurimpia ongelmia rekrytoitaessa työntekijöitä siivousalalle ovat riittämätön työkokemus, riittämätön ammatillinen peruskoulutus ja työntekijöiden henkilökohtaiset ominaisuudet. Ammattitaitoisia sii-

14 9 voojia on nykyään vaikeaa löytää, joten yleensä työntekijän persoona ratkaisee valituksi tulemisen. Muita ongelmia ovat huono palkkaus, epäsopivat työajat ja työn osa-aikaisuus Henkilöstön kehittäminen Henkilöstön kehittämisellä tarkoitetaan toimenpiteitä, joilla yrityksen henkilöstön toimintavalmiutta ja suoritustasoa parannetaan (Vanhala ym. 1997, 241). Sen päämäärinä ovat Viitalan (2007, 182) mukaan osaamisperustan turvaaminen työtehtävien suorittamisen tehostuminen muutosten toteuttamisen mahdollistaminen ja tukeminen toiminnan laadun varmistaminen ja parantaminen työntekijöiden suoriutumisen, motivaation, sitoutumisen ja työmarkkinakelpoisuuden parantaminen. Henkilöstön kehittämisen osa-alueita ovat koulutus, käytännön valmennus, informatiivinen koulutus ja itseopiskelun tukeminen. Informatiivinen koulutus tarkoittaa lähinnä motivoivaa koulutusta. (Viitala 2007, 182.) Koulutus muodostuu uuden työntekijän perehdyttämisestä kuten työnopastuksesta, täydennyskoulutuksista, jotka auttavat auttavat työntekijöitä suoriutumaan työtehtäviensä uusista haasteista, jatkokoulutuksista, kun työntekijä siirretään vaativimpiin tehtäviin ja uudelleenkoulutuksesta, jotta työntekijä voidaan siirtää kokonaan uuteen ammattiin. (Viitala 2007, 182.) Käytännön valmennuksella tarkoitetaan työn yhteydessä tapahtuvaa työntekijän kehittämistä esimerkiksi silloin, kun hän joutuu hoitamaan sijaisuuksia tai töitä

15 10 kierrätetään työpaikalla. Käytännön valmennus voi olla myös kehityskeskusteluja esimiehen ja työntekijän välillä. (Asp & Peltonen 1982, ) Itseopiskelua ei työpaikoilla harjoiteta kovin paljon, vaikka sen avulla työntekijä saa uusia näkökulmia työhönsä. Itseopiskelu tarkoittaa esimerkiksi kirjallisuuden, videoiden tai verkkopohjaisten menetelmien kautta tapahtuvaa henkilökohtaista kehittymistä. (Viitala 2007, 195.) Työnantaja voi tukea itseopiskelua apurahoilla tai järjestelemällä työntekijän työaikoja (Asp & Peltonen 1982, ).

16 11 3 TYÖMOTIVAATIO JA TYÖTYYTYVÄISYYS Strömmer (1999, 150) määrittelee motivaation seuraavasti: Motivaatio virittää yksilön käyttäytymistä, käyttäytymisen suuntaa ja sen jatkuvuutta. Motivaatioon liittyy vapaaehtoisuus ja tavoitteellisuus. Motivaatio on se aste, jolla yksilö tahtoo ryhtyä johonkin käyttäytymiseen tai toimintaan ja toteuttaa sen. Motivaatio on tilannesidonnaista. Motivaatio saa aikaan tavoitteisiin suuntautuvaa käyttäytymistä. Motivaation määrä vaikuttaa siihen, miten innokkaasti henkilö käyttää voimavarojaan tavotteiden saavuttamiseen. (Hyppänen 2007, 28.) Pinderin mukaan työmotivaatio on ihmisten sisäisten ja ulkoisten tekijöiden järjestelmä, joka virittää tavoitteellista työkäyttäytymistä. Sillä on muoto, suunta, kesto ja voimakkuus. Muoto viittaa ihmisen sisäiseen vireyteen. Motivaatiolla on myös suunta: työkäyttäytyminen suuntautuu jotakin tavoitetta kohden. Motivaation kesto ja voimakkuus vaihtelevat työtehtävän mukaan. (Lämsä & Hautala 2004, ) 3.1 Työmotivaatioon vaikuttavat tekijät Työntekijään henkilökohtaisesti liittyviä tekijöitä, jotka vaikuttavat työmotivaatioon, ovat mielenkiinnon kohteet, asenteet ja tarpeet. Aito mielenkiinto työtä kohtaan edesauttaa motivoitumista. Jos työntekijä ei arvosta työtänsä eikä pidä siitä, se heijastuu usein myös koko elämään ja työympäristön muihin jäseniin. Mielenkiinnon tai arvostuksen puute taas näkyy helposti asenteissa. Arvostuksen puute voi johtaa heikkoihin työsuorituksiin ja niistä saatu negatiivinen palaute laskee motivaatiota. Myös työntekijän asenteet itseään ja omaa kyvykkyyttään kohtaan vaikuttavat motivaatioon. (Strömmer 1999, )

17 12 Porter ja Miles (1974) jakavat tekijät kolmeen ryhmään, joiden yhteisvaikutuksesta työmotivaatio syntyy. Näitä ovat työntekijän persoonallisuus, työ ja työympäristö. Persoonallisuuteen liittyviä tekijöitä ovat mielenkiinnon kohteet ja harrasteet, asenteet työtä ja itseään kohtaan sekä erilaiset tarpeet, kuten arvostuksen ja itsensä toteuttamisen tarve. Työhön liittyviä tekijöitä ovat työn sisältö, mielekkyys ja vaihtelevuus sekä saavutukset, eteneminen ja kehittyminen. Työympäristöön liittyviä tekijöitä ovat taloudelliset ja fyysiset ympäristötekijät kuten palkkaus, sosiaaliset edut ja työolosuhteet ja sosiaaliset tekijät, kuten johtamistapa, sosiaaliset palkkiot ja organisaation ilmapiiri. (Strömmer 1999, ) Työmotivaatiota lisäävät ja vähentävät tekijät Strömmerin (1999, 162) mukaan työmotivaatiota lisääviä seikkoja on useita. Työntekijällä tulisi olla selkeä tavoite, joka on tiedossa ja mahdollinen saavuttaa. Työn tulosten arviointi ja palaute, joka on avointa, välitöntä ja kohdistuu työntekijän toimintaan ja työn tuloksiin auttavat myös työntekijää motivoitumaan. Muita työmotivaatiota lisääviä seikkoja, joita Strömmer nimittää motivaatioon vaikuttavaksi infrastruktuuriksi ovat esimieheltä saatu ohjaava tuki, kannustava palkkaus, työ itsessään ja työn sopiva määrä. (Strömmer 1999, 162.) Motivaatio riippuu monista asioista, etenkin työntekijästä itsestään. Liian vaativat tai liian vähäpätöiseksi koetut työtehtävät voivat heikentää motivaatiota. Osaltaan vaikuttavat myös organisaation kulttuuri ja työilmapiiri. Huono työilmapiiri voi johtaa siihen, että töihin lähdöstä tulee työntekijälle vastenmielistä, vähentää motivaatiota. (Strömmer 1999, 162.)

18 Palkkaus ja palkitseminen motivointikeinoina Palkitseminen voidaan jakaa taloudellisiin palkitsemiskeinoihin ja ei-taloudellisiin eli uraan ja sosiaalisiin seikkoihin liittyviin keinoihin. Taloudelliset palkitsemiskeinot voidaan jakaa edelleen suoraan palkitsemiseen eli työstä maksettavaan palkkaan ja epäsuoraan palkitsemiseen, jolla tarkoitetaan erilaisia etuja, joko lakisääteisiä tai vapaaehtoisia. (Kauhanen 2004, 111.) KOKONAISPALKITSEMINEN EI-TALOUDELLISET PALKKIOT TALOUDELLISET PALKKIOT URAPALKKIOT -TYÖ SINÄNSÄ - ITSENSÄ KEHIT- TÄMINEN - URAKEHITYS SOSIAALISET PALKKIOT - STATUSSYMBOLIT - KIITOS JA TUNNUSTUKSET EPÄSUORA PALKITSEMINEN SUORA PALKITSEMINEN PERUSPALKKA LAKISÄÄTEINEN - ELÄKEVAKUU- TUS - SAIRAUSVAKUU- TUS VAPAAEHTOINEN - LISÄELÄKEVAKUU- TUS - RAVINTOETU - PUHELINETU - AUTOETU SUORITUSPALKKA - TULOSPALKKIO - OSAKEOPTIO - HENK.KOHT. LISÄ TAITOLISÄ - KIELITAITO - MONITAITOISUUS KUVIO 2. Kokonaispalkitseminen (Kauhanen 2004, 111)

19 14 Palkan ja muiden taloudellisten etujen tarkoitus on palkita työntekijöitä heidän työpanoksestaan organisaation hyväksi. Olennaista on se, millaiseksi kukin työntekijä palkitsemisen arvostaa. Jos työntekijä arvostaa annettua palkkaa/palkkioita, se motivoi työntekijää käyttäytymään sellaisella tavalla, että palkitseminen jatkuu. Jos työntekijä ei arvosta palkintoa, sen vaikutus motivointivälineenä on mitätön. (Timpe 1989, 93.) Palkan merkitys on riippuvainen yksilön sisäisistä arvoista, varallisuudesta ja taloudellisista tarpeista (Kauhanen 2004, 113). Jotta taloudellinen palkitseminen motivoisi työntekijöitä, on työmäärän ja siitä saatavan palkan välillä oltava suora suhde. Suorituksen parantuessa palkka kasvaa ja vastaavasti sen huonotuessa palkkio pienenee. Raha ei voi motivoida, jos työntekijä ei huomaa rahan olevan sidoksissa suoritukseen. (Timpe 1989, ) Epäsuoralla palkitsemisella tarkoitetaan sellaisia etuja, joita työnantaja tarjoaa työntekijälle palkan lisäksi, kuten ravinto-, auto- ja asuntoetu. Vaikka työnantajalle näiden etujen tarjoaminen aiheuttaa kustannuksia, työntekijät eivät aina arvosta niitä suhteessa niiden aiheuttamiin kustannuksiin. Työnantajan kannattaakin kiinnittää huomiota siihen, mitä työntekijät milloinkin arvostavat, jotta epäsuora palkitseminen motivoisi työntekijöitä. (Kauhanen 2004, ) Ei-taloudellisella palkitsemisella tarkoitetaan työuraan ja sosiaalisiin palkkioihin liittyviä palkitsemiskeinoja, joiden merkitys kasvaa sitä mukaa, mitä suurempi työntekijän palkka on. Työuraan liittyvät tekijät voidaan jakaa työhön sinänsä eli esimerkiksi työn jatkuvuuteen, itsensä kehittämisen mahdollisuuteen eli työnantajan tarjoamiin koulutusmahdollisuuksiin, uran joustavuuteen ja mahdollisuuteen tulojen lisäykseen. Uran joustavuudella tarkoitetaan sitä, miten helposti työntekijä pystyy siirtymään organisaatiossa tehtävästä tai sektorista toiseen. Mahdollisuus tulojen lisäykseen eli yleensä uralla eteneminen ja vaativammat työtehtävät nostavat työntekijän tuloja. (Kauhanen 2004, )

20 15 Sosiaaliset palkkiot toimivat motivointikeinoina siten, että ne lisäävät työtyytyväisyyttä. Niitä ovat lähinnä statussymbolit ja kiitokset ja tunnustukset hyvin tehdystä työstä. Statussymboleita voivat olla alaisten lukumäärä, toimennimike, luottokortit ja sihteeripalvelut. Statussymbolit antavat kuvan siitä, millainen asema henkilöllä on organisaatiossa, ja joillekin ihmisille ne ovat niin tärkeitä, että ne ollaan valmiit vaihtamaan palkankorotuksiin. Kiitos hyvin tehdystä työstä voi olla jopa pienen palkankorotuksen vastine. Suomalaisissa työyhteisöissä tunnustusta jaetaan yleensä aivan liian harvoin. Palautetta annetaan usein vain huonosta työsuorituksesta. (Kauhanen, 2004, ) 3.2 Motivaatioteoriat Motivaatioteorioita on useita, mutta niistä ehkä tunnetuin on A.H Maslow n tarvehierarkia, jonka mukaan ihmisen tarpeet muodostavat sisäisen arvojärjestelmän, joka muodostuu fysiologisista, turvallisuuden, sosiaalisista, arvostuksen ja itsensä toteuttamisen tarpeista. (Asp & Peltonen 1982, ) Nämä tarpeet ovat hierarkkisessa suhteessa toisiinsa. Ylempi tarveluokka aktivoituu vasta, kun alemman tason tarpeet on tyydytetty. Alimmalla tasolla hierarkiassa ovat fysiologiset tarpeet ja ylimmällä itsensä toteuttaminen. Koska nykypäivänä raha on keskeinen keino tyydyttää fysiologisia perustarpeita, jotka ovat etusijalla ihmisen elämässä, on rahan merkitys kannustimena työssä tärkeä. (Strömmer 1999, ) Muita motivaatioteorioita, jotka Maslow n tavoin pitävät tarpeita ja tarpeiden tyydyttämistä motivaation lähtökohtana, ovat McClellandin suoritusmotivaatioteoria ja Alderferin tarvemalli. McClellandin teorian mukaan suoritusmotivaatio vaihtelee voimakkaasti eri ihmisten välillä, erityisen voimakas se on esimerkiksi yrittäjillä. Korkean suoritustarpeen omaavat henkilöt nauttivat tilanteista, joissa he voivat itse vaikuttaa menestymiseensä, tehtävät ovat sopivan vaikeita, menestymistä voi mitata ja joissa on tilaa myös luovuudelle. McClelland uskoo, että ihmisten suoritusmotivaatiota voidaan vahvistaa koulutuksen avulla ja lisäämällä tehtävien

21 16 haastavuutta. Näiden ihmisten arvostuksissa palkka toimii enemmänkin palautteena tehdystä työstä kuin motivaattorina. (Viitala 2004, 157.) Alderferin tarvemallin mukaan ihmisellä on kolme päätarvetta, jotka vaikuttavat motivaatioon. Näitä ovat olemassaolon tarve, johon liittyvät fyysiset ja turvallisuuteen liittyvät asiat, yhteenkuuluvuuden tarve, jossa vaikuttavat sosiaaliset ja arvostuksen tarpeet ja kehittymisen tarve, johon liittyvät muun muassa henkilökohtaisen kasvun ja kehittymisen tarve. Alderferin kannustaa motivoimaan työntekijöitä tarjoamalla heille mahdollisuuden jatkuvaan oppimiseen ja kouluttautumiseen. Kokemus kehittymisestä lisää itsearvostusta ja muilta saatavaa arvostusta. (Viitala 2004, ) 3.3 Työtyytyväisyyden käsite Juutin (2006, 27 28) mukaan työtyytyväisyydellä tarkoitetaan henkilön työhön asennoitumiseen liittyvien tekijöiden yhteistulosta. Se on eräänlainen työn henkilössä herättämä emotionaalinen reaktio. Työtyytyväisyyteen vaikuttavia tekijöitä ovat esimerkiksi työn sisältö, työmäärä, työryhmän suhtautuminen henkilöön, esimiehen johtamistapa ja organisaatiossa vallitseva ilmapiiri. (Juuti 2006, 27 28) Locke (1970) taas esittää, että tyytyväisyys on henkilön työlle asettamien vaatimusten ja hänen havaitsemiensa työn todellisten piirteiden välinen funktio. Työtyytyväisyyden asteen arviointi noudattaa seuraavia vaiheita: kohteen eli työn ominaisuuksien tai tilanteen havaitseminen, omien arvojen ja havaintojen vastaavuuden arviointi ja tyytyväisyyden tai tyytymättömyyden kokeminen. Tämä näkemys perustuu toisaalta vaatimustason ja toisaalta suoritustason käsitteisiin. Koska yksilöiden asettamat vaatimukset ovat hyvin erilaisia, saavutetaan työtyytyväisyys eri tasoilla ja tavoilla. (Asp & Peltonen 1982, )

22 Työtyytyväisyysteoriat Herzbergin kaksifaktoriteorian mukaan työhön liittyvä tyytyväisyys ja tyytymättömyys ovat saman ulottuvuuden ääripäitä; ulottuvuuden keskellä on neutraali kohta, jossa työntekijä ei ole tyytyväinen eikä tyytymätön. Erityistä teoriassa on se, että tyytymättömyyttä aiheuttavat eri tekijät kuin ne, jotka edistävät työtyytyväisyyttä. Tyytyväisyyttä aiheuttavien tekijöiden puuttuminen ei välttämättä luo tyytymättömyyden tunnetta; työntekijä on tällöin lähinnä ei tyytyväinen. Vastaavasti jos työntekijä ei koe sellaisia tekijöitä, jotka saavat aikaan tyytymättömyyttä, hän ei kuitenkaan välttämättä tunne itseään tyytyväiseksi, vaan on pikemminkin ei tyytymätön. (Asp & Peltonen 1982, ) Herzberg jakaa työtyytyväisyyttä ja -tyytymättömyyttä aiheuttavat tekijät kannuste- eli motivaatiotekijöiksi ja toimeentulotekijöiksi eli hygieniatekijöiksi. Kannustetekijöitä voivat olla menestyminen työssä, tunnustus hyvin suoritetusta työstä, työn sisältö sekä vastuu. Toimeentulotekijöiksi luetaan esimerkiksi työympäristö, henkilöstöpolitiikka, palkkaus, työnjohto ja hallinto. (Asp & Peltonen 1982, ) Kuviosta 3 ilmenee, että toimeentulotekijät ja kannustetekijät ovat teoriassa eri suuntiin liikkuvia muuttujia. Olosuhteiden parantuminen toimeentulotekijällä esiintyvissä muuttujissa ei juuri lisää työtyytyväisyyttä, mutta voi parantaa henkilöstön tyytymättömyyttä työhönsä. Kannustetekijällä esiintyvät muuttujat eivät juuri vaikuta työtyytymättömyyteen, mutta voivat lisätä työtyytyväisyyttä. (Juuti 2006, )

23 18 Epämiellyttävien kokemusten prosentuaalinen esiintymis- frekvenssi Miellyttävien kokemusten prosentuaalinen esiintymis- frekvenssi VASTUU SAAVUTUKSET TYÖ SINÄNSÄ ETEENPÄINPÄÄSY ESIMIEHET YRITYSPOLIT. & HAL- LINTO TUNNUSTUS TYÖOLOSUHTEET SUHTEET TYÖTOVEREIHIN 19 KANNUSTETEKIJÄ TOIMEENTULOTEKIJÄT 13 KUVIO 3. Herzbergin työtyytyväisyysteoria suomalaisiin työnjohtajiin sovellettuna (Juuti 2006, 28) Lawler ottaa omassa työtyytyväisyysmallissaan huomioon sen, mitä tyydytystä henkilö saa työstään ja sen, mitä hän odottaa saavansa. Lawler olettaa, että työtyytyväisyys on seurausta siitä, että henkilö saa työstään palkkioita ja tyydytystä yhtä paljon kuin hän kokee, että hänen pitäisikin saada. Jos henkilö saa palkkioita tai

24 19 tyydytystä työstään vähemmän kuin hänen mielestään tulisi saada, hän on tyytymätön. Jos henkilö taas saa palkkioita enemmän kuin hän mielestään ansaitsee, hän kokee syyllisyydentunteita. Siihen, miten paljon palkkioita henkilön tulisi mielestään saada, vaikuttavat muiden työntekijöiden saamat palkkiot ja henkilön koulutus ja työsuoritus. (Juuti 2006, ) Kuviossa 4 esitetään Lawlerin työtyytyväisyysmalli. Taidot Kokemus Koulutus Ikä Suoritustaso Havaitut henkilökohtaiset panokset Havaitut panokset/ tuotokset suhde muihin verrattuna Määrä, joka henkilön omasta mielestään tulisi saada a a=b: Tyytyväisyys a>b: Tyytymättömyys a<b: Syyllisyydentunne Organisaatiotaso Vaikeustaso Aikajänne Vastuun määrä Havaitut työn ominaisuudet Henkilön näkemys saamistaan palkkioista muihin verrattuna Henkilön näkemys saatujen palkkioiden arvosta b Saatujen palkkioiden arvo KUVIO 4. Lawlerin työtyytyväisyysmalli (Juuti 2006, 30)

25 20 Wexleyn ja Yuklin työtyytyväisyysteoria, jota kuvataan kuviossa 5, on monilta osin samansisältöinen Lawlerin teorian kanssa. Heidän teoriansa mukaan työtyytyväisyys määrittyy nykyisten työolosuhteiden, sosiaalisten vertailujen ja henkilön ominaisuuksien yhteisvaikutuksista. Se, millaiset olosuhteet työssä tulisi olla ja mitä palkkioita henkilö odottaa saavansa, määräytyvät henkilön ominaisuuksien, sosiaalisten vertailujen ja aiempien työkokemusten perusteella. Käsitys nykyisistä työolosuhteista määräytyy pääosin henkilön tekemien havaintojen perusteella. Näitä havaintoja hän tekee työn sisältöön, esimiehen johtamistyyliin, työryhmän toimintaan liittyvistä piirteistä sekä työsuhteeseen liittyvistä eduista. (Juuti 2006, ) Tarpeet, arvot ja persoonallisuuden piirteet Sosiaaliset vertailut Viiteryhmän vaikutus Käsitys siitä mitä tulisi saada Tiedot aikaisemmista työsuhteista Työtyytyväisyys/ Työtyytymättömyys Palkka ja muut edut Esimiehen johtamistyyli Työn sisältö Havainnot nykyisistä työolosuhteista Työtoverit Työsuhteen jatkuvuus KUVIO 5. Wexleyn ja Yuklin yhdentävä teoria työtyytyväisyydestä (Juuti 2006, 31)

26 21 4 TYÖHYVINVOINTI JA TYÖN KUORMITTAVUUS 4.1 Työhyvinvoinnin käsite Hyvinvoiva henkilöstö takaa yrityksen toiminnan tuloksellisuuden. Tänä päivänä henkilöstön hyvinvoinnin ylläpitäminen on haaste sekä työntekijälle itselleen että yritykselle. Työnantaja ei yksistään voi vastata kenenkään hyvinvoinnista, mutta voi toimia sen edistämiseksi. Henkilöstön hyvinvoinnin tärkeitä tekijöitä ovat terveys, pätevyys ja osaaminen. (Strömmer 1999, 290.) Kuviossa 6 on eritelty työntekijän hyvinvointiin vaikuttavat tekijät. Yhteiskunta Perhe Lähiyhteisö Työkyky Työ Työolot Työn sisältö ja vaatimukset Työyhteisö ja organisaatio Esimiestyö ja johtaminen Arvot Asenteet motivaatio Ammatillinen osaaminen Terveys Toimintakyky KUVIO 6. Työhyvinvoinnin talo (Työterveyslaitos 2006) Työhyvinvoinnin talo sisältää ne osa-alueet, joista muodostuu yksilön työhyvinvointi. Terveys, ammatillinen osaaminen ja arvot kuvaavat henkilökohtaisia voi-

27 22 mavaroja, työ ja työolot taas työhön liittyviä voimavaroja. Terveys ja toimintakyky luovat perustan työhyvinvoinnille. Ammatillisen osaamisen tärkeys on viime vuosina korostunut, koska työntekijöiltä vaaditaan yhä enemmän. Arvot, asenteet ja motivaatio vaikuttavat merkittävästi työkykyyn. Jos työ koetaan mielekkäänä, vahvistaa se merkittävästi työkykyä. Jos taas työ on vain pakollinen osa elämää, heikentää se työkykyä. Työhyvinvoinnin talon eri osa-alueet siis tukevat toisiaan, työkyvyssä on kyse ihmisen voimavarojen ja työn välisestä yhteensopivuudesta ja tasapainosta. (Työterveyslaitos 2006.) Tutkimusten mukaan niin fyysinen kuin psyykkinenkin ylirasitus voi johtaa häiriöihin, jotka vaikuttavat työsuoritukseen heikentävästi. Ylirasituksen seurauksena työntekijä ahdistuu, josta voi seurata unettomuutta ja tunneperäisiä häiriöitä. Tällöin energiaa alkaa kulua ahdistuksen käsittelyyn ja hallintaan työtehtävien hoitamisen sijasta. Kuormitustekijät painottuvat eri tehtävissä eri tavoin. (Stömmer 1999, 292.) Työn kokonaiskuormittavuus muodostuu sen ruumiillisesta, henkisestä ja sosiaalisesta kuormittavuudesta (Työterveyslaitos 2008). 4.2 Työhyvinvoinnin merkitys Nykypäivänä työhyvinvointi on kilpailutekijä, joka vaikuttaa yrityksen menestymiseen markkinoilla sekä sen yrityskuvaan. Yritykset joutuvat kilpailemaan osaavista työntekijöistä, jolloin työpaikan maineella ja vetovoimalla on suuri merkitys. Työntekijöiden työssä jatkamisesta mahdollisimman pitkään on tullut yrityksille entistä tärkeämpi tavoite, joten työhyvinvoinnin ja työntekijöiden työkyvyn edistäminen ja ylläpito on tärkeää. Keskeistä työhyvinvoinnin kannalta on työntekijän henkinen ja fyysinen terveys. Pitkää työuraa voidaan edistää kiinnittämällä huomiota työsuojeluun, työterveyshuoltoon ja muihin terveyden ja työkyvyn ylläpitämiseen tähtääviin toimiin. (Elinkeinoelämän keskusliitto 2006.) Työhyvinvointiin panostaminen on yrityksel-

28 23 le kannattava investointi. Työhyvinvointia edistämällä voidaan vähentää työtapaturmia ja sairauspoissaoloja sekä parantaa työntekijöiden työilmapiiriä ja työtehoa. (Kauhanen 2004, 189.) Työsuojelu Työsuojelutoiminnan tavoitteena on edistää turvallista ja terveellistä työskentelyä työpaikoilla (Strömmer 1999, 297). Työsuojelun toteutumisesta ja valvonnasta huolehtivat Suomessa Työsuojelupiirit. Niiden päätehtäviin kuuluu valvoa, että työolot työpaikoilla ovat turvalliset, terveelliset ja työkykyä edistävät. Työn tekemisen turvallisuus ja terveellisyys on perusta työntekijöiden työhyvinvoinnille ja sitä kautta työn sujumiselle. Vaikka työsuojelupiirit tekevät tarkastuksia yrityksiin ja valvovat muutenkin työoloja, tavoitteena on, että yritykset ottaisivat itse vastuun työsuojelusta. (Strömmer 1999, 297.) Työsuojelupiirien valvonnan painopistealueita ovat työn ja työolojen aiheuttama haitallinen kuormitus, työtapaturmat, kemikaaliriskit ja työelämän yleisten pelisääntöjen valvonta (Työsuojelupiirit 2008). Työsuojelua työpaikoilla säätelevät myös erilaiset säädökset, joita löytyy työtutvallisuuslaista ja työterveyshuoltolaista. Esimerkiksi työterveyshuollon järjestäminen on jokaisen yrityksen velvollisuus Työhyvinvoinnin ylläpito Keskeisiä tekijöitä työhyvinvoinnin luomisessa ja ylläpidossa ovat työturvallisuuden ja muiden työkykyä ylläpitävien tekijöiden lisäksi esimies- ja johtamistaidot sekä henkilöstön koulutus ja palkitseminen. Työntekijöiden osaamista voidaan lisätä erilaisilla koulutushankkeilla, työtehtäviä kierrättämällä ja työnohjauksella. Erilaisten palkka- ja kannustinjärjestelmien avulla työnantaja palkitsee työntekijöi-

29 24 tä hyvistä työsuorituksista ja ohjaa näin toimintaa, sitouttaa työhön ja tukee sen kehittymistä. (Työterveyslaitos 2006.) Työhyvinvointia voidaan tukea myös erilaisilla työkyky-hankkeilla. Niiden tavoitteena on tuottavuuden kohentaminen, jaksamisen parantaminen ja sairastuvuuden sekä eläkkeelle jäämisen myöhentäminen. (Elinkeinoelämän keskusliitto 2006.) Työkykyä ylläpitävä toiminta eli tykytoiminta on osa lakisääteistä työterveyshuoltoa, ja sitä toteutetaan myös osana työsuojelua ja henkilöstön kehittämisohjelmia. Sen tavoitteena on puuttua mahdollisimman varhaisessa vaiheessa niihin tekijöihin ja olosuhteisiin työssä, työympäristössä ja työntekijän terveydessä ja toimintakyvyss, jotka voisivat jatkuessaan johtaa työkyvyttömyyteen. Tykytoiminnan käytännön toimenpiteiden kohteita ovat muun muassa työn ja työympäristön kehittäminen, työyhteisön toimivuuden parantaminen ja työntekijän terveyden ja ammatillisen osaamisen parantaminen. (Työterveyslaitos 2006.) Työnohjaus ja työhyvinvointi Työnohjauksella on monia positiivisia vaikutuksia työhyvinvointiin. Työssä tarvittavaa ammattitaitoa ei voi hankkia pelkästään koulutuksella tai työtä tekemällä. Vesterinen (2006, 163) määrittelee työnohjauksen kokemuksellisen oppimisen muodoksi, jossa pyritään kehittämään sulattelevampaa suhtautumista omaan työhön, työrooliin ja työyhteisöön. Sen tavoitteena on työntekijän ammatillinen kasvu. Työnohjaukseen kuuluvia osa-alueita voivat olla koulutus, opastus työhön, mentorointi ja erilaiset konsultaatiot esimerkiksi alan asiantuntijalta (Vesterinen 2006, ). Työnohjauksessa työntekijä arvioi omaa työtään, saa apua työongelmien ratkaisussa ja kehittämistoimenpiteiden suunnittelussa. Työnohjaus edistää työssä jaksamista ja parantaa työn laatua (Itä-Helsingin hyvinvointiverkosto 2008).

30 25 Työnohjauksesta on tehty useita tutkimuksia ja ne ovat osoittaneet, että työnohjaus vaikuttaa myönteisesti työntekijän toimintaan ja parantaa toiminnan laatua, se selkeyttää ja vahvistaa ammatti-identiteettiä ja parantaa työyhteisöjen toimintaa. (Räsänen 2006, ) 4.3 Työn sisältö työhyvinvointiin vaikuttavana tekijänä Työn sisältöön liittyy useita eri stressitekijöitä kuten työn aikapaine ja liialliset tai liian vähäiset määrälliset ja/tai laadulliset vaatimukset. Työn vaatimukset ovat yhteydessä työn kuormittavuuteen. Työn vaatimukset voidaan jakaa objektiivisiin ja subjektiivisiin vaatimuksiin sekä työn määrällisiin ja laadullisiin vaatimuksiin. Objektiiviset vaatimukset ovat samat kaikille samaa työtä tekeville. Subjektiiviset vaatimukset muodostuvat työn objektiivisista vaatimuksista ja työntekijän suorityskyvystä. (Juuti 2006, 109.) Työn subjektiivisilla määrällisillä vaatimuksilla tarkoitetaan suoritettavaksi vaaditun työn määrää aikayksikössä suhteessa yksilön suoritysedellytyksiin. Jos työntekijä pystyy suorittamaan työn vaaditun ajan kuluessa, on työmäärä sopiva. Jos hän ei kykene siihen, ovat työn määrälliset vaatimukset liian suuret. Kun taas työtä on liian vähän suhteessa suoritusaikaan, ovat kyseessä määrälliset alivaatimukset. Laadullisista ylivaatimuksista puhutaan silloin, kun työ on liian vaikeaa työntekijän suorituskykyyn nähden. Kun työ on liian helppoa, ovat kyseessä laadulliset alivaatimukset. (Juuti 2006, 109.) 4.4 Työn fyysinen ja psyykkinen kuormittavuus Työn kuormittavuus voidaan jakaa fyysiseen ja psyykkiseen kuormittumiseen, joka voi olla luonteeltaan joko yli- tai alikuormitusta (Työsuojelupiirit 2008). Työn liiallinen psyykkinen kuormitus aiheuttaa stressiä ja vähentää työn sujuvuutta ja

31 26 tuloksellisuutta. Työntekijää kuormittaa haitallisesti kaikki se, mikä vaikeuttaa ja häiritsee työn tekemistä. Työn psyykkiset vaatimukset kasvavat jatkuvasti; päätöksiä on tehtävä yhä nopeammin. (Työterveyslaitos 2006.) Työelämän jatkuva muuttuminen on johtanut siihen, että työntekijä joutuu ottamaan vastuuta myös sellaisista asioista, joihin hän ei voi itse vaikuttaa. Liialliset vaatimukset voivat johtaa luovuttamiseen, mutta toisaalta liian vähäiset vaatimukset (alikuormitus) voivat turruttaa. Henkinen kuormitus syntyy työtehtävän liian suurista vaatimuksista, yhteistyövaikeuksista tai koko organisaation toimintatavoista. (Työterveyslaitos 2006.) Psyykkistä kuormittavuutta voidaan vähentää lisäämällä oppimismahdollisuuksia ja toimintavapautta työssä, mikä vähentää väsymystä ja stressiä (Strömmer 1999, 293). Työn fyysinen kuormittavuus määräytyy työn fyysisten vaatimusten ja työntekijän fyysisen toimintakyvyn suhteesta. Ihmisen vanhetessa fyysinen toimintakyky heikkenee, jolloin työn fyysistä kuormitusta tulisi vähentää. (Ketola 2003.) Työ voidaan suunnitella siten, että turhat liikkeet ja fyysinen, yksipuolinen ja kova rasitus vähenevät. Työergonomian huolellinen suunnittelu auttaa parantamaan fyysistä hyvinvointia. (Strömmer 1999, 293.) 4.5 Työn kuormittavuus siivousalalla Työterveyslaitoksen tekemän tutkimuksen mukaan siivoojien fyysinen suorituskyky on alhainen suhteessa työn vaatimuksiin. Erityisesti ikääntyvillä työntekijöillä on suuri riski ylikuormittua fyysisesti raskaassa työssä. Tutkimuksessa mukana olleita seurattiin kahdentoista vuoden ajan. Tuona aikana fyysistä suorituskykyä mittaavissa tutkimuksissa kaikkien tutkittavien tulokset olivat laskeneet. Eniten tulokset heikkenivät yläraajojen dynaamisessa lihasvoimassa ja hapenottokyvyssä. Työnjohdon, työssä olevien siivoojien ja eläkkeelle siirtyneiden siivoojien keskipituus oli alentunut, paino lisääntynyt ja painoindeksi noussut. (Hopsu 2005.)

32 27 Siivoustyössä fyysinen suorituskyky heikkenee nopeammin kuin naisilla keskimäärin. Työterveyslaitoksen vuonna tekemän seurantatutkimuksen aikana alkuperäiseen tutkimukseen osallistuneista siivoojista kolmannes oli jäänyt pois työelämästä, mutta vain yksi normaalille vanhuuseläkkeelle (Hopsu 2003). Tämän vuoksi työnantajien tulisi kiinnittää huomiota työn suunnitteluun ja organisointiin, tauotuksesta huolehtimiseen, kuormitushuippujen vähentämiseen sekä työntekijöiden ammattitaidon tukemiseen. Työntekijöiden toimintakyvystä huolehtiminen tulisi aloittaa jo työntekijöiden ollessa keski-ikäisiä eikä vasta työntekijöiden ikääntyessä. Työtä pitää säädellä työntekijälle sopivaksi samalla ottaen huomioon työntekijän fyysisen suorituskyvyn seuranta. (Työsuojelurahasto 2008.)

33 28 5 EMPIIRISEN TUTKIMUKSEN TOTEUTUS 5.1 Tutkimusongelmat Opinnäytetyöni aiheena on SOL Palvelut Oy:n palveluvastaavien työtyytyväisyys. Tutkimuksen tavoitteena oli antaa toimeksiantajalle tietoa siitä, millaiseksi työntekijät kokevat työnsä sisällön, mitkä tekijät motivoivat heitä, miten tyytyväisiä he ovat esimieheensä sekä tekijöistä, jotka näihin asioihin vaikuttavat. Alue on rajattu näihin, jotta tutkimuksesta ei tulisi liian laaja. Tutkimus rajattiin maantieteellisesti koskemaan SOL Palveluiden työntekijöitä Haapajärven, Haapaveden, Kärsämäen, Nivalan, Oulaisten ja Ylivieskan alueella. Perusjoukon koko on 27 henkilöä. Koska perusjoukko on niin pieni, siitä ei poimittu otosta. Tutkimukseen määriteltiin yksi pääongelma ja kolme alaongelmaa. Pääongelmassa haluttiin selvittää sitä, miten tyytyväisiä työntekijät ovat työhönsä. Alaongelmien avulla pyrittiin selvittämään mitkä tekijät vaikuttavat heidän työmotivaatioonsa, millaisia käsityksiä heillä on työstään ja iten tyytyväisiä he ovat esimieheensä ja hänen johtamistapaansa. Pääongelma: Miten tyytyväisiä SOL Palvelut Oy:n palveluvastaavat ovat työhönsä? Pääongelma jäsennettiin seuraaviin alaongelmiin: Mitkä tekijät vaikuttavat palveluvastaavien työmotivaatioon? Millaisia käsityksiä palveluvastaavilla on työstään? Miten tyytyväisiä palveluvastaavat ovat esimieheensä ja hänen johtamistapaansa?

34 Tutkimusmenetelmä ja tiedonkeruu sekä tutkimusaineiston analysointi Tutkimusotteena tutkimuksessa käytettiin kvantitatiivista eli tilastollista tutkimusmenetelmää. Tiedonkeruumenetelmänä käytettiin kirjekyselyä, jolloin kohdejoukolla oli mahdollisuus vastata anonyymisti. Kirjekyselyyn päädyttiin myös siksi, että kohdejoukko on jakaantunut suht laajalle alueelle, jolloin esimerkiksi henkilökohtaiset haastattelut olisivat lisänneet kustannuksia huomattavasti. Kyselylomake lähetettiin 27:lle työntekijälle elokuun 2008 aikana, vastausaikaa oli noin kaksi viikkoa. Kyselyyn vastasi 12 henkilöä. Johtuen vastausten vähäisestä määrästä, lähetettiin uusintakysely syyskuun lopussa, johon vastausaikaa annettiin lokakuun puoleen väliin saakka. Vastauksia saatiin viisi lisää, yhteensä lomakkeita palautettiin siis 17 kpl. Vastausprosentiksi muodostui 62,96 %. 5.3 Tutkimuksen luotettavuus Kvantitatiivisen tutkimuksen luotettavuutta arvioidaan yleisesti tutkimuksen validiteetin ja reliabiliteetin kannalta. Validiteetilla eli pätevyydellä tarkoitetaan tutkimuksen kykyä mitata sitä, mitä on tarkoitus mitata. Reliabiliteetilla eli luotettavuudella taas viitataan tutkimuksen kykyyn antaa ei-sattumanvaraisia tuloksia. Tämän tutkimuksen tulosten luotettavuuteen voi vaikuttaa se, että tutkimuksen perusjoukko on suhteellisen pieni, vain 27 henkilöä. Siten tutkimuksen tuloksia ei voi yleistää koskemaan kaikkia SOL Palveluiden työntekijöitä. Myös se, että suurin osa vastaajista (47,1 %) edustaa ikäluokkaa alle 25-vuotiaat, voi vaikuttaa tutkimuksen luotettavuuteen, koska tietyn ryhmän yliedustus voi vääristää tutkimuksen tuloksia. Tutkimus on mielestäni pätevä, koska sillä onnistuttiin mittamaan sitä mitä pitikin, eli työntekijöiden tyytyväisyyttä.

35 Tutkimusaineisto Tutkimusaineisto kerättiin lomakekyselyn avulla. Analysointimenetelminä käytettiin keskiarvoja ja frekvenssejä. Lomakkeen neljä ensimmäistä kysymystä olivat yleisiä taustakysymyksiä koskien vastaajan ikää, työsuhteen laatua ja sen kestoa ja koulutusta. Kuviossa 7 esitetään kyselyyn vastanneiden ikäjakauma. Vastaajista alle 25-vuotiaita oli 47,1 %:a, vuotiaita 23,5 %:a, vuotiaita 17,6 %:a ja vuotiaita 11,8 %:a. Vastaajista huomattava osa, 47,1 prosenttia, oli alle 25 vuotiaita. Tämä voi johtua siitä, että siivoustyötä tehdään paljon opiskelujen ohessa, koska työajat ovat joustavia eikä oman alan töitä ole välttämättä saatavilla vuotiaiden osuus työntekijöistä taas on todella pieni, mikä voi johtua työn kuormittavuudesta ja siivoojien alhaisesta eläkkeellejäänti-iästä % Alle 25- vuotias vuotias vuotias vuotias n=17 KUVIO 7. Vastaajien ikäjakauma Vastaajista reilusti yli puolet eli 82,4 % oli vakinaisia työntekijöitä ja määräaikaisena työntekijänä tai sijaisena toimi 17,6 % työntekijöistä. Vakinaisten työntekijöiden

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 Tuottavuutta ja hyvinvointia kannustavalla johtamisella Tuulikki Petäjäniemi Hyvä johtaminen on tuotannon johtamista sekä ihmisten osaamisen ja työyhteisöjen luotsaamista.

Lisätiedot

Työhyvinvointi ja johtaminen

Työhyvinvointi ja johtaminen Työhyvinvointi ja johtaminen Minna Kohmo, Henki-Tapiola 30.11.2011 23.11.2011 1 Tämä on Tapiola Noin 3 000 tapiolalaista palvelee noin 960 000 kuluttaja-asiakasta 63 000 yrittäjää 60 000 maa- ja metsätalousasiakasta

Lisätiedot

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Yhteistyötoimikunta 14.4.2014 Henkilöstöjaosto 12.5.2014 Kunnanhallitus 16.6.2014 Kunnanvaltuusto 22.9.2014 Mustasaaren kunnassa rima on korkealla. Haluamme

Lisätiedot

Miten jaksamme työelämässä?

Miten jaksamme työelämässä? Miten jaksamme työelämässä? työelämän haasteet Työhyvinvoinnin asiantuntija Tiina Holappa Sisältö: Työelämän haasteet Työelämän tämän hetkiset trendit Tilastoja suomalaisten eläköitymisestä Työurat pidemmiksi

Lisätiedot

Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia

Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia Krista Pahkin Organisatoriset innovaatiot ja johtaminen -tiimi ELDERS -projektin aineisto 1. Kirjallisuuskatsaus 2. HYVIS -aineiston

Lisätiedot

Ensihoitajien psyykkinen ja fyysinen kuormittuminen sekä työssäjaksaminen. Anssi Aunola Lääkintämestari Keski-Uudenmaan pelastuslaitos

Ensihoitajien psyykkinen ja fyysinen kuormittuminen sekä työssäjaksaminen. Anssi Aunola Lääkintämestari Keski-Uudenmaan pelastuslaitos Ensihoitajien psyykkinen ja fyysinen kuormittuminen sekä työssäjaksaminen Anssi Aunola Lääkintämestari Keski-Uudenmaan pelastuslaitos Mitä kuormittavuus on? Työn kuormittavuus on moniulotteinen käsite.

Lisätiedot

Vastausprosentti % Kuntaliitto 2004, n=202 Kuntaliitto 2008, n=198 Kuntaliitto 2011, n=220. Parempi Työyhteisö -kysely Työterveyslaitos 1

Vastausprosentti % Kuntaliitto 2004, n=202 Kuntaliitto 2008, n=198 Kuntaliitto 2011, n=220. Parempi Työyhteisö -kysely Työterveyslaitos 1 Vastausprosentti % 9 8 75 74 67 Kuntaliitto 4, n=2 Kuntaliitto 8, n=198 Kuntaliitto 11, n=2 Työterveyslaitos 1 Parempi Työyhteisö -Avainluvut 19 Työyhteisön kehittämisedellytykset 18 Työryhmän kehittämisaktiivisuus

Lisätiedot

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 17.2.2011 Hannele Waltari Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset

Lisätiedot

Työ tukee terveyttä. sivu 1

Työ tukee terveyttä. sivu 1 UUDENKAUPUNGIN HENKILÖSTÖ- STRATEGIA 2010- Työ tukee terveyttä sivu 1 SISÄLLYSLUETTELO 1. Mikä henkilöstöstrategia on? 3 2. Mihin henkilöstöstrategia perustuu? 4 3. Miten toteutamme kaupungin strategiaa?

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työhyvinvointikymppi työhyvinvointia rakentamassa 20.1.2014. Eija Lehto erityisasiantuntija Työhyvinvointipalvelut

Hyvinvointia työstä. Työhyvinvointikymppi työhyvinvointia rakentamassa 20.1.2014. Eija Lehto erityisasiantuntija Työhyvinvointipalvelut Hyvinvointia työstä Työhyvinvointikymppi työhyvinvointia rakentamassa 20.1.2014 Eija Lehto erityisasiantuntija Työhyvinvointipalvelut 6.2.2014 Eija Lehto, Työterveyslaitos Työhyvinvoinnin osatekijöitä

Lisätiedot

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015 Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Mie tahtoisin ihan tavallisen työpaikan semmosen missä pomo on paikalla kun sitä tarvii työkaveri ei

Lisätiedot

Ikäjohtaminen-työntekijän hyvinvoinnnin tukemiseksi

Ikäjohtaminen-työntekijän hyvinvoinnnin tukemiseksi Ikäjohtaminen-työntekijän hyvinvoinnnin tukemiseksi ATERIA 14 tapahtuma, ammattiasiain toimitsija JHL edunvalvontalinja, työelämän laadun toimialue Ikäjohtaminen, määrittely Ikäjohtamiseksi kutsutaan eri-ikäisten

Lisätiedot

Kehitetään työhyvinvointia yhdessä Työhyvinvointikortti

Kehitetään työhyvinvointia yhdessä Työhyvinvointikortti Kehitetään työhyvinvointia yhdessä Työhyvinvointikortti Pirkko Mäkinen pirkko.makinen@ttk.fi Työturvallisuuskeskus Koulutus- ja kehittämis- ja palveluorganisaatio Työhyvinvoinnin, yhteistoiminnan, tuloksellisuuden

Lisätiedot

HELSINGIN YLIOPISTON TYÖHYVINVOINTIPALVELUT

HELSINGIN YLIOPISTON TYÖHYVINVOINTIPALVELUT HELSINGIN YLIOPISTON TYÖHYVINVOINTIPALVELUT 19.5.2009 Eeva-Liisa Putkinen Työhyvinvointiyksikkö Henkilöstö- ja lakiasiain osasto Tekijöitä, jotka vaikuttavat työkykyyn Vaikutusmahdollisuus omaan työhön

Lisätiedot

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala 1 Vetovoimaisia työpaikkoja yhdistäviä tekijöitä: ü Henkilöstön saanti helppoa ü Henkilöstön

Lisätiedot

Savonlinnan kaupunki 2013

Savonlinnan kaupunki 2013 Savonlinnan kaupunki 2013 Kuntasi työhyvinvointisyke Yleistä kyselystä Savonlinnan kaupungin työhyvinvointikyselyssä kartoitettiin organisaation palveluksessa olevien työntekijöiden työhyvinvointi ja siinä

Lisätiedot

Työhyvinvointi on osa johtamista Kuntaseminaari. 29.11.2011 Hannu Tulensalo

Työhyvinvointi on osa johtamista Kuntaseminaari. 29.11.2011 Hannu Tulensalo Työhyvinvointi on osa johtamista Kuntaseminaari 29.11.2011 Hannu Tulensalo henkilöstöjohtaja 1 ASUKKAIDEN MENESTYMINEN Tarvetta vastaavat palvelut Asukkaiden omatoimisuus Vuorovaikutus TALOUS HALLINNASSA

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työkyvyn ja työhyvinvoinnin ylläpitäminen: mikä auttaa jaksamaan jatkuvassa muutoksessa? Erikoistutkija Marjo Wallin TTL:n määritelmä työhyvinvoinnille Työhyvinvointi tarkoittaa, että

Lisätiedot

29.9.2011 FINLANDIA-TALO. henkilöstöjohtaja

29.9.2011 FINLANDIA-TALO. henkilöstöjohtaja UUDISTA JA UUDISTU 2011 28. FINLANDIA-TALO Hannu Tulensalo henkilöstöjohtaja Työhyvinvoinnilla tuottavuutta vai tuottavuudella työhyvinvointia? Työhyvinvoinnin taloudellinen merkitys Helsingissä 2010 Työhyvinvointityössä

Lisätiedot

Varhainen tuki, VaTu. - Toimintamalli työkyvyn heiketessä

Varhainen tuki, VaTu. - Toimintamalli työkyvyn heiketessä Varhainen tuki, VaTu - Toimintamalli työkyvyn heiketessä Esityksen materiaali kerätty ja muokattu TyKen aineistosta: ver JPL 12.3.2013 Työturvallisuuslaki Lain tarkoituksena on parantaa työympäristöä ja

Lisätiedot

Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä

Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä Yliopistojen työsuojelupäivät 2006 Tulevaisuuden turvallisuutta - NYT Koulutuspäällikkö, työpsykologi Tiina Saarelma-Thiel tiina.saarelma-thiel@ttl.fi

Lisätiedot

Työkaarityökalulla tuloksia

Työkaarityökalulla tuloksia Työkaarityökalulla tuloksia Asiantuntija Tarja Räty, TTK Työkaariajattelu työpaikan arjessa miten onnistumme yhdessä? Kehittämisen edellytyksiä Työkaarimallin käytäntöön saattamista Työura- ja kehityskeskustelut

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Miksi työtapaturmia kannattaa ehkäistä ja vähentää myös kunta-alalla? Tuula Räsänen, tiimipäällikkö, Työhyvinvointi ja turvallisuus -tiimi Organisaatio Palvelemme asiakkaita ja kumppaneita

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Eija Lehto, erityisasiantuntija IKÄTIETOISELLA JOHTAMISELLA KOHTI TYÖHYVINVOINTIA 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut Työhyvinvointi työntekijän omakohtainen kokemus, joka

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen uudistaminen ja työn vaatimukset Koulutuksella ja osaamisella on työkykyä ylläpitävä ja rakentava vaikutus, joka osaltaan

Lisätiedot

Miten tukea työurien jatkamista työpaikoilla?

Miten tukea työurien jatkamista työpaikoilla? Miten tukea työurien jatkamista työpaikoilla? Mistä työhyvinvointi koostuu? Työhyvinvointiryhmä tämä ryhmä perustettiin 2009 ryhmään kuuluu 13 kaupungin työntekijää - edustus kaikilta toimialoilta, työterveyshuollosta,

Lisätiedot

ENSIHOITAJIEN TYÖSSÄ KUORMITTUMINEN SEKÄ TYÖSSÄJAKSAMINEN

ENSIHOITAJIEN TYÖSSÄ KUORMITTUMINEN SEKÄ TYÖSSÄJAKSAMINEN ENSIHOITAJIEN TYÖSSÄ KUORMITTUMINEN SEKÄ TYÖSSÄJAKSAMINEN Anssi Aunola Lääkintämestari Keski-Uudenmaan pelastuslaitos MITÄ ENSIHOITOTYÖN KUORMITTAVUUS ON TEIDÄN MIELESTÄ? Työn kuormittavuus on moniulotteinen

Lisätiedot

YHTEISTYÖ TYÖKYVYN ARVIOINNISSA. Työkyvyn edistämisen tuki. Heli Leino Ylilääkäri Työterveyshuollon erikoislääkäri

YHTEISTYÖ TYÖKYVYN ARVIOINNISSA. Työkyvyn edistämisen tuki. Heli Leino Ylilääkäri Työterveyshuollon erikoislääkäri YHTEISTYÖ TYÖKYVYN ARVIOINNISSA Työkyvyn edistämisen tuki Heli Leino Ylilääkäri Työterveyshuollon erikoislääkäri Suomalaisuus on arvokas asia! Meitä jokaista tarvitaan! Mitkä asiat vaikuttavat työkykyyn?

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely - Työhyvinvointi_Perusturva_lautakunta

Työhyvinvointikysely - Työhyvinvointi_Perusturva_lautakunta Työhyvinvointikysely - Työhyvinvointi_Perusturva_lautakunta 1. Sukupuoli 0% 25% 50% 75% 100% mies 6,8% nainen 93,2% 2. Työ- ja virkasuhteesi muoto? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% vakituinen 86,41%

Lisätiedot

Täyttä elämää eläkkeellä -valmennuksella hyvinvointia ikääntyville ja eläkeikää lähestyville työntekijöille

Täyttä elämää eläkkeellä -valmennuksella hyvinvointia ikääntyville ja eläkeikää lähestyville työntekijöille Täyttä elämää eläkkeellä -valmennuksella hyvinvointia ikääntyville ja eläkeikää lähestyville työntekijöille TÄYTTÄ ELÄMÄÄ ELÄKKEELLÄ / copyright Suomen Punainen Risti 1 Täyttä elämää eläkkeellä -hanke

Lisätiedot

Tutkimus terveydestä, työkyvystä ja lääkehoidosta. Tutkimuksen keskeisimmät löydökset Lehdistömateriaalit

Tutkimus terveydestä, työkyvystä ja lääkehoidosta. Tutkimuksen keskeisimmät löydökset Lehdistömateriaalit Tutkimus terveydestä, työkyvystä ja lääkehoidosta Tutkimuksen keskeisimmät löydökset Lehdistömateriaalit Tutkimuksen taustaa Aula Research Oy toteutti Lääketeollisuus ry:n toimeksiannosta tutkimuksen suomalaisten

Lisätiedot

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu tulevaisuuden toiminnan suuntaajana - teema-aamupäivä Juha Eskelinen, KTT Melkior Oy 23.9.2015 Viestit 2 Haasteina kiristynyt talous, teknologiamurros,

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin yhteistyökumppanuus Savonlinnan kaupunki

Työhyvinvoinnin yhteistyökumppanuus Savonlinnan kaupunki Työhyvinvoinnin yhteistyökumppanuus Savonlinnan kaupunki Työstä terveyttä ja elinvoimaa! -seminaari 23.4.2015 Kruunupuisto Henkilöstösihteeri Susanna Laine Sisältö Strategia Henkilöstö Työhyvinvointiohjelma

Lisätiedot

Eläkeikä edessä Työelämästä eläkkeelle -löytyykö hyviä käytäntöjä? Jyrki Komulainen Ohjemajohtaja Kunnossa kaiken ikää -ohjelma

Eläkeikä edessä Työelämästä eläkkeelle -löytyykö hyviä käytäntöjä? Jyrki Komulainen Ohjemajohtaja Kunnossa kaiken ikää -ohjelma Eläkeikä edessä Työelämästä eläkkeelle -löytyykö hyviä käytäntöjä? Jyrki Komulainen Ohjemajohtaja Kunnossa kaiken ikää -ohjelma TOIMINTAKYKYÄ TYÖELÄMÄÄN - KKI-toimet ja työelämä - KKI-hankkeet TYÖELÄMÄ

Lisätiedot

Kehitetään työhyvinvointia yhdessä

Kehitetään työhyvinvointia yhdessä Kehitetään työhyvinvointia yhdessä TTK Työhyvinvointipalveluista tukea Työhyvinvointikortti Pirkko Mäkinen pirkko.makinen@ttk.fi Mitä hyötyä? Hyöty on osoitettu tutkimuksin ja kehittämishankkeissa Työhyvinvoinnin

Lisätiedot

Suorituksen johtaminen

Suorituksen johtaminen Suorituksen johtaminen Vaasan yliopisto Kevät 2010 Juhani Kauhanen juhani.kauhanen@hse.fi 3/28/2010 Juhani Kauhanen 1 Suorituksen johtaminen Esityksen tavoitteet: - määritellä asiantuntijuus - kuvata esimieheltä

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. KP Martimo: Työhyvinvoinnista. www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. KP Martimo: Työhyvinvoinnista. www.ttl.fi Hyvinvointia työstä KP Martimo: Työhyvinvoinnista 12.2.2014 Hyvinvointi työssä vai siitä huolimatta? Kari-Pekka Martimo, LT Johtava ylilääkäri Vaikuttava työterveyshuolto teemajohtaja KP Martimo: Työhyvinvoinnista

Lisätiedot

7.5.2012/ LW, SK VARHAISEN TUEN MALLI. Varhaisen tuen mallin tarkoitus ja tavoitteet

7.5.2012/ LW, SK VARHAISEN TUEN MALLI. Varhaisen tuen mallin tarkoitus ja tavoitteet 7.5.2012/ LW, SK VARHAISEN TUEN MALLI Varhaisen tuen mallin tarkoitus ja tavoitteet Terveyden ja työkyvyn säilyminen ovat yksi työelämän suurimpia haasteita. Työkyky voidaan kuvata ihmisen voimavarojen

Lisätiedot

Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena. 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen

Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena. 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen Työvoimaa ja osaamista poistuu Vaje 250.000 työntekijää Nykyinen työvoima 2.300.000 15 v. Poistuneita 900.000

Lisätiedot

Tutkimuksen tavoitteet

Tutkimuksen tavoitteet T-Media Oy T-Media on vuonna 1997 perustettu työnantajakuvaan ja maineeseen erikoistunut tutkimus- ja viestintäyhtiö. T-Median missiona on auttaa asiakkaitaan luomaan sidosryhmilleen kestävää kilpailuetua

Lisätiedot

Organisaation tuottavuus on ihmisten hyvinvointia

Organisaation tuottavuus on ihmisten hyvinvointia Organisaation tuottavuus on ihmisten hyvinvointia Terveyttä yksilöille, tuottavuutta yritykselle ja hyvinvointia työyhteisölle Ossi Aura Työhyvinvoinnin tutkimus- ja kehitysjohtaja, fil.tri Alustuksen

Lisätiedot

Henkilöstöriskien hallinta ja työterveysyhteistyö

Henkilöstöriskien hallinta ja työterveysyhteistyö Henkilöstöriskien hallinta ja työterveysyhteistyö Kari-Pekka Martimo Johtava työterveyslääkäri Henry ry, Tampere 9.2.2010 Esityksen sisältö Mihin työterveyshuoltoa tarvitaan? Työterveysyhteistyön edellytyksiä

Lisätiedot

2014-2016. Henkilöstöstrategia. Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut

2014-2016. Henkilöstöstrategia. Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut Dnro:53/01.00.00/2014 t 2014-2016 Henkilöstöstrategia Kunnanvaltuuston hyväksymä 16.6.2014 Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut 1 Henkilöstöstrategia 2014 2016 Kunnallisen työmarkkinalaitoksen mukaan

Lisätiedot

Kannuksen kaupungin henkilöstöpoliittinen ohjelma vuosille 2015-2020

Kannuksen kaupungin henkilöstöpoliittinen ohjelma vuosille 2015-2020 Kannuksen kaupungin henkilöstöpoliittinen ohjelma vuosille 2015-2020 Kaupunginvaltuusto 8.12.2014 Voimaan 1.1.2015 Henkilöstöpoliittinen ohjelma 2015 2020 1 Sisällysluettelo 1 Mikä on henkilöstöpoliittinen

Lisätiedot

IÄSTÄ VOIMAA TYÖHÖN Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin työkaarimalli

IÄSTÄ VOIMAA TYÖHÖN Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin työkaarimalli IÄSTÄ VOIMAA TYÖHÖN Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin työkaarimalli Työhyvinvointiviikko, 28.1.2015 työhyvinvointisuunnittelija Saija Jokinen Työhyvinvointiviikko, 28.1.2015 Iästä voimaa työhön työhyvinvointisuunnittelija

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin johtaminen - läsnäoloa ja uudistumista. Uudista ja uudistu 24.9.2009 Marjaana Suutarinen

Työhyvinvoinnin johtaminen - läsnäoloa ja uudistumista. Uudista ja uudistu 24.9.2009 Marjaana Suutarinen Työhyvinvoinnin johtaminen - läsnäoloa ja uudistumista Uudista ja uudistu 24.9.2009 Marjaana Suutarinen Sisältö Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvoinnin Mallit Vastuutasot Suunnitelma Läsnäolo ja uudistuminen

Lisätiedot

Ammattiosaajan työkykypassi Vahvista työkykyäsi!

Ammattiosaajan työkykypassi Vahvista työkykyäsi! Ammattiosaajan työkykypassi Vahvista työkykyäsi! Keski-Pohjanmaan ammattiopisto Työkykypassi Jotain yleistä tekstiä työkykypassista? Suoritukset Liikunta (40 h) Terveys (40 h) Työvalmiudet (40 h) Kiinnostukset

Lisätiedot

TOB työolobarometrin väittämät (timantin ulottuvuuksittain)

TOB työolobarometrin väittämät (timantin ulottuvuuksittain) 20.7.2011 TOB työolobarometrin väittämät (timantin ulottuvuuksittain) (1) Työn kehittävyys Minulla on mahdollisuus ajatella ja toimia itsenäisesti työssäni Minulla on mahdollisuus kehittää itselleni ominaisia

Lisätiedot

MITEN SAADA KUNTA KUKOISTAMAAN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN AVULLA? Kuntatalo 17.2.2012 Pauli Juuti

MITEN SAADA KUNTA KUKOISTAMAAN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN AVULLA? Kuntatalo 17.2.2012 Pauli Juuti MITEN SAADA KUNTA KUKOISTAMAAN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN AVULLA? Kuntatalo 17.2.2012 Pauli Juuti Sisällys Joitakin väittämiä Vastaavatko perinteiset henkilöstöjohtamisen mallit nykyisiin haasteisiin? Miten

Lisätiedot

Nolla tapaturmaa 2020. Kulmakivet 2016-17(luonnos) Tilannekatsaus 24.2.2015. Etera 24.2.2015 Ahti Niskanen

Nolla tapaturmaa 2020. Kulmakivet 2016-17(luonnos) Tilannekatsaus 24.2.2015. Etera 24.2.2015 Ahti Niskanen Nolla tapaturmaa 2020 Kulmakivet 2016-17(luonnos) Tilannekatsaus 24.2.2015 Etera 24.2.2015 Ahti Niskanen TAVOITTEENA NOLLA TAPATURMAA RAKENNUSTEOLLISUUDESSA 2020 Rakennusteollisuus RT ry:n hallitus asetti

Lisätiedot

Ikäjohtaminen Fujitsu-konsernissa. Tuula Selonen

Ikäjohtaminen Fujitsu-konsernissa. Tuula Selonen Ikäjohtaminen Fujitsu-konsernissa Tuula Selonen Mitä ikäjohtamisella tarkoitetaan? 1/3 Ikäjohtaminen on eri-ikäisten ihmisten johtamista eli hyvää henkilöstöjohtamista. Työurien parantamiseen ja pidentämiseen

Lisätiedot

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Visiomme 2025 Olemme osana Lahden aluetta tulevaisuutta innovatiivisesti rakentava, vetovoimainen ja ammattilaisiaan arvostava työpaikka Strateginen päämäärämme

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työhyvinvoinnin tilannekuva - Työnantajan nykyiset tiedot ja taidot toimintaan Rauno Pääkkönen Elina Ravantti Selvityksen tarkoitus ja toteutus Muodostaa käsitys mitä työhyvinvoinnilla

Lisätiedot

Pelastustoimen työurat Mitä meistä tulee isona? Mika Kontio pelastuspäällikkö Varsinais-Suomen Pelastuslaitos

Pelastustoimen työurat Mitä meistä tulee isona? Mika Kontio pelastuspäällikkö Varsinais-Suomen Pelastuslaitos Pelastustoimen työurat Mitä meistä tulee isona? Mika Kontio pelastuspäällikkö Varsinais-Suomen Pelastuslaitos PALOASEMAT 3 27.11.2015 Varsinais-Suomen pelastuslaitos Kuntia 27 Asukkaita 472 000 Päätoimista

Lisätiedot

Win Win Win Työkyvyn kokonaishallinta avaa monia mahdollisuuksia

Win Win Win Työkyvyn kokonaishallinta avaa monia mahdollisuuksia Win Win Win Työkyvyn kokonaishallinta avaa monia mahdollisuuksia Satu Huber 17.11.2011 17.11.2011 1 Kysymys Jos yrityksenne palkkasumma on > 30mio 30 vuotias henkilö jää työkyvyttömyyseläkkeelle; palkka

Lisätiedot

Työyhteisön pelisäännöt - tuottavuutta työhyvinvoinnista

Työyhteisön pelisäännöt - tuottavuutta työhyvinvoinnista Työyhteisön pelisäännöt - tuottavuutta työhyvinvoinnista Jyväskylän kaupunki Henkilöstöhallinto Sisältö: 1. Henkilöstötyön keskeiset sisällöt 2. Miksi työyhteisön pelisäännöt? 3. Työhyvinvoinnin määritelmä

Lisätiedot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot

Kysymykset ja vastausvaihtoehdot KAARI-TYÖHYVINVOINTIKYSELY 1 (8) Kysymykset ja vastausvaihtoehdot JOHTAMINEN TYÖYKSIKÖSSÄ Tässä osiossa arvioit lähiesimiehesi työskentelyä. Myös esimiehet arvioivat omaa lähiesimiestään. en enkä Minun

Lisätiedot

Alueellinen työhyvinvointikysely. Voimaa ossaamisesta! -hanke

Alueellinen työhyvinvointikysely. Voimaa ossaamisesta! -hanke Alueellinen työhyvinvointikysely Voimaa ossaamisesta! -hanke Taustatiedot Vastaajia 1 983 henkilöä miehiä 14 % naisia 86 % Toimiala Hotelli- ja ravintola 5 % Kauppa- ja palvelu 17 % Muu julkishallinto

Lisätiedot

HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010-2017 ja sen toimintaohjelma 2010-2013

HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010-2017 ja sen toimintaohjelma 2010-2013 HENKILÖSTÖSTRATEGIA 2010-2017 ja sen toimintaohjelma 2010-2013 Henkilöstövoimavarojen johtamisen ja kehittämisen strategiset päämäärät ja tavoitteet vuoteen 2017 sekä toimenpiteet vuoteen 2013 HENKILÖSTÖJOHTAMISEN

Lisätiedot

Työympäristön ja työhyvinvoinnin linjaukset vuoteen 2020

Työympäristön ja työhyvinvoinnin linjaukset vuoteen 2020 Työympäristön ja työhyvinvoinnin linjaukset vuoteen 2020 Ikäjohtamisen seminaari Tampereen yliopisto, 20.3.2012 Lars-Mikael Bjurström 21.3.2012 Taustaa linjausten valmistelulle Työsuojelustrategia 1998

Lisätiedot

Työtapaturmien ja ammattitautien vähentäminen. 6.11.2014 Eurosafety-messut

Työtapaturmien ja ammattitautien vähentäminen. 6.11.2014 Eurosafety-messut Työtapaturmien ja ammattitautien vähentäminen 6.11.2014 Eurosafety-messut SISÄLTÖ Työterveys- ja työsuojelutyön strategiset tavoitteet Työkyky ja toimintaympäristö (Työkykytalo) Työtapaturmien ja ammattitautien

Lisätiedot

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen

Lisätiedot

Tavoitteena nolla tapaturmaa 2020 seminaari. Työkyky ja terveysjohtaminen. Työhyvinvointiyksikön päällikkö Tarja Kostiainen

Tavoitteena nolla tapaturmaa 2020 seminaari. Työkyky ja terveysjohtaminen. Työhyvinvointiyksikön päällikkö Tarja Kostiainen Tavoitteena nolla tapaturmaa 2020 seminaari Työkyky ja terveysjohtaminen Työhyvinvointiyksikön päällikkö Tarja Kostiainen Mitä työkyky- ja terveysjohtaminen ovat Työkykyjohtaminen ja terveysjohtaminen

Lisätiedot

JÄMPTI HOMMA. henkilöstöstrategia 2016KV 13.6.2011

JÄMPTI HOMMA. henkilöstöstrategia 2016KV 13.6.2011 JÄMPTI HOMMA. 2016 henkilöstöstrategia 2016KV 13.6.2011 Sisältö Henkilöstöstrategian tiivistelmä 3 1. Henkilöstöstrategian lähtökohdat ja tehtävä 3 2. Henkilöstöstrategian arvot 4 3. Henkilöstövisio 2016

Lisätiedot

Työpaikan keinot työkyvyn tukemisessa maatilalla

Työpaikan keinot työkyvyn tukemisessa maatilalla Työpaikan keinot työkyvyn tukemisessa maatilalla Porvoo 8.4.2014 Kuninkaantien työterveys JAMIT-hanke, Kuntoutussäätiö Marja Heikkilä Projektisuunnittelija JAMIT -hanke Tavoitteena on edistää työhyvinvointia

Lisätiedot

ParTy. Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely. Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen

ParTy. Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely. Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen ParTy Parempi Työyhteisö -ilmapiirikysely Luotettava väline työyhteisön vahvuuksien ja kehittämiskohteiden löytämiseen Parempi työyhteisö ilmapiirikysely Työyhteisön tilaa voi arvioida ja kehittää rakentavasti

Lisätiedot

HENKILÖSTÖ 2010. Hyvinvointi Tavoitteena hyvä työkyky ja toimivat työyhteisöt. Palkitseminen Tavoitteena kannustavuus ja oikeudenmukaisuus

HENKILÖSTÖ 2010. Hyvinvointi Tavoitteena hyvä työkyky ja toimivat työyhteisöt. Palkitseminen Tavoitteena kannustavuus ja oikeudenmukaisuus TK-10-1635-03 HENKILÖSTÖ 2010 Toimintastrategia Valtion henkilöstöpolitiikan linja Valtioneuvoston periaatepäätös Henkilöstö 2010 Henkilöstö on menestyksen tekijä Osaaminen uudistuminen ja osaamisen turvaaminen

Lisätiedot

Suuntana parempi työelämä Työterveyshuolto työpaikan hyvinvoinnin tukena

Suuntana parempi työelämä Työterveyshuolto työpaikan hyvinvoinnin tukena Suuntana parempi työelämä Työterveyshuolto työpaikan hyvinvoinnin tukena, asiantuntija, FM Työelämäryhmän loppuraportti Työterveysyhteistyön kehittäminen Työnantajan, työterveyshuollon ja työntekijän tiivis

Lisätiedot

Osuva-kysely Timo Sinervo

Osuva-kysely Timo Sinervo Osuva-kysely Timo Sinervo Timo Sinervo 1 Kunnat ja organisaatiot Kunta Vastaajat Jyväskylä 977 Eksote 1065 Länsi-Pohja 65 Akseli 59 Laihia-Vähäkyrö 52 Kaksineuvoinen 33 Terveystalo 31 Jyväskylän hoivapalv.

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation tiedonhallinta

Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation tiedonhallinta Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation tiedonhallinta Strateginen työhyvinvointijohtaminen kunta-alalla Pauli Forma Henkilöstöjohtamisen seminaari 9.4.2013 Perustuu Kevan julkaisuun 1/2013 (Pauli Forma,

Lisätiedot

Kuuntele organisaatiosi ääntä! Herkkyys on johtamisen apuväline

Kuuntele organisaatiosi ääntä! Herkkyys on johtamisen apuväline Kuuntele organisaatiosi ääntä! Herkkyys on johtamisen apuväline TIE EHTYMÄTTÖMIIN IHMISSUHTEISIIN Reflekta pähkinänkuoressa Reflekta Oy on työhyvinvoinnin kehittämiseen ja kestävään kehitykseen erikoistunut

Lisätiedot

Jussi Klemola 3D- KEITTIÖSUUNNITTELUOHJELMAN KÄYTTÖÖNOTTO

Jussi Klemola 3D- KEITTIÖSUUNNITTELUOHJELMAN KÄYTTÖÖNOTTO Jussi Klemola 3D- KEITTIÖSUUNNITTELUOHJELMAN KÄYTTÖÖNOTTO Opinnäytetyö KESKI-POHJANMAAN AMMATTIKORKEAKOULU Puutekniikan koulutusohjelma Toukokuu 2009 TIIVISTELMÄ OPINNÄYTETYÖSTÄ Yksikkö Aika Ylivieska

Lisätiedot

Kuntatyönantaja ja potilassiirtoergonomian haasteet. M j R Merja Rusanen Työelämän kehittämisen asiantuntija Kunnallinen työmarkkinalaitos

Kuntatyönantaja ja potilassiirtoergonomian haasteet. M j R Merja Rusanen Työelämän kehittämisen asiantuntija Kunnallinen työmarkkinalaitos Kuntatyönantaja ja potilassiirtoergonomian haasteet M j R Merja Rusanen Työelämän kehittämisen asiantuntija Kunnallinen työmarkkinalaitos Kunta-alan haasteet t Kunta-alan alan työntekijöiden ikääntyminen,

Lisätiedot

Psykososiaalinen kuormitus työpaikalla

Psykososiaalinen kuormitus työpaikalla Psykososiaalinen kuormitus työpaikalla Mitä ovat työn psykososiaaliset? Haitallista psykososiaalista kuormitusta voi ilmetä missä tahansa työpaikassa. Psykososiaalisilla kuormitustekijöillä tarkoitetaan

Lisätiedot

TYÖYHTEISÖTAIDOILLA JAKSAMISTA ELÄMÄÄN. Jyväskylä 20.10.2009

TYÖYHTEISÖTAIDOILLA JAKSAMISTA ELÄMÄÄN. Jyväskylä 20.10.2009 TYÖYHTEISÖTAIDOILLA JAKSAMISTA ELÄMÄÄN Jyväskylä 20.10.2009 Jaksaisimmeko työelämässä pidempään, jos osaisimme olla ihmisiksi keskenämme? Löytyykö apu työssä jaksamiseen ja jatkamiseen työyhteisötaidoista?

Lisätiedot

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 Työpaja: Eri-ikäisten johtaminen ja työkaarityökalu mitä uutta? Työpajan tavoitteet:

Lisätiedot

Parempaan ja tuottavampaan työelämään Satakunnassa

Parempaan ja tuottavampaan työelämään Satakunnassa Parempaan ja tuottavampaan työelämään Satakunnassa Pori 2.9.2015 Anne Jortikka Visio Työelämästrategia Suomen työelämä Euroopan paras vuoteen 2020 Työelämän laadun ja tuottavuuden samanaikainen kehittäminen

Lisätiedot

AKTIIVISEN AIKAISEN PUUTTUMISEN MALLI - VÄLINPITÄMÄTTÖMYYDESTÄ VÄLITTÄMISEEN KÄYTÄNNÖSSÄ-

AKTIIVISEN AIKAISEN PUUTTUMISEN MALLI - VÄLINPITÄMÄTTÖMYYDESTÄ VÄLITTÄMISEEN KÄYTÄNNÖSSÄ- AKTIIVISEN AIKAISEN PUUTTUMISEN MALLI - VÄLINPITÄMÄTTÖMYYDESTÄ VÄLITTÄMISEEN KÄYTÄNNÖSSÄ- Jaakko Joensuu henkilöstöpäällikkö Kempele on voimakkaasti kasvava 15 100 asukkaan nuorekas kunta. Kempele on huipputeknologiaa,

Lisätiedot

Kaikenikäisten työkykyyn kierroksia työkaarityökalulla tuloksia. Aina löytyy työkykyä. Miten työtä muokataan?

Kaikenikäisten työkykyyn kierroksia työkaarityökalulla tuloksia. Aina löytyy työkykyä. Miten työtä muokataan? Kaikenikäisten työkykyyn kierroksia työkaarityökalulla tuloksia Aina löytyy työkykyä. Miten työtä muokataan? Helsinki 17.4.2015 ja Jyväskylä 24.4.2015 Pirkko Mäkinen, Työturvallisuuskeskus Työpajan tavoite

Lisätiedot

Terveyttä ja työkykyä työterveysyhteistyöllä

Terveyttä ja työkykyä työterveysyhteistyöllä Työterveysyhteistyö on suunnitelmallista ja tavoitteellista yhteistyötä työterveyshuoltolain toteuttamiseksi. Terveyttä ja työkykyä työterveysyhteistyöllä OPAS PIENTYÖPAIKOILLE Hyvä työkyky ja hyvä ilmapiiri

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä 6.11.2012 1. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä 6.11.2012 1. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä 6.11.2012 1 Eija Lehto, erityisasiantuntija ATERIA 2012 IKÄYSTÄVÄLLISYYDESTÄ VOIMAA TYÖYHTEISÖÖN 6.11.2012 Eija Lehto, Työterveyslaitos 2 Ikäystävällisyydestä VOIMAA... Elämänkulku

Lisätiedot

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä?

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Elina Moisio Tutkija, TkL, MBA 17.8.2011 Kannustaminen = suoritus- tai tulosperusteinen palkitseminen? Perinteinen oletus:

Lisätiedot

JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN Hr-toimintana Vaasa

JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN Hr-toimintana Vaasa JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN Hr-toimintana Vaasa Hr-verkoston ideatyöpaja 2/2013 Kuntatyönantajat Helsinki Leena Kaunisto henkilöstöjohtaja, Ktm Työhyvinvointiohjelma 2009-2012: Tuottavuusohjelma

Lisätiedot

Lapuan kaupunki. Henkilöstöstrategia 2015

Lapuan kaupunki. Henkilöstöstrategia 2015 Lapuan kaupunki Henkilöstöstrategia 2015 Visio Lapua on kasvava, energinen, toimivien palveluiden sekä monipuolisen kulttuurin ja viihtyisän ympäristön kaupunki. Kaupungin henkilöstö on asiantuntevaa,

Lisätiedot

HENKILÖSTÖ- OHJELMA. Hyväksytty kaupunginvaltuustossa 5.11.2012 65

HENKILÖSTÖ- OHJELMA. Hyväksytty kaupunginvaltuustossa 5.11.2012 65 HENKILÖSTÖ- OHJELMA Hyväksytty kaupunginvaltuustossa 5.11.2012 65 1. STRATEGIA Henkilöstöohjelman taustalla ovat Haapajärven kaupunki-, elinkeino- ja konsernistrategiassa esitetyt asiat: Arvot, toiminta-ajatus

Lisätiedot

Palvelun nimi Tietojen antaminen, neuvonta ja ohjaus ryhmässä. Palvelun nimi Tietojen antaminen, neuvonta ja ohjaus yksilöllisesti

Palvelun nimi Tietojen antaminen, neuvonta ja ohjaus ryhmässä. Palvelun nimi Tietojen antaminen, neuvonta ja ohjaus yksilöllisesti et Työpaikkaselvitys Terveystarkastukset Työkykyä ylläpitävä toiminta Työfysioterapeutin ergonomiatoiminta Tietojen antaminen, neuvonta ja ohjaus Ergonomiaselvitys Kuuluu teema-alueisiin: Työpaikkaselvitys

Lisätiedot

kuvia TYÖKYKYPASSI EKAMISSA 2015-2016

kuvia TYÖKYKYPASSI EKAMISSA 2015-2016 kuvia TYÖKYKYPASSI EKAMISSA 2015-2016 Ammattiosaajan työkykypassilla vahvistat työkykyäsi Lisää ensimmäinen luettelomerkki tähän Lisää toinen luettelomerkki tähän Lisää kolmas luettelomerkki tähän https://vimeo.com/57925261

Lisätiedot

Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012

Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012 Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012 Yhteistoimintaryhmä 29.11.2010 Kaupunginhallitus 29.11.2010 Kaupunginvaltuusto 13.12.2010 Sisällysluettelo 1. Edellisen

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5:

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Henkilöstöohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto HENKILÖSTÖOHJELMA 1 Henkilöstöohjelman lähtökohdat Johtamisvisio Linjakas johtajuus ja yhteinen sävel.

Lisätiedot

Työturvallisuus ja työhyvinvointi ajankohtaista sopimuspalokuntien kannalta

Työturvallisuus ja työhyvinvointi ajankohtaista sopimuspalokuntien kannalta Työturvallisuus ja työhyvinvointi ajankohtaista sopimuspalokuntien kannalta Isto Kujala Palopäällystöpäivät 21.3.2015, Tampere Suomen Sopimuspalokuntien Liitto ry Työturvallisuus pelastusalalla Työturvallisuuslaki

Lisätiedot

JUANKOSKEN KAUPUNGIN TYÖSUOJELUN TOIMINTAOHJELMA VUOSILLE 2014-2016

JUANKOSKEN KAUPUNGIN TYÖSUOJELUN TOIMINTAOHJELMA VUOSILLE 2014-2016 1 JUANKOSKEN KAUPUNKI TYÖSUOJELU JUANKOSKEN KAUPUNGIN TYÖSUOJELUN TOIMINTAOHJELMA VUOSILLE 2014-2016 1. TOIMINTAOHJELMAN MERKITYS JA TAVOITE Juankosken kaupungin työsuojelun toimintasuunnitelman tarkoituksena

Lisätiedot

Työkaluja työhyvinvoinnin johtamiseen

Työkaluja työhyvinvoinnin johtamiseen Työkaluja työhyvinvoinnin johtamiseen Pohjola Terveys Oy Työhyvinvointipalvelut vastaava työpsykologi Sabina Brunou Millaista työhyvinvointia tavoittelemme tämän päivän työelämässä? Tavoitteena työntekijöiden

Lisätiedot

Lääkärityöstä hyvinvointia. Lääkärien työhyvinvointi - työryhmän loppuraportti

Lääkärityöstä hyvinvointia. Lääkärien työhyvinvointi - työryhmän loppuraportti Lääkärityöstä hyvinvointia Lääkärien työhyvinvointi - työryhmän loppuraportti Työryhmä Teppo Heikkilä, puheenjohtaja Ermo Haavisto Hannu Halila Anja Hallberg Kaarina Huuskonen Ulla-Kaija Lammi Kari-Pekka

Lisätiedot

Hoitohenkilöstön valvonta ja ammattioikeuksien varmistaminen

Hoitohenkilöstön valvonta ja ammattioikeuksien varmistaminen Hoitohenkilöstön valvonta ja ammattioikeuksien varmistaminen Työterveyshuollon kommenttipuheenvuoro Turku Petrea Marjo Sinokki, työterveysjohtaja Turun Työterveystalo/Turun kaupunki LT, työterveyshuollon

Lisätiedot

Supermiehen työkykypolku LVI-TU yrittäjät LVI-päivät 31.10.2013

Supermiehen työkykypolku LVI-TU yrittäjät LVI-päivät 31.10.2013 Supermiehen työkykypolku LVI-TU yrittäjät LVI-päivät Anne Tamminen Yhteyspäällikkö Eläke-Fennia Uusi, vahva työeläkeyhtiö 1.1.2014 2 29.10.2013 Uusi työeläkeyhtiö Eläke-Fennia Eläke-Fennia ja LähiTapiola

Lisätiedot

Miten työstä palkitaan Tampere 10.10.2006

Miten työstä palkitaan Tampere 10.10.2006 Studia generalia Työelämäosaamisen edistäminen Pirkanmaalla Suomen Palkitsemiskeskus Oy Strategiasta tekoihin Miten työstä palkitaan Tampere 10.10.2006 Juhani Kauhanen 040 585 9995 juhani.kauhanen@palkitsemiskeskus.fi

Lisätiedot

Työhyvinvointi yhtymässä 2013

Työhyvinvointi yhtymässä 2013 Työhyvinvointi yhtymässä 2013 Marita Simola työhyvinvointipäällikkö 25.4.2013 Yhtymän työhyvinvointisuunnitelman painopistealueet vuosina 2012-2013 1. Hyvinvoiva työyhteisö, työyhteisön toimivuus. 2. Mahdollistaa

Lisätiedot

Johdatko työhyvinvointia vai jahtaatko tulosta?

Johdatko työhyvinvointia vai jahtaatko tulosta? Johdatko työhyvinvointia vai jahtaatko tulosta? Mitä työhyvinvointi tuottaa? Jari Honkanen Vastaava työterveyslääkäri Mehiläinen Kuopio 1 9.10.2014 TYHY tapahtuma Työhyvinvoinnin merkitys liiketoiminnan

Lisätiedot