Palkkausjärjestelmän uudistaminen ja muutoksen viestintä -tapaustutkimus Teknillisessä korkeakoulussa

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Palkkausjärjestelmän uudistaminen ja muutoksen viestintä -tapaustutkimus Teknillisessä korkeakoulussa"

Transkriptio

1 Palkkausjärjestelmän uudistaminen ja muutoksen viestintä -tapaustutkimus Teknillisessä korkeakoulussa Pro gradu -tutkielma Helsingin yliopisto Valtiotieteellinen tiedekunta Viestinnän laitos Minna Franselia Nylander Ohjaaja: Sinikka Sassi

2 Esipuhe Tämä pro gradu -tutkielma on osa tutkimushanketta, joka alkoi toukokuussa Tutkimushankkeen tarkoituksena oli kartoittaa henkilöstön näkemyksiä ja kokemuksia uuden palkkausjärjestelmän käyttöönoton valmisteluvaiheesta Teknillisessä korkeakoulussa. Tutkimushanke puolestaan on osa Palkitsemisen tutkimusohjelmaa, joka toimii Teknillisen korkeakoulun Tuotantotalouden osastolla, Työpsykologian ja johtamisen laboratoriossa. Tätä tutkielmaa tehdessä olen miettinyt paljon kenelle kaikille työtäni kirjoitan, toisaalla ovat Viestinnän laitoksen väki ja toisaalla Työpsykologian ja johtamisen laboratorion väki. Esimerkiksi viestinnän tutkijoiden kannalta viestinnän teoriaosuus tutkielmassa saattaa vaikuttaa turhan seikkaperäiseltä. Olen kuitenkin halunnut tietoisesti nostaa esiin paljon perusasioita viestinnästä, sillä kaikki tutkielman lukijat eivät ole viestinnän laitoksen kasvatteja. Myös tasapainottelu kuuman perunan eli UPJ:n ympärillä on vaatinut välillä kieltä keskelle suuta. Jo varhaisessa vaiheessa päätin, että en ota kantaa siihen, onko uusi palkkausjärjestelmä itsessään hyvä vai huono uudistus. Olen myös pitäytynyt tulkinnoissani keväässä ja kesässä 2005, jolloin aineisto muun muassa tätä tutkielmaa varten on kerätty. Pro gradu -tutkielman tekoa on rahoittanut Teknillinen korkeakoulu. Tutkimushankkeen mahdollistamisesta haluan erityisesti kiittää hallintojohtaja Esa Luomalaa, sekä tutkimuksen tukemisesta henkilöstö- ja lakiasiain päällikkö Helena Lehtovirtaa ja projektipäällikkö Minna Tevää. Tutkielmaa on ohjannut professori Sinikka Sassi Helsingin yliopiston Valtiotieteellisen tiedekunnan Viestinnän laitokselta, sekä professori Matti Vartiainen Teknillisen korkeakoulun Työpsykologian ja johtamisen laboratoriosta. Lämpimät kiitokset kommenteista ja avusta! Lämpimät kiitokset ja halaukset ovat enemmän kuin paikallaan osoittaa myös kaikille työkavereille Palkitsemisen tutkimusohjelmassa. Aino Salimäelle, Christina Sweinsille, Kiisa Hulkolle, Mary-Ann Wickströmille, Anna Ylikorkalalle, Anu Hakoselle, Elina Moisiolle, Johanna Maaniemelle, Anu Kolarille, Jaakko Hänniselle ja Joakim Lindholmille suuret kiitokset avusta, henkisestä tuesta, hyvistä kommenteista ja kärsivällisyydestä! Ilman teitä ei olisi tätä työtä, kirjaimellisesti! Spesiaali kiitos kuuluu myös itseoikeutetusti avomiehelleni Timolle siitä, että olet seissyt tukenani koko ajan. Välillä olisin ollut hukassa ilman sinua. Kiitos myös perheelle ja ystäville siitä, että olette jaksaneet kuunnella loputonta höpötystä gradusta Espoon Otaniemessä ja Helsingin Länsi-Pasilassa, Minna Franselia Nylander

3 Helsingin yliopisto - Helsingfors universitet - Helsinki University ID= Tiedekunta-Facultet-Faculty Valtiotieteellinen tiedekunta Tekijä-Författare-Author Nylander, Minna Franselia Laitos-Institution-Department Viestinnän laitos Työn nimi-arbetets titel-title Palkkausjärjestelmän uudistaminen ja muutoksen viestintä -tapaustutkimus Teknillisessä korkeakoulussa Oppiaine - Läroämne - Subject Viestintä Työn laji-arbetetets art-level Pro gradu -työ Aika-Datum-Month and year Sivumäärä-Sidantal- Number of pages 97 ja liitteet 43 Tiivistelmä-Referat-Abstract Tutkielmassa tarkastellaan Teknillisen korkeakoulun henkilöstön näkemyksiä, kokemuksia ja tunteita uudesta palkkausjärjestelmästä (UPJ) ja muutoksen viestinnästä keväällä Aineistoa kerättiin lomakekyselyllä TKK:lla kesällä Tutkielman teoriaosuudessa tarkastellaan organisaatiokulttuuria, organisaatioviestintää ja muutosviestintää, sekä tarkastellaan yliopistojen ja korkeakoulujen uuden palkkausjärjestelmän rakennetta ja taustoja. Tärkeimpinä lähteinä organisaatiokulttuurin ja -viestinnän tarkastelussa ovat Edgar H. Scheinin, Leif Åbergin, Elisa Juholinin ja Pekka Aulan näkemykset. Erityistä leimaa antoi tälle TKK:n uudistuksen keväälle se seikka, että järjestelmästä ja sen mukaisista palkkatasoista ei ollut vielä sopimusta. Tämä loi omanlaisensa tunnelman käyttöönoton valmisteluvaiheelle. Vastaajat kokivat, että aikataulu uudistukselle oli liian kiireinen. Palkkausjärjestelmän uudistukselle koettiin olevan jonkin verran tarvetta, mutta kuitenkin vanha järjestelmä koettiin paremmaksi kuin uusi. Esimiesten tapa soveltaa vanhaa palkkausjärjestelmää koettiin keskimäärin myönteisesti, mutta kuitenkaan vanhan järjestelmän ei koettu vastaavan muun muassa henkilön osaamista ja pätevyyttä. Tutkielmassa pyritään ymmärtämään näitä ristiriitaisuuksia luomalla avovastauksien perusteella tunneryhmiä ja puskaradioryhmiä. Näiden ryhmien avulla oli mahdollista tehdä tarkastelua vastaajien tavoista puhua palkkausjärjestelmän uudistuksesta, sekä niistä tunteista, joita muutoksen kevääseen liittyi. Tunneryhmässä vastaajat jakautuivat viiteen alaryhmään; kriittisiin, skeptisiin, realisteihin, hämmentyneisiin ja onnellisiin. Nämä ryhmät kuvastavat niitä tunnetiloja, joita avovastauksista oli havaittavissa. Puskaradioryhmissä vastaajat jakaantuivat kolmeen alaryhmään sen mukaan, kuinka he puhuivat uudistuksesta ja muutoksesta. Nämä ryhmät jakautuivat vastaajiin jotka kokivat voivansa puhua UPJ:n liittyvistä ajatuksista ominaan, niihin jotka kertoivat vain muiden mielipiteitä ja pidättäytyivät omilta kannanotoilta, ja kolmantena ryhmänä niihin vastaajiin, jotka olivat yhdessä muiden kanssa puhuneet ja järkeistäneet asiat. Uuden palkkausjärjestelmän käyttöönotto on vasta alkutaipaleella ja monien vastaajien huoli kuvastaa prosessin keskeneräisyyttä ja ratkaisemattomia asioita. Myös muiden tärkeiden samanaikaisten uudistusten määrä (mm. tutkinnon uudistus) ja aikataulun kireys harmittivat vastanneita. Jotta järjestelmää voitaisiin soveltaa TKK:n yhteisiä tavoitteita tukevaksi, tarvitaan paljon avointa keskustelua. Keskustelua ja linjavetoa tullaan jo nyt, ja myös tulevaisuudessa tarvitsemaan siitä, miten uudella palkkausjärjestelmällä tuetaan arjen työtä. Avainsanat-Nyckelord-Keywords Uusi palkkausjärjestelmä, organisaatiokulttuuri, organisaatioviestintä, muutosviestintä Säilytyspaikka-Förvaringsställe-Where deposited Muita tietoja-övriga uppgifter-additional information

4 1. JOHDANTO MUUTOKSEN MUOTOKUVAA ETSIMÄSSÄ MUUTTUVA YHTEISKUNTA, MUUTTUVA JULKINEN SEKTORI ORGANISAATIOKULTTUURI Muutama näkemys organisaatiosta kulttuurina Konsensusta vai konflikteja organisaatioon? Johtaminen kulttuuriorganisaatiossa ORGANISAATION VIESTINTÄ Prosessi- ja merkityskoulukunnat Viestintä prosessista organisaation sateenvarjoksi ORGANISAATIO MUUTOSTILANTEESSA Työtyytyväisyys ja muutosviestintä Organisaation johtaminen muutostilanteessa Muutosmalleja UUSI PALKKAUSJÄRJESTELMÄ, UPJ VALTION PALKKAUSUUDISTUSTEN TAVOITTEET UUDEN PALKKAUSJÄRJESTELMÄN RAKENNE YLIOPISTOJEN PALKKAUSUUDISTUS TEKNILLINEN KORKEAKOULU MUUTOKSEN KESKELLÄ TKK organisaationa Organisaatioviestintä Teknillisessä korkeakoulussa AINEISTO JA MENETELMÄT TUTKIMUSKYSYMYKSET LOMAKEKYSELY AINEISTON KERUU Teknillisen korkeakoulun henkilöstö Vastaajien taustatiedot Tutkimuksen kulku AINEISTON ANALYSOINTI TULOKSET VIESTINTÄ KÄYTTÖÖNOTON VALMISTELUVAIHEESSA Tiedotus, koulutus ja arviointitapahtuma Kyselyvastaajien tavoittama tieto ja tiedon hyödyllisyys VASTAAJIEN KOKEMUKSIA JA KÄSITYKSIÄ UPJ:STÄ JA MUUTOSTILANTEESTA...63

5 5.2.1 Vanha palkkausjärjestelmä ja uudistuksen tarve UPJ tunteiden nostattajana Tunneryhmät ja uskomukset UPJ:stä PUHEENA UPJ JA MUUTOSTILANNE Puskaradio näkemysten muovaajana ja yhdistävänä tekijänä Puskaradioryhmät ja uskomukset UPJ:stä POHDINTA TUTKIELMAN KESKEISTEN TULOSTEN TARKASTELUA MUUTOSTILANNE - ORGANISAATION TOTUUDEN HETKI NORMAALIA EPÄRÖINTIÄ VAI TODELLISTA PELKOA TULEVAISUUDESTA? TUTKIELMAN TEON HAASTEISTA JA IDEOINTIA TULEVASTA...86 LÄHTEET...88

6 Liitteet: Liite 1a Saatekirje Liite 1b Lomakekysely Liite 2a Lomakekyselyvastaajien taustatiedot Liite 2b Yhdistetyt taustatiedot Liite 3a Keskiarvot aineistosta Liite 3b Summamuuttujat Liite 3c Korrelaatiomatriisi Liite 4 Kuvat taustamuuttujien suhteen Liite 5 Teemoitellut lomakekyselyn avovastaukset Kuva- ja taulukkoluettelo: Kuva 1. Käsitekartta. 4 Kuva 2. Haastateltavien näkemyksiä tulevaisuuden työelämän muutoksista ja haasteista. 8 Kuva 3. Gahmbergin ja Åbergin muutosmalli vuodelta 1999 (Åberg 2000, 66). 29 Kuva 4. Arviointijärjestelmän käytännön toteutus 39 Kuva 5. Lomakekyselyn vastaajien ikäjakauma 50 Kuva 6. Lomakekyselyn vastaajat työssäolovuosien mukaan. 50 Kuva 7. Vaativuus- ja suoriutumisarviointien prosessi TKK:ssa vuonna Kuva 8. Osallistuminen info- ja koulutustilaisuuksiin liittyen UPJ:n 57 Kuva 9. Vastaajien aikaisemmat kokemukset kehityskeskusteluista Teknillisessä korkeakoulussa 58 Kuva 10. Arvioi kuinka hyödyllistä tietoa UPJ:stä olet saanut seuraavista lähteistä? 59 Kuva 11. TKK ja johto tiedotuksen ammattimaisuus, tiedon riittävyys ja esimies tiedottajana 60 Kuva 12. Olisitko kaivannut lisää tietoa 62 Kuva 13. Tyytyväisyys vanhaan A-palkkajärjestelmään. 64 Kuva 14. Henkilöstön näkemyksiä UPJ:stä tunneryhmiksi luokiteltuna. 67 Kuva 15. Tunneryhmät luokiteltuina. 70 Kuva 16. Tunneryhmien ja tiedotuksen ammattimaisuus, tiedon riittävyys, esimies tiedottajana 71 Kuva 17. Usko UPJ:n myönteisiin vaikutuksiin ja usko UPJ:n tulevaisuuteen. 72 Kuva 18. Puskaradioryhmien jakautuminen 75 Kuva 19. Puskaradioryhmät ja tiedotuksen ammattimaisuus, esimies ja tiedon riittävyydestä. 76 Kuva 20. Puskaradioryhmät ja UPJ:n tulevaisuus ja myönteiset vaikutukset. 76 Taulukko 1. Mistä kulttuurissa on kysymys? 12 Taulukko 2. Åbergin organisaatioviestinnän viisi funktiota. 22 Taulukko 3. Buhanistin lista muutostilanteen johtamisesta 28 Taulukko 4. Scheinin Transformatiivisen muutoksen malli. 30 Taulukko 5. Vastaajat jotka eivät osallistuneet mihinkään tiedotus- tai koulutustilaisuuksiin. 60 Taulukko 6. Kuinka hyvin vastaaja kokee tuntevansa uuden palkkausjärjestelmän 61 Taulukko 7. Palkkausjärjestelmäuudistuksen tarve 64 Taulukko 8. Tiedotus- ja koulutustilaisuuksiin osallistumattomien vastaajien tyytyväisyys vanhaan palkkausjärjestelmään 65 Taulukko 9. Kaikkien vastaajien uskomukset UPJ:stä 66 Taulukko 10. Vastaajien uskomukset UPJ:stä jotka eivät osallistuneet mihinkään lomakekyselyssä esitetyistä tiedotus- ja koulutustilaisuuksista. 66 Taulukko 11. Tunneryhmien osallistumiset eri tiedotus- ja koulutustilaisuuksiin 72 Taulukko 12. Puskaradioryhmäläisten osallistumiset eri koulutus- ja tiedotustilaisuuksiin. 77

7 1 1. Johdanto Yliopistomaailma on siirtymässä kohti uutta palkkausjärjestelmää 1, jonka taustalta löytyy valtiohallinnossa jo pitkään kehitteillä ja nähtävissä ollut palkkausuudistus. Palkkausjärjestelmän uudistuksessa siirrytään A-palkkaluokista ja ikälisiin perustuvasta palkkausjärjestelmästä työn vaativuuteen ja työstä suoriutumiseen perustuvaan palkkausjärjestelmään. Tässä tutkielmassa tarkastellaan Teknillistä korkeakoulua yhtenä muutosta läpikäyvänä korkeakouluna. Muutoksen ytimessä ja tarkastelun kohteena olivat Teknillisen korkeakoulun henkilöstö ja heidän näkemyksensä uudesta palkkausjärjestelmästä ja muutoksen viestinnästä keväällä Teknillisessä korkeakoulussa, kuten muissa yliopistoissa ja korkeakouluissa, käytiin keväällä 2005 ensimmäiset uuden palkkausjärjestelmän mukaiset keskustelut 2 esimiehen kanssa. Jokaiselle työntekijälle piti nimetä virallinen esimies, ja hänen tuli käydä tämän kanssa UPJ-keskustelu. Erityistä leimaa antoi tälle ensimmäiselle UPJ -keskustelukierrokselle se seikka, että järjestelmästä ja sen mukaisista palkkatasoista ei ollut vielä sopimusta. Tämä loi omanlaisensa tunnelman valmisteluvaiheelle, johon perehdytään tarkemmin tutkielman edetessä. Teknillisen korkeakoulun muutostilanne juontaa paljon pidemmälle kuin vain organisaation omaan koettuun muutostarpeeseen. Palkkausjärjestelmän uudistus on henkisellä ja konkreettisella toteutuksen tasolla erittäin suuri mullistus. Yliopistoissa käyttöönottovaihetta valmisteltiin valtakunnallisesti opetusministeriön valvonnan alla. Viestinnällisesti kevät oli haasteellinen. Palkkausjärjestelmän muutosprosessi yhdistettynä tutkintorakenteen uudistukseen 3 oli yliopistoissa ja korkeakouluissa suuri ponnistus. 1 Tässä tutkielmassa käytetään pääsääntöisesti neljää variaatiota termistä uusi palkkausjärjestelmä. Näitä muotoja ovat edellä mainitun lisäksi palkkausjärjestelmäuudistus, palkkausuudistus ja lyhenne UPJ. 2 Näitä uuden palkkausjärjestelmän mukaisia keskusteluja kutsutaan jatkossa UPJ-keskusteluiksi. 3 Tutkintorakenteen uudistaminen liittyy noin 40 Euroopan maan sitoutumiseen niin sanottuun Bolognan prosessiin. Tavoitteena on luoda kansainvälisesti kilpailukykyinen eurooppalainen korkeakoulutusalue vuoteen 2010 mennessä. Päämääränä on lisätä opiskelijoiden liikkuvuutta ja työllistymistä, sekä parantaa tutkintojen läpinäkyvyyttä ja vertailtavuutta. Tähän pyritään mm. selkiyttämällä tutkintorakennetta. Suomessa

8 2 Yliopistot ja korkeakoulut valtion palkkausjärjestelmäuudistuksen toteuttajina. Yliopistot ja korkeakoulut ovat organisaatioina omalaatuisia monesta syystä. Niiden toimintaan vaikuttavat monet tahot, jotka luovat perustan toiminnalle ja/tai hyötyvät siitä. Toimintaa säätelee opetusministeriö, jonka kanssa myös Teknillinen korkeakoulu käy vuosittaiset tuloskeskustelut. Opetusministeriöstä tulevat myös konkreettiset vaatimukset mm. opiskelijoiden sisäänottomäärille ja ohjeistus resurssien kohdistamiselle. Kuitenkin vuonna 2004 vain 52,4 % TKK:n tutkimusrahoituksesta tuli neuvoteltuna budjettirahoituksena. Lähes puoleen tutkimustoiminnasta vaikuttavat myös muut hankitun rahoituksen tarjoavat intressiryhmät 4. Opetusministeriöstä tulevat vaatimukset koetaan osittain ristiriitaisena, sillä budjettivarat eivät riitä edes kaikkien ohjeistettujen uudistuksien ja toimenpiteiden läpiviemiseen kuin toisesta päästä karsimalla. Valtion tuottavuusohjelman sanoma on kuulunut, että toimintaa ja virkoja on karsittava huomattavasti. Hallituksen tekemän kehyspäätöksen mukaan vuoden 2011 loppuun mennessä täytetään keskimäärin lähes puolet valtion henkilöstön poistuman johdosta vapautuvista työpaikoista. Tavoite perustuu ensisijaisesti eläkkeelle siirtymisestä aiheutuvaan poistumaan. Vapautuvista viroista muodostetaan virkapankki, josta voimavarat kohdennettaisiin tukemaan yliopistojen profiloitumista, painoalojen vahvistumista, uusien lupaavien kasvualojen kehittämistä sekä huippututkimusta. (Opetusministeriön julkaisuja 2005:23, 4 5.) Valtion tuottavuusohjelma tulee näyttämään yliopistojen autonomian todellisuuden. Itsehallinnon sisältöä on yleensä haettu opetuksen ja tutkimuksen vapaudesta, oikeudesta valita itse johtonsa ja henkilöstönsä, taloudellisesta autonomiasta ja suhteesta valtion hallintokoneistoon. Opetuksen vapaus on yliopistolain turvaama, käytännössä ei kuitenkaan laajempi kuin esim. ammattikorkeakoulujen. Laki turvaa myös tutkimuksen vapauden. Käytännössä kuitenkin tekniikan tutkimus vaatii rahaa ja tutkimuksen rahoittajalla on taipumus tarkkaan määrätä, mitä tutkitaan. (Luomala ) uuteen kaksiportaiseen tutkintorakenteeseen siirryttiin (http://www.tkk.fi/yksikot/opintotoimisto/tutkinnonuudistus/.) 4 Vuonna 2004: Akatemia 7,5 %, Tekes 13,7 %, yritykset 11,5 %, muut kotimaiset rahoittajat 8,0 %, EU 3,0 % ja muut 3,1 % (hallintojohtaja Luomalan esitys ) TKK NYT 34/ , Teknillisen korkeakoulun tiedotuslehti.

9 3 Viestintä ja uudistuksen läpivienti organisaatiossa. Palkkausjärjestelmän uudistus asettaa organisaation haasteelliseen tilanteeseen. Viestinnän tutkimuksessa puhutaan tällöin usein muutosviestinnästä. Organisaation arjen viestintätilanteisiin lisätään silloin elementtejä, joilla pyritään tehostamaan tiedon liikkuvuutta henkilöstön keskuudessa. Muutosviestinnän kannalta on tärkeää se, kuinka esimiehet ja johto suhtautuvat uudistukseen ja millä tavoilla uudistuksesta kerrotaan. Pienet eleet ja suuret vaikutukset kuvastavat nähdäkseni hyvin muutosviestinnän roolia uudistuksen läpiviemisessä. Palkkausjärjestelmän uudistus on henkisesti suuri asia niin henkilöstölle kuin johdollekin, ja tästä syystä on mielenkiintoista tarkastella, kuinka varsin suuressa organisaatiossa, Teknillisessä korkeakoulussa, viestittiin keväällä 2005 uudistuksesta. Tutkielmassa tarkastellaan kulttuuriorganisaation kontekstissa organisaatioviestintää, muutosviestintää ja epävirallista nk. puskaradioviestintää. Tutkielman rakenne. Kuvassa 1 on hahmoteltu eri käsitteiden väliset yhteydet toisiinsa, ja se kuinka kirjoittajana näen niiden jakautumisen eri sektoreille. Ideana kuvassa on, että uloin kehä kuvaa yhteiskunnallista muutosta, ja sisempi kehä käsittelee koetun muutoksen selittämisestä ja järkeistämisestä. Kuvan keskellä sijaitseva nuolikuvio osoittaa Teknillistä korkeakoulua muutosta toteuttavana yksittäisenä organisaationa. Ulkokehä ja Teknillistä korkeakoulua ympäröivän sisäkehän suhteet ovat erittäin vuorovaikutukselliset; kehät kehittävät toinen toisiansa. Toisaalta on huomioitava, että Teknillinen korkeakoulu ei suinkaan ole vain muutosta suorittava, vaan myös vuorovaikutuksellinen suhteessa sitä ympäröiviin kehiin.

10 4 Kilpailu työntekijöistä Ikääntyvien jaksaminen työelämässä Työhyvinvoinnin haasteet lisääntyvät Työn luonteen muutos Työsuhteen epävarmuus lisääntyy Welfare Mix Yliopistomaailman erityislaatuisuus Teknillinen korkeakoulu Muutostilanteen hallinta Lamavuosien vaikutukset Uusi palkkausjärjestelmä Globalisaatiokehitys Työvoiman liikkuvuus lisääntyy Organisaatiot kulttuurina Valtiohallinnon toiminnan tehostamispaineet Organisaatioviestintä Asiantuntijoiden osuus kasvaa Verkottuminen eri tasoilla Kuva 1. Käsitekartta. Ulommalla kehällä osa termeistä on muokattu Moision ym. (2006, 19, kuva 5.) selvityksestä, joka tässä tutkielmassa on esitetty kuvana 2. Edellä esitetyn kehän ideana on tuoda esiin tutkielman rakenne. Vaikka yhteiskunnallinen muutos kehänä on laajin ja ympäröi muita osia, on toisaalta Teknillinen korkeakoulu kuvan keskiössä, sydämenä. Vuorovaikutus eri kehien välillä on jatkuvaa, ja siksi tässä tutkielmassa ei suoraan tarkastella vain Teknillisen korkeakoulun muutostilannetta tai sitä, kuinka hyvin viestintää keväällä 2005 suoritettiin organisaatiossa. Mielenkiintoista on pohtia, kuinka henkilöstö koki muutoksen, kun otetaan huomioon, että muutos tuli organisaatioon vahvasti ulkoapäin ohjattuna ja annettuna. Tutkielman tutkimuskysymyksiksi muodostuivat seuraavat kolme kiinnostavaa kysymystä: Tutkimuskysymys 1: Miten Teknillisessä korkeakoulussa toteutettiin muutosviestintää käyttöönoton valmisteluvaiheessa, ja kuinka henkilöstö hyödynsi tarjottua tietoa? Tutkimuskysymys 2: Minkälaisia käsityksiä ja tunteita henkilöstölle muodostui UPJ:stä ja muutostarpeesta käyttöönoton valmisteluvaiheessa Teknillisessä korkeakoulussa? Tutkimuskysymys 3: Miten muutoksesta ja UPJ:stä puhuttiin?

11 5 Tutkimuskysymykset ovat käytännössä hierarkkisessa suhteessa toisiinsa, ja tulosluvussa vastauksia myös haetaan edellä esitetyssä järjestyksessä. Tutkimuskysymyksiä taustoitetaan teoreettisesti luvuissa kaksi ja kolme. Luvussa 2. hahmotellaan näkemystä organisaatiosta kulttuurina, ja viestivänä sosiaalisena konstruktiona. Luvussa 3. esitellään palkkausjärjestelmäuudistus. Luvussa 4. tarkastellaan tutkielmassa käytettyjä aineiston analysointimenetelmiä. Luvussa 5. ovat tutkielman tulokset. Luvussa 6. kootaan lankoja yhteen teoriaosuuden ja empirian kohdatessa, sekä tarkastellaan hieman tutkielman teon haasteita ja uusia aloituksia. Rajaukset. Tässä tutkielmassa ei oteta kantaa siihen, onko palkkausjärjestelmän uudistus itsessään hyvä vai huono asia, vaan tarkastellaan uudistuksen herättämiä näkemyksiä henkilöstössä ja sitä, mitkä tekijät tutkimusaineiston mukaan ovat vaikuttaneet näkemysten muodostumiseen. Toinen tärkeä rajaus on todeta, että aineisto on kerätty kesällä 2005, ja tutkielma kiertyy nimenomaisesti niihin tunnelmiin, joita henkilöstöstä välittyi tuolloin aineiston keruun aikaan. Käsittelen tässä tutkielmassa johtamista varsin pintapuolisesti ja tuon siihen liittyvää käsitteistöä esille vain sen verran, kuin kokonaisuuden hahmottamisen kannalta on oleellista. Nähdäkseni kuitenkin johtamista on jonkin verran sivuttava, sillä se kuuluu olennaisena osana organisaatioihin. Organisaation kulttuuria myös muovaavat sen johtajat ja tästä syystä koen, että johtamisen täydellinen sivuuttaminen ei olisi järkevää.

12 6 2. Muutoksen muotokuvaa etsimässä Tämän luvun tarkoituksena on tarkastella ensin hieman yhteiskunnallista muutosta työelämässä, eli johdantoluvussa esitellyn kuvan 1 ulkokehää. Tämän jälkeen luodataan kuvan 1 sisempää kehää. Sisemmällä kehällä tarkoitetaan tässä yhteydessä kirjallisuuden tarkastelua, aiheista organisaatio kulttuurina, organisaatioviestintä, muutosviestintä ja johtaminen. Tämä luku on otsikoitu muutoksen muotokuvaa etsimässä siksi, että näin todella koen asian olevan. TKK:n sisäiseen muutokseen ovat vaikuttaneet paljon organisaation ulkopuolelta tulleet määräykset ja ympäröivän yhteiskunnan julkisen sektorin muutokset. Kuitenkin on huomioitava se, että organisaation itsensä täytyy tehdä se sisäinen muutostyö, jonka pohjalta organisaatio voi täysipainoisesti jatkaa elämäänsä muutoksen pahimman myllerryksen jälkeenkin. 2.1 Muuttuva yhteiskunta, muuttuva julkinen sektori Työn luonteen muutos. Aikaisemmin työntekijä työskenteli pääsääntöisesti samassa työpaikassa koko aikuis- ja työikänsä ja eteni hiljalleen urallansa vaativampiin tehtäviin. Työsuhde oli vakituinen ja nykypäivän pätkätyöläisyyden aikakaudella katsottuna myös tavattoman pysyvä. Pääperiaatteena taisi olla, kuten Hakonen ym. (2005, 14) asian esittävät: saat olla meillä töissä, jos et pahasti töppää ja juopottele. Nykyisin työelämässä harvemmin enää selviää mentaliteetilla pysynpä poissa vaikeuksista ja työpaikka on varma. Vaikeuksista poissa pysymiseen odotetaan työntekijältä aikaisempaa enemmän aktiivista, oma-aloitteista ja yhteistyökykyistä otetta. Oman ammattitaidon kehittäminen on aivan toisenlaisena edellytyksenä työpaikan pysyvyydelle ja saannille kuin ennen luvulla Suomessa rakennettiin palveluita yksityiselle ja julkiselle puolelle velaksi ja pidettiin keinotekoisesti yllä sekä hyvää työllisyyttä että verokertymää. Järjestelmän tärkein saavutus oli väljyys työntekijöiden elämässä heitä oli liikaa työyhteisöissä. Tulosvastuu ei painanut, eikä työntekijöiden tarvinnut puuttua toistensa tekemisiin tai tekemättä jättämisiin. (Siltala 2004, 63.) 1990-luvun lama ajoi liki suomalaista työttömyyteen. Lama oli syvimmillään vuonna 1993, ja työttömyysaste kasvoi 1980-luvun lopun alle viidestä prosentista 18 prosentin tasolle (Melin 2000, 16). Pahimpina vuosina leikattiin menoja niin julkisella kuin yksityiselläkin sektorilla

13 7 raskaalla kädellä. Näiden leikkauksien seuraukset jättivät jälkensä työelämään ja näkyvät yhteiskunnassamme vieläkin. Työsuhde nähdään vaihtokauppana, jossa työnantaja saa henkilön työpanoksen, osaamisen, innostuksen ja aikaa. Vastavuoroisesti työntekijä sai ennen elinikäisen työsuhteen ja turvan. Nykyään paras takuu saattaa olla lupaus työstä niin kauan, kuin sitä työnantajan näkökulmasta on riittävästi ja se on kannattavaa (Hakonen ym. 2005, 14). Epävarmuudella on nykyään työsuhteissa aivan toisenlainen sija kuin ennen, ja työnantajan täytyy pystyä houkuttelemaan osaavaa työvoimaa joillakin muilla keinoilla kuin perinteikkäällä lupauksella huolenpidosta. Myöskään kilpailu työvoimasta ei rajoitu enää kotimaan rajojen sisäpuolelle. Esimerkkinä tästä mm. Riski (2005, 42 44) näkee, että globaalissa kilpailussa Suomi voi menestyä vain asiantuntemuksella ja hyvällä osaamisella. Perinnäiset työmarkkinaratkaisut eivät ole tukeneet hänen mukaansa asiantuntijoiden palkkausta ja pelkona on, että tutkimuskeskukset ja huippuosaajat siirtyvät vähitellen muihin maihin työskentelemään. Osaamisesta on myös palkittava. (Riski 2005, ) Osaamista työyhteisöissä on pyrittävä tukemaan konkreettisilla keinoilla. Tällaisina keinoina on nähty muun muassa palkkausjärjestelmän reivaaminen uudentyyppiseksi, ja erilaisten palkitsemisjärjestelmien kehittäminen työnteon, työssä jaksamisen ja sitoutumisen motivaattoreiksi. UPJ edustaa järjestelmänä yhtä tällaista muutosta työelämässä. Vaihtelevien työsuhteiden ja epävarmuuden aikana vanha palkkausjärjestelmä, joka perustui käytännössä ainoastaan henkilöstön elinikäiseen pysyvyyteen, koettiin aikansa eläneeksi. Yhteiskunnassa tapahtunut työn luonteen muutos on vaatinut myös konkreettisia muutoksia palkkausjärjestelmiin. Valtion palkkausjärjestelmäuudistus (UPJ) pyrkii osaltaan vastaamaan koettuun yhteiskunnan muutostarpeeseen. Laman jälkeisessä yhteiskuntatieteellisessä kirjallisuudessa pohditaan paljon julkisen sektorin tuottavuutta ja tuloksellisuutta. Julkisen sektorin nykypäivän haasteisiin vastaava toiminta vaatii uudenlaista ajattelua. Hyvinvointivaltion uskollisimpien kannattajien on ollut välillä vaikea hyväksyä markkinahenkisten virtausten rantautumista osaksi julkisen sektorin jatkuvaa kehitystyötä. Toisaalta on myös tiedostettu valtiohallinnon byrokratian jäykkyys ja hitaus, mikä vaatii uusia ajatusmalleja modernisoituakseen (Karisto ym. 1998, 354). Julkisen sektorin muutospainetta lähdetään usein kirjallisuudessa luotaamaan kritiikin sanastolla. Lähdesmäki (2003, 15) tiivistää tämän hyvinvointivaltioon kohdistuneen kritiikin ja muutostarpeen toteamalla, että julkisen sektorin halutaan luopuvan joistakin ottamistaan tehtävistä, koska sen ei enää katsota

14 8 hoitavan niitä tehokkaasti. Kriittisimmät väittävät, että hyvinvointipalveluja tuottava sektori on eristäytynyt kilpailusta, jonka vuoksi sitä vaivaa krooninen tehottomuus. (Lähdesmäki 2003, 15.) Palkitseminen osana työn luonteen muutosta. Tutkijat Moisio, Sweins ja Salimäki tekivät vuodenvaihteessa 2005 selvityksen, siitä kuinka palkitseminen muuttuu Suomessa. Selvitykseen haastateltiin 43 henkilöä. Haastateltaviin kuului tutkijoita eri yliopistoista, korkeakouluista ja tutkimuslaitoksista, elinkeinoelämän vaikuttajia, työmarkkinaosapuolia työnantaja- ja työntekijäjärjestöistä sekä koulutus- ja kehittämisorganisaatioiden edustajia. Kuvan 2 Moisio ym. rakensivat haastatteluiden perusteella. Kuvaan on koottu haastateltavien näkemyksiä siitä, mitkä ovat tulevaisuudessa palkitsemiseen vaikuttavia työelämän muutoksia. Moision ym. (emt.) mukaan moni haastateltavista nosti tulevaisuuden näkymistä esille sen, että Suomeen jää korkean osaamisen työt, sekä matalapalkkainen palvelutyö. Työ ja sen muodot muuttuvat. Koulutustaso nousee edelleen, tuotannollinen työ vähenee ja asiantuntijatyö lisääntyy. Teknologia mahdollistaa uusia työtapoja ja myös pakottaa muuttamaan niitä. Projektimainen työ lisääntyy. (Moisio ym. 2006, 20.) Verkottuminen eri tasoilla Globalisaatiokehitys Kasvavat tehokkuuspaineet Yritysten elinkaaret lyhenevät Ympäristö- ja sosiaalinen Ikääntyvien jaksaminen työelämässä vastuu lisääntyvät Työn tekemisen tavat muuttuvat Kilpailu kiristyy Yrittäjyys lisääntyy Sirpaloituminen, fragmentoituminen Lisää vierastyövoimaa Asiantuntijoiden osuus kasvaa Kulttuurieroja Osaamistarpeet kasvavat Uusia johtamiskäytäntöjä Ennakoimattomuus Väestö ikääntyy Virtuaalityö, virtuaalijohtaminen Työvoimapula Sukupolvien väliset arvoristiriidat Työhyvinvoinnin haasteet lisääntyvät Työvoiman liikkuvuus lisääntyy Kilpailu työvoimasta ja erityisosaajista Matkustaminen lisääntyy Työsuhteen epävarmuus lisääntyy Pula kädentaitajista Ulkomainen omistus lisääntyy Alhainen inflaatio Teknologia aiheuttaa ja mahdollistaa muutoksia Työsuhteen epävarmuus lisääntyy Kuva 2. Haastateltavien esittämiä näkemyksiä tulevaisuuden työelämän muutoksista ja haasteista. Kuva on esitetty sekä TSR seminaarissa että selvityksessä. (Moisio, Sweins, Salimäki 2006, 19, kuva 5).

15 9 Työelämän muutoksen mukanaan tuoma palkkausuudistus vaatii lainkin puitteissa sitä, että henkilöstö pääsee osallistumaan organisaationsa päätöksentekoon. Henkilöstöä halutaan osallistaa tai yhteistoiminnallistaa 7 organisaation kehittämiseen monesta syystä. Lain mukaan organisaatiossa suunnitelmien tekeminen kuuluu yhteistoiminnan piiriin, mikäli niiden hyväksyminen todennäköisesti aiheuttaa olennaisia muutoksia töihin, palkkaukseen, työn pysyvyyteen tai henkilön mahdollisuuksiin jatkaa ammattitaitoaan vastaavissa tehtävissä. (Hakonen ym. 2005, 6.) Pelkkä muodollinen yhteistoiminta ei riitä lain hengen toteuttamiseksi. Toinen erittäin hyvä syy osallistaa henkilöstöä kehittämiseen on se, että sen uskotaan lisäävän työn tuottavuutta, työtyytyväisyyttä, työntekijöiden sitoutumista ja työelämän demokratiaa. Toisaalta taas vastustajien mukaan osallistava toiminta on usein käytännössä ajanhukkaa ja huutoäänestystä. (Hakonen ym. 2005, 6.) Taustapohdinnoista yksittäiseen organisaatioon. Tässä luvussa on hieman pohjustettu ajatusta siitä yhteiskunnallisesta muutoksesta, jonka koen vaikuttaneen Teknillisen korkeakoulun, siinä missä muidenkin valtion organisaatioiden, arkipäivään. Seuraavissa kappaleissa tarkastelen näkemyksiä organisaatiosta kulttuurina. Pohdin organisaation viestintää kulttuurin sateenvarjona ja muutostilannetta organisaatiossa. Luvuissa käsitellään Johdantoluvun kuvan 1 sisempää kehää. Kirjallisuus organisaatiosta kulttuurina, organisaatioviestinnästä ja muutosviestinnästä kiertyy varsin voimakkaasti suomalaisten viestinnän tutkijoiden kirjoittamien tulkintojen ympärille. Tämä lienee varsin ymmärrettävää, olenhan oman kulttuurini muokkaama olento, viestinnän laitoksen kasvatti. 7 Yhteistoiminnalla tarkoitetaan lain velvoittamaa yhteistä päätöksentekoa organisaatiossa. Osallistamisella taas enemmän organisaatiokulttuurin toimintatapaa joka ylittää lain vaatimuksen.

16 Organisaatiokulttuuri Ennen liittymistään johonkin työyhteisöön ihminen on ehtinyt olla osana jo hyvin monessa erilaisessa kulttuurissa. Näitä ovat määritelleet muun muassa kansalaisuus, perhe, kotikaupunki, uskonto, koulutustausta, entiset työpaikat ja niin edelleen. Nämä kaikki ja lukuisat muut matkan varrella koetut ja nähdyt asiat ovat vaikuttaneet siihen millaisia asenteita ja käytöstapoja olemme omaksuneet, ja millaisen identiteetin olemme kaiken aistitykityksen keskellä itsellemme muodostaneet. (mm. Kreps 1990, 125; Hatch 1997, 200.) Vaikka onkin erittäin vaikeata erottaa organisaatiokulttuuria laajemmasta kulttuuriprosessista, organisaatioteoreetikot uskovat, että tällaista erottelua täytyy ainakin yrittää tehdä. Jo yksittäisten organisaatioiden toimintatavoissa on niin valtavia eroja, että organisaation tutkiminen kulttuurina on äärimmäisen mielenkiintoista ja haastavaa. (Hatch 1997, 200.) Brown (1998, 5) näkee, että organisaation tulkitseminen kulttuurina on organisaatiotutkimuksen tuoreimpia näkökulmia. Juholin (1999, 16) jakaa organisaatioteoriat karkealla tasolla kolmiosaiseksi. Juholinin mukaan ensin olivat mekanistiset näkemykset organisaatioista. Mekanistiselle vaiheelle oli ominaista, että organisaatioiden ei juuri tarvinnut sopeutua ympäristöönsä, vaan ympäristö sopeutui organisaatioon. Organisaatioiden toimintakulttuureja leimasi tehokkaan toiston maksimointi. Tehokkaaseen toistoon päästiin muun muassa Taylorin oppeja noudattamalla (Mörä 2000, 17). Tayloria pidetään tieteellisen liikkeenjohdon luojana. Liikkeen kukoistuskausi sijoittui ja 1930-lukujen väliseen aikaan. Tieteellisen liikkeenjohdon nimellä Taylor halusi korostaa tieteellisten menetelmien merkitystä työelämän organisaatioita tutkittaessa. Tieteellisen liikkeenjohdon nimeä tutumpi lienee suuntauksesta käytetty nimi taylorismi. (Lähdesmäki 2003, ) Mekanistisen vaiheen jälkeen seurasi biologinen näkemys, jonka organisaatiot elävät sopeutumalla ympäristöönsä (tätä kutsutaan myös orgaaniseksi organisaatioksi). Kolmikon viimeisenä vaiheena on siirrytty kulttuurilähtöiseen ajatteluun, jonka keskiössä ovat yhteiset arvot ja uskomukset. (Juholin 1999, 16.) Juholin näkee, että parhaillaan käydään jälleen uutta organisaatioteorioiden luomisvaihetta. Organisaatioiden kasvava verkostoituminen ja epähierarkkisuus, johtamiskulttuurin muutos ja työntekijöiden tarpeiden muutos kasvattavat tarvetta jälleen uusiin teorioihin. (Emt.)

17 11 Organisaation näkeminen kulttuurina pohjaa antropologiaan ja sosiologiaan (mm. Kreps 1990, 124; Hatch 1997, 200; Brown 1998, 34). Brownin (1998, 4 5 ja 34) mukaan se, minkä nyt näemme organisaatiokulttuurina, on sekoitus erilaisia teorioita, ideoita ja puitteita jotka on koottu yhdeksi paketiksi nimeltä organisaatiokulttuuri. Epäilemättä näin onkin. Ainakin organisaatiota kulttuurina tarkastelevassa kirjallisuudessa on esitetty määritelmiä niin laidasta laitaan, että kultaisen keskitien löytäminen organisaatiokulttuurin määrittelemiseksi on varsin haasteellista. Kuitenkin lähtökohtaisesti kulttuurin alkuperäisen määritelmän voidaan katsoa tulleen antropologiasta, sillä vuonna 1871 yksi ensimmäisistä antropologeista, Edward B. Tylor esitteli termin kulttuuri (Brown 1998, 4) Muutama näkemys organisaatiosta kulttuurina Kulttuuri voidaan nähdä ainakin osana organisaatiota tai organisaation olemuksena. Näkemys kulttuurista organisaation osana asettaa Aulan (2000 b, 35) mukaan yhtenäisen vahvan kulttuurin edellytykseksi organisaation menestykselle 8. Tätä näkemystä avaa tarkemmin monoliittinen organisaatiokulttuuri. Toinen tässä käsitelty näkemys on nähdä kulttuuri organisaation olemuksena 9. Tällöin puhutaan esimerkiksi jäsentensä muodostamasta sosiaalisesta konstruktiosta (mm. Mörä 1999, 81 ja Aula & Hakala 2000, 9). Kolmantena näkemyksenä sivutaan kuvaa julkisen sektorin erityislaatuisuudesta kulttuuriorganisaation määrittelyn kentällä. Monoliittinen organisaatiokulttuuri. Hakalan (2000, 101) mukaan organisaatiokulttuuri voidaan nähdä esimerkiksi siten, että organisaation pohjalta on löydettävissä yhteinen perusta tai suhteellisen pysyvä identiteetti, jonka varaan koko organisaation toiminta ja olemus rakentuvat. Tätä yhteistä perustaa pyritään aktiivisesti suojaamaan ulkopuolisilta hyökkäyksiltä. 8 Samankaltaista ajatusta kirjoittaa auki myös D Aprix (1996, 14 15). Hänen näkemyksen mukaan usein kohtelemme työorganisaatioita ikään kuin kaikki ihmiset niissä olisivat samanmielisiä ja jakaisivat yhteisen perspektiivin ja näkökulman maailmaan. D Aprix toteaa, että todellisuudessa organisaatio muodostuu yksilöistä, jotka ovat hyvin erilaisia. 9 Näkemys kulttuurista organisaation olemuksena ei ole yksiselitteisesti hyväksytty tai tunnettu ajatus. Esim. Daniels ym. (1997, 202) jos nyt eivät suorastaan kyseenalaista näkemystä, niin ainakin suhtautuvat siihen nähdäkseni varsin varauksellisesti.

18 12 Schein (2001, 41) näkee kulttuurin erittäin pysyvänä. Hän kuvaa kulttuuria syvänä, jolloin se hallitsee ihmisistä, eikä ihminen kulttuuria, laajana, jolloin yksilö ja ryhmä oppivat kaikista organisaation ulkoisten ja sisäisten suhteiden puolista ja pysyvänä, jolloin siihen kuuluvat jäsenet haluavat lujasti pitää kiinni kulttuurisista oletuksistaan, koska kulttuuri luo merkitystä ja tekee elämästä ennustettavan. Scheinin (2001, 45) mukaan organisaationkulttuuri muodostuu niin ikään kolmesta eri tasosta: ulkoiseen säilymiseen liittyvistä tekijöistä, sisäiseen yhdentymiseen liittyvistä tekijöistä ja syvistä perusolettamuksista. Taulukossa 1 on esitetty mitä näihin kolmeen tasoon tarkemmin ottaen sisältyy. Näillä kolmella käsitteellä Schein kuitenkin tarkoittaa yksinkertaistettuna, että se mikä todella ohjaa organisaation kulttuuria, ovat ne näkemykset ja piiloiset oletukset miten asioita on tapana organisaatiossa tehdä (Schein ). Taulukko 1. Mistä kulttuurissa on kysymys? (Schein 2001, 45, taulukko 3.1) Ulkoiseen säilymiseen liittyvät tekijät. Toiminta-ajatus, strategia, päämäärät. Keinot: rakenne, järjestelmät ja prosessit. Mittaaminen: virheiden havaitsemis- ja korjaamisjärjestelmät. Sisäiseen yhdentymiseen liittyvät tekijät. Yhteinen kieli ja käsitteet, ryhmien rajat ja identiteetti, valtasuhteiden ja ihmisten välisten suhteiden luonne, palkintojen ja statuksen kohdentaminen. Syvät perusoletukset. Ihmisten suhde luontoon, todellisuuden ja totuuden luonne, ihmisluonnon luonne, ihmisten välisten suhteiden luonne, ajan ja tilan luonne. Hatchin (1997, 210) mukaan Scheinin näkemys muodostui ilmestyessään luvulla yhdeksi vaikutusvaltaisimmaksi teoriaksi organisaatiokulttuuritutkimuksen saralla. Schein jakaa organisaatiot nuoriin, keski-ikäisiin ja kypsiin. Hänen nähdäkseen kulttuurin merkitys vaihtelee organisaation eri kehitysvaiheissa. Nuori ja kasvava organisaatio pyrkii levittämään ja vakiinnuttamaan kulttuurin, jonka se näkee menestyksensä perustaksi. Organisaatio suorastaan takertuu tähän kulttuuriin, joka on sen identiteetin päälähde. Nuoret organisaatiot ovat tyypillisesti perustajiensa hallinnassa ja kulttuuriset elementit ovat enemmän tai vähemmän pyhiä lehmiä, sillä nuoren organisaation kulttuuri on

19 13 käytännössä yhtä kuin omistajansa arvomaailma. Organisaation kulttuurin arvosteleminen on silloin ruokkivan käden puremista. (Schein 2001, 26.) Keski-ikäisissä organisaatioissa on usein ammattijohtajien sukupolvi. Keski-ikäisissä organisaatioissa suhtaudutaan suhteellisen kylmäpäisesti organisaation kulttuuriin, ja sen mahdolliseen muuttamiseen. Keski-ikäisellä on kuitenkin ongelmansa, sillä sen kulttuuria uhkaa pirstaloituminen. Mikäli organisaatiossa on lukuisia erillisiä yksiköitä ja tulosalueita, ei yhtenäinen organisaatiokulttuuri ole itsestäänselvyys. Keski-ikäisen organisaation haasteina onkin löytää ja säilyttää ne yhteiset elementit, jotka edelleen liittyvät organisaation menestykseen. Toisaalta täytyy yrittää yhdistää, sekoittaa ja yhdensuuntaistaa eri alakulttuureja ja tunnistaa ne kulttuuriset elementit, jotka eivät ole enää elinkelpoisia organisaation menestyksen kannalta. (Schein 2001, ) Ikääntyvien, kypsien organisaatioiden helmasyntinä voidaan pitää niiden kyvyttömyyttä muutokseen. Ikääntyvät organisaatiot eivät kehitä, sopeuta ja muuta kulttuurisia elementtejään, vaan kasvavat yhä sopeutumattomammiksi. Kulttuurista tulee rajoite oppimiselle ja tarpeelliselle muutokselle, ja organisaatio kokee, että sen täytyy pitää tiukasti kiinni niistä tekijöistä jotka aikoinaan sen tekivät menestyksekkääksi. Kulttuuriin takertuminen on kuin kädet korvilla kulkemista, mitään pahaahan ei voi tapahtua jos en kuule mitä tapahtuu, eihän? (Schein 2001, 27.) Scheinin näkemys organisaatiokulttuurista kumpuaa hänen turhautumisestaan kulttuurin käsitteen käyttöön. Hän pohtii sitä, miksi voimme kuvitella, että organisaatioiden kulttuurin luokitteleminen ja tulkitseminen olisi jotenkin helpompaa kuin eri maiden kulttuurien tulkinta. Paradoksaalista kyllä, samalla kun Schein ihmettelee tätä asiaa, tekee hän myös itse yksinkertaistuksen kulttuurista ja vielä tietoisena yksinkertaistuksestaan. Tämä on varmaankin kautta aikain ollut kulttuurin käsitteen määrittämisen kompastuskivi, kenellä on kompetenssia sanoa mitä on kulttuuri? Organisaation kulttuuri olemuksena. Hakalan ja Aulan mukaan yhdelle organisaatiolle voidaan antaa monet kasvot. He eivät ole monoliittisen näkemyksen kannattajia, vaan he näkevät organisaation kulttuurin monimuotoisempana.(aula, Hakala 2000, 9.) Aulan (2000 a, 10 11) näkemyksen mukaan mikään organisaatio ei ole samanlainen kuin yksikään sen kanssa tekemisissä oleva. Organisaatio saa muotonsa ihmisten tekemistä tulkinnoissa, eivätkä nämä tulkinnat ole koskaan täysin identtisiä. Nykyajan organisaation keskiössä on ihminen, joka

20 14 viestinnän ja kulttuurien vuorovaikutuksessa luo organisaation tulkintansa kautta. Organisaatio on jäsentensä muodostama sosiaalinen konstruktio (Aula, Hakala 2000, 9). Tukiaisen (2000, 22) kulttuurinen näkemys organisaatiosta perustuu yhteisöllisyyteen, kollektiiviseen oppimiseen, uskomuksiin, arvoihin, arvostuksiin, asenteisiin, normeihin ja traditioihin sekä sosiaaliseen kanssakäymiseen. Organisaatio on sosiaalinen yhteisö, jolle viestinnän kulttuuriset elementit antavat yhteisöllisen luonteen ja yhteisökuvan, joka pitää organisaatiota koossa. Organisaation kulttuuri on peilikuva siitä, miten ihmiset yhteisöään kuvaavat, mitä merkityksiä he sille antavat ja miten merkitykset syntyvät. (Tukiainen 2000, 22.) Brownin (1998, 84) mukaan kaikenkokoisissa organisaatioissa on havaittavissa erilaisia osakulttuureja, eivätkä ne nouse ainoastaan osaston tai työtehtävän muodostaman ryhmän kautta, vaan esimerkiksi ikäkohortit saattavat muodostaa osakulttuurin muodon, johon vahvasti identifioidutaan. Aula (2000 b, 37) toteaa, että kulttuurin näkeminen organisaation olemuksena on hahmottomampi ja lokeroimattomampi kuin näkemys kulttuurista organisaation osana (kts. myös Choo 1998, 86 87). Aulan näkemys kulttuurista organisaation olemuksena on lähellä Morganin (1997, 129) näkemystä (mm. Hakala 2001, 101). Morganin mukaan organisaatiot ovat pienoisyhteiskuntia, joilla on omat kulttuurilleen ja alakulttuurilleen leimalliset tapansa. Yksi organisaatio näkee itsensä kiinteänä tiiminä tai perheenä. Toinen organisaatio taas saattaa olla erittäin jakautunut pieniin ryhmiin, joissa ajatellaan maailmasta hyvin eri tavoin, kuin muissa organisaation pienoisyhteiskunnissa. (Morgan 1997, 129.) Brownin (1998, 88) mukaan ihmiset myös vaeltavat työuransa aikana organisaation erilaisissa pienoisyhteiskunnissa. Morganin pienoisyhteiskuntajaot eivät siis ole stabiileja vaan elävät jatkuvasti. On siis varsin helppo ymmärtää, miksi kulttuuri organisaation olemuksena on niin vaikeasti hahmotettavissa sanalliseen muotoon. Kulttuuri olemuksena on kuin lapsuudesta tutut Barbababat. Jokainen näistä hahmoista oli itsenäinen ja itsepäinen, mutta aina tarpeen vaatiessa kukin henkilöhahmo muuttui ja loi itsestään hieman uudenlaisen muotokuvan.

21 15 Julkinen organisaatio ja kulttuuri. Organisaatioista puhutaan usein tekemättä juurikaan eroa sille, onko kyseessä yritys, yhteisö tai julkinen sektori. Niemisen (2000, 109) mukaan julkisyhteisöt poikkeavat luonteeltaan muista yhteisöistä niin paljon, ettei niiden tarkastelussa voida soveltaa samoja lähtökohtia kuin yritysten ja yhdistysten tarkastelussa. Nieminen kutsuu näitä eroja Habermasia 10 mukaillen strategisen ja kommunikatiivisen toiminnan väliseksi eroksi. Yksinkertaistettuna Niemisen mukaan strateginen toiminta on päämäärärationaalista. Tämän logiikan mukaan kaikkien organisaation toimintojen on palveltava sen perimmäistä päämäärää. Viimekädessä yrityksillä tämä on taloudellinen kannattavuus. Kommunikatiivinen toiminta tähtää yhteisön jäsenten keskeisen yhteisymmärryksen saavuttamiseen. Nieminen näkee, että yksinkertaistus jakoon strategiset toimijat eli yritykset ja kommunikatiiviset toimijat eli julkinen sektori, on perusteltavissa varsin yksiselitteisesti: ratkaiseva ero liittyy perustehtäviin. Demokraattisessa yhteiskunnassa julkisen sektorin tehtävät koskevat asioita, joiden ei ole katsottu soveltuvan yksityiselle sektorille. (Nieminen 2000, ) Konsensusta vai konflikteja organisaatioon? Monissa organisaatioissa elää yllättävän sitkeästi ajatus siitä, että työyhteisö toimii sitä paremmin, mitä yksimielisempiä ollaan asioista ja niiden toteuttamistavoista (Brown 1998, 75; Mörä 2000, 19). Mörän (2000, 19) mukaan tämä näkemys juontaa mekanistisen ajan organisaatioteorioista. Ihannekuvissa siintää luova ja onnellinen työyhteisö, jossa konflikteja ei ole, koska kaikki ovat sisäistäneet yhteiset toimintatavat saumattomasti. Konsensuksen ilmapiiriä pyritään pitämään viimeiseen saakka yllä ja usein ajatellaan, että konfliktit ja linjariidat ovat epäonnistumisen merkki. Ristiriidan ilmetessä ja ihmisten välisten riitojen noustessa esille koetaan, että organisaatio ei ole onnistunut olemaan täydellinen. Tällaisissa organisaatioissa, joissa epäonnistumisia ei ole, tai niistä ei ääneen puhuta, on usein myös muita mekanistiseen organisaatiokuvaan sopivia toimintatapoja. 10 Habermasin vuolaita pohdintoja strategisen ja kommunikatiivisen käsite-eroista voi tarkastella mm: Kommunikatiivisen toiminnan käsitteen tarkastelua (sivut 68 96), teoksessa Järki ja kommunikaatio. Tekstejä Tampere, Tammerpaino. 2. uudistettu painos Nieminen käyttää oman tulkintansa pohjana Habermasin teosta joka on käännetty englanniksi vuonna 1984: The Theory of Communicative Action. Volume One: Reason and the Rationalization of Society. London, Heinemann.

22 16 Byrokraattisuus ja hierarkkisuus, tarkka työnjako ja tiukat reviirit kuuluvat organisaatioon ja ikävänä varjopuolena näillä käytännöillä on se, että ne saattavat tukehduttaa ihmisten luovuuden. (Mörä 2000, 18 20, kts. myös esim. Kreps 1990, 64 66) Aula (2000 a, 81) kuvailee tällaisia mekanistisia organisaatioita klassisiksi organisaatioiksi. Tällaisissa organisaatiossa usein ajatellaan, että ihmiset etsivät työtilanteessa turvaa, järjestystä ja varmuutta, eli toisin sanoen byrokratiaa, työnjakoa ja muita edellä esitettyjä asioita. Näitä tavoitteita kontrolloidaan ylhäältä alaspäin suunnatulla johtamisella. Monissa organisaatioissa elää myös sitkeästi ajatus, että mitä luovempia, innovatiivisempia, avoimempia ja välittömämpiä ollaan, sitä paremmin myös työt luistavat. Hurjimmillaan voidaan pyrkiä eroon kaikista mekanistisen organisaatiokuvan mukaisista työnteon tavoista ja johtamisesta. Nähdään, että organisaation menestyksen kannalta on olennaisen tärkeää elää jatkuvassa kiihkeässä luovuuden tilassa, jota tuetaan letkeällä ilmapiirillä ja firman hyvillä kemuilla. Nähdäkseni kuitenkin luovuus vaatii myös reunaehtoja, ja myös luovassa organisaatiossa, monimuotoisen johtamisen ja kulttuurin ympäristössä ihmiset kaipaavat varmuutta, tukea, sääntöjä ja jonkinlaisia reviirirajojakin. Kontrolloimaton työnteko ja pohjaton luominen stimuloivassa ympäristössä valaan laulua kuunnellen ei mielestäni voi pidemmän päälle sellaisenaan toimia. Nonaka ja Takeuchi (1995, 78 80) esittelevät kulttiteokseksi nousseessa kirjassaan teorian luovasta kaaoksesta. Sillä ei tarkoiteta tilannetta, jossa organisaation jäsenet olisivat konkreettisesti ja sekasortoisesti tukkanuottasilla keskenään. Luova kaaos voidaan perusajatuksensa mukaan saavuttaa ainakin kahdella tavalla. Organisaatioon voidaan tuottaa tavallaan kontrolloitua epävakautta, jolloin vanhat toimintamallit on pakko kyseenalaistaa tulevaisuuden kannalta. Luova kaaos voi seurata myös luonnollisesti organisaation kohdalle tulevan kriisin myötä. Nonaka ja Takeuchin mukaan luova kaaos on kuitenkin mahdollista saavuttaa vain, mikäli henkilöt organisaatiossa pystyvät itse vaikuttamaan tuleviin tapahtumiin ja muutoksiin. Luonnollinen kriisi tai pieleen tuotettu epävakaus jonka eteen henkilöstö ei voi tehdä mitään, ei täytä luovan kaaoksen tunnusmerkkejä. (Nonaka & Takeuchi 1995, ) Epävakaus on osa Nonaka ja Takeuchin luovaa kaaosta, mutta se ei tarkoita sekasortoa. Tässä yleensä onkin kaaos-termin käyttämisen ongelma. Arkikielessähän kaaoksella tarkoitetaan usein nimenomaan jotakin hyvin konkreettista sekasortoa (Aula 2000 a, 60 61). Taisinpa itsekin päräyttää kesken muuton, pahvilaatikoita purkaessani, että eihän tätä kaaosta saa koskaan selvitettyä! Kaaoksen termi on usein arkikäytössä tietyllä tavalla epätoivon termi, mutta Nonaka ja

23 17 Takeuchin teoriassa kaaos on myös hyvä asia. Luovan kaaoksen avulla voidaan saavuttaa paljon. Nonaka ja Takeuchin teoria on nähdäkseni oivallinen kompromissiratkaisu edellä esitettyihin karrikoituihin mekanistisen ja luovan organisaation tulkintoihin Johtaminen kulttuuriorganisaatiossa Suomen kieli ei tee eroa englanninkielisille käsitteille Leadership-johtaminen ja Managementjohtaminen. Leadership-johtaminen nähdään yleisesti johtamistapana jossa korostuu vision luominen, ihmisten mukaan saaminen ja sitouttaminen, motivointi ja innostaminen sekä muutoksen aikaansaaminen. Management-johtaminen tyypitellään usein suunnittelua ja budjetointia, organisointia ja miehitystä, valvontaa, ongelmanratkaisua ynnä muita seikkoja painottavaksi johtamistavaksi. (Buhanist 1999, 2.) Hughes ym. (1999, 11) mukaan toiset näkevät, että Leadership-johtaminen on pohjimmiltaan arvojen valintaa ja arvoilla ladattua aktiivista toimintaa, toisin sanoen ihmisten johtamista. Management-johtaminen taas nähdään usein asioiden johtamisena. Hughes ym. siteeraavat Bennisiä (1985) ja Zaleznikia (1983) toteamalla, että Leadership-johtajat tekevät oikeita asioita, kun taas Management-johtajat tekevät asioita oikein. (Hughes ym. 1999, 11.) Aulan (2000 b, 34 35) mukaan monoliittisessa organisaatiokulttuurissa johtaminen tarkoittaa organisaation kulttuurin välittämistä symbolisilla rituaaleilla, tarinoilla ja myyteillä. Osa oikean kulttuurin levittämistä on myös niiden työntekijöiden palkitseminen, jotka noudattavat organisaation kulttuurisia arvoja. Aulan tulkinnan mukaan tällainen näkemys alistaa organisaation johdon hallintaan ja antaa vaikutelman, että johto tai johtaja on organisaation menestyksen kannalta avainasemassa. (Aula 2000 b, ) Schein (2004, 246) jatkaa Aulan asetelmasta syvemmälle siten, että hän avaa enemmän syitä siihen miksi ja miten johtaja voisi olla organisaation kulttuurin välittäjän roolissa. Scheinin näkemyksen johtajan roolista voi varovaisesti arvioiden tulkita samankaltaiseksi kuin Aulan näkemyksen alistavasta johtamisesta. Nähdäkseni Schein ei kuitenkaan kiellä tätä mahdollisesti alistavaa asetelmaa, vaan korostaa vallan mukana tulevaa vastuuta. Kolikolla on tunnetusti kaksi puolta, organisaatio ei pysty toimimaan täysipainoisesti ilman johtoa ja johtajaa, mutta liika johtaminen voi tukahduttaa organisaation.

Miten palkitseminen muuttuu Suomessa

Miten palkitseminen muuttuu Suomessa Tutkimus tutuksi 2.6.2006 Miten muuttuu Suomessa haasteet ja tutkimustarpeet Elina Moisio Christina Sweins Aino Salimäki Työsuojelurahaston toimeksiannosta tehty selvitys Tutkimuksen viitekehys KANSANTALOUS

Lisätiedot

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä?

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Elina Moisio Tutkija, TkL, MBA 17.8.2011 Kannustaminen = suoritus- tai tulosperusteinen palkitseminen? Perinteinen oletus:

Lisätiedot

Viestinnän ammattilainen: strategian toteuttaja? Saku Mantere, Professori (mvs) Hanken

Viestinnän ammattilainen: strategian toteuttaja? Saku Mantere, Professori (mvs) Hanken Viestinnän ammattilainen: strategian toteuttaja? Saku Mantere, Professori (mvs) Hanken Kysymys! Onko yrityksen viestintäfunktion keskeisin rooli yrityksen strategian toteuttamisen tukeminen? Kaksi käsitystä

Lisätiedot

Verkkoaivoriihi: Mihin Suomessa tulisi keskittyä työurien pidentämiseksi?

Verkkoaivoriihi: Mihin Suomessa tulisi keskittyä työurien pidentämiseksi? Verkkoaivoriihi: Mihin Suomessa tulisi keskittyä työurien pidentämiseksi? Pauli Forma, Keva Toteuttaneet: Kalle Mäkinen & Tuomo Lähdeniemi, Fountain Park Verkkoaivoriihi, taustatietoa Tavoite: selvittää

Lisätiedot

Työ tukee terveyttä. sivu 1

Työ tukee terveyttä. sivu 1 UUDENKAUPUNGIN HENKILÖSTÖ- STRATEGIA 2010- Työ tukee terveyttä sivu 1 SISÄLLYSLUETTELO 1. Mikä henkilöstöstrategia on? 3 2. Mihin henkilöstöstrategia perustuu? 4 3. Miten toteutamme kaupungin strategiaa?

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

Tutkimushavaintoja kahdesta virtuaaliympäristöstä

Tutkimushavaintoja kahdesta virtuaaliympäristöstä Tutkimushavaintoja kahdesta virtuaaliympäristöstä Haasteita ja mahdollisuuksia uusiin toimintatapoihin 8.2.2008 Eija Korpelainen ja Meri Jalonen TKK, Työpsykologian ja johtamisen laboratorio Esityksen

Lisätiedot

Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen. Varpu Ylhäinen

Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen. Varpu Ylhäinen Strategia, toimintasuunnitelmat ja johtaminen Varpu Ylhäinen Lyhyt katsaus strategiaan ja strategiajohtamiseen Klubin toimintasuunnitelma 2013-2014 Johtaminen Fasilitointijohtaminen 6.11.2013 Varpu Ylhäinen

Lisätiedot

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 17.2.2011 Hannele Waltari Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset

Lisätiedot

Maahanmuuttajat ja esimiestyö hyvässä työyhteisössä. Riitta Wärn asiantuntija Elinkeinoelämän keskusliitto EK 7.2.2008

Maahanmuuttajat ja esimiestyö hyvässä työyhteisössä. Riitta Wärn asiantuntija Elinkeinoelämän keskusliitto EK 7.2.2008 Maahanmuuttajat ja esimiestyö hyvässä työyhteisössä Riitta Wärn asiantuntija Elinkeinoelämän keskusliitto EK 7.2.2008 Maahanmuuttajia tarvitaan v. 2030 mennessä työikäisiä on 300 000 henkeä vähemmän kuin

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5:

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Henkilöstöohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto HENKILÖSTÖOHJELMA 1 Henkilöstöohjelman lähtökohdat Johtamisvisio Linjakas johtajuus ja yhteinen sävel.

Lisätiedot

SOVELLUSALUEEN KUVAUS

SOVELLUSALUEEN KUVAUS Tik-76.115 Tietojenkäsittelyopin ohjelmatyö Tietotekniikan osasto Teknillinen korkeakoulu SOVELLUSALUEEN KUVAUS LiKe Liiketoiminnan kehityksen tukiprojekti Versio: 2.1 Tila: hyväksytty Päivämäärä: 12.12.2000

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008

Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008 Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2008 Toteuttajat: Tutkijat Aino Salimäki & Tina Sweins Tutkimusassistentit Jouko Heiskanen & Antti Salimäki Ohjaajat: Professorit Matti Vartiainen & Tomi Laamanen

Lisätiedot

JOPE. Tutkimus- ja kehittämiskysymykset olivat:

JOPE. Tutkimus- ja kehittämiskysymykset olivat: Lomake C1 HANKKEEN LOPPURAPORTTI - YHTEENVETO Hankkeen numero 1080107 Työsuojelurahaston valvoja Ilkka Tahvanainen Raportointikausi 1.5-1.12.2009 Arvio hankkeen toteutumisesta Hankkeen nimi lyhyesti JOPE

Lisätiedot

Maahanmuuttajien saaminen työhön

Maahanmuuttajien saaminen työhön Maahanmuuttajien saaminen työhön Maahanmuuttajien kotoutumisessa kielitaito ja jo olemassa olevan osaamisen tunnistaminen ovat merkittävässä roolissa oikeiden koulutuspolkujen löytämiseksi ja maahanmuuttajien

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

28.4.2015 Pia Hägglund, Pohjanmaan tulkkikeskus. Monikulttuurisuus ja perehdyttäminen

28.4.2015 Pia Hägglund, Pohjanmaan tulkkikeskus. Monikulttuurisuus ja perehdyttäminen 28.4.2015 Pia Hägglund, Pohjanmaan tulkkikeskus Monikulttuurisuus ja perehdyttäminen Monikulttuurinen työpaikka? Mitä se merkitsee? Onko työyhteisömme valmis siihen? Olenko minä esimiehenä valmis siihen?

Lisätiedot

Savonlinnan kaupunki 2013

Savonlinnan kaupunki 2013 Savonlinnan kaupunki 2013 Kuntasi työhyvinvointisyke Yleistä kyselystä Savonlinnan kaupungin työhyvinvointikyselyssä kartoitettiin organisaation palveluksessa olevien työntekijöiden työhyvinvointi ja siinä

Lisätiedot

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015 Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Mie tahtoisin ihan tavallisen työpaikan semmosen missä pomo on paikalla kun sitä tarvii työkaveri ei

Lisätiedot

Alueellinen työhyvinvointikysely. Voimaa ossaamisesta! -hanke

Alueellinen työhyvinvointikysely. Voimaa ossaamisesta! -hanke Alueellinen työhyvinvointikysely Voimaa ossaamisesta! -hanke Taustatiedot Vastaajia 1 983 henkilöä miehiä 14 % naisia 86 % Toimiala Hotelli- ja ravintola 5 % Kauppa- ja palvelu 17 % Muu julkishallinto

Lisätiedot

Kirjaesittely kirjasta Stenvall, Virtanen 2007: Muutosta johtamassa

Kirjaesittely kirjasta Stenvall, Virtanen 2007: Muutosta johtamassa Kirjaesittely kirjasta Stenvall, Virtanen 2007: Muutosta johtamassa Kirja on epätyypillinen muutosjohtamista käsittelevä teos Kokemuksen ja teoreettisen yhdistelmä 4.2.2011 Lahja Harju 1 Kirjan jokaisen

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Eija Lehto, erityisasiantuntija IKÄTIETOISELLA JOHTAMISELLA KOHTI TYÖHYVINVOINTIA 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut Työhyvinvointi työntekijän omakohtainen kokemus, joka

Lisätiedot

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015

REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ. Tero Lausala, 24.9.2015 REKRYTOINTI- JA VUOKRAPALVELUT MUUTOKSEN JA KASVUN YTIMESSÄ Tero Lausala, 24.9.2015 TYÖN MUUTOS JA MURROS TYÖPAIKOISTA TYÖTEHTÄVIIN: MONIMUOTOISET TAVAT TEHDÄ TYÖTÄ TYÖN TARJONNAN JA KYSYNNÄN KOHTAANTO-ONGELMA

Lisätiedot

HAASTATTELUKYSYMYKSIÄ

HAASTATTELUKYSYMYKSIÄ HAASTATTELUKYSYMYKSIÄ Seuraavassa luettelossa on Tako-ryhmän käyttämiä ja toimivia aihepiireja eli teemoja kysymyksineen ja mahdollisia lisäkysymyksiä vapaasti sovellettavaksi. Ensin esittelemme kaikille

Lisätiedot

Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017

Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017 Suomen Kulttuuriperintökasvatuksen seuran strategia 2013-2017 1. Johdanto Seuran ensimmäinen strategia on laadittu viisivuotiskaudelle 2013-2017. Sen laatimiseen ovat osallistuneet seuran hallitus sekä

Lisätiedot

"Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein

Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein "Emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavalla kuin silloin, kun loimme ne. Albert Einstein Maarit Kairala Sosiaalityön e- osaamisen maisterikoulutus Lapin yliopisto/ Oulu 18.4.2013 Lähtökohtiani:

Lisätiedot

Tulevaisuusohjausta kaikille ja kaikkialle

Tulevaisuusohjausta kaikille ja kaikkialle Tulevaisuusohjausta kaikille ja kaikkialle - ratkaisu vai ongelma? Educa-messut 24.1.2014 Leena Jokinen Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto Vaihtoehtoisten henkilökohtaisten tulevaisuuksien hahmottamista

Lisätiedot

MPS Executive Search Johtajuustutkimus. Marraskuu 2010

MPS Executive Search Johtajuustutkimus. Marraskuu 2010 MPS Executive Search Johtajuustutkimus Marraskuu 2010 Tutkimuksen toteuttaminen Tutkimuksen toteutti tutkimusyhtiö AddValue Internetkyselynä 1....2010. Tutkimuksen kohderyhmänä oli suomalaista yritysjohtoa

Lisätiedot

Luovuus, innovatiivisuus ja julkinen sektori. Virpi Einola-Pekkinen VM 30.8.2011

Luovuus, innovatiivisuus ja julkinen sektori. Virpi Einola-Pekkinen VM 30.8.2011 Luovuus, innovatiivisuus ja julkinen sektori Virpi Einola-Pekkinen VM 30.8.2011 Miten luovuus ja innovatiivisuus liittyvät julkiseen sektoriin? Hallituksen tahtotila: Avoin, oikeudenmukainen ja rohkea

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely

Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely Johdanto Tämä diaesitys ohjaa työyhteisöä lisäämään yhteistä ymmärrystä toimintaan liittyvistä muutoksista ja vähentämään muutoksiin liittyviä pelkoja.

Lisätiedot

Työhyvinvointikorttikoulutuksen vaikuttavuus koulutuksen käyneiden kokemuksia ja kehittämisehdotuksia. Katri Wänninen Veritas Eläkevakuutus 2015

Työhyvinvointikorttikoulutuksen vaikuttavuus koulutuksen käyneiden kokemuksia ja kehittämisehdotuksia. Katri Wänninen Veritas Eläkevakuutus 2015 Työhyvinvointikorttikoulutuksen vaikuttavuus koulutuksen käyneiden kokemuksia ja kehittämisehdotuksia. Katri Wänninen Veritas Eläkevakuutus 2015 Kyselyn toteutus Työhyvinvointikorttikoulutuksia on toteutettu

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely - Työhyvinvointi_Perusturva_lautakunta

Työhyvinvointikysely - Työhyvinvointi_Perusturva_lautakunta Työhyvinvointikysely - Työhyvinvointi_Perusturva_lautakunta 1. Sukupuoli 0% 25% 50% 75% 100% mies 6,8% nainen 93,2% 2. Työ- ja virkasuhteesi muoto? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% vakituinen 86,41%

Lisätiedot

Ikäjohtaminen-työntekijän hyvinvoinnnin tukemiseksi

Ikäjohtaminen-työntekijän hyvinvoinnnin tukemiseksi Ikäjohtaminen-työntekijän hyvinvoinnnin tukemiseksi ATERIA 14 tapahtuma, ammattiasiain toimitsija JHL edunvalvontalinja, työelämän laadun toimialue Ikäjohtaminen, määrittely Ikäjohtamiseksi kutsutaan eri-ikäisten

Lisätiedot

Myönteinen vuorovaikutus työelämässä

Myönteinen vuorovaikutus työelämässä Myönteinen vuorovaikutus työelämässä Tarkoitus ja arvot tuovat työhön mielekkyyden, innostuksen ja sitoutumisen Suomen Logoterapiainstituutti Oy:n 10-vuotisjuhlaseminaari Turku 12. 13.10.2013 Iina Åman

Lisätiedot

OSVI: Osallistava sisäinen viestintä tutkimus- ja kehittämishanke

OSVI: Osallistava sisäinen viestintä tutkimus- ja kehittämishanke Osallistava sisäinen viestintä Lahden kaupungissa Kuntamarkkinat 15.9.2011 Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia Maarit Pedak KTM ja VTM, tutkija maarit.pedak@helsinki.fi 9/15/2011 1 OSVI: Osallistava

Lisätiedot

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma. Dinno-tutkimus 2012-2014

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma. Dinno-tutkimus 2012-2014 Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma Dinno-tutkimus 2012-2014 Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014 Yksi kuudesta Tekesin Työelämäinnovaatiot aktivointihankkeessa rahoitetusta julkisen tutkimuksen

Lisätiedot

yhteiskuntana Sosiaalitutkimuksen laitos Tampereen yliopisto

yhteiskuntana Sosiaalitutkimuksen laitos Tampereen yliopisto Suomi palkkatyön yhteiskuntana Harri Melin Sosiaalitutkimuksen laitos Tampereen yliopisto Nopea muutos Tekninen muutos Globalisaatio Työmarkkinoiden joustot Globalisaatio ja demografinen muutos Jälkiteollisesta

Lisätiedot

Työhyvinvointikysely 2014. Henkilöstöpalvelut 2.1.2015

Työhyvinvointikysely 2014. Henkilöstöpalvelut 2.1.2015 RAAHEN SEUDUN HYVINVOINTIKUNTAYHTYMÄ Työhyvinvointikysely 2014 Henkilöstöpalvelut 2.1.2015 Yleistä Työhyvinvointikyselyyn 2014 vastasi 629 työntekijää (579 vuonna 2013) Vastausprosentti oli 48,7 % (vuonna

Lisätiedot

Huomioita työyhteisön neuvottelu- ja palaverikäytäntöihin Suomen yliopistokirjastojen neuvosto 28.5.2010

Huomioita työyhteisön neuvottelu- ja palaverikäytäntöihin Suomen yliopistokirjastojen neuvosto 28.5.2010 Huomioita työyhteisön neuvottelu- ja palaverikäytäntöihin Suomen yliopistokirjastojen neuvosto 28.5.2010 Pentti Salonen PuroSalonen Oy www.purosalonen.fi Tämän päivän viestintäympäristö Eri sukupolvet

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen

Lisätiedot

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Visiomme 2025 Olemme osana Lahden aluetta tulevaisuutta innovatiivisesti rakentava, vetovoimainen ja ammattilaisiaan arvostava työpaikka Strateginen päämäärämme

Lisätiedot

Osallistava sisäinen viestintä muutosta tukemassa. Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia Maarit Pedak, KTM ja VTM

Osallistava sisäinen viestintä muutosta tukemassa. Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia Maarit Pedak, KTM ja VTM OSVI Osallistava sisäinen viestintä muutosta tukemassa PAKETTI Johtoryhmän kokous Lahti 3.6.2010 Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia Maarit Pedak, KTM ja VTM OSVI - Osallistava sisäinen viestintä -

Lisätiedot

Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation tiedonhallinta

Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation tiedonhallinta Henkilöstöjohdon rooli ja organisaation tiedonhallinta Strateginen työhyvinvointijohtaminen kunta-alalla Pauli Forma Henkilöstöjohtamisen seminaari 9.4.2013 Perustuu Kevan julkaisuun 1/2013 (Pauli Forma,

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työhyvinvoinnin tilannekuva - Työnantajan nykyiset tiedot ja taidot toimintaan Rauno Pääkkönen Elina Ravantti Selvityksen tarkoitus ja toteutus Muodostaa käsitys mitä työhyvinvoinnilla

Lisätiedot

Etnografia palvelumuotoilun lähtökohtana

Etnografia palvelumuotoilun lähtökohtana People-centric problem solving Etnografia palvelumuotoilun lähtökohtana Gemic on strategiseen tutkimukseen, ihmislähtöisiin innovaatioihin ja liiketoiminnan kehittämiseen erikoistunut konsulttitoimisto.

Lisätiedot

Paperista bittiin oivalluksia hankepolun varrelta

Paperista bittiin oivalluksia hankepolun varrelta Paperista bittiin oivalluksia hankepolun varrelta Innopark Programmes Oy, Visamäentie 33, 13100 Hämeenlinna, info@innopark.fi Taitto: Mainostoimisto Precis Oy Paino: Kopijyvä Oy Tähän vihkoseen on koottu

Lisätiedot

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008 ARVO-koulutuspäivän tavoitteet 13.8. 2008 Selkiyttää ja luoda moniammatillisesti yhteisiä merkityksiä hankkeen tavoitteille, käsitteille ja kehittämisprosessille.

Lisätiedot

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä.

SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020. Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti menestyvä. Suomen Karateliitto STRATEGIA 2013-2020 1 SUOMEN KARATELIITON STRATEGIA 2013 2020 YHTEINEN TEKEMINEN ON VOIMAVARAMME Visio Suomi on varteenotettava karatemaa v. 2020, kansallisesti yhtenäinen ja kansainvälisesti

Lisätiedot

Johdanto yrityksen viestintään. Päivi Maijanen-Kyläheiko

Johdanto yrityksen viestintään. Päivi Maijanen-Kyläheiko Johdanto yrityksen viestintään Päivi Maijanen-Kyläheiko Viestinnän strateginen merkitys! Mitä viestintä on? Viestintä on vuorovaikutusta, merkitysten välittämistä ja tulkitsemista. Merkitys syntyy vasta

Lisätiedot

Arkistot ja kouluopetus

Arkistot ja kouluopetus Arkistot ja kouluopetus Arkistopedagoginen seminaari 4.5.2015 Heljä Järnefelt Erityisasiantuntija Opetushallitus Koulun toimintakulttuuri on kokonaisuus, jonka osia ovat Lait, asetukset, opetussuunnitelman

Lisätiedot

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 Työpaja: Eri-ikäisten johtaminen ja työkaarityökalu mitä uutta? Työpajan tavoitteet:

Lisätiedot

Hiljaisen tietämyksen johtaminen

Hiljaisen tietämyksen johtaminen Hiljaisen tietämyksen johtaminen Uudista ja uudistu 2009 Hiljainen tietämys on osa osaamista Hiljainen ja näkyvä tieto Hiljainen tieto Tiedämme enemmän kuin kykenemme ilmaisemaan *) kokemusperäistä, alitajuista

Lisätiedot

Esimies, tarvitsen sinua. Terveisin, Y-sukupolvi. Tohtorikoulutettava Susanna Kultalahti (KTM) Vaasan yliopisto, johtamisen laitos Minä ja Tiede 2014

Esimies, tarvitsen sinua. Terveisin, Y-sukupolvi. Tohtorikoulutettava Susanna Kultalahti (KTM) Vaasan yliopisto, johtamisen laitos Minä ja Tiede 2014 Esimies, tarvitsen sinua. Terveisin, Y-sukupolvi Tohtorikoulutettava Susanna Kultalahti (KTM) Vaasan yliopisto, johtamisen laitos Minä ja Tiede 2014 Mikä on sukupolvi? Eri asia kuin ikä Yhteiset muistot

Lisätiedot

OHJEET KEHITYSKESKUSTELULLE ÅBO AKADEMIN PSYKOLOGIHARJOITTELIJOIDEN KANSSA

OHJEET KEHITYSKESKUSTELULLE ÅBO AKADEMIN PSYKOLOGIHARJOITTELIJOIDEN KANSSA OHJEET KEHITYSKESKUSTELULLE ÅBO AKADEMIN PSYKOLOGIHARJOITTELIJOIDEN KANSSA Hyvät harjoittelunohjaajat, Åbo Akademin psykologian ja logopedian laitos (IPL) työskentelee projektin parissa, jonka tavoitteena

Lisätiedot

KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA

KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA KEHITTÄJÄ RATKAISIJA REKRYTOIJA SUORITUKSEN JOHTAMINEN JA PALKITSEMINEN Uusi Osaaja 2 Kick off seminaari 17.11.2011 Anne Haggrén, Virvo Oy 16.11.2011 www.virvo.fi 2 MENESTYS YMPÄRISTÖ YRITYS, ORGANISAATIO

Lisätiedot

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 Tuottavuutta ja hyvinvointia kannustavalla johtamisella Tuulikki Petäjäniemi Hyvä johtaminen on tuotannon johtamista sekä ihmisten osaamisen ja työyhteisöjen luotsaamista.

Lisätiedot

MITEN SAADA KUNTA KUKOISTAMAAN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN AVULLA? Kuntatalo 17.2.2012 Pauli Juuti

MITEN SAADA KUNTA KUKOISTAMAAN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN AVULLA? Kuntatalo 17.2.2012 Pauli Juuti MITEN SAADA KUNTA KUKOISTAMAAN HENKILÖSTÖJOHTAMISEN AVULLA? Kuntatalo 17.2.2012 Pauli Juuti Sisällys Joitakin väittämiä Vastaavatko perinteiset henkilöstöjohtamisen mallit nykyisiin haasteisiin? Miten

Lisätiedot

Kuuntele organisaatiosi ääntä! Herkkyys on johtamisen apuväline

Kuuntele organisaatiosi ääntä! Herkkyys on johtamisen apuväline Kuuntele organisaatiosi ääntä! Herkkyys on johtamisen apuväline TIE EHTYMÄTTÖMIIN IHMISSUHTEISIIN Reflekta pähkinänkuoressa Reflekta Oy on työhyvinvoinnin kehittämiseen ja kestävään kehitykseen erikoistunut

Lisätiedot

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala 1 Vetovoimaisia työpaikkoja yhdistäviä tekijöitä: ü Henkilöstön saanti helppoa ü Henkilöstön

Lisätiedot

11.02.2015/ Anna-Liisa Lämsä. Työnantajien näkemyksiä erityistä tukea tarvitsevien työllistämisestä

11.02.2015/ Anna-Liisa Lämsä. Työnantajien näkemyksiä erityistä tukea tarvitsevien työllistämisestä Työnantajien näkemyksiä erityistä tukea tarvitsevien työllistämisestä Työnantajakysely ja työnantajien haastattelut Vuoden 2014 alussa työnantajille tehty työnantajakysely 161 vastaajaa 51 työnantajan

Lisätiedot

Avoin työyhteisö osana yrityksen kehittämistä

Avoin työyhteisö osana yrityksen kehittämistä Avoin työyhteisö osana yrityksen kehittämistä Jukka Pekka Sorvisto Sofor Oy 26.5.2011 1 Organisaation haasteet Tiedotus ja kommunikaatio ei toimi työntekijöiden ja johdon välillä Kehitystyö ja päätökset

Lisätiedot

Piilotettu osaaminen. tunnistammeko kansainväliset osaajat

Piilotettu osaaminen. tunnistammeko kansainväliset osaajat Piilotettu osaaminen tunnistammeko kansainväliset osaajat Työpaikoilla tarvitaan uteliaita ja sitkeitä muutoksentekijöitä. Kansainvälisissä osaajissa on juuri näitä ominaisuuksia. Millaista osaamista työelämä

Lisätiedot

Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia

Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia Krista Pahkin Organisatoriset innovaatiot ja johtaminen -tiimi ELDERS -projektin aineisto 1. Kirjallisuuskatsaus 2. HYVIS -aineiston

Lisätiedot

Uraohjaus työllistyvyyden parantamiseksi

Uraohjaus työllistyvyyden parantamiseksi Uraohjaus työllistyvyyden parantamiseksi Koulutuksen ja työelämän yhteistyö 21.3.2013 Arto Saloranta 3/20/2013 Työllistyvyyden käsite Ohjaus ja työllistyvyys Työllistyvyys korkea asteella Tutkimussuunnitelma

Lisätiedot

Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä

Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä Yliopistojen työsuojelupäivät 2006 Tulevaisuuden turvallisuutta - NYT Koulutuspäällikkö, työpsykologi Tiina Saarelma-Thiel tiina.saarelma-thiel@ttl.fi

Lisätiedot

Tutkimuksen tavoitteet

Tutkimuksen tavoitteet T-Media Oy T-Media on vuonna 1997 perustettu työnantajakuvaan ja maineeseen erikoistunut tutkimus- ja viestintäyhtiö. T-Median missiona on auttaa asiakkaitaan luomaan sidosryhmilleen kestävää kilpailuetua

Lisätiedot

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista?

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Kirjaston tehtävä Sivistys Innoitus Kirjaston tavoitteet Palvelu, jolla on merkitystä ja jota käytetään

Lisätiedot

Euro ajatuksistasi: luovuutta vuorovaikutuksen avulla

Euro ajatuksistasi: luovuutta vuorovaikutuksen avulla Euro ajatuksistasi: luovuutta vuorovaikutuksen avulla Maija Vähämäki tutkijatohtori, KTT Turun kauppakorkeakoulu Lappeenranta-seminaari: RATKAISU LÖYTYY AINA 14.-15.8.2014 maija.vahamaki@utu.fi 1 Mitä

Lisätiedot

Täältä tullaan! Nuoret journalistit -tutkimus TAT-ryhmä 2011

Täältä tullaan! Nuoret journalistit -tutkimus TAT-ryhmä 2011 Täältä tullaan! Nuoret journalistit -tutkimus TAT-ryhmä 2011 Nuoret journalistit -tutkimus Nuoret journalistit -tutkimuksessa kiinnostuksen kohteena ovat journalismin uudet sukupolvet. Millainen on tulevien

Lisätiedot

Porvoon kaupunki 2011 Henkilöstökysely QPS 34+

Porvoon kaupunki 2011 Henkilöstökysely QPS 34+ 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 1 Porvoon kaupunki 2011 Henkilöstökysely QPS 34+ Porvoo 2011 - Borgå 2011 N = 1273 Sukupuoli 100 % 90 % 80 % 81 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 18 % 10 % 0 % mies nainen Ikäryhmä

Lisätiedot

Henkilöstön kasvun mahdollistaminen muutoksessa haaste esimiestyölle

Henkilöstön kasvun mahdollistaminen muutoksessa haaste esimiestyölle Henkilöstön kasvun mahdollistaminen muutoksessa haaste esimiestyölle Esimiestyö ja muutoksessa selviytyminen 30.5.2008 Eeva-Liisa Antikainen Esimiestyö ja muutoksessa selviytyminen. ela Humanistinen ammattikorkeakoulu

Lisätiedot

Esimiesopas varhaiseen tukeen. Elon työhyvinvointipalvelut 1

Esimiesopas varhaiseen tukeen. Elon työhyvinvointipalvelut 1 Esimiesopas varhaiseen tukeen Elon työhyvinvointipalvelut 1 Tavoitteena tukea työssäjaksamista Tahtotila Henkilöstön työssä jaksaminen ja jatkaminen on avainasia! Luodaan meidän tapa toimia pelisäännöt

Lisätiedot

Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas

Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas Kaari-työhyvinvointikysely - esimiehen opas Valmistaudu kyselyyn vinkkilista esimiehelle vinkkilista työyhteisölle Valmistaudu kyselyyn - vinkkilista esimiehelle Missä tilaisuudessa/palaverissa työyhteisönne

Lisätiedot

MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012

MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012 MYR:n koulutusjaoston piknik-seminaari 11.12.2012 Strategisten verkostojen johtaminen ja organisaatioiden uudistuminen Helena Kuusisto-Ek Metropolia Ammattikorkeakoulu 1 Teemat: - Johtamisen haasteet muuttuvat

Lisätiedot

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014

Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014 Dinno Dialogisen johtamisen tutkimusohjelma 2012-2014 Sari Tappura DI, tutkija Turvallisuuden johtaminen ja suunnittelu Teollisuustalous sari.tappura@tut.fi www.dinno.fi Yksilön ja tiimien luovuus Osaaminen,

Lisätiedot

Työurien pidentäminen ja työssä jatkamisen haasteet

Työurien pidentäminen ja työssä jatkamisen haasteet Työurien pidentäminen ja työssä jatkamisen haasteet Pauli Forma Pohjois-Suomen työmarkkinaseminaari Pohjoisen Forum 23.-24.1.2014 Tutkimus- ja kehittämisjohtaja Keva Työurien pidentäminen Keskustelua työurien

Lisätiedot

VIESTINTÄ MUUTOKSESSA MUUTOKSESSA MUUTOKSESSA. Finas-päivä 26.1.2015 Kirsi Norros Viestintäjohtaja, SYKE @KirsiNorros www.facebook.fi/kirsi.

VIESTINTÄ MUUTOKSESSA MUUTOKSESSA MUUTOKSESSA. Finas-päivä 26.1.2015 Kirsi Norros Viestintäjohtaja, SYKE @KirsiNorros www.facebook.fi/kirsi. VIESTINTÄ MUUTOKSESSA MUUTOKSESSA MUUTOKSESSA Finas-päivä 26.1.2015 Kirsi Norros Viestintäjohtaja, SYKE @KirsiNorros www.facebook.fi/kirsi.norros Mikään ei ole niin varmaa kuin muutos Ihmisen soluja uusiutuu

Lisätiedot

Elämänhallinta kuntayhteisöissä yhteistoiminta-alueella. Niina Lehtinen

Elämänhallinta kuntayhteisöissä yhteistoiminta-alueella. Niina Lehtinen Elämänhallinta kuntayhteisöissä yhteistoiminta-alueella Niina Lehtinen Tavoite Vastaus kysymykseen Mitkä kuntien toimenpiteet vaikuttavat niin, että ihmiset kykenevät vahvistamaan elämänhallintataitojansa?

Lisätiedot

7.5.2012/ LW, SK VARHAISEN TUEN MALLI. Varhaisen tuen mallin tarkoitus ja tavoitteet

7.5.2012/ LW, SK VARHAISEN TUEN MALLI. Varhaisen tuen mallin tarkoitus ja tavoitteet 7.5.2012/ LW, SK VARHAISEN TUEN MALLI Varhaisen tuen mallin tarkoitus ja tavoitteet Terveyden ja työkyvyn säilyminen ovat yksi työelämän suurimpia haasteita. Työkyky voidaan kuvata ihmisen voimavarojen

Lisätiedot

Metsäsektorin hyväksyttävyys kriisissä

Metsäsektorin hyväksyttävyys kriisissä Metsäsektorin hyväksyttävyys kriisissä Voidaanko brändeillä vaikuttaa? Maaliskuu 2006 Professori Helsingin yliopisto Psykologian laitos gote.nyman@helsinki.fi Mistä tiedämme.? Miten voimme toimia.? Kenelle

Lisätiedot

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Tervetuloa Lahteen! Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Muutos on mahdollisuus 21.10.2015 Työhyvinvointipäällikkö Päivi Maisonlahti Strategisen työhyvinvoinnin osa-alueet (Aura & Saarikoski,

Lisätiedot

Ihmiset bisneksen uudistajina. Julkisen tutkimuksen haku 26.8.-27.10.2014 Fiiliksestä fyrkkaa Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta, työniloa

Ihmiset bisneksen uudistajina. Julkisen tutkimuksen haku 26.8.-27.10.2014 Fiiliksestä fyrkkaa Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta, työniloa Ihmiset bisneksen uudistajina Julkisen tutkimuksen haku 26.8.-27.10.2014 Fiiliksestä fyrkkaa Liideri Liiketoimintaa, tuottavuutta, työniloa Tutkimushaun infotilaisuus 30.9.2014 Finlandia-talo Haun kuvaus

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen uudistaminen ja työn vaatimukset Koulutuksella ja osaamisella on työkykyä ylläpitävä ja rakentava vaikutus, joka osaltaan

Lisätiedot

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ.

6.10.2015. Esimiestyö on pääsääntöisesti vaativampaa kuin esimiehen johtaman tiimin/ryhmän toimihenkilöiden tekemä työ. Henkilöstöosasto 6.10.2015 ESIMIESTYÖN VAATIVUUSLUOKITUS Yleistä Esimiestyön vaativuuden arviointi perustuu vahvistettuun toimenkuvaukseen. Esimies toimii usein myös itse asiantuntijana, jolloin toimenkuvaukseen

Lisätiedot

TAMPEREEN AMMATTIKORKEAKOULU

TAMPEREEN AMMATTIKORKEAKOULU TAMPEREEN AMMATTIKORKEAKOULU Sosiaalialan AMK-osaamisen kompetenssit 2010 Sosiaalialan eettinen on sisäistänyt sosiaalialan arvot ja ammattieettiset periaatteet ja sitoutuu toimimaan niiden mukaisesti

Lisätiedot

Elinkeinoelämän tulevaisuuden osaamistarpeita

Elinkeinoelämän tulevaisuuden osaamistarpeita Elinkeinoelämän tulevaisuuden osaamistarpeita 29.10.2007 Tiedosta kompetensseihin Räjäytetään rajat mielissä ja järjestelmissä Satu Ågren Esityksen sisältö Muutosvoimat uudistumisen moottoreina Arvot ja

Lisätiedot

Korkeakoulujen yhteiskunnallinen vuorovaikutus

Korkeakoulujen yhteiskunnallinen vuorovaikutus Korkeakoulujen yhteiskunnallinen vuorovaikutus Korkeakoulujen KOTA -seminaari 20.8.2013 Erikoissuunnittelija, KT Hannele Seppälä, Korkeakoulujen arviointineuvosto Korkeakoulujen yhteiskunnallisen ja alueellisen

Lisätiedot

STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN. Ossi Aura & Guy Ahonen

STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN. Ossi Aura & Guy Ahonen STRATEGISEN HYVINVOINNIN JOHTAMINEN Ossi Aura & Guy Ahonen Talentum Pro Helsinki 2016 Copyright 2016 Talentum Media ja kirjoittajat ISBN 978-952-14-2780-0 ISBN 978-952-14-2781-7 (sähkökirja) ISBN 978-952-14-2782-4

Lisätiedot

Valtiokonttorin Kaiku-työhyvinvointipalvelut & Valtion henkilöstöpalvelut tukenanne organisaatioiden muutostilanteissa

Valtiokonttorin Kaiku-työhyvinvointipalvelut & Valtion henkilöstöpalvelut tukenanne organisaatioiden muutostilanteissa Valtiokonttorin Kaiku-työhyvinvointipalvelut & Valtion henkilöstöpalvelut tukenanne organisaatioiden muutostilanteissa TORI-henkilöstöfoorumi 19.12.2012 Liisa Virolainen, Kaiku-työhyvivointipalvelut Riitta

Lisätiedot

Muutoksesta voimaa Jari Stenvall Professori Johtamiskorkeakoulu Tampereen yliopisto

Muutoksesta voimaa Jari Stenvall Professori Johtamiskorkeakoulu Tampereen yliopisto Presentaation nimi Muutoksesta voimaa Jari Stenvall Professori Johtamiskorkeakoulu Tampereen yliopisto Presentaation nimi 2 Haaste - Muuttumattomuudesta voimaa? - Ihmisten taipumus puolustaa olemassa olevaa

Lisätiedot

Henkilöstön kehittämisen kokonaissuunnitelma Osaamisen kehittäminen

Henkilöstön kehittämisen kokonaissuunnitelma Osaamisen kehittäminen Henkilöstön kehittämisen kokonaissuunnitelma Osaamisen kehittäminen Sihteerifoorumi 5.6.2012 Sanna-Marja Heinimo 6.6.2012 1 Työssä tarvittava osaaminen Mitä osaamista tarvitset työssäsi? -Asiaosaaminen

Lisätiedot

Mikä ihmeen Global Mindedness?

Mikä ihmeen Global Mindedness? Ulkomaanjakson vaikutukset opiskelijan asenteisiin ja erilaisen kohtaamiseen Global Mindedness kyselyn alustavia tuloksia Irma Garam, CIMO LdV kesäpäivät 4.6.2 Jun- 14 Mikä ihmeen Global Mindedness? Kysely,

Lisätiedot

Oppimisvaikeudet pohjoismaisilla työpaikoilla kyselyn tuloksia

Oppimisvaikeudet pohjoismaisilla työpaikoilla kyselyn tuloksia Oppimisvaikeudet pohjoismaisilla työpaikoilla kyselyn tuloksia Tutkija Jouni Puumalainen 20.01.2015 27.1.2015 1 Selvityksen toteuttaminen - Sähköinen kysely - Neljässä maassa: Suomi, Norja, Ruotsi, Islanti

Lisätiedot

3. Arvot luovat perustan

3. Arvot luovat perustan 3. Arvot luovat perustan Filosofia, uskonto, psykologia Integraatio: opintojen ohjaus Tässä jaksossa n Omat arvot, yrityksen arvot n Visio vie tulevaisuuteen Osio 3/1 Filosofia Uskonto 3. Arvot luovat

Lisätiedot

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15

JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ. KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 1 JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN MUUTTUVASSA YMPÄRISTÖSSÄ KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA / VAKA/ Virpi Timonen 10/20/15 Long-range planning does not deal with the future decisions, but with

Lisätiedot

Keskeiset toimijat ja kulttuuripoliittinen vaikuttaminen Sirpa Lahti & Hannu Tolvanen

Keskeiset toimijat ja kulttuuripoliittinen vaikuttaminen Sirpa Lahti & Hannu Tolvanen Keskeiset toimijat ja kulttuuripoliittinen vaikuttaminen Sirpa Lahti & Hannu Tolvanen Toimijat Kansanmusiikin ja - tanssin alan toimijat voidaan jakaa kolmeen suurempaan kategoriaan, yksityiset toimijat,

Lisätiedot