KAUPUNKISTRATEGIAN TÄYTÄNTÖÖNPANON EDELLYTTÄMÄT MUUTOKSET KONSERNIHALLINNOSSA

Transkriptio

1 KAUPUNKISTRATEGIAN TÄYTÄNTÖÖNPANON EDELLYTTÄMÄT MUUTOKSET KONSERNIHALLINNOSSA Kh Kaupunginjohtaja Rantanen: "Kaupunginvaltuusto hyväksyi kaupunkistrategian. Sitä täydentävät toimialakohtaiset strategiat sekä tärkeimpiin poikkihallinnollisiin tehtäviin (esimerkiksi henkilöstöstrategia) laaditut erillisstrategiat. Kaupunkistrategian johtamisnäkökulmana on toimiva päätöksenteon tamperelainen malli. Sen perusajatuksena on säilyttää kaupungin kyky tarvittaessa päättää nopeasti suurista ja vaikeistakin asioista. Päätöksentekokyvyn ylläpitäminen ja kehittäminen katsotaan tärkeimmäksi yksittäiseksi tekijäksi, joka mahdollistaa kaupungin tavoitetietoisen ja menestyksellisen johtamisen. Jo lähitulevaisuudessa kaupunki kohtaa mittavia haasteita järjestää palvelutuotanto ja sen rahoitus kaupunkilaisia tyydyttävällä tavalla. Päätöksentekokykyyn vaikuttavia asioita ovat ensisijaisesti luottamushenkilöjohtamisen edellytysten parantaminen sekä luottamushenkilö- ja virkamiesjohtamisen hyvä yhteensovittaminen. Myös kaupungin keskushallinnon kyky keskittyä strategiseen ohjaukseen ja luottamushenkilöjohtamista palvelevien vaihtoehtojen tuottamiseen on laadukkaan päätöksenteon ja johtamisen kannalta oleellisen tärkeää. Vuosina valmisteltu ja vuoden 1993 alusta käynnistetty kaupungin nykyinen päätöksenteko- ja toimintamalli ei enää kaikilta osin täytä strategian vaatimuksia, vaan sitä on pystyttävä kehittämään. Kaupunginhallitus päätti , että kaupunginjohtajan johdolla aloitetaan kaupunkistrategian täytäntöönpanohanke, jonka keskeisenä asiana on arvioida ja uudistaa kaupungin päätöksenteko- ja toimintamallia siten, että työn tulokset ovat käytettävissä ja pantavissa täytäntöön viimeistään seuraavan vaalikauden vaihtuessa. Työtä ohjaa ja valvoo kaupunginhallituksen nimeämä strategiatoimikunta. Kaupunginjohtaja nimesi hankkeen asiakokonaisuuksia valmistelemaan kolme työryhmää, joiden tehtävät määriteltiin seuraavasti: - palvelutuotannon laadun ja palveluiden saatavuuden varmistaminen, - kuntalaisten osallistumismahdollisuuksien parantaminen sekä - strategisen johtamisen edellytysten parantaminen. Työryhmät saavat omat selvitystyönsä ja niistä laaditut raportit valmiiksi alkuvuoden 2003 aikana. Strategiatoimikunta käsittelee selvityksiä ja tekee niiden pohjalta mahdollisia kehittämisehdotuksia vuoden 2003 aikana.

2 Työryhmien työskentelyn rinnalla kaupunginjohtajan johdolla on valmisteltu myös konsernihallinnon välittömiä uudistustarpeita, jotka on tarpeen panna täytäntöön ja käynnistää viimeistään vuoden 2004 alusta lukien. Työryhmien selvitystyöt sivuavat toisiaan ja niiden tuloksia on tarkasteltava kokonaisuutena harkittaessa muutoksia nykyiseen toimintatapaan. Jäljempänä kuvatussa konsernihallinnon muutoksessa on jo huomioitu eräitä työryhmien selvitystöistä ilmeneviä muutostarpeita. Konsernihallinnon muutokset on valmisteltu siten, että lähtökohtana on huomioitu kaupunkistrategiasta syntyvät muun muassa seuraavat kaupunkitasoisen johtamisen haasteet: - Konserniohjauksen on perustustuttava strategiaan ja sen toteuttamiseen. Strategian ja sen toteuttamisen valmistelu päätöksentekoa varten on keskushallinnon keskeisin tehtävä. - Strategiasta syntyvät haasteet ovat paljolti 'poikkihallinnollisia', jolloin tehokas strategian toteuttaminen edellyttää toimialojen tiivistä yhteistyötä, uusia toimialat ylittäviä toimintatapoja ja resurssien uutta kohdentamista toimialojen välillä. - Kaupungin on otettava käyttöön vaihtoehtoisia tapoja tuottaa kaupunkilaisille palveluja ja kehitettävä siksi kykyään uudistaa palvelutuotantoa, sen ohjausta ja yhteistyötä muiden palveluntuottajien kanssa. - Palvelujen tehokas hankinta edellyttää tilaaja-osaamisen ja omistajapolitiikan vahvistamista. - Kaupungin on kyettävä aikaisempaa laajempaan ja tehokkaampaan toimintaan erilaisissa palveluja tuottavissa verkostoissa ja kyettävä rakentamaan alueellisesti kumppanuuksia kaupunkilaisten tarpeiden täyttämiseksi. - Monimuotoistuvaa uutta palvelujen hankinta- ja tuotanto-organisaatiota on ohjattava demokraattisesti ja huolehdittava luottamushenkilöpäätöksenteon vahvistamisesta palvelutarjontaa, palvelujen tuottamistapaa ja palveluiden rahoitusta koskevissa asioissa. - Valtuuston valtaa on vahvistettava kaupungin toiminnan strategisessa ohjaamisessa. Kaupunkilaisten luottamusta päätöksentekoon ja sen avoimuuteen on parannettava ja luotava uusia mahdollisuuksia vaikuttaa päätöksenteon valmisteluun. Päätöksenteko- ja toimintamallin uudistamisessa tulee lisäksi kiinnittää huomiota seuraaviin kunnallishallinnossa näkyvissä oleviin kehityssuuntiin: - Keskittyminen palvelujen saatavuuden varmistamiseen tilanteessa, jossa rahoitusmahdollisuudet heikkenevät samanaikaisesti väestö- ja henkilöstörakenteen nopean muuttumisen kanssa. - Keskittyminen omistajaedusta huolehtimiseen osakkuusyhtiöissä, liikelaitoksissa, kuntayhtymissä ja muissa yhteisöissä. - Keskittyminen sidosryhmäsuhteiden hoitamiseen ja kaupungin edunvalvontaan yhteistoimintaverkostoissa. - Keskittyminen kaupungin kokonaisedun mukaiseen johtamiseen ja toimialat ylittävän näkökulman ylläpitämiseen kaupungin johtamisessa.

3 Kaupungin on pyrittävä vastaamaan näihin haasteisiin muun muassa seuraavin tavoin: - Pyritään uudistamaan, monipuolistamaan ja seudullistamaan palvelutuotantoa. Tästä seuraa haaste palvelutuotannon ohjaukselle, tilaajatoiminnoille ja yleensä palvelutuotannon toimintatapojen kehittämiselle. - Kehitetään poikkihallinnollista yhteistyötä palvelutarpeiden täyttämiseksi. Tästä seuraa haaste toimiala-ajattelulle ja virastorakenteelle, budjetoinnille ja resurssien uudelleen kohdentamiselle toimialojen välillä sekä haaste organisaatioyksiköiden väliselle yhteistyölle. - Pyritään kohdentamaan kehittämisresurssit kokonaisuuden kannalta mahdollisimman tehokkaasti ja strategisesti vaikuttavasti. Tästä seuraa haaste konsernin kehitystoiminnan järjestämiselle ja rahoittamiselle sekä kaupunkistrategian toimeenpanon johtamiselle. Edellä mainittujen haasteiden ja kehitystarpeiden perusteella on hahmoteltu liitteenä 1 oleva Tampereen kaupungin konsernirakenne tulevaisuudessa, joka muodostuu kolmesta keskeisestä toimintakokonaisuudesta: - strategiset prosessit ja niiden ohjaus - palvelutuotanto ja sen ohjaus sekä - liiketoiminta ja sen omistajaohjaus. Jäljempänä esiteltävä konsernihallinnon uudistus perustuu keskittymiseen näihin tehtäväkokonaisuuksiin ja niiden mahdollisimman tehokkaaseen hoitamiseen kaupunkikokonaisuuden ja luottamushenkilöjohtamisen näkökulmasta. Konsernihallintoon nyt tehtävät muutokset ovat ensimmäinen vaihe kohti konsernin jakamista edellä mainittuihin toimintakokonaisuuksiin. Tehtävät muutokset eivät ole ristiriidassa vielä selvitysvaiheessa olevien pormestari- tai kuntaneuvosmallien kanssa. Tulevaisuudessa palveluiden tilaajaosaamista on nykyisestään vahvistettava ja omaa palvelutuotantoa on kyettävä ohjaamaan nykyistä toimintatapaa joustavammin. Luottamushenkilöhallinnossa tehtävät muutokset Strategian täytäntöönpanohankkeen tueksi järjestetyt kyselyt sekä johtavien luottamushenkilöiden kanssa käydyt keskustelut osoittavat, että kaupunginhallituksen strategista otetta kaupungin johtamisesta tulee nykyisestään parantaa. Kaupunginhallituksen kaupunkisuunnittelua korostavaa roolia tulee vahvistaa ja samalla arvioida uudelleen liiketoiminnan ohjauksen toteuttamistapa. Kaupunginhallituksen vuoden 1993 alusta voimaantullut suunnittelukokouskäytäntö ei ole osoittautunut toimivaksi järjestelmäksi. Suunnittelukokouskäytäntöä on useaan otteeseen yritetty uudistaa, viimeksi kaupunginhallituksen päätöksellä , mutta näissä pyrkimyksissä ei ole riittävällä tavalla onnistuttu. Strategisten asioiden valmisteluun ja päätöksentekoon tulisi saada nykyistä järjestelmää selvemmin poliittisten

4 päätöksentekijöiden näkemys asioiden jatkovalmistelua varten. Tämän vuoksi nykyinen suunnittelukokouskäytäntö tulee lopettaa ja sen tilalle perustaa kaupunginhallitukseen suunnittelujaosto, jonka tehtäväksi annetaan valmistella laajakantoisia kaupunkisuunnitteluun kuuluvia asioita. Tällaisia ovat esimerkiksi kaupunkistrategia, toiminta- ja taloussuunnittelun periaatteet, yleispiirteinen maankäytön suunnittelu, yleiskaavoitus, asemakaavoitusohjelma, maapolitiikka, kaupunkisuunnittelun ennusteet, merkittävimmät konsernin projektit, kehittämissuunnitelmat ja niin edelleen. Kaupunginhallituksen suunnittelujaoston keskeisimmät tehtävät on kuvattu liitteessä 2. Kaupunginhallituksen liiketoimintajaoston tehtävänä on ollut liiketoimintaa harjoittavien yhteisöjen, joissa kaupungilla on päätösvaltaa, omistajaohjaus sekä kaupungin sisäisten palveluiden yksiköiden (auto- ja konekeskus, materiaalikeskus, tietotekniikkakeskus ja tilakeskus) omistajaohjaus. Liiketoimintajaoston tehtävät ja toimenkuva eivät ole nykyisessä toimintamallissa toteutuneet suunnitellulla tavalla. Liiketoimintajaoston tehtävät ovat myös selvästi vähentyneet, koska nykyisille liikelaitoksille (sähkö-, liikenne- ja vesilaitos) on perustettu niiden johtamisesta vastuussa olevat johtokunnat. Parhaillaan on käynnissä selvitykset muodostaa myös tietotekniikkakeskuksesta sekä tilakeskuksesta itsenäiset liikelaitokset, jolloin myös näitä yksiköitä johtamaan perustetaan johtokunnat ja liiketoimintajaoston tehtävät entisestään vähenevät. Tässä tilanteessa liiketoimintajaosto voidaan mielestäni lakkauttaa ja siirtää liikelaitosten ja yhtiöiden omistajaohjaus suoraan kaupunginhallituksen tehtäväksi. Kaupunginhallituksen tehtäviin on nykyisessä päätöksentekojärjestelmässä kuulunut kiinteistötoimeen sekä asuntotoimeen liittyvät tehtävät. Näiden tehtävien tarkoituksenmukainen hoitaminen edellyttää asioihin perehtyvän asiantuntijalautakunnan perustamista. Perustettavan kiinteistö- ja asuntolautakunnan tehtävänä olisi pääasiassa nykyisten asuntoja kiinteistötoimen tehtävien hoitaminen, asuntolainsäädännön mukaisen ratkaisuvallan käyttäminen sekä kaupungin asumisen alakonsernin asuntopoliittinen omistajaohjaus. Kaupungin maapolitiikan peruskysymykset jätettäisiin edelleen kaupunginhallituksen tehtäviksi. Kaupunginhallituksen tehtäviin on nykyisessä toimintatavassa kuulunut myös kaupungin elinkeinoasiat. Elinkeino-, matkailu- ja maaseutuasioiden sekä työllisyys- ja elinkeinopoliittisten projektien (muun muassa etampere, BioneXt, Hervanta ja Työn tiet) ohjaaminen voitaisiin jatkossa keskittää perustettavan lautakunnan, elinkeinolautakunnan, tehtäviksi. Näin voitaisiin vahvistaa erityisesti työllisyys- ja elinkeinopoliittisten projektien koordinointia ja ohjausta nykyistä tehokkaammin. Merkittävien uusien kehittämisprojektien käynnistäminen jäisi edellä kuvatun kaupunginhallituksen suunnittelujaoston päätettäväksi. Elinkeinolautakunnan keskeisimmät tehtävät on kuvattu liitteessä 3.

5 Palvelujen hankintalautakunnan työ käynnistyi vuoden 2002 alussa. Lautakunta perustettiin edistämään palvelumarkkinoiden hyväksikäyttöä kuntalaisten palvelujen tuottamisessa. Lautakunta on poikkihallinnollinen elin ja se arvioi kaupunginhallituksen apuna, mikä palvelun tuotantotapa on kaupungin kannalta tarkoituksenmukaisin. Lautakunnan vuoden 2002 merkittävin työ on ollut kaupungin palvelujen hankintastrategian valmistelu. Kaupunginhallitus hyväksyi palvelujen hankintastrategian Jatkossa lautakunnan keskeisiä tehtäviä olisivat strategian täytäntöönpano ja seuranta, palvelumarkkinoiden seuraaminen sekä lautakunnalle kuuluvan ratkaisuvallan käyttö uuden palvelun käynnistyessä tai entisen palvelun oleellisesti laajentuessa. Palvelujen hankintalautakunnan tärkein työ on ollut uuden strategian valmistelu. Nyt kun strategia on valmis, sen toteuttaminen ja täytäntöönpano on järkevää siirtää kaupunginhallituksen ja sen uuden suunnittelujaoston tehtäväksi. Tämän tehtävän hoitaminen edellyttää riittävien voimavarojen osoittamista konsernihallintoon. Lautakunnan tehtävien siirtäminen kaupunginhallitukselle korostaa palveluiden tuottamistapojen arvioinnin tärkeyttä koko kaupungin johtamisen ja toimintamallien kehittämisen kannalta. Kaupunginhallituksen mahdollisuudet ohjata strategian soveltamista käytäntöön ovat myös paremmat. Edellä kuvatulla tavalla muutettu Tampereen kaupungin luottamushenkilöhallinnon organisaatio on liitteenä 4. Kaupungin konsernihallinnon viranhaltijaorganisaatiossa tehtävät muutokset Strategian täytäntöönpanohankkeen yhteydessä toteutetut kyselyt niin luottamushenkilöiden, kaupungin laajennetun johtoryhmän kuin henkilöstönkin keskuudessa osoittavat, että konsernihallintoa on tietyiltä osin vahvistettava ja toisaalta tiivistettävä karsimalla konsernihallintoon kuulumattomia tehtäviä pois. Myös edellä kuvatut kaupunginhallituksen ja lautakuntien tehtävänjaossa toteutettavat muutokset edellyttävät välittömiä muutoksia nykyiseen konsernihallintoon. Käytännön johtamisen näkökulmasta uudistuksen tavoitteena tulisi olla selkeämpien kokonaisuuksien aikaansaaminen konsernihallinnossa, jolloin huomio keskittyisi enemmän kaupunkistrategian toteuttamisen kannalta tärkeisiin tehtäviin. Strategian toteuttamisen näkökulmasta on tärkeää, että konsernihallinto keskittyy jatkossa entistä selkeämmin konsernijohtamisen päätehtäväalueisiin: strategisiin prosesseihin ja niiden ohjaukseen, palvelutuotannon ohjaukseen sekä liiketoiminnan omistajaohjaukseen. Konsernin johtamisen kannalta merkittäviä strategisia prosesseja ovat päätösvalmistelu- ja johtamisjärjestelmä, osallistumismallien uudistaminen, osaavan henkilöstön turvaaminen, strateginen henkilöstöohjaus, strateginen suunnittelu, toiminta- ja taloussuunnittelu, palveluiden tuotantotapojen uudistaminen ja

6 kehittäminen, alue- ja seutukehitys, liikelaitosten ja yhteisöjen omistajaohjaus, rahoitus sekä liiketoiminta- ja rahoitusmallien kehittäminen. Konsernihallinnon strategiset prosessit on kuvattu liitteenä 5. Konsernihallinnon kannalta on tärkeää turvata näiden prosessien johtamiseen ja ohjaukseen riittävät resurssit. Kaupungin konsernihallinto on nykyisessä järjestelmässä organisoitu viiteen kaupunginjohtajan alaiseen ryhmään: elinkeino-, hallinto-, henkilöstö-, suunnittelu- ja rahoitus-, sekä tulosarviointiryhmään. Näiden lisäksi suoraan kaupunginjohtajan alaisuudessa toimivat käytännössä seuraavat yksiköt ja tehtävät: kansainväliset asiat, palveluiden hankinta, sisäinen tarkastus, tietohallinto, seutuyhteistyö, viestintä sekä yleinen edunvalvonta. Konsernihallinnon organisaatio voidaan mielestäni jatkossa keskittää kolmeen strategisia prosesseja kaupunginjohtajan apuna ohjaavaan ryhmään: hallinto- ja henkilöstö-, talous- ja suunnittelu- sekä liiketoiminta- ja rahoitusryhmään. Ryhmät tulee muodostaa siten, että ne keskittyvät strategisten prosessien ohjaukseen ja konsernitasoisten asioiden hoitamiseen ja niiden tehtävistä erotetaan palvelukeskuksiksi konsernihallintoon kuulumattomat ulkoiset ja sisäiset palvelut. Ryhmien tehtävät on kuvattu liitteessä 6. Ryhmien lisäksi konsernihallinnossa suoraan kaupunginjohtajan alaisuudessa on tarkoituksenmukaista pitää kansainvälisten asioiden, sisäisen tarkastuksen ja viestinnän yksiköt. Konsernihallintoon kuuluvia tehtäviä hoitaa nykyisin osittain myös liiketointa ja sisäisiä palveluja johtava apulaiskaupunginjohtaja esikuntineen. Hän johtaa seuraavien yksiköiden toimintaa: autoja konekeskus, materiaalikeskus, tietotekniikkakeskus, tilakeskus, asuntotoimi, kiinteistötoimi, sähkölaitos, liikennelaitos ja vesilaitos. Näistä yksiköistä neljä ensiksi mainittua toimivat kaupunginhallituksen liiketoimintajaoston alaisuudessa ja loput yksiköt suoraan kaupunginhallituksen alaisuudessa. Apulaiskaupunginjohtaja vastaa myös kaupungin omistajaohjauksesta niissä yhteisöissä, joissa kaupungilla on päätösvaltaa. Apulaiskaupunginjohtajan apuna valmistelusta vastaavana yksikkönä kaupunginkansliassa toimii liiketoimintayksikkö. Nykyistä konsernihallinnon organisaatiota ja tehtävienjakoa tulee mielestäni muuttaa siten, että nykyinen liiketoimesta ja sisäisistä palveluista vastaavan apulaiskaupunginjohtajan vakanssi lakkautetaan ja sen tehtävät jaetaan seuraavasti: Auto- ja konekeskus siirretään alkuvaiheessa teknisestä ja ympäristötoimesta vastaavan apulaiskaupunginjohtajan alaisuuteen. Myöhemmässä vaiheessa selvitetään mahdollisuudet muodostaa keskuksesta liikelaitos, jota johtaa johtokunta ja joka toimii suoraan kaupunginhallituksen alaisuudessa. Materiaalikeskus jää konsernihallintoon palvelukeskukseksi. Myöhemmin harkitaan voidaanko osa materiaalikeskuksesta

7 yhdistää auto- ja konekeskukseen ja muodostaa perustettavasta liikelaitoksesta logistiikkapalvelujen keskus. Tietotekniikkakeskuksesta ja tilakeskuksesta muodostetaan molemmista liikelaitokset, niiden johtoon asetetaan johtokunnat ja ne siirretään suoraan kaupunginhallituksen alaisuuteen. Kiinteistö- ja asuntotointa johtamaan perustetaan lautakunta, jonka alaisuudessa nykyiset yksiköt jatkossa toimivat. Yksiköt kuuluvat teknisestä ja ympäristötoimesta vastaavan apulaiskaupunginjohtajan alaisuuteen. Sähkölaitos, liikennelaitos ja vesilaitos jatkavat liikelaitoksina. Liikelaitosten johdossa ovat johtokunnat ja ne ovat suoraan kaupunginhallituksen alaisia. Vanhojen ja nyt muodostettavien uusien liikelaitosten sekä kaupunkikonserniin kuuluvien yhtiöiden ja muiden yhteisöjen omistajaohjauksesta huolehtii jatkossa kaupunginjohtajan alaisuudessa uusi, perustettava liiketoiminta- ja rahoitusryhmä. Ryhmän tehtävänä on lisäksi vastata kaupungin ja kaupunkikonsernin sijoitus- ja rahoitustoiminnasta, maksuliikenteestä sekä niin sanotusta konsernipankista. Ryhmä vastaa myös erilaisten liiketoiminta- ja rahoitusmallien kehittämisestä kaupunkikonsernin tarpeisiin. Nykyiset hallinto- ja henkilöstöryhmät yhdistetään ja niistä erotetaan konsernihallintoon kuulumattomat tehtävät erillisiksi palvelukeskuksiksi. Yhdistäminen perustuu pyrkimykseen koota konsernin strategiset tehtävät toiminnallisesti selkeisiin ja tehokkaisiin kokonaisuuksiin. Uusi ryhmä vastaa kaupungin päätösvalmistelu- ja johtamisjärjestelmästä, lakimiestehtävistä, tietohallinnosta, strategisesta henkilöstöohjauksesta sekä muusta konsernitason henkilöstöhallinnosta. Talous- ja suunnitteluryhmän tehtävänä on strateginen suunnittelu, toiminta- ja taloussuunnittelu, johdon raportointi sekä laskenta. Uutena tehtävänä ryhmä vastaa myös kaupunginhallituksen suunnittelujaoston valmistelutehtävistä, seutuyhteistyöhön liittyvistä tehtävistä sekä tilasto- ja tutkimuspalveluista. Toiminta- ja taloussuunnittelusta vastaavan yksikön tehtävänkuvaa ja voimavaroja investointien (talonrakentaminen, yhdyskuntarakentaminen) tilaajana ja koordinoijana vahvistetaan. Palvelujen hankintalautakunnan lakkauttaminen edellyttää, että kaupunginkansliaan perustetaan kehittämisyksikkö, jolla on tarvittavat resurssit kehittää ja arvioida kaupungin palveluiden hankintaa ja tuotantotapoja. Kehittämisyksikkö toimii talous- ja suunnitteluryhmän yhteydessä, jolloin varmistetaan yhteys sekä kaupungin strategiseen suunnitteluun että toiminta- ja taloussuunnitteluun. Tällöin palveluiden hankintatapojen arviointi ei myöskään jää irralliseksi tehtäväksi, vaan se on osa strategisten prosessien ohjausta toimialoihin päin. Järjestelyä tukee myös yhteisten resurssien käytöstä saatavat hyödyt. Seutuyhteistyön kuulumista talous- ja suunnitteluryhmään puoltaa se, että seudullisissa asioissa on usein kysymys yhteisen

8 palvelutuotannon järjestämisestä, ja silloin on tärkeää yhteys toiminta- ja taloussuunnitteluun. Todennäköistä on, että tulevaisuudessa seudullisia palveluja varten perustetaan oma poliittisesti johdettu hallintonsa, jolloin sen yhteydessä toimisi luonnollisesti myös oma valmisteluyksikkö. Kaupungin omien kannanottojen valmistelu jää kuitenkin edelleen talous- ja suunnitteluryhmän tehtäväksi. Elinkeinoryhmä siirtyy elinkeinolautakunnan alaiseksi valmisteluyksiköksi. Se toimii edelleen kaupunginjohtajan alaisuudessa. Tulosarviointiryhmän tehtävät siirtyvät talous- ja suunnitteluryhmälle. Nykyisten kaupunginkanslian ryhmien tehtävistä erotetaan seuraavat sisäisiä ja ulkoisia palveluja tuottavat palvelukeskukset omiksi yksiköikseen: - Virastopalvelut (virastomestarit, puhelinkeskus, konttorikoneet, henkilöautot) - Henkilöstöhallintopalvelut (henkilöstöasiat, koulutus, yhteistoiminta, palkat) - Taloushallintopalvelut (reskontrat, maksuliikenne, henkilöstökassa, perintä) - Henkilöstön terveydenhuoltopalvelut - Ruokahuoltopalvelut - Arkistopalvelut - Yksityistalouden neuvontapalvelut (holhous, talous- ja velkaneuvonta, sosiaaliasiamies, kuluttajaneuvonta) - Materiaalihallintopalvelut (sopimukset, kilpailutus, ostotoiminta, varastot). Palvelukeskuksista muodostetaan mahdollisimman itsenäisiä kokonaisuuksia ja niiden palvelut tuotteistetaan. Palvelukeskukset toimivat konsernihallinnon ryhmien alaisuudessa myöhemmin tarkemmin määritellyllä tavalla. Jatkossa selvitetään mahdollisuudet muodostaa eräistä palvelukeskuksista liikelaitoksia. Alustavasti kaavaillut palvelukeskukset on kuvattu liitteenä 7. Uuden toimintamallin mukaisen organisaation henkilövalintoja varten tulee nykyisen konsernihallinnon henkilöstön keskuudessa suorittaa tarvittavat henkilöarvioinnit. Henkilöarviointien tekemisessä on tarpeen turvautua ulkopuolisen henkilöstökonsultin apuun. Edellä kuvattujen luottamushenkilö- ja viranhaltijaorganisaatioissa tehtävien muutosten tärkeimpänä syynä on vahvistaa luottamushenkilöjohtamista ja kaupunkikonsernin kykyä toteuttaa strategiaa valtuuston hyväksymien suuntaviivojen mukaisesti." Esityslistan liitteenä on kaaviokuvat 1-7. Päätösehdotus. Kaupunginjohtaja Rantanen: Kaupunginhallitus päättänee,

9 esittää kaupunginvaltuuston päätettäväksi, että edellä olevat periaatteet kaupungin konsernirakenteen uudistamiseksi hyväksytään. Samalla kaupunginhallitus päättänee, että edellä olevat periaatteet kaupungin konsernihallinnon uudistamiseksi hyväksytään ja, että tarvittavat johtosääntö- ja muut muutokset valmistellaan siten, että ne ovat toteutettavissa vuoden 2004 alusta lukien. Päätös Päätösehdotus hyväksyttiin. Kv Päätös Tampereen kaupungin konsernirakennekaavio otettiin pöytäkirjaan liitteeksi (liite 32 ). Kaupunginhallituksen ehdotus hyväksyttiin yksimielisesti. Ilmoitus toimialat, kaupunginkanslian ryhmät ja yksiköt