Uusi asenne. Houston Inc. Fazer järjesti myyntiorganisaationsa. Mistä on hyvät tiiminvetäjät tehty? Koulutusta työelämän tarpeisiin

Transkriptio

1 astories Fazer järjesti myyntiorganisaationsa hyllyt Mistä on hyvät tiiminvetäjät tehty? Koulutusta työelämän tarpeisiin 1/13 Uusi asenne Houston Inc. Menestyksen avaimet ovat rohkeudessa

2 Sanonta, että yritys muuttuu vasta pakon edessä pitää valitettavan usein paikkansa. Kun yleinen taloudellinen tilanne pakottaa yritykset arvioimaan toimintojaan uudelleen, ratkaisu on usein toimintojen tehostaminen, joka näkyy YT-menettelyinä ja väen vähentämisenä. Varmasti tarpeellista ja välttämätöntä sekin, mutta unohtaa ei saisi myöskään yrityksen toimintojen uudelleen arviointia sekä uusien ratkaisujen, palveluiden ja tuotteiden kehittämistä asiakkaiden muuttuviin tarpeisiin. Yrityksille uudistuminen on ensisijaisesti johtamishaaste johdolla tulee olla kykyä nähdä tulevaisuuteen ja uskallusta tehdä sellaisiakin ratkaisuja, joiden onnistumista on vaikea arvioida. Mutta samalla se on haaste myös yksilölle; onko minulla valmiutta arvioida ja muuttaa toimintatapojani pois tutusta ja turvallisesta ja riittääkö oma osaamiseni uusiutua? Vuorineuvos Maarit Toivanen-Koivisto toteaa tuoreessa haastattelussa (Onninen potki myyjät liikkeelle, Talouselämä ) entisaikaan riittäneen, että myyjä odotti soittoja pöydän takana lankapuhelimen ääressä. Olemme olleet valitettavan passiivisia, ja tämä on osittain johtunut vanhoista perinteistä, Toivanen-Koivisto sanoo. Kuten Onnisen esimerkkikin osoittaa, vanhat toimintatavat ovat osa organisaatiokulttuuria ja niitä on työläs muuttaa, ainakaan hetkessä. Koulutus- ja valmennusorganisaatiolle yrityselämän muutospaineet näkyvät joustavien ja yhä enemmän myös yksilöiden osaamistarpeesta lähtevien valmennustarpeiden Pääkirjoitus Marko Sarén Uudistumisen vaade kasvavana kysyntänä. Tämä edellyttää meiltä nopeaa reagointia ja ihan uudenlaista osaamista. On helppo ennustaa, että tämä trendi vain vahvistuu ja perinteinen lähivalmennus muuttuu työpaikoilla ja työtilanteissa tapahtuvaksi sparraukseksi, jolla pyritään vaikuttamaan toiminnan muuttamiseen. Kädessäsi on ensimmäinen numero uudistuneesta sidosryhmälehdestämme. Perusajatus on edelleen sama eli nostamme keskusteluun uusia Muutospaineet näkyvät joustavien ja yhä enemmän myös yksilöiden osaamistarpeesta lähtevien valmennustarpeiden kasvavana kysyntänä. teemoja koulutuksen ja valmennuksen kentältä asiakasprojektien kautta kerrottuna. Lähestymistapa on hieman erilainen, toivon mukaan lukijaystävällisempi. Yhden noston haluaisin sisällön osalta tässä yhteydessä tehdä. Houston Incin ja Tomi Ruotimon haastattelu Suomalaisilta puuttuu intohimoa ja riskinottokykyä. Menestystarina ja hyvä esimerkki siitä, mitä voi saavuttaa jatkuvalla toimintatapojen haastamisella ja luovuudella. Rastories 01/2013 Julkaisija Rastor Päätoimittaja Marko Sarén puh Toimitus Markkinointitoimisto GOLD Ulkoasu Jussi Latvala Toimituspäällikkö Minna Korpimies Painopaikka Wellprint Oy, Espoo 2013 Osoitelähde Rastor Oy:n asiakasrekisteri Fonecta / ProfinderB2B Lisätilaukset, palautteet julkaisut@rastor.fi Ilmestyy kaksi kertaa vuodessa. Rastorin toimipaikat Helsinki Sturenkatu Helsinki Oulu Vihikari Kempele Kuopio Microkatu Kuopio Turku Eerikinkatu 17 C Turku OMISTAUTUNUT SINULLE 2

3 Sisältö 06 Houston says: We do have a problem Suomalaisilta puuttuu intohimoa ja riskinottokykyä, sanoo Houston Incin Tomi Ruotimo. Meillä on liian vähän persoonallisia ja kiinnostavia henkilöitä. Suomeen mahtuisi monta jormauotista ja pekkahimasta, sanoo Tomi Ruotimo Yhteiskunnalliset ongelmat tarjoavat samalla liiketoimintamahdollisuuksia, sanoo Sari Kuvaja 09 Kolumni Sari Kuvaja Vastuulliseen toimintaan liittyy olennaisesti halu ja kyky vuoropuheluun sidosryhmien kanssa, sanoo Sari Kuvaja 10 Fazer vahvisti myyntiään Rastor koulutti Fazer Brands Finlandin myynninedistäjiä. 14 Ulla-Pia vs. Hannu Kouluttaja ja koulutettava pohtivat kysymyksiä työstä, kouluttautumisesta ja elämästä. Yrityksen arvot ja strategian jalkauttavat aina yksilöt, muistuttaa Esa Jäntti 18 Oppilaitokset yritysten kehittämiskumppaneina Hyvin toteutettu aikuiskoulutus on aidosti työelämälähtöistä. 21 Perspektiivi Esa Jäntti Miten myyntiä tulisi johtaa etäorganisaatiossa? 22 Tiiminvetäjän työkalupakki Mistä on hyvät tiiminvetäjät tehty? 3

4 Aluksi Välineitä johtamisen tueksi Johtamisen osaamisalue tarjoaa lukuisia kiinnostavia koulutuksia, jotka tarjoavat välineitä niin organisaation, tiimin kuin oman työnkin johtamiseen. Organisaation kulttuurin tunteminen tiedostetaan yhä tärkeämmäksi tekijäksi yrityksen johtamisessa ja sen tunnistamiseen saa välineitä Rastorin tutkimustyökalujen avulla. Johtamisella on suora vaikutus kulttuuriin ja sen kehittymiseen, siksi onkin tärkeää ja merkityksellistä ymmärtää vallitseva tilanne ja toisaalta yhdessä henkilöstön kanssa määritellä tavoitetila ja toimenpiteet sinne pääsemiseksi. Johdettu muutos hallittu muutos -koulutus auttaa organisaatiota strategian määrittelyssä ja jalkautusprosessissa sekä vaativien muutostilanteiden läpiviemisessä. Systeemiajattelun ja organisaatiokulttuurin tuntemisella vaativatkin uudistukset ja muutokset saadaan toteutettua onnistuneesti. Tiimityöskentelyn parantamiseen on tarjolla niin arviointi- kuin simulointityökalujakin. Yhteistyötyylien arviointi tarjoaa tutkimustyökalut tiimin toimintatapojen ja vuorovaikutuksen kartoittamiseen ja tarjoaa välineitä toiminnan kehittämiseen. Ongelmanratkaisusimulaatiot tarjoavat käyttökelpoista tietoa ryhmän keskinäisistä suhteista ja yhteistyöstä painetilanteessa. Yksilön kehittymistä ja oman työn johtamista voidaan tukea muun muassa minäkuvan ja stressialttiuden arvioinnin avulla. Toimistoammattilaisten koulutukset uudistuvat Rastorin Helsingin-toimipiste tuo valikoimaansa kaksi uutta koulutusohjelmaa toimistotyön ammattilaisille: myyntisihteerin ja viestintäkoordinaattorin koulutusohjelmat tarjoavat hyvän työkalupakin toimiston vaativaan arkeen. Vuoden mittaiset koulutukset koostuvat yhteisestä osiosta sekä myynti sihteerin tai viestintäkoordinaattorin syventävistä opinnoista. Osallistujat voivat suorittaa joko pelkän koulutus ohjelman tai sihteerin ammattitutkinnon. Koulutusohjelmat ovat tarkoitettu myynti- tai markkinointisihteerin, -assistentin tai -koordinaattorin tehtävissä toimiville tai henkilöille, jotka ovat siirtymässä vastaaviin tehtäviin. Lisätiedot: 4

5 Vahvaa pohjoismaista yhteistyötä myynnin valmennuksissa Rastorin myynnin ja myynninjohtamisen valmennukset perustuvat Rastorin kansainvälisen yhteistyökumppanin TACK Internationalin valmennuskonsepteihin. Pitkään jatkunut yhteistyö on nyt syventynyt entisestään erityisesti pohjoismaisella tasolla. Parhaimmillaan kansainvälisten yritysten henkilöstölle voidaan tarjota sama koulutus kaikissa niissä maissa, jossa yritys toimii. Siten kokonaisuuden punainen lanka pysyy samana, mutta toteutus voidaan lokalisoida paikallisia tarpeita vastaavaksi. Niin varmistetaan, että kullekin koulutettavalle voidaan tarjota juuri hänen tarpeisiinsa sopiva koulutuskokonaisuus, Rastorin asiakkuusjohtaja Marko Sarén kertoo. TACK International on myynnin ja myynninjohtamisen asiantuntija, joka toimii lähes 50 maassa ja toteuttaa valmennuksia useille eri kieli- ja kulttuurialueille sovitettuna. TACK Internationalin valmentajilla on syvä näkemys kansainvälisestä liiketoiminnasta, ja useat kansainväliset yritykset hyödyntävätkin ohjelmia organisaationsa myynnin kehittämisessä. Hyvinvointi osaksi yrityksen strategiaa Uusi johtamisvalmennus käynnistyy Rastor ja Åbo Akademi yhteistyöhön Rastor aloittaa yhteistyön Åbo Akademin kanssa. Yhteistyö tulee sisältämään muun muassa Rastorille tehtäviä opinnäytetöitä ja myöhemmin mahdollisesti uusien koulutustuotteiden kehitystyötä. Yksi ensimmäisistä hankkeista on pro gradu -työ Rastorin edustamien päämiestuotteiden käytöstä kansainvälisillä markkinoilla. Rastorin uusin avaus koulutuskentällä on Helsingissä syksyllä alkava Liideri I -johtamisvalmennusohjelma, joka tarjoaa työkaluja liiketoiminnan kokonaisvaltaiseen kehittämiseen ja hyvinvoinnin nivomiseen osaksi yrityksen strategiaa. Yrityksen johtaminen on haasteellisempaa kuin koskaan aikaisemmin ja muuttuva toimintaympäristö asettaa omat haasteensa sekä johtajien että koko henkilöstön jaksamiselle. Hyvinvointi kannattaisikin ehdottomasti linkittää yrityksen strategiaan ja nostaa siten yhdeksi kilpailukykytekijäksi, sillä hyvinvoiva yritys on menestyvä yritys, sanoo asiakasratkaisupäällikkö Kaija Lehtinen Rastorilta. Liideri I -ohjelma antaa välineet hyvinvoinnin yhdistämiseksi osaksi strategiaa ja kilpailukykyä. Samalla valmennus tarjoaa työkaluja liiketoiminnan analysointiin ja auttaa kehittämään toimintaa valmentavalla johtamisotteella. Valmennuksessa tehdään kattava arvio sekä omasta johtamisosaamisesta että yrityksen liiketoiminnan nykytilasta. Valmennusohjelman suunnittelussa ja toteutuksessa ovat mukana johtamisen huippuasiantuntijat ja yhteiskumppanit hyvinvoinnin alalta. Liideri I -valmennus käynnistyy Helsingissä syyskuussa Lisätiedot: 5

6 r Su 6

7 omalaisilta puuttuu intohimoa ja iskinottokykyä Ohjelmistokehitystä ja konsulttipalveluja tarjoava Houston Inc. on noussut verkkomaailman vaikuttajaksi, joka napsii projekteja suurten konsulttiyritysten nenän edestä. Yritys sijoittui joulun alla Technology Fast 50 -listauksen sijalle 22 huikealla 325 % kasvuprosentilla, joka on saavutettu täysin omalla rahalla ilman bisnesenkeleitä. Teksti: Minna Korpimies Kuvat: Lassi Kaaria Houston Incin toimitusjohtaja Tomi Ruotimo, mitä ajattelet erottumisesta? Suomalaiset ovat insinöörikansaa. Meillä unohdetaan markkinoinnin ja myynnin merkitys, ja hyvätkin ideat kuolevat, koska idean isät jäävät rahattomiksi. Minkä tahansa tuotteen markkinointi on toki merkittävä investointi, mutta se maksaa itsensä takaisin. Luovia markkinointikeinoja tarvitaan, mutta ikävä kyllä suomalaisia hävettää popularisoida, heittäytyä tai käyttää huumorintajua. keskinkertaisuudesta? Suomalaiset yritysjohtajat pelkäävät riskinottoa ja sitä, mitä heistä puhutaan. Turvallisuushakuisuus johtaa siihen, että tyydytään maltilliseen toimintaan ja pieniin voittoprosentteihin, eikä yritetäkään saavuttaa sen enempää. Yhä useampi voisi repäistä työelämässä muullakin tavalla kuin irrottelemalla kerran vuodessa pikkujouluissa ja ottamalla kravatin pois. innovaatiovoimasta? Kaltaisessamme organisaatiossa innovaatio- ja luomiskykyä riittää älyttömästi se tulee vaan valjastaa käyttöön mahdollisimman hyvin. Bisneksessämme on tärkeää pysytellä ajan hermolla: ennustaa, mihin markkinat ovat menossa ja luoda aktiivisesti uusia markkinoita. Meillä käynnistetään jatkuvasti sisäisiä start-upeja. Johto- 7

8 Suomalainen Houston Inc. on ketterään projektijohtamiseen ja sovelluskehitykseen erikoistunut konsulttiyritys. Vuonna 2004 perustetun yrityksen asiakaskunnassa on tänä päivänä suomalaisia suuryrityksiä Sanoma Osakeyhtiöstä Elisaan. Yhtiön palveluksessa työskentelee noin 60 henkilöä ja sen liikevaihto on noin 6 miljoonaa euroa. Virallisen OECD:n määritelmän mukaan kasvuyritys on sellainen, jolla on lähtötilanteessa vähintään kymmenen työntekijää ja jonka keskimääräinen työllisyyden vuosikasvu ylittää seuraavana kolmena vuonna 20 prosenttia. Räjähdysmäinen kasvu vaatii vähintään sadan prosentin vuosikasvua kolmen vuoden ajan. Rastorilla voit täydentää osaamistasi mm. tuote ja palvelukehityksessä, tekijänoikeuskysymyksissä, tuotteiden tuomisessa markkinoille, ansaintalogiikassa ja hinnoittelussa sekä muissa yrityksen kasvun kannalta keskeisissä asioissa. Katso alkavat koulutukset osoitteesta tai ota yhteyttä, kerromme mielellämme lisää. Fakta Suomalaiskansalliset ohjenuorat kuten kellä onni on, se onnen kätkeköön eivät kyllä edistä yritystemme menestymistä ei kansallisesti, eikä kansainvälisesti. ryhmäni jäsenet toimivat tarvittaessa älykkäinä vastavoimina kesyttämässä hulluimpia ideoita. Innovaatiovoima rinnastuu läheisesti ketteryyteen, yhteen keskeisimmistä arvoistamme. Se tarkoittaa, että keskitymme tuottavan työn tekoon luopumalla aktiivisesti sellaisista käytännöistä ja ominaisuuksista, jotka eivät johda paremman softan syntymiseen nopeammin. johtamisesta? Haluan olla ennen kaikkea mahdollistava johtaja. Annan työntekijöillemme täyden vapauden, sillä kokemus on osoittanut, että niin syntyy parasta tulosta. Kolikon toinen puoli on, että koska en aseta ihmisille raameja, heidän tulee olla identiteetiltään tarpeeksi vahvoja ja itsenäisiä luodakseen omat tonttinsa. Luonteeltaan korporaatioihmiset eivät meillä pärjää. kasvuyrittämisestä? Kasvuyrittämisessä tarvitaan aimo annos rohkeutta ja kommunikaatiokykyä. Suomalaiskansalliset ohjenuorat kellä onni on, se onnen kätkeköön tai parempi pyy pivossa kuin kymmenen oksalla eivät kyllä edistä yritystemme menestymistä ei kansallisesti, eikä kansainvälisesti. Rahoitusnäkökulmasta puolestaan toivoisin, että sijoittajilta löytyisi uskallusta panostaa yksittäisiin kasvuyrityksiin tarpeeksi. suomalaisesta luonteenlaadusta? Kaikki tuntuu palaavan siihen, että suomalainen kulttuuri on niin tasapäistävää. Meillä on aivan liian vähän persoonallisia ja kiinnostavia henkilöitä. Suomeen mahtuisi monta jormauotista ja pekkahimasta. Onneksi täältä löytyy joitakin poikkeuksia kuten Alf Rehn ja Mikael Jungner on hienoa, että edes joku keskustelee tässä maassa. Erilaisuus on rikkautta. Houston Inc. vahvasti kasvava verkkovaikuttaja Houston Inc. on yritys monen suuryrityksen verkkopalveluiden taustalla. Yksi viimeisimmistä toteutuksista on Helsingin Sanomien digilehden uudistus, ja projektit ulottuvat mediatalojen verkkostrategioista mobiilimaksamisen kehittämiseen. Monesta hankkeesta ei voi puhua. Mutta selvää on, että yrityksellä pyyhkii hyvin. Houston Inc. tarjoaa asiakkailleen verkkoliiketoimintastrategioita, tuote- ja sovelluskehitystä sekä SaaS-palveluita. Liikevaihdosta suurin osa tulee asiakkaille tehdystä sovelluskehityksestä, mutta yritys kehittää ja toteuttaa yhä enenevässä määrin valmiita tuotteita markkinoille. Meillä on todennäköisesti Suomen paras myyntiorganisaatio. Olemme panostaneet vahvasti myös imagoon, differoitumiseen ja maineen hallintaan: se on tärkeää paitsi markkinoilla menestymisen vuoksi myös siksi, että kiinnostava yritys vetää puoleensa myös parhaat tekijät, toimitusjohtaja Tomi Ruotimo sanoo. Pyrimme hurmaamaan asiakkaamme heittäytymisellä: sillä, että teemme duunia sydämellä, intuitiolla ja intohimolla. Se tarkoittaa myös sitä, että mietimme aktiivisesti asiakkaidemme liikevaihdon kehitystä, pidämme lupaukset ja toteutamme projektit aikataulussa sekä mieluiten myös odotettua halvemmalla. Konsulteista tuoteinnovaatioihin Vuonna 2004 toimintamme alkoi sillä, että myimme yksittäisiä konsultteja eri verkkoprojekteihin. Toiminta laajentui yhä vaativampiin projekteihin ja kokonaisten ohjelmistotiimien liikutteluun. Nykyään kehitämme ja toteutamme yhä enenevässä määrin valmiita tuotteita ja olemme mukana innovointiprosesseissa alusta lähtien, Ruotimo kertoo. Tulevaisuudessa pyrimme vahvistamaan asemaamme Itämeren alueella ja saavuttamaan suuremman jalansijan verkko- ja mobiililiiketoiminnassa. Tavoitteenamme on kasvaa Euroopan laajuisesti tunnetuksi tekijäksi media-, finanssi- ja telecom-aloilla. Kasvun rajat eivät ole tulleet vielä vastaan. Totta kai kasvetaan. Mutta se, että kasvu on kannattavaa, on oleellista, Ruotimo summaa. Kuluneen yhdeksän vuoden aikana olemme investoineet niin paljon, että seuraavaksi parannamme kannattavuutta ja pyrimme kasvattamaan tunnettuutta ja mainetta yli valtakunnanrajojen. 8

9 Kolumni Sari Kuvaja Yhteyspäällikkö, Nuorten Akatemia Jaettu vastuu, yhteinen arvo Yritysvastuuverkosto FIBSin maaliskuussa julkaiseman tutkimuksen mukaan suomalaiset suuryritykset panostavat vastuullisuuteen laajasti. Vastuullisuus nähdään ennen kaikkea maineen hallintana ja imagonrakentamisena. Tutkimuksen toteuttajien mukaan vastauksista käy ilmi, että vastuullisuuteen liittyvät käytännön toimenpiteet ovat osittain hajanaisia, jopa ristiriitaisia. FIBSin yhteistyössä TNS Gallup Oy:n kanssa toteuttamaan tutkimukseen vastasi 203 suomalaisen suuryrityksen edustajaa, näistä 88 toimitusjohtajia. Kyseessä on toistaiseksi laajin suomalaisten suuryritysten vastuullisuutta kartoittava tutkimus. Osallistuin tutkimuksen ja sen tulosten esittelytilaisuuteen maaliskuun alussa. Poistuin parituntisesta tilaisuudesta hämmentyneenä. Tutkimuksen monista ansioista huolimatta se raapaisee mielestäni vasta pintaa, ja monet kysymykset kaipaisivat syventävää jatkotutkimusta. Tutkimukseen vastanneista yrityksistä 98 % panostaa jossain muodossa vastuullisuuteen. Lähes yhtä monelle yritykselle vastuullisuus on tällä hetkellä erittäin tai jokseenkin olennainen tekijä. Kuulostaa upealta, eikö totta? Vastausten analysointia vaikeuttaa kuitenkin se, että kysymyksen yhteydessä ei määritelty, mitä vastuullisuus tarkoittaa. Lakien noudattamista? Ympäristöhallintajärjestelmiä? Arvojohtamista? Hyväntekeväisyyslahjoituksia? Vastuulliseen toimintaan liittyy olennaisesti halu ja kyky vuoropuheluun sidosryhmien kanssa. Yli puolet FIBSin tutkimukseen vastanneista yrityksistä kertoo muuttaneensa toimintatapojaan sidosryhmien antaman kriittisen palautteen pohjalta. Eniten mainintoja saivat asiakkaat, toiseksi nousivat kuluttajat. Mutta nälkä jäi tämänkin kysymyksen jälkeen: Jos vastuullisuus on yrityksen identiteetin ytimessä, se on luontevasti myös uusien palvelujen ja tuotteiden kehittämisen lähtökohtana. Millaiset asiakkaat? Minkä maalaisia? Mistä asioista he ovat antaneet palautetta? Entä kuluttajat, mitä he ovat vaatineet? Jos vastaajana on ollut business-to-business-sektorilla toimivan yrityksen toimitusjohtaja, hänen sparraajansa on todennäköisesti kansainvälisillä markkinoilla toimiva yritys. Asiakasyritysten aktiivinen painostus nousee tarpeesta, sillä alihankintaketjun hallinta on kaikkein haastavin vastuullisuuden osa-alue FIBSin tutkimukseen vastanneille yrityksille. Kuluttajien kakkossija sen sijaan mietityttää, sillä me suomalaiset emme tiettävästi kuulu aktiivisimpien kuluttajakansalaisten joukkoon. Eettisen kuluttamisen aikomukset eivät läheskään aina siirry sanoista teoiksi. Jos vastuullisuus on yrityksen identiteetin ytimessä, se on luontevasti myös uusien palvelujen ja tuotteiden kehittämisen lähtökohtana. Yhteiskunnalliset ongelmat, kuten sosiaalinen pahoinvointi sekä moninaiset ympäristöongelmat huutavat innovatiivisia ratkaisuja tarjoten samalla liiketoimintamahdollisuuksia. Uskon, että yritykset löytävät niitä tehokkaimmin yhteistyössä sidosryhmiensä, kuten asiakkaiden ja kansalaisjärjestöjen, kanssa. Maailmalla tätä kutsutaan shared value -toimintamalliksi. Odotan innolla ja uteliaana, millaista sektorirajat ylittävää yhteistyötä pystymme Suomessa luomaan paremman maailman rakentamiseksi. 9

10 10

11 Herkullisia kohtaamisia myynninedistämisen valmennuksissa Fazer Brands Finlandin makeisten ja keksituoteryhmän myyntiorganisaatio vahvisti myynnillistä otettaan Rastorin räätälöimän koulutuspaketin avulla vuoden 2013 alussa. Saavutettiinko asetetut tavoitteet? Teksti: Pirkko Rajala Kuvat: Lassi Kaaria azer Brands Finlandin valmennus oli rakennettu myynninedistäjien toiminnan kehittämiseksi ja siihen osallistui myös muu myyntiorganisaatio. Tavoitteena oli, että myyntikenttä toimisi paremmin tiiminä. Fokus laitettiin yhteiseen kehittämiseen ja yhteistyön lisäämiseen, myyntijohtaja Sami Tawast kertoo. Koulutus tuli tarpeeseen, sillä myymälänäkyvyys on yhä tärkeämpi menestystekijä. Toimiala on aktivoitunut viime vuosina, ja myös kilpailijat ovat tuoneet enenevässä määrin myynninedistäjiään kauppoihin. Moni myynninedistäjä toimii kuitenkin vuokrafirmasta käsin. Meidän vahvuu- 11

12 temme on, että koemme tuotemerkit todella omiksi ja olemme sitoutuneita Fazeriin, arvioi helsinkiläisliikkeissä myynninedistäjänä työskentelevä Maria Ahlgren. Kouluttaja oppi tekemällä Rastor perehtyi myynninedistäjän työhön ennen valmennuksia konkreettisesti. Maria Ahlgren kiitteleekin valmennuksen ennakkosuunnittelua. Koulutuksen toteuttajat olivat kulkeneet ennen valmennusta myynninedistäjän matkassa ymmärtääkseen paremmin työn haasteita: Se, että kouluttajat valmistautumisensa ansiosta tiesivät poikkeuksellisen hyvin mistä puhuivat, lämmitti mieltä. Myyntijohtaja Sami Tawast osallistui itsekin osaan valmennusryhmistä. Positiivista odotusarvoa koulutuksiin luotiin jo ennakkotehtävillä. Päivät etenivät yhdessä suunnitellulla agendalla, ja Rastorin perehtyminen koulutettavien työtehtäviin oli ansiokasta. Tawastin mielestä kokeneen ja ammattitaitoisen ryhmän kouluttaminen vaatii paljon kouluttajalta; nyt tapaamisiin oli saatu syvällinen ja konkreettisesti ihmisten arkea ymmärtävä ote. Myös ryhmäkokoja mietittiin etukäteen huolella, ja hengen alueellisesti homogeeniset ryhmät osoittautuivat hyviksi. Lähimmät työkaverit saatiin samoihin koulutuksiin, ja dialogi kollegoiden välillä oli siten alusta lähtien esteetöntä ja antoisaa. Asiakassuhteen ytimessä Maria Ahlgren kokee seitsemän Fazer-vuotensa aikana tehtäviensä muuttuneen. Työ painottuu nyt enemmän kampanjoihin ja myyntitilanteisiin, kun aiemmin se keskittyi tuotteiden esillepanoon. Myynninedistäjänä Ahlgren on linkki asiakkaan ja Fazerin välillä. Valmennuksen tarvetta on lisännyt kasvanut vastuu kampanjoista ja myyntitilanteesta. Välillä koen, että minulla on yksitoista työnantajaa, ne kymmenen asiakasta varsinaisen työnantajani lisäksi. Asiakkaan tulee luottaa myynninedistäjään. Henkilösuhteilla on iso merkitys ja diplomatiataidoilla, Ahlgren hymyilee. Onnistumisen edellytys onkin luottamus myynninedistäjään ja tämän ammattitaitoon. Hänelle kerrotaan ensimmäiseksi yhteistyö- 12

13 Kerrankin pureuduttiin työparien haasteisiin ja etsittiin niihin ratkaisuja. Yhtälailla tärkeää oli se, että koulutuksessa sai viettää aikaa ja keskustella kollegoiden kanssa; työpäivien arjessa tapaa vain kilpailijoita. Maria Ahlgren, myynninedistäjä, Fazer Brands Finland hön liittyvät asiat, kunhan suhde on kunnossa. Myynninedistäjä on tärkeä tekijä Fazerin ja asiakkaan dialogissa. Lahden alueen myyntiedustaja Petteri Huotari sanoo, että kauppojen yksikkökoon kasvamisen myötä kauppiastyyppi on murroksessa. Muutos edellyttää myös fazerilaisilta jatkuvaa kehittymistä. Kun asiakassuhde perustuu luottamukseen, ei tarvitse myydä jokaista tuoteriviä vaan suunnitelmallisuus korostuu. Myynninedistäjän ammattitaito vahvistaa myyntiä, Huotari määrittelee. Yhä useammin myyntiedustaja, myynninedistäjä ja kaupan osastovastaava toimivatkin tiiminä vuositavoitteen saavuttamiseksi. Parasta valmennuksessa Myyntijohtaja Sami Tawastin mukaan myyntitiimien yhteistyön onnistumiselle keskeistä ovat selvät pelisäännöt. Valmennuksilla pyrittiin lisäksi ennakoinnin ja suunnittelun parantumiseen. Näyttäisi, että onnistumme siinä. Yksikön vastuulle tuli äskettäin mukaan uusi tuoteryhmä, joten ajankäytöllisesti on odotettavissa haasteita. Niitä haluttiin taklata sopimalla koulutuksessa ratkaisuja, kiteyttää Tawast. Maria Ahlgrenin mielestä koulutuksen paras anti oli me-henkisyys myyntiedustaja ja myynninedistäjä kun ovat työpari: Kerrankin pureuduttiin työparien haasteisiin ja etsittiin niihin ratkaisuja. Yhtälailla tärkeää oli se, että koulutuksessa sai viettää aikaa ja keskustella kollegoiden kanssa; työpäivien arjessa tapaa vain kilpailijoita! Lähimmät kollegat ymmärtävät toisiaan ja siksikin sparrauksesta tuli kaikin puolin antoisaa. Ahlgren arvostaa myös asetettua tiimien tapaamistavoitetta. Asiakkaiden palautteesta viestiminen varmasti helpottuu isommissakin tiimeissä. Niiden avoin läpikäynti on arvokasta ja innostavaa. Myynninedistäjän tehtävä on aktiivinen lisämyynnin tekeminen asiakkaalla. Myös Petteri Huotari ja hänen tiiminsä saivat lisävauhtia tulevaisuuden suunnitteluun ja toiminnan edelleen kehittämiseen. Parasta oli yhteisten tavoitteiden asettaminen koulutuksessa. Jos ne myös saadaan toteutumaan, koulutus on täyttänyt tarkoituksensa. 13

14 Hannu Ulla-Pia Tekniikan erikoisammattitutkintoon valmistavasta koulutuksesta vastaava Hannu Juka Rastorilta ja koulutettava tiiminvetäjä Ulla-Pia Tuominen Lumon Oy:ltä asettuivat pohtimaan kysymyksiä työstä, opinnoista ja elämästä. Yhteneviä näkemyksiä löytyi. Kuka? Koulutuspäällikkö Hannu Juka valmensi Lumonin osallistujia. Hän ohjasi ryhmäläisiä ensimmäisistä koulutuspäivistä aina tutkintoon saakka. Hannu ei päästänyt oppilastaan helpolla aiheen valinnassa, mutta Ulla-Pia puolusti näkemystään. Ja se kannatti: Paljon aiemmin hiljaista tietoa saatiin koko organisaation käyttöön. Jatkokoulutuksen ja tuotannon riskinhallinnan kannalta prosessi oli tärkeä. Osaamiskartta on nyt käytettävissä Lumonin intranetissä ja sitä myös päivitetään jatkuvasti. Tämän koulutuksen merkitys sinulle? Teollisuuden tiiminvetäminen: kolme mielestäsi tärkeintä tiiminvetäjän ominaisuutta? Mitä opit valmentajilta tai valmennettavilta? Hannu Opin lisää työnjohtamisen käytännöistä ja arjen haasteista. Vaikka työnjohtamisen käytäntöjen tietyt peruselementit pätevät kaikkialla, käytäntöjen yksityiskohdat vaihtelevat kuitenkin sen mukaan, minkä tyyppisessä liiketoiminnassa yritys on mukana. 1) Hyvät kommunikointitaidot. 2) Kyky ymmärtää prosessia: tuotteet, koneet, laitteet, syy-seuraus-suhteet. 3) Tunneälykkyys. Paljon kun työelämässä pitkään toimineita ammattilaisia valmennetaan, niin oppimista tapahtuu yleensä puolin ja toisin 14

15 Ulla-Pia Tämä tekniikan erikoisammattitutkinto on tosi iso asia, koska olin valmistunut täysin toiselle alalle, ja tämä on ensimmäinen työpaikka, johon astuin tehtaaseen sisälle! Nyt sain itselleni todistuksen siitä, että osaan hommani. 1) Organisointikyky on ylivoimaisesti tärkeintä. 2) Lehmän hermot: tiiminvetäjä ei voi hermostua pahimmassakaan hässäkässä, vaan asioita on vietävä eteenpäin niillä keinoin mitkä sillä hetkellä ovat mahdollisia. 3) Osaaminen ja uskallus kysyä asioita yli osastonrajojen. Pitää tietää, kuka missäkin asiassa osaa auttaa. Kuka? Kuvat: Lassi Kaaria Ulla-Pia Tuominen työskentelee tiiminvetäjänä parveke- ja terassilasituksia valmistavassa Lumon Oy:ssä. Rastor rakensi Lumonille noin 1,5 vuoden mittaisen koulutuksen, joka huipentui 24 ammattilaisen valmistujaisiin tänä keväänä. Ulla-Pia on yksi näistä tekniikan erikoisammattitutkinnon tuoreista suorittajista. Ulla-Pia halusi tutkintonsa näyttötyön aiheeksi henkilöstöjohtamisen. Loin ison osastomatriisimallin ja kehitin tavat osaamisprofiilien luomiseen. Ymmärrykseni kokonaisuudesta lisääntyi, samoin siitä, missä kohtaa tuotantoketjua itse vaikutan. Tilastoinnin ja taulukkolaskennan ohjelmia en tuntenut ennestään. Hannulta ja kurssikavereilta Lumonilla sain onneksi kaiken tarvittavan avun. 15

16 Tekisitkö nyt toisin koulutusprosessissa? Hannu Ottaisin mukaan tietyille koulutusjaksoille vielä enemmän yrityksen omia asiantuntijoita esim. taloushallinnosta. Usein paras anti saadaan yhdistämällä yleistä eli ulkopuolisen kouluttajan tuomaa ja yrityksen omia käytäntöjä, pelisääntöjä jne. Ulla-Pia Päinvastoin: jälkikäteen olisin ehdottomasti valinnut saman aiheen: olin kaivannut sellaista järjestelmää jonka rakensin, joten mahdollisuus tehdä se opinnäytetyönä tuli täydellisen hyvään aikaan. Mikä oli antoisinta? Käytännön esimerkit onnistumisista: sekä haastavista tilanteista että niiden ratkaisuista. Psykologiaan liittyvät asiat! Koneet ja järjestelmät toimivat tai saadaan toimimaan mutta ilman ihmisiä mikään ei silti onnistu. Aihepiiriä käsiteltiin paljon, ja moni muukin osallistuja koki saaneensa juuri siitä eniten uutta oppia. Tärkeimpiin anteihin kuuluu myös, että pääsimme keskustelemaan työstä toistemme kanssa. Se opetti sekä prosessin eri vaiheista että vastaavasta työstä. Motiivisi työelämässä mikä ajaa sinua eteenpäin? Mahdollisuus oppia ja kehittyä sekä itse että organisaationa ja mahdollisuus keksiä luovia ratkaisuja niin vanhoihin kuin uusiin haasteisiin. Tykkään siitä, että saan hommani hoidettua ja oman osaston asiat onnistumaan sovitusti. Jos vielä tiimi on tyytyväinen tämän jälkeen, sitten ollaan hyvässä jamassa. Kuka on tärkein esikuvasi työelämässä tai muutoin? Nostan hattua kaikille suomalaisille yrittäjille ja etenkin sellaisille, jotka ovat onnistuneet rakentamaan kilpailukykyisen tuotteen kansainvälisille markkinoille. Hatunnosto on erityisen korkea, jos valmistustoiminta tapahtuu vielä Suomessa. Kunnioitan valtavasti omaa äitiäni, joka jo teini-ikäisenä työskenteli ilmapuolustuksessa ja kuului sodan jälkeiseen jälleenrakentajasukupolveen. Häneltä olen saanut elämänasenteeni. Mikä antaa sinulle voimaa työelämään? Perhe, harrastukset, ystävät sekä toki sellaiset työtehtävät, joissa pääsee toteuttamaan itseään, ja joissa pääsee hyödyntämään matkan varrella kertynyttä osaamista. Työ itsessään antaa minulle voimaa. Ja sen lisäksi oma perhe ja sen hyvinvointi. Mikä saa sinut nauramaan? Ainakin tilannekomiikka ja hienovarainen huumori. Tilannekomiikka. 16

17 Johtajaverkostot pilotointivaiheessa Rastorin syksyllä lanseerattavat alueelliset johtaja verkostot kokoavat päättäjät alueellisesti yhteen tarjoten vertaistukea sekä uusia eväitä arjen haasteisiin. R astor lanseeraa syksyllä johtajaverkostot, joiden tavoitteena on tarjota johtajille mahdollisuus jakaa kokemuksiaan sekä jatkaa kehittymistä ja verkostoitumista yksittäisten koulutusten jälkeenkin. Johtaja jää usein yrityksessä haasteidensa kanssa yksin. Samojen ongelmien kanssa painivien päättäjien verkosto tarjoaa uusia näkökulmia, henkilökohtaista sparrausta oman yrityksen haastaviin tilanteisiin, bisnesmahdollisuuksia sekä mahdollisuuden keskustella päivänpolttavista kysymyksistä luottamuksella, kertoo johtamiskoulutuksista vastaava asiakkuuspäällikkö Mika Suurkaulio Rastorilta. Johtajaverkostoja lähdettiin ideoimaan pari vuotta sitten, kun tarve verkostojen rakentamiselle tunnistettiin samanaikaisesti eri puolilla organisaatiota. Turussa ja Raumalla alkavia pilottiprojekteja ollaan käynnistämässä paikallisten SM-liigan jääkiekkojoukkueiden verkosto- ja yhteistyökumppanien ympärille. Tarkoituksena on laajentaa verkostoja jatkossa myös muille paikkakunnille. Maakunnissa jääkiekko yhdistää alueellisia toimijoita vahvasti niin markkinoinnin kuin sponsoroinninkin näkökulmasta, ja moni yritysjohtaja käyttää jääkiekkovalmentajia myös tiiminvetämisen, tavoitteenasetannan ja motivoinnin asiantuntijoina, Suurkaulio kertoo. On ollut luontevaa lähteä rakentamaan verkostoa jo olemassa olevan siteen päälle. päivänpolttavasta tai johtajan arkipäivään muuten vahvasti liittyvästä aiheesta. Puheenvuoroa seuraa yhteinen keskusteluosuus, jonka aikana on mahdollisuus vaihtaa ajatuksia päivän teemasta. Tapaamiset päättyvät lounaaseen. Kuukausitapaamisen lisäksi verkoston ympärille kootaan kerran vuodessa mittava seminaari, jonka puhujina kuullaan valtakunnan eri alojen kärkinimiä. Alueittain järjestettävät huippuluokan kutsuseminaarit käsittelevät ajankohtaisia talousteemoja ja nostavat esiin alueellisesti tärkeitä aiheita. Samojen ongelmien kanssa painivien päättäjien verkosto tarjoaa uusia näkökulmia sekä mahdollisuuden keskustella päivänpolttavista kysymyksistä luottamuksella. Aki Tanninen Kuukausitapaamisia ja vuotuinen huippuseminaari Verkoston kuukausittaiset kohtaamiset käynnistää asiantuntijapuheenvuoro 17

18 Aikuiskoulutusta työelämän tarpeisiin Tulevaisuudessa koulutuksen järjestäjiltä edellytetään entistä asiakaslähtöisempää otetta. Parhaimmillaan koulutusten suunnittelun lähtökohtana ja prosessin keskiössä on koulutettava henkilö tarpeineen ja tavoitteineen, sanoo Rastorin rehtori Hanne Paila. Teksti: Minna Korpimies Työelämän muuttuessa myös koulutustarjonnan tulee muuttua. Kysyimme Rastorin rehtori Hanne Pailalta, mitä aikuiskoulutusta tarjoavilta oppilaitoksilta tänä päivänä odotetaan. Aikuiskoulutusta tarjoavien toimijoiden kirjo on laaja, mutta kaikilla on sama haaste: täytyy pystyä tarjoamaan entistä paremmin sellaista koulutusta, jota työelämä tulevaisuudessa tarvitsee. Riittävien resurssien sekä laatu- ja tulostavoitteiden täyttämisen lisäksi kentällä arvostetaan entistäkin enemmän ketteryyttä, räätälöintikykyä ja monipuolisuutta, Hanne Paila sanoo. niin monimutkaisiksi, että ne pelottavat asiakkaat pois. Asiakkaat eivät voi, eikä heidän tarvitsekaan olla aikuiskoulutusjärjestelmän asiantuntijoita, vaan se kuuluu koulutuksen järjestäjän asiantuntemukseen. Opiskelijoille tulee rakentaa heidän koulutustarpeitaan vastaava koulutus- ja kehittymispolku, joka linkitetään oman työn ja organisaation kehittämiseen. Paila huomauttaa, että digitaaliteknologian ja -palvelujen merkitys kasvaa koko ajan ja yrityksissä on siirrytty yhä enenevissä määrin käyttämään yhteisöllisiä työkaluja: Työelämän muuttuvat osaamistarpeet on kyettävä huomioimaan myös oppilaitosten omassa toiminnassa ja koulutusten toteuttamisessa. Enää eivät pelkät oppilaitoksessa järjestettävät koulutuspäivät riitä vaan rinnalle on tuotava uudenlaisia tapoja toteuttaa koulutusta, ohjata opiskelijoita ja huomioida erilaiset oppimistyylit. Meidän pitäisi pystyä toimimaan kehityksen kärjessä. Yksilö ja yhteisö esiin Työelämän vaateisiin voitaisiin Pailan mukaan vastata entistä paremmin, 18 Kankeus pois suunnittelusta Aikuiskoulutusta ja näyttötutkintojen järjestämistä sekä niiden laatua on kehitetty viime vuosina paljon, mutta työ on painottunut vahvasti erilaisten prosessien määrittelyyn. Paila muistuttaa kuitenkin, ettei järjestelmä saa muuttua asiakkaan kannalta liian vaikeaselkoiseksi: Säännökset ja määräykset ovat kaiken toiminnan perusta, mutta prosessit ja niihin liittyvä dokumentaatio eivät saa muodostua

19 mikäli asiakkaita kuunneltaisiin entistä enemmän ja yritykset sitoutettaisiin mukaan kehitystyöhön. Aikuiskoulutuksen kautta voidaan vastata aidosti työelämän osaamisen kehittämistarpeisiin ja olla siten mukana yhteiskunnan kehityksessä. Yritykset ja organisaatiot tulisi kuitenkin saada entistä vahvemmin mukaan koulutuksen kehittämiseen, Paila sanoo. Ideaalitilanteessa säädökset antavat raamit ja yhteismitallisuuden, työelämä tuo pöytään todelliset tarpeensa ja oppilaitos tuntee asiakkaansa liiketoimintaprosessit niin hyvin, että pystyy räätälöimään, visioimaan ja kehittämään toimintaa. Oppilaitoksen ja organisaation yhteistyön tulisi olla niin tiivistä, että uusi osaaminen siirtyy välittömästi organisaation käyttöön ja osapuolet voivat yhteistuumin kehittää toimintaa, taklata haasteet ja ennustaa tulevaa. Olisi hienoa nähdä, että oppilaitokset alkaisivat kautta linjan toimia yhä asiakaslähtöisemmin ja tarjota valmiiden koulutusohjelmien sijaan yksilöllisiin koulutustarpeisiin perustuvaa koulutus- ja kehittämiskumppanuutta yrityksille. Parhaimmillaan koulutusten suunnittelun lähtökohtana ja prosessin keskiössä on koulutettava henkilö tarpeineen ja tavoitteineen, hän lisää. Oppilaitosten ja yritysten välisen yhteistyön tulisi syvetä Pailan mukaan muillakin rintamilla, jotta ammatillinen koulutus koettaisiin houkuttelevampana vaihtoehtona yritysten valitessa koulutuskumppaneitaan. EK:n vuonna 2011 toteuttamassa Henkilöstö- ja koulutustiedustelussa selvitettiin EK:n jäsenyritysten yhteistyötä ammatillisen koulutuksen kanssa. Tutkimuksen mukaan vain 4 % opettajista ja opinto-ohjaajista on osallistunut vuoden aikana työelämäjaksoille ja ainoastaan 9 % yrityksistä ilmoitti toimineensa ammatillisen koulutuksen kanssa kumppanuussuhteessa. Jotta yrityksille, niissä työskenteleville ja jatkossa työllistettäville henkilöille voidaan taata työelämän tulevaisuuden tarpeisiin vastaavaa palvelua, tämän linkin tulisi olla paljon tiiviimpi. Muuten jätetään hyödyntämättä iso potentiaali, Paila pohtii. Todellista työelämälähtöisyyttä Pailan mukaan yrityskohtaisen räätälöinnin ja henkilökohtaistamisen tuleekin olla aikuiskoulutuksen suunnittelun keskiössä. Hyvin toteutettu aikuiskoulutus on aidosti työelämälähtöistä ja perustuu todelliseen kehittämiskumppanuuteen sekä koulutettavan yksilön että organisaation kanssa. Koulutus limittyy yrityksen liiketoiminnan kehittämiseen sujuvasti ja ottaa huomioon yksilön nykyisen osaamisen ja tulevat osaamisen kehittämisen tarpeet, hän sanoo. Rastorissa kehittämiskumppanuus tarkoittaa esimerkiksi sitä, että pitkän yhteistyön kautta tunnemme asiakasorganisaation nykytilan ja tulevaisuuden Aikuiskoulutuksella voidaan vastata aidosti työelämän osaamisen kehittämistarpeisiin. Yritykset ja organisaatiot tulisi kuitenkin saada entistä vahvemmin mukaan koulutuksen kehittämiseen 19

20 tarpeet hyvin ja voimme näin suunnitella ja aikatauluttaa osaamisen kehittämisen molemmille sopivalla tavalla. Yrityksestä jotkut voivat siis osallistua valmennuskokonaisuuteen, osa esimieskoulutukseen ja pidempää koulutusohjelmaa tarvitsevat voivat suorittaa ammatti- tai erikoisammattitutkinnon kunkin henkilökohtaisten ja yrityksen tarpeiden mukaan. Näkemyksemme mukaan henkilökohtaistaminen ja yrityskohtainen räätälöinti ovat kouluttamisen ydinprosesseja, joten teemme niihin liittyvät osaamiskartoitukset todella perusteellisesti. Hyvin toteutettu henkilökohtaistaminen tarkoittaa huolellista aikaisemman osaamisen kartoittamista, selkeiden tavoitteiden asettamista ja konkreettista suunnitelmaa niiden saavuttamiseksi sekä asiantuntevaa opiskelijan ohjaamista oppilaitoksen taholta. Suunnitelmia tulee myös päivittää jatkuvasti oppimis- ja koulutusprosessin edetessä. Prosessi on siis lähellä ammattimaisesti vedettyä ja yrityksille tuttua kehityskeskustelukäytäntöä, vaikka toki tutkintoa suoritettaessa osaamista arvioidaan suhteessa Opetushallituksen Rastor on 40-luvulla perustettu, pitkät perinteet ja pitkän historian omaava valtakunnallinen erikoisoppilaitos, joka järjestää ammatti- ja erikoisammattitutkintoihin valmistavaa koulutusta. Rastorissa voi suorittaa 21 erilaista Opetushallituksen vahvistamaa virallista näyttötutkintoa. * * * * * Syvä yhteistyökumppanuus koulutusyrityksen ja asiakkaan välillä mahdollistaa tiiviin yhteistyön, ennakoinnin sekä molemmansuuntaisen toiminnan kehittämisen. hyväksymiin tutkinnon perusteisiin. Parhaat tulokset syntyvät aina pidempään jatkuneen yhteistyön myötä: Syvä yhteistyökumppanuus koulutusyrityksen ja asiakkaan välillä mahdollistaa tiiviin yhteistyön, ennakoinnin sekä molemmansuuntaisen toiminnan kehittämisen. Koulutustarpeisiin voidaan vastata helposti ja nopeasti, jokaiseen työuran kohtaan löytyy sopiva vaihtoehto ja oppilaitos voi toimia tehokkaasti sparrailu- ja keskustelukumppanin roolissa, Paila summaa. Tutkintojärjestelmän kehittäminen tuo joustoa Ammatillisen koulutuksen ja tutkintojärjestelmän kehittäminen jatkuu edelleen ja tuo jatkossa aikuiskoulutukseen uudenlaista joustoa, selkeyttä ja valinnanmahdollisuutta. Ammatillisen Uudella mallilla on toki haasteensa ja se edellyttää koulutuksen järjestäjien välistä verkostoitumista. koulutuksen tutkintojärjestelmän kehittämishanke jatkuu vuoden 2014 loppuun saakka ja hankkeen tehtävänä on kehittää tutkintojärjestelmää niin, että lopputuloksena on selkeämpi ja työelämän vaatimuksia vastaava sekä työelämän muutoksiin reagoiva tutkintorakenne ja tutkinnot. Jatkossa valinnanmahdollisuus lisääntyy entisestään eli tutkintoja ei tarvitse suorittaa ns. putkitutkintoina vaan henkilö voi tarpeidensa ja työtilanteensa mukaan valita joustavasti tutkinnon osia eri tutkinnoista. Myös koulutuksen rahoitusjärjestelmään on toivottavasti odotettavissa pikaisesti muutoksia, jotka mahdollistavat paremmin yksilöllisesti suunniteltuja ja toteutettuja oppimis- ja tutkinnonsuorittamispolkuja, Paila valottaa odotettavissa olevaa kehitystä. Myös yrityksiltä olemme saaneet runsaasti palautetta siitä, että rahoitusjärjestelmän pitäisi paremmin tukea tutkinnon osien suoritusmahdollisuutta koko tutkinnon suorittamisen rinnalla. Kehitys on oikeansuuntaista sillä sen myötä järjestelmä mahdollistaa todellisen asiakaslähtöisyyden ja työelämän tarpeista lähtevän koulutuksen suunnittelun. Uudellakin mallilla on toki haasteensa ja se edellyttää koulutuksen järjestäjien välistä verkostoitumista, jotta yksilöiden ja yritysten moninaisiin tarpeisiin voidaan vastata. Pelkästään ammatti- ja erikoisammattitutkintoja on yli kolme sataa ja jokaisessa niissä useita tutkinnon osia. Tämän kokonaisuuden hallitseminen on haastava tehtävä ja vaatii joustavuutta myös oppilaitosten rajojen yli, Hanne Paila pohtii. 20

21 Perspektiivi Esa Jäntti If Vahinkovakuutusyhtiö Oy Valmentava myyntijohtaminen etäorganisaatiossa Lassi Kaaria Toimivatko vanhat perusteesit myynnin johtamisessa? Onko suunnittelu, organisointi, motivointi, seuranta edelleen toimiva malli? Kyllä varmasti, mutta niiden toteutustavat elävät sen sijaan koko ajan. Nykyjohtajat ja valmennettavat kamppailevat usein sen dilemman kanssa, että etäorganisaatiota tulisi johtaa lähivalmentamisen keinoin. Tehostetut toimintamallit ja nykytekniikka tarjoavat paljon eväitä menestyksekkääseen suoritukseen, mutta vaativat paljon uuden opettelua sekä esimieheltä että valmennettavalta. Molempien osapuolien tulee olla valmiita hyväksymään muuttunut tilanne. Oma esimies ei enää välttämättä istu samassa konttorissa, kaupungissa taikka edes samassa maassa. Esimiehen tarjoama keskustelutuki voi tapahtua verkkokokousten tai puhelimen välityksellä, toivottavasti ei kuitenkaan vain sähköpostilla. Vanhat toimintamallit viestinnässä ja johtamisessa vaativat päivitystä. Hyvässä myynninjohtamisessa on paljon eri toimintamalleja ja keinoja Johdon rooli on tärkeä valmentavan kulttuurin luomisessa. käytettävissä. Myynninjohtaminen tulee sopeuttaa valitsevaan organisaation toimintakulttuuriin. On varmasti helppo ymmärtää, että eri toimialoilla vallitsevat erilaiset toimintamallit ja organisaatiot, jolloin myös johtamisen mallit ja keinot sopeutuvat. Mutta myös saman yrityksen sisällä, jopa eri myyntitiimeissä voi olla erilainen toimintakulttuuri. Koskaan ei pidä unohtaa yksilöä ei johtajaa eikä johdettavia. Yrityksen arvot ja strategian jalkauttavat aina yksilöt. Esimiehen tehtävä on löytää oman tiimiinsä kanssa se yhteinen sävel, jolla menestys luodaan. Se vaatii jatkuvaa työkalupakin täydentämistä ja kehittämistä. Etäjohtamiseen löytyy monia menestyksen avaimia. Peruskulmakivi on ihmisten välinen yhteistyö ja luottamus. Innostava johtaja antaa tukea ja on henkisesti läsnä. Yhdessä sovitut viestinnän pelisäännöt antavat turvaa työyhteisöön. Kun esimies ja valmennettavat ovat yksimielisiä tavoitteista ja niiden seurannasta, on mahdollista alkaa auttamaan toista onnistumaan. Aktiivisen viestinnän avulla saadaan aikaiseksi valmentavan johtamisen kulttuuri, jossa jaetaan yhteiset arvot ja arvostukset toisia innostamalla, kannustamalla sekä haastamalla. Jokaisen työntekijän vastuulla on pitää huolta omasta osaamisestaan. Esimiehen innostava rooli esimerkin antajana ja positiivisena haastajana on avainasemassa. Siksi oman tietotaidon jatkuva kehittäminen opiskelemalla sekä uteliaana maailmaa seuraamalla tarjoaa meille päivittäin mahdollisuuksin tehdä asiat hieman paremmin. Yksilön vastuu kasvaa työpaikoilla entisestään: vaaditaan kykyä ja uskallusta tehdä päätöksiä sekä myös taitoa kyseenalaistaa positiivisesti. Tärkeää on myös johdon rooli valmentavan kulttuurin luomisessa ei riitä, että lähiesimies on sitoutunut valmentavaan työhön. Koko johdon tulee olla siihen sitoutunut. Miten sinä valmennat omia joukkojasi? paikkaan huomioi etäorganisaation vaatima vastuunjako. Selkeät yhteiset tavoitteet sekä seurantamallit. Valmentava esimiestyö, oivalluttaminen ja palautteenanto. Jatkuva yhteisesti sovittu viestintä ja vuorovaikutus. Monipuolinen apuvälineiden käyttö ja yhdessä uuden oppiminen. Muista nämä Sopeuta oikea tyyli oikeaan 21

22 Työkalupakki Teksti: Pirkko Rajala Kuvitus: Aki Tanninen 1 Valitse oikein Usein tiiminvetäjää on vaikea löytää älä luovuta! Järjestä aina avoin haku tehtävään ja haastattele aidosti jokainen ehdokas: esimiestaso ei ehkä arvannutkaan parasta vaihtoehtoa. Yleensä työteliäin valitaan, joten kohtele valintaprosessissa ja sen jälkeen reilusti myös sitä toiseksi työteliäintä. Mieti myös, kannattaisiko vastuuta kierrättää. Se onnistuu selkeässä toimintaympäristössä ja voi nostaa koko organisaation tietotasoa ja motivaatiota. Organisaation tehokkuus rakentuu tiedonkulun onnistumisesta Eritoten ja 1990-luvuilla uskottiin itseohjautuviin tiimeihin Ongelmatilanteessa itseohjautuvuus usein katoaa ja eikä ratkaisua löydy Tiedonkulku on kriittinen menestystekijä: teollisessa Työelämä sanka tuotannossa siihen tarvitaan prosessi ja oikeat miehitykset. Tiiminvetäjä on avainasemassa, tiedonkulun risteysasema Taitavan tiiminvetäjän ymmärrys ulottuu koko tuotantoprosessiin, myös oman tiimin ulkopuolelle Moniroolinen tiiminvetäjä vastaa tehokkaasta suorituksesta Työnjärjestäjä Ongelmanratkaisija Organisaattori Päivittäisen prosessin pyörittäjä Työnohjaaja Itsekin työntekijä! Mahdollistaja 2 Tiiminvetäminen on haasteellista! Tiiminvetäjät kohtaavat työssään monia haasteita. Työnkuva on sirpaleinen ja heillä on esimiestehtäviä vaikkei esimiesaseman sisältämää käskytysvaltaa. Tiiminvetäjä sitoutuu ja pyrkii lojaaliuteen koko organisaatiota kohtaan: sekä esimiesportaan että tiimin pitää oppia luottamaan tiiminvetäjän tukeen. Vaarana on myös, että ryhmän sisältä nousevaa tiiminvetäjää ei aina suvaita hänet voidaan jopa eristää tiimistä. 22

23 n rit Tiiminvetäminen on haasteellista. Mitä tiimien rakentamisessa tulee ottaa huomioon ja mistä hyvät tiiminvetäjät on tehty? 3 4 Kiertävä vai pysyvä järjestely? Kiertävä tiiminvetämisen malli toimii silloin, kun tiedontaso ei ole kriittinen toiminnalle. Helpomman ympäristön tunnistaa siitäkin, että tiiminvetäjä voi osallistua valtaosan ajastaan tuotannolliseen työhön. Vaikeisiin prosesseihin liittyvä informaatio ei voi hajaantua kaikille silloin sitä ei yleensä hallitse kukaan kunnolla: pysyvä tiiminvetäjämalli toimii parhaiten. Osa organisaatioista on purkanut tiiminvetäjärakenteen ja tuonut takaisin työnjohdon liiketoiminnan rakennekin vaikuttaa: esimerkkinä terästehdas, jossa pitkän linjan ammattilaiset tekevät työtään vs. kokoonpano-osasto, jonne rekrytoidaan säännöllisesti uutta väkeä ja jossa työskentelee myös vuokratyöntekijöitä. Vahvista osaamista ja selkeytä organisaatiota Rakentavan vaikuttamisen valmennus on keskiössä: tiiminvetäjä kommunikoi koko organisaation kanssa. Kun rakennat tiiminvetäjän työnkuvan, roolita samalla muu organisaatio epäselvien vastuiden estämiseksi. Pätevä tiiminvetäjä-miehitys muuttaa työnjohdon roolia sparraavammaksi ja antaa lisäresursseja pitkäjänteiseen kehittämiseen. Tiiminvetäjä pyörittää arkea: työnjohto saa sen tilalle lisää vastuuta työnkulun kehittämisestä. Vahvista leadership-taitoja: erityisesti miten luoda ja vahvistaa motivaatiota. Ymmärrys koko organisaation toiminnasta ja asioiden ketjuuntumisesta auttaa tiiminvetäjää, joka on tehokkuuden avainhenkilö. Lisätaitojen ja valmiuksien tulee näkyä myös tuottavuuden paranemisena. Yrityskohtaisten valmennusten etu on, että lisähyötynä tiedonkulku helpottuu organisaation eri yksiköiden välillä. Raja-aidat madaltuvat, ymmärrys kasvaa ja asiat sujuvat tehokkaammin. Tiiminvetäjä motivoituu Ammattiylpeydestä on hänen ansiotaan, että tiimi toimii Vaihtelevasta työnkuvasta: tehtävässä saa selvitellä, olla mukana kehityshankkeissa ja paljon muuta Toimivista työvälineistä: tiiminvetäjä tarvitsee keinoja palkita tiimiä Etenemismahdollisuuksista, jotka työ ja koulutus mahdollistavat Koulutuksesta, joka myös laajentaa tulevaisuuden uravaihtoehtoja Tuloksista: tiimin vaihtuvuus pienenee, sairauslomat vähenevät, tuottavuus paranee 23

24 OMISTAUTUNUT SINULLE Rastorilla koulutetaan käytännönläheisiä osaajia. Koulutuksissamme kehität sekä itseäsi että yritystäsi. Ravistelemme vanhoja käsityksiä, annamme uusia ajatuksia ja autamme sinua löytämään omat vahvuutesi. Olemme luotettava kumppani koko monimuotoisen työurasi ajan. Yli 70 vuoden kokemuksella ja omistautuvalla asenteella. ESIMIESTYÖ Eväitä henkilöiden johtamiseen, esimiestyöhön ja työnjohtoon. Johtaminen Valmiudet strategisen johtamisen eri osa-alueisiin, muutosjohtamiseen ja itsensä johtamiseen Työhyvinvointi Kun henkilöstö voi hyvin, organisaation kilpailukyky kasvaa Myynti ja asiakkuudet Lisää myyntiä uusista ja nykyisistä asiakkaista Tuotekehitys ja kasvuyrittäjyys Kasvua innovaatioiden ja uuden ajattelun kautta Helsinki, Sturenkatu 21, Helsinki Kuopio, Microkatu 1, Kuopio Oulu, Vihikari 10, Kempele Turku, Eerikinkatu 17 C, Turku