Työhyvinvoinnin johtamisen ja muutoksenhallinnan tutkimus ja kehittämishanke

Koko: px
Aloita esitys sivulta:

Download "Työhyvinvoinnin johtamisen ja muutoksenhallinnan tutkimus ja kehittämishanke"

Transkriptio

1 Työhyvinvoinnin johtamisen ja muutoksenhallinnan tutkimus ja kehittämishanke Tutkimusraportti työhyvinvoinnin tilasta ja muutokseen suhtautumisesta seudullisen muutoshankkeen käynnistämisvaiheessa Hankkeen 1. tutkimusvaiheen raportti Anne Luomala & Marja Liisa Manka & Sanna Nuutinen Työhyvinvoinnin ja ihmisten tutkimus ja kehittämisryhmä HyWin Synergos Tampereen yliopiston kauppakorkeakoulu

2 2 SISÄLLYS 1 Tutkimushankkeen tausta Lähtökohtana muutos Muutokset kunnan ulkoisissa ja sisäisissä toimintaympäristöissä Hyvinvointiulottuvuus organisaatiomuutoksessa ja muutoksen johtaminen Tutkimushankkeen taustalla olevan työhyvinvoinnin kehittämisen viitekehys Tutkimus ja kehittämishankkeen tavoitteet ja tehtävät Kehittämisen lähtökohdat ja tutkimusasetelma Tutkimuskysymykset Tutkimusaineistot ja menetelmät Raportin rakenne Avainhenkilöiden ajatuksia muutoksesta Toimintatutkimusvaiheen havaintoja Haastatteluiden antia Osallistuvan havainnoinnin ja haastatteluiden yhteisantia Muutoshanke, muutos ja työhyvinvointi Taustatiedot Muutos organisaatiossa ja työssä ja siitä tiedottaminen Muutoshanke ja organisaatio Muutoshankkeesta tiedottaminen Muutoshankkeisiin osallistuminen Johdon tapa tiedottaa muutoksista yleensä Muutoksista tiedottamisen arviointia Tiedon lähteet, tiedon hankinta ja eteenpäin välittäminen Viestinnän ja kommunikoinnin sujuvuuden parantamiskeinoja Muutokset ja työhyvinvoinnin tila Vaikuttaminen omaan työhön ja työskentelyolosuhteisiin Töiden organisoinnin uudistaminen Työkyky ja väsymyksen oireet Kiirettä työssä Työtehtäviä haittaavat muut asiat Työhyvinvointia edistävä toiminta kunnassa Työterveyspalvelut Palkitseminen ja kannustaminen Palkitsemisen (kannustimien) laatu Tulevaisuusodotukset ja suhtautuminen muutoksiin Tulevaisuusodotukset Suhtautuminen muutoksiin yleensä Työpaikan ilmapiirin parantaminen Kehityskeskustelu kehittämisvälineenä Yhteenveto LÄHTEET LIITTEET

3 3 1 TUTKIMUSHANKKEEN TAUSTA Vuodenvaihteessa Tampereen ympäristökunnat Hämeenkyrö, Kangasala, Lempäälä, Nokia, Pirkkala, Vesilahti ja Ylöjärvi selvittivät yhteistyössä henkilöstön kanssa kuntien tietojärjestelmien ja toimintatapojen kehittämis ja muutostarpeita (Cavén 2007, 3). Selvityksen perusteella kunnat päättivät yhtenäistää talous ja henkilöstöhallinnon toiminnot vuoteen 2010 mennessä. Kuntien ja kaupunkien palveluksessa on yli palkansaajaa ja henkilöstöhallinnon henkilökuntaan yli 30 (Jortikka 2007). Talous ja henkilöstöhallinnon toimintojen yhtenäistämisen odotetaan tuovan muassaan taloudellisia säästöjä ja lisäävän kuntien toimintojen välistä vertailtavuutta. Tavoitteen saavuttaminen edellyttää myös tietoteknisten järjestelmien uudistamista. Suunnitellun muutoksen toteuttamiseksi ja käytäntöjen yhtenäistämiseksi kunnat päättivät hankkia yhdessä mm. uuden henkilöstöhallinnon tietojärjestelmän. Kilpailutuksen jälkeen järjestelmän toimittajaksi valikoitui WM Data, jonka johdolla kuntien henkilöstöpäälliköt ja palkkasihteerit aloittivat Populus nimisen henkilöstöhallinnon palkanlaskentajärjestelmän 1 sisällöllisen suunnittelun ja kehittämisen vuonna (Jortikka 2007) Henkilöstöhallinnon järjestelmä sisältää palkkajärjestelmän lisäksi henkilötieto ja matkustuksenhallintajärjestelmän sekä sähköisen rekrytoinnin ja sijaispankin, osaamisen johtamisen ja suorituksen arvioimisen sekä kehityskeskusteluosuudet (Cavén 2007, 3). Em. teknisten järjestelmäuudistusten lisäksi kunnat haluavat uudistaa myös henkilöstöhallinnon käytännöt, koska uuden tietojärjestelmän itsepalveluperiaatteen takia käyttäjien määrä monikertaistuu (Jortikka 2007). Henkilöstöhallinnon uudistus käynnistyy palkkajärjestelmän käyttöönotolla; muut osiot otetaan vaiheittain käyttöön vuosien aikana. Henkilöstöhallinnon prosessien kehittämisprojektit toteutetaan järjestelmätoimittajan johdolla tammi maaliskuussa 2007 (Cavén 2007, 3). Jo hankkeen suunnitteluvaiheessa oli selvää, että uusi järjestelmä muokkaisi käyttöönotettaessa konventionaalista työnjakoa ja työnteon tapoja kunnissa. Muutos ei rajautuisi vain palkanlaskentaan tai henkilöstöhallintoon, koska itsepalveluperiaatteen käyttöönottamisen myötä kyse olisi koko henkilöstöä koskevasta uudistuksesta. Itsepalveluperiaatteeseen nojautuva henkilöstöhallinnon järjestelmäuudistus ei ole vain tekninen muutos, vaan toiminnallisilta vaikutuksiltaan organisaatiouudistuksen luokkaa, jonka onnistunut toteuttaminen edellyttää taitavaa muutosjohtajuutta ja erityistä huomion kiinnittämistä henkilöstön työhyvinvointiin. Samankaltaisia hankkeita on toteutettu Suo 1 Ympäristökunnat hankkivat WM Datalta myös Raindance nimisen taloudenohjausjärjestelmän, mutta tämän järjestelmän suunnittelu ja käyttöönotto on rajattu työhyvinvoinnin johtamisen ja muutoksenhallinnan edistämiseen kohdistuvan tutkimus ja kehittämishankkeen ulkopuolelle.

4 4 messa mm. Lahden ja Hämeenlinnan seutukunnissa, joissa molemmissa toimintatapamuutokset ovat osoittautuneet teknisiä uudistuksia huomattavasti merkittävämmiksi. Huolellinen etukäteissuunnittelu ja huomion kohdentaminen henkilöstön jaksamiseen muutoksessa erilaisin ennakoivin ja muutoksen aikaisin tukitoimenpitein, osoittautuivat myös hyviksi keinoiksi edistää muutosten toteutumista suunnitellulla tavalla. (Haveri & Vallo 2004.) Henkilöstöhallinnon muutoshankkeen projektivastaava havainnoi em. seikat jo varhaisessa vaiheessa (talvella 2006), jolloin hän ryhtyi toimenpiteisiin vahvistaakseen uudistuksen suunnittelusta ja toimeenpanosta vastaavien tahojen muutosjohtajuustaitoja sekä hankkiakseen tukea muutoshankkeen ytimessä oleville palkkasihteereille ja heidän esimiehilleen. Näin käynnistyi työhyvinvoinnin johtamisen ja muutoksenhallinnan tutkimus ja kehittämishanke. Hankkeen toteuttaa Tutkimus ja koulutuskeskus Synergosin työhyvinvoinnin tutkimus ja kehittämisryhmä (Tampereen yliopiston kauppakorkeakoulu) yhteistyössä Kuntien eläkevakuutussäätiön (KEVA), Työsuojelurahaston (TSR) ja nk. Populus kuntien kanssa. 2 Hanke on kolmivuotinen ja toteutetaan toisiinsa nivoutuvissa tutkimus, kehittämis ja arviointiperiodeissa. Periodit seuraavat toinen toistaan ja näin on mahdollista hyödyntää välittömästi tutkimuksesta saatua tietoa kehittämisessä, samoin kuin muokata kehittämistyön arvioinnin perusteella työhyvinvointia ja muutosprosessien hallintaa edistäviä tutkimusprosesseja. 3 Tutkimushankkeen ensimmäisenä vaiheessa (2007) tarkennetaan kuvaa tutkittavasta ilmiöstä ja kohteesta kyselyin, haastatteluin sekä osallistuvan toimintatutkimuksen keinoin. Hankkeen toisessa vaiheessa (2008) arvioidaan sekä tutkimus että kehittämisvaiheen tuloksia ja laaditaan toisen vuoden tutkimusavusteinen kehittämissuunnitelma. Kolmantena tutkimusvuonna 2009 pääpaino on tutkimuksellisessa arvioinnissa ja uuden muutosjohtajuusmallin kehittelyssä. Hankittua tutkimustietoa hyödynnetään kehittämisvaiheessa suoraan tutkimuskohteiden eduksi. Käytännössä tämä tapahtuu kehittämällä konkreettisesti sekä muutosjohtamista että työhyvinvointia kohdekunnissa koulutuksen ja valmennuksen keinoin siten, että henkilöstön työhyvinvointia edistetään kunkin kunnan omien toiveiden mukaisesti ja em. tavoin hankittua tutkimustietoa hyödyntäen. 2 Kuntien eläkevakuutus rahoittaa Tampereen ympäristökuntien henkilöstö ja taloushallintohankkeen tutkimusta muutosjohtamisen ja työhyvinvoinnin näkökulmasta vuosina kolmen kuukauden periodeissa. Työsuojelurahasto on myöntänyt Hämeenkyrön, Lempäälän ja Pirkkalan kunnille kehittämisavustuksen vuodelle 2007 em. tutkimukseen perustuvan tutkimusavusteisen kehittämisen toteuttamiseksi kunnissa. Tutkimus ja kehittämishankkeen toteuttamisesta vastaa Työhyvinvoinnin johtamisen tutkimus ja kehittämisryhmä tutkimus ja koulutuskeskus Synergosista (Tampereen yliopiston kauppakorkeakoulu). Tutkimuksen ja kehittämisen kohdekunnat osallistuvat hankkeeseen vaihtelevin tavoin ja kukin omista lähtökohdistaan. 3 Tähän tutkimusraporttiin on tiivistetty hankkeen ensimmäisen vaiheen tutkimustulokset, jotka loivat pohjan konkreettisten kehittämistoimien käynnistämiselle kunnissa. Tutkimukseen perustuvan kehittämistyön ( ) keskeiset tulokset arvioidaan ja ne julkaistaan erikseen hankkeen toisen tutkimusperiodin päätteeksi vuonna 2008.

5 5 2 LÄHTÖKOHTANA MUUTOS Muutokset ovat seurausvaikutuksiltaan moniulotteisia ja kauaskantoisia. Muutos ei myöskään ole poikkeus normaalista, vaan ennemminkin normaaliksi luonnehdittava tilanne. Yhden muutoksen jälkeen seuraa uusi muutos; ne voivat olla myös samanaikaisia ja päällekkäisiä. Hyvinkin suunniteltu ja toteutettu muutos on seurausvaikutuksiltaan vähintään jonkin verran kontingentti. (esim. Eräsaari 2002; Arajärvi 2003) Muutoksiin liittyvä yleinen epävarmuus voi aikaansaada turvattomuuden tunnetta ja näin heikentää työmotivaatiota, työsuorituksia, työn tehoa ja yleensä työhyvinvointia sekä yksilö että työyhteisötasoilla. Siksi muutosten onnistunut toteuttaminen edellyttää myös jonkinasteista ennakoimattomuuden ja epävarmuuden sietämistä sekä tämän edellytyksen tunnustamista. Tämä on olennainen huomio ihmisten työhyvinvoinnin ylläpitämisen ja edistämisen kannalta muutoksessa. (Laaksonen 2006; Mäkinen 1998) Kaikissa muutoksissa uudistusta konkreettisesti johtava ja sitä toimeenpaneva henkilöstö asettuu muutoksen ytimeen. Turbulenteissa olosuhteissa henkilöstöltä vaaditaan jatkuvan muutosalttiuden lisäksi yhä edistyneempiä tietoja, taitoja ja osaamista. Muutoksen toteuttaminen vaatii aina uusien asioiden oppimista, mikä vie aikaa. Aika ja ajan hallinta onkin eräs keskeisimmistä onnistuneen muutosprosessin toteuttamisen elementeistä tiedollisen ja taidollisen osaamisen rinnalla. (Härkönen & Nissinen 1990) Samanaikaisesti niukentuvien resurssien ja toisaalta tiukentuvien tehokkuusvaatimusten ja kansalaisten palveluodotusten yhteensovittaminen, on ollut ja on yhä edelleen haastava tehtävä sekä kunnalliselle päätöksenteolle että tätä päätöksentekoa valmistelevalle ja toimeenpanevalle hallinnolle ja kunnan henkilöstölle. Siksi ei ole suinkaan merkityksetöntä, millaisin argumentein muutostarpeita perustellaan sekä kuntalaisille että henkilöstölle ja kuinka muutosta johdetaan tai kuinka henkilöstöä tuetaan muutosprosessin aikana. 2.1 Muutokset kunnan ulkoisissa ja sisäisissä toimintaympäristöissä Suomalaiset kunnat ovat viimeisten parinkymmenen vuoden aikana muuttaneet toimintakäytäntöjään jopa paradigmaattiseksi kutsutuilla tavoilla. Laajamittaisten taloudellis hallinnollisten uudistusten ja lainsäädännöllisten muutosten seurauksena johtamisen tavat ja monet toimintakäytännöt kunnissa ovat muuntuneet voimakkaasti verkostomaisuutta, joustavuutta ja yksilön omatoimisuutta korostaviksi. (Anttiroiko et al 2003; Hoikka 2000.) Jatkuva epävarmuus ja taloudellisen kriisin pel

6 6 ko (Helin 2005) ovat sävyttäneet että vauhdittaneet uudistuksia kunnissa. Myös monialaistuneet institutionaaliset yhteistyömuodot ja kuntien välisen hallinnollis organisatorisen yhteistyön tiivistyminen (esim. seudulliset hankkeet, liikelaitostaminen ja yhtiöittäminen, erilaiset kumppanuushankkeet ja ostopalvelutoiminta) ovat kaikki muokanneet työ ja toimintaolosuhteita kunnassa. (Möttönen 2001; 2002.) Ulkoisesti toimeenpantuja muutoksia ovat lisäksi vauhdittaneet jopa toiminnan tavoitteiksi asettuneet tuloksellisuuden, tehokkuuden ja vaikuttavuuden periaatteet. Varsinkin 1990 luvulla vaikuttavuusnäkökulma oli usein alisteinen tehokkuus ja tuloksellisuustavoitteille. Muutosten vaikuttavuutta arvioitiin usein enemmän taloudellisen tuloksellisuuden tai kunnan ja kuntalaisten välisen suhteen näkökulmasta kuin kohdistamalla huomiota uudistusten seurauksiin hallinnollisten organisaatioiden sisällä. (Meklin 2001.) Sittemmin tavoitteellisiksi nimitetyt strategisen johtamisen menetelmät yleistyvät kunnissa ja samalla kuntatoimintojen operatiivinen johtamiskyky ja henkilöstön jaksaminen jatkuvien muutosten pyörteissä nousivat aiempaa näkyvämmälle sijalle luvun kuluessa kunnissa onkin ryhdytty laajamittaisemmin kiinnittämään huomiota sisäisten organisaatiomuutosten seurausvaikutuksiin myös työyhteisön hyvinvoinnin kannalta sekä edelleen henkilöstön jaksamisen ja tyytyväisyyden merkityksellisyyteen, osana kunnan sisäisten muutosprosessien onnistuneisuutta. (Möttönen 2002; Rissa 2007). Yhteistä julkishallinnon uudistuksille on ollut niiden eräänlainen ulkosyntyisyys, koska julkishallinnon sisäinen toimintadynamiikka on kuitenkin edelleen paljolti staattisuutta ja pysyvyyttä korostava. Tehokkuutta ja tuloksellisuutta tavoittelevissa kunnissa ei aina kiinnitetty tarpeeksi huomiota niihin vaatimuksiin, joita organisaatiomuutokset, uudenlaiset työntekemisen tavat ja niihin kytketyt jatkuvan muutosalttiuden vaatimukset voivat asettaa kuntien johtamiselle tai henkilöstön työhyvinvoinnille. (Juppo 2005; Luomala 2007a; Luomala & Nuutinen 2007) Muutosten runsaus ja monialaisuus yhdistettynä tiedon hankinnan ja sen välityksen teknologiseen murrokseen on johdattanut useissa kunnissa varsinkin päätöksentekotason huomion lähinnä tekniseen selviytymiseen uudistusten toiminnallisen substanssin sijasta (Luomala 2003). Yleensä uudistusten mukanaan tuomiin probleemiin tarjotaan ratkaisuksi uusiksi nimitettyjä johtamisen tekniikoita ja hallinnoimisen menetelmiä. Voidaan jopa puhua eräänlaisesta koko julkishallinnon läpäisevästä hallinnointimentaliteetista. (Haapakorpi 2004; ks. myös Kolehmainen & Pyykkönen 2008) Julkisorganisaatioita koskevassa tutkimuksessa uudet hallinnoimisen ja hallitsemisen menetelmät sijoitetaan uusia toimintatapoja konnotoivan sateenvarjokäsitteen hallinta (governance) alle. Hallinta käsitettä ja sen johdannaisia käytetään yleisesti muutoksen ja sitä kuvaavien toimenpiteiden yhteydessä kuvailtaessa traditionaalisen hallinnon ja uusien johtamismenetelmien eroja ja jopa niiden eräänlaista vastakkaisuutta. Tutkimuksissa hallinta on vähitellen korvaamassa hallinnon pu

7 7 huttaessa julkiorganisaatioiden toiminnasta niiden sisäisten hierarkioiden sijaan. (ks. esim. Anttiroiko & Haveri 2003, ; Hirst 2000; Tiihonen 2004) Käytännön kuntaelämässä puhetta hallinnasta kuulee kuitenkin harvemmin, sen sijaan vaatimukset asioiden valvonnasta, kontrollista ja hallussapitämisestä ovat yleisiä (Luomala 2008) samoin kuin puhe ihmisten omasta elämänhallinnasta ja itseohjautuvuudesta, jotka asetetaan jopa muutoksissa selviytymisen ehdoiksi työhyvinvoinnin näkökulmasta (Keskinen 2005). 2.2 Hyvinvointiulottuvuus organisaatiomuutoksessa ja muutoksen johtaminen Muutokset vaikuttavat varsin monella tavalla työpaikkojen ilmapiiriin. Kunta alalla on aiemmin havaittu kriisiin johtavia tapahtumakulkuja luvun alkupuolen lama ja sen mukanaan tuoma työpaikan menettämisen pelko hajottivat työyhteisön antaman sosiaalisen tuen. Hajoamiselle olivat tyypillisiä kilpailu työpaikan säilyttämisestä, huhut ja huono tiedonkulku, arvostuksen ja luottamuksen vaihtuminen ristiriitoihin ja epäluottamukseen sekä vaikutus ja osallistumismahdollisuuksien heikentyminen. (Vahtera & Pentti 1995.) Toimintojen uudelleenorganisoitumisen myötä myös henkilöstön fyysiset oireet voivat lisääntyä. Kunta 10 tutkimuksen tulokset osoittavat, että lisääntynyt työstressi oli kuolemanvaaran todennäköisin syy. Stressi syntyi, kun työ koettiin samanaikaisesti sekä vaativaksi että vähän palkitsevaksi. Heikon palkitsevuuden tunnusmerkkeinä olivat mm. vähäiset vaikutusmahdollisuudet, työsuhteen epävarmuus, vähäiset etenemismahdollisuudet sekä epäoikeudenmukaiseksi koettu johtaminen. Vaativassa, mutta vähän palkitsevassa työssä olevien terveysriski voi piillä myös työstressin myötä rapautuvissa elintavoissa. Suuret henkilöstösupistukset lisäsivät 1990 luvun alkupuolella jäljelle jääneen vakinaisen henkilöstön sairauspoissaolojen määrää kunnissa. Niistä aiheutui tutkimuksen kohdekunnille noin ylimääräistä yli kolmen päivän pituista poissaolokertaa vuosittain. (Vahtera et al 2004.) Henkilöstölle paineita ja kuormittavuutta aiheuttaa se, että työtä tehdään ainainen riittämättömyyden tunne ja kiire seuralaisina. Henkistä kuormittavuutta lisää tunne siitä, että työssä joudutaan tinkimään sekä määrällisistä että eettisistä ja laadullisista tavoitteista (Syvänen 2003.) Näin etenkin, jos samat työt tehdään aikaisempaa vähemmällä väellä. Työelämässä onkin tapahtunut selvä laadullinen muutos, joka ilmenee mm. epävarmuuden kokemuksina, luottamuksen puutteena ja niiden myötä työn mielekkyyden vähenemisenä viimeisten viiden vuoden aikana. Kehitystä on selitetty sillä, että palkansaajien mielestä uhkaavaksi koetut toimintamallit ovat yleistyneet talouden globalisoitumisen myötä (ks. Alasoini 2006).

8 8 Erilaisten barometrien mukaan työntekijöiden työhyvinvointi on tällä hetkellä uhattuna (esim. Kunta alan työolobarometri 2007). Se näkyy myös työkyvyttömyyseläkkeelle pääsyn perusteissa: mielenterveysongelmat ovat nousseet keskeisimmäksi syyksi. Kiinnittämällä huomiota inhimillisiin voimavaroihin organisaatio voi näin vaikuttaa tulevaisuuteensa. Erityisesti luottamuspääoma on koettu tärkeäksi innovatiivisuuden ja tuloksen tekemisen edistäjäksi (ks. esim. Ellonen, Blomqvist & Puumalainen 2006). Siihen voidaan vaikuttaa arjen toimenpiteillä. Muutosten jatkuvuus, nopeatahtisuus ja samanaikaisuus voivat lisätä työstressiä ja heikentää työhyvinvointia. Muutosprojektit eivät toisin sanoen ole omiaan vähentämään työn psyykkistä kuormittavuutta, vaan päinvastoin. Ne voivat jopa uhata työn mielekkyyden kokemista. Tästä syystä on perusteltua kiinnittää huomiota henkilöstön hyvinvointiin muutoksen aikana. Tärkeitä kysymyksiä ovat: mitkä tekijät tukevat muutoksen onnistumista, miten prosessi kannattaa toteuttaa ja minkälaiset toimenpiteet lisäävät henkilöstön työhyvinvointia? Organisaatiomuutosten onnistumisen näkökulmasta yksilön työhyvinvoinnin ja motivaation säilyttäminen onkin kriittinen menestystekijä muutosprojektin toteuttamisessa. Huonosti läpivietynä muutoshanke voi aiheuttaa runsaasti ongelmia paitsi yksilötasolla henkilöstössä, myös koko organisaation toiminnassa. Tyypillisimpiä ongelmia muutostilanteissa ovat olleet: ihmisten turvattomuus ja pelot saavat yliotteen, organisaation perustehtävä halvaantuu tai vaikeutuu, ihmisten luottamus järkkyy, mikä vaikuttaa pitkäaikaisesti työmoraaliin, epävarmuus ajaa kyvykkäimmät avainhenkilöt muihin tehtäviin, imago kärsii ja henkilöstön on vaikea sitoutua uuteen organisaatiomalliin ja uusiin työtehtäviin. Kuvio 1: Muutoskysymykset ja niiden laiminlyönnin seuraukset (Cicmil 1999) Hidas oppiminen Miksi? strateginen tavoite Nopea unohtaminen Muutosprojekti Mitä? kuinka paljon ja milloin mitattavat tavoitteet Miten? toteutus, sitoutuminen asiantuntemus Organisoitu vastarinta alhainen moraali kiinnostumattomuus innostumattomuus kireät ihmissuhteet

9 9 Muutos synnyttää aina myös vastarintaa. Vastarinta voi olla a) aktiivista tai b) passiivista. Aktiivinen vastarinta (a) voi olla organisoitua tai organisoitumatonta. Ensin mainittu voi tarkoittaa enemmän tai vähemmän suunnitelmallista muutosaikeiden kyseenalaistamista ja esimerkiksi työnseisausten tai muiden mielenilmausten järjestämistä, julkisuuden mukaanottoa/hyödyntämistä jne. Aktiivinen vastarinta voi organisoidussa muodossaan olla myös järjestelmällistä kiinnostumattomuuden ja haluttomuuden osoittamista sekä muutokseen osallistumisen tietoista vastustamista Organisoimaton vastarinta on enemmän ad hoc tyyppistä tilannekohtaista reagointia yksilö tai ryhmätasolla. Passiivinen vastarinta (b) voi ilmetä esimerkiksi innostumattomuutena ja välinpitämättömyytenä sekä työmotivaation heikkenemisenä. Jotta organisoidulta vastarinnalta vältyttäisiin tai sitä voitaisiin vähentää, olisi osattava kertoa, mitä muutoksella halutaan saada aikaan, mitä henkilöstöltä odotetaan ja minkälaista ammattitaitoa tarvitaan muutoksen jälkeen. Jokainen haluaa tietää oman roolinsa ja tehtävänsä. Henkilöstön on myös tiedettävä aikataulutus ja miten tavoitteisiin päästään. Muutoksen onnistumista on myös voitava arvioida joillakin kriteereillä jo prosessin aikana, mutta myös sen jälkeen. Radikaali muutos edellyttää vision ymmärtämistä eli muutoksen toteuttajien ja kohteiden on saatava vastaus siihen, miksi muutos on saatava aikaan. Muutos onnistuu parhaiten silloin, kun henkilöstö on jollakin tavalla osallisena tavoitetilan määrittelemisessä tai vähintäänkin ymmärtää kehittämisen tarpeen. Jos paikalleen jäämisen uhka ei ole riittävän selvästi tullut esille tai jos muutosta ei ole perusteltu, voi oppiminen hidastua tai jopa unohtua. Jos muutoksesta saatava hyöty arvioidaan pienemmäksi kuin siitä koituva haitta, niin ihmisen mieli ei ole oppimiselle avoin. Hyvin usein myös käy niin, että muutosprojekti jää kesken. Siksi aikaisemmat hankkeet pitäisi viedä loppuun ennen uuden hankkeen aloittamista tai vähintäänkin keskustella syistä, jotka ovat johtaneet muutoksen keskeytymiseen. Muutosta onkin johdettava, jotta työnteko mahdollistuisi mahdollisimman hyvin muutoksen aikana ja jotta sen vaikutukset työntekijöiden terveydentilaan jäisivät mahdollisimman vähäisiksi (ks. myös Manka 2008). Esimerkki onnistuneesta muutosjohtajuuden ja työhyvinvoinnin kehittämisestä kunnassa on nk. Druvan malli, jonka avulla Dragsfjärdin kunnassa vähennettiin sairaspoissaoloja ja kohennettiin tuntuvasti yleistä työhyvinvointia vuosina Druvan mallilla tarkoitetaan kokonaisvaltaista tapaa kehittää työoloja sekä huolehtia työntekijöiden työkyvystä ja hyvinvoinnista. Kohteena olivat johtaminen, työolot, henkilöstön osaaminen ja toimintakyky. Tärkeätä oli jokaisen osallistuminen kehittämiseen. 4 (Rissa 2007) 4 Dragsfjärdin kunnan työntekijöiden sairauspoissaolojen määrä laski 6,7 prosentista 4,7 prosenttiin kolmessa vuodessa ( ). Samaan aikaan yleensä muissa kunnissa sairauspoissaolojen määrä nousi. Kaksikymmenkertaiset

10 10 Kehittämisessä ei keskitytty temppuihin, vaan kokonaisvaltaiseen ja käytännönläheiseen kehittämiseen. Esimerkiksi Guy Ahonen (2007) arvioi luennossaan 5 Druvan hankkeen onnistuneen mm. seuraavista syistä: päättäjät tekivät osallistumisesta yksimielisen investointipäätöksen hankkeelle asetettiin arvovaltainen projektiryhmä hanke sisälsi myös tutkimusta ylin johto ja pääluottamusmies osallistuivat hankkeeseen näkyvästi hanke markkinoitiin hyvinvointiprojektina, ei sairauspoissaolojen vähentämisprojektina jokainen osallistui hankkeeseen, siitä tuli meidän projekti, Metal Age menetelmä pakotti osallistumaan työterveyshuolto oli hyvin resurssoitu ja proaktiivinen puhuttiin investoinnista, ei kustannuksista pieni ruotsinkielinen kunta, lähtötaso oli vaatimaton Hankkeen mukaisilla toimilla ja jos kaikissa työpaikoissa tehtäisiin samoin, voitaisiin mm. Ahosen ja Rissan arvion mukaan vähentää työeläkekustannuksia noin 1,2 miljardia euroa vuodessa. 2.3 Tutkimushankkeen taustalla olevan työhyvinvoinnin kehittämisen viitekehys Työyhteisöjä on kehitetty, jotta motivaatio kasvaisi ja sen myötä työhyvinvointi lisääntyisi. Hyvinvoivien, osaavien ja innostuneiden työntekijöiden oletetaan tekevän myös hyvää tulosta (mm. Ahonen 2002). Kehittämistyöhön on samalla haluttu ottaa työpaikalta jokainen, jotta tekemisen tapoja olisi saatu muutettua ja järkiperäistettyä. Viisauden ei enää ole uskottu asustavan vain ylimmässä johdossa. Myös päätöksentekoa on siirretty mahdollisimman lähelle työtä. Tämä lisää työn hallinnan tunnetta, joka on kytketty monissa tutkimuksissa sairauspoissaoloihin. (Manka 1999; Vahtera & Pentti 1999.) Mitä enemmän vaikuttamisen mahdollisuuksia, sitä terveempiä ja aktiivisempia työntekijät ovat. Hyvinvoivissa työyhteisöissä organisaation ja yksittäisen ihmisen oppiminen on nostettu huomion kohteeksi ja jopa tärkeimmäksi tuloksellisuuden tekijäksi (mm. Lönnqvist & Mettänen 2003). Työhyvinvointia on tähän mennessä tutkittu lähinnä havainnoimalla pahoinvointia. Kuitenkin on jo olemassa runsaasti tutkimustietoa siitä, minkälainen on hyvä ja tuloksellinen työpaikka. Tietämys ei vielä ole siirtynyt toiminnaksi, sillä työhyvinvointi mielletään edelleenkin pääasiassa terveyden ja fyysisen kunnon kehittämiseksi, tyky toiminnaksi. Työhyvinvointi on kuitenkin paljon laajavuosittaiset panostukset työterveyshuoltoon ja työkykyä ylläpitävään toimintaan tuottivat hyvää taloudellista tulosta. Sijoitettu rahapanos antoi kolmen vuoden aikana 46 prosentin tuoton vähentyneinä sairaus ja eläkekustannuksina. (Rissa 2007) 5 Työhyvinvointivalmentajien päätöstilaisuuden seminaari järjestäjänä Tampereen yliopiston työhyvinvoinnin tutkimus ja kehittämisryhmä.

11 11 alaisempi käsite. Sen syntymiseen vaikuttavat organisaation toimintatapa ja johtaminen, ilmapiiri, työ ja ihminen itsekin omine tulkintoineen. Työhyvinvointitutkimuksen historiaa Työhyvinvoinnin tutkimus lähti liikkeelle lääketieteellisestä, fysiologisesta stressitutkimuksesta 1920 luvulla. Tutkimuksen kohteena oli tuolloin yksilö. Stressin uskottiin syntyvän yksilön fysiologisena reaktiona erilaisiin kuormittaviin tekijöihin kuten myrkyllisiin aineisiin, meluun, kylmään ja fyysiseen raskauteen ( response based approach ). Kielteiset tuntemukset edelsivät fysiologisia reaktioita, jotka puolestaan saattoivat johtaa sairauksien kehittymiseen. Myöhemmin teoriaan liitettiin myös psykologiset ja käyttäytymiseen vaikuttavat reaktiot. Reaktioperustainen stressimalli laajeni myöhemmin kattamaan yksilöiden reaktioiden lisäksi myös ympäristön työn ja työolosuhteiden aiheuttamien ärsykkeiden synnyttämät stressivaikutukset ( stimulus based approach ). Jotkut tutkijat käyttivät ilmiöstä stressin sijaan sanaa kuormitus. Ärsykemallien tutkimuksen kohteena olivat siis yksilön sijasta ympäristön piirteet. Tästä tasapainomallia edustavasta suuntauksesta kehittyi myöhemmin niin sanottu työn vaatimusten ja hallinnan malli. Siinä työn psykologisten vaatimusten ja työssä päättämisen mahdollisuuksien perusteella syntyi aktiivinen, työhyvinvointia lisäävä, tai passiivinen, voimavaroja kuluttava työ (Karasek 1979). Ärsyke reaktio mallit eivät selittäneet työntekijöiden yksilöllisiä eroja. Tietyt työn tai työyhteisön piirteet voivat aiheuttaa joissakin henkilöissä stressireaktioita, kun taas toiset henkilöt eivät rasitu niistä lainkaan. Stressin syntymiseen lisättiinkin yksilön piirteistä johtuva välitysmekanismi ( transactional approach ). Lähestymistavan mukaan työhyvinvointi syntyy erilaisten ympäristö ja yksilöllisten tekijöiden vuorovaikutuksesta (Lazarus ja Folkman 1984). Keskeistä tässä kognitiiviseen psykologiaan perustuvassa lähestymistavassa on, miten yksilön ominaisuudet ja osaaminen sopivat työympäristön vaatimuksiin (uhkiin, haasteisiin) ja mahdollisuuksiin. Välitysmekanismina toimii mukautuminen (coping) eli minkälaisia välineitä ja voimavaroja yksilöllä on kohdata menetyksiä, haasteita ja uhkia. Voimavarat jaetaan yksilöllisiin ja ympäristöstä juontuviin. Henkilökohtaisia stressiä vähentäviä voimavaroja ovat terveys ja energisyys, myönteiset uskomukset, ongelmanratkaisutaidot ja vuorovaikutustaidot. Esimerkiksi elämänhallinnan tunne voi olla tällainen stressiltä suojaava tekijä. Myönteisiä ympäristön voimavaroja voivat taas olla sosiaalinen tuki ja aineelliset edellytykset kuten varallisuus. Edellä mainitut stressimallit jättävät tarkastelun ulkopuolelle työn, työorganisaation ja teknologian sekä työntekijän/työyhteisön aktiivisen toimijuuden. Lisäksi ne tutkivat työn psyykkistä rasitta

12 12 vuutta, eivät sitä, mistä voisi syntyä työn iloa ja voisiko sillä olla kytkentää organisaation tuloksellisuuteen. Työhyvinvointi on siis muutakin kuin oireiden puuttumista. Työhyvinvointitutkimuksen kehittyminen Työhyvinvoinnin mallit ovat kehittyneet vuosien saatossa: ärsyke reaktiomalleista on siirrytty stressimalleihin, joissa työhyvinvoinnin on uskottu syntyvän yksilön ja työpaikan välisestä tasapainosta. Suomessa on ollut käytössä niin sanottu kolmiomalli, jossa työkykyä yllä pitävä toiminta (tykytoiminta) on tarkoittanut sitä, että samanaikaisesti ja koordinoidusti kehitetään työntekijän terveyttä ja toimintakykyä, työympäristön terveellisyyttä ja turvallisuutta sekä työyhteisöä. Malliin on kuulunut myös osaamisen kehittäminen. Oleellista on myös, että kehittäminen edellyttää työyhteisön ja työpaikan eri osapuolten yhteistoimintaan perustuvaa aktiivista sitoutumista ja osallistumista. Työterveyshuollolla on lainsäädännöllisesti tärkeä rooli organisaatioiden tyky toiminnan kumppanina. Kuvio 2. Henkilökohtaisen työhyvinvoinnin malli (Warr 1990) täydennettynä Hakasen (2005) tulkinnalla Ahdistus stressi Virittyminen + Innostus työn imu Mielipaha Mielihyvä + työuupumus työssä viihtyminen Masennus Mukavuus Työkyvyn kehittämisestä on viime vuosina siirrytty työhyvinvoinnin kehittämiseen. Modernein työhyvinvoinnin viitekehys onkin niin sanottu laaja alainen työhyvinvoinnin käsite, joka on tuonut mukaan aiemmista stressimalleista puuttuneet ulottuvuudet kuten työmotivaation ja työnimun (Warr 1990 ja Hakanen 2005), toiminnan teorian (Mäkitalo 2005) sekä transformatiivisen oppimisen (Argyris 1992, Manka 1999). Laaja alaisen käsityksen mukaan työorganisaatiossa, työn organisoinnis

13 13 sa, esimiestoiminnassa tai ryhmän toiminnassa ilmenevät kehittämistarpeet toimivat työhyvinvointiin pyrkivän muutossyklin käynnistäjinä ja oppimisen mahdollistajina. Subjektiivinen hyvinvointi on jaoteltu kuviossa 2 siihen liittyvän virittyneisyyden ja mielihyvän tunnekokemuksiin. Warr kutsuu näitä affektiivisen hyvinvoinnin avainkokemuksiksi, joita ovat: 1. mielihyvä mielipaha 2. ahdistus tyytyväisyys 3. masennus innostuneisuus Kuvio on ellipsin muotoinen, koska mielihyväakselilla on suurempi paino kuin virittyneisyydellä. Mielihyvä mielipaha ulottuvuutta onkin eniten tutkittu nimenomaan työtyytyväisyytenä. Vähäinen mielihyvä, mutta korkea virittyneisyys luonnehtivat stressiä ja myös työholismia. Sen sijaan rentoutuneisuus ja työssä viihtyminen sisältävät mielihyvää, mutta vähäistä aktivaatiota. Työhyvinvointitutkimuksen käyttöaloja Työn imu (work engagement) kuvaa työhyvinvointia positiivisena tilana. Wilmar Schaufelin tutkimusryhmä (2002) määritteli sen suhteellisen pysyväksi ja myönteiseksi motivaatiotilaksi, jota luonnehtivat tarmokkuus, omistautuminen ja työhön uppoutuminen. Se mahdollisti työhyvinvoinnin aikaisempaa monipuolisemman tarkastelun: niin pahoinvoinnin kuin hyvinvoinninkin näkökulmat. Työn imun tutkimus on noussut esille niin sanotun positiivisen psykologian suuntauksen ansiosta 2000 luvun alussa. Työn imussa on löydettävissä kolme ulottuvuutta: 1. tarmokkuus, joka ilmenee energisyytenä, sinnikkyytenä ja työhön panostamisen haluna. Sen vastakohtana pidetään väsymystä. 2. omistautuminen, joka on työn merkitykselliseksi kokemista, innostusta ja ammattiylpeyden tunnetta. Sen vastakohtana pidetään kyynisyyttä. 3. uppoutuminen, joka on voimakasta keskittymistä ja työhön paneutumista. Sitä on kutsuttu myös flow tilaksi. Jari Hakasen (2005) mukaan ihminen voi kokea työnimua ja voimavarojen rapautumista yhtäaikaisesti, etenkin silloin, kun työntekijällä ei ole aikaa nauttia työnsä tuloksista. Työn voimavaratekijöiksi hän nimesi työn kehittävyyden, esimiehen tuen, arvostuksen ja myönteiset asiakaskontaktit. Voisi kuvitella, että erityisesti muutostilanteissa kehittämisen vaiheet seuraavat toinen toistaan, eikä

14 14 aikaa jää arvioinnille tai työn tuloksista nauttimiselle, koska jo toinen vaihe odottaa oven takana. Siksi muutoksia olisi johdettava viisaasti, ottaen huomioon myös sen, että häiriöt ja epäonnistumiset kuuluvat asiaan. Mäkitalo (2005) tutki kodinhoitajien työtä ja totesi, että perinteinen tapa tarkastella työtä ja työntekijää erikseen ei ole auttanut työyhteisöjä, tutkijoita tai työterveyshuoltoa selvittämään, mikä muuttuvassa työssä kuormittaa ja mikä edistää hyvinvointia. Mäkitalo toi esille kaksi uutta näkökulmaa työhyvinvoinnin edistämiseen: työn tarkoituksen ja häiriöt. Ensimmäinen näkökulma yhdistää työn tarkoituksen ja siitä syntyvän mielekkyyden kokemukset, joihin vaikuttavat työntekijän menneisyyttä ja tulevaisuuttakin koskevat selitysmallit. Työntekijä saattaa olla juuttunut menneisyyteen, jolloin työn muuttuminen saattaa viedä työn tarkoituksen. Se ei enää mahdollisesti olekaan entinen, ja näin ollen se kuormittaa. Työn mielekkyyden lähteitä kannattaakin etsiä työpaikoilla yhdessä, koska työntekijän on vaikea niitä löytää yksin. Toinen näkökulma tuo esiin kuormituksesta aiheutuvia häiriöitä työn suorittamisessa. Häiriöistä seuraa muun muassa työmäärän lisääntymistä ja kiirettä. Virheiden määrä kasvaa, ja työntekijät pelkäävät työn laadun ja tuloksen heikkenevän. Kun häiriötilanteeseen puututaan ja puretaan kuormitusta, voidaan taas jatkaa kesken jäänyttä muutosprosessia. Muutoshankkeiden epäonnistuminen johtuukin useimmiten kulttuurisista kuin teknisistä tai taloudellisista syistä kuten Kotter (1996) esittää. Kotterin mukaan noin puolet organisaatioista tekee sen virheen, etteivät ne kykene synnyttämään tunnetta muutoksen välttämättömyydestä ja kiireellisyydestä. Lisäksi esimerkin ja selvän viestinnän puuttuminen, keskeneräiseksi jätetty työ ja vastarinnan virheellinen tunnistaminen ovat yleisiä ongelmia organisaatiomuutoksissa. Pahoinvointia synnyttävät myös muutosjohtamisen puute, kulttuurin tunnistamattomuus, vallan menettämisen pelko sekä epävarmuus. (ks. myös Mattila 2006.) Manka (1999) tutki työhyvinvointia elintarvikealan yrityksessä, jossa työntekijät olivat varsin passiivisia ja sairastivat paljon. Tutkimusavusteisen kehittämisen (Toptiimi projekti) pohjana käytettiin nk. suunnitellun muutoksen mallia, jossa kehittämistoimet jaetaan selkeästi kehittäviin (OD) ja muuttaviin (OT). Malli muodostuu neljästä toistaan seuraavasta komponentista: (a) muutosinterventio muuttaa (b) organisaation avaintavoitemuuttujia (visiota ja työnteon tapoja), jotka sitten vaikuttavat (c) organisaation yksilöihin ja heidän työkäyttäytymiseensä. Tämä puolestaan aiheuttaa muutoksia (d) organisaation tuotoksissa ja yksilöiden kehityksessä.

15 15 Kuvio 3. Suunnitellun muutoksen malli (Porras & Silvers 1991, Manka 1999) Muutosinterventiot Tavoitealueet Yksilö Tuotokset Organisaation muutos, OT ( Organizational transformation) Tiikerinloikka Visio: uskomukset tarkoitus tehtävä Oppiminen: Uudistava Organisaation suoritus paranee Organisaation toimivuuden kehittäminen, OD (Organizational development ) Kukonaskel Työolosuhteet: järjestelmät, tiedonkulku,kannustaminen johtaminen työn sisällöt ryhmän toiminta fyysiset olot Uusintava Käyttäytymisen muutos Hyvinvointi Yksilön kehitys etenee OD toiminnalla kehitetään työtä vähitellen. Tämä auttaa sopeutumaan nykyiseen ympäristöön tai korkeintaan parantaa mukautumista odotettuihin tulevaisuuden ympäristöihin. Näin sillä voidaan vastata kohtuullisen pieniin ympäristöstä aiheutuviin ongelmiin. Yksilöiden tietoisuudessa voidaan saada aikaan vain vähäisiä, ei radikaaleja käyttäytymisen muutoksia, jolloin oppiminen on uusintavaa tai rutiinimaista ( kukonaskel oppimista). OT toiminta puolestaan suuntautuu organisaation uuden vision ja myös työkulttuurin luomiseen. Esimerkiksi haluttaessa siirtyä hierarkkisesta toimintatavasta joustavaan, tarvitaan harppauksellisia muutoksia työntekijöiden toimintaa koskevissa uskomuksissa: valvonnan sijasta on voitava luottaa työntekijöiden itseohjautuvuuteen. Oppiminen on tällöin laadultaan uudistavaa ( tiikerinloikka oppimista), jolloin oppijoiden uskomuksetkin muuttuvat. Tällä voidaan varautua varsin radikaaleihinkin toimintaympäristön muutoksiin. (Manka 2006) Vision muuttaminen onnistuu parhaiten silloin, kun organisaatiolla on jatkuva itsearvioinnin ja oppimisen kyky. Visio muodostuu kolmesta tekijästä: toimintaa ohjaavista uskomuksista ja periaatteista, päämäärästä ja yhdistävästä missiosta. Työympäristö puolestaan rakentuu seuraavista ulottuvuuksista:

16 16 organisoinnista, jota kuvaavat tavoitteet, strategiat, muodollinen rakenne, hallinto, palkitsemisjärjestelmät ja omistajuus sosiaalisista tekijöistä, joihin kuuluvat organisaatiokulttuuri, ryhmän vuorovaikutusprosessit, ongelmanratkaisu ja päätöksenteko sekä vaikutusmahdollisuudet, mutta myös yksilöllisistä tekijöistä kuten asenteista ja uskomuksista, käyttäytymismalleista ja tunteista sekä johtamistavoista teknologiasta, johon kuuluvat työkalut, tekninen asiantuntemus, työn muotoilu, työn kulkuprosessi, tekniset menettelytavat ja järjestelmät fyysisestä ympäristöstä eli tilasta, fyysisistä tekijöistä, kalustuksesta ja arkkitehtuurista. Suunnitellun muutoksen malli olettaa yksilön käyttäytymisen olevan organisaation keskeinen tulostekijä. Yksilöiden syvällinen tiedostamisen muutos, transformaatio, johtaa myös pysyviin todellisuuden luonnetta koskeviin taustaoletusten muutoksiin. Tämä niin sanottu paradigman muutos muuttaa käyttäytymistä, mikä puolestaan näkyy organisaation tuottavuuden ja yksilön hyvinvoinnin kehittymisenä. 2.4 Tutkimus ja kehittämishankkeen tavoitteet ja tehtävät Tutkimus ja kehittämishankkeen tavoitteena on tutkia henkilöstöhallinnon muutoshanketta työhyvinvoinnin johtamisen ja muutoksenhallinnan näkökulmasta Tampereen ympäristökunnissa. Kolmivuotisen hankkeen tutkimusperiodien aikana arvioidaan henkilöstöhallinnon muutoshankkeen etenemistä osana sen tueksi suunniteltuja työhyvinvoinnin kehittämishankkeita. Tavoitteena on luoda käytännön sovellutusten ja toimintatutkimuksellisten kehittämistoimenpiteiden arvioinnin avulla, yleistettävissä oleva kuntaorganisaation muutosprosessin uusi työhyvinvoinnin kehittämisen ja muutosjohtajuuden malli. Tarkoituksena on, että uuden muutoksenhallinnan ja työhyvinvoinnin kehittämisen malli tarjoaa käyttökelpoisia välineitä myös käytännön työhön organisaatioissa esimerkiksi kehitettäessä työhyvinvoinnin johtamista ja onnistunutta muutoksen hallintaa. Työhyvinvoinnin ja muutosjohtajuuden tutkimus ja kehittämishankkeen tehtävänä on tutkia, tukea ja kehittää henkilöstön työhyvinvointia suuressa muutostilanteessa kunnassa. Tavoitteena ylläpitää ja edistää työhyvinvointia tilanteissa, joissa muutostahti on nopea. Lisäksi tutkimusavusteisen kehittämistoiminnan tarkoituksena on avustaa kohderyhmää työhyvinvointia lisäävien käytäntöjen oppimisessa. Muutostilanteissa myös henkilöstön täytyy ottaa aiempaa enemmän vastuuta omista tekemisistään; esimiestasolla muutoksen toteuttaminen voi edellyttää uudenlaisia johtamistaitoja.

17 17 Ympäristökunnat haluavat muutosolosuhteissakin huolehtia henkilöstönsä työhyvinvoinnista kiinnittämällä erityistä huomiota muutoksenhallinnan prosesseihin. Muutokselle asetetuista tavoitteista ja positiivisista muutosodotuksista huolimatta muutosten toimeenpano ei välttämättä suju kitkatta. Siksi työhyvinvoinnin näkökulma on konkreettisessa organisaatiouudistuksessa keskeinen. Tutkimus ja kehittämishankkeen välittömänä tavoitteena onkin eliminoida tai vähintään minimoida muutoksen epäedulliset tekijät työhyvinvoinnin kannalta, estää kehittämisen kohderyhmän muutosstressiä ja avustaa heitä heidän omaa työhyvinvointiaan lisäävien käytäntöjen oppimisessa. Tässä oppimisessa työhyvinvoinnin ja muutoksen johtamistaidot ovat keskeisellä sijalla. Kunnissa tutkimukseen perustuvan kehittämisen odotetaan tukevan henkilöstöä muutoksessa ja osaltaan auttavan kuntia saavuttamaan järjestelmämuutokselle asetetut hyötytavoitteet. Muutoshankkeen myötä halutaan saada aikaan myös kehittämisprosesseja, jotka auttavat kuntia varautumaan tulevaisuuteen. Näin siksi, koska tietojärjestelmän käyttöönoton myötä erityisesti palkkasihteerin ja esimiesten työnkuvat muuttuvat. Nk. itsepalveluperiaatteen myötä muutos ulottuu lopulta koko henkilöstöön työnteon tapojen uudistuessa. Tutkimushanke toteutetaan nk. vuorotteluperiaatteella siten, että kutakin tutkimusvaihetta testataan välittömästi empiirisen kehittämistyön kautta. Tutkimus ja kehittämisosiot ovat kuitenkin vain toisiaan tukevia hankkeita ja ne ovat myös rahoitusperustoiltaan ja toiminnallisesti toisistaan erillisiä, omia itsenäisiä kokonaisuuksiaan. 2.5 Kehittämisen lähtökohdat ja tutkimusasetelma Työhyvinvoinnin syntyminen tai syntymättömyys on varsin mutkikas yhtälö. Työhyvinvointi syntyy tai mahdollistuu yksilön ja työpaikan, työn, esimiehen sekä työkavereiden positiivisesta ja aktiivisesta vuorovaikutussuhteesta. Työhyvinvointi näkyy yksilössä työn ilona ja organisaatiossa voimavarana, koska hyvinvoivat työntekijät tekevät hyvän tuloksen ja hyvä ilmapiiri mahdollistaa luovuuden ja houkuttelee osaavia työntekijöitä. Se kestää myös tilapäiset vastoinkäymiset. Erityisesti muutostilanteessa työhyvinvointiin kohdistuu paineita; siksi muutoksen onnistuneella johtamisella ja henkilöstön hyvinvoinnilla on tärkeä yhteys. Tässä tutkimus ja kehittämishankkeessa on taustalla malli, joka yhdistää monialaisen tarkastelun hyvinvoivan työyhteisön elementeistä näkemykseen uudistavasta oppimisesta. Kuviossa 4 on kuvattu organisaation hyvinvoinnin tekijät, jotka toimivat systeemisesti keskenään vuorovaikutuksessa. Kuviossa esitetyt elementit toimivat myös työhyvinvoinnin kehittämisen lähtökohtina.

18 18 Kuvio 4: Organisaation työhyvinvoinnin tekijät (Manka 1999, 2006; vrt. Ruohotie 1993)) ORGANISAATIO tavoitteellisuus: visiot, strategiat ja arvot kunnossa joustava rakenne: mahdollisuus tietämyksen vaihtoon ja osallistumiseen jatkuva kehittyminen: oppivan työyhteisön infrastruktuuri, osaamisesta palkitseminen työympäristö: toimivuus ja turvallisuus ESIMIESTOIMINTA ihmisten johtaminen: ohjaaminen ja neuvonta, alaisten kuunteleminen, oikeudenmukaisuus ja luottamus suorituksen johtaminen: palautteen antaminen, kannustaminen ja suoritustason ylläpitäminen, osaamisen johtaminen IHMINEN ITSE elämänhallinta kasvumotivaatio koettu terveys ja fyysinen kunto RYHMÄHENKI RYHMÄ avoin vuorovaikutus: auttaminen, arvostaminen ja luottamus ryhmän toimivuus: työn kehittäminen, töiden suunnittelu ja järjestely, vastuu tavoitteiden saavuttamisesta ja suoritushalu vaikuttamismahdollisuudet: mahdollisuus vaikuttaa työtä koskeviin päätöksiin ja tavoitteisiin TYÖ työn kannustearvo: sisällön monipuolisuus, vaihtelevuus, uuden oppimismahdollisuudet ja itsemääräämisen aste ulkoiset palkkiot: etenemismahdollisuudet ja palkkiot hyvästä työstä Hyvinvoivan organisaation joustava rakenne mahdollistaa kaikkien pääsemisen tiedon lähteille. Työtä tehdään useimmiten tiimeissä, jotka voivat ulottua oman organisaation ulkopuolella toimiviin verkostoihin. Yksilösuorituksen sijasta korostetaan ryhmän suorituksia, jotta vastuut ja paineet työnteosta eivät olisi vain yksilöiden harteilla. Jokaisella siihen haluavalla on mahdollisuus vaikuttaa oman työnsä pelisääntöihin. Päätöksenteko on siirretty mahdollisimman lähelle työntekoa. Hyvinvoiva työyhteisö on tavoitteellinen. Sillä on tulevaisuudesta selkeä visio sekä strateginen toimintasuunnitelma sen toteuttamiseksi. Se suhteuttaa strategioitaan jatkuvasti tuleviin viesteihin ympäristöstä ja tekee siten tulevaisuuttaan. Henkilöstö osallistuu mahdollisimman laajasti tavoitteiden luomiseen. Se näkee oppimisen strategisena kilpailutekijänä ja kykenee määrittelemään nykyisen ja tulevaisuudessa tarvittavan ydinosaamisensa. Arvot toimivat kompassina ja ne ilmenevät kaikessa toiminnassa, eivät vain juhlapuheissa. Hyvinvoivalla työyhteisöllä on oppimisen kyky ja tietämyksen luomisen taito, jotka edellyttävät oppimisen infrastruktuuria: mahdollisuutta oppia työssä. Esimiestoiminnassa korostuvat ihmisten

19 19 johtamisen taidot: oikeudenmukaisuus, palautteellisuus ja puheeksi ottamisen taidot. Toki myös suoritusta osataan johtaa. Työtä tehdään hyvässä luottamuksen hengessä. Avoin vuorovaikutus merkitsee niin kielteisen kuin myönteisen palautteen antamista ja mahdollisuutta ilmaista tunteita sekä hyötyä erilaisuudesta. Epävarmuuden sietäminen ja spontaani toiminta virheiden uhallakin rikkovat rutiineita ja aikaansaavat uudistumista. Ihmiskäsitys ja oletukset toiminnan luonteesta tukevat itseohjautuvuutta, autonomisuutta ja jatkuvaa oppimista. Hyvinvoivassa organisaatiossa henkilöstö voi hyvin. He ovat kasvuhaluisia ja omaavat ns. yleisiä työelämävalmiuksia, joiden avulla he kykenevät vaikuttamaan omaan elämäänsä, työhönsä ja ajankäyttöönsä. He ovat positiivisesti itseohjautuvia eivätkä kohtalonsa vankeja. He myös huolehtivat omasta terveydestään ja fyysisestä kunnostaan. Osaaminen on niin ikään ajan tasalla. Työhyvinvoinnin ja muutosjohtajuustaitojen kehittämisessä on oleellista, että henkilöstö otetaan kehittämiseen mukaan, mutta myös esimiesten ja kunnan johdon on oltava aktiivisesti mukana kehittämistyössä. Näin he voivat yhdessä muuttaa toimintaansa oppimalla tarkastelemaan toimintaympäristöään ja itseään ohjaavia uskomuksia kognitiivisella tasolla eli tiedostamalla organisaatiokulttuurin ja omat affektiiviset alueensa. Tulemalla tietoisiksi itsestään ja toimintaympäristöstään he pystyvät vaikuttamaan elämäänsä (elämänhallinta), ponnistelemaan haluamiaan tavoitteita kohti (kasvumotivaatio ja sitoutuminen), kehittämään itseään päästäkseen tavoitteisiinsa (ammatillinen kompetenssi) sekä kehittämään omaa työtään ja vaikuttamaan siihen (työnhallinta). Näin ollen itseohjautuvuuden näkökulma korostuu yksilön muutoksessa ja sen aikaansaaminen johtaa transformatiivisiin muutoksiin. Kognitiivisen muutoksen näkyminen käyttäytymisessä edellyttää transformatiivista oppimista. Työyhteisöjen kehittämisessä onkin perimmältään kysymys oppimisen aikaansaamisesta: opitaanko toimimaan uudella tavalla, jotta nykyiseen toimintatapaan liittyvät niin organisaation kuin sen jäsentenkin hyvinvointia estävät ongelmat saadaan ratkaistua. Kaikki oppiminen ei kuitenkaan ole tuloksiltaan samanlaista, vaan siinä voidaan erottaa useita tasoja ja tyylejä. Myös kunkin organisaation sisäinen kulttuuri vaikuttaa oppimiseen. (Ks. esim. Ahonen 2005: Willke 1995.) Henkilöstön työhyvinvoinnin kannalta oppimisympäristön virikkeellisyys ja ammattiosaamisen edistäminen sekä riittävät tiedonhallintataidot ovat oleellisia (Rajala 2000). Argyris & Schön (1996) luokittelevat oppimisen kahteen eri tasoon: ensimmäisen asteen uusintavaan (a) ja toisen asteen uudistavaan oppimiseen (b). Rutiininomaiselle uusintavalle oppimiselle on tyypillistä, että todettu virhe oikaistaan vain toimintoja muuttamalla, so. asettamatta kyseenalaisiksi tai muuttamatta opitun ilmiön tai asian takana olevia arvoja tai syy ja seuraussuhteita. Oppimisen tuloksena voi olla kehittynyt suoritus, mutta opittua tapaa ei osata siirtää uusiin tai erilaisiin

20 20 olosuhteisiin. Perinteisen oppimisen heikkoudeksi on myös havaittu sen hitaus, aikaisempien kokemuksien estämä uusien näkökulmien löytyminen ja kyvyttömyys käsitellä isoja ja tärkeitä asioita. Tehottomuutta on selitetty sillä, että oppijan paradigma ei muutu. Paradigma toimii suodattimen tavoin jäsennettäessä uutta tietoa ja kytkettäessä sitä vanhoihin tietorakenteisiin. Se rajoittaa havaitsemista, koska menneisyyden kokemuksiin perustuvat johtopäätökset saattavat olla perusteiltaan vääriä, koska nykyisyyden ja eritoten tulevaisuuden syy ja seuraussuhteet voivat poiketa aikaisemmista. Paradigmat eivät sisällä vain loogis rationaalisia oletuksia, vaan myös arvoja ja tunnetiloja sekä kokemusperäistä tietoa. (ks. Mezirow 1995.) Puolustavien rutiinien tunnistaminen on tarpeellista, vaikkakin aina riskialtista. Se voi horjuttaa vuorovaikutussuhteita ja jopa järkyttää työyhteisön jäseniä. Omien ajattelumallien ja työyhteisön toimintamallien tiedostaminen johtaa toisen asteen oppimiseen ja sitä tietä uudistumiseen. Jo yksin sillä, missä määrin työntekijällä on mahdollisuuksia osallistua suoraan tai oman tiiminsä kautta päätöksentekoon, on suuri merkitys työn mielekkyyden muutosta koskevien kokemusten kannalta (Alasoini 2006). Uudistumisen kykyä tarvitaan erityisesti toiminnan radikaalin muutoksen yhteydessä. Uudistavaa oppimista voidaan saada aikaan parhaiten: luomalla rakenteita, jotka estävät rutiinien muodostumisen ja tekevät tilaa avoimelle viestimiselle kuten joustava organisaation rakenne, osallistava johtaminen ja työhön vaikuttamisen mahdollisuuksien luominen. tiedostamista edistämällä, mihin sisältyvät tilanteista oppiminen, kyseenalaistaminen ja dialogin taitojen opetteleminen sekä omien ajattelumallien havainnoiminen yksin tai ryhmässä. (ks. Argyris 1992; Senge 1999.) Organisaatiotasolla uutta luova ja uudistava oppiminen on organisaation kehittämisen lähtökohtana kaksikehäistä. Siinä organisaatio korjaa virheitään, mutta samalla kyseenalaistaa ja muuttaa omia perusolettamuksiaan ja normejaan. Oleellista tällaiselle toisen asteen oppimiselle perustavalle kehittämiselle on, että työyhteisön jäsenet ovat itse mukana kehittämässä, jolloin koko organisaatio kehittyy. Organisaation oppiminen alkaa siitä, että vallalla olevaan paradigmaan sisältyneet syvään juurtuneet oletukset, mielikuvat ja yleistykset tuodaan päivänvaloon. Tämä voidaan rinnastaa myös ns. hiljaisen tiedon näkyväksi tekemiseen (Nonaka, Toyama & Konno 2000; ks. myös Kuronen 1997). Tärkeitä kollektiivisen reflektoinnin kysymyksiä ovat: mitä kulttuuri pitää totena: Kullakin organisaatiolla on omat oletuksensa oikeista tavoista yhteisymmärryksen saavuttamiseen mitä uskotaan ihmisen kyvykkyydestä mitä uskotaan ihmisestä (ihmiskäsitys) ja mitä uskotaan yhteistyöstä ja työyhteisön sosiaalisesta rakenteesta (Schein 2001.)

21 21 Toisaalta on myös kiinnitettävä huomiota olemassa olevien ajattelumallien vastakohtiin, jolloin voidaan tiedostaa nykyisestä paradigmasta poissuljetut ajattelun tavat ja antaa tilaa uusille vaihtoehdoille. Tämän jälkeen voidaan uuden vision luomisen, toteuttamiseen tarvittavien strategioiden, toimintamallien, rakenteiden ja kulttuuriin sisältyvien arvojen kautta rakentaa uudenlaista toimintatapaa. Tämä on tärkeätä erityisesti muutostilanteissa. 2.6 Tutkimuskysymykset Tutkimushankkeen päätutkimusongelma on: Kuinka työhyvinvointia voi parhaiten edistää käytännön muutosprosesseissa kuntaorganisaatiossa? Kyseessä on kolmivuotisen tutkimusprojektin ensimmäinen osa, jonka tuloksia hyödynnetään suoraan työhyvinvoinnin johtamisen ja muutoksenhallintataitojen kehittämiskoulutuksessa. Tutkimushankkeen ensimmäisessä vaiheessa tutkittavaa ilmiötä lähestyttiin kysymällä: Miten toimijat valmistautuvat tulossa olevaan toimintatapojen muutokseen? Millaisia keinovalikoimia heillä on käytössään? Kuinka muutosjohtamisen ja työhyvinvoinnin näkökulmat tulevat huomioonotetuiksi uudistuksen suunnitteluvaiheessa? Millaisia odotuksia ja/tai pelkoja toimijoilla on uudistuksen suhteen? Miten osapuolten välinen vuorovaikutus toimii? Kuinka uudistusta koskeva tiedonkulku on varmistettu kuntien välillä ja kunkin kunnan sisällä? Miten kunnissa on varauduttu tietojärjestelmäuudistuksen mukanaan tuomiin työn sisältöjä ja työnteon tapoja koskeviin muutoksiin? Tutkimushankkeen ensimmäisen vaiheen tavoitteena oli selvittää työhyvinvoinnin nykytilaa kunnissa sekä kartoittaa avainhenkilöiden käsityksiä suunnitellusta muutoshankkeesta ja luoda näin pohjakuvaa tutkimuskohteesta ja kehittämistarpeista. 2.7 Tutkimusaineistot ja menetelmät Tutkimushanke kohdistuu henkilöstöhallinnon muutoshanke Populuksessa mukana oleviin kuntiin. Osallistuvassa havainnointitutkimuksessa ovat mukana Populus hankkeen suunnittelutyöryhmissä mukana olleet tahot kaikista seitsemästä ympäristökunnasta. Tutkimushankkeen edetessä haastattelu ja kyselyvaiheisiinsa, kolme suurta ympäristökuntaa (Kangasala, Nokia ja Ylöjärvi) jättäytyivät näistä tutkimusvaiheista pois seuraavista syistä: Nokialla on meneillään muita samanaikaisia kehittämishankkeita ja siellä on myös toteutettu runsaasti erilaisia kyselytutkimuksia; myös Kangasalla koetaan kyselytutkimusten runsautta ja aikapulaa. Ylöjärven ajan veivät puolestaan siel

Työhyvinvoinnin kehittäminen

Työhyvinvoinnin kehittäminen Työhyvinvoinnin kehittäminen Marja-Liisa Manka Alueseminaari 1. Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos HyWin- Työhyvinvointi Työhyvinvointi on strateginen menestystekijä Yksilön terveys 1900-luvun alku =

Lisätiedot

MUUTOS 6! - Projektityössä jaksaminen! Vinkkejä työhyvinvoinnin ja motivaation ylläpitämiseen. 11.12.2009 Janne Marniemi Net Effect Oy

MUUTOS 6! - Projektityössä jaksaminen! Vinkkejä työhyvinvoinnin ja motivaation ylläpitämiseen. 11.12.2009 Janne Marniemi Net Effect Oy MUUTOS 6! - Projektityössä jaksaminen! Vinkkejä työhyvinvoinnin ja motivaation ylläpitämiseen 11.12.2009 Janne Marniemi Net Effect Oy 1 11.12 ohjelma Aikataulu: klo 9.00 Tervetuloa ( Välkky-hankkeen edustaja)

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työhyvinvointikymppi työhyvinvointia rakentamassa 20.1.2014. Eija Lehto erityisasiantuntija Työhyvinvointipalvelut

Hyvinvointia työstä. Työhyvinvointikymppi työhyvinvointia rakentamassa 20.1.2014. Eija Lehto erityisasiantuntija Työhyvinvointipalvelut Hyvinvointia työstä Työhyvinvointikymppi työhyvinvointia rakentamassa 20.1.2014 Eija Lehto erityisasiantuntija Työhyvinvointipalvelut 6.2.2014 Eija Lehto, Työterveyslaitos Työhyvinvoinnin osatekijöitä

Lisätiedot

Muutoksessa elämisen taidot

Muutoksessa elämisen taidot Muutoksessa elämisen taidot Päivi Rauramo, asiantuntija TtM Työturvallisuuskeskus TTK paivi.rauramo@ttk.fi Työelämän muutosvirtoja Teknologian kehitys Tietotekniikan ja siihen liittyvien sovellusten kehitys

Lisätiedot

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005

EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 EK-elinkeinopäivä Jyväskylässä 15.9.2005 Tuottavuutta ja hyvinvointia kannustavalla johtamisella Tuulikki Petäjäniemi Hyvä johtaminen on tuotannon johtamista sekä ihmisten osaamisen ja työyhteisöjen luotsaamista.

Lisätiedot

Osuva-kysely Timo Sinervo

Osuva-kysely Timo Sinervo Osuva-kysely Timo Sinervo Timo Sinervo 1 Kunnat ja organisaatiot Kunta Vastaajat Jyväskylä 977 Eksote 1065 Länsi-Pohja 65 Akseli 59 Laihia-Vähäkyrö 52 Kaksineuvoinen 33 Terveystalo 31 Jyväskylän hoivapalv.

Lisätiedot

Savonlinnan kaupunki 2013

Savonlinnan kaupunki 2013 Savonlinnan kaupunki 2013 Kuntasi työhyvinvointisyke Yleistä kyselystä Savonlinnan kaupungin työhyvinvointikyselyssä kartoitettiin organisaation palveluksessa olevien työntekijöiden työhyvinvointi ja siinä

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Eija Lehto, erityisasiantuntija IKÄTIETOISELLA JOHTAMISELLA KOHTI TYÖHYVINVOINTIA 23.11.2012 Eija Lehto, Työhyvinvointipalvelut Työhyvinvointi työntekijän omakohtainen kokemus, joka

Lisätiedot

Työkaarityökalulla tuloksia

Työkaarityökalulla tuloksia Työkaarityökalulla tuloksia Asiantuntija Tarja Räty, TTK Työkaariajattelu työpaikan arjessa miten onnistumme yhdessä? Kehittämisen edellytyksiä Työkaarimallin käytäntöön saattamista Työura- ja kehityskeskustelut

Lisätiedot

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla

Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Osaamisen strateginen johtaminen on noussut esille eri tutkimuksissa 1990- luvulla Käsitteellisesti osaamisen johtaminen määritellään organisaation strategiaan perustuvaksi osaamisen kehittämiseksi, joka

Lisätiedot

Työhyvinvointi vahvistuu ASLAK-kuntoutuksessa. Maija Tirkkonen ja Ulla Kinnunen Tampereen yliopiston psykologian laitos

Työhyvinvointi vahvistuu ASLAK-kuntoutuksessa. Maija Tirkkonen ja Ulla Kinnunen Tampereen yliopiston psykologian laitos Työhyvinvointi vahvistuu ASLAK-kuntoutuksessa Maija Tirkkonen ja Ulla Kinnunen Tampereen yliopiston psykologian laitos ASLAK ammatillisesti syvennetty lääketieteellinen kuntoutus Kohderyhmä: työntekijät,

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin yhteistyökumppanuus Savonlinnan kaupunki

Työhyvinvoinnin yhteistyökumppanuus Savonlinnan kaupunki Työhyvinvoinnin yhteistyökumppanuus Savonlinnan kaupunki Työstä terveyttä ja elinvoimaa! -seminaari 23.4.2015 Kruunupuisto Henkilöstösihteeri Susanna Laine Sisältö Strategia Henkilöstö Työhyvinvointiohjelma

Lisätiedot

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi

TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008. Hannu.tamminen@ttk.fi TULOKSELLISEN TOIMINNAN KEHITTÄMISTÄ KOSKEVA SUOSITUS 2008 Hannu.tamminen@ttk.fi Taustaa Ohjausvälineet Lait Asetukset, ministeriön päätökset Keskusviraston suositukset Työmarkkinasopimukset Työmarkkinajärjestöjen

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työhyvinvoinnin tilannekuva - Työnantajan nykyiset tiedot ja taidot toimintaan Rauno Pääkkönen Elina Ravantti Selvityksen tarkoitus ja toteutus Muodostaa käsitys mitä työhyvinvoinnilla

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. KP Martimo: Työhyvinvoinnista. www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. KP Martimo: Työhyvinvoinnista. www.ttl.fi Hyvinvointia työstä KP Martimo: Työhyvinvoinnista 12.2.2014 Hyvinvointi työssä vai siitä huolimatta? Kari-Pekka Martimo, LT Johtava ylilääkäri Vaikuttava työterveyshuolto teemajohtaja KP Martimo: Työhyvinvoinnista

Lisätiedot

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011

Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kohtalonyhteys 10.2.2011 17.2.2011 Hannele Waltari Mitä työhyvinvointi on? Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset

Lisätiedot

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö

Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015. Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Hyvän mielen viikko voi hyvin työssä 2015 Päivi Maisonlahti, Lahden kaupunki, työhyvinvointipäällikkö Mie tahtoisin ihan tavallisen työpaikan semmosen missä pomo on paikalla kun sitä tarvii työkaveri ei

Lisätiedot

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022

ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 ERI-IKÄISTEN JOHTAMINEN JA TYÖKAARITYÖKALU MITÄ UUTTA? Jarna Savolainen, TTK jarna.savolainen@ttk.fi P. 040 561 2022 Työpaja: Eri-ikäisten johtaminen ja työkaarityökalu mitä uutta? Työpajan tavoitteet:

Lisätiedot

Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia

Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia Ikääntyvät työntekijät organisaatiomuutoksessa - ELDERS -projektin tuloksia Krista Pahkin Organisatoriset innovaatiot ja johtaminen -tiimi ELDERS -projektin aineisto 1. Kirjallisuuskatsaus 2. HYVIS -aineiston

Lisätiedot

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto

Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009. Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien tuloksellisuusseminaari 19.11.2009 Titta Jääskeläinen YTM, tutkija Kuopion yliopisto Kuntien toimintaympäristö Kuntaorganisaatioiden toimintaan ja tavoitteenasetteluun osallistuu monia suorittavia,

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT

Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä. Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Osaamisen kehittäminen kuntaalan siirtymissä Workshop Suuret siirtymät konferenssissa 12.9.2014 Terttu Pakarinen, kehittämispäällikkö, KT Workshopin tarkoitus Työpajan tarkoituksena on käsitellä osaamista

Lisätiedot

Hiljaisen tietämyksen johtaminen

Hiljaisen tietämyksen johtaminen Hiljaisen tietämyksen johtaminen Uudista ja uudistu 2009 Hiljainen tietämys on osa osaamista Hiljainen ja näkyvä tieto Hiljainen tieto Tiedämme enemmän kuin kykenemme ilmaisemaan *) kokemusperäistä, alitajuista

Lisätiedot

Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä

Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä Henkinen työsuojelu hyvinvointia rakennetaan yhdessä Yliopistojen työsuojelupäivät 2006 Tulevaisuuden turvallisuutta - NYT Koulutuspäällikkö, työpsykologi Tiina Saarelma-Thiel tiina.saarelma-thiel@ttl.fi

Lisätiedot

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN

RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET. Mitkä tekijät vaikuttavat hyvien käytänteiden käyttöönottoon yrityksissä ja organisaatioissa? SITOUTUMINEN HYVÄT KÄYTÄNTEET TYÖPAIKOILLA - KOKEMUKSIA KEHITTÄMISTYÖSTÄ TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISOHJELMISSA (TYKES) Keskiviikkona 26.11.2008 kello 12.00-18.00 Fellmannissa RYHMÄTÖIDEN TUOTOKSET ILMAPIIRI Hyvinvointi Sallivuus

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Miksi työtapaturmia kannattaa ehkäistä ja vähentää myös kunta-alalla? Tuula Räsänen, tiimipäällikkö, Työhyvinvointi ja turvallisuus -tiimi Organisaatio Palvelemme asiakkaita ja kumppaneita

Lisätiedot

Varhainen tuki, VaTu. - Toimintamalli työkyvyn heiketessä

Varhainen tuki, VaTu. - Toimintamalli työkyvyn heiketessä Varhainen tuki, VaTu - Toimintamalli työkyvyn heiketessä Esityksen materiaali kerätty ja muokattu TyKen aineistosta: ver JPL 12.3.2013 Työturvallisuuslaki Lain tarkoituksena on parantaa työympäristöä ja

Lisätiedot

Nuori kuski osaa! Nuoret ammattikuljettajat työkykyisinä ja työelämätaitoisina ratissa

Nuori kuski osaa! Nuoret ammattikuljettajat työkykyisinä ja työelämätaitoisina ratissa Nuori kuski osaa! Nuoret ammattikuljettajat työkykyisinä ja työelämätaitoisina ratissa Nuori kuski osaa! -projektin tarkoituksena tuottaa kriteerit logistiikka-alan pk-yrityksiin nuoren työntekijän perehdyttämiseen

Lisätiedot

Kuuntele organisaatiosi ääntä! Herkkyys on johtamisen apuväline

Kuuntele organisaatiosi ääntä! Herkkyys on johtamisen apuväline Kuuntele organisaatiosi ääntä! Herkkyys on johtamisen apuväline TIE EHTYMÄTTÖMIIN IHMISSUHTEISIIN Reflekta pähkinänkuoressa Reflekta Oy on työhyvinvoinnin kehittämiseen ja kestävään kehitykseen erikoistunut

Lisätiedot

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään

Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään Hyvän johtamisen kriteerit julkiselle sektorille: Hyvällä johtamisella hyvään työelämään 8.5.2014 MARJUKKA LAINE, TYÖTERVEYSLAITOS 0 Verkoston lähtökohta ja tehtävät Hallitusohjelma 2011: Perustetaan Työterveyslaitoksen

Lisätiedot

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala

Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala Mistä vetovoimaiset työpaikat on tehty? - voimavaroja ja voimavarkaita työssä? Eija Lehto Kehittämispalvelut Kultala 1 Vetovoimaisia työpaikkoja yhdistäviä tekijöitä: ü Henkilöstön saanti helppoa ü Henkilöstön

Lisätiedot

FARAX johtamisstrategian räätälöinti

FARAX johtamisstrategian räätälöinti FARAX johtamisstrategian räätälöinti Sisältö Taustaa Johtamisstrategian luominen ja instrumentin luominen Hyödyt ja referenssit Esimerkkejä matriiseista Prosessi Taustaa Esityksessä käydään läpi FaraxGroupin

Lisätiedot

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä?

Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Millainen palkitseminen kannustaa tuloksellisuuteen, erityisesti asiantuntijatyössä? Elina Moisio Tutkija, TkL, MBA 17.8.2011 Kannustaminen = suoritus- tai tulosperusteinen palkitseminen? Perinteinen oletus:

Lisätiedot

Työkaluja työhyvinvoinnin johtamiseen

Työkaluja työhyvinvoinnin johtamiseen Työkaluja työhyvinvoinnin johtamiseen Pohjola Terveys Oy Työhyvinvointipalvelut vastaava työpsykologi Sabina Brunou Millaista työhyvinvointia tavoittelemme tämän päivän työelämässä? Tavoitteena työntekijöiden

Lisätiedot

4event yrityksenä. Perustamisvuosi 2001. Löydä energinen ja vireä elämä. Liikevaihto n. 1,5 milj. Vakituinen henkilöstö 14 henkilöä

4event yrityksenä. Perustamisvuosi 2001. Löydä energinen ja vireä elämä. Liikevaihto n. 1,5 milj. Vakituinen henkilöstö 14 henkilöä 4event yrityksenä Perustamisvuosi 2001 Löydä energinen ja vireä elämä Liikevaihto n. 1,5 milj. Vakituinen henkilöstö 14 henkilöä Osaajaverkostossa 140 henkilöä 1300 erillistä ohjelmaa / vuosi Valtakunnallisuus

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työkyvyn ja työhyvinvoinnin ylläpitäminen: mikä auttaa jaksamaan jatkuvassa muutoksessa? Erikoistutkija Marjo Wallin TTL:n määritelmä työhyvinvoinnille Työhyvinvointi tarkoittaa, että

Lisätiedot

Miksi katse työniloon? Työnilosta tuloksellisuutta Työnilon edistäminen työpaikoilla. Työhyvinvoinnin professori, Tampereen yliopisto

Miksi katse työniloon? Työnilosta tuloksellisuutta Työnilon edistäminen työpaikoilla. Työhyvinvoinnin professori, Tampereen yliopisto Työnilon jäljillä Miksi katse työniloon? Työnilosta tuloksellisuutta Työnilon edistäminen työpaikoilla Marja Liisa Manka Työhyvinvoinnin professori, Tampereen yliopisto Marja Liisa Manka 1 Miksi katse

Lisätiedot

Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena. 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen

Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena. 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen Hyvä ikä -työvälineet johtamisen tukena 7.11.2006 Henry Foorumi Asiakaspäällikkö Maaret Ilmarinen Työvoimaa ja osaamista poistuu Vaje 250.000 työntekijää Nykyinen työvoima 2.300.000 15 v. Poistuneita 900.000

Lisätiedot

Työhyvinvoinnin kohtaamispaikka sähköinen työalusta työhyvinvoinnista vastaaville

Työhyvinvoinnin kohtaamispaikka sähköinen työalusta työhyvinvoinnista vastaaville Työhyvinvoinnin kohtaamispaikka sähköinen työalusta työhyvinvoinnista vastaaville Jarna Savolainen Asiantuntija, Työhyvinvoinnin palvelut Finnsec-messut 13.10.2011 Työhyvinvoinnin tinkimätön rakentaja

Lisätiedot

Mielenterveys ja työ. Tapio Lahti apulaisylilääkäri Työterveyslaitos

Mielenterveys ja työ. Tapio Lahti apulaisylilääkäri Työterveyslaitos Mielenterveys ja työ Tapio Lahti apulaisylilääkäri Työterveyslaitos Maailma muuttuu, työ muuttuu Nykypäivän työelämässä pitää koko ajan aloittaa alusta, näyttää jatkuvasti osaavansa ja olevansa hyvä. Työssä

Lisätiedot

Miten tukea työurien jatkamista työpaikoilla?

Miten tukea työurien jatkamista työpaikoilla? Miten tukea työurien jatkamista työpaikoilla? Mistä työhyvinvointi koostuu? Työhyvinvointiryhmä tämä ryhmä perustettiin 2009 ryhmään kuuluu 13 kaupungin työntekijää - edustus kaikilta toimialoilta, työterveyshuollosta,

Lisätiedot

Tavoitteena nolla tapaturmaa 2020 seminaari. Työkyky ja terveysjohtaminen. Työhyvinvointiyksikön päällikkö Tarja Kostiainen

Tavoitteena nolla tapaturmaa 2020 seminaari. Työkyky ja terveysjohtaminen. Työhyvinvointiyksikön päällikkö Tarja Kostiainen Tavoitteena nolla tapaturmaa 2020 seminaari Työkyky ja terveysjohtaminen Työhyvinvointiyksikön päällikkö Tarja Kostiainen Mitä työkyky- ja terveysjohtaminen ovat Työkykyjohtaminen ja terveysjohtaminen

Lisätiedot

Muutosta ja tuloksellisuutta yhteistoiminnassa

Muutosta ja tuloksellisuutta yhteistoiminnassa Muutosta ja tuloksellisuutta yhteistoiminnassa Muutospaja-työskentelyn ohjeistus 9.4.2008 Muutoksen ohjaamisen peruskehä Muutosvalmiuden aikaansaaminen Muutoksen tuloksellisuuden ja vaikuttavuuden arviointi

Lisätiedot

Ikäjohtaminen Fujitsu-konsernissa. Tuula Selonen

Ikäjohtaminen Fujitsu-konsernissa. Tuula Selonen Ikäjohtaminen Fujitsu-konsernissa Tuula Selonen Mitä ikäjohtamisella tarkoitetaan? 1/3 Ikäjohtaminen on eri-ikäisten ihmisten johtamista eli hyvää henkilöstöjohtamista. Työurien parantamiseen ja pidentämiseen

Lisätiedot

JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN Hr-toimintana Vaasa

JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN Hr-toimintana Vaasa JOHTAMISEN JA ESIMIESTYÖN KEHITTÄMINEN Hr-toimintana Vaasa Hr-verkoston ideatyöpaja 2/2013 Kuntatyönantajat Helsinki Leena Kaunisto henkilöstöjohtaja, Ktm Työhyvinvointiohjelma 2009-2012: Tuottavuusohjelma

Lisätiedot

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset

HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Henkilöstöpolitiikan ja henkilöstötyön linjaukset HOLLOLA ON HALUTTU Henkilöstöstrategia 2025 Visiomme 2025 Olemme osana Lahden aluetta tulevaisuutta innovatiivisesti rakentava, vetovoimainen ja ammattilaisiaan arvostava työpaikka Strateginen päämäärämme

Lisätiedot

Työpaikkojen työhyvinvointiverkosto 4.6.2012

Työpaikkojen työhyvinvointiverkosto 4.6.2012 Työpaikkojen työhyvinvointiverkosto 4.6.2012 Hankkeen tarve Idea hankkeeseen lähti yrittäjäjärjestöiltä -hanke Huoli yksinyrittäjien ja mikroyritysten henkilöstön jaksamisesta ja toimintaedellytysten turvaamisesta

Lisätiedot

Osuva-loppuseminaari

Osuva-loppuseminaari Osuva-loppuseminaari Mistä syntyy työntekijän ja työyhteisön innovatiivisuus? Kyselyn tuloksia 15/12/14 Timo Sinervo 1 Mitä tutkittiin Mitkä johtamiseen, työyhteisöön ja työhön liittyvät tekijät johtavat

Lisätiedot

Paremman arjella tuottavuutta, hyvinvointia ja työikää SKILLMOTOR OY. Pienryhmämalli, Method Skillmotor

Paremman arjella tuottavuutta, hyvinvointia ja työikää SKILLMOTOR OY. Pienryhmämalli, Method Skillmotor Paremman arjella tuottavuutta, hyvinvointia ja työikää SKILLMOTOR OY Pienryhmämalli, Method Skillmotor Työelämän suuntauksia ja juuria Painopiste tuottavuuden ja hyvinvoinnin kehittämisessä siirtymässä

Lisätiedot

Kirjaesittely kirjasta Stenvall, Virtanen 2007: Muutosta johtamassa

Kirjaesittely kirjasta Stenvall, Virtanen 2007: Muutosta johtamassa Kirjaesittely kirjasta Stenvall, Virtanen 2007: Muutosta johtamassa Kirja on epätyypillinen muutosjohtamista käsittelevä teos Kokemuksen ja teoreettisen yhdistelmä 4.2.2011 Lahja Harju 1 Kirjan jokaisen

Lisätiedot

JUANKOSKEN KAUPUNGIN TYÖSUOJELUN TOIMINTAOHJELMA VUOSILLE 2014-2016

JUANKOSKEN KAUPUNGIN TYÖSUOJELUN TOIMINTAOHJELMA VUOSILLE 2014-2016 1 JUANKOSKEN KAUPUNKI TYÖSUOJELU JUANKOSKEN KAUPUNGIN TYÖSUOJELUN TOIMINTAOHJELMA VUOSILLE 2014-2016 1. TOIMINTAOHJELMAN MERKITYS JA TAVOITE Juankosken kaupungin työsuojelun toimintasuunnitelman tarkoituksena

Lisätiedot

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS

Vanajaveden Rotaryklubi. Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Vanajaveden Rotaryklubi Viikkoesitelmä 2.4.2009 Maria Elina Taipale PEDAGOGINEN JOHTAJUUS Organisaatio, systeemi, verkostot Yksilöiden ja tiimin kasvumahdollisuudet, oppiminen Tiimin tehtäväalue, toiminnan

Lisätiedot

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014

Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista. Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen kehittäminen edistää työssä jatkamista Tietoisku 10.1.2014 Osaamisen uudistaminen ja työn vaatimukset Koulutuksella ja osaamisella on työkykyä ylläpitävä ja rakentava vaikutus, joka osaltaan

Lisätiedot

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena

Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Tervetuloa Lahteen! Muutosmentori esimiestyön ja työyhteisön tukena Muutos on mahdollisuus 21.10.2015 Työhyvinvointipäällikkö Päivi Maisonlahti Strategisen työhyvinvoinnin osa-alueet (Aura & Saarikoski,

Lisätiedot

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi

Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008. PRO koulutus Ulla Rasimus ja konsultointi Lapsuuden arvokas arki ARVO-hankkeen koulutus 13.8. 2008 ARVO-koulutuspäivän tavoitteet 13.8. 2008 Selkiyttää ja luoda moniammatillisesti yhteisiä merkityksiä hankkeen tavoitteille, käsitteille ja kehittämisprosessille.

Lisätiedot

Työ tukee terveyttä. sivu 1

Työ tukee terveyttä. sivu 1 UUDENKAUPUNGIN HENKILÖSTÖ- STRATEGIA 2010- Työ tukee terveyttä sivu 1 SISÄLLYSLUETTELO 1. Mikä henkilöstöstrategia on? 3 2. Mihin henkilöstöstrategia perustuu? 4 3. Miten toteutamme kaupungin strategiaa?

Lisätiedot

Tutkimus terveydestä, työkyvystä ja lääkehoidosta. Tutkimuksen keskeisimmät löydökset Lehdistömateriaalit

Tutkimus terveydestä, työkyvystä ja lääkehoidosta. Tutkimuksen keskeisimmät löydökset Lehdistömateriaalit Tutkimus terveydestä, työkyvystä ja lääkehoidosta Tutkimuksen keskeisimmät löydökset Lehdistömateriaalit Tutkimuksen taustaa Aula Research Oy toteutti Lääketeollisuus ry:n toimeksiannosta tutkimuksen suomalaisten

Lisätiedot

Työhyvinvointi on osa johtamista Kuntaseminaari. 29.11.2011 Hannu Tulensalo

Työhyvinvointi on osa johtamista Kuntaseminaari. 29.11.2011 Hannu Tulensalo Työhyvinvointi on osa johtamista Kuntaseminaari 29.11.2011 Hannu Tulensalo henkilöstöjohtaja 1 ASUKKAIDEN MENESTYMINEN Tarvetta vastaavat palvelut Asukkaiden omatoimisuus Vuorovaikutus TALOUS HALLINNASSA

Lisätiedot

Kehitetään työhyvinvointia yhdessä Työhyvinvointikortti

Kehitetään työhyvinvointia yhdessä Työhyvinvointikortti Kehitetään työhyvinvointia yhdessä Työhyvinvointikortti Pirkko Mäkinen pirkko.makinen@ttk.fi Työturvallisuuskeskus Koulutus- ja kehittämis- ja palveluorganisaatio Työhyvinvoinnin, yhteistoiminnan, tuloksellisuuden

Lisätiedot

Kaikilla mausteilla. Artikkeleita työolotutkimuksesta. Julkistamisseminaari 2.6.2006

Kaikilla mausteilla. Artikkeleita työolotutkimuksesta. Julkistamisseminaari 2.6.2006 Kaikilla mausteilla Artikkeleita työolotutkimuksesta Julkistamisseminaari 2.6.2006 Esityksen rakenne! Mitä työolotutkimukset ovat?! Artikkelijulkaisun syntyhistoria! Sisältöalueet! Seminaarista puuttuvat

Lisätiedot

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017

Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Mustasaaren kunnan henkilöstöstrategia 2014 2017 Yhteistyötoimikunta 14.4.2014 Henkilöstöjaosto 12.5.2014 Kunnanhallitus 16.6.2014 Kunnanvaltuusto 22.9.2014 Mustasaaren kunnassa rima on korkealla. Haluamme

Lisätiedot

7.5.2012/ LW, SK VARHAISEN TUEN MALLI. Varhaisen tuen mallin tarkoitus ja tavoitteet

7.5.2012/ LW, SK VARHAISEN TUEN MALLI. Varhaisen tuen mallin tarkoitus ja tavoitteet 7.5.2012/ LW, SK VARHAISEN TUEN MALLI Varhaisen tuen mallin tarkoitus ja tavoitteet Terveyden ja työkyvyn säilyminen ovat yksi työelämän suurimpia haasteita. Työkyky voidaan kuvata ihmisen voimavarojen

Lisätiedot

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv )

TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Karl-Magnus Spiik Ky Tiimityöskentely / sivu 1 TIIMITYÖSKENTELY ( 1 + 1 + 1 pv ) Asiakas: Ryhmä: Uusi päiväkoti Koko henkilöstö Tämän kolmiosaisen valmennuksen päätavoitteena on tiimityöskentelyn kehittäminen.

Lisätiedot

Kehittämisen omistajuus

Kehittämisen omistajuus Kehittämisen omistajuus Kuntaliitto 18.4.2013 Tuottava ja hallittu kehittämistoiminta kunnissa hanke (KUNTAKEHTO) Pasi-Heikki Rannisto Kehityspäällikkö, HT Tampereen Palveluinnovaatiokeskus (TamSI) Kehittämistyön

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työterveyslaitos www.ttl.fi Ihmisten innostava johtaminen Jalmari Heikkonen, johtava asiantuntija 3.6.2014 Jalmari Heikkonen Työterveyslaitos www.ttl.fi Oikeudenmukaisuus Jaon oikeudenmukaisuus

Lisätiedot

Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet

Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet Yksityisen sosiaali- ja terveysalan osaamis- ja johtamishaasteet Ennakointiselvityshanke 2 Tilaajan Uudenmaan ELY-keskus Kohteena yksityisen sosiaali- ja terveyspalvelualan organisaatioiden 2010-luvun

Lisätiedot

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten

Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu: mitä, miksi, miten Henkilöstösuunnittelu tulevaisuuden toiminnan suuntaajana - teema-aamupäivä Juha Eskelinen, KTT Melkior Oy 23.9.2015 Viestit 2 Haasteina kiristynyt talous, teknologiamurros,

Lisätiedot

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista?

Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Miten kirjastossa oleva tieto saadaan asiakkaiden käyttöön? Mihin kirjastossa tarvitaan osaamista? Kirjaston tehtävä Sivistys Innoitus Kirjaston tavoitteet Palvelu, jolla on merkitystä ja jota käytetään

Lisätiedot

TTK kouluttaa. www.ttk.fi / Koulutuskalenteri Koulutus- ja kehittämispalvelut

TTK kouluttaa. www.ttk.fi / Koulutuskalenteri Koulutus- ja kehittämispalvelut TTK kouluttaa www.ttk.fi / Koulutuskalenteri Koulutus- ja kehittämispalvelut Päivi Rauramo 2010 Ristiriidoista ratkaisuihin Koulutuksessa perehdytään ristiriitojen syntyyn ja ihmisten erilaisuuteen, ristiriitatilanteissa

Lisätiedot

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5:

Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Kaupunkistrategian toteuttamisohjelma 5: Henkilöstöohjelma 2010-2013 16.11.2009 123 Kaupunginvaltuusto HENKILÖSTÖOHJELMA 1 Henkilöstöohjelman lähtökohdat Johtamisvisio Linjakas johtajuus ja yhteinen sävel.

Lisätiedot

Palvelun nimi Tietojen antaminen, neuvonta ja ohjaus ryhmässä. Palvelun nimi Tietojen antaminen, neuvonta ja ohjaus yksilöllisesti

Palvelun nimi Tietojen antaminen, neuvonta ja ohjaus ryhmässä. Palvelun nimi Tietojen antaminen, neuvonta ja ohjaus yksilöllisesti et Työpaikkaselvitys Terveystarkastukset Työkykyä ylläpitävä toiminta Työfysioterapeutin ergonomiatoiminta Tietojen antaminen, neuvonta ja ohjaus Ergonomiaselvitys Kuuluu teema-alueisiin: Työpaikkaselvitys

Lisätiedot

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana

Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuus innovatiivisten palveluiden mahdollistajana Helsingin Yrittäjien seminaari 1.3.2011 Kumppanuus Yritysmyönteistä yhteistyötä mikko.martikainen@tem.fi Mikko Martikainen

Lisätiedot

Hoiva- ja hoito Perusterveydenhuolto TEHTÄVÄNKUVAUS ja TEHTÄVÄN VAATIVUUDEN ARVIOINTI

Hoiva- ja hoito Perusterveydenhuolto TEHTÄVÄNKUVAUS ja TEHTÄVÄN VAATIVUUDEN ARVIOINTI 1 Hoiva- ja hoito Perusterveydenhuolto TEHTÄVÄNKUVAUS ja TEHTÄVÄN VAATIVUUDEN ARVIOINTI 1. TEHTÄVÄN PERUSTIEDOT Tehtävän nimike: Koulutus ja KVTES:n hinnoitteluryhmä: Työyksikkö (esim. kotihoito): Työpaikka

Lisätiedot

Työelämän ilmiöt ja työkyvyn tukeminen Johanna Ahonen 1.9.2015

Työelämän ilmiöt ja työkyvyn tukeminen Johanna Ahonen 1.9.2015 Työelämän ilmiöt ja työkyvyn tukeminen Johanna Ahonen Työkykyjohtaminen Ilmiöitä Tiedolla johtaminen 2 Ilmiöitä ja huolia yritysten arjessa Kannattavuus, tehokkuus, kasvu "Liikevaihto jää alle budjetin

Lisätiedot

Työelämän kehittämisen haasteet talouden ja tuotantoelämän murroksessa. Valtakunnalliset Kuntoutuspäivät 18.3.2010 Harri Vainio

Työelämän kehittämisen haasteet talouden ja tuotantoelämän murroksessa. Valtakunnalliset Kuntoutuspäivät 18.3.2010 Harri Vainio Työelämän kehittämisen haasteet talouden ja tuotantoelämän murroksessa Valtakunnalliset Kuntoutuspäivät 18.3.2010 Harri Vainio 1. 4.-luokkalaisten haaveammatit, TOP-16 Eläinlääkäri Taiteilija Opettaja

Lisätiedot

Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012

Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012 Forssan kaupungin ja kaupungin henkilöstöjärjestöjen välinen HENKILÖSTÖSOPIMUS 2011 2012 Yhteistoimintaryhmä 29.11.2010 Kaupunginhallitus 29.11.2010 Kaupunginvaltuusto 13.12.2010 Sisällysluettelo 1. Edellisen

Lisätiedot

SOSIAALINEN JA PSYKOLOGINEN PÄÄOMA

SOSIAALINEN JA PSYKOLOGINEN PÄÄOMA SOSIAALINEN JA PSYKOLOGINEN PÄÄOMA Yrittäjien syyshuolto 10.10.2011 Tampereen yliopisto Johtamiskorkeakoulu Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos Liisa Hakala Onnistumisten tekeminen näkyväksi Missä asioissa

Lisätiedot

Psyykkinen toimintakyky

Psyykkinen toimintakyky Psyykkinen toimintakyky Toimintakyky = ihmisen ominaisuuksien ja ympäristön suhde : kun ympäristö vastaa yksilön ominaisuuksia, ihminen kykenee toimimaan jos ihmisellä ei ole fyysisiä tai psykososiaalisia

Lisätiedot

Tuloksellisuudesta. Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma. Tuloksellisuussuositus. Haasteita

Tuloksellisuudesta. Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma. Tuloksellisuussuositus. Haasteita Tuloksellisuudesta Mitä on tuloksellisuus? Henkilöstönäkökulma Tuloksellisuussuositus Haasteita Mitä on tuloksellisuus? Käsitteet: Tuloksellisuus = vaikutukset / kustannukset Tuottavuus = tuotokset / panokset

Lisätiedot

Työhyvinvointi ja johtaminen

Työhyvinvointi ja johtaminen Työhyvinvointi ja johtaminen Minna Kohmo, Henki-Tapiola 30.11.2011 23.11.2011 1 Tämä on Tapiola Noin 3 000 tapiolalaista palvelee noin 960 000 kuluttaja-asiakasta 63 000 yrittäjää 60 000 maa- ja metsätalousasiakasta

Lisätiedot

Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely

Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely Reilun Pelin työkalupakki: Muutoksen yhteinen käsittely Johdanto Tämä diaesitys ohjaa työyhteisöä lisäämään yhteistä ymmärrystä toimintaan liittyvistä muutoksista ja vähentämään muutoksiin liittyviä pelkoja.

Lisätiedot

29.9.2011 FINLANDIA-TALO. henkilöstöjohtaja

29.9.2011 FINLANDIA-TALO. henkilöstöjohtaja UUDISTA JA UUDISTU 2011 28. FINLANDIA-TALO Hannu Tulensalo henkilöstöjohtaja Työhyvinvoinnilla tuottavuutta vai tuottavuudella työhyvinvointia? Työhyvinvoinnin taloudellinen merkitys Helsingissä 2010 Työhyvinvointityössä

Lisätiedot

Työn n imua, tuottavuutta ja kukoistavia työpaikkoja

Työn n imua, tuottavuutta ja kukoistavia työpaikkoja Työn n imua, tuottavuutta ja kukoistavia työpaikkoja Tuottavuuden pyöre reän pöydän seminaari 19.3.2009 Jari Hakanen, vanhempi tutkija sosiaalipsykologian dosentti Positiivinen kääk äänne työel elämän

Lisätiedot

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI

JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI JOHTAJUUDEN LAADUN ARVIOINTI Copyright Mentorit Oy, 2006. www.mentorit.fi Mittarin käyttöoikeus vain tunnukset lunastaneella. Osittainenkin kopiointi tai muokkaus vain tekijän luvalla. Kyselyn perustana

Lisätiedot

Johdatko työhyvinvointia vai jahtaatko tulosta?

Johdatko työhyvinvointia vai jahtaatko tulosta? Johdatko työhyvinvointia vai jahtaatko tulosta? Mitä työhyvinvointi tuottaa? Jari Honkanen Vastaava työterveyslääkäri Mehiläinen Kuopio 1 9.10.2014 TYHY tapahtuma Työhyvinvoinnin merkitys liiketoiminnan

Lisätiedot

Vuorovaikutuksen oppiminen luo uusiutumista. Työuupumus on näköalattomuuden oireyhtymä

Vuorovaikutuksen oppiminen luo uusiutumista. Työuupumus on näköalattomuuden oireyhtymä Vuorovaikutuksen oppiminen luo uusiutumista Työuupumus on näköalattomuuden oireyhtymä TIE EHTYMÄTTÖMIIN IHMISSUHTEISIIN Reflekta pähkinänkuoressa Reflekta Oy on työhyvinvoinnin kehittämiseen ja kestävään

Lisätiedot

TAMPEREEN AMMATTIKORKEAKOULU

TAMPEREEN AMMATTIKORKEAKOULU TAMPEREEN AMMATTIKORKEAKOULU Sosiaalialan AMK-osaamisen kompetenssit 2010 Sosiaalialan eettinen on sisäistänyt sosiaalialan arvot ja ammattieettiset periaatteet ja sitoutuu toimimaan niiden mukaisesti

Lisätiedot

Sosiaalialan AMK -verkosto

Sosiaalialan AMK -verkosto 1 Sosiaalialan AMK -verkosto Sosiaalialan ammattikorkeakouluverkosto 15.4.2010 Esitys sosionomi (AMK) tutkinnon kompetensseista Tämä esitys sisältää a) ehdotuksen sosiaalialan koulutusohjelmassa suoritetun

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä VoimaNainen 2020-hankkeen naisyrittäjien työhyvinvointi ja liiketoimintakäytännöt - Tulosyhteenveto hankkeen 1. kyselystä Helena Palmgren, kehittämispäällikkö 2 Naisyrittäjien työhyvinvointi?

Lisätiedot

2014-2016. Henkilöstöstrategia. Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut

2014-2016. Henkilöstöstrategia. Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut Dnro:53/01.00.00/2014 t 2014-2016 Henkilöstöstrategia Kunnanvaltuuston hyväksymä 16.6.2014 Kirkkonummen kunta henkilöstöpalvelut 1 Henkilöstöstrategia 2014 2016 Kunnallisen työmarkkinalaitoksen mukaan

Lisätiedot

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN

ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN LEAD13 3.9. 2013 Helsinki ORGANISAATION UUDISTUMISKYVYN KEHITTÄMINEN Prof. Aino Kianto Lappeenrannan teknillinen yliopisto aino.kianto@lut.fi Sisältö Organisaation uudistumiskyky Uudistumiskyvyn avaintekijät

Lisätiedot

Työtapaturmien ja ammattitautien vähentäminen. 6.11.2014 Eurosafety-messut

Työtapaturmien ja ammattitautien vähentäminen. 6.11.2014 Eurosafety-messut Työtapaturmien ja ammattitautien vähentäminen 6.11.2014 Eurosafety-messut SISÄLTÖ Työterveys- ja työsuojelutyön strategiset tavoitteet Työkyky ja toimintaympäristö (Työkykytalo) Työtapaturmien ja ammattitautien

Lisätiedot

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi

Hyvinvointia työstä. Työterveyslaitos www.ttl.fi Hyvinvointia työstä Työkuormituksesta työn iloon työn psykososiaaliset kuormitustekijät hallintaan Lue ensin tämä: Tämä materiaalipaketti on tarkoitettu työterveyshuollon ja työsuojelun käyttöön. Sitä

Lisätiedot

Kunnanvaltuutettu ja kuntatyöntekijän työhyvinvointi

Kunnanvaltuutettu ja kuntatyöntekijän työhyvinvointi Kunnanvaltuutettu ja kuntatyöntekijän työhyvinvointi Tutkimus- ja kehittämisjohtaja Pauli Forma Kuntamarkkinat to 13.9.2012 klo 11.30 11.50 12.9.2012 Pauli Forma 1 Tutkimustuloksia Kevan toimintaympäristötutkimus

Lisätiedot

Kuntien kokeilutoiminta älykkäiden kokonaisratkaisujen mahdollistajana. Tutkimushankkeen esittely Kaisa Kurkela, Tampereen yliopisto

Kuntien kokeilutoiminta älykkäiden kokonaisratkaisujen mahdollistajana. Tutkimushankkeen esittely Kaisa Kurkela, Tampereen yliopisto Kuntien kokeilutoiminta älykkäiden kokonaisratkaisujen mahdollistajana Tutkimushankkeen esittely Kaisa Kurkela, Tampereen yliopisto Kuntien kokeilutoiminta älykkäiden kokonaisratkaisujen mahdollistaja

Lisätiedot

Työhyvinvointiarvio. 1. Työhyvinvointi johtamisessa. Työhyvinvoinnin tavoitteet, vastuut ja roolit

Työhyvinvointiarvio. 1. Työhyvinvointi johtamisessa. Työhyvinvoinnin tavoitteet, vastuut ja roolit 1. Työhyvinvointi johtamisessa Työhyvinvoinnin tavoitteet, vastuut ja roolit Tyydyttävä: Työhyvinvoinnista keskusteltu, mutta tavoitteet ja vastuut epäselvät. Työhyvinvointi nähdään yksilön asiana. Hyvä:

Lisätiedot

Sosiaali- ja terveysministeriö

Sosiaali- ja terveysministeriö Sosiaali- ja terveysministeriö Sosiaali- ja terveydenhuoltoalan ergonomia-asiantuntijoiden työseminaari 6.-7.6.2013 Liisa Hakala Mielekäs työ sosiaali- ja terveydenhuoltoalalla - Miksi työn mielekkyys

Lisätiedot

Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute

Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute Vuorovaikutusta arjessa näkökulmana palaute 28.5.2013 Minna Lappalainen, TtM, TRO, työnohjaaja minna.lappalainen@apropoo.fi Tavoitteena: Erilaisten näkökulmien ja työvälineiden löytäminen arjen vuorovaikutustilanteisiin:

Lisätiedot

Työn n imua, tuottavuutta ja kukoistavia työpaikkoja

Työn n imua, tuottavuutta ja kukoistavia työpaikkoja Työn n imua, tuottavuutta ja kukoistavia työpaikkoja Tuottavuuden pyöre reän pöydän seminaari 19.3.2009 Jari Hakanen, vanhempi tutkija sosiaalipsykologian dosentti Positiivinen kääk äänne työel elämän

Lisätiedot

Viestinnän merkitys henkilöstön hyvinvoinnille Sari Niemi Helsingin yliopisto Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia

Viestinnän merkitys henkilöstön hyvinvoinnille Sari Niemi Helsingin yliopisto Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia Viestinnän merkitys henkilöstön hyvinvoinnille Sari Niemi Helsingin yliopisto Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia Mistä on parhaat työpaikat tehty? Luottamus Avoin viestintä eli läpinäkyvyys Välittäminen

Lisätiedot

Liiketalouden perustutkinto, merkonomi 2015. HUIPPUOSAAJANA TOIMIMINEN HUTO 15 osp

Liiketalouden perustutkinto, merkonomi 2015. HUIPPUOSAAJANA TOIMIMINEN HUTO 15 osp Liiketalouden perustutkinto, merkonomi 2015 HUIPPUOSAAJANA TOIMIMINEN HUTO 15 osp Määräyksen diaarinumero 59/011/2014 Huippuosaajana toimiminen, 15 osp (vain ammatillisessa peruskoulutuksessa) Ammattitaitovaatimukset

Lisätiedot